Исследование и построение внутренней среды предприятия

Исследование и построение внутренней среды предприятия

Курсовая работа по дисциплине "Менеджмент"

на тему "Анализ и построение внутренней среды предприятия"

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 Сущность и понятие анализа внутренней среды

.2 Персонал, как объект управления, во внутренней среде предприятия

.3 Анализа внутренней среды, как исходный процесс управления

. АНАЛИЗ И ПОСТРОЕНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ЛЗПМ»

.1 Анализ технико-экономических показателей ОАО «ЛЗПМ»

.2 Анализ внутренней среды предприятия

.3 Обеспечение предприятия трудовыми ресурсами

. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ЛЗПМ»

.1 Совершенствование внутренней среды путем кадровых, организационных и производственных процессов

.2 Совершенствование внутренней среды путем маркетинговых и финансовых процессов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Позиции управления внутри современного предприятия в основном определяются тем предназначением и той ролью, которой призвано организовывать данное предприятие. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсу организации, для достижения своих целей.

Внутренняя среда предприятия представляет собой сочетание таких составляющих, как структура, кадры, организационная культура и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в предприятии.

Рассмотрим модель построения внутренней среды на примере кадровой политики ОАО «Ливенского завода противопожарного машиностроения»,

Целью написания данной курсовой работы является анализ построения внутренней среды предприятия. Для достижения этой цели в курсовой работе поставлены следующие задачи:

изучить сущность и понятие анализа внутренней среды

изучить персонал предприятия как объект управления;

провести нализ внутренней среды ОАО «ЛЗПМ», как исходный процесс управления;

выявить обеспеченность предприятия рабочей силой;

изучить кадровую политику предприятия;

произвести анализ производственно хозяйственной деятельности предприятия;

предложить методы совершенствование внутренней среды предприятия ОАО « ЛЗПМ».

Курсовая работа состоит из трех частей: теоретической, аналитической и практической. Предметом изучения является внутренняя среда предприятия ОАО «Ливенский завод противопожарного машиностроения». Он относится к отрасли «Машиностроение и металлообработка» подотросли «Производство оборудования для коммунального хозяйства». Экономический сектор отрасли- производство.

Основным видом деятельности рассматриваемого предприятия является производство пожарно-технической продукции, насосного оборудования и выполнение работ и оказание услуг в области пожарной безопасности. Завод выпускает насосы ПН-40 УВ, насосы НЦ-60/125, насосы НШ-32, огнетушители углекислотные, огнетушители порошковые, мотонасос МН- 7/60, лафетные стволы ЛС-С60, ЛС-С40, колонки водозаборные, баллоны высокого давления для углекислотных огнетушителей и т.д.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 Сущность и понятие анализа внутренней среды

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Любая организация располагает внутренней и внешней средой. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации.

Основные переменные, представленные на рисунке 1, в самой организации, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология и люди:

Рисунок 1- Переменные внутренней среды организации

Цель - это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться предприниматель в процессе организации предприятия[3;c. 14].

Структура предприятия - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных подсистем предприятия, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей предпринимательской деятельности. На структуру предприятия непосредственное влияние оказывают и элементы его внутренней и внешней среды.

Структурный анализ предприятия позволяет, во-первых, спроектировать оптимальную структуру предприятия и, во-вторых, сформировать структуру управления предприятия. При всей своей противоположности эти подходы к структуризации предприятия существуют в органичной взаимосвязи. Тем самым структурное описание предприятия является предпосылкой для совершенствования его существующих структур и создания для него новых.

Задача - это предписанная работа или часть работы (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Производство - это сочетание квалификационных навыков персонала предприятия, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для производства товаров или оказания услуг. С процессом производства тесно связаны инновации. Инновации - это всевозможные ноу-хау, технические достижения, внедрение новых или усовершенствованных решений в технику, производство, процесс снабжения и сбыта, общественную жизнь и т.д.

Персонал - наиболее значимый элемент внутренней среды предприятия. Использование человеческого потенциала - необходимое условие для достижения предпринимательских целей предприятия [3;c. 14].

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация [1;c. 196].

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

взаимодействие менеджеров и рабочих;

найм, обучение и продвижение кадров;

оценка результатов труда и стимулирование;

создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя:

коммуникационные процессы;

организационные структуры; нормы, правила, процедуры;

распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;

обслуживание технологического парка;

осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации [1;c. 197].

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим работникам.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом [1;c. 197].

Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна, а чего не должна делать, и видения того, куда организация должна направляться.

Стратегическое видение предприятия всегда крайне индивидуально. Общие положения, применимые к любому предприятию, или к любой отрасли, не имеют управленческой ценности

Видение включат в себя:

·   представление о политической, экономической, научно-технической ситуации внутри предприятия, а также за его пределами;

·   представление о желаемом и возможном состоянии предприятия в этой ситуации.

Существуют три аспекта в формировании хорошо проработанного стратегического видения:

понимание, в каких сферах бизнеса работает предприятие;

объяснение стратегического видения предприятия ясно, доходчиво и вдохновенно;

своевременное решение, когда изменять стратегический курс предприятия [7;c. 52].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что под внутренней средой понимают совокупность уровней управления и функциональных подсистем предприятия. Так как предприятие представляет собой созданную предпринимателем систему, то функционирование и взаимодействие внутренних подсистем является результатом управленческих решений, принимаемых на различных уровнях управления предприятием.

1.2 Персонал, как объект управления, во внутренней среде предприятия

Управление - это процесс сочетания ресурсов организации (предприятия) для достижения поставленных целей. Как процесс, управление, в наиболее общем виде включает этапы: планирование, реализация запланированных мер, контроль полученных результатов.

Процесс управления начинается с оценки текущего состояния системы, определения желаемого её состояния (постановка целей) и выбора методов его достижения. Затем следует деятельность по реализации запланирован-ных мероприятий и контроль полученных результатов (сопоставление текущего состояния объекта управления с желаемым состоянием (стандартом) и последующая корректировка планирования [8,с.15].

Для того чтобы уяснить сущность и содержание функции «управление» в современных предприятиях следует выявить характер и особенности его объекта. Следует заметить, что сущность объекта управления, представленная на рисунке 2, в разные периоды времени трактовалось неоднозначно.

Рисунок 2 - Эволюция объекта кадрового управления

Вместе с эволюцией объекта кадрового управления менялось и содержание кадрового управления. Так, на начальных этапах развития наук о труде преобладал технократический подход, и основное внимание уделялось методам повышения производительности физического труда. При этом не учитывалось, что сотрудники имеют собственные цели, потребности, склонности к творчеству, то есть человек в процессе трудовой деятельности рассматривался как придаток производства.

В начале XX века люди в процессе труда стали рассматриваться как специфический вид ресурсов, потребляемых общественным производством, а их способность к труду выражалась в основном категориями: на микроуровне - «рабочая сила» и на макроуровне - «трудовые ресурсы».

Рабочая сила - это совокупность духовных и физических способностей к труду, которые приводятся индивидуумом в действие всякий раз для осуществления какого-либо конкретного трудового процесса.

Трудовые ресурсы как экономическая категория представляют собой часть населения, обладающего физическими и интеллектуальными способностями в соответствии с условиями воспроизводства рабочей силы.

