Оценка организации менеджмента на предприятии

Оценка организации менеджмента на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

. Характеристика организации

.1 Общие сведения об организации

.2 Организационная структура управления

.3 Функции и методы управления

. Анализ внешней и внутренней среды

.1 Оценка факторов внешней среды

.2 Анализ внутренних переменных предприятия и их взаимосвязь

. Рекомендации по совершенствованию менеджмента организации

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Современный человек на протяжении всей своей сознательной жизни связан с теми или иными организациями, являясь их работником или вступая с ними в контакт - детские сады, школы, институты, учреждения, клубы, партии - большинство из нас львиную долю своего времени проводит именно там. Организации стали универсальной формой человеческой жизни.век ассоциируется у человечества с именами великих личностей - Наполеон, А.С.Пушкин, Петр I, М. Ломоносов и многие другие, то XX век останется в памяти веком "суперорганизаций", в корне изменивших материальную основу человеческой жизни. Практически за каждым из значительных достижений XX века стоит не гений - одиночка, а мощь организации. Мы не помним имени изобретателя цветного телевизора или микроволновой печи, но прекрасно знаем названия компаний их производящих - Сони, Филипс и др.

Тоже самое можно сказать и про автомобили, компьютеры, мобильные телефоны и другие полезные вещи, облегчающие жизнь современного человека. Это не означает, что талант и опыт отдельной личности утратили значение в жизни общества, они по-прежнему лежат в основе его развития, однако материальная культура современного общества стала настолько сложной, что дальнейшее развитие требует колоссальной концентрации ресурсов.

Только в рамках современной организации, объединяющей и координирующей усилия сотен и даже тысяч талантливых и высоко квалифицированных людей, стало возможным осуществление проектов, о которых гении прошлого могли только мечтать.

Современный менеджер должен знать и уметь применять на практике законы, которым подчиняются организации, владеть теоретическими знаниями и практическими навыками в части проектирования и корректировки организационных систем, уметь различать их статические и динамические особенности, грамотно применять принципы рационализации, основанные на использовании новых рыночных технологий.

Кроме того, менеджеру необходимо разбираться в тонкостях организационной культуры, исходя из исторических предпосылок организационной науки.

Цель данной курсовой работы - дать оценку организации менеджмента на предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить особенности деятельности исследуемой организации;

провести анализ системы управления исследуемой организации;

внести предложения по совершенствованию системы менеджмента исследуемой организации.

Предмет исследования - менеджмент организации. Объект наблюдения - Локомотивное депо Новосибирск Западно-Сибирского регионального филиала ОАО "РЖД".

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Общие сведения об организации

Локомотивное депо Новосибирск было образовано в 1896 году для обслуживания локомотивами и локомотивными бригадами всех видов перевозок и выполнения маневровой работы на одном из участков главной сибирской магистрали. В последние десятилетия депо специализировалось на обслуживании дальних и пригородных пассажирских перевозок, маневровой работе в крупном железнодорожном узле и ремонте маневровых локомотивов. В ходе реализации программы структурной реформы на железнодорожном транспорте и указания МПС Российской Федерации "О специализации локомотивных депо железных депо" от 10.11.2002 г №Ц-1095у локомотивное депо Н преобразовано в эксплуатационное депо с полной передачей программы ремонта и соответствующей части производственных фондов и контингента в другие депо дороги и принятием в свой штат работников локомотивных бригад из других депо.

Современный статус локомотивного депо определен приказом ОАО "РЖД" от 28.09.2003 г №8п.

Локомотивное депо в своей деятельности руководствуется законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации, внутренними документами ОАО "РЖД", Западно-Сибирского регионального филиала ОАО "РЖД", отделения этого филиала и Положением о локомотивном депо. Подразделение не имеет статуса юридического лица и осуществляет деятельность от имени ОАО "РЖД". Локомотивное депо является подразделением локомотивной службы дороги и в то же время находится в оперативном подчинении отдела перевозок. Подразделение имеет отдельный баланс, текущий счет и печать со своим наименованием, а также полное фирменное наименование ОАО "РЖД".

