Управление творческими процессами в PR-деятельности

Управление творческими процессами в PR-деятельности

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: Управление творческими процессами в PR-деятельности

Содержание

Введение

Глава 1

.1 Творчество. Творческие группы. Оценка эффективности деятельности

1.2 Эффективное управление персоналом

.3 Сплочение управленческой команды

.4 Работа с коллективом

.5 Совместное принятие решения

.6 Необходимость творческих групп

Глава 2

.1 Креативный и эвристический менеджмент

2.2 Креативный менеджмент. Творческий подход к принятию решения

Глава 3

3.1 Креативный подход в PR

3.2 Алгоритм креативного процесса

.3Техники открытого мышления

.4 Техника номинальной группы

.5 Креативный подход к PR - прихоть или необходимость?

.6 Оценка взаимоотношений в PR-деятельности

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы исследования.

В современном мире все большее значение приобретает коллективное творчество, как проявление активности, созидание нового, генерация идей и стимул деятельности. Политическое, законодательное, экономическое, научное, художественное, социальное, бытовое и т.д. творчество превращается в важный фактор общественного развития, способствует реализации потенциала личности и социумов различного уровня.

Создаваемые во всех сферах общественной жизни, творческие коллективы приобретают ведущее значение, поскольку в рамках организованной коллективной деятельности решение творческих, социальных и экономических задач происходит эффективнее, быстрее и плодотворнее, чем индивидуально.

Любая коллективная деятельность требует эффективного управления, а, следовательно, глубокого теоретического осмысления, поиска закономерностей этого процесса и актуализации в деятельности современных творческих коллективов.

Это особенно важно в современных российских условиях, когда еще далеки от завершения процессы общественных трансформаций, политические, правовые, экономические и, в целом, социальные отношения не регулируются общезначимыми ценностно-нормативными стандартами и образцами поведения, а социокультурное пространство характеризуется нравственно-ценностной неопределенностью.

Во многих отраслях народного хозяйства сохраняются последствия экономического упадка, институты культуры, образования и науки функционируют в неадекватной для их развития социальной среде, в которой рыночные отношения отданы на откуп стихийным силам, эффективность оценивается только с точки зрения рентабельности, потребление подчинено приоритету материальных благ.

Российские творческие коллективы осуществляют свою деятельность в условиях правовой, экономической и организационной неопределенности. Эффективное управление требует учета специфики творческих коллективов, особенностей внешней среды, а, главное, предполагает социальную ориентированность управленческой деятельности, что означает необходимость согласования интересов творческих коллективов с интересами общества, государства и других субъектов общественной жизни.

Таким образом, управление деятельностью творческих коллективов является актуальной, теоретически и практически значимой задачей, что обусловлено:

         • низким уровнем теоретической разработанности проблемы;

         • неэффективностью реально существующих управленческих отношений;

         • необходимостью разработки научно обоснованных рекомендаций по повышению социальной эффективности управления деятельностью творческих коллективов.

Степень научной разработанности проблемы. Социологический анализ управления деятельностью творческих коллективов в научной литературе пока еще не получил должного освещения. Поэтому изучение данной проблематики потребовало обращения к источникам, раскрывающим различные аспекты исследуемой области.

Общетеоретические вопросы творчества, его роль и место в общественной жизни, воздействие на духовную, культурную, научную, социальную, политическую, экономическую, трудовую сферы общественной жизнедеятельности исследованы в трудах древних и современных, зарубежных и отечественных философов и социологов: А.Бергсона, Н.А. Бердяева, И.Канта, Платона, З.Фрейда, Ф.Энгельса, К. Юнга и др.

Особую социальную значимость, а также прикладные аспекты творческой деятельности отмечали в своих работах М. Вебер, В.В. Давыдов, Э. Дюркгейм, К. Маркс, А. Маслоу, В.А. Сухомлинский.

Объект исследования - творческие, социальные, социально-психологические и как следствие экономические результаты эффективного управления творческими процессами в pr-деятельности.

Предмет исследования - поиск и анализ путей улучшения результатов pr-деятельности вследствии повышения внимания к работе творческих коллективов .

Цель исследования - выявить особенности и степень социальной эффективности управления деятельностью творческих коллективов в современной России.

Задачи исследования:

         • определить содержание и структуру творческих коллективов как организованной социальной группы;

         • обосновать теоретико-методологические основы социологического анализа управления деятельностью творческих коллективов;

         • определить особенности управления деятельностью творческих коллективов;

         • раскрыть специфику деятельности творческих коллективов в современной России;

         • выявить социально-организационные проблемы управления деятельностью творческих коллективов в современной России;

         • оценить степень социальной эффективности управления и социальные перспективы развития отрасли в современном российском обществе;

         • разработать научно-практические рекомендации по совершенствованию организации и управления деятельностью творческих коллективов с учетом потребностей и интересов членов творческих коллективов и основных потребителей их продукции.

Глава 1

1.1 Творчество. Творческие группы. Оценка эффективности деятельности

Как оценить эффективность деятельности творческого сотрудника, отметить достоинства и достижения; выявить слабые стороны для повышения квалификации, дополнительную мотивацию для самосовершенствования; выстроить рейтинг эффективности для потенциальной смены штата в сторону усиления; выстроить «обратную» связь с сотрудником для обобщающей оценки качества работы; оценить ситуацию в коллективе. Так же как оценить творческих сотрудников и получить информацию не столько о личностных и психологических особенностях, сколько об их профессиональных компетенциях. Компетенции представляют собой совокупность знаний, навыков и способностей, которые проявляются в поведении и обеспечивают успех дизайнера на данной профессиональной позиции.

Так же можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, представленным в планах и программах работы творческого отдела и фирмы в целом. Оценка труда позволяет осознать количество, качество и интенсивность труда. Оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению креативного вида деятельности, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста и поручения более сложных креативно-творческих направлений. Все можно посчитать, в том числе и профессиональный потенциал сотрудников. Процедуры оценки в предложенной схеме как раз созданы для того, чтобы в конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки творческих работников.

Творческий отдел - это группа сотрудников, работающая над проектами, требующих креативное решение задачи. Не имеет значения, в какой области работают творцы и вспомогательные отделы. Творческий коллектив имеет одинаковые принципы работы, как в полиграфии, так и в оформлении интерьеров, в наружной рекламе и т.п. Для разработки структуры организации и методов управления творческим коллективом специфика фирмы влияет на 10-15%, остальные требования идентичны.

Главное достоинство творческого коллектива помимо сдачи материала в нужные сроки, это предложение креативного решения. Все руководители творческих коллективов пытаются понять механизмы креативности и как целенаправленная кадровая политика влияет на экономический эффект фирмы. В чем причина высокой творческой активности? Как стимулировать производительность труда персонала, качество работы и «генерирование идей»? Что лежит в основе эффективных коммуникаций и высокой ответственности работников компании?

Творческий работник занимает ключевое место в организационной структуре. К характерным чертам креативного сотрудника относят способность активно участвовать в создании креативных концепций, правильно действовать в условиях неопределенности и повышенного риска, находить нестандартные решения проблем, обеспечивать высокую производительность. Но очень сложным остается вопрос какова «критическая масса» креативных сотрудников, что бы творческая группа считалась креативной. Все люди разные. Некоторые специалисты работают хорошо в начальной стадии проекта - в области повышенного риска. Другие работают гораздо лучше, когда все определено, когда сложилась более четкая организация креативного процесса. Необходимы и те и другие. То есть, нужны и «генераторы идей», и те, кто эти идеи эффективно реализует.

Руководитель творческого отдела или группы. Ключевая фигура креативного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей при их воплощении. Лидерство и умение руководить становится ключом к конкурентному преимуществу. Это то, что выделяет из массы. То, как он увлекает, удерживает и мотивирует сотрудников, важнее технологий. То, как он управляет отделом, и то, как направляет действия людей, являясь их лидером, - определит отличие творческой группы. Это обеспечит уникальность. Для такого руководителя характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идеи, инициативность, способность идти на риск и преодолевать формальные преграды. Руководитель творческого отдела - это руководитель группы по разработки новых концепций. Он находится в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулирует и переносит специализированную информацию. Накапливает и распространяет новейшие знания и передовой опыт. Подпитывает информацией творческий поиск на разных этапах разработки креативных решений

Одна из главных задач менеджмента творческих коллективов преодоление технократических форм разделения труда, внесение инновационных параметров в распределение трудовых функций, расширение делегирования полномочий на микро уровне. А так же распространение групповых форм работы, развитие системы формальных и неформальных коммуникаций в фирме, трансформация содержания управленческой работы, где традиционное администрирование уступает место профессиональному лидерству.

1.2 Эффективное управление персоналом

креативный творческий коллектив управление

"Один в поле не воин". Особенно на поле реформ инноваций. Каждый директор хочет видеть рядом с собой сплоченную команду единомышленников, работающую слаженно и согласованно. Как создать такую команду? Что делать, когда общее понимание целей и задач есть, а согласованная работа не получается?

"Единомышленники" - это люди, которые мыслят одинаково, то есть одинаково представляют себе цель своей работы, ее этапы и задачи, одинаково смотрят на средства достижения этих целей, разделяют близкие ценности и имеют приблизительно похожее мировоззрение.

Единство взглядов на производственные цели и задачи представляется на первый взгляд очевидным ("если мы вместе работаем, значит знаем зачем это делаем"). Однако практика показывает, что 30 членов команды назовут приблизительно 15 различных целей вместо 5-6, то есть единство в этом случае выглядит весьма относительным.

1.3 Сплочение управленческой команды

Для появления небольшого числа (5-6 стратегических и чуть больше тактических) разделяемых всеми целей необходимо использовать практику коллективной выработки целей, обсуждать с членами своей команды возможные варианты развития предприятия и согласовывать сроки выполнения. Руководителю полезно также поинтересоваться, насколько реальными кажутся подчиненным поставленные цели и сроки, каким представляется результат, какие опасения тревожат людей (не хватит материальных ресурсов, знаний, слаженности в работе, слишком многое зависит от внешних факторов), какие трудности могут встретиться на пути и какими мерами можно их компенсировать. Все эти вопросы требуют регулярного выявления и обсуждения на совещаниях, и только после этого можно говорить о едином видении целей предприятия.

Еще больший разброс мнений мы получим относительно личных целей, которые естественным образом присутствуют в процессе совместной деятельности и требуют своего удовлетворения. Традиционно выделяют три большие группы человеческих потребностей и соотносят с ними цели:

·              материальные (потребности в выживании и безопасности, стабильности и надежности в жизни). Соответствующие им цели: материальное благосостояние, справедливая заработная плата, уверенность в завтрашнем дне, не бояться соперников, дать образование детям, обеспечить старость, получить квартиру и т.д.

·              потребность в единстве, общности, в данном случае в принадлежности к организации, а также в почете и уважении. Соответствующие им цели: работать в коллективе в коллегиальной атмосфере, общаться с людьми, получать признание коллег, руководителей, иметь перспективу роста, сделать карьеру, быть нужным людям и т.д.

·              потребность в самовыражении (в самостоятельности на рабочем месте, в самоутверждении, в самовыражении через работу, в обучении). Соответствующие им цели: возможность принимать важные решения на своем рабочем месте, личная ответственность за порученное дело, достижение успеха, иметь собственное лицо, собственное "Я", получать удовлетворение от работы, участвовать в творческих группах по решению проблем, повышать квалификацию и образовательный уровень и т.д.

Каждый человек имеет индивидуальный набор целей, который необходимо учитывать в частности при введении контрактной системы (например часть заработной платы субсидировать на образование детям, поручить работу от результата, но со свободным графиком посещения, заключить бессрочный контракт, отказаться от системы испытательных сроков, если это вызывает слишком сильный стресс у работников и т. д.).

1.4 Работа с коллективом

Необходимость согласования представлений о средствах достижения поставленных целей возникает тогда, когда команда рассматривает нетрадиционные способы финансовой и коммерческой деятельности. Продажа или сдача здания заводоуправления в аренду, игра на бирже, организация лотереи могут вызвать психологический шок у работников и полное неприятие политики инноваций. Даже такая простая вещь, как замена старых ЭВМ на персональные компьютеры вызывает скрытое сопротивление. Кто-то боится потерять свою власть, остаться невостребованным, не справиться с порученным делом, показаться некомпетентным, отсталым, кому-то трудно дается переобучение и он неуверен в себе.

В этом случае главный аргумент руководителя- выгодность проектов, их экономическая обоснованность. Необходимо представить эти расчеты в удобной для понимания форме, а также обсудить возникшие у членов команды опасения и объяснить, какую выгоду получит конкретно каждый из присутствующих (процент от увеличения прибыли, от экономии ресурсов, уменьшения затрат и т.д.)

Если поставленные задачи пугают своей объемностью, кажутся невозможными, то справиться с этим можно с помощью несложного приема разбиения целей: большие цели делим на малые, малые- на незначительные. За каждой целью закрепляется исполнитель, назначаются сроки - и можно приступать к выполнению, как говорится, "с понедельника".

