Исследование взаимоотношений лидера и подчиненных в ООО 'Panasonic'
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты
изучения проблем лидерства
.1 Сущность лидерства и классификация
его стилей
.2 Факторы, влияющие на формирование
стиля лидерства
.3 Способы реализации и эффективность
различных стилей лидерства в коллективе
Глава 2. Анализ лидерства на примере
ООО «Panasonic»
.1 Общая характеристика ООО «Panasonic»
.2 Анализ лидерства как факторы
эффективной работы персонала в ООО «Panasonic»
.3 Разработка мероприятий по
повышению качества работы персонала
.3.1 Развитие эмоционального
лидерства
.3.2 Изменение режима и условий труда
.3.3 Вовлечение персонала в процесс
принятия решений, связанных с функционированием фирмы
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
Феномен лидерства привлекает внимание исследователей, прежде всего,
исключительной практической значимостью проблемы с точки зрения повышения
эффективности управления в различных сферах общественной жизни. Лидерство
основано на личных качествах лидера и социально-психологических отношениях,
складывающихся в группе. Поэтому лидерство как явление, основанное на
социально-психологических механизмах, следует отличать от руководства, в основе
которого лежит использование экономических, организационных и
командно-административных методов воздействия.
Основными признаками лидерства являются: более высокая активность и
инициативность индивида при решении группой совместных задач, большая
информированность о решаемой задаче, членах группы и ситуации в целом, более
выраженная способность оказывать влияние на других членов группы, большее
соответствие поведения социальным установкам, ценностям и нормам, принятым в
данной группе, большая выраженность личных качеств, эталонных для данной
группы.
Во второй половине прошлого века в связи с развитием и интенсификацией
производства появлялось огромное число крупных фирм, требовавших большого числа
руководителей высшего и среднего звена, способных принимать грамотные
рациональные решения, и что не менее важно, умеющих работать с большими массами
людей.
В результате появляется группа специалистов, которые непосредственно
занимаются управленческой деятельностью, эти специалисты стали называться
менеджерами. Практика показала, что на эффективность управления персоналом и
качество работы предприятия в целом важное влияние оказывает стиль руководства.
Стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он
определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает
особенности работы с людьми, а также технологию принятия решения именно данной
личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.
Проблема выбора стиля руководства организацией является одной из основных
при осуществлении управления. Стиль управления руководителя своими подчиненными
определяет не только взаимоотношения между руководством и подчиненными, но и
возможность раскрытия потенциала фирмы за счет грамотного и эффективного
использования кадрового потенциала.
«Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку
жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера
и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.
Объект исследования - лидерские способности руководителя.
Предмет исследования - влияние лидерских способностей руководителя на
эффективность работы персонала.
База исследования - ООО «Panasonic».
Цель исследования - на основе изучения теории и практики разработать рекомендации
по повышению эффективности работы персонала.
В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
изучить теоретические аспекты проблемы лидерства;
провести анализ и выявить проблемы, связанные с взаимоотношениями лидера
и подчиненных в ООО «Panasonic»;
разработать систему мероприятий по повышению качества работы персонала
ООО «Panasonic», оценить их социальную эффективность.
Теоретико-методологической базой исследования является
соответствующая литература, которую, с достаточной степенью условности можно
разделить по страноведческому принципу, а также по периодам. В западной
литературе по вопросам лидерства и стиля руководства накоплен достаточно
большой материал.
Работы зарубежных исследователей в большей степени однородны по своему
содержанию и высказываемых в них суждениях.
Работы отечественных исследователей можно разделить на работы
исследователей, относящихся к советской историографии и научные произведения
авторов современного периода.
В работах отечественных исследователей, относящихся к советскому периоду,
отчетливо видна негативная тенденция к негативной оценке к формированию
неформальных групп в процессе управленческой деятельности. В их анализе
делается сильный акцент на том, что существование неформальных групп оказывает
свое дисгармонирующее влияние на процесс социального развития. Особенно ярко
данные черты находить свое отражение в работах А.В. Дмитриева.
В работах отечественных исследователей современного периода содержится
как богатый фактический материал, так и анализ деятельности производственных
групп на совершенно новых основах. Отказавшись от господствовавшего ранее в
советской литературе доктринерского подхода, исследователи стремятся к
использованию новых методов, в частности использования причинно-следственных
связей.
Целый ряд отечественных авторов: И.Е. Ворожейкина, А.Я. Кибанов, Д.К.
Захаров, В.П. Шейнов, В.Н. Пугачев, А.В. Дмитриев, В.Н. Кудрявцев, Е.М.
Бабосов, Г. Бройнинг, Д.П. Зеркин и другие излагают прикладные знания о
группах, источниках возникновения, структуре и стадиях их развития и значимости
в социально-экономической и других сферах жизни.
Особенность объекта и предмета исследования обусловили выбор таких методов
исследования, как: тестирование; контент-анализ документов.
Структура дипломной работы: введение, две
главы, заключение, список литературы, приложения.
Глава 1.
Теоретические аспекты изучения проблем лидерства
.1 Сущность лидерства и классификация его стилей
В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной,
определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией.
Лидерство - это управленческие взаимоотношения между
руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации
сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к
достижению общих целей (41, С.34).
Существуют различные классификации феномена лидерства.
В соответствии с учением М.Вебера о способах легитимации власти лидеров
подразделяют на (7, С.103):
традиционных лидеров, которыми обычно являются вожди племен, монархи и
т.д. Их авторитет основан на традиции, обычае;
рационально-легальных, или рутинных - это лидеры, избранные
демократическим путем;
харизматических - лидеров, наделенных, по мнению масс, особой благодатью,
выдающимися качествами, необычайной способностью к руководству. Харизма
складывается из реальных способностей лидера и тех качеств, которыми его
наделяют последователи.
Дж.Мак-Грегор Бернс разделяет лидеров на две категории (45, С.560-562):
преобразователи и дельцы. Лидеры - преобразователи, имеющие определенные
взгляды на общество, начинают что-то предпринимать во имя реализации своих
воззрений. Лидеры - дельцы, напротив, действуют по принципу «здесь и сейчас»,
фокусируя свое внимание на деталях, без формирования глобального взгляда на то,
каким должно быть общество в конечном итоге.
Ранее Парето разделял лидеров примерно по тем же признакам, что и Бернс,
на «львов» и «лис».
Существует также деление лидеров на обычных («реальных») и великих (как
великих «героев», так и великих «злодеев») (44,С.78-79). Реальные лидеры не
оставляют след в истории, не изменяют обычного хода событий. Считается, что
только лидеры - герои (либо злодеи) определяют ход истории.
На основе характера лидеров разделяют на «активно-позитивных» и «активно
- негативных», а также на «пассивно-позитивных» и «пассивно-негативных».
В современной политологии нередко называются четыре собирательных образа
лидера (55, С.315):
. Лидера - знаменосца отличает собственное видение действительности,
наличие идеи, увлекающей массы.
. Лидер - служитель стремится выступать в роли выразителя интересов своих
сторонников, ориентируется на их мнение и действует от их имени.
. Лидер - торговец способен привлекательно преподнести свои идеи и
убедить людей в их преимуществе.
. Лидер - пожарный ориентируется на решение наиболее актуальных проблем в
обществе, насущные требования момента.
В реальной жизни эти четыре образа лидерства обычно встречаются в
сочетании у различных людей в разных пропорциях.
В социально-психологической литературе (73, С.118-120) можно встретить
такую типологию лидеров. Существует два психологических типа лидеров: «игроки»
и «открытые».
Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать
пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим
интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей, плохо справляются с
проблемами. Это - политиканы, стремящиеся правдами, а больше неправдами
захватить власть и как можно дольше при ней удержаться. В итоге они оказываются
«калифами на час».
«Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны. Берутся за
любые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают
доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом
обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, пытаясь «урвать» от него побольше,
а устремлены в будущее. Власть в их руках остается надолго. Именно они являются
истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.
В организациях различают «формальное» и «неформальное» лидерство. Первое
связано с установлением правил назначения руководителя и подразумевает
функциональные отношения. «Неформальное» лидерство возникает на основе личных
взаимоотношений участников. Эти типы лидерства либо дополняют друг друга и
сочетаются в лице авторитарного руководителя, либо вступают в конфликт и тогда
эффективность организации падает.
Имеются и другие классификации лидеров. Так, они делятся на правящих и
оппозиционных, крупных и мелких, крупных и рутинных и т.п.
Итак, можно сказать, что существуют различные основания для классификации
и сравнения лидеров, а следовательно и различные типологии лидерства.
Разнообразие типов лидеров во многом объясняется широким кругом решаемых ими
задач.
Обилие классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о
сложности этого социального явления.
Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства:
подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный (70,
С.90-98).
Подход с позиции личных качеств - согласно личностной теории лидерства,
известной так же под названием теории великих людей, лучшие из руководителей
обладают определённым набором общих для всех личных качеств, и если бы эти
качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и
тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных
черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый
смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень
уверенности в себе.
Поведенческий подход - создал основу для классификации стилей
руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность
определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения
по отношению к подчинённым.
В поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле
руководства:
1. Первое - характеризуется минимальной
степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои полномочия,
стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум доверия
сотрудникам.
2. Второе - определяется стремлением
лидера достичь целей путем создания деловой доверительной обстановки в
коллективе.
В первом случае стиль находится в пределах от авторитарного до
либерального, а во втором - от ориентированного на дело до ориентированного на
человека.
Рисунок 1 (45,С. 292) иллюстрирует авторитарно-либеральный
континуум. Изучение этого подхода связано с именем выдающегося психолога К.
Левина. В 30е годы власти с группой своих сотрудников он провёл в США серию
экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля
руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или либеральный). В
чём же различия между ними?
Стили руководства
Авторитарный Демократический Либеральный
Рисунок 1 - Автократично-либеральный континуум стилей руководства
Авторитарный стиль - отличается чрезмерной централизацией власти,
приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным
решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива,
сознательным ограничением контактов с подчиненными (20, С.258-259)
На основе таких исходных предложений, автократ максимально централизует
полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках
всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило,
угрожать.
Демократический стиль - в отличие от автократического, предполагает предоставление
подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым
функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка
работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения
работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота
об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об
информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами
подчинённых (33, С.75).
Исходя из этого, демократический руководитель предпочитает механизмы
влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в
принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.
Либеральный стиль - невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием
размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний
сверху, нежелание принимать на себя ответственность за решения и за
последствия, когда они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность
в соей компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях,
легко поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и
смиряться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен,
помогает в решении их проблем.
Классифицировать стили руководства можно путём сравнения автократичного и
демократичного континуумов.
Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали
альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и
группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что
разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории
«Х» и «У» Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой
производительностью классифицировались в пределах от одной крайности -
сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой - сосредоточенные на человеке
(теория «У»). Этот континуум представлен на рисунке 2 (45, С. 494).
Сосредоточение на работе Сосредоточение на человеке
Стили лидерства
Рисунок 2 - Континуум стилей лидерства Мак Грегора
Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как
руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о
проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения
производительности труда.
В противоположность этому, первейшей работой руководителя,
сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на
повышении производительности труда путём совершенствования человеческих
отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на
взаимопомощь работникам максимально участвовать в принятии решений.
Как продолжение своих исследований, Р.Лайкерт предложил четыре базовых
системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные
на рисунке 3 (45, С.495) помогут классифицировать поведение руководителей. Эти
системы характеризуются различной степенью авторитарного и демократического
стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению
целей организации.
|
Система 1
|
Система 2
|
Система 3
|
Система 4
|
|
Эксплуататорско-авторитарная
|
Благосклонно-авторитарная
|
Консультативно-демократическая
|
Основанная на участии
|
Рисунок 3 - Стили лидерства Лайкерта
Р. Лаикерт выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско-авторитарный,
благожелательно-авторитарный, консультативно- демократический, групповой.
Эксплуататорско-авторитарный стиль руководства был уже ранее рассмотрен.
В фирмах, где утвердился Эксплуататорско-авторитарный стиль, подчиненные
считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания игнорируются
руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берёт на
себя всю ответственность за возможные негативные последствия своего решения.
При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной - экономические
потери от неправильного решения и психологические травмы в коллективе из-за
личных отношений коллектива и руководителя.
Благожелательно-авторитарный определяется тем, что руководитель
чувствует себя уверенно, к своим подчинённым относится снисходительно. Угрозы
наказания хотя и присутствуют, но не преобладают. Такой руководитель для
принятия решений может позволить себе учитывать отдельные мнения подчинённых и
под строгим контролем предоставить им определённую самостоятельность, если при
этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Однако подобное отношения
к подчинённым не исключает недоверия к ним руководителя.
Консультативно-демократический стиль. В его рамках руководитель уже в
значительной степени доверяет подчинённым, стремится конструктивно использовать
их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения
своих подчинённых, не отдавая предпочтения какой - либо, вырабатывает общую
позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными
тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать
руководству посильную помощь. В этом случае ответственность руководителя
подкрепляется моральной поддержкой подчинённых. Но важные решения по-прежнему
принимаются исключительно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах
воздействия на подчинённых отдаётся поощрением с крайне редкими наказаниями.
Групповой стиль характеризуется тем, что руководитель действует как
демократ, полностью доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод
руководства считается наиболее действенным.
Группы учёных, работавшая под эгидой «бюро по исследованиям в области
бизнеса в университете штата Огайо» разработала свою классификацию стилей лидерства
Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы
и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение,
которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя
взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между
руководителем и подчинёнными. Поведение руководителя, классифицированное по
структуре и вниманию к подчинённым, приведено в таблице 1.1 (45,С.496)
Таблица 1.1 Поведение руководителя, классифицированное по структуре и
вниманию к подчинённым
|
Структура
|
|
Распределяет
производственные роли между подчинёнными. Расписывает задания и объясняет
требования к их выявлению. Планирует и составляет графики работ. Передает
своё беспокойство о выполнении задания.
|
|
Внимание к подчиненным
|
|
Участвует в двустороннем
общении. Допускает участие починённых в принятии решений. Общается в
одобрительной и неугрожающей манере. Дает возможность моделям удовлетворять
свои потребности, связанные с работой.
|
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к
подчинённым и структурированию проблем: четыре возможных комбинации этих
элементов в руководстве представлены на рисунке 4 (45, С.497).
высокая
|
Низкая степень
структурирования Высокая степень внимания к подчиненным.
|
Высокая степень
структурирования. Высокая степень внимания к подчиненным.
|
|
Низкая степень
структурирования. Низкая степень внимания к подчиненным.
|
Высокая степень
структурирования. Низкая степень внимания к подчиненным.
|
низкая Структурирование
высокая
Рисунок 4 - Комбинация размерностей стилей руководства по
классификации университета Огайо
Эффективный руководитель тот, кто сочетает в своём стиле двумерную модель
поведения (т.е. проявляет должное внимание и к структуре и к подчинённым
одновременно).