Цель организации: осуществление эксплуатации тягового подвижного состава и другой деятельность, не запрещенной законодательством РФ.

В связи со специализацией локомотивного депо Н на эксплуатационной деятельности в структуре его работы с IV квартала 2003 г появилось обслуживание бригадами грузовых поездов. Работа в грузовом движении осуществляется на локомотивах, приписанных депо.

Основными задачами локомотивного депо являются:

1) своевременное и полное удовлетворение потребности в перевозке грузов и пассажиров в дальнем и пригородном сообщении при полной их безопасности и высоком уровне обслуживания, соблюдение технически обоснованных норм выдачи локомотивных бригад и локомотивов, обеспечение минимальных расходов на выполнение перевозочного процесса;

2)      проведение эффективной экономической политики, развитие прочих видов деятельности, повышение рентабельности работы в целях улучшения социального положения работников Подразделения;

)        планирование и реализация комплекса мер по защите экономических интересов Подразделения;

)        обеспечение в установленном порядке проведения необходимых мероприятий по защите сведений, составляющих государственную, служебную и коммерческую тайну.

Продукцией локомотивного депо являются перевозки. Для измерения приняты следующие единицы: 1000 тонно-километров брутто по видам движения и тяги, 1000 локомотиво - часов маневровой и хозяйственной работы.

Отделение осуществляет финансирование затрат локомотивного депо, связанных с производством продукции, выполнением работ, оказанием услуг для Отделения и других подразделений Дороги, в установленном порядке.

Локомотивное депо организует в установленном порядке бухгалтерский, налоговый, управленческий, статистический учет и отчетность, контролирует правильность и достоверность их ведения, обеспечивает проведение мероприятий по их автоматизации. Для формирования плана локомотивного депо устанавливаются контрольные цифры - рост производительности труда, показатели развития социальной сферы.

Финансирование локомотивного депо осуществляется в соответствии с учетной политикой и формирует средства для выплаты заработной платы за счет денежных средств, полученных от финансового отдела за перевозки, от прочих видов деятельности своего подразделения и от прочих видов деятельности других подразделений в порядке перераспределения. Локомотивное депо производит расчеты по всем налогам от фонда оплаты труда и прочим местным налогам в соответствии с учетной политикой.

Объемные показатели работы локомотивного депо Новосибирск за 12 месяцев 2009 года.

Тонно - километровая работа за декабрь 2009 года составила 4 млрд. 319 млн. ткм. брутто и выполнена к плановому заданию на 93,5%, и к уровню 2008 года выполнена на 82,7%.

Тонно - километровая работа, выполненная командированными бригадами из ТЧ-7 Барнаул (10 человек) и ТЧ-10 Карасук (20 человек) составила 348 млн. ткм. брутто (ТЧ-7 Барнаул 122 млн. ткм. брутто, ТЧ-10 Карасук 226 млн. ткм. брутто).

За 10 месяцев 2009 года план перевозок выполнен на 108,6% с ростом к уровню 2008 года на 12,8%.

Тонно - километровая работа, выполненная командированными бригадами из ТЧ-7 Барнаул (10 человек) и ТЧ-10 Карасук (12 человек) составила 852 млн. ткм. брутто (ТЧ-7 Барнаул 368 млн. ткм. брутто, ТЧ-10 Карасук 484 млн. ткм. брутто).

Качественные показатели

Участковая скорость за октябрь 2009 года составила 50,2 км/ч и выполнена к плану и к уровню 2008 года на 100,2%) (план 50,1 км/ч).

За 10 месяцев 2009 года участковая скорость составила 49,7 км/ч, и выполнена к плану на 100,4%, к уровню 2008 года на 100,6%) (план 49,5 км/ч).

1.2 Организационная структура управления

Организационная структура предприятия - это внутреннее строение предприятия, которое характеризует состав подразделений и систему связей, подчиненности и взаимодействий между ними (рис. 1).