Со второй половины XX столетия преобладает гуманистический подход, усилилось внимание к личности каждого работника и к условиям для проявления его творческих способностей. Так, в 80-х годах, когда в экономике

России возник и стал отчетливо проявляться дефицит трудовых ресурсов, трудящихся стали рассматривать как фактор производства - человеческий фактор.

Под человеческим фактором понимались работники предприятий, организаций и учреждений, объединенные для совместной деятельности, а в структурном плане - личность, рабочая группа, трудовой коллектив.

Этим подчеркивалась активная роль человека в экономике, что являлось определенным шагом вперед. Вместе с тем категория «человеческий фактор» содержит и определенную ограниченность. В его рамках люди рассматриваются не как главная ценность, а как фактор внешних по отношению к ним процессов развития. Поэтому на смену концепции «управление человеческим фактором» пришла теория управления персоналом.

Персонал предприятия - это ее личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателем.

Однако и данная категория, несмотря на ее повсеместное применение вплоть до настоящего времени, оказалась не безупречной. Вместо категории «персонал» все большую популярность приобретает категория «человеческие ресурсы».

Человеческие ресурсы предприятия - совокупность социально-культурных характеристик и личностно-психологических свойств ее работников. Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого, квалификационного, физического, интеллектуального потенциала работающих [9;c. 63].

Впервые это понятие начали использовать в управлении фирмой в начале 90-х годов, когда наметился переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Это было не простой сменой понятий, а необходимостью расширения функций кадровых служб.

Персонал предприятия - это основной штатный состав работников, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Персонал характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, которые рассматриваются как в статике, так и в динамике, а также профессиональной пригодностью и компетентностью. Рассмотрим эти характеристики поподробнее.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала, или социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников, например, «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них»; «выполняющие работу вручную, не при машинах»; «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов»; «занятые на обрабатывающих центрах» и прочие.

Профессиональная пригодность и компетентность персонала.

Занятие той или иной должности требует от людей обладания соответствующей профессией и квалификацией. Под профессией понимают комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной области, позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности.

Совокупность знаний, умений и навыков, личных свойств, необходимых человеку для успешного выполнения профессиональных обязанностей, получила название профессиональной пригодности, которая может быть потенциальной и реальной. Первая основывается на задатках, способностях, физических и психических свойствах человека; вторая складывается постепенно в результате освоения им новых знаний и навыков.

Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, то есть степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций. Различается квалификация работы и квалификация работника. Первая представлена совокупностью требований к тому, кто должен исполнять работу, вторая - совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств.

Мера квалификации работника называется профессиональной компетентностью. Она определяет способность работника качественно и безошибочно выполнять свои функции, как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.

Таким образом можно сделать вывод о том, что персонал предприятия характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, которые рассматриваются как в статике, так и в динамике, а также профессиональной пригодностью и компетентностью. Процесс управления начинается с оценки текущего состояния системы, определения желаемого её состояния (постановка целей) и выбора методов его достижения, а заканчивается контролем полученных результатов

1.3 Анализа внутренней среды, как исходный процесс управления

Анализ среды, очень важный для выработки стратегии организации, очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим работникам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры предприятия, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

финансы фирмы;

маркетинг;

организационная культура.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Рассмотрим набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде

Сильные стороны:

выдающаяся компетентность;

адекватные финансовые ресурсы;

высокая квалификация;

изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

возможность получения экономии от роста объема производства;

подходящая технология;

преимущества в области издержек;

наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

нет ясных стратегических направлений;

устаревшее оборудование;

более низкая прибыльность потому, что...;

недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

очень узкая производственная линия;

неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

расширение производственной линии;

увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

добавление сопутствующих продуктов;

вертикальная интеграция;

возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

Угрозы:

неблагоприятная политика правительства;

рецессия и затухание делового цикла;

возрастание силы торга у поставщиков;

изменение потребностей и вкуса покупателей;

неблагоприятные демографические изменения [1;c. 207].

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, как: сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что анализ внутренней среды это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать.

2. АНАЛИЗ И ПОСТРОЕНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ЛЗПМ»

.1 Анализ технико-экономических показателей ОАО «ЛЗПМ»

В 1992 году в соответствии с Указом Президента РФ от 01.07.1992 года №21 «Ливенский машиностроительный завод» включен в реестр предприятий, подлежащих обязательному преобразованию в акционерное общество открытого типа. На общем собрании трудового коллектива 17 сентября 1992 года было принято решение о приватизации предприятия, а 25 июня 1993 года собрание приняло первый Устав.

С 01.01.2003 года завод был переименован в «Ливенский завод противопожарного машиностроения» (ЛЗПМ). Основным видом деятельности предприятия ОАО «ЛЗПМ» является производство пожарно-технической продукции, насосного оборудования, а также выполнение работ и оказание услуг в области пожарной безопасности.

ОАО «ЛЗПМ» имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом.

Полное фирменное наименование предприятия - Открытое Акционерное Общество «Ливенский завода противопожарного машиностроения» (ЛЗПМ),- зарегистрировано органом инспекции МНС России по городу Ливны Орловской области. Основной государственный регистрационный номер № 1025700517842 от 31 декабря 2003 года.

Наименования на иностранном языке не предусмотрено. Идентификационный номер налогоплательщика: ИНН 5702006570.

ОАО «ЛЗПМ» имеет следующие расчетные счета: рублевый счет р./сч. 407028103002400000230 филиал в г. Орел ОАС «Мин. Б», кассовый счет - к/сч. 30101810800000000790, БИК 045402790, ОКПО 11967975.

Отраслевая принадлежность: Код ОКНХ -14541.Местонахождения, почтовый адрес и контактные телефоны: Россия, 303800, город Ливны Орловской области, улица Гражданская 23, код (08677), телефон 2 -23 - 86, 2 - 24 - 86, Е-тап: pompon@RY. oriel.

Уставный капитал Общества составляет: 40 000 000 рублей. Уставный капитал разделен на момент учреждения на обыкновенные именные акции в количестве 20 000 штук. Номинальная стоимость каждой акции составляет 2000 рублей. Количество объявленных акций определяется Общим собранием акционеров.

Структура управления ОАО «ЛЗПМ» является линейно-функциональной (Приложение А).

Органами управления предприятия являются:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Генеральный директор.

Высшим органом Общества является Общее собрание акционеров, которое избирает членов Совета директоров общества, а также назначает генерального директора. Председатель Совета директоров общества избирается членами Совета директоров. Совет директоров общества состоит из 9 человек, руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором, который избирается сроком на 5 лет. В непосредственном подчинении генерального директора находятся: заместитель генерального директора, помощник генерального директора по кадрам и быту, главный бухгалтер и главный инженер, отдел технического контроля, отдел труда и заработной платы, отдел экономического анализа и др. Управление производством на ОАО «ЛЗПМ» осуществляет заместитель директора по производству.

ОАО «ЛЗПМ» осуществляет следующие виды деятельности: производство пожарно-технической продукции; производство насосного оборудования; производство товаров народного потребления и др.