Блейк и Мутон, классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую
в себя 5 основных стилей руководства. Как показано на рисунке 5 (45, С. 498)
вертикальная ось этой системы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9.
Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9.
Рисунок 5 - Стили управления по критерию преимущественной ориентации
(управленческая решетка)
Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Средние и четыре
крайних позиции описывают как:
.1 - Страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь
минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволить
избежать увольнения.
.9 - Дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, тёплых
человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения
заданий.
.1.- Авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности
выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчинённых.
.5 -Организация. Руководитель достигает примерного качества выполнения
заданий. Находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
.9- Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчинённым и эффективности,
руководитель добивается того, что подчинённые приобщаются к целям организации.
Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства
было поведение руководителя в позиции 9.9. Такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим подчинённым и такое же внимание к
производительности.
Рассмотренные концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями
становятся, а не рождаются. Поведение руководителя может быть развито и
улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою
очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров,
которые развивают определённые управленческие навыки и умения.
Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального
стиля эффективного руководства, побудили учёных к разработке новых подходов к
изучению стиля управления. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий,
позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия.
Ситуационный подход - предполагает, что в эффективности руководства
решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы
включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования
и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение,
что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.
Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в
сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера
явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила
внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя.
Этими факторами являются:
1. Отношение между руководителями и
членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их
доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для
исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает
привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не
расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия. Это - объём
законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему
использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает
руководителю формальная организация.
Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль
руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.
На рисунке 6 (45,С.502) показаны отношения между руководителем и членами
коллектива, которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть
структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или
малыми.
Различные сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь
потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу,
наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время, как руководитель,
ориентированный на человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4, 5
и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как тот, так и другой.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
низкий высокий
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
1
|
Хорошие
|
Хорошие
|
Хорошие
|
Хорошие
|
плохие
|
плохие
|
плохие
|
плохие
|
|
2
|
структурирована
|
неструктурирована
|
структурирована
|
неструктурирована
|
|
3
|
сильные
|
слабые
|
сильные
|
слабые
|
сильные
|
слабые
|
сильные
|
слабые
|
В строке 1 указано взаимодействие между руководителем и подчиненными. В
строке 2 указана структура задачи. В строке 3 указаны должностные полномочия
руководителя
Рисунок 6 - Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от
ситуации
Из 8ми ситуаций - первая является наиболее благоприятной для
руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия
больше, а отношения между руководителем и подчинёнными хорошие, что создаёт
максимальную возможность для оказания внимания. В противоположность этому,
ситуация 8- наименьше благоприятная, потому что должностные полномочия
невелики, отношения с подчинёнными плохие и задача не структурирована.
Самым эффективным стилем руководства в обоих этих случаях будет
ориентация на задачу.
Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее
эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Преимущества
стиля, ориентированного на человеческие отношения - это увеличение возможности
руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения
между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность
исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск
потери контроля.
Подход «путь-цель» Митчела и Хауса - согласно этой модели, руководитель,
организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути
достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути
достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду
подчинённых от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на
подчинённых для достижения цели - это:
1. Разъяснение того, что ожидается от
подчинённого.
2. Оказание поддержки, наставничество и
устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчинённых на
достижение цели.
4. Формирование у подчинённых таких
потребностей, которые могут быть удовлетворены.
5. Удовлетворение потребностей
подчинённых, когда цель достигнута.
В модели «путь-цель» рассматриваются ряд стилей руководства:
1. Стиль поддержки - аналогичен стилю,
ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о
статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с
подчинёнными «на равных» просто и дружелюбно.
2. Инструментальный стиль - аналогичен стилю,
ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные
указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и
процедуры, требуя их чёткого исполнения.
3. Стиль, поощряющий участие -
руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и
предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.
4. Стиль, ориентированный на достижения
- характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием
того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель
требует от подчинённых работать в полную меру их возможностей и одновременно
убеждает их, что это им по силам.
Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие
ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от
условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и
высоко чувство принадлежности к фирме - предпочтительнее поддержка. Однако если
у сотрудников существует сильная потребность в самовыражении и автономии, то
предпочтительнее инструментальный способ управления.
Теория жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и
Кена Бланшара - согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от
зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение,
желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в
решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной
задачи и определяется руководителем.
Современный подход
Современные исследователи стремятся как можно точнее представить в своих
моделях особенности поведения руководителя в процессе разрешения
организационных задач. В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись
к теоретическим разработкам японского автора Т.Коно (40, С.284).
Опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он
построил четырехстилевую модель поведения высшего хозяйственного руководителя.
Причём каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно
Т.Коно, стили руководства могут быть обозначены следующим образом:
новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и
консервативно-интуитивный.
Новаторско-аналитический стиль - это энергичный новатор и одновременно хороший
организатор. Он отражает следующие элементы менеджерского поведения:
преданность фирме, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и
идеям, богатый идеями, много альтернатив, способен принять быстрое решение и
обеспечить хорошую интеграцию.
Стиль руководства отличается четкостью в формировании целей и установок,
готовностью учитывать мнение других, терпимость к неудачам.
При новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в
процессе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются
в результате простого накопления информации и проекты объединяются во
всеобъемлющем плане - планомерное принятие решений.
Новаторско-интуитивный - способный к нововведениям энергичный и
авторитарный руководитель. Он отражает следующие элементы менеджерского
поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство, чуткость к новым
возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции, немногочисленность
альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного учета ресурсов.
При новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз
интуитивно возникшая идея появляется до завершения сбора информации, решения
принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых
проектах - это предпринимательский метод принятия решений.
Кансервативно-аналитический тип - это теоретик, стремящийся к
совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского поведения
теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный, приверженный принципу,
теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно принимает решения,
пока нет достаточной информации и ресурсов.
При консервативно-аналитическом образе действия целью является
совершенное решение, которое не принимается до тех пор, пока не собрало
достаточной информации, позволяющей почти исключить риск.
Итак, теория и практика управления персоналом сформировала различные
подходы к сущности и классификации понятия «лидер». Различия в
терминологической трактовке понятия свидетельствуют о том, что с развитием
науки ещё не закончилось становление понятийного аппарата. Используемые
определения и классификации термина «лидерство» позволяют рассматривать роль и
задачи лидера в конкретных условиях управления.
Одновременно с развитием и становлением понятийного аппарата происходит
развитие научных подходов к типологии стилей поведения лидера. Рассмотренные
подходы позволяют говорить о многообразии взглядов на роль и типы поведения
лидера. Конкретный стиль поведения лидера складывается под воздействием
многообразия внешних и внутренних объективных и субъективных факторов.
Рассмотрим их более подробно.
.2 Факторы, влияющие на формирование стиля лидерства
Стиль работы руководителя определяет не только его деятельность, но и
сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на
подчиненных.
Формирование стиля руководства - сложный процесс, в котором присутствует
большое количество субъективных и объективных факторов.
Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления.
Поэтому различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля
уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем
индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной
функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений
между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к
личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его
индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их
значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль
руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный
элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу (65,
С.46-47).
Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам
личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового
коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций.
Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления.
Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих
решений. Разнообразие индивидуальных стилей - следствие разнообразия единичных
факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.
К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:
1. Принципы и установки, обуславливающие
умение пользоваться властью.
2. Специфика психического склада
руководителя (темперамент, характер)
3. Выбор форм и методов воздействия на
подчинённых в каждой конкретной ситуации. Для стереотипных, рутинных,
повторяющихся задач допустимы авторитарные формы управления, но при условии,
что требуется только поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и
работников между собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте
называют пионерским, когда все может легко и правильно решаться одним
руководителем. Для сложных неповторяющихся задач творческого характера
необходимыми являются демократические формы управления.
4. Неповторимые личные качества,
определяющие «управленческий почерк».
5. Индивидуальные особенности исполнения
социальных ролей руководителя.
6. Уровень профессиональных знаний,
интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.
Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои
особенности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля
управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.
В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:
1. Специфика системы, её цели и задачи,
управленческой структуры.
2. Закономерности управления.
3. Специфика (функциональное назначение)
сферы конкретной деятельности.
4. Окружающая производственная среда
(технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами).
5. Особенность руководимого коллектива
(структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений,
социально-психологические черты исполнителей).
6. Уровень практики управления.
7. Способы и приёмы управления, используемые
вышестоящим руководством.
В стилях управления фокусируют также другие объективно-субъективные и
общие факторы (22, С.247):
§ регламентированные общественные требования;
§ средства управленческого труда;
§ доступность и состояние социальной, экономической и технической
информации;
§ общие характеристики крупномасштабных объектов управления - исторические,
географические факторы, национальные традиции.
Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а
объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль
руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон
определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою
волю.
Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в
деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования
взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы
общения, а тем самым и стиль работы (74 С.57-60).
Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:
. Информационных, социальных, организационных, коллективных,
технико-технологических условий управления на предприятии.
. Функций управления различных уровней системы.
. Применяемых руководителем принципов и методов управления.
. Руководителей различных уровней и подразделений.
Всеобщие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного
труда, порождены кооперацией труда и являются объективными, но не существенными
предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует отнести принципы
системности, иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи. Систему
основных факторов формирования стилей управления можно представить в виде схемы
(рисунок 7).
Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся
стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы этих
отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики
субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования
стилей управления (5, С. 144-149).
Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм
перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды,
условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и
достижения целей.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель
учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений,
традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень
образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой
степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.
На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии
управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации
(руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других)
(63, С.196).
Рисунок 8 - Факторы формирования стиля управления
Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен
научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее
подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль
руководства на протяжении всей своей карьеры.
Итак, мы определили, что стиль работы - это способ воздействия
руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих
функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с
помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные
факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы
деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и,
наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и
подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую
вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по
различным признакам.
В зависимости от конкретного сочетания факторов внешней и внутренней
среды способы реализации и эффективность различных стилей лидерства в
коллективе будет различной.
1.3 Способы реализации и эффективность различных стилей лидерства
в коллективе
Сущность работы управляющего состоит в её эффективности. Чем бы он ни
занимался - бизнесом или работой в больнице, в правительственном учреждении или
в профсоюзном комитете, университете или банке, - от него требуется правильное
выполнение задач, причем выполнение качественнее, а значит эффективнее
Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от
руководителя, от его способностей. Эффективность управления - в широком смысле
- соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на
управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле -
соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников
управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их
достижение.
Существует три вида эффективности:
·
Экономическая -
соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий и
затрат на их достижение.
·
Социальная -
соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и
затрат на их достижение.
·
Социально-экономическая
- соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации,
предприятий и затрат на их достижение.
Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и
воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в
отдельности. Они измеряются различными производственно-экономическими
показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и
организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя
нельзя ограничиваться только производственно-экономическими показателями труда.
Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на
который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через
социально-психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности
работы руководителя являются производственно-экономические и социально-
психологические показатели.
К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность
руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального
лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива,
психологический климат.
Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей
руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности - это такие
свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения
некоторой деятельности.
Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы.
Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в
своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости
от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает
сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить
о положительной, а во втором - об отрицательной самоорганизации управленческой
системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой - от
малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.
Управлять, значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать
самым лучшим и дешёвым способом (13, С.498).
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющий всех
членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и
постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и
воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное
решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный
процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью
организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных.
Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих
сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в
случае необходимости.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель
учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений,
традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень
образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени
зависит так же от подготовки и поведения подчиненных (20, С.430-432).
Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В
реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных
стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и
целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства
определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые
меняются в зависимости от ситуации, а также от внешних и внутренних факторов.
В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов,
влияющих на достижение результатов управления (8, С.35-38). Основаниями для
выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние
и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и
активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и
внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они приведены
в таблице.
Управление структурными факторами для субъекта означает, прежде всего,
управление делами, а активизирующими - людьми (таблица 1.2).
Таблица 1.2 Факторы, влияющие на эффективность управления
|
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ
|
ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
|
|
Активная политика
конкурентов
|
Психологический климат в
коллективе
|
|
Внезапные изменения в
экономическом положении клиентов
|
Неравномерность,
неритмичность поставок и перегрузки в работе
|
|
Экономические, политические
кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия
|
Прогулы работников,
немотивированные пропуски и потери рабочего времени
|
|
Общественно значимые
события
|
Болезни руководителей и
сотрудников
|
|
Структурные изменения в
обществе
|
Мероприятия, проводимые
профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
|
|
Неблагоприятные погодные
условия
|
Производственные конфликты
|
|
Положение на рынке труда:
избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников
|
Увольнение или прием на
работу новых сотрудников
|
|
Мероприятия правительства
по регулированию социальных процессов за счет работодателей
|
Расширение или сокращение
деятельности организации
|
|
Репрессивное и агрессивное
к предпринимательству законодательство
|
Неисправности машин и
оборудования, оргтехники, средств связи
|
|
Миграционные процессы,
ухудшающие качество населения
|
Криминальное поведение
клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
|
|
Резкие колебания на
финансовых рынках
|
Действия влиятельных лиц,
содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
|
|
Неожиданные изменения
конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья
|
Факторы охраны имущества и
безопасности труда
|
|
Изменения в соотношении
политических сил, влияющих на промышленную политику государства
|
Социальные инициативы
коллектива, изобретательство и рационализаторство
|
|
Новые технологии
производства товаров и услуг
|
Разработка стратегий управления,
согласование с коллективом планов развития
|
|
Требования профсоюзов к
технике безопасности и условиям труда
|
Административный контроль,
система поощрения и взыскания
|
|
Влияние средств массовой
информации на формирование имиджа предприятия и его руководства
|
Позитивная мотивация
творческого и производительного труда сотрудников
|
Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики,
объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает
доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья
ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель
профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший
результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке
времени. Наше исследование показало, что казахстанские руководители достаточно
успешно воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к
применению активизирующих факторов довольно низкая.
Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми,
структурные - область технических навыков. Относительная доля факторов
собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по
мере возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном стиле
большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения.
Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для
достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не
могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно,
другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда,
социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к
временным - опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые,
этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления
нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная
позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и
творческий потенциал, уровень образования),
зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или
новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения,
решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться
индивидуально или в группе, давление сроков),
организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное
и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения,
четкость путей информации и связи, степень контроля),
условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального
обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и
структуры).
Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних
(идеализированных) ситуаций показана в таблице 1.3.
