Исследование системы управления предприятия ЗАО 'Уралтранс' на основе изучения факторов внешней и внутренней среды

Исследование системы управления предприятия ЗАО 'Уралтранс' на основе изучения факторов внешней и внутренней среды

Введение

Концепция управления, при которой производство и реализация продукции организованы как координированная цепь оптимальных процессов обеспечения ресурсами, производства, транспортировки, сбыта и финансирования способствует повышению экономической эффективности и конкурентоспособности предприятий в условиях постоянного воздействия параметров внешней и внутренней среды.

Эффективная и рациональная организация такой цепи процессов управления на предприятии возможна только при постоянном изучении и контроле за изменениями многочисленных факторов внешней и внутренней среды хозяйствования.

На основе тщательного учета и прогнозирования факторов внешней и внутренней среды, в рамках оптимальной стратегии предприятия и оптимального управления производственными и сбытовыми операциями, предприятиям необходимо разрабатывать и применять современные методы и приемы управления всеми процессами управления.

В связи с этим анализ системы управления организации (предприятия) является актуальным как с теоретической, так с и практической точек зрения исследования.

Предметом исследования курсовой работы является анализ системы управления на предприятии.

Объектом исследования является предприятие ЗАО «Уралтранс», основным видом деятельности которого является осуществление грузоперевозок по России.

Цель курсовой работы - провести анализ системы управления предприятия ЗАО «Уралтранс» на основе изучения факторов внешней и внутренней среды предприятия.

В соответствии с поставленной целью основные задачи курсовой работы следующие:

рассмотрение теоретических аспектов анализа системы управления организации, анализа факторов внешней и внутренней среды организации в системе управления предприятием и выработке стратегии;

анализ системы управления предприятия ЗАО «Уралтранс» - анализ рынка и конкурентов как основных факторов внешней среды предприятия, анализ факторов внутренней среды предприятия, SWOT-анализ.

Теоретической и методологической основой исследований в курсовой работе является учебно-методическая литература по менеджменту, стратегическому менеджменту, теории управления организацией.

Информационная база для курсовой работы - данные исследуемого предприятия.

предприятие управление внешняя среда

ГЛАВА I. Теоретические методы анализа системы управления организации

.1 Основные функции управления организации

Понятие «менеджмент» трактуется в мировой литературе по управлению достаточно широко. Скажем в Оксфордском словаре английского языка, менеджмент определяется так: способ (манера) обращения с людьми, власть и искусство управления, особого рода умения и административные навыки, орган управления, административная единица.

Рис.1. Часто используемые подходы к определению менеджмента

В специальной литературе по управлению этот термин также трактуется широко и многосторонне, что отражено на рис.1, где представлены методы, наиболее часто используемые при определении менеджмента. Между ними нет противоречий, наоборот, они взаимодополняют друг друга, что позволяет глубже уяснить сущность и содержание менеджмента, сделать вывод о его значимости и необходимости изучения.

Представим краткий анализ определений различных сторон менеджмента.

. При определении сущности и содержания менеджмента подчеркивается, прежде всего, его процессный характер. Управление организацией может быть представлено в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей наиболее эффективно.

. Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, военная и т.д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и от многих других факторов.

Роль управления в организации была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать и контролировать.

В настоящий момент этот перечень может быть дополнен и выглядеть в виде следующей логической цепочки действий:

§ установление целей - определение будущего состояния организации;

§  формирование стратегии      - определение способов достижения цели;

§  планирование работы - определение задач конкретным исполнителям;

§  проектирование работы - определение рабочих функций исполнителей;

§  мотивирование деятельности - целенаправленное воздействие на работника;

§  координация работ      - согласование усилий исполнителей;

§  учет и оценка работы - измерение результатов работы и их анализ;

§  контроль хода работы - сопоставление результатов с целями;

§  обратная связь - корректировка целей.

. Менеджмент нередко идентифицируется с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления. Менеджер - определенная категория людей, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения целей. Поэтому менеджмент - это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект и поведение людей, работающих в организации.

. Во многих определениях менеджмента авторы делают акцент на то, что управление это самостоятельная область знаний, наука, имеющая свой предмет, свои специфические проблемы, методы и способы их решения. Основу этой научной дисциплины составляет вся сумма накопленных за многие тысячелетия управленческой практики знаний, предоставленная в виде концепций, теорий, принципов, касающихся природы, способов и форм управленческой деятельности.

.Наряду с этим широко понимания менеджмента как искусства. Оно базируется на том, что организации представляют собой сложные системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы внешней и внутренней среды.