ОАО «ЛЗПМ» имеет гражданские права и обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом. Завод относится к отрасли «Машиностроение и металлообработка».

В номенклатуру выпускаемой предприятием ОАО «ЛЗПМ» продукции входят порошковые и углекислотные огнетушители, пожарные лафетные стволы, пожарные насосы (Приложение Б).

Контроль за деятельностью ОАО «Ливенский машиностроительный завод» осуществляют следующие организации: Казначейство, Пенсионный фонд, Государственная налоговая инспекция города Ливны, Орловский центр стандартизации и сертификации - на предмет качества выпускаемой продукции и её соответствия нормативно-технической документации, Областная метрология, Областной комитет по охране окружающей среды и природных ресурсов, Областная инспекция по труду.

У ОАО “ЛЗПМ” имеются свои постоянные поставщики, потребители, конкуренты, представленные в таблице 1.

Таблица 1 - Элементы внешней среды ОАО «Ливенский машиностроительный завод»

Поставщики	Покупатели	Конкуренты	Дилеры
1 ) АООТ атненский	1 ) АОЗТ «Юкос -	1) ОАО «Пожарная	1) ТОО «Алтей», г.
огнеупорный завод»;	Сервис» нефтяной	техника», г. Торжок,	Анапа;
2) ОАО «Каменск -	компании «Юкос»;	Тверская область;	2) ЗАО «Ракурс», г.
Уральский завод по	2) МЧС Российской	2) ПО «Берег», г. Павло-	Волгоград;
обработке цветных	Федерации;	Пассад;	3) ООО «Пожарторг
металлов»;	3) АО «Мострансгаз»;	3) Государственное	им. Димитрова», г.
3) ООО «Фирма	4) Министерство	унитарное предприятие	Краснодар;
Алюмина»;	энергетики республики	«Машиностроительный	4) ЗАО «Маяк», г.
4) ОАО «Химпром»	Узбекистан;	завод «Штамп», г. Тула;	Новосибирск;
г.Волгоград;	5) АО «Узмашторг»	4) ОАО «Трансмаш», г.	5) ООО «Фоктореал
5) ОАО «Лакокраска»	республики	Белев, Тверская область;	Брукс», г. Нижний
г. Ярославль.	Узбекистан.	5) ОАО «ПНТЗ», г.	Новгород.
		Первоуральск.

Продукция предприятия применяется во всех отраслях промышленности. Изготовление и отгрузка готовой продукции производилось в соответствии с заявками потребителей при условии предварительной оплаты.

В 2009 году резко снизился их выпуск продукции, в сравнении с 2008 годом. Снижение выпуска по насосам пожарным на 551 штуку, по огнетушителям углекислотным на 33263 штуки, по мотонасосам МН - 7/60 на 8 штук, что соответственно повлекло за собой снижение объема производства на 8698 тыс.руб. Исходя из данной ситуации, предприятие вынуждено было снизить цены на ряд изделий, в частности, огнетушители порошковые, углекислотные.

Предприятие имеет товарный знак. По российским меркам качество выпускаемой продукции находится на высоком уровне.

Финансовое состояние организации характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов организации, представленных в Приложении В.

Анализируя характеристику предприятия можно сделать вывод о том, что предприятие ОАО «ЛЗПМ» действует на рынке монополистической конкуренции, состоящего из большого числа независимо действующих продавцов и покупателей данного товара, совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком диапазоне цен. Наличие диапазона цен в ОАО «ЛЗПМ» связано с предложением потребителям разных вариантов товаров, отличающихся друг от друга качеством, свойствами, внешним оформлением.

2.2 Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда предприятия включает структурные элементы и определяет его формальные границы, как системы. Она формируется как совокупность параметров и характеристик, позволяющих ему осуществлять целенаправленное преобразование входных элементов в конечные результаты деятельности.

Поскольку предприятие относится к категории искусственных систем и специально создаются человеком для достижения определенных целей, то и их внутренняя среда зависит от воли конкретного руководителя и является продуктом его деятельности.

При формировании внутренней среды обычно выделяют две ее составляющие: ситуационные факторы и элементы внутренней среды. Ситуационные факторы- это внутренние перемены, которые задаются руководителем исходя из анализа внешней среды и используются для определения граничных условий функционирования предприятия. К ним относятся:

         цели, которые ставит перед собой руководство предприятия;

         этика и культура деятельности;

         технология производственных процессов.

Структура управления ОАО «Ливенский завод противопожарного машиностроения » является линейно-функциональной. Органами управления ОАО «ЛЗПМ» являются:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Генеральный директор;

Высшим органом общества является Общее собрание акционеров, которое избирает членов Совета директоров общества, а также избирает (назначает) генерального директора.

Председатель Совета директоров общества избирается членами Совета директоров. Совет директоров общества состоит из 9 человек.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется Генеральным директором, который избирается сроком на 5 лет.

В непосредственном подчинении генерального директора находятся: заместитель генерального директора, заместитель генерального директора по капитальному строительству, помощник генерального директора по кадрам и быту, начальник ОТК и ЦЗЛ, главный бухгалтер и главный инженер, ОЭА, ОТиЗ.

Во внутриорганизационной жизни управление производством играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связей между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Управление производством на ОАО «ЛЗПМ» осуществляет зам. директора по производству.

Руководство отделами, подразделениями, представленное на рисунке 1, осуществляет начальник отдела, подразделения.

Нач. отдела,  Подразделения.		Зам. нач. отдела,   подразделения.		Ведущие   специалисты		Исполнители

Рисунок 1- Схема структуры подразделения

В техническом отделе ведутся разработки новых конструкций изделий, внедрение их в производство. Модернизируют и повышают надежность серийных изделий. Проектируют приспособления и специнструменты, обеспечивающие высокую надежность, производительность.

Бухгалтерия обеспечивает:- правильную и рациональную организацию бухгалтерского учета средств хозяйства( денежных средств, товаро- материальных ценностей, основных фондов и др.) правильное документальное оформление и отражение на счетах бух. Учета операций, связанных с движением этих средств;

правильный учет и осуществление всех финансовых , кредитных и расчетных операций;

своевременное и правильное выявление результатов инвентаризации;

составление бухгалтерской отчетности на основе достоверных первичных документов;

соблюдение кассовой и расчетной дисциплины, правильное расходование полученных в учреждениях банков средств по назначению, соблюдение порядка выписки и хранения чековых книжек и т.д.

Отдел экономического анализа осуществляет экономический анализ финансово- хозяйственной деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности с целью выявления внутрихозяйственных резервов, ликвидации потерь от непроизводительных расходов. По результатам анализа разрабатываются мероприятия для принятия мер к улучшению работы предприятия:

обеспечивает системный подход в планировании годовых, квартальных, текущих планов;

выявляют резервы производства и их использование;

принятие мер для неуклонного повышения производительности труда, снижение себестоимости выпускаемой продукции и роста прибыли, повышения рентабельности производства и т.д.

Финансово сбытовой отдел организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Обеспечивает доведение утвержденных финансовых показателей до подразделений предприятия.