Рисунок 1 - Структурная схема Локомативного депо Новосибирск

В составе аппарата управления сформировано 8 отделов:

1. Управления персоналом;

2.       Производственно - технический;

.        Информации и связи;

.        По организации и нормированию труда;

.        Планово-экономический;

.        Бухгалтерия;

.        МТС;

.        Эксплуатационной работы

Данная структура является линейно - штабной.

Линейно - штабное управление - это структура при которой штаб готовит проекты решений, действий, документы, а непосредственный руководитель данного штаба обладает правом утверждения или отклонения, также руководитель контролирует ход работы, анализирует полученный результат. Такой тип организационной структуры является наиболее рациональным.

1.3 Функции и методы управления

Потребность персонала локомотивного депо Новосибирск на ближайшие годы определяется с учетом динамики выбытия работников на пенсию и естественного оттока, а также необходимости обоснованного введения должностей по новым направлениям техники и прогрессивной технологии, направленной на повышение эффективности работы предприятия.

Подбор персонала ведется на основе основных требований, предъявляемых к работнику: уровня образования, квалификации и опыта работы, а к руководителям номенклатурных должностей еще и успешных результатов психологического тестирования и результатов проведенной стажировки.

Прием руководителей и специалистов ориентирован на персонал, имеющий отраслевое (базовое) профессиональное образование. В 2009 году из руководителей номенклатуры НОД назначено 8 работников. А так же в железнодорожные ВУЗы и техникумы направляются выпускники средних школ, и с успешно сдавшими вступительные экзамены, заключаются трехсторонние договоры о целевой подготовке и дальнейшем трудоустройстве выпускника на предприятие.

В настоящее время от Локомотивного депо Новосибирск в железнодорожных ВУЗах и техникумах обучается 12 студентов по целевым направлениям, в том числе: в СГУПС, ОМГУПС - 20 человек. На заочно-ускоренной форме обучения в ВУЗах обучается 5 работников.

В целом локомотивное депо руководящими кадрами и специалистами укомплектовано, кадрами массовых профессий на выполняемый объем работ не укомплектовано на 49 человек.

За 12 месяцев 2009 года по локомотивному депо было принято вновь -328 человек и по внутритранспортному перемещению - 37 человек; уволено - 352 человека, в т.ч. по внутритранспортному перемещению - 50 человек.

В 2008 году принято вновь - 226 чел. и 32 чел.; уволено - 667 человек, в т.ч. по внутритранспортному перемещению - 412 человек - (в моторвагонное депо ТЧ-32 передано 162 машиниста электропоезда и 131 помощник машиниста электропоезда. Текучесть кадров в 2009 году составила 14,4% от общей численности работников, 2008 году - 10,2% (рис. 2).

Рисунок 2 - Количество принятых и уволенных работников в 2008-2009 гг.

Из уволенных 226 человек:

1. По собственному желанию - 175 чел., (2008 - 152 чел.), из них: 21 человек недовольны низкой заработной платой (12%), 18 человек -недовольны условиями труда (10%), 17 человек - большим объемом труда, неравномерной загрузкой (10%), 4 человека - жилищными условиями (2%), 22 человек - смена места жительства (12%) и 101 человека по прочим причинам (56%);

2.       На пенсию - 51 чел., (2008 - 50 чел.);

.        За нарушения трудовой дисциплины - 32 чел. (2008 - 12 чел.);

.        По сокращению штата - 1 чел. (2008 - 8 чел.);

.        По прочим причинам - 43 чел. (2008 - 28 чел.).

Основные причины увольнения:

1. Неудовлетворенность заработной платой (21 чел.- 11%);

2.       Неудовлетворенность условиями труда (18 чел. - 10%);

.        Смена места жительства (22 чел. - 12%).

Рисунок 3 - Распределение уволенных за 2009 год по причинам увольнения, в %.