Завершая рассмотрения понятия «менеджмент», необходимо отметить различия его с понятием «управление».

В управлении выделяют субъект - активную часть, вырабатывающею управляющие воздействия, и объект управления - часть, подвергающеюся воздействию управляющих сигналов.

Функция (дословно - действие) применительно к управлению характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управления.

Функции управления можно условно разделить на общие и специальные. Количество и состав тех и других неопределенны. Анализ существующих классификаций функций менеджмента показал, что общие функции управления объединяются в следующие группы, (общность определяется их повторяемостью, цикличностью): планирование, организация, оперативное управление, мотивация, контроль и координация. Перечень функций расширяется по мере усложнения производства и управления.

Рассмотрим 4 основных функций менеджмента.

Функции управления:

. Планирование

Функция планирования предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

В современной практике управления руководители отвечая на поставленные выше вопросы, используют методику SWOT (ССВУ) анализа - определение Сильных и Слабых сторон организации Возможностей и Угроз. Отвечая на 1-й вопрос, руководители должны оценивать сильные и слабые стороны внутренней среды организации (например, в таких областях как: производство, трудовые ресурсы, финансы и маркетинг). Отвечая на 2-й вопрос, руководители определяют и оценивают окружающую среду организации, какими должны быть цели организации, а также угрозы достижению этих целей. Отвечая на 3-й, определяют возможности организации в будущем.

Планирование - это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана.

. Организация.

Организовать - значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнить свои задачи.

Под организационной структурой предприятия понимается объединение его отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед организацией и её подразделениями целями, и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками организации, ответственными за деятельность структурных подразделений. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. В организационных структурах требования к совершенствованию систем управления выражаются в тех или иных принципах.

. Мотивация.

Мотивация - это создание внутреннего побуждения к действиям, которые являются результатом сложной совокупности постоянно меняющихся потребностей.

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им полномочиями и согласно плановым заданиям.

­ В настоящее время считается, что для того чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить каковы на самом деле их потребности и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через работу. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива.

4. Контроль.

Контроль - процесс определения того, что организация действительно достигает своих целей.

Контроль - управленческая деятельность, задачей которой является количественная, а также качественная оценка и учёт результата работы организации. Поэтому главные инструменты выполнения этой функции - это наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

В функцию контроля входит: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений организации. Контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития

Наиболее распространенные виды контроля: финансовый и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности.

Административный контроль осуществляется путем сравнения объема фактических и планируемых продаж, составления портфеля заказов.

Принятие решений - это выбор одной альтернативы из набора альтернатив, то есть - это выбор того, как и что планировать, мотивировать и контролировать. Именно это и составляет основное содержание деятельности руководителя. Следовательно, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловыми значениями между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми - будь это друзья, члены семьи или коллеги - в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации о том, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли цели.

1.2 Факторы внутренней среды организации

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технологии и люди. Рассмотрим их основные характеристики и их взаимосвязь.

. Цели.

Организации - это группы людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Следовательно цели - это конечные состояния организации. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Определение целей деятельности фирмы на ближайшую и дальнюю перспективы - это главное в менеджменте (management by objectives). Управление путем постановки целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирм и ее обеспеченность соответствующими ресурсами. Различают цели общие и специфические.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организации различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений по затратам и получаемой прибыли.

В подразделениях, как и во всей организации, необходима выработка целей. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Цели подразделений должны внести конкретный вклад в цели организации и не должны вступать в противоречия с целями других подразделений.

. Структура.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Под структурой аппарата управления производством понимается количество звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимосвязь. Структура аппарата управления оказывает активное воздействие на процесс функционирования систем управления развития производства.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, то есть каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре.

. Задачи.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формирование задач. Задачи - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Сущность выработки и реализации задач состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. Специализация задач быстро нашла свое применение во многих простых операциях. Существует тенденция расширения специализации и тем самым дробления всей работы на более мелкие операции.

. Технология.

Технология имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Технология - это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, в информации или людях.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией с применением конвейерных сборочных линий.

. Люди

Важно понимать, что и организация, и руководители, и подчиненные не что иное, как группа людей. Когда закрывается завод, принимает решение конкретный человек, а вовсе не абстрактное руководство. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не “рабочие”, а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или необучены. Если руководство не признает, что каждый работник представляет собой личность, с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство достигает целей организации через других людей, следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Как ведет себя человек в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды (рис. 2).

