Исследование существующей системы планирования на предприятии ЗАО 'Акконд-Транс'

Исследование существующей системы планирования на предприятии ЗАО 'Акконд-Транс'

Анализ существующей системы планирования на предприятии ЗАО «Акконд-транс»

Содержание

Введение

1. Организационная система управленческого учета

1.1 Управленческий учет и его место в деятельности организации

1.2 Понятие планирования и контроля

1.3 Распределение расходов, связанных с управленческим учетом

2. Анализ существующей системы планирования на предприятии ЗАО «АККОНД-ТРАНС»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Краткий анализ технико-экономических показателей

2.3 Анализ финансового состояния предприятия

2.4 Планирование и контроль на предприятии

3. Оптимизация планирования на предприятии ЗАО «АККОНД-ТРАНС»

3.1 Резервы улучшения состояния планирования на предприятии

3.2 Расчет экономической эффективности планирования на предприятии

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Управленческий учет представляет собой систему учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе управляемых объектов, оперативного принятия на этой основе различных управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия в краткосрочной о долгосрочной перспективе.

Управленческий учет не представляет собой учет в узком смысле слова как систему сбора, регистрации и обобщения информации. Это скорее система управления предприятием, интегрирующая в себе различные подсистемы и методы управления и подчиняющая их достижению единой цели.

Важнейший показатель экономической деятельности любого предприятия - прибыль, она зависит, в основном, от цены продукции и затрат на ее производство.

Цена продукции на рынке складывается чаще всего как результат взаимодействия спроса и предложения. В самом общем случае уровень цен на продукцию предприятия является внешним фактором, влиять на который предприятие не в состоянии.

В отличие от цены, затраты предприятия, формирующие себестоимость продукции, могут снижаться или, наоборот повышаться в зависимости от объема потребляемых трудовых и материальных ресурсов, организационно-технического уровня производства и других факторов. Следовательно, менеджеры предприятия располагают множеством рычагов снижения затрат, которые они могут использовать при умелом руководстве.

Существующий уровень цен формирует выручку предприятия от реализации (продажи) продукции. Но цена продукции складывается на внешнем рынке, как результат взаимодействия спроса и предложения. Под воздействием законов рыночного ценообразования, цена продукции не может, как правило, повышаться по желанию производителя - ее уровень устанавливается автоматически.

Другое дело затраты, формирующие себестоимость продукции. Они могут возрастать или снижаться в зависимости от объема потребленных ресурсов, уровня технического оснащения предприятия, организации производства и других факторов.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что планирование в системе управленческого учета может в буквальном смысле влиять на результативные показатели деятельности предприятия.

Целью данной курсовой работы является оптимизация системы планирования в организации, влияющих на результативные показатели деятельности предприятия.

В процессе достижения указанной цели были сформулированы и решены следующие задачи:

) изучить теоретические вопросы, связанные с планированием в системе управленческого учета;

) представить характеристику объекта исследования;

) провести анализ хозяйственной деятельности предприятия, и на его основе дать рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия.

Структурно курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Организационная система управленческого учета

.1 Управленческий учет и его место в деятельности организации

Управленческий учёт объект объективно составляет необходимую подсистему управления организацией. Задача руководителя в настоящее время состоит в том, чтобы определить стратегическое направление, заручиться согласием подчинённых, дать им полномочия. При этом внутрифирменный учёт также должен соответствовать целям и задачам внутрифирменного маркетинга и способствовать активизации роли каждого работника в управлении.

Организационную структуру современной компании можно определить как совокупность линий ответственности внутри организации. Линии ответственности - это линии, показывающие направление движения информации. В таких условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчётны верхним уровням. С недавних пор у крупных компаний появилась тенденция к организации своей структуры не по традиционному функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определённого типа продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы.