Лимит численности в декабре 2009 года - 1846 чел., в 2008 году лимит численности - 1778 чел., списочная численность на 31.12.2009 года - 1808 чел., в том числе находятся в декретном отпуске 10 человек. Повышение лимита численности по сравнению с прошлым годом по всем хозяйствам составило 68 человек.

Принято вновь помощниками машиниста электровоза и тепловоза 296 человек и в порядке перевода 16 человек. Принято в ТЧ-4 из училища № 10 - 115 помощников машиниста локомотивов;

Уволено машинистов - 102 человека, в т.ч. по собственному желанию 85 человек и из них на пенсию 32 человека, за нарушение трудовой дисциплины 2 человека (процент текучести составляет (19,6%) и их помощников 190 чел., в том числе по собственному желанию 108 человека и из них 7 чел. уволены на пенсию, 30 человек уволены за нарушение трудовой дисциплины (процент текучести 47,5 %.)

Таблица 1 Распределение принятых и уволенных машинистов и помощников машинистов в 2008-2009 гг.

Недосодержится к плану: машинистов тепловоза - 24 чел.; помощников машинистов электровозов - 16 чел., машинистов электровоза - 32 человека, пересодержится помощников машиниста тепловоза - 23 чел. Процент укомплектованности машинистов тепловозов составляет 93,7%, машинистов электровозов - 93,9%; помощников машинистов электровозов - 96,6%; помощников машинистов тепловоза- 114,5%). Возраст уволенных по собственному желанию машинистов и помощников - до 30 лет - 92 чел.; от 30 до 40 лет. - 34 чел.; от 40 до 50 лет -17 чел.; свыше 50 лет - 11 человек.

Основные причины увольнения помощников машинистов:

неудовлетворенность заработной платой -11%;

неудовлетворенность условиями труда - 9 %;

удаленность места работы от места жительства - 1%.

смена места жительства - 11 %

большой объем работы - 2%

По образованию: помощники машинистов - 3 чел с высшим; 102 чел. с профессиональным училищем; со средним профессиональным -20 чел.; со средним-11 чел. По образованию: машинисты локомотивов - 11 чел. с высшим; с профессиональным училищем - 14 чел; со средним профессиональным - 12 чел.; со средним - 12 чел (табл. 2, рис. 4 и 5).

Таблица 2 Состав кадров по уровню образования помощников машинистов и машинистов локомотивов

Рисунок 4 - Данные об образовании помощников машинистов в %.

Рисунок 5 - Данные об образовании машинистов локомотивов в %

Для восполнения контингента локомотивных бригад организовано обучение по ускоренным программам подготовки помощников машиниста на два вида тяги в Тайгинской технической школе. В целом в 2009 году после обучения по пилотным проектам принято 54 чел. Для помощников машинистов, прибывших из других населенных пунктов, в Новосибирске организовано проживание на базе отдыха "Издревая". В целом в 2009 году повысили квалификацию 247 машинистов электровозов и тепловозов, 27 помощников машиниста электровоза и тепловоза. В дорожных технических школах подготовлено 77 машинистов электровоза и тепловоза, а так же подготовлено 89 помощников машинистов тепловоза и электровоза.

Таблица 3 Распределение машинистов и помощников машинистов по стажу работы на транспорте (2009 год)

Руководители структурных подразделений в вопросах подготовки и повышения квалификации руководствуются приказом начальника дороги от 11 сентября 2006 года № 193-Н "О совершенствовании работы по подготовке кадров на Западно-Сибирской железной дороге" и распоряжением заместителя начальника дороги по кадрам и социальным вопросам Кулинича Е.Н. от 18 января 2009 г. № 85/1 НОК "О планах подготовки и повышения квалификации специалистов и кадров массовых профессий на 2009 год"

Рисунок 6 - Распределение машинистов и помощников машинистов по стажу работы на транспорте

Существующая на дороге система повышения квалификации руководителей и специалистов обеспечивает депо в своевременном совершенствовании знаний, связанных с изменением технологических и производственных процессов.

2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

2.1 Оценка факторов внешней среды

Внешние факторы, действующие на организацию, принято делить на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Внешняя среда организации прямого воздействия - факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты.