Ценности, разделяемые всеми членами команды, удобно представлять в виде лозунгов, коротких, ясных, иногда парадоксальных. Лозунгов может быть несколько - для внешнего мира и для себя. Для внешнего мира лозунг фирмы выражает ту миссию, которую она выполняет (что мы даем потребителю). Он может быть частью рекламного имиджа, войти в рекламные буклеты, а также стать основой клиентной ориентации фирмы.

Лозунг "для внутреннего употребления" не обязательно должен быть известен за пределами предприятия, но на самом предприятии его должен знать каждый. Он выражает суть отношений внутри коллектива, отношение к работе, отвечает основным интересам людей.

Вот несколько лозунгов, родившихся на российских предприятиях:

"Выжить и научиться жить хорошо".

"Решаю как собственник - делаю как хозяин".

"Нам денег не надо - работу давай"

"Прежде чем подумать - посчитай!"

"Сохраним свое, сохранив - преумножим"

1.5 Совместное принятие решения

Когда "единомыслие" или, говоря языком современного западного менеджмента, философия команды и предприятия в целом сформирована, наступает время определить правила, по которым происходит взаимодействие внутри команды. Это нормы принятия и реализации управленческих решений, а также принятые модели поведения. Среди них: авторитарное или коллегиальное принятие решений, постоянный контроль первого лица или делегирование полномочий, оплата труда, система вознаграждений и штрафов, принципы контроля по результатам. Часть этих правил носит официальный декларируемый характер, другаяне осознается теми, кто по ним "играет".

Существует несколько довольно распространенных вредных правил:

·              "не высовывайся",

·              "инициатива наказуема",

·              "кто везет - на том и ездят",

·              "начальник всегда прав",

·              "все равно ничего изменить нельзя".

Правила могут содержать в себе противоречия, приводящие к постоянно повторяющимся проблемам в коллективе. Например, лидера выбирают на основании его авторитета, а требуют от него умения организовывать и поддерживать коммуникации, продуктивное общение, способствовать возникновению свободных дискуссий. Понятно, что не каждый авторитетный человек обладает подобными качествами, и коллектив постоянно "трясет" от выражений недоверия и перевыборов. В другом случае члены команды считают, что конфликты мешают работе и должны быть сведены к минимуму, но при зтом настаивают на открытом и честном общении, которое невозможно без принятия конфликта как одной из форм продуктивного решения проблем.

По большей части члены команды не задумываются о существовании подобных негласных предписаний, считают их чем-то объективным либо пришедшим из прошлого (70-90% опрошенных нами участников команд на российских предприятиях считают, что источник этих правил лежит вне них, 10-25% - что правила создают они сами).

Основная задача при работе с негласными правилами состоит в том, чтобы выявить их (путем опроса членов своих команд), тем самым сделав доступными сознанию "играющих" по ним людей, и предложить построить модель организации, отвечающую их желаниям.

На вопрос: "Какими качествами должна обладать организация, в которой Вам хотелось бы работать?" - большинство опрошенных членов команд, как правило, отвечают, что организация должна быть: стабильная (должна постоянно поддерживать своих членов, обеспечивая им большую стабильность, но быть гибкой по отношению ко внешнему миру, все время приспосабливаться к его потребностям); справедливая, то есть открытая (иметь одни правила для всех, давать возможность получить любую информацию) и четкая (правила должны неукоснительно исполняться всеми); сплоченная (чтобы всех объединял командный дух, дух партнерства, и чтобы принадлежать к ней было почетно) развивающаяся (дающая возможность расти и творчески развиваться своим членам).

Очень важно, чтобы в коллективе появилась уверенность, что он сам являются творцом своей организации, и этот деятельный оптимистичный настрой отразится на всех сферах жизни предприятия, в том числе и на производственной. "Правила игры" являются наиболее не проработанной сферой на большинстве российских предприятий. Работа с ними осложняется еще и тем, что участники команды считают эти правила частью себя, а переделывать себя - одно из самых трудных занятий.

Следующим шагом является закрепление принятой всеми участниками команды модели организации в организационной структуре. Необходимо определить принципы организационного строения, скоординировать действия отдельных участников и подразделений, распределить роли и ответственность, которые закрепляются в должностных инструкциях.

1.6 Необходимость творческих групп

Для большей динамичности организации рекомендуется использовать гибкую систему управления персоналом, ориентированную на решение конкретных проблем. Структурными единицами в этой системе являются творческие группы, создаваемые для решения конкретной проблемы и существующие до тех пор, пока данная проблема не решена. После этого творческая группа распускается, а ее члены участвуют в работе над другими проектами в составе новых творческих групп.

Условиями для создания подобных групп являются: четкая формулировка основных задач для каждого компетентного сотрудника, границ его персональной ответственности условий замещения его другими сотрудниками согласование целей отдельно с каждым сотрудником (через руководителя команды согласуются индивидуальные цели, сроки и степень персональной ответственности, основные обязанности и условия замещения) невозможность постановки цели без указания сроков выполнения, ее подробного описания и указания масштабов (количественные описания), невозможность постановки цели без указания на степень персональной ответственности.

Творческие группы наделяются в высшей степени личной ответственностью и полномочиями самоуправления. Очень важно, чтобы вместе с заданиями делегировались полномочия по решению всех связанных с этим заданием вопросов. Это в значительной степени освобождает руководителя предприятия от решения текущих дел и дает возможность сосредоточиться на стратегически значимых направлениях деятельности.

Гибкая система управления предполагает очень большую демократичность. Руководитель подразделения может быть подчинен одному из своих помощников, если предприятие занимается проектом, в котором помощник более компетентен.

В творческих группах работник может выделиться не должностью, а масштабом достижения цели, степенью личной ответственности, умением работать в команде, положительной оценкой руководителя, расположением к сотруднику клиентов. Соответственно по этим параметрам определяется и вознаграждение работника. В этой работе очень важен принцип письменного оформления. Фиксируются философия (зачем мы это делаем), цели, стратегия, "правила игры", проекты, протоколы. Преимуществом являются большая обязательность, открытость, гласность, однозначность, четкость, большие возможности контроля и передачи по звеньям, обозримость. В целом проработанность всех трех составляющих организационной культуры предприятия- философии, правил взаимодействия и структуры - активизирует внутренние резервы персонала и создает большой потенциал для внедрения инноваций.

Глава 2

2.1 Креативный и эвристический менеджмент

И креативный, и эвристический менеджмент тесно связаны с менеджментом инновационным, на сути которого здесь нет смысла останавливаться, поскольку попытку такого рода мы уже предпринимали . Отмечу лишь, что инновационный менеджмент оперирует с интеллектуальным продуктом как объектом целым и неделимым. В отличие от этого и креативный, и эвристический менеджмент рассматривают данный продукт как сложное структурное образование. Соответственно связанное с ним управление созданием новой системы знаний, умений и навыков должно быть определенным образом разделено на ряд составных элементов, каждый из которых подлежит исследованию и осмыслению в целях осуществления грамотных практических действий. Несколько проще можно сказать: инновационный менеджмент, с одной стороны, креативный и эвристический - с другой, имеют один и тот же объект рассмотрения, но изучают его в одном случае (инновационный) с внешней стороны, как готовый, в другом (креативный и эвристический менеджмент) - с внутренней, как проходящий процесс создания.

Далее необходимо разграничение креативного и эвристического менеджмента. Креативный (от английского «creative») - это буквально «творческий, созидательный». Он, в принципе, касается проблем управления коллективом, причем таких, которые относятся к не поддающимся четкой формализации предметным областям и подчиняются подвижным, «дрейфующим» критериям целеполагания. Отличие эвристического (от греческого heuristro, буквально «отыскиваю, открываю») менеджмента от креативного в том, что в его «ведении» управление личностью и ее самоуправление - при тех же условиях отсутствия априори существующей определенности, какие характеризуют и креативный менеджмент. Последний «работает» там, где создаваемый интеллектуальный продукт не может быть однозначно приписан отдельной личности, а безусловно является результатом деятельности коллектива. Эвристический же менеджмент, напротив, связан с индивидуальным целеполаганием и управлением деятельностью личности как решающего участника сотворения интеллектуального продукта.

Сделанные замечания, разумеется, носят весьма общий характер, но, как представляется, достаточны для самого первого представления о рассматриваемом предмете. Теперь о том, зачем, собственно, его рассматривать, какой прок может быть от такого занятия - далеко, кстати, не легкого и не простого?

Заниматься проблемами креативного и эвристического менеджмента следует уже потому, что совершенно необходимо добиваться повышения качества управленческих решений и их интенсификации на всех уровнях - от общегосударственного до отдельного рабочего места. И нет никаких оснований откладывать эту трудную работу, как подчас полагают, «на потом»: дескать, не до того сейчас, нам бы как-нибудь страну из кризиса вытащить. На самом деле одна из существенных причин и самого кризиса, и того, что таким затяжным и мучительным оказался процесс выхода из него, как раз и состоит в недопустимо низком качестве управленческих решений, принимавшихся (и принимающихся) импульсивно, импровизационно, без сколько-нибудь серьезной проработки с позиций современного менеджмента. В том, чтобы последний утвердился в своих реальных правах, а импровизационная самодеятельность в этой области была преодолена, - и состоит, предельно кратко говоря, полезность занятия, о котором здесь идет речь.

Для того чтобы добиться успеха в таком деле требуется, конечно, многое. Начать стоит с того, что необходимо определить и ввести в действие новые, лучше обоснованные с научных позиций и психологически более совершенные методы подготовки исходной информации для лиц, принимающих решения (ЛПР). Такие методы призван дать креативный менеджмент. Особая сложность решения данной проблемы состоит в том, что нужно, с одной стороны, перерабатывать огромный массив исходной информации (в настоящее время в любой предметной области она накоплена в объемах, еще недавно показавшихся бы фантастическими), с другой, - учитывать специфику ЛПР и характера их деятельности: ведь каждый из них, как и все люди, обладает определенными характером, навыками, стереотипами, и все это надо держать в поле зрения, предлагая исходную для принятия решений информацию. В то же время она должна быть результатом мобилизации всех резервов лиц, причастных к процессу, строиться на полном использовании их творческого потенциала, включая и самые глубинные его пласты, особенно если имеются в виду крупные решения глобально-стратегического масштаба. Способы и формы выявления и лучшего применения потенциала личности, участвующей в процессе создания интеллектуального продукта, - сфера эвристического менеджмента. Совершенствование управления творческим потенциалом личности и коллектива предполагает в современных условиях решение ряда задач. Назову некоторые из них, представляющиеся важнейшими.

Во-первых, это развитие (увеличение) творческого потенциала. В педагогической литературе не раз декларировался переход от репродуктивной системы обучения к креативной (ее еще иногда называют проблемной, целевой и т.п.). В центре здесь «пронизывание» всей системы непрерывного образования линией на усиление способностей к принятию нетривиальных решений (индивидуальных и коллективных). Но этого нельзя добиться без соответствующего менеджмента. Введение в учебный процесс креативного и эвристического менеджмента радикализирует весь процесс освоения знаний, умений и навыков, так как благодаря применению качественно иного методического аппарата поднимает творческий потенциал на более высокий уровень. Опыт показывает, что использование креативно-эвристических методик в научно-техническом творчестве позволяет увеличить эффективность работы научных и инженерных коллективов в несколько раз. Однако этот богатый опыт сейчас почти не применяется для совершенствования принятия управленческих решений в экономической и организационной сферах. Такую ситуацию объяснить нетрудно: речь идет об объектах анализа, более сложных по сравнению с техническими системами. Но объяснение недостатка, естественно, не обеспечивает его устранения.

Во-вторых, надлежит добиваться раскрепощения индивидуальности - как в обособленном функционировании личности, так и в участии последней в деятельности коллектива. Здесь проблемы упираются прежде всего в современную систему воспитания личности, - увы, фактически нацеленную на подавление оригинальности, своеобразия, неординарности. На креативный и эвристический менеджмент в данной связи надо рассчитывать как на ориентир и, в то же время, если можно так сказать, на прочный якорь в борьбе с однотипностью, «штампованностью», заурядностью. Человек, владеющий методами указанных видов менеджмента, осуществляет по определенным правилам мониторинг своей мыследеятель-ности так, чтобы добиваться адекватности использования имеющегося творческого потенциала выдвигаемым целевым установкам.

В-третьих, имеется в виду достижение оптимизации усилий и ресурсовложений, направляемых на совершенствование методического аппарата деятельности специалистов. В данной связи правомерно отметить, что разразившийся в России кризис в очень большой степени связан с отсутствием эффективного методического аппарата, позволяющего отслеживать и прогнозировать функционирование систем в переходные (переломные, экстремальные, кризисные) периоды. Тот методический аппарат, который оказался в распоряжении нынешних специалистов, был пригоден (да и то не без оговорок) для осуществления действий в стабильных и квазистабильных условиях; значительное отклонение от них отбрасывает ситуацию в пространство интеллектуальной целины. Правда, в самое последнее время стали появляться разработки, ориентированные на антикризисное управление (например, программа «Антикризисное управление» Академии менеджемента и рынка, предназначенная для переподготовки специалистов в рамках Морозовского проекта ). Однако едва ли есть основания утверждать, что мы в этой области сделали уже нечто большее, чем самые первые шаги. Дальнейшее продвижение, несомненно, имеет одним из условий развитие креативного и эвристического менеджмента, пока еще тоже находящееся у нас в начальной фазе.