Отдел труда и заработной платы обеспечивает организацию процессов труда и управления на предприятии в соответствии с его целями и стратегией, направленными на производство высококачественной, конкурентоспособной продукции, на основе рационального использования трудового потенциала каждого работника, применения эффективных форм и методов мотивации труда и научно обоснованных трудовых нормативов с целью повышения производительности труда и качества выполнения работ.

Обеспечивает внедрение прогрессивных технологий создания трудовых нормативов на качественно новом уровне.

Руководит формированием фондов оплаты труда структурных подразделений в зависимости от условий работы и структуры заработной платы. запланированного роста объемов производства, заданий по снижению трудоемкости. Обеспечивает контроль за расходованием фондов оплаты труда и материального стимулирования, правильностью применения форм и систем заработной платы, тарифных ставок и расценок, установления разрядов оплаты труда и окладов.

Обеспечивает ведение учета показателей по труду и составление установленной отчетности.

Отдел кадров ведет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями деятельности предприятия, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Анализ роста производительности труда представлен в таблице 2 (Приложение В).

Выработка на 1 работающего промперсонала в сравнении с 2008 годом снизилась на 21098 руб. Снижение роста товарной продукции за счет снижения производительности труда составило - 10823 тыс.руб. Прирост роста товарной продукции за счет роста численности составил - 2133 тыс.руб. В результате вышеперечисленных показателей снижение роста товарной продукции в целом за 2009 год к уровню 2008 года составил 8690 тыс. руб.

В 2009 году темп роста производительности труда составил - 92 %, темп роста среднемесячной заработной платы ППП составил - 112%. Рост среднемесячной заработной платы опережает рост производительности труда, что с экономической точки зрения не допустимо. Только при условии опережения роста производительности труда над средней заработной платой будут создаваться накопления, необходимые для развития производства и удовлетворения социально- экономических нужд трудового коллектива.

Таблица 2- Анализ роста производительности труда за 2009 год.

№п/п	Показатели	2008 г.	2009 г.	Отклонение
1.	Товарная продукция (в действующих ценах) тыс. руб.	134 646	125 956	- 8 690
2.	Среднесписочная численность промышленно производственного персонала, чел.	505	513	+ 8
3.	Выработка на 1 работающего промперсонала , руб.	266 626	245 528	- 21 098
4.	Прирост товарной продукции за счет роста численности, тыс. руб.	х	х	+ 2 133
5.	Прирост товарной продукции за счет роста производительности труда, тыс.руб.	х	х	- 10 823
6.	Фонд заработной платы промперсонала, тыс. руб.	40 051	45 577	+ 5 519
7.	Среднемесячная зарплата промперсонала, руб.	6 610	7 404	+ 794
8.	Темп роста производительности труда, %	х	х	92
9.	Темп роста среднемесячной заработной платы ППП, %	х	х	112

В связи с увеличением прожиточного минимума, минимальной оплаты труда, тарифов на все виды платных услуг в 2009 году были увеличены должностные оклады, тарифная сетка. Фонд оплаты труда списочного состава в 2009 году составил 45 648,3 тыс.руб., что на 5 366 тыс. руб. больше 2008 года. Среднемесячная заработная плата одного работника списочного состава возросла в сравнении с 2008 годом на 818 руб. и составила 7400 руб.

За 2009 год работниками списочного состава было отработано 846 867 человеко-часов, 168 чел. было предоставлено 1111 человеко-дней отпусков без сохранения заработной платы по собственному желанию, что на 77 человеко-дней меньше в сравнении с 2008 годом. Число человеко-дней по болезни, приходящиеся на рабочие дни по календарю, составило 4716, что на 830 человеко-дней меньше в сравнении с 2008 годом.

Анализ движения работников предприятия представлен в таблице 3.

Таблица 3- Анализ движения работников предприятия

№ п/п	Показатели	2008 г.	2009 г.	Отклонение
1.	Принято работников, чел	143	142	- 1
2.	129  55	145  91	+16  + 36
3.	Коэффициент текучести кадров	25,3	28,2	+2,9
4.	Численность работников на конец года	510	507	- 3

За 2009 год на предприятие было принято 142 человека, выбыло 145 человек, из них по собственному желанию - 91 человек, что на 36 человек больше. Коэффициент текучести кадров в 2009 году составил 28,2 что на 2,9 больше в сравнении с 2008 годом. На конец 2009 года списочная численность работников составила 507 чел., что на 3 человека меньше в сравнении с 2008 годом (Приложение Г).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что анализ внутренней среды ОАО «ЛЗПМ» вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

2.3 Обеспечение предприятия трудовыми ресурсами

трудовой маркетинговый кадровый

Социально-экономические реформы, проведенные в России, привели к переменам в жизни общества. Была проведена приватизация, ликвидирована система централизованного планирования, управления и т.д. В результате этого произошло снижение эффективности хозяйствования и падение производства, снизился план производства, в результате чего произошло большое сокращение кадров.

Набор кадров на предприятии практически прекращен, за исключением высококвалифицированных специалистов рабочих профессий.

Перераспределение на должности и специальности производится только из внутренних источников, а также принимают на место выбывших работников ранее сокращенных.

Работники предприятия распределяются на производственно промышленный персонал (ППП) т.е основное производство и не основной вид деятельности .

К непромышленному персоналу относится Мед.пункт.

Из среднесписочной численности работающих на ОАО «Ливенский машиностроительный завод» за 2009 год видно:

общая численность составляет 514 чел.

удельный вес в общей численности:

основных рабочих составляет: 153: 514*100= 29,8%

вспомогательных рабочих: 218: 514*100= 42,4%

учеников : 16: 514*100=3,1 %

специалистов: 55: 514*100=10,7%

руководителей: 69: 514*100=13,4%

служащих: 2: 514 * 100 = 0,4 %

непромышленного персонала: 1:514 *100= 0,2%

Проведем анализ обеспеченности трудовыми ресурсами, изменения структуры трудовых ресурсов, движения рабочей силы и.т.д. за три последних года. Одна из основных задач, стоящих перед предприятием, это улучшение условий труда работников, повышение их квалификации и стимулирование. В связи с этим большое значение приобретает анализ эффективности использования трудовых ресурсов, движения рабочей силы и фонда оплаты труда работников.

Обеспеченность ОАО «ЛЗПМ» трудовыми ресурсами характеризуется данными аналитической таблицы 2 (Приложение Д).

Таблица 2 - Обеспеченность ОАО «ЛЗПМ» трудовыми ресурсами

Категория персонала	2007	2008	Абсол. изм 2008 к 2007	Относит, изм, %	2009	Абсол. изм 2009 к 2008	Относитизм,%
Всего, в том числе	482	510	+28	105,8	514	+4	100,8
Основная деятельность, из них:	476	505	+29	106,1	513	+8	101,6
Рабочие	347	379	+32	109,2	387	+8	102,1
Руководители	65	65	-	-	69	+4	106,2
Специалисты	62	59	-6	90,3	55	-4	93,2
Служащие	2	2	-	-	2	-	-
Не основная деятельность	6	5	-1	83,3	1	-4	20,0

Как видно из таблицы 2, численность персонала основной деятельности увеличилась в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 6,1%, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 1,6 %. В этот период наблюдается также увеличение всей численности за исключением специалистов, где снижение произошло на 6,8 %.Снижение численности работников, занятых неосновной деятельностью составило 4 человека. Это связано с упразднением столовой и передачей общежития в муниципальную собственность. В процессе анализа важно изучить изменение структуры персонала предприятия. Данное изменение представлено в таблице 3.