Внешняя среда организации косвенного воздействия - факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить как возможности, так и опасности, ее подстерегающие. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Исследования конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

Анализ конкурентных сил Локомотивного депо Новосибирск представлен в табл. 4.

Таблица 4 Оценки конкурентной силы

Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества.

Взвешенные оценки рассчитываются путем умножения оценки организации по данному показателю конкурентной силы на ее вес (например, оценка в 6 баллов, умноженная на вес данного критерия 0,10, дает взвешенную оценку 0,6).

Сравнение общих взвешенных оценок показывает, у каких конкурентов наиболее сильное или слабое положение и насколько велико конкурентное преимущество одних организаций над другими (разница между взвешенными общими оценками).

Рассматриваемая организация занимает среднее положение, уступая конкуренту 1 (на 0,55 балла) и опережая конкурента 2 (на 1,35 балла). Опережая по издержкам конкурента 1, рассматриваемая организация отстает от него по показателям качества выпускаемой продукции и обслуживания клиентов.

Сравнение рассматриваемой организации с ближайшим конкурентом представлено в таблице 5.

Для рассматриваемой организации наиболее актуальна проблема повышения качества обслуживания клиентов, на втором месте - качество выпускаемых товаров, а на третьем - совершенствование технологических навыков.

Таблица 5 Профиль конкурентных преимуществ (недостатков) организации

Выявив относительные преимущества организации в конкуренции, составим перечень ее сильных и слабых сторон с помощью SWOT - анализа.

В русскоязычной литературе все чаще встречается термин "СВОТ-анализ", который представляет собой прямой перевод английской аббревиатуры SWOT, что означает анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз: Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - угрозы.

Анализ внутренних сильных и слабых сторон включает в себя оценку "плюсов" и "минусов" самой организации.

Таблица 6 SWOT-анализ для Локомотивного депо Новосибирск

Таблица 7 Матрица четырехпольного SWOT-анализа для Локомотивного депо Новосибирск

Таблица 8 SWOT-анализ для Локомотивного депо Новосибирск

Таблица 9 Интегрированные индексы по методике SWOT-анализа

Резервы улучшения финансового состояния предприятия могут быть выявлены с помощью маркетингового анализа по изучению спроса и предложения, расширения рынков сбыта и формирования на этой основе оптимального ассортимента услуг. Организация должна стремиться к тому, чтобы реализация услуги осуществлялись под заказы от клиентов. Нужно стремиться снизить время передачи готовой продукции от момента изготовления до реализации клиенту.

Формирования ассортимента - процесс подбора групп, видов и разновидностей услуг в соответствии со спросом клиентов. Кроме того, организации можно посоветовать совершить следующие шаги:

- активизация реализации услуги (путем организации выставок-продаж). Проведение широких рекламных мероприятий;

проводить работу по снижению цен, для постоянных клиентов.

2.2 Анализ внутренних переменных предприятия и их взаимосвязь

Для успешного проведения результативной и тщательной диагностики организационной культуры Локомотивного депо Новосибирск использует инструмент оценки OCAI для определения ее фундамента. Для этого мы заполнили вопросник, требующий индивидуальных ответов по шести пунктам. При этом оценим анализируемую организацию такой, какова она в настоящее время и какой ее хотят видеть работники предприятия (табл. 10), дав оценку преобладания той или иной ее характеристики в процентном выражении по следующим направлениям:

-важнейшие характеристики;

общий стиль лидерства в организации;

управление наемными работниками;

связующая сущность организации;

стратегические цели;

критерии успеха.

Итак, каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов.

Распределим баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует анализируемой организации. Наибольшее количество баллов дадим той альтернативе, которая более других напоминает организацию.

Таблица 10 Оценка действующей и предпочтительной организационных культур Локомотивного депо Новосибирск

Таким образом, рейтинговые оценки культуры Локомотивного депо Новосибирск оказались следующими.