Когда мы в очередной раз повторяем общеизвестное положение, согласно которому появление и утверждение новых областей научных знаний и видов деятельности - процесс сложный и трудный, на мой взгляд, всегда на «самых ближних подступах» стоит вопрос о понятийной основе новой дисциплины. Без такой основы новая наука не может ни занять прочное место, ни достаточно успешно развиваться в дальнейшем. При этом было бы ошибочно полагать, будто весь понятийный аппарат нового научного направления должен быть вдруг создан на пустом месте. На самом деле новое направление имеет и «родителей», и «родственников»; более того, претенденты на эти роли обычно в явном избытке. Но оказавшись в новой «семье», они не только как-то ее формируют, а и сами тем или иным образом модифицируются под ее влиянием. Вместе с тем, конечно, эта «семья» дает жизнь собственным «детям», внедряет и осваивает лишь ей присущие понятия. В них, как и в некоторых первоначальных исходных позициях, главным образом и хотелось бы разобраться в данной публикации, ибо рассмотрение круга практических вопросов креативного и эвристического менеджмента, во-первых, требует гораздо более масштабной работы, чем эта статья, во-вторых, не может оказаться продуктивным без того, чтобы была достигнута определенность в понятийном аппарате, в терминологии, в отправных методологических посылках.

Область, о которой здесь идет речь, как уже отмечалось, неразрывно связана с инновационным менеджментом. Его «первопроходцам» в течение какого-то времени казалось, что он вполне способен решить сложную задачу обеспечения гармонизированного развития науки, производства и социальных процессов в условиях научно-технической революции. Но довольно быстро обнаружилось, что такие надежды чересчур оптимистичны. Дальнейший ход развития показал, что за заполненной, было, нишей есть другая, причем более глубокая и труднопроходимая, изобилующая лабиринтами с непредсказуемыми поворотами. Ниша эта образуется в связи с обращением к творчеству человека, к потенциалу его способностей, который в данных условиях может быть реализован. Пожалуй, первым это наиболее полно осознал А.И.Пригожин, который на интуитивном уровне разделил области инновационного и креативного (эвристического) менеджмента. Это разделение стало отправным для исследования предмета данной статьи, и постепенно сформировалось то понимание креативного и эвристического менеджмента, которое предлагалось выше (хотя оно, конечно, не может считаться исчерпывающим и завершенным). Во всяком случае, примерно такой взгляд на указанные разновидности менеджмента можно считать закрепившимся и в научных обменах мнениями, и в преподавании соответствующих дисциплин в тех пока еще не многочисленных случаях, когда оно ведется.

Из приведенных определений вытекает, что креативный менеджмент ближе к дисциплинам «управление кадрами» и «персональный менеджмент», а эвристический - к «личностному менеджменту» и «самоменджменту». В свою очередь креативный менеджмент опирается на креативистику - область знаний о продуктивном коллективном решении творческих задач, эвристический же - на эвристику, т.е. область знаний о продуктивном творческом мышлении личности.

Попытки систематизации методов эвристики и креативистики предпринимались еще Р.Декартом и Г.Лейбницем. В последнее время издано уже большое число научных работ, связанных с проблематикой творчества, - как коллективного, так и личностного .

В креативном менеджменте, как и в любой другой науке, выделяют теоретический и прикладной аспекты. Теория креативного (как и эвристического) менеджмента является составной частью теории творчества. Последняя в зависимости от области использования имеет много разновидностей (теория научно-технического, теория художественного творчества и т.п.), которым соответствуют разновидности креативного и (или) эвристического менеджмента.

Прикладные аспекты креативного менеджмента связывают прежде всего с инновациями и нововведениями. Проблемы креативного менеджмента организационно смыкаются с управлением кадрами, когда требуется создавать так называемые временные творческие коллективы.

Важное значение имеет решение проблем креативного и эвристического менеджмента для формулирования задач искусственного интеллекта. Последние успехи в имитировании на ЭВМ отдельных элементов творческого процесса (автоматизация коллективного целенаправленного поведения роботов, обеспечение диалогового общения с ЭВМ пользователей на естественном языке их предметной области, особенно в связи с реализацией проектов создания ЭВМ так называемых пятого и шестого поколений) с особой очевидностью выявили необходимость разработки фундаментальных основ креативного и эвристического менеджмента.

Как теория, так и практика изучения творчества до середины 80-х годов развивались под знаком доминирования тех его сторон, что касаются научно-технического творчества (НТТ). В зависимости от степени новизны в НТТ выделяют три стратегических уровня:

) рационализацию;

) изобретательство;

) открытие.

К настоящему времени создано более 150 считающихся самостоятельными методик определения научно-технического творчества. Направления НТТ в конечном счете диктуются наличной системой знаний, структурой производства и социально-экономическими задачами, стоящими перед обществом. В использовании наличного крупного потенциала НТТ креативный и эвристический менеджмент призван сыграть большую роль.

Она реализуется, как известно, через деятельность менеджеров. Последняя охватывает взаимопересекающиеся области. Первая - работа с людьми, обязательно нацеленная на укрепление и лучшее непосредственное применение творческого потенциала (креативный менеджмент), а также на то, чтобы они активизировали собственные интеллектуальные способности (эвристический менеджмент). Вторая область - работа с документами. Она ориентирована на учет ассоциативно-генерационных потребностей тех, кто осваивает информацию, содержащуюся в документе (креативный менеджмент), а также на развитие стремления соответствующих участников процесса готовить документы, способные максимально удовлетворить потребителя (эвристический менеджмент).

Креативистика и эвристика, подобно любой иной науке, базируются на ряде аксиом. Из них стоит выделить следующие: а) для реального эффективного творчества необходимо всестороннее проникновение в сущность оказавшейся в поле зрения предметной области (аксиома «глубина знаний»); 6) творчество требует отказа от сложившихся стереотипов, догм и штампов; зачастую создание нового сдерживается лишь психологической инерцией, отсутствием неординарной точки зрения (аксиома «замыливание глаза»); в) отторжение сложившихся стереотипов нельзя возводить в абсолют, оно должно быть строго рациональным, взвешенным и продуманным (аксиома «выплескивание ребенка вместе с водой»); г) какими-либо организационными и иными волевыми мерами, чисто управленческими ухищрениями «произвести» творца невозможно (аксиома «крылья даны от природы»); д) наука о творчестве и, стало быть, креативный менеджмент, сами по себе творца не порождая, позволяют ему, однако, овладеть более мощным и совершенным инструментарием для своей деятельности (аксиома «встать на крыло»).

Со всеми прочими отраслями науки креативный и эвристический менеджмент роднит и то, что он преследует достаточно определенные цели. На сегодня в качестве наиболее интересных из них можно выделить такие: а) оценка творческого потенциала личности (специалиста, которого хотят привлечь к решению творческих задач) в зависимости от ряда факторов (специфики предметной области, экстремальности ситуации, наличия помех и т.д.); б) создание творческой атмосферы в коллективе, проработавшем долгое время и имеющем свои традиции, неформальных лидеров, оправдавшее себя распределение ролевых функций; в) формирование групп экспертов, призванных оценивать те или иные предварительно разработанные предложения, в частности в области инновационной политики, ориентированной на улучшение состояния дел и предупреждение кризисных ситуаций, в которых может оказаться предприятие (фирма, ассоциация и т.п.); г) образование временных творческих коллективов из лиц, способных к эффективному участию в групповом творческом процессе; д) оценка доминирующих мотивационных установок, породивших их причин и возможных путей решения в ближайшей и долгосрочной перспективе задач, требующих примененных творческих способностей специалиста; е) определение эвристических методов, операций и приемов, которые необходимо освоить для более качественного и оперативного решения творческих задач специалистам, вошедшим во временные творческие коллективы.

Менеджмент как особый вид деятельности никогда не отстранялся от творчества; напротив, всегда его использовал, причем двояко. Во-первых, для собственных нужд, т.е. для разработки тех или иных управленческих решений. Ведь и такие сугубо будничные повседневные акции, как всяческие заседания, совещания, планерки, «пятиминутки» и т.п., для управленцев по сути представляют занятие творчеством - пусть часто и неэффективным, даже бестолковым. Во-вторых, менеджмент использует творчество для побуждения подчиненных к действиям, требующимся с точки зрения тех, кто руководит. Такое побуждение предполагает при элементарно грамотной его организации постоянную апелляцию к заложенному в каждом работнике творческому началу, - пусть осуществляющуюся на интуитивном уровне.

Исследование творческих процессов в связи с созидательной деятельностью человека имеет давнюю историю, восходящую к XVII- XVIII вв. Начиная с 30-х годов нашего столетия отмечается появление принципиально новых методов реализации разрабатываемых в этой области идей. Место рассуждений и советов заняли уже своего рода инструкции, в которых стремились отразить определенную регламентированную совокупность конкретных процедур, воплощающих творческие процессы в осуществлении хозяйственной деятельности. В настоящее время литература по творчеству (она относится в основном к инженерии) предлагает несколько десятков подобных методов. Все это многообразие можно, очевидно, сконцентрировать, выделив две группы методов: 1) направленные на усиление креативных и эвристических способностей человека; 2) служащие формализации его логико-аналитической деятельности.

Эти группы методов не противостоят друг другу и не отгорожены друг от друга «китайской стеной»; напротив, на деле они тесно взаимодействуют, при этом одна группа дополняет и усиливает другую. Первая из этих групп «подталкивает» к решению проблемы, позволяет быстрее нащупать «золотую жилу»; вторая - строится на базе специально разработанных приемов, в которых отражается исторический опыт человека.

Каждый из методов имеет свою область использования, свои особые смысл, сложность, эффективность, ну и разумеется, - приверженцев и противников. Важно, чтобы ни приверженность, ни отторжение не абсолютизировались; столь же важно учитывать, что все методы решения творческих задач являются психологическими инструментами. Какой именно из них в том или ином случае выбрать - решается в рамках креативного и эвристического менеджмента с учетом всей многосложности обстоятельств.

Таким образом, креативный и эвристический менеджмент не «придумывают» методы активизации творческого потенциала, а лишь определяют их оптимальную номенклатуру и наиболее рациональную последовательность исходя из разработок. При этом целевые установки и возможные ограничения креативный и эвристический менеджмент берут из инновационного менеджмента, который в данном ракурсе обеспечивает им жизненно необходимое функционирование инфраструктуры.

Подчеркивая, что современный менеджмент пронизан творчеством и без него вообще невозможен, нельзя, впрочем, забывать об известной истине: чем больше в какой-то области деятельности творчества, тем больше ее тяготение к сфере искусства. Рождение креативного и эвристического менеджмента означает, помимо всего прочего, что последний получает как бы дополнительные «якоря», удерживающие его в рамках строгой науки, поскольку вся система менеджмента выводится на качественно новую ступень научности, логичности, формализованности. Практика показывает, что этот переход на новую ступень развития происходит плавно, без нарушения видимой целостности созданной стройной системы, однако с глубинной деформацией многих устоявшихся и казавшихся незыблемыми истин и стереотипов. Отсюда правомерно предположить, что система менеджмента вступает в новую фазу развития, и ее, следовательно, ожидают новые интересные открытия, прежде всего в постижении основ творчества.

Менеджмент творческих процессов, как следует из изложенного, тесно связан с проблемами мыследеятельности. Характер этой связи и вытекающие из нее обстоятельства требуют специального исследования, пока еще в большей степени не осуществленного и даже в существенной мере не начатого. В данной публикации нереально пытаться как-то решать эту сложнейшую задачу. Ограничусь лишь указанием на то, что менеджмент творческих процессов должен вестись на основе определенных представлений об основах теории мыследеятельности. Современная наука подошла к осознанию того, что творчество - это интегральное понятие о разнородных и нередко противоречивых процессах, и нужно уметь в этом запутанном конгломерате выделять именно ту структурную составляющую, которая в данных условиях требуется. Иначе не реализуется важнейшее положение менеджмента: для него объект управления всегда должен быть конкретизирован, грамотно и четко очерчен и представлен в ясных и однозначных терминах.

После долгого латентного периода креативный менеджмент и эвристический менеджмент в настоящее время, при всех трудностях становления, уже заявили о себе как реально существующие области знания. Более того, они становятся твердо признанными. Весьма ярким свидетельством такого признания обычно служит введение соответствующей дисциплины в учебный процесс. В отношении креативного и эвристического менеджмента этот этап уже достигнут: в феврале 1995г. в Государственной академии управления состоялась презентация соответствующей учебной программы для экономических и управленческих вузов России.

2.2 Креативный менеджмент. Творческий подход к принятию решения

Устойчивое развитие и общественный интеллект

Необходимость повышения эффективности экономической деятельности в России, становление теперь уже необратимых рыночных отношений требуют соответствующего аппарата управления, специально подготовленных людей-менеджеров, которые способны организовать социально-экономические структуры и рационально (научно) управлять ими.