Таблица 1.3 Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних
(идеализированных) ситуаций (17, С.86)
|
Характеристики ситуаций
|
Стили управления
|
|
Авторитарный
|
Сопричастный
|
|
Личные качества
|
Пессимистическое
мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной
инициативы. Исполнение долга.
|
Оптимистическое
мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная
инициатива. Творчество/инновации
|
|
Условия постановки задач
|
Четко определенные, большой
опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков.
|
Слабо определенные, малый
опыт, импровизированные задания, нет давления сроков.
|
|
Организационные условия
|
Строгая организация,
формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция,
вертикальная информация.
|
"Рыхлая"
организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение,
множественные инстанции, свободная информация.
|
|
Условия окружающей среды
|
Кризисная ситуация,
авторитарное доминирование ценностей.
|
Процветание. Освобожденные
ценности
|
Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает
воздействие на эффективность управления в соответствии с таблицей 4.
Таблица 1.4 Оценки эффективности различных стилей управления (17, С.87)
|
Критерии эффективности
|
Стили управления
|
|
Авторитарный
|
Сопричастный
|
|
Эффективность достижения
цели
|
Обеспечение выживания в
случае кризиса. Снижение издержек в условиях дефицита времени. Большие
затраты на квалифицированного менеджера. Незаинтересованность сотрудников в
экономии средств. Частое отсутствие менеджера.
|
Использование рыночных
шансов через заинтересованных сотрудников. Снижение убытков в отсутствие
менеджера. Большие затраты на координацию.
|
|
Эффективность выполнения
заданий
|
Быстрые решения. Решения,
приближенные к оптимальным. Использование творческого потенциала только
менеджера. Четкое распределение ролей. Зависимость от менеджера. Удовлетворенность
авторитарно распределенных сотрудников.
|
Медленное решение. Решение
с пониманием дела. Использование творческого потенциала менеджера и
сотрудников. Нечеткое распределение ролей. Независимость от менеджера.
Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников.
|
|
Гуманистические факторы
|
Организационные требования
к резерву. Недовольство эмансипированных сотрудников. Стихийность, потеря
инициативы сотрудников.
|
Более высокие требования к
резерву менеджеров. Путаница, недовольство среди верящих авторитетам.
Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников.
|
У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но, возможно
на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь большого
значения: в одних организациях инициативность и использование творческого
потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы или быстрое
принятие решения будет намного важнее; в других - не нужно четкое разделение
труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива,
инициативность имеют первостепенное значение. Все это необходимо учитывать при
формировании стиля руководства на предприятии. (42, С. 122-123)
Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен
научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее
подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль
руководства на протяжении всей своей карьеры. «Эффективный руководитель
формируется в процессе организационного и группового развития, выступая в качестве
лидера. Движущая сила его развития - беспощадный самоанализ, непрерывное
самообучение, уверенность в себе, энтузиазм»(34, С.29).
Подводя итог, можно сказать, что руководство является до некоторой
степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли
разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы
можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям.
Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы
всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных
действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю
научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях
руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи,
планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В
других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать
влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы.
Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера
задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.
Поэтому эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в
зависимости от требований реальности. «В руководстве людьми нет абсолютных
истин, так как у каждого свой неповторимый характер, навыки, умения,
достоинства и недостатки, и поэтому все руководители ведут себя по разному в
одинаковых обстоятельствах. Успешное руководство - это функция трёх переменных:
руководителя, подчинённого и изменения ситуаций»(7, С.214).
Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель
организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению
людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях.
Это заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку
руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов
управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам
трансформируются в низкое качество управления персоналом.
Глава 2.
Анализ лидерства на примере ООО «Panasonic»
.1 Общая характеристика ООО «Panasonic»
ООО «Panasonic» организовано в 1997 году для
осуществления торговли бытовой техникой, аудио- и видеотоварами, а также
средствами связи и коммуникации фирмы «Panasonic».
В 1997 году фирмой был открыт магазин «Panasonic», размещенный на площади в 200 кв.м.
На момент открытия магазина в фирме работало 7 человек.
В 2000 году японскими представителями фирмы «Matsushita Electric
Industrial Co., Ltd.» магазину ООО ««Panasonic» присвоен статус фирменного мультибрендового магазина. К
этому моменту в фирме работает уже 12 человек.
В течение 2001- 2007 г.г. количество персонала фирмы не претерпевает
существенных изменений, но в последние годы собственники фирмы обеспокоены
нестабильностью кадрового состава. Несмотря на высокий уровень заработной платы
с 2005 г. по 2008г. наблюдается высокая текучесть кадров. В связи с этим
появилась необъходимость проанализировать трудовой потенциал ООО «Panasonic», оценить показатели движения
персонала и выявить причины высокой текучести кадров. Основные показатели,
характеризующие трудовой потенциал ООО «Panasonic» представлен в таблице 2.1 и на
рисунках 9-12. Данные показатели позволяют сделать выводы о том, что за
анализируемый период наибольший удельный вес в структуре персонала занимают
продавцы. Профессиональная структура персонала практически не претерпевает
существенных изменений. Анализ персонала по категориям позволяет сделать вывод,
что наибольшую долю в структуре персонала занимает торгово-оперативный
персонал, то есть продавцы и кассиры.
Таблица 2.1 Основные показатели, характеризующие трудовой потенциал ООО «Panasonic»
|
Показатели
|
2005
|
2006
|
2007 год
|
2008 год
|
|
Среднесписочная численность
персонала - всего, человек
|
12
|
11
|
11
|
14
|
|
в том числе
|
|
|
|
|
|
- руководители
|
1
|
1
|
1
|
1
|
|
- продавцы
|
6
|
6
|
6
|
7
|
|
- кассиры
|
2
|
2
|
3
|
|
- грузчиков
|
2
|
1
|
1
|
2
|
|
-уборщиков
|
1
|
1
|
1
|
1
|
|
Распределение персонала по
категориям, человек:
|
|
|
|
|
|
персонал управления
|
1
|
1
|
1
|
1
|
|
торгово-оперативный
персонал
|
8
|
8
|
8
|
10
|
|
вспомогательный персонал
|
3
|
2
|
2
|
3
|
|
Состав работников основной
деятельности по полу, человек:
|
|
|
|
|
|
мужчины
|
7
|
6
|
4
|
6
|
|
женщины
|
5
|
5
|
7
|
8
|
|
Состав персонала по стажу
работы на предприятии, человек:
|
|
|
|
|
|
до года
|
5
|
3
|
4
|
8
|
|
до 2 лет включительно
|
3
|
4
|
2
|
1
|
|
от 2 до 5 лет включительно
|
2
|
2
|
3
|
2
|
|
5 лет и свыше
|
2
|
2
|
2
|
3
|
|
Возрастной состав основных
производственных рабочих, человек:
|
|
|
|
|
|
до 18 лет
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
от 18 до 25 лет
|
5
|
4
|
5
|
9
|
|
от 26 до 36 лет
|
5
|
5
|
4
|
3
|
|
37 лет и старше
|
2
|
2
|
2
|
2
|
|
Состав работников по
образовательному уровню, человек: персонал, имеющий:
|
|
|
|
|
|
неполное среднее
образование
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
общее среднее образование
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
среднее профессиональное
образование
|
5
|
4
|
3
|
5
|
|
высшее образование
|
7
|
7
|
8
|
9
|
В 2008 году увеличение числа работников фирмы связана в первую очередь с
увеличением численности именно этой категории работников (рисунок 9).
Рисунок 9 - Состав и структура персонала ООО «Panasonic» по профессиям
Рисунок 10 - Состав и структура персонала ООО «Panasonic» по профессиям
Анализ структуры персонала по полу (рисунок 11) показал, что в
2005-2006г.г. в структуре персонала преобладали мужчины их доля в общем составе
персонала составляла соответственно по годам 58% и 55%. Таким образом,
коллектив ООО «Panasonic» был
преимущественно «мужской». Начиная с 2007 года ситуация существенно изменяется
и наибольший удельный вес в составе персонала фирмы стали составлять женщины. В
2007 году доля женщин в коллективе составила 64%, а в 2008 - 57%. Таким
образом, коллектив фирмы остаётся смешанным, но с преобладанием женщин. Женщины
являются более эмоциональными, эмпатичными и соответственно в острее переживают
конфликтные ситуации, возникающие на работе, у женщин более высокая потребность
в одобрении, поощрении, для эффективной работы им нужна теплая комфортная
обстановка в трудовом коллективе. В то же время женщины в большей степени
дорожат своим рабочим местом, менее склонны к перемене работы, что позволяет им
лояльнее относиться к временным некомфортным условиям работы.
Анализ коллектива ООО «Panasonic» по стажу работы на фирме (рисунок 12) показал, что в коллективе
преобладает персонал, работающий менее 2 лет, таким образом, состав коллектива
нельзя назвать стабильным. Небольшой стаж работы значительной части персонала
позволяет определить проблему разобщенности трудового коллектива, существенные
потери рабочего времени и эффективности работы персонала в связи с
необходимостью постоянного обучения вновь поступающих работников. Данная
ситуация в первую очередь вызвана невнимательным отношением руководителя фирмы
к потребностям работников, очень жесткими правилами, управлением,
ориентированным в первую очередь на наказание работников, а не на их поощрение.
Жесткие требования и неудобный график работы приводит к тому, что люди не
задерживаются надолго на своей должности в этой фирме, и, получив навыки
выполнения своих должностных обязанностей, переходят в другую фирму с более
комфортными и менее жесткими условиями работы.
В результате ООО «Panasonic» несёт существенные издержки, связанные с непрерывным обучением вновь
поступающих работников и не получает от этого вложения в человеческий капитал
ожидаемой отдачи. В то же время, собственникам фирмы до конца неясно, что же
является основной причиной столь частой смены кадров, поэтому для всестороннего
и тщательного изучения проблемы текучести кадров и влияния на столь интенсивную
сменяемость кадров стиля работы руководителя было предпринято данное
исследование, которое осуществлялось посредством тестирования и анкетирования
как торгово-оперативного и вспомогательного персонала, так и руководителя -
лидера - данного коллектива Куратто П.О.
Анализ возрастной структуры представлен на рисунке 12. Преобладающую долю
в структуре коллектива составляют работники от 18 до 36 лет. Это возраст ,когда
работник нацелен на карьерный рост имеет обоснованные профессиональные амбиции
и отсутствие перспектив картерного роста может стать серьезным мотивом для смены
работы.
В 2007-2008 г.г. начинает преобладать категория работников в возрасте от
18 до 25 лет. Это свидетельствует о том, что люди более зрелого возраста не
рассматривают данное место работы как стабильное и привлекательное, а молодые
сотрудники расценивают работу в данной фирме как определенный «трамплин» для
наработки первого опыта работы и возможности дальнейшего поиска более удобного
и перспективного места работы. Таким образом, ООО «Panasonic» выступает как своеобразная «кузница
кадров» для торговых предприятий г. Железногорска и в первую очередь, для своих
конкурентов - магазинов-продавцов бытовой техники.
Рисунок 11 - Структура персонала ООО «Panasonic» в 2005-2008 г.г.
Рисунок 12 - Состав персонала ООО «Panasonic» по стажу работы
Ещё одним подтверждением данного выводы является анализ состава персонала
по образованию. Всё большее число работников имеет высшее образование, что
позволяет сотруднику при наличии даже небольшого опыта работы получить более
привлекательное вакантное место в дальнейшем. Таким образом, при высоком
потенциале трудового коллектива руководитель не может эффективно мотивировать
работника на работу именно в этой фирме, но в то же время собственники компании
регулярно отправляют своих новых сотрудников на курсы повышения квалификации.
При достижении достаточно высоко квалификации и получении навыков работы в
сфере торговли бытовой техникой, сотрудники предпочитают сменить место работы,
получить более привлекательную работу, а ООО «Panasonic» вновь вынуждено искать и обучать
новых сотрудников.
Анализ движения персонала ООО «Panasonic» представлен в таблице 2.2 и на рисунке 15. Проведенный
анализ показал, что коэффициент оборота по приему находится на уровне
0,25-0,36, то есть ежегодно на фирму принимается от 25% до 36% новых
сотрудников. Коэффициент обороты по выбытию к концу анализируемого периода
замедляется, то есть сотрудники, поступившие на работу в 2007 году, пришли не
только на смену уволенным работникам, но и в связи с увеличением штата фирмы.
Таблица 2.2 Анализ движения персонала
|
Наименование показателя
|
Формула расчета
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
1. Численность персонала -
всего, чел
|
-
|
12
|
11
|
11
|
14
|
|
2. Движение персонала, чел.
- принято
|
-
|
3
|
4
|
4
|
-
|
|
- выбыло
|
-
|
4
|
4
|
1
|
-
|
|
Коэффициент оборота по
приему
|
 0,250,360,36-
|
|
|
|
|
|
Коэффициент оборота по
выбытию
|
 0,330,360,09-
|
|
|
|
|
|
Коэффициент общего оборота
|
 0,580,730,45-
|
|
|
|
|
Рисунок 13 - Структура персонала ООО «Panasonic» по возрасту
Рисунок 14 - Состав персонала ООО «Panasonic» по образованию
Рисунок 15 - Динамика показателей движения персонала ООО «Panasonic»
Деятельность директора в основном затрагивает все вопросы
функционирования и развития фирмы для достижения поставленных целей. Управление
персоналом магазина осуществляет директор.
В состав выполняемых им функций в аспекте управления персоналом
включаются следующие функции:
1
Принятие
управленческих решений по развитию кадрового потенциала сотрудников ООО «Panasonic».
2
Развитие
организационной культуры.
3
Ежедневный
контроль за работой сотрудников магазина.
4
Управление
персоналом.
Стиль руководства директора ООО «Panasonic» П.О. Куратто- благосклонный
автократ. Положительными качествами директора как лидера фирмы является то, что
он поощряет работников за заслуги, отправляет за счет фирмы на курсы повышения
квалификации, реально ставит цели и достигает их.
В то же время, директору как лидеру присущи следующие недостатки:
сохранение за собой фактической власти в принятии решений, структурирование
заданий для работников, требование неукоснительного соблюдения огромного
количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудников.
Каждый год директор ООО «Panasonic» П.О. Куратто отправляет на обучение и
повышение квалификации сотрудников в г. Красноярск в «Отдел подготовки
персонала в представительстве фирмы «Panasonic» по восточно - сибирскому
региону». Стимулирование сотрудников происходит только путем выплаты премий.
Никаких других способов стимулирования на фирме не используется.
Таким образом, фирма имеет достаточное количество сотрудников для
осуществления своей деятельности, однако на данном этапе работы фирмы возникают
проблемы с эффективным использованием имеющегося кадрового потенциала. Основной
проблемой управления персоналом является жесткое руководство трудовым
коллективом, которое приводит к высокой текучести кадров и не позволяет
сформировать сплоченную команду, мотивированную на достижение поставленных
целей.
Дальнейший анализ будет направлен на конкретизацию проблем, связанных как
со стилем руководства в ООО «Panasonic», так и с основными причинами, по которым торгово-оперативный и
вспомогательный персонал не замотивирован на долгосрочную и эффективную работу
в данной фирме.