Умственные и физи                                           Ценности и взгляды

ческие способности    

                                               Индивидуальное

                                      поведение и успешность

деятельности     

Производительность                                          

                                                  Ценности и                         Потребности

                                                  притязания.

Рис. 2. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности.

Менеджер обязан:

§ в случае неудачи нести личную ответственность, не перелагая ее на подчиненных;

§  способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;

§  проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на мнения сотрудников;

§  проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач;

§  учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;

§  ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;

§  достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию;

§  помочь каждому сотруднику ощутить результаты его труда.

Каждая из школ управления внесла значительный вклад в понимание различных внутренних переменных, тем не менее именно развитие теорий и систем помогло создать концепцию организации как целостности, состоящей из взаимосвязанных частей. Взаимосвязь внутренних переменных представляет собой модель, показывающую взаимоотношение внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологий и людей (рис. 3).

                                                                              Организация

                                                                 Технология

            Люди                               Цели                        Структура

                                                                           Задачи                    

Рис. 3. Взаимосвязь внутренних переменных

Организации - это открытые системы. Схему нельзя рассматривать как адекватную, полную модель переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на ней показаны только внутренние переменные. Внешние переменные, как правило, тоже сильно влияют на организацию. Взаимосвязь внутренних переменных правильнее было бы рассматривать как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные). Изменение одной из подсистем в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, люди.

1.3 Факторы внешней среды организации

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешней по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода к науке управления, поскольку подчеркивалась необходимость рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепций, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, - определение внешней среды. Руководство должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации, и испытывает на себе прямое влияние операций организации. К этим факторам относятся:

§ поставщики;

§  трудовые ресурсы;

§  законы и учреждения государственного регулирования;

§  потребители;

§  конкуренты.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. К таким факторам относятся:

§ состояние экономики;

§  научно-технический прогресс;

§  социально-культурные изменения;

§  политические изменения;

§  влияние групповых интересов;

§  существенные для организации события в других странах.

Рассмотрим характеристику внешней среды.

. Взаимосвязь факторов внешней среды.

Это уровень силы, c которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменения любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других.

. Сложность внешней среды.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то, если на нее давят государственное планирование, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологий.

. Подвижность среды.

Это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Исследования показали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Но есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары и упаковочных материалов, а также пищевых консервов. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других.

. Неопределенность внешней среды.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективное решение.

. Материалы.

Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций. Например, если магазин лишается какого-то популярного продукта, потребители скорее всего уйдут к конкуренту.

. Капитал.

Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Наибольшие предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств.

. Трудовые ресурсы.

Обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, то есть для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложные технологии, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку.

Организации обязаны соблюдать не только законы, но и требования государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят свои требования, которые имеют силу закона.

Целью государственного регулирования является создание определенных условий, обеспечивающих нормальное функционирование экономики в целом и стабильное участие предпринимателей страны в международном разделении труда и получении от этого оптимальных выгод.

Каждая организация имеет определенный трудовой статус, являясь единоличным владением компании, корпорации или некоммерческой корпорации, а именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Число и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросли по сравнению с прошлым веком. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения деятельности.

Организация обязана соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую имеющие силу закона. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречия с требованиями других.

Конкуренты - это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителя так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Если некогда мощное предприятие еще могло справиться с конкурентами, используя против них нечестные грабительские методы, то сегодня руководители вынуждены реагировать на нововведения по-иному, превращая свою организацию в еще более новаторскую и эффективную, чем все прочие в данной области.

Технологии являются одновременно внутренними переменными и внешними факторами большого значения.

Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги, новые продукты ожидают потребители от организации.

Факторы внешней среды организации, действующей на международном уровне, отличаются повышенной сложностью от факторов внешней среды организации, работающей на внутригосударственном уровне, так как международная среда обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну:

§ экономикой;

§  культурой;

§  количеством и качеством трудовых и материальных ресурсов;

§  законами;

§  государственными учреждениями;

§  политической стабильностью;

§  уровнем технологического развития.

Чтобы приспособить свои услуги и продукцию к характеристикам того или иного международного окружения, руководители организации должны научиться понимать факторы каждой международной среды.

Если они считают, что среда другой страны аналогична внутренней, велика опасность ошибочных посылок и решений.

Обычно рассмотрение факторов среды, в которой функционирует международный бизнес, сводится к 4 составляющим: культуре, экономике, законодательству, госрегулированию и политической обстановке.

. Культура.