Так исторически сложилось, что Россия отстала в своем экономическом развитии от «рыночных» стран мира, и теперь должна пройти этап переустройства (или трансформации) общества, осуществляя творческий синтез зарубежного опыта с учетом своей уникальности и самобытности. Как известно, экономические законы, в отличие от законов природы, опосредованы «живыми людьми», в желаниях и выборах которых наличествуют ожидания, нормы, установки, традиции, моральные и нравственные ценности. Наши неудачи в проведении экономических реформ связаны с неопределенностью стратегии кардинального переустройства общества (включая политическую, социальную и нравственную среду), а также со слепым копированием чужого и чуждого нам опыта. Мы не учли, что Россия имеет свою тысячелетнюю историю предпринимательства и что «…русская народная этика и эстетика, имеющие еще дохристианские корни, создавали в жизни и ведении бизнеса атмосферу почитания идеалов добра, справедливости и правды», - об этом нам напоминает немецкий предприниматель [1]. Чтобы не допускать грубых ошибок в дальнейшем, нам необходимо критически переосмыслить опыт внутрифирменного и отраслевого управления в мире, но главное - научиться находить наилучшие (оптимальные) решения в условиях недостаточной стабильности и неопределенности социально-экономической жизни, характерной для сегодняшней России. Речь идет об освоении творческого (креативного) подхода к принятию решений.

Творческий подход позволит не только «оживить» рыночные отношения, но и позволит более грамотно решить важнейшую и сложнейшую задачу: достигнуть экономического эффекта за счет рационального распределения функций между государственными структурами, бизнесом и рынком и сбалансированности социальной, экономической, культурной и политической жизни.

Дело в том, что рынок, суть которого с позиций управления состоит в передаче ответственности за принятие решения от человека к некоему обезличенному механизму «спроса-предложения», не обеспечивает даже экономического равновесия. Это показал известный экономист В. Ойкен (Euchen W) в 1939 году. В то же время и централизованная управленческая политика не в состоянии установить равновесия; это доказал наш советский опыт управления хозяйством и страной.

На Конференции ООН в Рио-де-Жанейро в 1992 году было провозглашено, что проблема устойчивого развития человечества может быть решена путем перехода к управляемой социокультурной эволюции на базе общественного интеллекта. Таким образом, человеческий фактор (при достижении им определенного образовательного уровня) становится важнейшим в разрешении основного противоречия нашей эпохи: противоречия между новым качеством энергетического базиса цивилизации и старым качеством стихийных (то есть рыночных!) регуляторов хозяйственного развития. Очевидно, что мышление управленца должно отвечать вызову времени и позволять творчески решать проблемы экономического развития как на уровне страны, так и на уровне предприятия.

В технике для выработки алгоритмов устойчивого управления объектом (ракетой, самолетом, космическим кораблем и т.д.) используются модели объектов: математические, физические, имитационные, игровые и др.

Необходимость использования моделей (в том числе математических) в экономике очевидна. Трудности состоят в учете человеческого фактора.

Креативное мышление подсказывает следующее: если человеческий фактор не поддается математической интерпретации, то можно дать ему свободу для решения задач, не поддающихся формализации. Это означает, что инициатива, активность и творчество людей, если созданы условия для их проявления, могут компенсировать недостаток информации или неполноту априорного знания о действии экономических закономерностей. Этой же цели может послужить и уникальная способность отдельных людей и коллективов к самообучению и научению.

Так мы приходим еще к одной новой мысли: если трудно или невозможно описать какой-либо моделью реальные связи и процессы в экономических структурах (например, из-за их большой сложности («проклятия размерности») или ввиду их недостаточной структурированности и упорядоченности), то можно попытаться включить механизм самоорганизации и самообучения системы, самоформирования ее модели. Такие механизмы (алгоритмы) для технических систем создаются, и наступило время для их применения в организацонно-экономических системах. Представляется, что внедрение методов самоорганизации в совокупности с методами реинжиниринга позволило бы эффективно решать вопросы антикризисного и (в перспективе!) беcкризисного управления.

Проблемы внутрифирменного управления

Каждая производственно-экономическая структура (ПЭС), организация или фирма может описываться различными моделями - в зависимости от угла зрения на систему. Классическая модель фирмы определяется производственной функцией, выражающей зависимость результатов производства от затраченных факторов и их конфигурации (размеров и соотношения). Производственная функция зависит также от внешней (рыночной) среды, при этом основным сигналом считается ценовая информация. Экономическое поведение предприятия заключается в выборе объемов и структуры привлекаемых ресурсов. Ограниченностью указанной модели является неучет ряда факторов (организационное устройство, механизмы принятия решений), особенно в условиях непредвиденных изменений. Одна из проблем состоит в выборе соотношения вариантов: 1) изучения (прогнозирования) среды и 2) построения адаптивной структуры, способной автоматически (полуавтоматически) реагировать на изменения среды.

Предпринимательская модель организации основана на представлении предприятия как объекта предпринимательской инициативы. Здесь основой являются взаимоотношения между предпринимателем и его делом (бизнесом). В центре деятельности такого предприятия сам бизнесмен - независимый, настроенный на успех, творческий, умеющий работать в противоречивых условиях. Основная проблема предпринимателя - организация производственного процесса как нового соединения ресурсов; экономическое поведение предприятия в данной модели - эффективное взаимодействие всех трех уровней: внешних связей, материально-финансовых потоков, производства.

В зависимости от модели и типа организации функции менеджмента будут решаться по-разному. Остановимся на этих функциях, выделяя противоречия и анализируя творческие подходы к их разрешению.

Выбор целей.

Под миссию обычно создается организация, а выбор целей определяется ее возможностями и состоянием среды.

Правильная формулировка миссии невозможна без творческого решения по крайней мере следующих проблем: 1) проблемы сочетания философии организации, имеющей общественную значимость, и интересов собственников, сотрудников и потребителей продукции; 2) проблемы утверждения собственного лица фирмы, придающего ей неповторимость и способствующего созданию корпоративного духа. Например, свою миссию известная японская фирма «Мацусита» видит в том, чтобы способствовать улучшению качества жизни людей, снабжая общество «дешевыми как вода электробытовыми приборами». Фирма «Белорусское поле» поставила главной целью создание рынка услуг и недорогих товаров для людей с ограниченными физическими возможностями. Представляется, что выбор, скажем, в качестве миссии создание рабочих мест для инвалидов и их вовлечение в общественно полезный труд имеет не только экономическое значение. В свое время в г. Серпухове мы обсуждали проблему создания игрового парка, в котором дети могли бы развивать свои физические и творческие способности, - вот поле для предпринимательской инициативы, которое не может не поддержать государство, тратящее большие деньги для лечения малолетних наркоманов.

При выборе целей вариантами могут быть:

) новый продукт или услуга;

) новое качество товара;

) новый контингент;

) новая (сниженная) цена продукта.

Опасность при выборе состоит в том, например, что, увлекшись прибылью, можно постепенно (или довольно быстро) потерять конкурентные преимущества, затормозить рост ценности капитала предприятия и стушеваться в долгосрочной перспективе. Важно не только правильно определить миссию (как «Дешевый автомобиль» Форда или «Послепродажное обслуживание компьютеров» фирмы IBM) и «рыночную нишу», но и правильно расставить акценты по времени (сегодня - прибыль, а завтра - репутация).

Проблемы при выборе целей состоят не только в том, чтобы избежать противоречивости (например, нельзя одновременно обеспечить минимизацию издержек и упущенной выгоды), а в том, чтобы эти цели стали внутренним делом каждого сотрудника. Это возможно в том случае, когда сами сотрудники участвуют в разработке целей. И тогда, по определению акад. Леонтьева А.Н., запускается внутренний (бессознательный) механизм творчества.

Проблемы мотивации и стимулирования эффективной деятельности работников.

Здесь можно выделить, по крайней мере, две проблемы, требующие творческого подхода. Первая состоит в разумном сочетании материальных и моральных стимулов, причем доля последних возрастает по мере роста доходов работников. Трудность состоит в том, чтобы при выборе стимулов учесть индивидуальные качества людей, направленность их личности, в увязке с проблемами формирования корпоративной культуры и укрепления морального климата в коллективе. Известен не один случай, когда работникам заслуженно поднимали зарплату, но этого не принимали их коллеги, и в коллективах возникали конфликтные ситуации.

Вторая проблема связана со сближением потребностей (внутренних задач) работников с задачами предприятия в целом. Идеального результата (стопроцентного совпадения) очевидно достигнуть невозможно, но, как считают специалисты, допустимым является совпадение на 60%. Следует отметить, что в этой области много возможностей у менеджера для творчества: сделать так, чтобы высшие потребности людей (если следовать Маслоу, то это потребности в самоактуализации), удовлетворялись на рабочем месте (хотя бы частично). Само стремление руководителя предоставить такую возможность может сыграть бесценную роль в плане возникновения синергетического творческого эффекта, который будет «работать» на фирму и ее престиж.

Большую стимулирующую роль (в плане творчества сотрудников) может играть и специально создаваемый конфликт (идей, подходов, устремлений), однако он чреват тем, что может перерасти в неуправляемый и разрушительный (вместо планируемого созидательного), и руководитель должен ответственно сознавать меру своих возможностей и своего авторитета для управления таким тонким делом.

Творчество и гармоническое развитие менеджеров

Творческими работниками раньше было принято называть деятелей литературы и искусства. На самом деле творит человек любой профессии, если он находит новое решение известной задачи, разрешает проблему или открывает новое направление. В данной статье мы стремились показать только некоторые творческие задачи менеджера и подходы к их решению.

Философы спорят о первоначальном толчке творческой мысли, о предвосхищении или антиципации. «Скажем, можете ли вы по желанию иметь мысль? Не ту, которая известна, а новую? Можно ли захотеть сделать открытие - и сделать его, чтобы познавать, нужно как бы заранее знать то, что ты хочешь или должен познать…Тогда как вообще возможно это движение мысли? Откуда оно? Каким образом?» В том же ключе о предвосхищении говорил И.Гете: «Если бы я, благодаря антиципации, уже не носил в себе этот мир, то я, зрячий, остался бы слепым». И, наконец, вот что пишет ак. В.А.Энгельгардт: «Ничего мы не делаем, говорит Пастер, не имея предвзятой идеи. Предвзятые идеи, если они подвергнуты суровому контролю эксперимента, становятся живительным пламенем науки».

Мы придерживаемся той точке зрения, что импульс творчества связан с чувством дисгармонии, со стремлением (скорее неосознанным!) соединить два несовпадающих мира-образа: внешнего и внутреннего. И в этом плане всестороннее и гармоническое развитие обучаемых (включая менеджеров) и, таким образом, формирование внутренней модели мира, предстает в новом свете: как необходимое условие развития творчества. Узкая направленность знаний идет против природы, так как, по выражению Д.Дидро, природа ничего не знает о том, что ее поделили на разные науки. И не случайно, а по логике самого предмета, в данной статье мы вторгались в различные области знаний.

Развитие способностей - это как бы инверсная задача по отношению к обучению. Вначале, на основе анализа области деятельности определяются профессионально значимые способности и необходимые личностные качества, а затем подбираются дисциплины, предметы, учебные и практические («неочищенные») задачи, деловые игры - для развития способностей конкретного человека с учетом его данных и наклонностей (здесь неизбежен индивидуальный подход). Естественно, что при подборе учебных задач нельзя ограничиваться одной областью знаний. В то же время выделение противоречий и творческих вопросов позволит обучаемому активно включиться в творческую деятельность и выработать метазнания, то есть знания о том, как добывать новые знания. Не просто поиск компромисса (для сглаживания противоречий), а выход в новые пространства с увеличенными степенями свободы (надсистема, самоорганизация в пространстве и времени, самообучение, и др.) - это одновременно и творческие приемы, и метазнания (когда они становятся инструментом решения задач в новой области), и путь к развитию интуиции.

Интуицию как способность увидеть целое, минуя детали, как умение быстро решить новую, никогда не бывшую в опыте, задачу относят к важнейшим и до конца не изученным орудиям творчества. Эту способность идентифицируют с высокой скоростью протекания мыслительных процессов, которые при этом приобретают новое качество, а также с развитым пространственным мышлением . Современные информационные технологии и компьютерная графика позволяют придавать изучаемым процессам любую скорость, а объектам - любую конфигурацию, что может быть сознательно использовано для развития интуиции у обучаемых. При этом, как напутствует Д.Уотсон (один из авторов «двойной спирали» - структуры ДНК), «…вы должны удерживать в памяти целый воз фактов - не в компьютере, а в голове! - чтобы вас вдруг осенила интересная идея».

В недрах подсознания и предсознания, как считают ученые, происходят сложнейшие процессы переработки изначальной информации (то есть информации, не прошедшей цензуры сознания), и, скорее всего, там формируется внутренняя модель окружающего мира, которая, в сопоставлении с требованиями практики и жизни, напоминает о себе в виде предвосхищения, предвзятой идеи и интуиции. Интуиция (и близкое ей по смыслу прозрение) как высшее интеллектуальное и эмоциональное напряжение характерна для людей, одержимых высокой целью, полных стремлением принести пользу своему обществу и народу. Вот что писал Л.Н. Толстой о великом полководце М.И. Кутузове, взявшем на себя ответственность за Россию в критические для нее дни: «Источник этой необычайной силы прозрения в смысл совершающихся явлений лежал в том народном чувстве, которое он носил в себе во всей чистоте и силе его».