.2 Анализ лидерства как фактора эффективной работы персонала
в ООО «Panasonic»
Проведенный анализ персонала ООО «Panasonic» показал, что в фирме существую
проблемы, связанные с взаимодействием лидера и подчиненных. Данная проблема
может быть представлена в виде нескольких рабочих гипотез.
. Высокая текучесть кадров вызвана излишне жестким
стилем руководства, неприемлемым для основной части трудового коллектива.
. Лидер не имеет необходимой квалификации по
управлению персоналом, в результате у персонала не возникает доверия к лидеру.
. Лидер не может замотивировать коллектив на
эффективную работу, в результате работники не склонны раскрывать свой потенциал
на данном месте работы.
Определиться с истинностью представленных гипотез
возможно с помощью проведения анкетирования персонала ООО «Panasonic».
В сентябре 2008 года нами был проведен сплошной
комплексный опрос работников ООО «Panasonic» по методикам, разработанным для:
) определения стиля руководства трудовым коллективом;
) определения эффективности лидерства;
) исследования стиля поведения руководителя в
конфликтной ситуации;
) оценки эмпатичности руководителя;
) оценки качеств лидера подчиненными;
) оценки степени удовлетворенности работой.
Проведение исследования преследовало 2 цели:
) выявление отношения подчиненных к лидеру;
) удовлетворенность работников своим трудовым
коллективом и работой.
В процессе проведения исследования решались следующие
задачи:
- выяснить, как подчиненные определяют
стиль руководства,
- изучить, какова эффективность работы
лидера на руководящей должности,
- определить, какие качества присущи
лидеру с точки зрения подчиненных,
- насколько благоприятен сложившийся
климат в трудовом коллективе.
Участниками нашего исследования стали 14 человек,
которые работают в ООО «Panasonic». Выборка является репрезентативной, поскольку она составляет 100% от
генеральной совокупности.
Для проведения опроса использованы тесты и опросники, разработанные В.П.
Захаровым (методика определения стиля руководства трудовым коллективом), Р.С.
Немовым (эффективность лидерства), О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто
(экспресс-методика по изучению социально-психологического климата в
коллективе), К.Томас (каков ваш стиль поведения в конфликтной ситуации), А.
Мехрабиен и Н. Эпштейн (методика оценки эмпатичности руководителя), Я.В.
Подоляк (руководитель глазами подчиненных), М.И.Магура, М.Б. Курбатова (оценка
степени удовлетворенности работы).
Методика определения стиля руководства трудовым коллективом направлена на
определение стиля руководства трудовым коллективом. Текст опросника представлен
в Приложении 1 (39, С.168). Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. В опросе принимали участие все
работники ООО «Panasonic», в том
числе и руководитель, для которого анкета была модифицирована для
самоанкетирования. Ключ к тесту представлен в таблице 2.3. Результаты опроса
представлены в таблице 2.4 и на рисунке 16.
Таблица 2.3 Ключ к опроснику «Методика определения стиля руководства
трудовым коллективом»
|
№
|
а
|
б
|
в
|
№
|
а
|
б
|
в
|
|
1
|
д
|
к
|
п
|
9
|
д
|
к
|
п
|
|
2
|
д
|
к
|
п
|
10
|
к
|
п
|
д
|
|
3
|
к
|
п
|
д
|
11
|
п
|
д
|
к
|
|
4
|
д
|
п
|
к
|
12
|
д
|
к
|
п
|
|
5
|
п
|
д
|
к
|
13
|
п
|
к
|
д
|
|
6
|
к
|
д
|
п
|
14
|
к
|
д
|
п
|
|
7
|
п
|
к
|
д
|
15
|
к
|
д
|
п
|
|
8
|
к
|
п
|
д
|
16
|
д
|
к
|
п
|
Таблица 2.4 Анализ результатов опросника «Методика определения стиля
руководства трудовым коллективом»
|
№ вопроса
|
Распределение ответов
респондентов по предложенным вариантам
|
Удельный вес ответов
респондентов
|
Результат
|
|
а
|
б
|
в
|
а
|
б
|
в
|
|
|
1
|
13
|
1
|
0
|
93%
|
7%
|
0%
|
Д
|
|
2
|
4
|
10
|
0
|
29%
|
71%
|
0%
|
К
|
|
3
|
10
|
1
|
1
|
71%
|
7%
|
7%
|
К
|
|
4
|
7
|
6
|
1
|
50%
|
43%
|
7%
|
П
|
|
5
|
3
|
10
|
1
|
21%
|
71%
|
7%
|
Д
|
|
6
|
1
|
8
|
5
|
7%
|
57%
|
36%
|
Д
|
|
7
|
1
|
1
|
12
|
7%
|
7%
|
86%
|
Д
|
|
8
|
10
|
0
|
4
|
71%
|
0%
|
29%
|
К
|
|
9
|
12
|
2
|
0
|
86%
|
14%
|
0%
|
Д
|
|
10
|
5
|
8
|
1
|
36%
|
57%
|
П
|
|
11
|
1
|
9
|
4
|
7%
|
64%
|
29%
|
Д
|
|
12
|
11
|
3
|
0
|
79%
|
21%
|
0%
|
Д
|
|
13
|
0
|
8
|
6
|
0%
|
57%
|
43%
|
К
|
|
14
|
5
|
9
|
0
|
36%
|
64%
|
0%
|
Д
|
|
15
|
10
|
3
|
1
|
71%
|
21%
|
7%
|
К
|
|
16
|
10
|
4
|
0
|
71%
|
29%
|
0%
|
Д
|
Рисунок 16 - Сочетание различных стилей руководства в поведении директора
ООО «Panasonic»
На основании таблиц 2.3 и 2.4 получили следующий результат Д - 9, К - 5,
П - 2.
Где Д - Директивный компонент, который характеризуется ориентацией
на собственное мнение и оценки, стремлением к власти, уверенностью в себе,
склонностью к жесткой формальной дисциплине, большой дистанцией с подчиненными,
нежеланием признавать свои ошибки; игнорированием инициативы, творческой
активности людей; единоличным принятием решений и контролем за действиями
подчиненных.
П - попустительский компонент пассивного вмешательства, который
характеризуется снисходительностью к работникам, отсутствием
требовательности, строгой дисциплины и контроля; либеральностью, панибратством
с подчиненными; склонностью перекладывать ответственность в принятии решений.
К - коллегиальный компонент характеризуется тем, что требовательность и
контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и
сознательным соблюдением дисциплины; этому стилю руководства присущи стремление
делегировать полномочия и разделять ответственность; демократичность в принятии
решений.
Результаты проведенного опроса показали, что в стиле руководства в
наибольшей степени проявляются черты директивного лидерства, руководитель не
склонен к панибратству и лояльности к работникам и не в полной мере использует
возможности, которые открывает для эффективного управления коллегиальный стиль
руководства. При имеющемся у персонала уровне образования (64% работников имеют
высшее образование), руководитель не использует потенциал работников и не дает
им возможности самореализоваться, проявить инициативу и творческий подход, что
негативно сказывается на качестве управления и стабильности состава трудового
коллектива.
Опросник «Эффективность лидерства» (49, С.185) позволил оценить возможную
практическую деятельность директора ООО «Panasonic» в роли лидера с точки зрения
потенциальной эффективности. Результаты проведенного опроса представлены в
таблице 2.5. Текст опросника представлен в Приложении 2.
Таблица 2.5 Анализ результатов опроса «Эффективность лидерства»
|
№ вопроса
|
Распределение ответов
респондентов по предложенным вариантам
|
Удельный вес ответов
респондентов
|
|
а
|
б
|
а
|
б
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1
|
8
|
6
|
57%
|
43%
|
|
2
|
7
|
7
|
50%
|
50%
|
|
3
|
9
|
5
|
64%
|
36%
|
|
4
|
10
|
4
|
71%
|
29%
|
|
5
|
8
|
6
|
57%
|
43%
|
|
6
|
5
|
9
|
36%
|
64%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
7
|
4
|
10
|
29%
|
71%
|
|
8
|
5
|
9
|
36%
|
64%
|
|
9
|
3
|
11
|
21%
|
79%
|
|
10
|
12
|
2
|
86%
|
14%
|
|
11
|
7
|
7
|
50%
|
50%
|
|
12
|
3
|
11
|
21%
|
79%
|
|
13
|
4
|
10
|
29%
|
71%
|
|
14
|
6
|
8
|
43%
|
57%
|
|
15
|
5
|
9
|
36%
|
64%
|
|
16
|
6
|
8
|
43%
|
57%
|
|
17
|
5
|
9
|
36%
|
64%
|
|
18
|
1
|
13
|
7%
|
93%
|
|
19
|
2
|
12
|
14%
|
86%
|
|
20
|
6
|
8
|
43%
|
57%
|
|
21
|
10
|
4
|
71%
|
29%
|
|
22
|
7
|
7
|
50%
|
50%
|
|
23
|
10
|
4
|
71%
|
29%
|
|
24
|
10
|
4
|
71%
|
29%
|
|
25
|
14
|
0
|
100%
|
0%
|
|
26
|
12
|
2
|
86%
|
14%
|
|
27
|
10
|
4
|
71%
|
29%
|
|
28
|
13
|
1
|
93%
|
7%
|
|
29
|
9
|
5
|
64%
|
36%
|
|
30
|
4
|
10
|
29%
|
71%
|
|
31
|
2
|
12
|
14%
|
86%
|
|
32
|
1
|
13
|
7%
|
93%
|
|
33
|
14
|
0
|
100%
|
0%
|
|
34
|
9
|
5
|
64%
|
36%
|
|
35
|
14
|
0
|
100%
|
0%
|
|
36
|
8
|
6
|
57%
|
43%
|
|
37
|
7
|
7
|
50%
|
50%
|
|
38
|
14
|
0
|
100%
|
0%
|
|
39
|
3
|
11
|
21%
|
79%
|
|
40
|
1
|
13
|
7%
|
93%
|
|
Итого
|
288
|
272
|
-
|
-
|
|
Средний балл
|
20,6
|
Данный опросник был предложен как руководителю, так и всему остальному
персоналу фирмы. За каждый утвердительный ответ на предложенные вопросы («да»)
испытуемый получает 1 балл, а за каждый отрицательный («нет») - 0 баллов. Если
испытуемый получит от 30 до 40 баллов, то стиль его руководства (с
учетом высказанного выше замечания) считается высокоэффективным. Если сумма
баллов оказалась в пределах от 11 до 29, то стиль руководства
рассматривается как среднеэффективный. Если общая сумма баллов оказалась 10
и меньше, то стиль руководства данного человека рассматривается как малоэффективный
и ему не рекомендуется быть руководителем педагогического или детского
коллектива.
В данном случае эффективность лидерства директора ООО «Panasonic» оценена персоналом фирмы как
среднеэффективная. Таким образом, выбранный стиль руководства не только не
позволяет сотрудникам фирмы раскрыть имеющийся потенциал, но и является для
фирмы среднеэффективным.
Причины средней эффективности лидерства постараемся выявить путем более
тщательной оценки характеристик директора фирмы ООО «Panasonic». Для этого директору были
предложены индивидуальный тесты для определения стиля поведения лидера в
конфликтной ситуации и оценки эмпатичности лидера (Приложение 3). Анализ
поведения лидера в конфликтной ситуации представлен в таблице 2.6 и на рисунке
17.
Таблица 2.6 Анализ поведения лидера ООО «Panasonic» в конфликтной ситуации
|
№ вопроса
|
Вариант ответа
|
Тип поведения
|
|
|
Соперничество
|
Сотрудничество
|
Компромисс
|
Избегание
|
Приспо- собление
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1
|
а
|
|
|
|
+
|
|
|
2
|
б
|
|
+
|
|
|
|
|
3
|
б
|
|
|
|
|
+
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
4
|
а
|
|
|
+
|
|
|
|
5
|
б
|
|
|
|
+
|
|
|
6
|
б
|
+
|
|
|
|
|
|
7
|
б
|
|
|
+
|
|
|
|
8
|
б
|
|
+
|
|
|
|
|
9
|
а
|
|
|
|
+
|
|
|
10
|
б
|
|
|
+
|
|
|
|
11
|
а
|
|
+
|
|
|
|
|
12
|
б
|
|
|
+
|
|
|
|
13
|
а
|
|
|
+
|
|
|
|
14
|
б
|
+
|
а
|
|
|
|
|
+
|
|
16
|
б
|
+
|
|
|
|
|
|
17
|
б
|
|
|
|
+
|
|
|
18
|
а
|
|
|
|
|
+
|
|
19
|
б
|
|
|
|
+
|
|
|
20
|
б
|
|
|
+
|
|
|
|
21
|
а
|
|
|
|
+
|
|
|
22
|
а
|
|
|
+
|
|
|
|
23
|
б
|
|
|
|
+
|
|
|
24
|
а
|
|
|
|
|
+
|
|
25
|
а
|
+
|
|
|
|
|
|
26
|
б
|
|
+
|
|
|
|
|
27
|
а
|
|
|
|
+
|
|
|
28
|
б
|
|
+
|
|
|
|
|
29
|
б
|
|
|
|
+
|
|
|
30
|
б
|
|
+
|
|
|
|
|
Итого
|
-
|
4
|
6
|
7
|
9
|
4
|
Рисунок 17 - Анализ типа поведения руководителя ООО «Panasonic» в конфликтной ситуации
Проведенный анализ показал, что директор ООО «Panasonic» не склонен решать возникающие
проблемы, а старается избегать конфликтных ситуаций. Поиск компромисса и
сотрудничество в конфликтной ситуации также присущи стилю поведения в условиях
конфликта, но в меньшей степени. Таким образом, при возникновении конфликта в
коллективе, руководитель стремиться избежать разрешения спорных вопросов, что
превращает проблемную ситуацию практически в неразрешимую и приводит к оттоку
персонала, потребности в поиске и наборе новых работников, их обучению,
адаптации в коллективе. Всё это негативно отражается на качестве работы
персонала и создает дополнительные непроизводительные затраты.
Способность к сопереживанию - эмпатии - понимается в психологии как
эмоциональная отзывчивость, чувствительность и внимание к другим людям, их
проблемам, горестям и радостям. Эмпатия проявляется в стремлении оказывать
помощь и поддержку. Такое отношение к людям подразумевает развитие
гуманистических ценностей личности, без чего невозможна ее полная
самореализация. Поэтому развитие эмпатии сопровождает личностный рост и
становится одним из его ведущих признаков. Эмпатия помогает человеку
соединиться с миром людей и не ощущать в нем своего одиночества. Эмпатичность
руководителя позволяет ему лучше понимать своих подчиненных, всемерно учитывать
«человеческий фактор» в процессе управленческой деятельности.
Для диагностики способности к эмпатии директора ООО «Panasonic» был применен опросник А. Мехрабиена
и Н. Эпштейна (39, С 201), состоящий из 33 предложений-утверждений. Результаты
опроса представлены в таблице 2.7. Текст опросника представлен в Приложении 4.