Особый аспект культуры - язык, так как он создает трудности для организации, ведущей свои дела за границей. В случае расхождения значений, придаваемых сходным словам, а также проблем, связанных с переводом, могут возникать барьеры на пути обмена информацией. Увеличить их непроницаемость может несовпадение языка жестов во взаимодействующих культурах. Именно проблема человеческого общения обычно становится причиной неудач.

. Экономика.

Фирмы, работающие в международной среде, должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдать за экономикой стран, в которых они ведут или намереваются вести дела.

К числу некоторых экономических факторов, которые могут влиять на ведение дела за границей, относятся:

§ уровень заработной платы;

§  транспортные расходы;

§  обменный курс;

§  инфляция;

§  ставки банковского процента;

§  налогообложение;

§  общий уровень экономического развития.

§ Также на экономику влияют косвенные факторы:

§ численность населения;

§  уровень грамотности;

§  уровень профессиональной подготовленности;

§  качество и количество природных ресурсов;

§  особенности конкурентной борьбы.

3. Законы и государственное регулирование.

Фирмы, работающие на международных рынках, вынуждены приспосабливаться, то есть изменять свою работу согласно множеству законов и регулирующих актов данной страны.

В первую очередь это касается таких вопросов, как :

§ налогообложение;

§  трудовые отношения;

§  стандарты, патенты на готовую продукцию;

§  механизмы ценообразования.

. Политическая обстановка.

Политические события сказываются на успехе организации в сфере международного бизнеса, так как социальная напряженность может нарушить процесс производства или ограничивать сбыт.

Политические действия, направленные против правительства, внезапная смена режима означают увеличение неопределенности для экспортера или иностранного инвестора.

1.4 Анализ факторов внешней и внутренней среды организации в системе управления предприятием

Цель исследования внутренней среды - уяснение сильных и слабых сторон предприятия. Вскрытые сильные стороны предприятия служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо сделать все, чтобы избавиться от как можно большего их количества.

Внутренний анализ является частью SWOT - анализа.

Внутренний анализ в совокупности с внешним анализом, а именно, выяснением возможностей (положительных тенденций и явлений внешней среды, которые могут увеличить эффективность деятельности предприятия) и угроз (отрицательных тенденций и явлений, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продажи прибыли), составляет основу проведения SWOT - анализа.

Иными словами, внешний анализ (выявление возможностей и угроз) и внутренний анализ (выявление сильных и слабых сторон) составляет так называемый SWOT - анализ (по начальным буквам английских слов (S - сильные стороны, W - слабые стороны, O - возможности, T - угрозы).

Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat). SWOT - анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней cреды.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Для установления связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 4).

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы).

Рис. 4. Матрица SWOT

Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 5). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Рис. 5. Матрица возможностей

Для определения соотношения сильных и слабых сторон предприятия ряд методик используют коэффициент факторов успеха (КФУ). При котором каждому фактору, имеющему решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке, приписывается вес, соответствующий его степени важности среди выбранных факторов. Затем для предприятия и нескольких основных конкурентов проставляются оценки по каждому фактору в выбранной предприятием шкале и вычисляется суммарная взвешенная оценка. В этом случае таблица для анализа выглядит следующим образом, показанным в таблице 1.

Таблица 1. Анализ сил и слабостей

Основные не зависящие от предприятия факторы, которые оказывают значительное влияние на предприятие в настоящем или будущем, удобно расположить в виде таблицы 2.

Таблица 2. Возможности и угрозы

Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования, но она не может быть и источником проблем и банкротства предприятия, если она не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга.

ГЛАВА II. Анализ системы управления предприятия филиал ЗАО «Уралтранс» г. Златоуста

.1 Характеристика и основные виды деятельности предприятия ЗАО «Уралтранс» и филиала ЗАО «Уралтранс» в г. Златоуст

Компания «Уралтранс» является частью научно-производственного Холдинга «Стратег» (Современные транспортные технологии государства), президентом которого является П.А. Козлов. Дополнительный набор услуг предоставляют входящие в Холдинг компании «Уралконтейнер <#"535623.files/image002.gif">

Рис. 6. Распределение транспортно-логистических компаний по территории РФ, %

Основная масса экспедиторских и логистических компаний расположена в Москве и Санкт-Петербурге, а также в портовых городах и региональных центрах. Около 30% транспортно-логистических компаний зарегистрированы в Центральном федеральном округе (в том числе более 20% - в Москве), 28% - в Приволжском федеральном округе, 18% - в Уральском федеральном округе и 10% - в Северо-Западном федеральном округе, в том числе 9% - в Санкт-Петербурге (см. рисунок 1). [18; 48-54]

В сегменте международных автоперевозок довольно значительная часть российского рынка принадлежит зарубежным компаниям - около 17% рынка отдано транспортным компаниям, которые выступают своего рода посредниками между Россией и Европой.