Глава 3

3.1 Креативный подход в PR

Существует миф о том, что креативность - это удел немногих гениев, недоступный большинству людей. На самом деле секрет креативности не в создании гениальных глобальных идей, а в умении генерировать мелкие идеи и комбинировать их так, чтобы получился отличный PR-проект.

Работа специалиста по PR связана с ежедневным решением творческих задач. Написание успешного пресс-релиза, интересного сценария специального мероприятия, разработка нетривиальной программы пресс-тура требуют креативного подхода. В условиях постоянно растущей конкуренции новостей и мероприятии все большую роль начинает играть способность PR-профессионалов творчески подходить к PR-обеспечению деятельности организаций.

Существует миф о том, что креативность - это удел лишь немногих гениев, недоступный основной массе людей. На самом деле можно использовать ряд техник, которые позволяют развить творческое мышление и применять креативный подход для решения различного рода PR-задач. Все самые удачные идеи не рождаются мгновенно, а вырастают в процессе работы из нескольких мелких идей. Поэтому секрет креативности кроется не в гениальных способностях создавать глобальные идеи, а в умении генерировать мелкие идеи, которые впоследствии можно скомбинировать таким образом, чтобы получился отличный PR-проект.

Понимание креативного метода основывается на следующих темах:

Открытое и критическое мышление

Алгоритм креативного процесса

Техники открытого мышления

Техники критического мышления

Структурированная мозговая атака

Техника номинальной группы

Уровень компетенции и креативность.

Открытое и критическое мышление:

Креативный процесс строится на основе сочетания открытого и критического мышления.

В открытом мышлении акцент делается на активное поощрение как можно большего количества самых оригинальных идеи, независимо от возможности их реализации и от того, насколько они аргументированы.

Критическое мышление предполагает рациональное обсуждение разработанных идеи с учетом таких параметров, как направленность идеи на решение задачи, время, бюджет и др.

Эти два типа мышления имеют следующие характеристики:

Открытое мышление:

Эмоциональное и полностью интуитивное

Возможна даже самая бредовая идея

Комбинация самых разнородных новых элементов

Все разрешено, нет никаких запретов

Критическое мышление:

Критическое и аналитическое

Практическая реализация идеи

Функциональность - будет ли это работать

Ориентация на политические и экономические реалии

3.2 Алгоритм креативного процесса

Алгоритм креативного процесса можно представить о виде пяти последовательных стадий: информация; инкубация; озарение; интеграция; иллюстрация.

Информация. Любой творческий процесс начинается с информации. Сначала появляется задача или проблема, которую необходимо решить. Затем необходимо разложить проблему на фрагменты и собрать дополнительные факты, относящиеся к делу. Чем качественнее будет проведена эта подготовительная работа, тем вероятнее, что можно будет обнаружить те детали и нюансы, которые впоследствии позволят найти комбинации идей, поводящих к решению. Одной из самых главных задач является наиболее четкая формулировка проблемы. Практика PR-работы доказывает, что четко сформулированная проблема уже наполовину решена. В работе компании с PR-агентствами определение проблемы и задачи происходит на этапе создание креативного брифа. Качественный бриф должен полностью отвечать на основные вопросы - кто? что? когда? для чего? почему? какими средствами? в какие сроки? и др. Подробный креативный бриф и большое количество собранной дополнительной информации но проблеме - первые этапы успешного креативного процесса.

Инкубация. Инкубация - это важнейшая стадия, на которой происходит творческая работа на бессознательном уровне, Суть этой стадии заключается в том, что, получив креативный бриф и собрав дополнительную информацию по PR-проекту, необходимо на время отложить работу над ним и переключиться на другие текущие задачи. В этот момент размышления над проектом будут перенесены из активного сознания в подсознание, что позволит идеям двигаться сразу в нескольких направлениях на пути к новому интересному решению. Учеными еще не изучен детальный механизм работы подсознания, однако практика показывает, что наиболее интересные решения появляются именно во время паузы в работе над проектом, например во время отдыха на природе, в машине, в деловом ужине, в душе и т.д. Человеческий мозг по аналогии с компьютером получает некую задачу, и требуется некоторое время, чтобы он обработал ее на подсознательном уровне и выдал набор идей - порой в совершенно неожиданный момент. Некоторые исследования, например, подтвердили, что мозг на подсознательном уровне продолжает работать даже во время сна. Момент переключения от активных размышлений над проектом на другие текущие задачи помогает абстрагироваться от проблемы. Мысль по аналогии с посеянным зерном начинает прорастать в подсознании. А пауза в работе над проектом может ослабить роль стереотипного мышления в поиске решения. Ведь всякий раз, оказавшись в незнакомой ситуации, человек склонен вписывать новое явление в уже существующие стереотипные рамки. Эти ложные ограничения, иногда основанные на неточной или неполной информации, являются важнейшими препятствиями в креативном процессе. Их отрицательное воздействие и можно преодолеть в период инкубации.

Правильно использовать эффект от процесса инкубации на практике можно, следуя следующим рекомендациям:

Перед мозговыми штурмами, переговорами и презентациями заранее читайте креативный бриф. Не откладывайте подготовку к встрече на последний момент. Поскольку, заранее ознакомившись с проблемой, вы уже поставили задачу мозгу, пока вы занимаетесь другими делами, инкубационный процесс позволит подсознанию переварить и преобразовать информацию.

Применяйте технику планирования «на выходные». Она выражается в том, чтобы оставлять творческие размышления над проектами на выходные, когда активная работа мозга переключается на отдых и решение бытовых проблем. В этот инкубационный период, когда мозг, казалось бы совершенно не думает о работе в нем рождаются интересные творческие идеи. Все новые ощущения или ассоциации любая новая информация становятся своеобразными катализаторами креативного процесса.

Озарение. Момент озарения, когда идеи приходят абсолютно спонтанно, как будто падают с неба, является результатом этапов информации и инкубации.

Идеи не появляются из ниоткуда. Человек сначала знакомиться с проблемой, изучает дополнительную информацию, затем, отключаясь от мыслей над проектом через какое-то время начинает продумывать те или иные решения. Это происходит тогда, когда подсознание уже поработало над проблемой и под воздействием жизненных впечатлений вывело в сознание несколько возможных решений и новых идей.

Идеи - это мимолетные мысли. Они мгновенно появляются и могут также мгновенно исчезнуть, как сны, которые люди забывают через несколько минут после пробуждения. Поэтому основное требование к этапу озарения заключается в том что PR-специалист должен быть всегда готов к тому, что может появиться идея, а значит, ее нужно зафиксировать, чтобы она не затерялась в стремительном потоке мыслей современного менеджера. Запись идеи на бумаге, в карманном компьютере или на диктофон позволит мозгу четче зафиксировать мысль, предложенную подсознанием, и закрепить ее в активном сознании. Психологические исследования показали, что период самого активного выброса новых идей подсознанием в сознание приходится на время первых минут после пробуждения или перед сном. Считается, что в этот момент выключается внутренняя цензура, пресекающая доступ новых идей в сознание человека в обычном состоянии поэтому необходимо выбрать такое удобное для вас средство фиксирования идей, которым вы бы не расставались даже на время сна.

Интеграция. Рожденная на этапе озарения идея как правило никогда не является конечным продуктом. На примере написания пресс-релиза это выглядит так. Утром вы изучили бриф (этап информации) и переключились на другие текущие дела (этап инкубации). Когда к вам пришла идея (этап озарения) и вы начинаете фиксировать ее на бумаге, как правило, появляются новые мысли и нюансы, которые дополняют, а порой изменяют первоначальный замысел. Вы можете переставлять абзацы, придумывать разные заголовки и метафоры, изменять дизайн пресс-релиза. Таким образом, когда подсознание предлагает идею сознанию (озарение) сознание активно включается в работу и доводит идею до ее окончательной формы (интеграция), которая вполне может отличаться от первоначальной.

Иллюстрация. Этап иллюстрации - это важнейший этап креативною процесса, который определяет, какие идеи будут осуществлены, о каким суждено остаться в виде документа Word или презентации Power Point. Этап иллюстрации - это, по существу, презентация вашей идеи потенциальному заказчику. В это время форма подачи идеи выходит на первый план и определяющую роль начинают играть несколько факторов:

·        управление временем;

·        адаптация идеи под клиента.

Легитимация источника идеи. В сфере PR очень часто отношение к идее диктуется тем из какого источника она почерпнута. Если автор идеи - младший сотрудник PR-агентства, то вероятность того что на нее обратят внимание, значительно меньше, чем когда автором является, например, креативный директор. И уж тем более не сравнится она с вероятностью принятия идеи, которую предлагает руководитель компании-заказчика. Таким образом, при относительном равенстве идеи побеждать будет всегда та, которая исходит из источника, занимающего более высокое положение. Это правило говорит о том, что для реализации той или иной идеи надо вложить ее в уста наиболее авторитетного источника. В бизнес-PR - это партнеры PR-агентств, руководители PR-отделов компании и, в лучшем случае, топ-менеджеры или владельцы бизнеса. Успешным методом решения этой задачи является привлечение клиента к совместной творческой работе на этапе подготовки проекта, например на время проведения «мозгового штурма». В области изучения рынка этот метод реализуется за счет приглашения представителей клиента на проведение фокус-групп.

Управление временем. Каждая идея соответствует конкретному времени. Политические, экономические и общественные реалии должны сложиться определенным образом, чтобы идея могла быть реализована. Необходимо отслеживать постоянно меняющуюся бизнес-конъюнктуру, чтобы успеть предложить конкурентные идеи и вовремя их продать. Другой аспект влияния времени на возможность реализации идеи - сроки проведения презентации. Следует избегать представления идеи в понедельник рано утром и в пятницу вечером.

Адаптация идеи под клиента. Идеи покупают люди. Чтобы успешно продавать продукты своего креативного процесса необходимо адаптировать идеи под конкретных заказчиков. Как правило, это один или несколько людей в компании иди агентстве, которые и определят судьбу предлагаемого проекта и на которых, естественно, и нужно ориентироваться в своей работе. В процессе оформления идеи под конкретных руководителей полезно учитывать их стиль мышления и тип личности.

Психологи выделяют три типа мышления.

Визуальный тип мышления. Характерен для 35% руководителей. Эти люди воспринимают информацию с помощью визуальных образов. Идею для визуального типа мышления необходимо представлять, рисуя яркие словесные картины и используя современное презентационное оборудование.

Аудиальный тип мышления. Отличает 25% руководителей. Особое значение приобретают высота, тембр голоса презентатора и используемые им интонации. Для проведения презентаций для людей с аудиальным типом мышления целесообразно привлекать нескольких сотрудников агентства, каждый из которых мог бы представить свою часть проекта.

Кинестетический тип мышлений. Такой тип мышления встречается у 40% руководителей. Для людей этого типа характерен тактильный способ восприятия информации. Им нужно все самим попробовать и потрогать руками. В презентациях для таких руководителей особенно важно превратить представление проекта в некоторое театральное действо, где актеры перемешались бы по сцене и менялись местами.

3.3 Техники открытого мышления

Открытое мышление - важнейший катализатор креативного мышления, который позволяет стимулировать генерацию множества идей, комбинировать разные элементы, создавать новые сочетания, созвать творческую обстановку и поддерживать креативное направление мысли, временно отказываться от стереотипного мышления и критического анализа.

Практика показывает, что из всего количества идей, разработанных с помощью техник открытого мышления, 90% окажутся непригодными для жизни, 5% будут довольно тривиальными, и только последние 5% идеи можно будет назвать неординарными.

Наиболее эффективно техника открытого мышления проявляет себя во время «мозгового штурма» - групповой работы по генерации новых идей на основе свободного потока ассоциаций. Создатель этого метода Алекс Осборн сформулировал следующие правила проведения «мозгового штурма»:

·        мероприятие должно проводится в неформальной обстановке;

·        следует побуждать участников к свободному интеллектуальному самовыражению;

·        никто не должен критиковать других;

·        чем необычнее или безумнее идея, тем лучше;

·        идеи можно компоновать по-разному;

·        группу интересуют мнения всех участников;

·        все участники обладают равным статусом;

·        оптимальное количество участников «мозгового штурма» - 12 человек, а время проведения не должно превышать 45 минут.

Общая практическая методология «мозгового штурма» требует выполнения нескольких пунктов:

·        выберите координатора, который будет отвечать за организацию процесса «мозгового штурма» и фиксацию предлагаемых идей;

·        договоритесь о процедуре - что и в каком порядке будет происходить, как долго будет продолжаться сессия «мозговой атаки» и к каким результатам должна привести;

·        поддерживайте атмосферу игры, люди гораздо более креативны в игровой ситуации, чем во время обычных деловых переговоров.

На практике наибольшее распространение получили четыре варианта проведения «мозгового штурма»

Классический. Идеи поступают в произвольном порядке каждый выступает сколь угодно часто и в любой момент времени запись идей производится на листе флип-чарта. Проведение классического «мозгового штурма» ограничивается во времени.

Упорядочивание. Устанавливается очередность выступающих, запись идей ведется до последней идеи на листе флип-чарта.