Также часто применительно к структурным единицам компании используются термины «отделения», «филиалы» (внутренние единицы самого высокого уровня), «подразделения» (единицы более низкого уровня). Децентрализация управления - распределение полномочий и обязанностей принимать решения между различными уровнями управления - требует формализованного подхода к организационной структуре компании. Такой подход охватывает все структурные единицы сверху донизу и определяет место каждого подразделения (сегмента, отделения) с точки зрения делегирования ему определённых полномочий и ответственности. В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности. Учётная система такой структуры обеспечивает регистрацию, отражение, накопление, анализ, предоставление информации о затратах и результатах и превращается в систему учёта по центрам ответственности.

Центр ответственности - это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать учётную информацию о деятельности такого центра. Отчёты центров ответственности включают только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчётности.

Центр ответственности - сегмент организации, по которому контролируются производственные затраты, а также полученный доход или процесс его инвестирования. Причём руководитель центра ответственности несёт ответственность за процесс формирования этих показателей. Деятельность каждого центра ответственности оценивается эффективностью его функционирования. Цель учёта по центрам ответственности со стоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности.

Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают организационная и производственная структуры предприятия.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием и зависят от множества факторов.

Организационная структура официально находит своё выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных целей и задач.

Организационная структура предприятия зависит от следующих факторов:

характера производства и его отраслевых особенностей, состава выпускаемой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащённости предприятия;

форм организации управления (линейная, линейно-функциональная, матричная);

соответствия структуры аппарата управления и иерархической структуры производства;

соотношения между централизованной и децентрализованной формами управления;

соотношения между отраслевой (по продукту) и территориальной (по региону) формами управления;

уровня механизации и автоматизации управленческих работ, квалификации работников, эффективности их труда.

Наличие и влияние этих факторов на каждом предприятии сугубо индивидуальны, и поэтому структура непрерывно совершенствуется. Число управленческих уровней в наиболее гибких организационных структурах доходит до четырёх-пяти. Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней управления производством и формы этой организации.

Производственная структура предприятия показывает состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством. Различают два типа производственных структур: по продукту и технологическую.

Производственная структура по продукту предполагает создание самостоятельных производственных подразделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов.

Производственная структура, организованная по однородности технологических операций, предполагает создание производственных подразделений, ориентированных на выполнение специальных технологических операций на однотипном оборудовании.

Хозяйственно-экономическое положение каждого подразделения определяется степенью его самостоятельности и предоставленных полномочий руководителю подразделения. Взаимодействие между внутренними подразделениями, между разными уровнями управления регулируются внутренним экономическим механизмом.

Понятие внутреннего экономического (внутрихозяйственного) механизма включает в себя совокупность средств и инструментов, целенаправленно воздействующих на создание благоприятных условий для функционирования и развития, как всего предприятия, так и его отдельных звеньев.

К его основным элементам относятся: планирование, ценообразование, стимулирование, учёт, контроль и регулирование. Связь между элементами внутреннего хозяйственного механизма реализуется через систему показателей оценки и контроля за деятельностью подразделений предприятия, показателей измерения и оценки объёма продукции и выполненных работ, через состав затрат, включаемых в собственные расходы подразделения, и выявление результатов хозяйствования.

Организационная и производственная структуры предприятия и его внутрихозяйственный механизм являются базисом при построении управленческого учёта. В разных отраслях учёт организационной деятельности ведётся по-разному. Обозначим общие принципы правленческого учёта:

Удовлетворение потребностей персонала разных уровней управления в необходимой для принятия решений информации. Управленческий учёт как система должен быть организован на предприятиях на всех уровнях (нулевом, первом, последующем).

Обоснованность по отношению к каждому производственному подразделению, где возникают затраты принципа «затраты, далее объём переработки сырья, далее прибыль». Затраты признаются достаточно обоснованными, если производственные мощности подразделений имеют оптимальную загрузку.

Обобщение информации по центрам возникновения затрат, ответственности и рентабельности. Отражение собственных затрат подразделений, величины трансфертных цен на материальные ресурсы и готовую продукцию, уровня прибыли являются обязательными в управленческом учёте.