Таблица 2.7 Анализ эмпатии директора ООО «Panasonic»
|
№ вопроса
|
Ключ опросника
|
Ответы респондента
|
Полученные баллы
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1
|
-
|
+
|
0
|
|
2
|
+
|
-
|
0
|
|
3
|
+
|
-
|
0
|
|
4
|
+
|
-
|
0
|
|
5
|
-
|
+
|
0
|
|
6
|
+
|
-
|
0
|
|
7
|
+
|
+
|
1
|
|
8
|
+
|
+
|
1
|
|
9
|
+
|
+
|
1
|
|
10
|
+
|
+
|
1
|
|
11
|
-
|
-
|
1
|
|
12
|
-
|
+
|
0
|
|
13
|
+
|
-
|
0
|
|
14
|
-
|
+
|
0
|
|
15
|
+
|
-
|
0
|
|
16
|
+
|
+
|
1
|
|
17
|
-
|
+
|
0
|
|
18
|
-
|
+
|
0
|
|
19
|
+
|
+
|
1
|
|
20
|
+
|
-
|
0
|
|
21
|
-
|
-
|
1
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
22
|
+
|
-
|
0
|
|
23
|
-
|
-
|
1
|
|
24
|
+
|
-
|
0
|
|
25
|
+
|
+
|
1
|
|
26
|
-
|
+
|
0
|
|
27
|
-
|
+
|
0
|
|
28
|
+
|
-
|
0
|
|
29
|
-
|
+
|
0
|
|
30
|
-
|
-
|
1
|
|
31
|
-
|
+
|
0
|
|
32
|
-
|
-
|
1
|
|
33
|
-
|
-
|
1
|
|
Итого
|
13
|
|
Полученное общее количество совпадений (сумму баллов) анализируется путем
сравнения полученного результата с показателями, представленными в таблице 2.8.
Таблица 2.8 Шкала уровня эмпатических тенденций
|
Пол
|
Уровень эмпатических
тенденций
|
|
Высокий
|
Средний
|
Низкий
|
Очень низкий
|
|
Мужчины
|
33 - 26
|
25 - 17
|
16 - 8
|
7 - 0
|
|
Женщины
|
33 - 30
|
29 - 23
|
22 - 17
|
16 - 0
|
Проведенный анализ показал низкий уровень эмпатии лидера ООО «Panasonic». Неспособность руководителя
сопереживать, прислушиваться к проблемам своих подчиненных создает напряженную
рабочую обстановку, разрядить которую руководитель не в состоянии. Это также
ухудшает качество работы персонала, снижает удовлетворенность трудового
коллектива как директором, так и работой.
В целом же необходимо помнить о возможности развития способности к эмпатии
по мере личностного роста и стремления к самоактуализации (39, С. 101).
Успех руководителя во многом зависит от его умения построить правильные
отношения с подчиненными. Доверие к руководителю, признание его авторитета,
хороший деловой контакт, близость к людям обеспечивают хороший климат и
дисциплину в организации.
Перед руководителем, особенно только начинающим работать с данной
организацией, всегда возникает необходимость объективно оценить отношения,
которые складываются или сложились с подчиненными. Для этой цели руководитель
может воспользоваться шкалой начальник - подчиненный (НП) (39, С.248). Шкала НП
предназначена для оперативной оценки характера отношения подчиненных к своему
руководителю. Она состоит из 20 вопросов (утверждений), с каждым из которых
испытуемый может согласиться (ответ «да») или не согласиться (ответ
«нет»).Текст опросника представлен в Приложении 5.
С помощью соответствующих вопросов можно оценить три параметра в
отношении подчиненных к руководителю и определить степень совместимости:
§ компетентность руководителя, его профессиональное мастерство
(вопросы 1, 4, 7, 10, 13, 16, 19);
§ эмоциональность руководителя, его умение проявлять чуткость и
доброту, внимание и человечность (вопросы 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20);
§ требовательность и справедливость руководителя, его умение
взаимодействовать с подчиненными (вопросы 3, 6, 9, 12, 15, 18).
Результаты проведенного опроса представлены в таблице 2.9.
Таблица 2.9 Анализ совместимости личностных качеств лидера и подчиненных
|
№ вопроса
|
Распределение ответов
респондентов по предложенным вариантам
|
Удельный вес ответов
респондентов
|
Оцениваемый параметр
|
|
да
|
нет
|
да
|
нет
|
|
|
1
|
9
|
4
|
69%
|
31%
|
П
|
|
2
|
8
|
5
|
62%
|
38%
|
Э
|
|
3
|
5
|
8
|
38%
|
62%
|
Т
|
|
4
|
4
|
9
|
31%
|
69%
|
П
|
|
5
|
2
|
11
|
15%
|
85%
|
Э
|
|
6
|
10
|
3
|
77%
|
23%
|
Т
|
|
7
|
11
|
2
|
85%
|
15%
|
П
|
|
8
|
7
|
6
|
54%
|
46%
|
Э
|
|
9
|
11
|
2
|
85%
|
15%
|
Т
|
|
10
|
12
|
1
|
92%
|
8%
|
П
|
|
11
|
11
|
2
|
85%
|
15%
|
Э
|
|
12
|
9
|
4
|
69%
|
31%
|
Т
|
|
13
|
13
|
0
|
100%
|
0%
|
П
|
|
14
|
4
|
9
|
31%
|
69%
|
Э
|
|
15
|
2
|
11
|
15%
|
85%
|
Т
|
|
16
|
7
|
6
|
54%
|
46%
|
П
|
|
17
|
1
|
12
|
8%
|
92%
|
Э
|
|
18
|
3
|
10
|
23%
|
77%
|
Т
|
|
19
|
9
|
8%
|
69%
|
П
|
|
20
|
4
|
9
|
31%
|
69%
|
Э
|
|
Итого
|
|
П
|
8,14
|
4,43
|
63%
|
34%
|
-
|
|
Э
|
5,29
|
7,71
|
41%
|
59%
|
-
|
|
Т
|
6,67
|
6,33
|
51%
|
49%
|
-
|
Каждый ответ оценивается в один балл. Для руководителя интересен не
только суммарный показатель, но и показатели по каждому параметру. Чем выше
итоговый показатель по шкале или по любому компоненту, тем выше совместимость
испытуемого с руководителем, тем благоприятнее складываются их отношения с
точки зрения испытуемого. Наглядно результаты анализа представлены на рисунке
18.
Рисунок 18 - Совместимость личностных качеств руководителя ООО «Panasonic» и трудового коллектива
Проведенный анализ показал, что в наибольшей степени сотрудники принимают
профессиональные качества руководителя, однако им не хватает его понимания,
эмоционального сопереживания и мешает взаимодействовать с ним излишняя
требовательность к подчиненным. Низкий уровень эмоциональности и высокий
уровень требовательности мешают сотрудникам находить общий язык с лидером.
На заключительном этапе исследования был проведен опрос сотрудников на
предмет их удовлетворенности работой (39, С.97). Результаты проведенного опроса
представлены в таблице 2.10 и на рисунке 19. Текст опросника представлен в
Приложении 6.
Таблица 2.10 Оценка степени удовлетворенности работой
|
Параметр
|
Количество респондентов,
выбравших вариант ответа
|
Средняя взвешенная оценка
ответа
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
1. Размер заработной платы
|
0
|
2
|
3
|
6
|
3
|
3,71
|
|
2. Сам процесс выполняемой
работы
|
1
|
3
|
3
|
5
|
2
|
3,29
|
|
3. Перспективы
профессионального и служебного роста
|
4
|
2
|
7
|
1
|
0
|
2,36
|
|
4. Взаимоотношения с
непосредственным руководителем
|
5
|
0
|
8
|
0
|
1
|
2,43
|
|
5. Важность и
ответственность выполняемой работы
|
0
|
4
|
5
|
3
|
2
|
3,21
|
|
6. Условия труда (шум,
освещенность, температура чистота и др.)
|
0
|
2
|
2
|
4
|
4
|
3,29
|
|
7. Надежность места работы,
дающая уверенность в завтрашнем дне
|
1
|
2
|
4
|
5
|
2
|
3,36
|
|
8. Возможность выполнять
работу, уважаемую широким кругом людей
|
2
|
1
|
7
|
2
|
2
|
3,07
|
|
9. То, насколько эффективно
организована работа в целом
|
4
|
2
|
2
|
3
|
3
|
2,93
|
|
10. Взаимоотношения,
сложившиеся с товарищами по работе
|
1
|
0
|
2
|
7
|
4
|
3,93
|
|
11. Возможности для проявления
самостоятельности и инициативы в работе
|
1
|
3
|
8
|
2
|
0
|
2,79
|
|
12. Режим работы
(сменность)
|
8
|
2
|
2
|
2
|
0
|
1,86
|
|
13. Полезность, нужность
Вашей работы
|
1
|
2
|
7
|
3
|
1
|
3,07
|
|
14. Соответствие работы
Вашим способностям
|
3
|
2
|
4
|
3
|
2
|
2,93
|
|
15. Работа как средство
достижения успеха в жизни
|
2
|
4
|
5
|
2
|
1
|
2,71
|
|
Итого
|
33
|
31
|
69
|
48
|
27
|
3,00
|
Рисунок
19 - Оценка степени удовлетворенности работой персонала ООО «Panasonic»
При
анализе полученных результатов можно рассматривать как показатели
удовлетворенности работников отдельными сторонами работы, так и суммарный
индекс удовлетворенности, получаемый путем сложения всех оценок (его значения,
как правило, колеблются от 26 до 70 баллов). Даже беглое знакомство с теми
вопросами, которые используются для оценки удовлетворенности работой,
показывает, что, по существу, эти вопросы одновременно оценивают и
удовлетворенность работников качеством управления.
Результаты
проведенного анализа показывают, что основными причинами неудовлетворенности
сотрудников работой являются:
1. Недостаточные перспективы профессионального и служебного роста.
. Напряженные взаимоотношения с непосредственным руководителем.
. Недостаточная эффективность организации работы в целом.
. Отсутствие возможности проявления самостоятельности и
инициативы.
. Неудобный режим работы.
. Несоответствие работы способностям.
. Работа не воспринимается как средство достижения успеха в жизни.
Проанализировав систему управления персоналом можно отметить, что низкое
качество работы персонала в первую очередь связано с недовольством работников
своим руководителем. Диктаторский стиль руководства не позволяет сотрудникам в
полной мере проявить свои способности, проявлять инициативу. Преимущественно
женский эмпатичный коллектив, наталкиваясь на «холодность» и «черствость»
руководителя не в состоянии эффективно взаимодействовать с ним не только в
неформальной обстановке, но и при решении рабочих моментов. Высокие требования
руководителя без мотивирования работников на достижение конкретных целей
воспринимается сотрудниками как необоснованные придирки и излишнее давление,
что создает в коллективе сложную, напряженную обстановку и является причиной
частой сменяемости кадров.
Повышение качества работы персонала требует комплексного подхода за счет
применения ряда мероприятий, направленных на:
. Улучшение взаимодействия лидера и подчиненных (развитие
эмоционального лидерства).
. Изменения режима и условий работы.
. Вовлечения персонала в процесс принятия решений, связанных с
функционированием фирмы (делегирование части полномочий руководителя
подчиненным).
.3 Разработка мероприятий по повышению качества работы персонала
Повышение качества работы персонала требует комплексного подхода за счет
применения ряда мероприятий, направленных на:
. Улучшение взаимодействия лидера и подчиненных (развитие эмоционального
лидерства),
. Изменения режима и условий работы,
. Вовлечения персонала в процесс принятия решений, связанных с
функционированием фирмы (делегирование части полномочий руководителя
подчиненным).
.3.1 Развитие эмоционального лидерства
По данным исследования психолога, профессора Даниэля Гоулмена (Daniel
Goleman, Primal Leadership, Harvard Business Review, 2001) ключевую роль в
финансовом успехе компании играет настроение ее руководителя.
Оказалось, что глава компании через своих прямых подчиненных передает
свой настрой всей организации, создавая так называемую, цепную реакцию эмоций.
Цепная реакция эмоций приводит как к атмосфере доверия и оптимизма в
фирме, когда невозможное осуществляется и мечта становится реальностью, так и к
атмосфере постоянной напряженности и недоверия, когда результаты деятельности
компании со временем ухудшаются - постоянный страх парализует творчество и
желание работать лучше.
Именно поэтому одна из основных задач эффективного руководителя - достичь
эмоционального лидерства, которое начинается, прежде всего, с управления своим
внутренним миром и передачи позитивного заряда всей организации. Однако это не
означает, что натянутая улыбка или фальшивый оптимизм придут на смену истинным
эмоциям. Напротив, искренность играет важную роль, и поэтому необходимо понять,
как рождаются эмоции и насколько они нам подвластны.
Достижение эмоционального лидерства возможно, если руководитель:
. Принимает и ценит индивидуальность подчиненных.
. Честен по отношению к своим подчиненным.
. Слушает своих подчиненных.
. Разрушает формальные барьеры за счет более демократичного стиля
общения.
. Практикует церемонии (эмоциональные, организационные).
Не избегая эмоций, а правильно управляя ими, руководитель ускорит
достижение сотрудниками необходимого результата.
Успех лидера больше обусловлен эмоциями, чем специальными знаниями. Чем
выше должность, тем важнее эмоциональные (а не технические) способности для
достижения успеха.
Результатом эмоционального лидерства является здоровая атмосфера в
организации и улучшение финансовых показателей.
Поскольку на данном этапе руководитель не в состоянии быстро изменить тип
своего поведения, мной было предложено назначить заместителя директора из числа
торгово-оперативного персонала. Заместителем директора стала женщина-продавец
со стажем работы 3,5 года, которая являлась неформальным лидером в фирме. Ей
были делегированы полномочия по решению проблем, связанных с организацией
работы персонала и взаимодействием с клиентами. В результате внедрения
предложенного мероприятия психологическая обстановка в коллективе существенно
улучшилась. Более эмпатичный лидер лучше контактирует с персоналом и при
необходимости доводит проблемы и просьбы персонала до руководителя.
Сравнительный анализ эмпатичности заместителя директора и директора фирмы ООО «Panasonic» представлен в таблице 2.11 и на
рисунке 20 .
Таблица 2.11 Сравнительный анализ эмпатии директора ООО «Panasonic»
|
№ вопроса
|
Ключ опросника
|
Ответы директора
|
Полученные баллы директором
|
Ответы зам. директора
|
Полученные баллы зам.