Таблица 11

Представим проведенные оценки графически, т.е. нарисуем своего рода картину культуры организации Локомотивного депо Новосибирск из шести атрибутов культуры (рис. с 7 по 13). На рисунке 7 приведена схема организационной культуры по важнейшим характеристикам Локомотивного депо Новосибирск. По важнейшим характеристикам (согласно рис. 7) культура Локомотивного депо Новосибирск близка к иерархической, ее основные характеристики:

Рис. 7. Характеристики организации Локомотивного депо Новосибирск

-очень формализованное и структурированное место работы;

тем, что делают люди, управляют процедуры

-лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы;

критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;

организацию объединяют формальные правила и официальная политика;

долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;

успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;

управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Далее отобразим графически общий стиль лидерства в организации Локомотивного депо Новосибирск.

Согласно рис. 8, культура с точки зрения общего стиля лидерства в организации Локомотивного депо Новосибирск склонна как к иерархической, так и к рыночной. Особенности рыночной культуры анализируемой компании:

-люди целеустремленны и соперничают между собой;

-лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны;

организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать;

репутация и успех являются общей заботой;

фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;

успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли;

важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке;

стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Далее отобразим графически культуру управления наемными работниками в Локомотивном депо Новосибирск.

Согласно графику, представ-ленному на рисунке 9, культура управления наемными работниками в Локомотивном депо Новосибирск стремится к рыночной.

Рис. 9. Культура управления наемными работниками в Локомотивном депо Новосибирск

Отобразим графически связующую сущность Локомотивного депо Новосибирск. Согласно рисунку 10, связующая сущность Локомотивном депо Новосибирск может быть выражена как иерархической, так и рыночной культурой.

Рис. 10. Связующая сущность организации Локомотивного депо Новосибирск

Согласно рисунку 11, стратегический акцент Локомотивного депо Новосибирск ярко выражен рыночной культурой.

Критерии успеха Локомотивного депо Новосибирск в равной степени поддерживаются четырьмя видами культур: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Рис. 11. Стратегический акцент Локомотивного депо Новосибирск

Клановую культуру Локомотивного депо Новосибирск можно представить следующим образом:

очень дружественное место работы, где у людей масса общего;

организация похожа на большую семью;

лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители;

организация держится вместе благодаря преданности и традиции;

высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату;

успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях;

организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическую культуру Локомотивного депо Новосибирск можно охарактеризовать следующим образом:

динамичное предпринимательское и творческое место работы;

люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск;

лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать;

связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;

подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;

в долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;

успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг;

важно быть лидером на рынке продукции или услуг;

организация поощряет личную инициативу и свободу.

По итогам проведенного анализа можно заключить, что требуется изменение культуры Локомотивного депо Новосибирск, как это представлено на рис. 12. Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур.

Рис. 12. Оценка необходимых изменений в культуре Локомотивного депо Новосибирск

Рис. 13. Психологические состояния, влияющие на мотивацию в Локомотивном депо Новосибирск

Чем больше сотрудники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их организации, но и страны, и мира, тем преданнее и лояльнее будут они к своей компании, поскольку именно в ней они получают такие грандиозные возможности.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

конкурентный мотивация менеджмент работник

Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждение по итогам работы за год, другие формы материального поощрения. Установление систем оплаты труда и форм материального поощрения, утверждение положений о премировании и выплате вознаграждения по итогам за год производится администрацией предприятия, организации по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом.

В дополнение к системам оплаты труда может устанавливаться вознаграждение работникам предприятий и организаций по итогам годовой работы из фонда, образуемого за счет прибыли, полученной предприятием, организацией. Размер вознаграждения определяется с учетом результатов труда работника и продолжительности его непрерывного стажа работы на предприятии, в организации.