Рис. 7. Доли основных стран, компании из которых выполняют грузоперевозки на российском рынке, от общего объема грузоперевозок зарубежных компаний в России, %

По прогнозу «РосбизнесКонсалтинг» (РБК), размер рынка транспортных услуг России по грузообороту увеличится с 2100 млрд т-км в 2006 г. до 2820 млрд т-км в 2012 г. [20; 34-36]

Перспективы развития морских перевозок отечественным транспортным флотом общего пользования в значительной степени зависят от успешности реализации Федерального закона, касающегося создания Российского международного реестра судов и увеличения флота под флагом России. При условии строительства и ввода в состав флота новых судов рост объемов коммерческих перевозок морским транспортом в 2010 г. прогнозируется на уровне 187,5% к 2006 г. [22; 52-56]

По оценке РБК, доходы российских транспортных компаний от перевозок грузов в 2006 г. составили 28,1 млрд долл. Основной объем выручки (85%) приходился на ОАО «РЖД». Существенным фактором роста рынка услуг по транспортировке грузов в 2004-2006 гг. стало повышение тарифов на перевозки, прежде всего водным, автомобильным и железнодорожным транспортом.

По прогнозу РБК, емкость рынка в 2006-2012 гг. увеличится в 1,8 раза, среднегодовые темпы роста превысят 10%. Наиболее динамично будут развиваться компании, занимающиеся морскими и автомобильными перевозками. [17; 17-22]

Анализ рынка транспортных услуг России показывает, что отраслевыми видами транспорта в настоящее время перевозится не более 70% от общего объема грузового потока: почти треть всех грузов переваливается собственным транспортом предприятий - производителей.

Отраслевые исследования показывают, что темпы роста рынка логистических услуг в России имеют высокие показатели. Абсолютные значения годового оборота логистических операторов за 2005 и 2006 гг. в среднем выросли более чем на 40%. Основная масса экспедиторских и логистических компаний расположена в Москве и Санкт-Петербурге, а также в портовых городах и региональных центрах. [17; 17-22]

Дальнейшее развитие российского рынка транспортно-логистических структур, изменение конкурентных условий на рынке будут непосредственно зависеть от действия следующих факторов:

. Внешние:

динамика глобальной торговли и индустрии;

перспективы присоединения России к Всемирной торговой организации;

расширение взаимоотношений Европейского союза;

рост объемов торговли со странами Азиатско-Тихоокеанского региона и повышение потребностей в создании новых транспортных коридоров, включая транзитные перевозки грузов по территории России;

глобализация деятельности транснациональных корпораций и западных розничных сетей;

экспансия международных логистических компаний.

. Внутренние:

сохранение достаточно высоких темпов экономического роста в стране;

положительная динамика промышленного производства и розничного товарооборота;

увеличение объемов экспортно-импортных операций и изменение структуры внешней торговли;

сдвиги в структуре спроса на транспортно-логистические услуги;

темпы консолидации логистического рынка;

состояние транспортно-логистической инфраструктуры и динамика инвестиций в отрасль. [7; 74-77]

Отразится на рынке транспортных услуг и его структуре в перспективе возможное строительство автомобильных трасс на территории России на платной основе, что должно в значительной степени улучшить качество дорожного полотна, привлечь инвесторов в сферу предоставляемых транспортных услуг и получить сопутствующие выгоды от данных проектов.

По аналитическим данным компании «РосБизнесКонсалтинг», среднегодовые темпы роста транспортно-логистических услуг в 2008 - 2010 гг. составят 6 - 7%. Емкость российского рынка, оцениваемая по выручке компаний, предоставляющих услуги, может увеличиться в 1,4 раза. При этом в структуре рынка ожидаются изменения, связанные с неравномерностью развития отдельных сегментов и, прежде всего, с высокими темпами роста предложения складских и управленческих услуг. [7; 74-77]

По прогнозам Министерства экономического развития и торговли РФ, темпы роста грузоперевозок транспортными организациями в 2008 - 2010 гг. несколько замедлятся. Исключение составят контейнерные перевозки, среднегодовой рост которых превысит 20% за счет увеличения импорта контейнеропригодных грузов и наращивания объемов транзитных перевозок через территорию России, а также в результате повышения спроса на импорт технологического оборудования. [7; 74-77]

Высокая доля аутсорсинга в сфере грузоперевозок (более 90% совокупного грузооборота по всем отраслям экономики), определяется особенностями формирования российского транспортного рынка, а именно:

. Преобладание железнодорожных перевозок в общем грузообороте по всем отраслям экономики (84%) и монопольное положение на рынке ОАО «Российские железные дороги», предоставляющего услуги по перевозке грузов на коммерческой основе. Промышленные предприятия, имеющие собственную железнодорожную инфраструктуру и подвижной состав, осуществляют в большинстве случаев транспортировку объемных грузов на небольшие расстояния, что отражается в низких показателях их грузооборота.