директора
|
|
1
|
+
|
-
|
0
|
+
|
1
|
|
2
|
-
|
+
|
0
|
-
|
1
|
|
3
|
-
|
+
|
0
|
+
|
0
|
|
4
|
-
|
+
|
0
|
+
|
0
|
|
5
|
+
|
-
|
0
|
+
|
1
|
|
6
|
-
|
+
|
0
|
-
|
1
|
|
7
|
+
|
+
|
1
|
+
|
1
|
|
8
|
+
|
+
|
1
|
+
|
1
|
|
9
|
+
|
+
|
1
|
+
|
1
|
|
10
|
+
|
+
|
1
|
+
|
1
|
|
11
|
-
|
-
|
1
|
-
|
1
|
|
12
|
+
|
-
|
0
|
+
|
1
|
|
13
|
-
|
+
|
0
|
-
|
1
|
|
14
|
+
|
-
|
0
|
+
|
1
|
|
15
|
-
|
+
|
0
|
-
|
0
|
|
16
|
+
|
+
|
1
|
+
|
1
|
|
17
|
+
|
-
|
0
|
+
|
1
|
|
18
|
+
|
-
|
0
|
+
|
1
|
|
19
|
+
|
+
|
1
|
+
|
1
|
|
20
|
-
|
+
|
0
|
+
|
0
|
|
21
|
-
|
-
|
1
|
-
|
1
|
|
22
|
-
|
+
|
0
|
-
|
1
|
|
23
|
-
|
-
|
1
|
-
|
1
|
|
24
|
-
|
+
|
0
|
-
|
1
|
|
25
|
+
|
+
|
1
|
+
|
1
|
|
26
|
+
|
0
|
+
|
1
|
|
27
|
+
|
-
|
0
|
+
|
1
|
|
28
|
-
|
+
|
0
|
-
|
1
|
|
29
|
+
|
-
|
0
|
+
|
1
|
|
30
|
-
|
-
|
1
|
-
|
1
|
|
31
|
+
|
-
|
0
|
+
|
1
|
|
32
|
-
|
-
|
1
|
-
|
1
|
|
33
|
-
|
-
|
1
|
-
|
1
|
|
Итого
|
-
|
-
|
13
|
-
|
29
|
Рисунок 20 - Сравнительный анализ эмпатии директора и зам. директора ООО
«Panasonic»
Проведенный анализ показал, что уровень эмпатии зам.директора в 2,2 раза
выше, чем уровень эмпатии директора. По шкале опросника уровень эмпатии зам.
директора является средним, причем 29 баллов - это граничное значение данного
уровня с высоким уровнем эмпатии. Такой уровень эмпатии благоприятно сказался
на взаимоотношениях зам. директора с остальными членами трудового коллектива,
что наглядно продемонстрировано результатами опроса на совместимость личностных
качеств лидера (зам. директора) и подчиненных (таблица 2.12). Сравнительный
анализ совместимости директора и зам. директора и подчиненных ООО «Panasonic» представлен на рисунке 21.
Таблица 2.12 Анализ совместимости личностных качеств зам. Директора ООО «Panasonic» и подчиненных
|
№ вопроса
|
Распределение ответов
респондентов по предложенным вариантам
|
Удельный вес ответов
респондентов
|
Оцениваемый параметр
|
|
да
|
нет
|
да
|
нет
|
|
|
1
|
9
|
3
|
75%
|
25%
|
П
|
|
2
|
10
|
2
|
83%
|
17%
|
Э
|
|
3
|
9
|
3
|
75%
|
25%
|
Т
|
|
4
|
8
|
4
|
67%
|
33%
|
П
|
|
5
|
12
|
0
|
100%
|
0%
|
Э
|
|
6
|
7
|
5
|
58%
|
42%
|
Т
|
|
7
|
6
|
6
|
50%
|
50%
|
П
|
|
8
|
11
|
1
|
92%
|
8%
|
Э
|
|
9
|
4
|
8
|
33%
|
67%
|
Т
|
|
10
|
8
|
4
|
67%
|
33%
|
П
|
|
11
|
10
|
2
|
83%
|
17%
|
Э
|
|
12
|
5
|
7
|
42%
|
58%
|
Т
|
|
13
|
10
|
2
|
83%
|
17%
|
П
|
|
14
|
9
|
3
|
75%
|
25%
|
Э
|
|
15
|
6
|
6
|
50%
|
50%
|
Т
|
|
16
|
9
|
3
|
75%
|
25%
|
П
|
|
17
|
10
|
2
|
83%
|
17%
|
Э
|
|
18
|
11
|
1
|
92%
|
8%
|
Т
|
|
19
|
8
|
4
|
67%
|
33%
|
П
|
|
20
|
11
|
1
|
92%
|
8%
|
Э
|
|
Итого
|
|
П
|
8,29
|
3,71
|
69%
|
31%
|
-
|
|
Э
|
10,43
|
1,57
|
87%
|
13%
|
-
|
|
Т
|
7,00
|
5,00
|
58%
|
42%
|
-
|
Рисунок 21 - Сравнительный анализ совместимости директора и зам.
директора и подчиненных ООО «Panasonic»
Таким образом, предложенное мероприятие повышает уровень признания нового
лидера трудовым коллективом. За счет более высоких эмоциональных характеристик
зам. директора воспринимается как более профессиональный и требовательный
руководитель, однако повышенная требовательность не вызывает у подчиненных
неудовлетворенности, так как требования зам. директора являются адекватными и
обоснованными.
персонал лидерство коллектив труд
2.3.2 Изменение режима и условий труда
Так, при внедрении данного мероприятия и после ознакомления с
результатами проведенного исследования руководитель согласился изменить режим
работы персонала. До внедрения мероприятия продолжительность рабочего дня
составляла 10 часов без перерыва на обед (с 10.00 до 20.00). Мной было
предложено изменить режим работы таким образом, чтобы персонал отрабатывал 40
часов в неделю, но при этом работа организована в смены. Одна смена работает с
10 до 17 часов, а вторая - с 13 до 20 часов. Один продавец из 7 - выходной в
утреннюю смену выходят 3 продавца, затем в 13.00 выходит дополнительно вторая
смена, а в 17.00 первая смена заканчивает свою работу.
Поскольку часть работников фирмы имеют детей, а 3 человека собираются
получать высшее образование, то такой режим работы является удобным и для
студентов, а для сотрудников, имеющих семьи. Внедрение данного мероприятия
позволило разрядить конфликтную обстановку между директором и персоналом и
существенно повысило удовлетворенность персонала работой.
2.3.3 Вовлечение персонала в процесс принятия решений, связанных с
функционированием фирмы
Авторитарный стиль руководства больше не отвечает требованиям времени.
Сотрудники, которых во всех отношениях «держат на коротком поводке», не могут
добиваться максимально хороших результатов в работе, в полной мере проявлять
свои способности, не говоря уже о внесении ценных рацпредложений и выражении
собственного мнения. Проблема заключается в том, что люди, которые за много лет
привыкли руководить авторитарно, не приемлют коллективной работы из-за страха
потерять власть. При коллективной работе сотрудники получают большую
самостоятельность, меньше соблюдается субординация, в результате уменьшается
как личный, так и должностной авторитет руководителя. Только на такой основе
возможна совместная работа, которая будет носить конструктивный и творческий
характер.
Правильно руководить людьми, вести их к успеху, в который каждый вносит
свою лепту и каждый ощущает себя непосредственным участником общего процесса -
это настоящее искусство. Стиль руководства в будущем - это управление
посредством харизматических качеств.
Многие руководящие работники поднялись по служебной лестнице благодаря
своей профессиональной компетентности, они добились высоких постов и перед ними
была поставлена новая задача - руководить людьми. Но они нигде не учились
входить в положение других людей, объясняться с ними, убеждать, мотивировать и
хвалить их.
Встречаются руководители, которые авторитетны по своей природе как в
личном, так и в профессиональном плане, под влияние и обаяние которых подпадает
каждый. Это и есть харизма. Такие люди убеждают уже своей личностью.
Ради таких людей сотрудники сами охотно проявляют инициативу, их окрыляют
замыслы и представления таких руководителей, они способны превзойти себя.
Происходит это и потому, что у них подсознательно возникает желание стать
такими же, как их харизматический руководитель, которого они считают образцом
для подражания.
Харизматическая личность является идеальным руководителем, за которым
следуют не из чувства долга, а потому, что верят в него и доверяют ему.
Управление людьми предполагает помимо специальных способностей и задатков
еще кое-что. Это характерные умственные и физические свойства и особые данные,
позволяющие мотивировать людей, направлять их и побуждать их на выполнение
совместной работы. Это возможно только в том случае, если руководитель
постоянно работает над собой и совершенствует себя как личность.
Умение грамотно делегировать свои полномочия является одним из основных
качеств, которым должен обладать успешный руководитель. В это же время без
данного умения вряд ли можно представить себе хоть сколько-нибудь успешного
предпринимателя.
Грамотное делегирование полномочий позволяет:
освободить время для решения более важных задач;
повысить мотивацию персонала;
повысить доверие в команде;
проверить своих сотрудников на исполнительность;
При делегировании полномочий проблемы могут возникнуть следующие
проблемы:
1) Сотрудники не хотят браться за «не свою» работу
Это достаточно интересный момент, когда сотрудник может отказать,
руководствуясь тем, что предложенная ему работа не входит в круг его
обязанностей. На самом деле это распространенная практика. Возникновение такой
ситуации возможно в силу того, что неправильно организована структура самой
компании. Сотрудники не осознают круг своих обязанностей, не понимают, что их
ждет в случае выполнения дополнительной работы. У них просто нет мотивации на
ее выполнение.
Решить проблему можно сменив саму структуру организации, наладив
совершенно иные отношения с подчиненными, чтобы они понимали, что в их круг
обязанностей входит все, что может улучшить положение компании, а не только то,
что оговорено в трудовом договоре. Кроме того, здесь очень важно организовать
работу компании так, чтобы любая, даже не удачная инициатива сотрудников
приветствовалась.
2) Работа должна нравиться
Менеджеру или руководителю обязательно стоит приглядеться к своим
сотрудникам с тем, чтобы понять, какая работа является наиболее интересной для
каждого из них. Если делегировать сотруднику ту работу, за которую он берется с
удовольствием, то и проблем будет меньше.
3) Четкое представление вознаграждения
Сотрудник должен четко представлять, что ему будет за проделанную работу.
Любая работа должна иметь равнозначное ее сложности вознаграждение.
И не обязательно материального характера. Иногда достаточно просто
отметить сотрудника, ведь все люди хотят быть успешными не только финансово, но
и в профессиональном плане, представляя себя хорошими сотрудниками.
4) Свобода действий
Добиться идеальных отношений с сотрудниками можно, грамотно делегируя им
полномочия, только в том случае, если они обладают определенной свободой, если
они лояльны к вам.
5) Некому поручить работу. Все сотрудники и так заняты
Если руководитель сталкивается с такой ситуацией, то это просто означает,
что в компании наблюдается некоторая нехватка кадрового состава. Нужны новые
люди.
6) Уверенность в результате
Отказ от делегирования полномочий на основе того, что вы просто не будете
тогда уверены в качестве выполняемой работы. Это уже вопрос доверия к
подчиненным, который необходимо решать. Конечно, при этом нужно быть уверенным
в том, что компания нанимает правильных людей, способных справляться с
поставленными ею задачами.
Наконец, при делегировании полномочий важно понимать, что нужно четко
расписать задачу, чтобы получатель задания представлял, что от него требуется,
какие надежды возлагаются.
Для повышения участия персонала в процессе принятия решений заместителем
директора ежедневно проводятся оперативные совещания с персоналом фирмы, что
позволяет своевременно выявлять возникающие проблемы. Зам. директора вовлекает
персонал в принятие решений по поводу повышения эффективности работы магазина,
прислушивается к мнению сотрудников, советуется с персоналом по поводу из
взгляда на сложившуюся ситуацию.
Работники ощущают свою причастность к процессу управления фирмой, что
позволяет им видеть перспективы развития фирмы, лучше раскрыть свои творческие
способности, использовать свой кадровый потенциал.
Эффективность предложенных мероприятий была оценена путем повторного
опроса сотрудников по поводу их удовлетворенности работой через месяц после
внедрения мероприятий. Результат повторного опроса представлен в таблице 2.13.
Сравнительный анализ результатов, демонстрирующий эффективность предложенных
мероприятий представлен и на рисунке 22.
Таблица 2.13 Оценка степени удовлетворенности работой после предложенных
мероприятий
|
Параметр
|
Количество респондентов,
выбравших вариант ответа
|
Средняя взвешенная оценка
ответа
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1. Размер заработной платы
|
0
|
0
|
4
|
7
|
3
|
3,93
|
|
2. Сам процесс выполняемой
работы
|
0
|
0
|
5
|
5
|
4
|
3,93
|
|
3. Перспективы
профессионального и служебного роста
|
1
|
2
|
5
|
4
|
2
|
3,29
|
|
4. Взаимоотношения с
непосредственным руководителем
|
0
|
0
|
8
|
5
|
1
|
3,50
|
|
5. Важность и
ответственность выполняемой работы
|
0
|
3
|
5
|
3
|
3
|
3,43
|
|
6. Условия труда (шум,
освещенность, температура чистота и др.)
|
0
|
2
|
2
|
4
|
4
|
3,29
|
|
7. Надежность места работы,
дающая уверенность в завтрашнем дне
|
1
|
0
|
4
|
5
|
4
|
3,79
|
|
8. Возможность выполнять
работу, уважаемую широким кругом людей
|
2
|
1
|
7
|
2
|
2
|
3,07
|
|
9. То, насколько эффективно
организована работа в целом
|
1
|
2
|
2
|
6
|
3
|
3,57
|
|
10. Взаимоотношения,
сложившиеся с товарищами по работе
|
1
|
0
|
2
|
5
|
6
|
4,07
|
|
11. Возможности для
проявления самостоятельности и инициативы в работе
|
1
|
1
|
4
|
6
|
2
|
3,50
|
|
12. Режим работы
(сменность)
|
0
|
1
|
2
|
4
|
7
|
4,21
|
|
13. Полезность, нужность
Вашей работы
|
1
|
2
|
7
|
3
|
1
|
3,07
|
|
14. Соответствие работы
Вашим способностям
|
4
|
3
|
3
|
3
|
3,21
|
|
15. Работа как средство
достижения успеха в жизни
|
2
|
1
|
3
|
4
|
4
|
3,50
|
|
Итого
|
11
|
19
|
63
|
66
|
49
|
3,56
|
Таким образом, социальная эффективность предложенных мероприятий выражена
повышением удовлетворенности работников:
. Размером заработной платы на 5,8%.
. Самим процессом выполняемой работы на 19,6%.
. Перспективами профессионального и служебного роста на 39,4%.
. Взаимоотношениями с непосредственным руководителем на 44,1%.
. Важностью и ответственностью выполняемой работы на 6,7%.
. Надежностью места работы, дающей уверенность в завтрашнем дне на 12,8%.
. Эффективностью организации работы в целом на 22,0%.
Рисунок 22 - Сравнительная оценка степени удовлетворенности персонала
работой до и после внедрения мероприятий
. Взаимоотношениями, сложившимися с товарищами по работе на 3,6%.
. Возможностями для проявления самостоятельности и инициативы в работе на
25,6%.
. Режимом работы (сменность) на 126,9%.
. Соответствием работы способностям работника на 9,8%.
. Восприятием работы как средства достижения успеха в жизни на 28,9%.
В целом, удовлетворенность работой повысилась у персонала на 18,8%.
Заключение
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной
эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие
определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние
или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно
не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих
целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого
взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных
источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и
строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник -
подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении.
Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот.
Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных
переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские
качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную
роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из
подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.