Таблица 3 - Изменение структуры трудовых ресурсов

Категория персонала	2007г.		2008 г.		2009 г.
	Кол-во чел	Уд. Вес, %	Кол-во чел	Уд. Вес, %	Кол-во чел	Уд. Вес, %
Персонал основной деятельности всего, в том числе	476	100	505	100	513	100
Рабочие основные	134	28,1	152	30,1	269	52,4
Рабочие вспомогат.	213	44,7	227	45,0	218	42,5
Руководители	65	13,6	65	12,9	69	13,5
Специалисты	62	13,0	59	11,6	55	10,7
Служащие	3	0,6	2	0,4	2	0,4

Из приведенных расчетов видно, что на ОАО «ЛЗПМ» удельный вес основных рабочих в 2008 году увеличился по сравнению с 2007 годом на 0,3%, а в 2009 по сравнению с 2008 увеличился на 24,7%. Удельный вес вспомогательных рабочих и специалистов в общей численности за аналогичные периоды снизился.

Для того чтобы выявить соотношение квалифицированных и неквалифицированных работников, а также соотношение числа мужчин и женщин, работающих на предприятии, воспользуемся таблицей 5.

Таблица 5 - Анализ социально-квалификационной структуры работников

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	Изменение (+/-)
Общая численность работников	482	510	514	+28	+4
В том числе : рабочие служащие	347 135	379 131	387 127	+32 -4	+8 -4
Из обшей численности: мужчин женщин	305 177	328 182	352 162	+23 +5	+24 -20
Рабочие, занятые трудом: квалифицированные неквалифицированные	256 91	278 101	283 104	+22 -10	+5 +3
Средний квалификационный разряд	3,3	3,1	3,05	-0,2	-0,05

Полученные данные позволяют сказать о том, что с 2007 года по 2008 год произошло увеличение общей численности работников на 28 человек, а затем в 2009 году увеличение на 4 человека.

По данным 2009 года из общей численности работающих на предприятии мужчин насчитывается 352 человека, их число увеличилось по сравнению с 2007 годом на 47 человек. Численность женщин за аналогичный период снизился на 15 человек и составила 162 человека. Количество рабочих, занятых квалифицированным трудом в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилось на 5 человек, неквалифицированным же трудом - увеличилось на 3 человека. Снижение среднего квалификационного разряда связано с тем, что на предприятии большая текучесть кадров, а вновь принятые работники принимаются на предприятие учениками с последующим присвоением разряда.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в целях повышения эффективности производства ОАО «ЛЗПМ», качества работы и профессионального образования, отделом кадров проводятся работы по подбору и расстановке руководящего состава, специалистов, рабочих.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО « ЛЗПМ»

.1 Совершенствование внутренней среды путем кадровых, организационных и производственных процессов

Для лучшего использования рабочей силы на ОАО «ЛЗПМ» должна проводиться кадровая политика. Основными ее направлениями должны быть: определение потребностей в рабочей силе по количеству и качеству, формы ее привлечения и пополнения, разработка мероприятий по улучшению ее использования. Последнее относится как к повышению квалификации, так и к созданию условий для полного проявления стимулов к высокопроизводительному труду со стороны каждого работника. Кадровая политика должна строиться с учетом формирования существующего рынка труда и специфики производства на самом предприятии. Критерием ее оценки является эффективность экономики производства.

Резервы роста капиталоотдачи на ОАО «ЛЗПМ» связаны с мобилизацией как экстенсивных факторов - увеличение времени полезного использования машин, так и интенсивных факторов - повышение производительности оборудования в единицу времени. Главным фактором повышения эффективности использования основных производственных фондов на ОАО «ЛЗПМ» является их обновление и техническое совершенствование. Внедрение достижений НТП повышает уровень механизации и автоматизации производства, производительности труда рабочих, способствует экономии материальных затрат, повышает культуру и безопасность производства.

Значительные резервы находятся в движении времени работы машин и механизмов. Основными причинами целосменных и целосуточных простоев оборудования является ремонт, неисправность и наладка, а также организационные неполадки: отсутствие материалов, заготовок, инструментов, энергии.

Система резервов улучшения использования основных производственных фондов на ОАО «ЛЗПМ» может быть представлена следующим образом.

. Техническое совершенствование средств труда на ОАО «ЛЗПМ»:

техническое перевооружение на базе комплексной автоматизации и гибких производственных систем;

внедрение 315-тонный пресса для одновременного обжатия горловин и днища двух корпусов углекислотного огнетушителя, позволяющий повысить производительность в 1,8 раза;

замена устаревшей техники, модернизация оборудования;

внедрение поточно-механизированной линии изготовления баллонов углекислотных огнетушителей в кузнечно-прессовом цехе;

ликвидация «узких мест» и диспропорции в производственных мощностях предприятия;

перевод на свободные площади МСЦ № 3 сварку, зарядку и упаковку углекислотных огнетушителей, внедрение конвейерной системы, позволяющей улучшить качество и сохранить транспортные перевозки;

механизация вспомогательных и обслуживающих производств;

внедрение прогрессивной технологии спецоснастки;

внедрение окраски огнетушителей порошковыми полимерными материалами, что позволит улучшить качество и внешний вид изделия;

развитие изобретательства и рационализации;

изготовление и внедрение станков собственного производства.

. Увеличение времени работы машин и оборудования:

ликвидация бездействующего оборудования;

сокращение сроков ремонта оборудования;

снижение простоев: целосменных, внутрисменных.

На ОАО «ЛЗПМ» можно перевести основные механо-сборочные цеха на двухсменный режим работы, что позволит сократить расходы на электроэнергию с 420 тыс.руб. в месяц до 360 тыс.руб.

При снижении расхода на электроэнергию мы получаем ежемесячный доход в размере 60 тыс. руб. (420000 - 360000 = 60000).

. Улучшение организации и управления производством:

ускорение движения проектной производительности вновь введенных производственных систем;

внедрение научной организации труда и производства;

улучшение обеспечения материально-техническими ресурсами;

совершенствование управления производством на базе ЭВМ;

развитие материальных стимулов у работников, способствующих повышению эффективности производства.

Для успешного выхода на рынок предприятие предлагает своим покупателям привлекательный для них товар рыночной новизны, одним из способов предложения товара является торговая реклама - любая форма наличного обращения к покупателям с целью их убеждения приобрести продукцию ОАО «ЛЗПМ».

Предприятию необходимо размещать рекламные послания в прессе и на телевидении, участвовать в выставках и ярмарках, где проводятся беседы о специфических свойствах товара, выгодно отличающих его от других товаров такого же назначения.

При осуществлении успешной рекламной деятельности предприятию необходимо выпускать листовки, буклеты и рассылать их, оформлять рекламные щиты и стенды, привлекать к этому газеты и телевидение, что потребует вложений средств в размере 8000 руб. Данная деятельность принесёт доход в размере 5 % от товарооборота. Следовательно, доход ОАО «ЛЗПМ» составит (96955/100%)*5% = 4847,8 тыс.руб.