В настоящее время ни действующее трудовое законодательство, ни централизованно изданные нормативные акты не регламентируют положения о премировании работников в организации. Все ранее принятые типовые положения по вопросам связанным с распределением премий между членами трудовых коллективов, носят чисто рекомендательный характер и ими могут (но не обязаны) пользоваться организации при составлении и принятии коллективных договоров, положений по оплате труда и стимулировании работников и других локальных нормативных актов.

Одним из видов стимулирования работников является установление надбавок за выслугу лет, который заключается в том, что при достижении определенного уровня или непрерывного стажа работы на предприятии, в отрасли, в министерстве, в ведомстве размер надбавки увеличивается с течением времени.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются поощрения в виде выдачи премии.

Под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования дальнейшего их возрастания.

Управленческие решение касающиеся производственных вопросов принимаются на основе имеющихся материальных, сырьевых, человеческих ресурсов.

Для усовершенствования системы управления процесс принятия решения руководством можно предложить представить в виде этапов, составляющих модель переработки информации состояния в информацию управления:

анализ проблемной ситуации и постановка задачи в области управления;

определение параметров операции и выбор показателей ее успешности;

выбора управленческого решения;

формирование решения.

Постановка задачи заключается в том, что принимающий решение устанавливает самостоятельно или получает от вышестоящей инстанции определенную цель (задачу).

Пути достижения указанной цели в этот период еще не ясны. Наличие цели при неясности путей ее достижения рождает проблему. Появление проблемы приводит к сознательному поиску действия, пригодного для достижения цели. Найти такое действие - означает решить проблему.

Руководству предприятия для повышения эффективности деятельности можно посоветовать использовать в своей работе следующие основные правила принятия решений:

Не принимайте на более высоком уровне решение, которое можно принять на более низком уровне.

Пространство решений должно быть ограниченным. Это улучшит руководство и качество решений.

Решение, принятое на более высоком уровне - усредненное и не обязательно лучшее решение.

Чтобы увеличить эффективность управленческой структуры руководству предприятия необходимо в корне изменить отношение, как к сотрудникам, так и организации работы в целом. Предлагается ввести более гибкую систему управления, использовать мотивацию труда, делегирование полномочий.

Кроме того, для получения высоких результатов в новом направлении деятельности необходимо разработать систему мотивирования, основанную не только на получении работником материальных благ. Помимо премирования за высокие результаты в реализации необходимо направлять работников на учебу, предоставлять им самостоятельность в решении текущих вопросов, зачастую делегировать полномочия руководства, чтобы работники почувствовали свою причастность и ответственность за новое направление в работе.

Предполагается развивать систему мотивации в следующем направлении:

размер заработка каждого работника должен определяться прежде всего личным трудовым вкладом в конечный результат коллективного труда (сейчас на размер заработной платы конечный результат влияет сильнее, чем трудовой вклад работника);

усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и качества, потребительских свойств выпускаемой продукции, что имеет принципиальное значение для актуальности мотивов общественной полезности труда и рационального сочетания интересов "на себя" и "на других";

расширение стимулирующей зоны оплаты труда установлением оптимальных соотношений гарантированного минимума зарплаты, обеспечивающего воспроизводство квалифицированной рабочей силы, и максимально возможного заработка, обеспечивающего качественные различия в уровне благосостояния работников с разным трудовым вкладом;