В рамках дипломной работы был проведен анализ эффективности лидерства
руководителя ООО «Panasonic», проведена
оценка влияния стиля руководства на качество работы персонала фирмы.
Проведенный анализ показал, что низкое качество работы персонала в первую
очередь связано с недовольством работников своим руководителем. Диктаторский
стиль руководства не позволяет сотрудникам в полной мере проявить свои
способности, проявлять инициативу. Преимущественно женский эмпатичный
коллектив, наталкиваясь на «холодность» и «черствость» руководителя не в
состоянии эффективно взаимодействовать с ним не только в неформальной обстановке,
но и при решении рабочих моментов. Высокие требования руководителя без
мотивирования работников на достижение конкретных целей воспринимается
сотрудниками как необоснованные придирки и излишнее давление, что создает в
коллективе сложную, напряженную обстановку и является причиной частой
сменяемости кадров.
Повышение качества работы персонала требует комплексного подхода за счет
применения ряда мероприятий, направленных на:
Улучшение взаимодействия лидера и подчиненных (развитие
эмоционального лидерства) за счет введения должности заместителя директора и
назначения на эту должность неформального лидера фирмы, обладающего большей по
сравнению с руководителем эмпатией.
Изменения режима и условий работы - переход на сменный режим
работы существенно повысил степень удовлетворенности персонала режимом труда.
Вовлечения персонала в процесс принятия решений, связанных с
функционированием фирмы за счет делегирования части полномочий руководителя
подчиненным путем проведения оперативных совещаний с персоналом фирмы, что
позволяет своевременно выявлять возникающие проблемы. Зам. директора вовлекает
персонал в принятие решений по поводу повышения эффективности работы фирмы,
прислушивается к мнению сотрудников, советуется с персоналом по поводу из
взгляда на сложившуюся ситуацию. Предложенные мероприятия позволили повысить
эффективность лидерства, что проявилось в повышении удовлетворенности персонала
своей работой в целом на 18%. Таким образом, новый стиль лидерства существенно
повысил качество управления и работу персонала ООО «Panasonic».
Список
литературы
1. Андреева
<http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/307903.html>, Т.Е. Управление
персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные
и результативные [Текст] <http://www.ecsocman.edu.ru/rjm/msg/307905.html>
/ Т.Е. Андреева // Российский журнал менеджмента. - 2006. - Т.4. - № 2. - С.
25-48.
. Армстронг, М.
Практика управления человеческими ресурсами [Текст] / М. Армстронг. - СПб.:
Питер, 2004. - 832 с.
. Армстронг, М., Бэрон, А. Performance management. Управление эффективностью работы [Текст] / М.
Армстронг, А. Бэрон. - М.: HIPPO, 2005. - 320с.
. Базаров, Т.Ю.
<http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/47316.html>, Еремин
<http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/181236.html>, Б.Л. Управление
персоналом [Текст]: Учебник для вузов
<http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/206264.html> / Т.Ю. Базаров, Б.Л.
Еремин. - М.: Изд-во: Мастерство, 2005. - 325с.
. Белбин, Р. Мереди
Типы ролей в командах менеджеров [Текст] / Р. Мереди Белбин <http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/281111.html>.
- М.: HIPPO, 2003. - 288с.
. Бендас, Т.В.
Гендерные исследования лидерства [Текст] / Т.В. Бендас // Вопросы психологии. -
2000. - № 1. - С.18-20.
. Бендер, П.У.,
Хеллман, Э. Лидерство изнутри [Текст] / П.У. Бендер, Л. Хеллман. - М.: Попурри,
2005. - 303с.
. Бураканова, Г. Стиль
руководителя и эффективность управления [Текст] / Г. Бураканова // Проблемы
теории и практики управления. - 2006. - №5. - С.54-58.
. Винер, Н. Человек
управляющий [Текст] / Н. Винер. - СПб.: Питер, 2001. - 325с.
. Винокуров, Л.В.
<http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/292932.html> Психология работы с
персоналом в трудах отечественных специалистов
<http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/292933.html> [Текст] / Л.В. Винокуров.
- СПб.: Питер, 2001. - 369с.
. Волкова, К.А.,
Казакова, Ф.К. Предприятие: Положения об отделах и службах, должностные
инструкции [Текст] / К.А. Волкова, Ф.К. Казакова. - М.: Экономика, 2000. -
305с.
. Гоулман, Д.
Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального
интеллекта [Текст] / Д. Гоулман. - М.: Альпина, 2005. - 301с.
. Гржелаковски, М.
Мама - лучший лидер: 50 женщин меняют привычные для компаний лидерские традиции
[Текст] / М. Гржелаковски. - Р н/Д.: Феникс, 2005. - 285 с.
. Григорьев, В.П.,
Соловьев, Д.П. Управление персоналом: процессный подход [Текст]: учеб пособие /
В.П. Григорьев, Д.П. Соловьев. - Самара: Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2006.
- 108с.
. Десслер, Г.
Управление персоналом [Текст] / Г. Десслер. - М.: БИНОМ Лаборатория знаний,
2004. - 799с.
. Друкер, П
<http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/45570.html>. Они - не наемные
работники, они - люди <http://www.ecsocman.edu.ru/rjm/msg/218368.html>
[Текст] / П. Друкер // Российский журнал менеджмента. - 2004. - Т.2. - №2. -
С.155-156.
. Дэйв, У. Эффективное
управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации
[Текст] / У. Дэйв. - М.: «Вильямс», 2006. - 304с.
18. Дятлов,
А.Н., Плотников, М.В. Общий менеджмент [Текст]: курс лекций / А.Н. Дятлов, М.В.
Плотников. - М., 2004. - 205с.
. Дятлов,
А.Н., Плотников, М.В. Основы управления [Текст] / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников.
- М.: ИНФРА-М, 2000. - 345с.
. Егоршин,
А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. -
720с.
. Журавлев,
А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные
проблемы) [Текст] / А.Л. Журавлев. - М.: Издательство: Институт Психологии РАН,
2004. - 256с.
. Журавлев,
П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран
[Текст]: Учебное пособие / П.В. Журавлев. - М.: Издательство «Экзамен», 2002. -
448с.
. Иванова,
Е.М. Психология профессиональной деятельности [Текст]: Учеб. пособие / Е.М.
Иванова. - М.: ПЕР СЭ, 2006. - 382с.
. Ивашковская,
И.В., Константинов, Г.Н., Филонович, С.Р. Становление корпорации в контексте
жизненного цикла организации [Текст] / И.В. Ивашковская, Г.Н. Константинов,
С.Р. Филонович // Российский журнал менеджмента. - 2004. - №4. - С.19-34.
. Карделл,
Ф. Психотерапия и лидерство [Текст] / Ф. Карделл. - СПб.: Речь, 2000. - 234с.
. Карташова,
Л.В. Управление человеческими ресурсами [Текст]: Учебник / Л.В. Карташова. -
М.: ИНФРА-М, 2005. - 236с.
. Квалификационный
справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих [Текст] /
Минтруд России. - М.: Экономические новости, 1998. - 128с.
. Кенджеми,
Дж.П. Использование лидером власти личного авторитета или власти законных
полномочий [Текст] / Дж.П. Кенджеми // Психологический журнал. - 1996. - № 7. -
С.49.
. Кибанов,
А.Я. Основы управления персоналом [Текст]: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.:
ИНФРА-М, 2002. - 304с.
. Кибанов,
А.Я., Мамед-Заде, Г.А., Родкина, Т.А. Управление персоналом. Регламентация
труда [Текст]: Учебное пособие для вузов / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А.
Родкина. - М.: «Экзамен», 2003. - 480с.
. Кипнис,
М. Тренинг лидерства [Текст] / М. Кипнис. - М.: Ось-89, 2004. - 144с.
. Конти,
Т. Самооценка в организациях [Текст] / Т. Конти. - М.: РИА "Стандарты и
качество", 2000. - 366с.
. Крестов,
Б.И. Типология лидерства [Текст] / Б.И. Крестов // Социально-гуманитарные
знания. - 2000. - № 3. - С.73-78.
. Кристофер,
Э., Смит, Л. Тренинг лидерства [Текст] / Э. Кристофер, Л. Смит. - СПб.: Питер,
2001. - 287с.
. Леонгард,
К. Акцентуированные личности [Текст] / К. Леонгард. - М.: Изд-во Эксмо, 2002. -
366с.
. Леонтьев,
Д.А. Личностное в личности: личностный потенциал как основа самодетерминации
[Текст] / Ученые записки кафедры общей психологии МГУ им. М.В.Ломоносова. Вып.
1 / Д.А.Леонтьев - М.: Смысл, 2002. - 210с.
37. Лопатин
<http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/242915.html>, М.В. Деконфликтизация
процессов управления как показатель качества управленческого труда
<http://www.ecsocman.edu.ru/univman/msg/242930.html> [Текст] / М.В.
Лопатин // Университетское управление. - Декабрь 2005. - № 4(37). - С.97-102.
. Лоуб, М., Киндел, С.
Лидерство для "чайников" [Текст] / М. Лоуб, С. Киндел. - М.:
Диалектика, 2005. - 385с.
. Лучшие
психологические тесты [Текст] / Под ред. Е.А. Дружининой. - Харьков, 1996. -
288с.
. Магура, М.И.,
Курбатова, М.Б. Современные персонал-технологии [Текст] / М.И. Магура, М.Б.
Курбатова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2001. - 376с.
. Манц, Ч.К. Уроки
лидерства Иисуса Христа [Текст]: Практические уроки для современной жизни. -
Ростов н/Д.: Феникс, 2005. - 216с.
. Марк, А. Измерение
результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность
[Текст] / А. Марк. - М.: «Вильямс», 2007. - 304с.
. Маслов, Е.В.
Управление персоналом предприятия [Текст]: Учебное пособие / Е.В. Маслов. - М.:
ИНФРА-М, 1998. - 312с.
. Менегетти, А.
Психология лидера [Текст] / А. Менегетти. - М.: Онтопсихология, 2002. - 208с.
. Мескон, М.Х.,
Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт,
Ф. Хедоури. - М.: «Вильямс», 2008. - 702с.
. Минцберг, Г., Куинн,
Дж.Б., Гошал, С. Стратегический процесс [Текст] / Г. Минцберг, Дж.Б. Куинн, С.
Гошал. - СПб.: Питер, 2001. - 320с.
. Монди, Уэйн Р.,
Роберт, М. Ноу, Шейн, Р. Премо. Управление персоналом [Текст] / Р. Уэйн Монди,
М. Ноу Роберт, Р. Премо Шейн. - СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004. - 640с.
. Наир, К. Высокий
стандарт лидерства: Уроки из жизни Ганди [Текст] / К. Наир. - Ростов н/Д.:
Феникс, 2005. - 326с.
. Одегов, Ю.Г.
Управление персоналом в структурно-логических схемах [Текст]: Учебник / Ю.Г.
Одегов. - М.: Академический проект, 2005. - 1088с.
. Одегов, Ю.Г.,
Журавлев, П.В. Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов / Ю.Г. Одегов,
П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 1997. - 878с.
. Одегов, Ю.Г.,
Соловьев, Д.П. Стратегическое управление персоналом [Текст]: Учеб. пособие /
Ю.Г. Одегов, Д.П. Соловьев. - Самара: Изд-во Самар. гос. экон. акад., 2004. -
100с.
. О'Лири, Д. Принципы
центуриона: уроки боя для лидеров на линии фронта [Текст] / Л. О'Лири. - Ростов
н/Д.: Феникс, 2005. - 294с.
. Практикум по
психологии менеджмента и профессиональной деятельности
<http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/293008.html>[Текст] / Под ред. Г.С.
Никифоров <http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/293005.html>а, М.А. Дмитриев
<http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/293006.html>ой, В.М.Снетков
<http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/293007.html>а. - М.: Речь, 2003 . -
269с.
. Психология
политического лидерства [Текст] / Под общ. ред. А.А. Деркача, В.И. Жукова, Л.Г.
Лаптева. - М.: Академический проект, 2001. - 538с.
. Решетников, А.В.,
Шамшурин, В.И., Шамшурина, Н.Г. Социально-исторический портрет лидера
организации [Текст] / А.В. Решетников, В.И. Шамшурин, Н.Г. Шамшурин //
Социологические исследования. - 2001. - №10. - С.58-63.
. Сенге, П. Как
научиться изменяться. Интервью с Аланом Вебером [Текст] / П. Сенге // Искусство
управления. - 2000. - №3. - С.28-30.
. Симонова, И.Ф.
<http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/275149.html>, Зазовская
<http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/275150.html>, Н.М. Стратегические
аспекты управления персоналом
<http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/275151.html> [Текст] / И.Ф. Симонова,
Н.М. Зазовская. - М.: Изд-во РГУ нефти и газа, 2001. - 369с.
. Соловьев, Д.П.
Управление персоналом (анализ работы и подготовка требований к кандидатам на
должность) [Текст]: Учебное пособие / Д.П. Соловьев. - Самара: Изд-во Самар.
гос. экон. акад., 2003. - 80с.
. Соломанидина
<http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/206637.html>, Т.О., Соломанидин
<http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/293031.html>, В.Г. Управление
мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах)
<http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/293035.html> [Текст] / Т.О.
Соломанидина, В.Г. Соломанидин // Управление персоналом. - 2005. - №10. -
С.35-37.
. Спенсер, Лайл М.,
Спенсер, Сайн М. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности
работы [Текст] / Лайл М. Спенсер, Сайн М. Спенсер. - М: HIPPO, 2004. - 384с.
. Стредвик, Дж.
Управление персоналом в малом бизнесе [Текст] / Дж. Стредвик. - СПб.:
Издательский Дом «Нева», 2003. - 288с.
. Технологии
управления персоналом в России. Опыт профессионалов [Текст]. - М.: «HRC.
Кадровый клуб», «Книжный мир», 2001. - 240с.
. Трейси, Б., Шеелен,
Ф.М. Личность лидера [Текст] / Б. Трейси, Ф.М. Шеелен. - М.: Попурри, 2002. -
288с.
. Туник, А. Лидерство
и лидеры в организации: о чем говорят теория и практика [Текст] / А. Туник //
Персонал-Микс. - 2004. - №10. - С.3-5.
. Тэйлор, Д. Голая
правда о... лидере [Текст] / Д. Тэйлор. - М.: Фаир-пресс, 2005. - 255с.
. Управление
персоналом организации [Текст]: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.:
ИНФРА-М, 2002. - 638с.
. Управление
персоналом. Настольная книга менеджера
<http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/282670.html> [Текст]. -
. М.: Добрая книга,
2006. - 347с.
. Управление
человеческими ресурсами [Текст] / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер,
2002. - 1200с.
. Управление,
лидерство, менеджмент: история, теория, практика [Текст]: Вып. I: Сборник
статей / Отв.ред. Е.В.Кудряшова. - Архангельск: Изд-во Поморского гос.
университета, 2001. - 136 с.
. Фатиева, И.,
Нижельская, О. С чего начинается лидер [Текст] / И. Фатиева, О. Нижельская. -
М.: Альпина, 2005. - 231с.