. Морские, воздушные и внутренние водные грузопотоки преимущественно осуществляются специализированными транспортными компаниями. Лишь в последние годы наметилась тенденция к приобретению в лизинг или строительству собственного водного и морского транспорта российскими производственными компаниями (прежде всего нефтяными).

Анализ внешней среды позволяет выявить влияние составляющих на уровнях макроокружения (макросреда) и непосредственного окружения (микросреда) предприятия.

Макроокружение или макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо развития предприятия в краткосрочном периоде, но могут влиять на них в долгосрочном периоде. Стратегическими факторами макроокружения считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия и отраслей промышленности.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе внешней среды филиала ЗАО «Уралтранс» г. Златоуста ограничимся теми сферами, которые оказывают существенное влияние на данное предприятие.

Рассмотрим четыре узловых направления: политико-правовые факторы; экономические факторы; технологические (или научно-технические) факторы; социокультурные факторы макросреды.

Важнейшие характеристики каждого из факторов макросреды внешнего окружения филиала ЗАО «Уралтранс» показаны в таблице 3.

Таблица 3. Факторы макросреды (общего окружения) внешней среды предприятия филиал ЗАО «Уралтранс» (г. Златоуст) и их характеристики

Объективный характер воздействия среды на развитие предприятия поддается количественной оценке, которая позволяет рассчитать влияние компонентов макросреды (макроокружение), микросреды (непосредственного окружения) и внутренней среды (таблица 4). Количественная оценка может быть выражена с помощью абсолютных и относительных показателей.

Таблица 4. Анализ влияния факторов окружающей среды предприятия филиал ЗАО «Уралтранс» (г. Златоуст)

2.3 Анализ факторов внутренней среды

С целью оценки текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявления стратегических проблем проведем анализ внутренней среды предприятия - филиала ЗАО «Уралтранс» в г. Златоуст.

Цель исследования внутренней среды - уяснение сильных и слабых сторон предприятия. Вскрытые сильные стороны предприятия служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны.

Данные по анализу внутренней среды филиала ЗАО «Уралтранс» в г. Златоуст систематизированы и приведены в таблицах 5 - 9 (по основным группам факторов, влияющих на результаты деятельности предприятии: маркетинг; финансы; производственная деятельность; персонал).

Таблица 5. Анализ организации маркетинга на предприятии филиал ЗАО «Уралтранс» г. Златоуста

Таблица 6. Финансовый анализ предприятия филиал ЗАО «Уралтранс» г. Златоуста

Таблица 7. Анализ системы управления персоналом на предприятии филиал ЗАО «Уралтранс» г. Златоуста

Таблица 8. Анализ административной деятельности на предприятии филиал ЗАО «Уралтранс» г. Златоуста

Итак, анализ внутренней среды предприятия филиал ЗАО «Уралтранс» г. Златоуста позволяет сделать вывод о том, что серьезных стратегических проблем на предприятии не выявлено.

2.4 SWOT- анализ

Дополним внутренней и внешней среды предприятия филиал ЗАО «Уралтранс» г. Златоуста SWOT-анализом, который позволит выявить сильные и слабые стороны предприятия и сделать оценку потенциала предприятия.

Необходимо отметить, что внутренний анализ является частью SWOT - анализа. Внутренний анализ в совокупности с внешним анализом, а именно, выяснением возможностей (положительных тенденций и явлений внешней среды, которые могут увеличить эффективность деятельности предприятия) и угроз (отрицательных тенденций и явлений, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продажи прибыли), составляет основу проведения SWOT - анализа.

Иными словами, внешний анализ (выявление возможностей и угроз) и внутренний анализ (выявление сильных и слабых сторон) составляет SWOT - анализ (по начальным буквам английских слов: S - сильные стороны, W - слабые стороны, O - возможности, T - угрозы).

Рассмотрим сильные и слабые стороны филиала ЗАО «Уралтранс» в г. Златоуст.