изменение функций и роли премиальных систем, слабо стимулирующих трудовую активность, так как используются в основном для реализации властных функций администрации, чаще в качестве санкций за невыполнение каких-то требований руководства, а не в качестве стимула.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основными задачами науки управления являются изучение и практическое применение принципов развития всей совокупности управленческих целей, разработке планов, создании экономических и организационных условий для эффективной деятельности трудовых коллективов. Изучение и овладение этими закономерностями является необходимым условием совершенствования управления общественным и частным производством, улучшения экономической инфраструктуры и подъема народного хозяйства страны. Поведение одного из основных и наиболее сложных субъектов управление - человека также строится на определенных принципах, внутренних убеждениях, которые определяют его отношение к действительности, на нормах нравственности и морали. Принципы управления объективны, т.е. не зависят от воли и желаний отдельных личностей, хотя любая истина познается через сложнейшую систему субъективно-объектных отношений, и в этом основная трудность управления социумом и отдельной личностью. Эти принципы нельзя считать абсолютной истиной, а только лишь инструментом, позволяющим хоть немного поднять завесу над сверхсложным миром личности и коллектива и лишь подсказать руководителю, как разумнее воздействовать на контролируемую систему и какую реакцию следует, вероятно, ожидать на управляющее воздействие. Принципы управления производством, обществом и личностью опираются на диалектический закон развития, обобщающий опыт человеческой цивилизации. При смене социально-политических формаций, при непрерывном развитии всех явлений в мире изменяются и совершенствуются методы, формы, техника и сами принципы управления. Изменения политической и экономической ситуации в стране, переход на новый уровень знаний наполняют новым содержанием теорию и практику, нельзя пользоваться принятой системой категорий вечно. Время меняет и язык науки, терминологию, и неудивительно, если какой-либо принцип управления при неизменности его сути называется в разных странах, в различных национальных школах менеджмента по-своему.

Принципы управления универсальны, т.е. применимы для воздействия на личность и для оптимального управления любым социумом - официальным (производственным, служебным, гражданским, общественным) или неофициальным (семейным, дружеским, бытовым). Трудно сказать, где роль этих принципов особенно актуальна и важна, несомненно только, что социальные объекты управления наиболее сложные и ответственные. Хотя природную основу личности составляют ее генетические, биологические особенности (человек формируется примерно на 15 % в зависимости от факторов наследственности и на 85 % - от своего окружения), все же определяющими факторами являются ее социальные свойства: взгляды, потребности, способности, интересы, морально-этические убеждения и т.п. социальная структура личности формируется в сфере производственной, общественной деятельности, а также в сфере семьи и быта. Особо сложным объектом управления является коллектив, т.е. группа людей, объединенная на основе общих задач, совместных действий, постоянных контактов. Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал членов коллектива настолько разный, что трудно предсказать реакцию каждой личности на управляющее воздействие. Как сохранить доброжелательные отношения, установить и удержать взаимопонимание со своим коллегой, как нужно воздействовать на коллектив, чтобы добиться выполнения поставленных задач без конфликтов и стрессов? Принципы управления как фундамент сложнейшего из видов искусств - искусства управления не претендует на роль панацеи на все случаи жизни, но во всех случаях не оставят человека без обоснованных, продуманных специалистами-профессионалами рекомендаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.    Дафт Р. Корпоративная культура: теория и практика от Ричарда Дафта // Маркетолог.-2009.-№6.-С.56-62

.      Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR. - М.: МарТ, 2007.- 412с.

.      Пятенко С. 9 основ менеджмента. - СПб.: Питер, 2008.- 606с.

.      Шарков Ф.И. Имидж фирмы: технологии управления. - М.: Акад. Проект, 2006.- 272 с.

5.    Будякова СИ. Взаимоотношения предпринимателей и трудового коллектива. Автореферат. - Красноярск, 2008. - 89 с.

.      Друкер П.Ф. Эффективный управляющий. - М., 2008. - 159 с.

.      Козлова О.А., Юрпалов С.Ю., Черногурских Н.З. Трудовой потенциал региона в рыночной экономической среде: проблемы формирования и использования. - Екатеринбург, 2009. - 201 с.

.      Менеджмент организации: Учебное пособие. / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М. 2009. - 309 с.

.      Менеджемент социальной работы. Уч. пособие. - М., 2009. - 256 с.

.      Мескон М.Х., Альберт М.,. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007. - 158 с.

.      Проблемы теории и практики управления: сб. науч. статей / Под. ред Кузнецовой Л.А.. Челябинский гос. ун-т. - Челябинск, 2008. - 78 с.

12.    <http://www.vedomosti.ru>

.        http: //www.lfond.spb.ru  <file:////www.lfond.spb.ru>

.        http: //www.soc-otvet.ru <file:////www.soc-otvet.ru>