Необходимо разработать целенаправленную ценовую политику, состоящую в том, что бы предприятие устанавливает на свои изделия такие цены и так изменяют их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы обеспечить достижения запланированных целей, т.е. овладение определенной доли рынка.

Основным условием ценовой конкуренции является постоянное совершенствование производства и снижение себестоимости.

Выигрывает тот, кто располагает реальными шансами снижения издержек производства.

Составной частью ценообразования является система скидок, установленных прейскурантных цен. Скидки используют для уменьшения первоначальной цены с целью привлечения новых покупателей, сокращение больших запасов. Для совершенствования продвижения продукта на рынке на ОАО «ЛЗПМ» можно применить 3 вида скидок:

         за оплату товара наличными, что позволяет улучшить финансовое положение;

         количественные скидки за покупку крупных партий товара;

         скидки посредникам за посреднические услуги.

Значительные ресурсы повышения эффективности использования оборотных средств заложены непосредственно в самом предприятии. В сфере производства это относится прежде всего к производственным запасам. Запасы играют важную роль в обеспечении непрерывности процесса производства, но в то же время они представляют ту часть средств производства, которая временно не участвует в производственном процессе.

Эффективная организация производственных запасов на ОАО «ЛЗПМ» является важным условием повышения эффективности использования оборотных средств. Основные пути сокращения производственных запасов сводятся к их рациональному использованию; ликвидации сверхнормативных запасов материалов; совершенствованию нормирования; улучшению организации снабжения, в том числе путем установления четких договорных условий поставок и обеспечения их выполнения, оптимального выбора поставщиков, налаженной работы транспорта. Важная роль принадлежит организации складского хозяйства.

Сокращение времени пребывания оборотных средств в незавершенном производстве на ОАО «ЛЗПМ» может достигаться путем совершенствования организации производства, улучшения применяемых техники и технологии, совершенствования использования основных фондов, прежде всего их активной части, экономии по всем стадиям движения оборотных средств.

В сфере обращения оборотные средства не участвуют в создании нового продукта, а лишь обеспечивают его доведение до потребителя.

Излишнее отвлечение средств в сферу обращения - отрицательное явление. Важнейшими предпосылками сокращения вложений оборотных средств в сферу обращения являются рациональная организация сбыта готовой продукции, применение прогрессивных форм расчетов, своевременное оформление документации и ускорение ее движения, соблюдение договорной и платежной дисциплины.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что мероприятия по кадровым, организационным и производственным процессам позволят повысить уровень механизации и автоматизации производства, производительности труда рабочих, поспособствуют экономии материальных затрат, ускорению оборота оборотных средств на ОАО «ЛЗПМ» .

3.2 Повышение качества планирования производства, как метод совершенствование внутренней среды

Процесс планирования представляет собой сложный комплекс научной и практической деятельности экономистов-менеджеров. Уровень его организации на ОАО «ЛЗПМ» значительно влияет как на ход разработки плановых показателей, так и на конечные результаты производства и продажи товаров. Поэтому на всех этапах планирования необходимо применять наиболее совершенные методы, технологию и средства научного обоснования планов предприятия. Всякий совершенный процесс планирования представляет собой по существу метод оптимизации предстоящей производственной деятельности персонала, а также текущей плановой работы руководителей и экономистов на ОАО «ЛЗПМ».

Совершенствование работы по организации планирования на ОАО «ЛЗПМ» осуществляется высшим руководством и специалистами планово-экономических служб.

В мировой практике в зависимости от действующих форм разделения плановых функций известны две основные схемы организации планирования, называемые «сверху вниз» или «снизу вверх». По первой схеме, действующей на ОАО «ЛЗПМ», руководство предприятия определяет основные цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли, которые затем включаются в планы подразделений. По второй схеме поступают наоборот: расчет плановых показателей продажи продукции начинается с подразделений, а затем составляется единый план фирмы. Существует и третья схема, которая предусматривает творческое взаимодействие «верхов» и «низов» в процессе составления общего внутрифирменного плана. Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляют собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация планов различных уровней управления предприятием. Для более эффективного и продуктивного использования системы планирования на ОАО «ЛЗПМ» необходимо внедрить предложенную форму разделения плановых функций.

Таким образом, правильный выбор схемы разработки внутрихозяйственных планов является одним из первых направлений совершенствования системы планирования на ОАО «ЛЗПМ».

К важнейшим направлениям повышения качества планирования в современных условиях необходимо, на мой взгляд, отнести такие, как совершенствование методологии, развитие нормативной базы, рост профессионализма персонала, применение компьютерной техники, стимулирование разработчиков и исполнителей планов и др.

Планирование в рыночных условиях хозяйствования является свободной научной и практической деятельностью большой группы менеджеров различных уровней управления. Производители получили значительную свободу, как в плановой, так и в хозяйственной деятельности. В этих условиях главная задача всех экономистов-плановиков заключается в выборе оптимальных плановых показателей предстоящей производственно-финансовой деятельности при существующих ограничениях имеющихся ресурсов. Отсюда вытекает и основное направление совершенствования методологии планирования, заключающееся в повышении точности соизмерения затрат и результатов предстоящей производственной деятельности при наиболее полном учете взаимодействия системы рыночных факторов. Для качественного планирования нужны такие измерители, которые помогают определять не только высокие конечные результаты, но и те предельные нижние и верхние показатели, которые в действующих условиях не следует переступать. В качестве таких измерителей, способствующих максимизации прибыли на ОАО «ЛЗПМ», могут быть взяты используемые в зарубежной экономической теории показатели предельного дохода, валовой выручки и др. Применяемая на ОАО «ЛЗПМ» методика планирования должна непременно способствовать выбору оптимальных планируемых показателей из ряда альтернативных вариантов предлагаемых бизнес-проектов. ОАО «ЛЗПМ» уже пора переходить к научно обоснованному поиску и выбору оптимальных планов.

Повышение качества планирования на основе совершенствования методологии измерения затрат и результатов предполагает широкое применение прогрессивных нормативов расходования экономических ресурсов на производство продукции, товаров и услуг. Таких нормативов, соответствующих новым рыночным требованиям, на наших предприятиях пока нет и, видимо, при нынешней практике долго еще не будет. Объясняется это тем, что в отечественной экономике все нормативы задавались преимущественно централизованным способом. Экономить ограниченные производственные ресурсы многие наши руководители, специалисты и исполнители не только не умеют, но и не учатся. Более того, рыночная свобода уже привела к созданию запредельно высоких стоимостных нормативов на большинство видов материальных и энергетических ресурсов, которые в свою очередь не могли не привести к почти полному отсутствию нормативов оборотных средств на наших предприятиях и соответствующему снижению платежеспособности. Устранить эти образовавшиеся нерыночные перекосы и диспропорции нашим экономистам-менеджерам пока не удается. Именно из-за отсутствия надлежащей нормативной базы, как подтверждает практика, не работают на ОАО «ЛЗПМ» и основные законы рыночной экономики, не удается свободное регулирование производства и потребления, многие вопросы рынка решаются с помощью затянувшегося экономического эксперимента или, проще говоря, путем очередных проб и ошибок.