Контроль за объёмом производства, собственными затратами и прибылью каждого подразделения базируется на исполнении планов и смет. Построение учёта затрат в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность и ответственность конкретных лиц с результатами работы всего предприятия.

Для успешной организации управленческого учёта по центрам ответственности в коммерческих организациях необходимо классифицировать их исходя из:

объёма полномочий и ответственности;

функций, выполняемых центром.

Центры ответственности исходя из объёма полномочий и ответственности нужно подразделять на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

Центр затрат - структурное подразделение предприятии, руководитель которого отвечает только за затраты; в рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учёт затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования. Центры затрат, в свою очередь, делятся на центры регулируемых и произвольных затрат.

Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объёмом выпуска продукции, управление затратами таких центров осуществляется с помощью заранее составленных гибких бюджетов. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоёмкость единицы продукции, а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путём умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объём выпуска. Руководитель центра регулируемых затрат отвечает за минимизацию затрат на единицу выпуска, а его деятельность оценивается путём сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает её как заданную величину. Примерами таких центров произвольных затрат могут быть конструкторские бюро, лаборатории химико-технического контроля.

Центр продаж является разновидностью центра ответственности и представляет собой подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, например, отдел сбыта, магазин, склад. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем являются выручка от продаж и определяющие её показатели: объём сбыта, структура реализации и цена.

Для оценки результатов деятельности каждого подразделения необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание центров прибыли в рамках центров ответственности.

Центром прибыли называется подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход - денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль - разница между доходом и расходом. Для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль. Примером центра прибыли может служить производственное предприятие, входящее в состав холдинга. Управление центром прибыли осуществляется при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчёту о прибылях и убытках, а также отчёту об исполнении бюджета.

Центр инвестиций - подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. В качестве примера можно назвать потребительское общество, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала. Управление деятельностью центра инвестиций осуществляется при помощи операционного бюджета, отчёта о его исполнении, а также баланса и отчёта о денежных потоках.

В коммерческих организациях большое значение имеет деление центров ответственности исходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности занимаются непосредственно производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам можно отнести участки и цеха основного производства, отдел сбыта.

Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителем. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую.

При определении центров ответственности необходимо принимать во внимание технологическую структуру предприятия, затем выделять её горизонтальный и вертикальный разрезы. Каждый из центров ответственности может быть центром или затрат, или доходов, или прибыли, или инвестиций. В первом случае отчёт составляют по расходам, во втором - по объекту продаж (выручке), в третьем - по прибыли и в четвёртом - по объёму и срокам окупаемости инвестиций. Руководитель центра должен нести финансовую ответственность за принятые обязательства по выполнению заданий. При этом каждый центр может выполнять самые различные функции (производства, маркетинга, технических разработок, учёта, контроля). Рассмотрение центров ответственности предприятия в горизонтальных и вертикальных разрезах позволяет сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой руководителей структурных подразделений предприятия в интересах достижения общей цели.

1.2 Понятие планирования и контроля

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой [4, c. 161].

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

разработка общих целей;

определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени;

определение путей и средств их достижения;

контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими [17, c. 11].

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями [25, c. 36].

Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые «надбавками безопасности», однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила [30, c. 217].

Значение финансового планирования для внутренней среды организации определяется тем, что оно:

облекает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

устанавливает стандарты для организации финансовой информации;

определяет приемлемые границы затрат, необходимых для реализации всей совокупности планов фирмы;

в части оперативного финансового планирования дает очень полезную информацию для разработки и корректировки общефирменной стратегии [17, c. 77].

Разработка финансовых планов является также одним из основных средств контактов с внешней средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами. От их доверия зависят стоимость активов организации и возможность ее эффективной деятельности, поэтому финансовый план должен быть хорошо продуман и серьезно обоснован [32, c. 179].

Система финансовых планов включает в себя следующие элементы.

. Прогноз баланса.

. Прогноз отчета о прибылях и убытках.