Метод «Мицубиси». «Мозговой штурм» разбивается на две повторяющиеся стадии одинаковой продолжительности. На первой стадии участники в тишине записывают свои идеи в блокноты, а на второй - по очереди оглашают записанные идеи. Координатор переносят идеи на лист флип-чарта.

Блокнот идей. Участники по очереди столбиком дописывают свои идеи в общий блокнот.

Наиболее распространенным методом оценки идей является анализ их соответствия критериям эффективности, т.е. тем параметрам, которым должно отмечать успешное решение. Для PR-проектов в общем виде список критериев эффективности выглядит так:

·        соответствие целям в бизнесе и PR-стратегии;

·        решение задач креативного брифа;

·        соответствие законам и этическим нормам;

·        приемлемые обязательства и риски, связанные с реализацией идеи;

·        соответствие идеи финансовым, временным человеческим ресурсам;

·        оригинальность, новаторский характер проекта;

·        способность идеи успению конкурировать с близкими по содержанию проектами на рынке.

3.4    Техника номинальной группы

Техника номинальной группы предполагает не групповую, а индивидуальную работу, результаты которой впоследствии будут обсуждаться в группе. Это техника довольно эффективна, так как установлено, что самостоятельно люди работают более творчески.

Техника номинальной группы состоит из 6 шагов.

Шаг 1 Генерация идеи. В самом начале каждый участник самостоятельно генерирует идеи, не высказывая их вслух, а затем фиксирует их на бумаге

Шаг 2. Обмен идеями. Участники собираются вместе, и каждый по очереди представляет свою идею

Шаг 3. Развитие идей. Участники сообща обсуждают идеи разъясняют смысл своих предложений

Шаг 4. Выбор лучшего варианта. Проводится голосование - по методу сравнительной классификации или на основе рейтинга, решение также может приниматься простым большинством голосов.

Шаг 5. Пересмотр принятых решений. Участники имеют право высказать свои замечания по поводу выбранной идеи с целью ее доработки

Шаг 6. Окончательное голосование. Участники группы участвуют в финальном голосовании по выбору идеи. Поскольку в технике номинальной группы используется тайное голосование, это позволяет обеспечить максимальную объективность принятия решения.

Этапы генерации идей, их разъяснения и дальнейшего развития в технике номинальной группы четко разграничены, что позволяет избежать их преждевременной отбраковки. При работе с крупными проектами этот метод «мозгового штурма» можно применять несколько раз подряд сначала для выявления и определения проблемы, затем - чтобы наметить потенциальные варианты решения и наконец для оценки идеи.

3.5 Креативный подход к PR - прихоть или необходимость?

Многие PR-специалисты в работе с медиа любят использовать творческий подход: например, креативную рассылку пресс-релизов или нестандартные пресс-конференции. Они считают, что это создает у журналистов благоприятные эмоциональные предпосылки к предлагаемому новостному поводу, выделяя его среди подобных, и способно сделать новость более существенной и интересной. Но существует и противоположная точка зрения: если новость интересна, то про нее и так напишут, а если нет, то никакие креативные решения не помогут ее продвинуть. Обе точки зрения по-своему верны, но давайте попытаемся разобраться, в чем именно.в переводе на русский язык означает творить, от слова «творчество». А творчество, согласно толковому словарю Ожегова, значит создание новых по замыслу культурных или материальных ценностей. Очевидно, что PR-специалист никаких принципиально новых ценностей не создает, но так или иначе использует в работе со СМИ нестандартный подход, который до него никем не использовался, и такой подход принято называть креативным. Надо понимать, что любая нестандартная идея влечет за собой немалые расходы на ее воплощение, к тому же рискует не окупиться, ведь если новость незначительна, то все положительные эмоции рискуют так и остаться в душе журналиста, но не на полосах его издания. Цель же любого PR-специалиста - это публицитный капитал в его количественном и качественном выражении, и основная работа PR-менеджера направлена именно на это, какие бы подходы и инструментарии он ни использовал. Так что же, креатив при работе с прессой бесполезен? Конечно, нет! Но вопрос в том, как его нужно использовать, чтобы получить желаемые результаты. Попробуем рассмотреть на примерах.

Пример 1. Случай в ресторане

Хороший PR-специалист должен обладать творческим мышлением, но порой творческие натуры не могут вовремя остановиться, когда дело касается конкретной креативной разработки. И именно здесь заключается самый опасный момент. Приведу пример. Одна крупная ресторанная сеть организовывала пресс-конференцию по случаю открытия нового ресторана. Предыдущий опыт проведения такого рода мероприятия был неудачен: большинство приглашенных СМИ проигнорировали пресс-конференцию, ссылаясь на то, что открытие ресторана - это не новость, а чистая реклама, поэтому все надежды в этот раз возлагались на нестандартный подход. Решено было изготовить блюдо, которое из-за своих особых качеств смогло бы попасть во всемирно известную Книгу рекордов Гиннесса. Руководство компании было уверено, что такой повод привлечет внимание многих СМИ. И они оказались правы. На открытии нового ресторана присутствовали журналисты почти всех крупнейших городских изданий, телеканалов и радиостанций. Мероприятие удалось, рекорд Гиннесса был установлен и зарегистрирован специальной комиссией, все остались довольны. Но когда компания получила результаты мониторинга СМИ, их радость сменилась удивлением: лишь в пяти из шестидесяти публикаций, посвященных прошедшему мероприятию, было упомянуто название нового ресторана. В остальных же говорилось, что «на открытии одного из ресторанов был установлен новый рекорд Гиннесса». Что же было не так и почему компания не получила ожидаемого результата? Все очень просто: новость о рекорде Гиннесса затмила новость об открытии ресторана. Все мероприятие было изначально построено неправильно. Основной акцент был поставлен на рекорд, а не на открытие ресторана. В итоге огромные материальные, временные и трудовые затраты не были оправданы с точки зрения public relations. И такие случаи - не редкость. Немало компаний пытается получить бесплатные упоминания в СМИ с помощью организации выставок известных художников, фестивалей или концертов с участием звезд, а в результате эффективность почти равна нулю. И дело не в том, что это плохие идеи, просто это не те идеи, которые надо использовать в media relations.

Пример 2. Жертва прогресса

Есть и другие, не менее серьезные ошибки при работе с кративом в PR. Одна компания выпустила на рынок новый уникальный по своим свойствам и характеристикам товар. Он был совершенно незнаком потенциальным потребителям и не совсем понятен в действии. Поэтому компания в продвижении товара решила прибегнуть к PR-инструментарию и в первую очередь устроить пресс-презентацию, куда необходимо было привлечь life style и бизнес-прессу. В качестве основной группы влияния рассматривались именно life style-издания, но привлечь на пресс-презентацию нового товара издания такого рода не так просто: их больше интересуют яркие событийные мероприятия. Поэтому было принято решение провести креативную пресс-презентацию, которая сможет совместить в себе интересы и life style, и бизнес-прессы. Для деловых изданий была организована презентация товара в действии, где основной акцент ставился на демонстрацию его уникальных качеств, размер предполагаемых инвестиций, научные достижения и планируемую окупаемость. Для life style-изданий уникальные качества товара должны были обыграть артисты в ярком шоу, которое планировалось провести после официальной части. Но недостаточный профессионализм артистов и постановщиков шоу не позволил доходчиво донести до журналистов концепцию мероприятия. Мало того, шоу не удалось настолько, что создало негативное и даже насмешливое отношение журналистов как к товару, так и к самой компании. В итоге после пресс-презентации в бизнес-изданиях было опубликовано несколько полноценных статей, что не являлось основной целью мероприятия, в то время как в life style-изданиях вышло всего несколько небольших иронических заметок.

Пример 3. Ягода-малина летом в гости звала

Очень трудно заинтересовать журналистов такой новостью, как выпуск слабоалкогольного напитка в новой упаковке. И именно нестандартный подход однажды помог достичь цели. Коктейль обладал малиновым вкусом, поэтому при рассылке пресс-релизов образец продукта решено было положить в корзинку с настоящей малиной, вложив туда же пресс-релиз. В пресс-релизе, предназначенном для life style-изданий, акцент был поставлен на новые тенденции моды в упаковках алкогольных напитков: расчет был на то, что до сих пор такие тенденции никто не отслеживал. В другом пресс-релизе, для бизнес-прессы, речь шла об уникальном оборудовании для производства новой упаковки и вложенных в него инвестициях. И в итоге на пресс-конференции был аншлаг.

Пример 4. Следуй за розовой тапочкой

Еще один удачный пример креативного подхода в работе с media - пресс-презентация, посвященная открытию в Санкт-Петербурге нового гипермаркета товаров для дома. В большом городе в течение месяца открываются десятки новых магазинов, и многие из них на свое открытие приглашают журналистов, но как сделать так, чтобы они выбрали именно вашу пресс-презентацию? Идея заключалась в следующем. За три недели до презентации магазина были исследованы все запланированные издания с целью выяснения имен журналистов, которых мог бы заинтересовать такой информационный повод. Примерно за 10 дней до события этим журналистам с курьером была отправлена одна домашняя тапочка, к которой прилагалась записка: «Следуй за розовой тапочкой». А через два дня адресат получал к ней пару и приглашение на пресс-брифинг. В итоге большая часть журналистов заинтересовалась приглашением и посетила пресс-презентацию. А грамотная организация и хорошо продуманная программа довершили дело, в результате чего в прессе появилось немало положительно окрашенных статей о новом магазине.

Выводы:

Во-первых, креатив - это творчество, а творчество не знает границ. Но public relations - это серьезная профессиональная деятельность, которая ограничивается многими параметрами. Поэтому креатив в PR должен все же иметь границы, которые будут определяться целями мероприятия.

Во-вторых, креативные идеи достаточно сложны в воплощении, и прежде чем принимать какую-либо идею, необходимо понимать, сможете ли вы или ваши подрядчики воплотить ее должным образом.

И, в-третьих, конечно, затраты. Вполне возможно, что целесообразность применения креативной идеи в работе с media не противоречит ни первому, ни второму пункту, но ожидаемый результат не способен будет покрыть затраты на ее воплощение. В таком случае можно воспользоваться и более дешевыми классическими методами.

Итак, мы видим, что креатив как один из инструментов PR способен сыграть очень важную и значительную роль в продвижении товара. Но вот какой это роль окажется: положительной или отрицательной, полностью зависит от профессионализма его создателя.

3.6 Оценка взаимоотношений в PR-деятельности

Огромное значение имеют взаимоотношения сотрудников в организации. Возможно ли оценить эти взаимоотношения, если да, то по каким критериям. Ниже будут перечислены критерии, по которым были произведены исследования в нескольких крупных организациях, а так же их краткий анализ и сравнение показателей.

Взаимный контроль

1. Данная организация и люди, подобные мне, внимательны к тому, что говорит каждый.

. Данная организация верит в то, что мнение таких людей, как я, легитимно.

. Взаимодействуя с такими людьми как я, данная организация имеет тенденцию меняться.

. Эта организация, подобно мне, действительно слушает то, что люди, должны говорить.

. Управляющие данной организацией позволяет таким людям, как я, принимать участие в процессе принятия решений.

.Всякий раз, когда эта организация принимает, подобно мне, важное решение, я знаю, что она будет заботиться о таких людях, как я.

.На эту организацию можно полагаться, так как она может держать свое обещание.

.Я полагаю, что данная организация интересуется мнением людей, таких как я, когда принимает решения.

.Я полагаться на опыт и профессионализм данной организации..

Обязательство

1.Я думаю, что данная организация выполняет долгосрочные обязательства, данные людям, подобно мне.

.Я вижу, что данная организация стремится поддерживать отношения с людьми, подобными мне.

.Существует длительное обязательство между этой организацией и людьми, подобными мне.

.По сравнению с другими организациями, я ценю мои взаимоотношения с этой организацией выше, чем с другими организациями.

.Я предпочел бы работать вместе с этой организацией.

Удовлетворение

1.Я удовлетворен данной организацией.

2.И организация и люди, подобные мне, извлекают выгоду из взаимоотношений.

.Большинство людей, подобных мне, чувствуют удовлетворение взаимодействуя с данной организацией.

.Вообще говоря, я доволен взаимоотношениями с данной организацией.

.Большинству людей нравится иметь дело с этой организацией.

Обмен взаимоотношениями

1.Всякий раз, когда данная организация, дает или предлагает что-нибудь людям, подобным мне, она ожидает что-либо взамен.

.Даже при том , что люди, подобные мне, имели взаимоотношения с этой организацией в течение долгого времени, данная организация все же ожидает получить что-либо взамен, когда предлагает нам услугу.

.Данная организация будет стремиться достичь согласия с людьми, подобными мне, только когда знает то, что получит что-либо взамен.

.Эта организация заботится о людях, которые, вероятно, смогут вознаградить ее каким-либо образом.

Общественные взаимоотношения

1.Эта организация не особенно любит оказывать другим помощь безвозмездно.

.Эта организация очень заинтересована в благосостоянии людей подобных мне.

.Мне кажется, что данная организация воспользуется уязвимостью людей с выгодой для себя.

.Я думаю, что эта организация преуспевает, вступая во взаимоотношения с другими людьми.