К его сильным сторонам относятся:

·   удобное географическое положение предприятия для оказания услуг потребителям;

·   накопленный опыт работ на данном специализированном рынке услуг по перевозке грузов;

·   адекватные финансовые ресурсы;

·   хорошая квалификация персонала и относительно высокий профессиональный уровень специалистов, среднего и высшего руководства предприятия;

·   благоприятная репутация у потребителей и достаточно высокий имидж предприятия;

·   достаточно обширный перечень оказываемых предприятием услуг;

·   постоянная работа по тактическому и стратегическому планированию на предприятии, в соответствии с изменяющимися внешними факторами.

Все эти условия, при использовании эффективных средств продвижения услуг, позволяют с учетом требований потребителей увеличивать объемы реализации услуг и находить новые рынки сбыта.

Слабые стороны филиала ЗАО «Уралтранс» в г. Златоуст:

·   отсутствие значительных оборотных средств;

·   уровень цен на услуги по перевозкам зависит от ситуации на рынке (формирование тарифов на услуги зависит от цен на электроэнергию, нефтепродукты).

Возможности филиала ЗАО «Уралтранс» в г. Златоуст:

·   выход на новые географические рынки и рынки потребителей;

·   расширение видов услуг и увеличение объемов реализации;

·   использование финансового и маркетингового потенциала предприятия;

·   вертикальная интеграция, открытие представительств предприятия;

·   ускорение роста рынка.

Угрозы филиала ЗАО «Уралтранс» в г. Златоуст:

·   возможность появления новых конкурентов;

·   рост реализации объемов услуг конкурирующих предприятий;

·   неблагоприятная экономическая и законодательная политика правительства;

·   падение платежеспособности основных потребителей.

Для SWOT-анализа потребовались следующие данные (таблица 10):

-     выявление силы в потенциале ЗАО «Уралтранс»: (S),

-        выявление слабости в потенциале предприятия (W),

         установление возможностей, предоставляемых предприятию его внешней средой (O),

         выявление угроз для предприятия со стороны внешней среды (T).

Зафиксированы следующие сильные стороны потенциала ЗАО «Уралтранс»: (поле - «сила - возможности»), которые могут обеспечить использование представившихся возможностей:

- комплексный подход к решаемой проблеме (исследование рынка, знание ресурсов, умение решать кадровые проблемы и др.);

- знание рынка потребителей;

- преимущества в области издержек за счет комплексного подхода к проблеме и, как результат, - более низкие по сравнению с конкурентами цены на услуги предприятия;

- хорошая репутация предприятия у потребителей услуг.

Зафиксированы следующие слабые стороны ЗАО «Уралтранс», которые не дают шанса использовать представившиеся возможности (поле - «сила - угрозы»):

- возможность развития предприятий конкурентов;

- нестабильность экономической ситуации в России;

- постоянный рост цен на электроэнергию, нефтепродукты, связанные с инфляцией.

Зафиксированы наихудшие сочетания слабых факторов с тем, чтобы предприятие ЗАО «Уралтранс» обращало на них особое внимание (поле - «слабость - угрозы»):

- сочетание нестабильности экономической ситуации в России с отсутствием значительных оборотных средств у предприятия;

- сочетание роста конкуренции с инфляционными процессами;

- сочетание роста цен на электроэнергию, нефтепродукты с возрастающим давлением конкуренции.

Определена целесообразность использования возможностей при выявлении и поиске стратегии развития потенциала предприятия (поле - «слабость - возможности»):

- усилить работу по снижению затрат на производимые услуги;

- необходимо разработать стратегию и бизнес-план развития предприятия на ближайшие 3-5 лет.

Таблица 9. SWOT-анализ предприятия филиал ЗАО «Уралтранс» в г. Златоуст.

Проведенный SWOT-анализ позволяет систематически контролировать потенциал предприятия филиал ЗАО «Уралтранс» в г. Златоуст.

Основными направлениями для поддержания эффективности управления предприятия являются:

·   поддержание высокой квалификации персонала и профессионального уровня специалистов, среднего и высшего руководства предприятия;

·   поддержание благоприятной репутации у потребителей и высокого имиджа предприятия;

·   оказание полного перечня услуг предприятием на высоком уровне;

·   осуществление постоянной работы по тактическому и стратегическому планированию на предприятии, в соответствии с изменяющимися внешними факторами;

-   выход на новые географические рынки и рынки потребителей;

-        расширение видов услуг и увеличение объемов реализации;

         использование финансового и маркетингового потенциала предприятия;

         осуществление вертикальной интеграции, открытие представительств предприятия.