. Цветков, А.В.
<http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/275153.html> Стимулирование в
управлении проектами <http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/275155.html>
[Текст] / А.В. Цветков. - М.: Апостроф, 2001. - 348с.
. Чалдини, Р.
Социальная психология. Агрессия. Лидерство. Группы [Текст] / Р. Чалдин. - СПб.:
Прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. - 256с.
. Шейн, Э.Х.
Организационная культура и лидерство [Текст] / Э.Х. Шейн. - СПб.: Питер, 2002.
- 347с.
. Шекшня, С.В.,
Ермошкин, Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета [Текст] /
С.В. Шейня, Н.Н. Ермошкин. - М.: ЗАО "Бизнес-школа
"Интел-Синтез", 2002. - 336с.
. Штопов,
Б.М.Социально - экономические эксперименты Генри Форда
<http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/315972.html> [Текст] / Б.М. Штопов //
Проблемы теории и практики управления. -2002. - № 6. - С.109-113.
. Щербина, В.В.
Проблема менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами
<http://www.ecsocman.edu.ru/socis/msg/313509.html>[Текст] / В.В. Щербина
// Социологические исследования. - 2003. - № 7. - С.57-69.
. Янг, Р. Лидерство в
командах [Текст] / Р. Янг. - М.: ГИППО (HIPPO), 2004. - 122с.
. Яхонтова, Е.С.
<http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/216224.html> Доверие в управлении
персоналом. Зарубежные подходы и отечественный опыт оценки
<http://www.ecsocman.edu.ru/socis/msg/216225.html> [Текст] / Е.С.
Яхонтова // Социологические исследования. - 2004. - № 9. - С.117-121.
Приложения
Приложение 1
Текст опросника
Методика определения стиля руководства трудовым коллективом
.
а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали
именно ему.
б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только
самые срочные и оперативные вопросы.
в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя,
его функции выполняют другие.
.
а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда
ни просит.
б.Приказывает так, что хочется выполнить,
в.Приказывать не умеет.
.
а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными
специалистами.
б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем,
помощником.
в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей,
помощников.
.
а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к
другу
б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.
в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения
между людьми в коллективе.
.
а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.
. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.
в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.
.
а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.
. Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это.
в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не
предпринимает.
.
а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои
действия, желает уменьшить свою ответственность.
б. Ответственность распределяет между собой и своими подчиненными.
в. Руководитель единолично принимает или отменяет решения.
.
а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.
б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указа ния своему
руководителю.
в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, a TCN более возражали.
.
а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не
с рядовыми подчиненными. I
б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в
коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.
в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать
своих подчиненных.
.
а. Обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.
б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие".
в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
.
а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими
обязанностями. I
б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более
жесткие методы руководства.
в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.
.
а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.
б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за
помощью к другим.
в. Он не может действовать сам, а ждет "подталкивания" со
стороны.
.
а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.
б. Он требователен, но одновременно и справедлив.
в. Он бывает слишком строгим и даже придирчивым.
.
а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит
подчиненных.
б. Очень строго контролирует работу коллектива в целом.
в. Контролирует работу от случая к случаю.
.
а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.
б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.
в. Не может влиять на дисциплину.
.
а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.
б. С руководителем работать интересно.
в. Подчиненные предоставлены самим себе.
Приложение 2
Текст опросника
Эффективность лидерства
. Стремитесь ли вы к использованию в своей работе новейших достижений?
а) да, б) нет.
. Стремитесь ли вы к сотрудничеству с другими людьми?
а) да, б) нет.
. Какой язык в общении с коллегами вы предпочитаете?
а) краткий, ясный, точный;
б) эмоциональный, образный, с намеками и подтекстом.
. Разъясняете ли вы другим причины и основания принимаемых вами решений?
а) да, б) нет.
. Доверяют ли вам люди, которые постоянно или временно находятся в вашем
подчинении?
а) да, б) нет.
. Вовлекаете ли вы всех исполнителей совместного дела в обсуждение
связанных с ним вопросов, если на вас возложена обязанность ими руководить?
а) да, б) нет.
. Поощряете ли вы у подчиненных вам людей проявление самостоятельности,
независимости в работе и инициативы?
а) да, б) нет.
. Помните ли вы имена тех людей, с которыми общаетесь?
а) да, б) нет.
. Предоставляете ли вы свободу действий своим подчиненным в достижении
тех целей, которые ставите перед ними?
а) да, б) нет.
. Контролируете ли вы ход выполнения задания вашими подчиненными?
а) да, б) нет.
. Помогаете ли вы своим подчиненным, если они в этом нуждаются?
а) да, б) нет.
. Выражаете ли вы благодарность подчиненному за хорошо выполненную
работу?
а) да, б) нет.
. Стремитесь ли вы искать в людях лучшие их качества и ориентироваться на
них в совместной работе?
а) да, б) нет.
. Знаете ли вы о том, как наилучшим образом использовать положительные
качества, имеющиеся у ваших подчиненных, в работе?
а) да, б) нет.
. Знаете ли вы интересы и потребности ваших подчиненных?
а) да, б) нет.
. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?
а) да, б) нет.
. Благодарите ли вы сотрудников за работу в присутствии других?
а) да, б) нет.
. Делаете ли вы замечания своим подчиненным? Если да, то в какой
обстановке?
а) наедине, б) в присутствии других.
. Отмечаете ли вы хорошую работу своих подчиненных, докладывая об итогах
вышестоящему руководителю?
а) да, б) нет.
. Доверяете ли вы своим подчиненным?
а) да, б) нет.
. Стремитесь ли вы доводить до подчиненных всю основную информацию,
получаемую от вышестоящих руководителей и организаций?
а) да, б) нет.
. Раскрываете ли вы значение работы, выполняемой каждым из ваших
подчиненных, для общего дела?
а) да, б) нет.
. Оставляете ли вы себе и подчиненным время для планирования работы?
а) да, б) нет.
. Есть ли у вас план повышения своей квалификации?
а) да, б) нет.
. Имеется ли у ваших подчиненных план повышения их квалификации (или
индивидуальные планы подобного рода)?
а) да, б) нет.
. Регулярно ли вы читаете специальную литературу?
а) да, б) нет.
. Имеете ли вы библиотеку новейшей литературы по вашей специальности?
а) да, б) нет.
. Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья, сохранении и повышении
работоспособности?
а) да, б) нет.
. Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?
а) да, б) нет.
. Проводите ли вы лично обучение своих подчиненных с целью улучшения
качества и повышения эффективности их работы?
а) да, б) нет.
. Знаете ли вы о том, на какие качества работника необходимо
ориентироваться при его приеме на работу?
а) да, б) нет.
. С желанием ли вы занимаетесь разбором жалоб и удовлетворением
персональных просьб, исходящих от подчиненных?
а) да, б) нет.
. Сохраняете ли вы психологическую дистанцию в общении с подчиненными?
а) да, б) нет.
. Относитесь ли вы к своим подчиненным со вниманием и уважением?
а) да, б) нет.
.Уверены ли вы в себе?
а) да, б) нет.
. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?
а) да, б) нет.
. Часто ли вы проявляете творчество в работе?
а) да, б) нет.
. Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах,
семинарах и т.п.?
а) да, б) нет.
. Достаточно ли гибко вы себя ведете при принятии решений и в общении с
людьми?
а) да, б) нет.
. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства, если потребуется?
а) да, б) нет.
Приложение 3
Текст опросника
Каков ваш стиль поведения в конфликтной ситуации
.
§ а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя
ответственность за решение спорного вопроса.
§ 6) Прежде чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь
обратить внимание на то, в чем оба согласны.
.
§ а) Я стараюсь найти компромиссное решение.
§ 6) Я пытаюсь уладить спор с учетом всех интересов другого
человека и моих собственных.
.
§ а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиваться своего.
§ 6) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради
интересов другого человека.
.
§ а) Я стараюсь найти компромиссное решение.
§ б) Я стараюсь не видеть чувств другого человека.
.
§ а) Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти
поддержку у другого.
§ б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной
напряженности.
.
§ а) Я стараюсь избежать неприятностей для себя.
§ б) Я стараюсь добиться своего.
.
§ а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы
со временем решить его окончательно.
§ б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться
уступок другого.
.
§ а) Я обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.
§ б) Я прежде всего стараюсь определить, в чем состоят все затронутые
интересы и спорные вопросы.
.
§ а) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то
возникших разногласий.
§ б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
.
§ а) Я твердо стремлюсь добиться своего.
§ б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.
.
§ а) Я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все
затронутые интересы и спорные вопросы.
§ б) Я стараюсь успокоить другого, главное - сохранить наши
отношения.
.
§ а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать
споры.
§ б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем
мнении, если он также идет мне навстречу.
.
§ а) Я предлагаю среднюю позицию.
§ б) Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.
.
§ а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его
взглядах.
§ б) Я пытаюсь показать другому логику моей позиции и
преимущество моих взглядов.
.
§ а) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.
§ б) Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать
напряжения.
.
§ а) Я стараюсь не задеть чувств другого.
§ б) Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей
позиции.
.
§ а) Я обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.
§ б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной
напряженности.
.
§ а) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность
настоять на своем.
§ б) Я дам другому остаться при своем мнении, если он пойдет
мне навстречу.
.
§ а) Прежде всего я пытаюсь определить то, в чем состоят все
затронутые интересы и спорные вопросы.
§ б) Я стараюсь отложить спорные вопросы с тем, чтобы со
временем решить их окончательно.
.
§ а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
§ б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для
нас обоих.
.
§ а) Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным в обращении к
другому.
§ б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
.
§ а) Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине
между моей и другого человека.
§ б) Я отстаиваю свою позицию.
.
§ а) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания
каждого из нас.
§ б) Иногда предоставляю другому взять на себя ответственность
за решение спорного вопроса.
.
§ а) Если позиция кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему
навстречу.
§ б) Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.
.
§ а) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте.
§ б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к интересам
другого.
.
§ а) Я обычно предлагаю среднюю позицию.
.
§ а) Я зачастую стремлюсь избежать споров.
§ б) Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему
возможность настоять на своем.
.
§ а) Я обычно настойчиво стремлюсь добиться своего.
§ б) Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку
другого.
.
§ а) Я предлагаю среднюю позицию.
§ б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих
разногласий.
.
§ а) Я стараюсь не задеть чувств другого.
§ б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно
могли добиться успеха.
Приложение 4
Текст опросника
Методика оценки эмпатичности руководителя
. Меня огорчает, когда вижу, что незнакомый человек чувствует себя
среди других людей одиноко.
. Люди преувеличивают способность животных чувствовать и
переживать.
. Мне неприятно, когда люди не умеют сдерживаться и открыто
проявляют свои чувства.
. Меня раздражает в несчастных людях то, что они сами себя жалеют.
. Когда кто-то рядом со мной нервничает, я тоже начинаю
нервничать.
. Я считаю, что плакать от счастья глупо.
. Я близко к сердцу принимаю проблемы своих друзей.
. Иногда песни о любви вызывают у меня много чувств.
. Я сильно волнуюсь, когда должен (должна) сообщить людям
неприятное для них известие.
. На мое настроение сильно влияют окружающие люди.
. Я считаю иностранцев холодными и бесчувственными.
. Мне хотелось бы получить профессию, связанную с общением с
людьми.
. Я не слишком расстраиваюсь, когда мои друзья поступают
необдуманно.
. Мне очень нравится наблюдать, как люди принимают подарки.
. По-моему, одинокие люди чаще бывают недоброжелательными.
. Когда я вижу плачущего человека, то я сам (сама) расстраиваюсь.
. Слушая некоторые песни, я порой чувствую себя счастливым
(счастливой).
. Когда я читаю книгу (роман, повесть и т.п.), то так переживаю,
как будто все, о чем читаю, происходит на самом деле.
. Когда я вижу, что с кем-то плохо обращаются, то всегда сержусь.
. Я могу оставаться спокойным (спокойной), даже если все вокруг
волнуются.
. Если мой друг или подруга начинают обсуждать со мной свои
проблемы, я стараюсь перевести разговор на другую тему.
. Мне неприятно, когда люди, смотря кино, вздыхают и плачут.
. Чужой смех меня не заряжает.
. Когда я принимаю решение, отношение других людей к нему, как
правило, роли не играет.
. Я теряю душевное спокойствие, если окружающие чем-то угнетены.
. Я переживаю, если вижу людей, легко расстраивающихся из-за
пустяков.
. Я очень расстраиваюсь, когда вижу страдания животных.
. Глупо переживать по поводу того, что происходит в кино или о чем
читаешь в книге.
. Я очень расстраиваюсь, когда вижу беспомощных старых людей.
. Чужие слезы вызывают у меня раздражение.
. Я очень переживаю, когда смотрю фильм.
. Я могу оставаться равнодушным (равнодушной) к любому волнению
вокруг.
. Маленькие дети плачут без причины.
Приложение 5
Текст теста
Руководитель глазами подчиненных
Вопросы можно задавать устно или письменно в следующей
последовательности:
. Руководитель - отличный специалист.
. У меня хорошие взаимоотношения с руководителем.
. Руководитель - справедливый человек.
. Руководитель умело обучает меня моим профессиональным
обязанностям.
. Руководитель - чуткий человек.
. Слово руководителя для меня - закон.
. Руководитель умело организует мою деятельность.
. Я вполне доволен руководителем.
. Руководитель достаточно требователен ко мне.
. Руководитель всегда может дать разумный совет.
. Я полностью доверяю руководителю.
. Оценка руководителя очень важна для меня.
. Руководитель всегда инициативен и находчив.
. Работать с руководителем - одно удовольствие.
. Руководитель уделяет мне много внимания.
. Руководитель знает мои способности и интересы.
. Руководитель всегда понимает мое настроение.
. Руководитель всегда готов выслушать меня и дать совет.
. Руководитель зря не накажет.
. Я всегда готов поделиться с руководителем своими мыслями и
заботами.
Приложение 6
Текст опросника
Оценка степени удовлетворенности работой
Ниже приведен блок анкеты, использовавшейся при оценке степени
удовлетворенности работой персонала организаций разного типа.
|
1. Размер заработной платы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
2. Сам процесс выполняемой
работы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
3. Перспективы
профессионального и служебного роста
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
4. Взаимоотношения с
непосредственным руководителем
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
5. Важность и
ответственность выполняемой работы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
6. Условия труда (шум,
освещенность, температура чистота и др.)
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
7. Надежность места работы,
дающая уверенность в завтрашнем дне
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
8. Возможность выполнять
работу, уважаемую широким кругом людей
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
9. То, насколько эффективно
организована работа в целом
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
10. Взаимоотношения,
сложившиеся с товарищами по работе
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
11. Возможности для
проявления самостоятельности и инициативы в работе
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
12. Режим работы
(сменность)
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
13. Полезность, нужность
Вашей работы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
14. Соответствие работы
Вашим способностям
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
15. Работа как средство
достижения успеха в жизни
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|