В этих условиях выдвигается на первый план необходимость совершенствования всей нормативной базы и создания целостной системы экономических нормативов или индикаторов, способных стать той «невидимой рукой», которая достаточно успешно регулирует производство и справедливо распределяет доходы. Такую регулирующую роль на мировом рынке осуществляют равновесные, или сбалансированные, цены на ресурсы, товары и услуги. Подобные рыночные цены должны действовать и на ОАО «ЛЗПМ».

Совершенствование методологии и нормативной базы планирования предусматривает повышение профессионального уровня экономистов-менеджеров. Специалисты должны владеть теорией внутрифирменного рыночного планирования и обладать необходимыми практическими навыками, что может стать в дальнейшем своего рода научной и методической основой формирования у каждого работника устойчивых профессиональных умений и творческих способностей к выполнению плановой деятельности. Это также должно предусматривать улучшение не только теоретической, но и практической подготовки молодых экономистов-менеджеров. Поэтому в условиях рынка в подготовке высококвалифицированных специалистов должны быть заинтересованы все взаимосвязанные участники: нынешний студент и его преподаватели, а также будущий специалист и его руководители. Однако до настоящего времени пока нет заинтересованных взаимоотношений в подготовке экономистов между высшей школой и ОАО «ЛЗПМ». Нет также еще и общего интереса у сегодняшнего студента и завтрашнего специалиста в самостоятельном добывании глубоких теоретических знаний и прочных профессиональных умений, поскольку у многих работодателей, как известно, отсутствует пока спрос на специалистов высокой квалификации.

Таким образом, совершенствование качества планирования в современных условиях основывается на тесном взаимодействии научных, методических, производственных и человеческих факторов. Совершенствование планирования должно стать на ОАО «ЛЗПМ» основой повышения эффективности производства и уровня доходов персонала и служить важным средством достижения главных экономических и социальных целей развития каждого человека и предприятия в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский, О.С, Наумов, А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. М.: Гардарика, 1998. -528 с.

2. Карпова, Т.П. Управленческий учет: учеб. пособие для вузов/ Т.П. Карпова - 2- е изд., перераб и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004.- 351 с.

3. Лукин, В.П., Дудник, Т.А. Экономика предприятия [Текст]:Курс лекций - Орел ГТУ, 2000.-С.55-69

4. Менеджмент: учебник для вузов / под ред. В.И. Королева. - М.: Экономистъ, 2005. - 432 с.

. Основы менеджмента: учебник для вузов / под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. шк., 2001. - 367 с.

6. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие для вузов/ Г.В. Савицкая - 6- е изд., перераб и доп. - Мн.: новое знание, 2001. - 704 с.

7. Тронина, И.А. Стратегический менеджмент. Часть I. Учебное пособие по специальности 061100 «Менеджмент организации» /И.А. Тронина, Г.И. Татенко, М.А. Власова. - Орел: ОрелГТУ, 2005. - 134 с.

8. Чупахина, Ж.Н., Дудник Т.А. Рабочая программа, методические указания и вопросы для самоконтроля по курсу «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ» - Орел ГТУ, 2001

. Щелокова, С.С. Управление персоналом: Учеб. пособие. Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2000. 91 с.

10. Щегорцов, В.А., Таран, В.А. Маркетинг Учебник /Под ред. В А.Щегорцова. - М.: ЮМИТИ-ДЛНА. 2005. - 447 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Приложение Б

НАСОСНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ

Насос центробежный НЦ-60/125

Напор, м	115
Мощность, кВт	32,4
Напор при предельной частоте вращения, м	125
Подача, м3/ч (л/с)	60 (16,7)
Габариты, мм	430х370х375
Вес, кг	90

Предназначен для перекачивания чистой воды (кроме морской). Применяется на поливомоечных машинах. Возможно применение в комплектации с другими силовыми агрегатами для полива или орошения земель, для перекачки воды из водоемов и емкостей.

Насосы типа НШ

Предназначен для нагнетания рабочей жидкости в гидравлические системы привода управления навесными, полунавесными, прицепными орудиями сельскохозяйственных и промышленных тракторов, самоходных сельскохозяйственных и дорожных машин

Тип	Давление, МПа (кГс/см2)	Подача, м3/ч (л/с)	Частота вращения, с-1 (об/мин)	Рабочий объем, см3	Габариты, мм	Вес, кг
НШ-50	16 (160)	6,4 (1,8)	40 (2400)	50	197 х 156 х 130	8,0
НШ-32	16 (160)	4,1 (1,1)	40 (2400)	32	185 х 155 х 130	7,0

СРЕДСТВА ПОЖАРОТУШЕНИЯ

Насос центробежный пожарный ПН-40УВ

Предназначен для подачи воды или водных растворов пенообразователя при тушении пожаров. Применяется в составе пожарного автомобиля.

Производительность, м3/с (л/с)	0,04 (40)
Напор, м	100+5
Мощность, кВт (л.с.)	62,2 (84,9)
Габариты, мм	700 х 900 х 700
Вес, кг	65

Мотонасос МН-7/60

Подача, л/м..	420
Напор, м	60
Наибольшая геометрическая высота всасывания, м	5
Габариты, мм	900 х 400 х 500
Вес, кг	85

Предназначен для забора и подачи воды из открытых водоисточников или емкостей закрытого и открытого типа, с возможным присутствием в ней взвешанных необразивных частиц грунта не более 0,5% по объему для целей: орошения или полива, подачи воды из емкости в емкость, наполнения водой емкостей всех типов и других подобных целей. Мотонасос может быть использован для подачи воды через напорную магистраль к очагу пожара класса "А" ГОСТ 27331 при его тушении.

СЕРТИФИЦИРОВАН

Колонка водоразборная

Предназначена для отбора воды из подземного гидранта с целью заправки цистерн пожарных, поливомоечных и других машин. Колонка имеет блокировку, исключающую гидравлический удар.

Условное давление, МПа (кГс/см2)	1 (10)
Число выходных патрубков, шт.	2
Габариты, мм	430 х 190 х 1050
Вес, кг	18

Огнетушители углекислотные

Огнетушители углекислотные предназначены для тушения загорании различных горючих веществ, горение которых не может происходить без доступа воздуха (в том числе, электроустановок, работающих под напряжением до 10 000 В). Эксплуатируются при температуре от -40 до +500С. Перезарядка производится один раз в пять лет.

Тип	Емкость, л	Вес, кг	Расстояние до очага возгорания, м	Для тушения пожаров классов:
				BE
ОУ-1,5 <../../../Local Settings/Temp/Документы для завода/Сбыт/extinguishers-2.htm>1,53,51,513В+
ОУ-3 <../../../Local Settings/Temp/Документы для завода/Сбыт/extinguishers-2.htm>3,06,51,534В+
ОУ-5 <../../../Local Settings/Temp/Документы для завода/Сбыт/extinguishers-2.htm>5,010,5334В+
ОУ-8 <../../../Local Settings/Temp/Документы для завода/Сбыт/extinguishers-2.htm>8,015,0355В+

Огнетушители порошковые

Применения в бытовых условиях в качестве первичных средств тушения пожаров.