Заключение

Предприятие функционирует в постоянно меняющихся условиях, обусловленных многообразием отношений, складывающихся между ним и различными экономическими субъектами. Совокупность этих отношений составляет понятие среды (внутренней и внешней), которая во многом определяет характер деятельности предприятия и должна изучаться в обязательном порядке в процессе проведения маркетинговых исследований.

Рассмотрение среды, в которой осуществляется деятельность организации (предприятия), идет по двум направлениям - исследование внутренней и внешней среды организации.

Внутренняя среда - это часть общей среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им.

Внешняя среда включает все силы и контактные аудитории, с которыми организация сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности. По характеристике через широту и периодичность (частоту) воздействия на организацию внешняя среда (окружение бизнеса) разделяется на: микросреду и макросреду.

Исследование и анализ факторов и параметров внешней и внутренней среды позволяет принимать эффективные решения по управлению предприятием, разрабатывать и реализовывать оптимальную маркетинговую стратегию предприятия.

На основании анализа факторов внешней среды предприятия ЗАО «Уралтранс» можно сформулировать следующие выводы.

Анализ рынка, конкурентов и рыночных возможностей показывает, что предприятие имеет потенциал для привлечения новых потребителей и сохранения имеющихся.

На основании анализа факторов внутренней среды предприятия ЗАО «Уралтранс» можно сформулировать следующие выводы.

Организационная структура предприятия ЗАО «Уралтранс» адекватно отражает цели и задачи предприятия, подчинена им и может изменяться вместе с происходящими на предприятии изменениями.

Структура управления этим предприятием соответствуют социально-культурной среде и условиям, в которых предприятие функционирует.

Кроме того, организационная структура предприятия ЗАО «Уралтранс» отражает функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления и персонала предприятия. При этом объем полномочий работников предприятия определяются политикой и должностными инструкциями предприятия ЗАО «Уралтранс».

За каждым отделом четко закреплены соответствующие функции и эти функции не дублируются. Это позволяет контролировать выполнение всех принятых управленческих решений, определять сильные и слабые стороны работы каждого из подразделений и работников предприятия, поддерживать качество управления предприятием.

Проведенный SWOT-анализ позволяет сделать заключение, что серьезных стратегических проблем на предприятии не выявлено.

Список литературы

1.   Большаков, А.С. Менеджмент. Учебное пособие [Текст]. - СПб.: Питер, 2006. - 160 с.

2.   Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии [Текст]. - М.: Финпресс, 2006. - 192 с.

3.       Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]. - М.: Гардарика, 2006. - 296 с.

4.   Герчикова, И. Н. Менеджмент [Текст]. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 501 с.

5.       Глухов, В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие [Текст]. СПб.: Специальная литература, 2005. - 348 с.

6.   Горемыкин, В.А., Нестерова Н.Е. Стратегия развития предприятия [Текст]. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 246 с.

7.       Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 415 с.

8.   Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. Мн.: Новое знание, 2006. - 336 с.

9.       Лисько, М., Альберт, М., Хедуори, Ф. Основы менеджмента [Текст]. - М.: Высшая школа, 2002. - 374 с.

.        Люкшинов, А. Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, - 375 с.

.        Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент (Анализ, Планирование, Внедрение, Контроль.) [Текст]. - СПб.: Питер Ком, 2000 - 752с.

.        Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 382 с.

.        Мескон, Н., Альберт, М., Хедуори, Ф. Основы менеджмента [Текст]. - М.: Дело, 2002. - 426 с.

.        Румянцева, З. П., Соломатин, Н. А., Акбердин, Р. З. и др. Менеджмент организации [Текст]. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 432 с.

.        Травин, В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия [Текст]. М.: Финпресс, 2007. - 203 с.

.        Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 669 с.

17. Управленческие решения. / Тронин Ю. Н., Масленченков Ю. С. - М.: ИНФРА-М, 2004.

18.     Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - 416 с.

19. Глушков, А. Выживание в конкурентной среде // Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. - 2006. - № 2. - с. 64-67.

20.     Карась, Л. Управленческая диагностика - основа совершенствования менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - № 6. - с. 83-88.

.        Масютин, С. А., Касимов В. П. Стратегический менеджмент на российском предприятии // ЭКО. - 2007. - № 10. - с. 10-14.

.        Пригожин, А. Организационная диагностика // Маркетинг. - 2006. - №4. - с. 52-56.

.        Рюли, Э. Управление ресурсами как фактор стратегического успеха // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - № 6. - с. 102-108.