.Данная организация помогает людям, таким как я, без того, чтобы ожидать что-нибудь взамен.

Как только анкетный опрос заполнен, отрицательные индикаторы каждой концепции должны быть полностью изменены, а ответы на все пункты, измеряющие каждое восприятие отношения, должны быть усреднены таким образом, чтобы можно было рассчитать среднее значение.

Предварительное испытание показывает, что данные элементы восприятия достаточно хороши для того, чтобы измерить и оценить взаимоотношения. Однако, важно иметь в виду, что данная методика измерения еще не устоялась и поэтому нельзя однозначно утверждать, что такого рода измерения взаимосвязаны напрямую с появлением подтверждающего внутренние установки поведения.

Каковы результаты успешных отношений?

Исследование межличностных связей и психологии межличностных отношений показывают, что следующие четыре результата - хорошие индикаторы успешных межличностных отношений. Исследование связей с общественностью показывает, что они применяются одинаково хорошо к отношениям общественности в организации.

Взаимность Контроля - степень, с которой стороны договариваются о том, кто имеет законную власть для влияния друг на друга. Хотя всегда существует определенная степень неустойчивости власти естественная в общественной организации, отношения односторонние попытки достигать контроля одной стороной связанные с уменьшениями в восприятии компетентности коммуникатора и удовлетворенность отношениями и увеличениями уровня активности. Для наиболее устойчивых и уверенных отношений, организация и общественность должны иметь некоторую степень контроля друг над другом. Чиновник по связям с общественностью говорил в колледже о таком аспекте отношений: “Вход - сообщить мне, что вы думаете. Причастность включает в себя совместное решение и вычисление того, что является правильным ответом и должно…, входить в эту целевую группу и поможет нам понять определенные вещи. Это - то, где вы хотели бы видеть отношения между общественностью и организацией”.

Доверие - уровень секретности одной стороны и готовности открыть себя другой стороне. Доверие - сложная концепция, которая имеет несколько основных факторов. Один из них - целостность, вера, что организация справедлива и только. Момент зависимости, доверия к организации в том, что она будет делать то, что говорит. Третья часть - компетентность, вера в то, что организация имеет способность сделать то, что это говорит, и что она это будет делать. В контексте общественной организации отношения имеют наибольшую ценность, заслуживающая доверия ее репутации настолько больше, что это становится рациональным не пробовать, захватить любое краткосрочное преимущество.

Директор по новостям и общественным делам в частном колледже подчеркнул связь между доверием и эффективными связями с общественностью.

“Один из принципов, который лежит в основе стратегии развития - чувство доверия, и я думаю, который нуждается в постоянном внимание и наблюдении. Если мы можем начинать доверять друг другу, то есть многое чего мы можем добиться. И доверие ломает все виды барьеров, которые препятствовали отношениям за эти годы. Все строится вокруг доверия. Вы можете развивать все виды стратегий, но если вы не имеете доверия далеко вы не зайдете”.

Удовлетворение - степень, с которой одна сторона чувствует довольство к другой потому, что положительные ожидания об отношениях укреплены. Или, удовлетворительные отношения - те, в которых выгоды перевешивают затраты. Удовлетворение также может происходить, когда одна сторона верит, что осуществляющиеся отношений другой стороны положительны.

Обязательство - степень, с которой сторона верит и чувствует, что отношения оправдывают расход энергии для поддержания и продвижения. Выделяют два измерения обязательства: обязательство продолжительности, которое относится к некоторой линии действия, и эмоциональное обязательство, которое является эмоциональной ориентацией.

Оба вида обязательства были обсуждены директором некоммерческой организации:

“Наши доноры и наши добровольцы имеют немаленький интерес к целям нашей организации. Мы не можем делать этого без них, и они конечно понимают это.

Затаенное чувство причастности к достижению целей нашей организации дают возможность почувствовать их вовлеченность в процесс.

Как - результаты отношений связей с общественностью, отличаются от других общественных отношений?

 В дополнение к этим четырем индикаторам качества организационно-общественных отношений, пятая часть индикаторов отношений противостоит взаимоотношениям и определяет отношениями виды отношений, при которых программы связей с общественностью пытаются достигать, при сравнении с природой результатов отношений, произведенных другими областями типа маркетинга.

В обменных отношениях, одна сторона уступает другой только потому, что другая уступала в прошлом или как ожидается, будет делать так в будущем. В обменных отношениях, сторона желает предоставить выгоды, другой, потому что она ожидает получать выгоды от сопоставимой ценности к другой. В сущности, сторона, которая получает, выгоды несут обязательство или долг, чтобы возвратить утраченную выгоду. Обмен - сущность маркетинговых отношений между организациями и клиентами и - центральная концепция теории маркетинга. Однако, обменные отношения часто - не достаточны. Общественность ожидает от организации, чтобы делать вещи для сообщества, за которые организация получает взамен немного или вообще ничего.

Как результаты отношений могут быть измерены?

 Большая часть оценки отношений сосредотачивается на восприятии отношений каждой стороны, как каждая сторона воспринимает отношения. Например, промежуточные исследования вовлекают оценку обеих сторон отношений, чтобы определить, существуют ли провалы в восприятии каждой стороны в отношениях. Связанные с измерением предсказания об отношениях чтобы одна сторона имела связи с другой стороной.

Академические исследователи работают для того, чтобы добиться надежных результатов отношений, которые могут использовать профессионалы связей с общественностью в каждодневной практике. Исследователи рассмотрели большую часть межличностных отношений, как между мужьями и женами или члены других личностных отношений. Они также изучили межличностные отношения между менеджерами и служащими. Физиологи и исследователи межличностных отношений главным образом измеряли отношения только одной стороны. Этот подход не наблюдает или измеряет отношения сами по себе, но исследователи могут многому, научиться таким образом. В некотором случае, исследователи связей с общественностью должны измерять отношения, которые произойдут между обеими сторонами. Эта оценка документировала бы как лица, принимающие решение рассматривают отношения, также как общественность видит функционирующую организацию. Другим шагом в измерении отношений независимо от восприятия или предсказаний сторон, вовлеченных в отношения не возможны, например, никакая сторона в отношения не имеет точного восприятия того, что происходит в отношениях. Третье лицо может быть введено для того, чтобы наблюдать и измерять индикаторы отношений. Это также возможно для хорошо обученного профессионала по связям с общественностью иметь возможность осуществлять наблюдения, пока он или она могли поднять себя непосредственно выше общественных отношений при наблюдении с целью достижения объективности.

Итоговая шкала для измерения взаимоотношений

(жирным шрифтом выделены наиболее короткие шкалы, жирным курсивом - шкалы с добавочным пунктом)

Доверие

Целостность, компетентность, зависимость:

. Эта организация обращается с людьми, подобными мне, справедливо. (Целостность)

. Всякий раз, когда эта организация принимает важное решение, я знаю, что она задумается о людях, подобных мне. (Целостность; первоначальное измерение - вера).

.На данную организацию можно полагаться - она держит свои обещания. (Зависимость)

. Я полагаю, что эта организация принимает во внимание мнение людей, подобных мне, при принятии решений. (Зависимость)

. Я уверен в возможностях данной организации. (Компетентность)

. Эта организация имеет способность выполнить то, о чем она заявляет. (Компетентность)

. Эта организация управляется на основе разумных принципов. (Целостность)

. Эта организация не стремится ввести в заблуждение таких людей, как я. (Целостность)

. Я готов принять то, что данная организация будет принимать решения за людей, подобных мне. (Зависимость)

. Мне кажется, важно внимательно наблюдать за этой компанией, чтобы она не стремилась извлекать выгоду из таких людей, как я. (Зависимость)

. Известно, что эта организация преуспевает в том, что она намерена выполнить (Компетенция).

Взаимный контроль

1. Данная организация и люди, подобные мне, внимательны к тому, о чем говорит каждый.

2. Эта организация верит в то, что мнение людей, подобных мне, легитимно.

3. Взаимодействуя с такими людьми, как я, организация стремится повлиять своим авторитетом.

4. Эта организация действительно прислушивается к тому, что хотят высказать люди, подобные мне.

5. Менеджмент организации в процессе принятия решений дает право людям, подобным мне, высказать все, что необходимо.

6. Когда у меня появляется возможность взаимодействовать с организацией, я чувствую, что могу отчасти повлиять на ситуацию.

7. Эта организация не станет взаимодействовать с людьми, подобными мне.

8. Я уверен, что люди, подобные мне, могут повлиять на людей, принимающих решение в организации.

Обязательство

1. Мне кажется, что данная организация старается поддерживать долгосрочные обязательства по отношению к людям, таким как я.

2. Я вижу, что данная организация хочет поддерживать взаимоотношения с людьми, подобными мне.

3. Существует долгосрочное обязательство организации по отношению к людям, таки как я.

4. По сравнению с другими организациями, я особо ценю свои взаимоотношения с организацией.

6. У меня нет желания взаимодействовать с данной организацией.

7. Я лоялен по отношению к данной организации.

8. Я не могу меньше заботиться об этой организации.

Удовлетворение

1. Я доволен этой организацией.

2. Обе стороны - и организация, и люди, подобные мне, - в выигрыше от сотрудничества.

3. Большинство людей, таких как я, довольны взаимодействием с организацией.

4. В целом, я удовлетворен взаимоотношениями, которые организация устанавливает с такими людьми, как я.

5. Большинству людей нравится иметь дело с данной организацией.

6. Организации не удается удовлетворить потребности таких людей, как я.

7. Я думаю, что люди, подобные мне, много значат для организации.

8. В целом, я уверен, что наши с организацией взаимоотношения не имеют ничего ценного.

Общественные взаимоотношения

1. Данной организации не слишком нравится оказывать другим помощь.

2. Данная организация очень заботится о благосостоянии людей подобных мне.

3. Мне кажется, что организация стремится воспользоваться положением людей, которые уязвимы.

4. Я думаю, что организация преуспевает за счет использования таких людей, как я.

5. Данная организация помогает людям, подобным мне, безвозмездно.

6. Я не считаю данную организацию чем-то мне полезной.

7. Я чувствую, что данная организация пытается одержать вверх.

Обмен взаимоотношениями.

1. Чтобы организация не предлагала людям, подобным мне, она всегда ожидает что-либо взамен.

2. Даже несмотря на то, что организация имеет уже долгосрочные взаимоотношения с такими людьми, как я, она все еще ожидает что-либо в обмен на услугу.

3. Эта организация станет искать общее решение с такими людьми, как я, когда будет уверена, что сможет что-либо получить от этого.

4. Данная организация заботится о людях, которые смогут вознаградить ее.

Цель - привести несколько диаграмм, наглядно иллюстрирующих как измеряется восприятие PR-взаимоотношений. Полные результаты исследования будут доступны только в более поздний срок, когда исследование будет завершено полностью.

Диаграммы показывают результаты исследования для пяти организаций. Участники исследования отвечали по 9-бальной шкале для того, чтобы можно было выявить степень их согласия или несогласия с утверждением. Негативные показатели для каждого из пунктов опроса были заменены на противоположные (с положительным значением), и ответы на все пункты опроса, измеряющие результат взаимоотношения, были усреднены таким образом, чтобы итоговый результат располагался на девятибальной шкале. Первые пять диаграмм сравнивают шесть показателей для каждой из организации. Последующие шесть диаграмм сравнивают организации по каждому из показателей. Все вместе, они сравнивают восприятие взаимоотношений для каждой из организаций с другими организациями. Они также сравнивают шесть показателей для каждой из организаций для того, чтобы показать сильные и слабые стороны каждой организации в восприятии группы опрошенных

Каково значение полученных результатов для PR деятельности?

Данные выводы позволяют получить количественные показатели того, как население воспринимает взаимоотношение с данными организациями. Результаты данного исследования могут быть использованы для разработки управленческих PR-программ. Например, низкий уровень показателя взаимного контроля позволяет сделать вывод о том, что организациям необходимо продумать пути более глубокого вовлечения населения в процесс принятия решений организацией. Посредством измерения взаимоотношений, специалисты по PR могут значительно улучшить процесс управления своей организации и продемонстрировать ценность вклада связей с общественностью в развитие организаций.

Заключение

В заключении можно сказать о том, что предметом исследования стало управление творческими процессами в PR-деятельности, а так же особенности и степень социальной эффективности управления деятельностью творческих коллективов в современной России.

Вследствии проведённой работы было выяснено, что управление деятельностью творческих коллективов должно осуществляться с учетом их специфики, места и роли в обществе, творческих, экономических и социальных аспектов деятельности, а также необходимости согласования интересов членов коллективов и других субъектов общественной жизни.

Степень социальной эффективности управления деятельностью творческих коллективов следует оценивать, исходя из показателей творческого и экономического роста, благоприятности социально-психологического климата и уровня удовлетворенности в качестве, содержании и продукции, создаваемой ими.