Огнетушители порошковые унифицированные предназначены для защиты объектов народного хозяйства, укомплектования транспортных средств, а также для применения в бытовых условиях в качестве первичных средств тушения пожаров.

Тип	Емкость, л	Вес, кг	Расстояние до очага возгорания, м	Для тушения пожаров классов:
				АBCE
ОП-2 (б) <../../../Local Settings/Temp/Документы для завода/Сбыт/extinguishers-1.htm>2,04,041А21В++
ОП-5 (б) <../../../Local Settings/Temp/Документы для завода/Сбыт/extinguishers-1.htm>5,09,052А55В++
ОПУ-10 (б) <../../../Local Settings/Temp/Документы для завода/Сбыт/extinguishers-1.htm>10,015,054А144В++

Огнетушащие составы

Порошки огнетушащие используются для снаряжения порошковых огнетушителей. Порошки могут применяться в закрытых помещениях и на открытом воздухе в любых погодных условиях при температуре от -50 до +500С, а также для тушения электроустановок под напряжением до 1000 В.
Порошок ПСБ-3М применяется для тушения пожаров классов В, С.	Цвет серый. Срок хранения - 4 года.
Порошок П2-АП применяется для тушения пожаров классов А, В, С.	Цвет белый. Срок хранения - 8 лет.
Порошок “Вексон-АВС” применяется для тушения пожаров классов А, В, С.	Цвет белый. Срок хранения - 5 лет.
Порошок “Пирант” предназначен для тушения пожаров классов А, В, С, Е.	Цвет белый. Срок хранения - 5 лет.

Стволы пожарные лафетные комбинированные

Тип	Расход воды, л	Длина струи, м		Габариты, мм	Вес, кг
		водяной	пенной
ЛС-С-60	60	75	40	1950 х 550 х 450	53
ЛС-С-40	40	70	40	1450 х 495 х 375	30
ЛС-С-20	20	60	40	1740 х 325 х 550	20

Предназначены для формирования и направления струи воды или воздушно-механической пены при тушении пожаров

Линии пожарные напорные (пожарные рукава)

Линия напорная-50	Pmax = 6 МПа
Линия напорная-70	Pmax = 6 МПа
Длина линий кратна 20 м (±2 м)

Приложение В

Анализ хозяйственной деятельности организации ОАО «ЛЗПМ» за 2007 - 2009 гг.

Показатель	2007 г.	2008 г.	2008г.	Абсо-лют. измен.	Темп прироста, %	2009 г.	2009 г.	Абсолют. измен.	Темп прироста, %
	факт. цены	факт. цены	сопост. цены.			факт. цены	сопост. цены.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Объем товарной продукции	103131	134646	123528	20397.4	19.78	125956	103267.17	136.17	0.13
2. Себестоимость товарной продукции	103978	128065	117491	13512.8	13.00	138888	113869.69	9891.69	9.51
3. Материальные затраты на выпуск товарной продукции	58621	67814	62214.7	3593.68	6.13	72583	59508.41	887.41	1.51
4.Материалоемкость тов.пр.	0.57	0.50	0.5	-0.11	-18.71	0.58	0.47	-0.10	-16.88
5. Амортизация ОС	2238	2101	1927.52	-310.48	-13.87	1919	1573.32	-664.68	-29.70
6. Чистая продукция	44510	67063	61525.7	17015.7	38.23	53373	43758.76	-751.24	-1.69
7. Выручка от продажи	106144	124864	114554	8410.13	7.92	135479	111074.76	4930.76	4.65
8. Себестоимость реализованной продукции.	98212	116728	107090	8877.91	9.04	140223	114964.21	16752.21	17.06
9. Валовая прибыль	7932	8136	7464.22	-467.78	-5.90	-4744	-3889.45	-11821.45	-149.03
10. Среднегодовая стои-мость имущества	18680	16247	16247	-2433	-13.02	15008	15008	-3672.00	-19.66
11. Среднегодовая стои-мость основных средств	18680	16247	16247	-2433	-13.02	15008	15008	-3672.00	-19.66
12. Среднегодовая стои-мость оборотных средств	29170	34991.5	32102.29	2932.29	10.05	26742	21924.88	-7245.12	-24.84
13. Фондоотдача	5.68	7.69	7.05	1.37	24.08	9.03	7.40	1.72	30.25
14. Фондоемкость	0.18	0.13	0.14	-0.03	-19.41	0.11	0.14	-0.04	-23.22
15. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (в числе оборотов)	3.64	3.57	3.28	-0.36	-10.02	3.69	3.03	-0.61	-16.89
16. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (в днях)	99	102	93.6	-5.42	-5.48	99	81.17	-17.83	-18.01
17. Среднеспис числ. работников, чел	482	510	510	28.00	5.81	514	514	32	6.6
18. Среднеспис числ. ППП, чел	476	505	505	29.00	6.09	513	513	37	7.8
19. Среднеспис числ. рабочих, чел	347	379	379	32.00	9.22	387	387	40	11.5
20.Производительность труда	216.7	266.6	244.6	27.95	23.06	245.5	201.3	-15.36	13.32
21. Расходы на оплату труда персонала	29857.2	40832.1	37460.64	7603.44	25.47	46116.9	37809.73	7952.53	26.64
22. Среднемесячная заработная плата ,руб.	5162	6672	6121	958.99	18.58	7477	6130	967.95	18.75
23.Фондовооруженность труда	39.24	32.17	32.17	-7.07	-18.02	29.26	29.26	-9.99	-25.45
24. Прибыль от реализации продукции	7932	8136	7464.22	-467.78	-5.90	-4744	-3889.45	-11821.45	-149.03
25. Прибыль (убыток) от продаж	4072	2757	2529.36	-1542.64	-37.88	-7212	-5912.88	-9984.881	-245.21
26. Прибыль (убыток) до налогообложения	3357	595	545.87	-2811.13	-83.74	-8490	-6960.67	-307.35
27. Чистая прибыль	1758	-62	-56.88	-1814.88	-103.24	-9584	-7857.61	-9615.605	-546.96
28. Рентабельность продукции %	7.47	6.52	5.98	-1.49	-20.01	-3.50	-2.87	-10.34	-138.42
29. Рентабельность основных средств %	9.4	-0.4	3.66	-5.75	-61.11	-63.9	-52.36	-61.77	-656.32
30. Рентабельность активов %	6.03	-0.18	-0.16	-6.19	-102.70	-35.84	-29.38	-35.41	-587.54

Приложение Г

Приложение Д

Расшифровка численности по категориям работников ОАО «ЛЗПМ»

	2006	2007	2008	2009	2008	2009
Основные рабочие	145	129	142	153	120	100
Вспомогател. рабоч.	250	213	227	218	211	163
ученики	5	5	10	16	5	1
Итого рабочие	400	347	379	387	336	264
Руководители	65	65	65	69	67	60
Специалисты	72	62	69	55	54	45
Служащие	2	2	2	2	2	3
ППП	539	476	505	513	459	372
Непромышленная гр	9	6	5	1	1	1
ВСЕГО численность	548	482	510	514	460	373