Основные результаты и их научная новизна:

         • творческие коллективы, являясь организованными социальными группами, основой деятельности которых выступает творчество как создание новых по замыслу или интерпретация существующих духовных или материальных ценностей, обладают творческими, социально-психологическими и организационно-управленческими особенностями, наиболее важными из которых соответственно являются: творческое саморазвитие и стремление к тесному творческому общению; обостренное чувство творческой индивидуальности и референтность; повышенная способность к самоорганизации и целенаправленность;

         • специфика социологического подхода к управлению деятельностью творческих коллективов заключается в выявлении образовательно-воспитательной, интегративной, дезинтегративной, познавательной, потребительской (релаксационной) функций; в акцентировании внимания на социальных взаимодействиях участников творческого процесса как внутри творческих коллективов, так и в контактах с внешней средой;

         • разработаны критерии эффективности управления деятельностью творческих коллективов в процессах pr-деятельности: творческие, выражающие высокую степень возможности творческого самовыражения сотрудников; экономические, характеризующие рентабельность и прибыльность деятельности; социальные, отражающие благоприятность социально-психологического климата в коллективе и выявлены факторы, благоприятствующие эффективной деятельности творческих коллективов, основными среди которых являются: благоприятный социально-психологический климат; возможности повышения оплаты труда; наличие положительных личностных качеств у членов коллектива; интересный рабочий материал; профессионализм работников и др.;

Управление деятельностью творческих коллективов должно осуществляться с учетом их специфики, места и роли в обществе, творческих, экономических и социальных аспектов деятельности, а также необходимости согласования интересов членов коллективов и других субъектов общественной жизни.

Степень социальной эффективности управления деятельностью творческих коллективов следует оценивать, исходя из показателей творческого и экономического роста, благоприятности социально-психологического климата и уровня удовлетворенности в качестве, содержании и продукции, создаваемой ими.

Основываясь на представлениях ученых различных отраслей знания определение творчества как деятельности человека или группы людей, заключающейся в создании новых по замыслу или интерпретации существующих духовных или материальных ценностей.

Многообразие проявлений творчества отражает богатство сущностных сил человека и, вместе с тем, потребность общества в прогрессивных изменениях. Определенные виды творчества тяготеют преимущественно к материально-практической или к духовной сфере общественной жизни. Существует дифференциация творчества по видам (научное, техническое, художественное, социальное) и по форме (ценностные различия, профессиональное - любительское, индивидуальное - коллективное).

Если исследование творчества имеет уже достаточно длительную и богатую историю, то разработке проблематики коллективного мышления и творчества в науке уделялось недостаточно внимания. Основная причина этого заключается в том, что прежде творческие коллективы в науке и технике существовали лишь как уникальное явление. Проблематика коллективного творчества вошла в поле зрения ученых благодаря научно-технической революции, которая способствовала развитию коллективных видов деятельности.

Обзор существующей научной литературы по проблеме коллективного творчества и творческих коллективов показал, что современные знания о коллективном творчестве в основной своей массе созерцательно-объяснительны и эмпиричны. Они не вскрывают в должной мере механизмы коллективного творчества, не выявляют особенности организации и управления деятельностью творческих коллективов.

Представленные в литературе определения творческого коллектива не в полной мере отражают их специфику. Это обусловлено несколькими причинами. Во-первых, большинство определений являются достаточно узкоспециализированными; во-вторых, основное внимание в них уделено психологическим особенностям формирования и деятельности творческих коллективов; в-третьих, не концентрируется внимание на социальных особенностях творческих коллективов.

Исходя из вышеизложенного, основываясь на определении творчества, формулируется социологическое определение понятия творческого коллектива как организованной социальной группы, основой деятельности которой является творчество как создание новых по замыслу или интерпретация существующих духовных или материальных ценностей.

Особенности творческих коллективов как социальных групп проявляется в трех наиболее значимых аспектах − творческом, социально-психологическом и организационно-управленческом. Первый аспект выражается в творческом саморазвитии, стремлении к тесному творческому общению, творческой согласованности действий и творческом взаимопонимании. Второй − в обостренном чувстве творческой индивидуальности, творческой состязательности и творческом лидерстве, высокой значимости эмоциональных факторов во внутригрупповом взаимодействии, референтности, коллективистской идентификации, надситуативной активности.

Социологический подход к анализу деятельности творческих коллективов характеризуется в первую очередь рассмотрением их места и роли в социальной жизни. М. Вебер полагал, что творчество играет определяющую роль в жизни общества, обеспечивает его целостность, оказывает существенное влияние на все сферы общественной жизни и способствует социальной эволюции. Высокая значимость творчества обусловлена тем, что оно выступает средством генерации идей, а также выполнением ряда социально значимых функций: образовательно-воспитательной, интегративно-дезинтегративной, познавательной (креативной), потребительской (релаксационной). Творческий процесс осуществляется как в индивидуальной, так и в коллективной форме. В современных обществах коллективное творчество приобретает ведущее значение, а творческие коллективы выполняют не только творческие, но и социальные, экономические, социокультурные функции.

Цель творческих коллективов - достижение творческих и хозяйственных результатов - должно быть согласовано с выполнением их основных общественнозначимых функций. Главная задача, стоящая перед творческим коллективом - это удовлетворение потребностей личности и общества в качественной продукции в сфере материально-духовного производства. Решение этой и других задач творческих коллективов возможно в условиях адекватной социальной среды, или совокупности институтов политического, правового, экономического, информационного, социокультурного характера. То есть социологический анализ деятельности творческих коллективов должен осуществляться с учетом взаимодействия и взаимовлияния широкого спектра социальных институтов и процессов.

При социологическом анализе управления деятельностью творческих коллективов важное значение имеет акцентирование внимания на его социальной ориентации, предполагающего приоритетность людей, их потребностей и интересов. Это означает, что в центре внимания управленческой деятельности находятся социальные взаимодействия участников творческого процесса как внутри творческих коллективов, так и в контактах с внешней средой. Управление при данном подходе понимается как социальная деятельность, призванная согласовывать интересы членов творческих коллективов, самих творческих коллективов как организационных единиц и других объектов общественной жизни. То есть управление является социальным.

Социальное управление творческими коллективами в организации выполняет следующие функции: целеполагания, административную, информационно-аналитическую, мотивационно-стимулирующую, социального прогнозирования, социального планирования, коррекции деятельности управляемой системы, сохранения целостности всей системы организации.

Не умаляя важности всех названных функций, специфика социального управления деятельностью творческих коллективов заключается в том, что функции целеполагания, социального прогнозирования, социального планирования и мотивации являются основополагающими.

Наличие и содержание цели детерминирует существование системы управления, предназначение которой состоит в создании организационно-функциональных отношений для решения поставленных задач.

Управление творческим коллективом должно быть направлено на формирование атмосферы, благоприятствующей для творчества, как процесса создания новых по замыслу культурных и материальных ценностей. Поэтому руководству творческого коллектива основное внимание надо уделять определению возможных изменений во внутренней и внешней среде коллектива (социальное прогнозирование), на создании плана формирования благоприятного социального климата в коллективе (социальное планирование) и на создании благоприятных условий для побуждения работников к эффективной трудовой деятельности (мотивация).

Еще одной особенностью социологического подхода к управлению деятельностью творческих коллективов является то, что управление как процесс организации предполагает скоординированное воздействие субъектов управления (государства, отраслевых органов управления, руководства организаций) на объект управления (творческие коллективы организаций конкретных сфер деятельности), которое в совокупности обеспечивает достижение максимальной творческой, экономической и социальной эффективности.

Эффективность управления здесь понимается гораздо шире, чем соотношение результатов и затрат деятельности творческого коллектива, хотя это, безусловно, учитывается при анализе уровня экономической эффективности. Она в большей мере соотносится со степенью достижения целей деятельности. То есть эффективность понимается как оценка воздействий органов управления на достижение целей развития управляемой организации и творческого коллектива.

Критерием эффективности управления экономической, хозяйственной деятельностью творческих коллективов являются высокая рентабельность и прибыльность организаций, в которых они работают, стабильная динамика налоговых поступлений в бюджет, рациональность и гуманизм в организации труда и т.д.

Критерием эффективности управления творческой деятельностью − высокая степень удовлетворенности членов коллектива своей творческой деятельностью в организации, возможностями для творческого самовыражения и самореализации.

Социальная эффективность управления деятельностью творческих коллективов является интегрирующим критерием эффективности управления творческими процессами в pr-деятельности. Так как, с одной стороны, отражает высокую степень удовлетворенности населения в качестве, содержании и количестве их продукции. С другой - высокую степень удовлетворенности членов коллектива социально-психологическим климатом, стилем руководства, а также высокий уровень преданности членов творческого коллектива организации и т.д. В совокупности социальная эффективность управления характеризует насколько реализованы творческие, хозяйственные и социальные цели организации, в которой осуществляют свою деятельность творческие коллективы, а также насколько их интересы согласованы с интересами других субъектов общественной жизни.

Одной из задач современного этапа развития предприятия является овладение руководителями и менеджерами методами эффективного управления формированием, распределением и использованием результатов творческих процессов для достижения максимального результата в развитии предприятия.

Так же можно сказать, что выбор и принятие эффективного решения в любой области - это искусство. Однако принятие любого решения невозможно без обладания достоверной информацией, в том числе информацией о специфике работы творческих коллективов. Достоверность представляемой информации во многом определяется пониманием сути творческих процессов, знанием конкретных методик и подходов. Таким образом, знание также может способствовать движению к «вершине», по меньшей мере - к вершине профессионализма и максимизации прибыли.

Список литературы

1.       Бергсон А. Творческая эволюция. Материя и память. - М.: Харвест, 1999;

2.       Бердяев Н.А. Собрание сочинений, 3-е изд. Paris, 1989. Смысл творчества: Опыт оправдания человека.1991;

.        Кант И. Критика способности суждения. М., 1994;

.        Платон. Пер. с древнегреч. Собр. соч. в 4-х томах. Т. 2.. - М.: Мысль, 1993;

.        Freud S. On Creativity and the Unconscious. N.Y.: Harper & Row, 1958;

6.       Юнг К.Г. Об отношении аналитической психологии к поэтико-художественному творчеству / Феномен духа в искусстве и науке. М, 1992;

.        Вебер М. Избранные произведения: Пер. с нем./ Сост., общ. ред. и послесл. Ю.Н. Давыдова; Предисл. П.П. Гайденко. - М.: Прогресс, 1990;

.        Maslow (1950)/ Self-actualising people: A study of psychological health. Personality symposia: Symposium on values (pp. 11-34). New York: Grune & Stratton;

9.       Сухомлинский В.А. Методика воспитания коллектива - М.: Просвещение, 1981;

.        Тихонов М.Ю. Особенности управления творческими коллективами // Советский период развития социологии и современность. - М.: Издательство РАГС, 2006. - 0,75 п.л.;

.        Тихонов М.Ю. Управление деятельностью творческих коллективов в сфере аудиопроизводства в современной России. - М.: МГУПИ, 2006. - 44 с. - 2,5 п.л.;

12.     Васильева В. Аттестация. Метод обратной связи. http://www.e-xecutive.ru /without/article_5159/

13.     Доктор Л. Чилдерс Хон, доктор Д. Грунинг, университет Шт. Мэриленд. Руководящие принципы для измерения взаимоотношений в области связей с общественностью, 1999. (Перевод статьи - Каталевский, Баснак, Фомина);

.        РR сегодня: новые подходы, исследования, международная практика. М., 2002;

.        Глобальный эволюционизм. М., 1994;

.        Дудина В.И. Социологический метод: от классической к постнеклас-сической точке зрения;

.        Варьяс М.Ю. Правопонимание: опыт интегративного подхода. М., 1999;

.        Поляков А.В. Современные российские правовые теории: на пути к интегральному правопониманию // История правовых учений России (Российский правовой дискурс и идея коммуникации): Учебное пособие http://lawfac.bip.ru/materials/i15/i15-9.html;

.        Бодуан Ж.-П. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство. М., 2001;

.        Винер К. Человек управляющий. СПб., 2001;

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2000;

22.     Хабермас Ю. Моральное сознание и коммуникативное действие. СПб., 2002

.         Путь в XXI век: стратегические проблемы и перспективы российской экономики. - М.: ОАО Издательство «Экономика», 1999;

24.     Материалы Международной конференции на тему: «Постсоциалистические страны в условиях глобализации» (Москва, РАН, 16-17 ноября 2000 г.);

.        Саридис Дж. Самоорганизующиеся стохастические системы управления /Пер. с англ. - М.: Наука, Гл. Ред. физико-математич. лит., 1980;

.        Тренев Н.Н. Стратегическое управление предприятием на основе самоорганизации;

.        Маслоу А.Г. Дальние пределы человеческой психики. - С-Пб.: Издат. Группа Еврази, 1997;

.        Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это искусство. - М.: Республика, 1992;

.        Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого состава. - М.: МНИИПУ, 1996;

.        Шевырев А.В. Технология творческого решения проблем (эвристический подход), или книга для тех, кто хочет думать своей головой. В 3-х т. - Белгород: Крестьянское дело, 1995;

.        Буш Г.О. Основы эвристики для изобретателей. В 2-х ч. Учебно-методическое пособие для народных университетов технического творчества. Издание общества «Знание» Латв. ССР - Рига, 1977;

.        Бескова И.А. Как возможно творческое мышление. - М., 1993;

.        Игнатьев Д.И. Креативный подход в PR, 2006.