. Прогноз финансовых бюджетов.

. Анализ ключевых финансовых показателей, основанный на прогнозах.

. Письменное изложение результатов финансового планирования.

К финансовому планированию тесно примыкают, однако относятся к более общим элементам финансового менеджмента, составление долгосрочного бюджета капиталовложений и оценка инвестиционных проектов, а также долгосрочная стратегия финансирования организации [34, c. 174].

Процесс финансового планирования состоит из следующих этапов.

. Анализ финансовых показателей фирмы за предыдущий период. Расчет показателей производится на основе основных финансовых документов фирмы - баланса, отчета о прибылях и убытках. Этому вопросу посвящена 2 часть данной работы.

. На основе прогнозируемого объема продаж составляются планируемые финансовые документы.

. На основе спрогнозированных баланса, отчета о прибылях и убытках, проводится анализ финансовых коэффициентов за планируемый период.

. Как и всякий другой процесс, финансовое планирование завершается практическим внедрением планов и контролем их выполнения [34, c. 126].

1.3 Распределение расходов, связанных с управленческим учетом

Достижение высоких результатов работы предприятия предполагает управление затратами на производство и реализацию продукции. Это сложный процесс, который означает по своей сущности управление всей деятельностью предприятия, т.к. охватывает все стороны происходящих производственных процессов.

В отечественной практике под управлением себестоимостью продукции понимается планомерный процесс формирования затрат на производство всей продукции и себестоимости отдельных изделий, контроль за выполнением заданий по снижению себестоимости продукции, выявление резервов ее снижения. Основными элементами системы управления себестоимостью продукции являются: прогнозирование и планирование, нормирование затрат, учет и калькулирование, анализ и контроль за себестоимостью.

Для выделения себестоимости всей товарной продукции предприятия разрабатывается смета затрат на производство. Она определяет общий объем затрат на выпуск всей продукции по экономическим элементам затрат. В смету затрат на производство включаются все затраты как основного, так и вспомогательных производств, необходимые для выпуска и реализации промышленной продукции, а также выполнения работ и услуг непромышленного характера как для хозяйств своего предприятия (капитального строительства, жилищно-коммунального хозяйства, ремонта и др.), так и для других организаций, включая затраты на осуществление работ, не входящих в состав валовой и товарной продукции предприятия. Смета затрат рассчитывается без внутризаводского оборота как сумма затрат всех цехов предприятия минус стоимость полуфабрикатов своего производства, работ промышленного характера и продукции вспомогательных цехов, потребляемых внутри предприятия.

Данные о затратах на производство по экономическим элементам определяются в расчетах к бизнес-планам фирм.

Себестоимость единицы отдельных видов продукции определяется путем разработки калькуляций.

Различают следующие виды калькуляций: плановые, проектно-сметные, отчетные.

Плановая калькуляция представляет собой расчет затрат по калькуляционным статьям расходов на производство единицы продукции. Она составляется на все виды изделий производственной программы на основе прогрессивных норм затрат труда и средств производства. Она используется в практике управления производством в качестве своеобразного эталона, сравнение с которым позволяет выявить пути снижения издержек на производство продукции и резервы увеличения прибыли за счет снижения себестоимости продукции каждого вида.

Проектно-сметная калькуляция разрабатывается на вновь осваиваемые виды продукции или продукцию, не предусмотренную планом.

Отчетная калькуляция составляется бухгалтерскими службами фирмы и характеризует фактический уровень затрат. Помимо целей сравнения с плановыми данными является важным инструментом финансового контроля за рациональным использованием в производстве различных видов ресурсов.

Конкретная номенклатура статей затрат разрабатывается с учетом отраслевых особенностей производства и применяемых методов организации бухгалтерского учета издержек производства и обращения.

В качестве калькуляционной обычно принимается единица, установленная для данной продукции в стандарте или технических условиях и служащая для измерения количества продукции в натуральном выражении (т, м2 и т.д.).

В зависимости от характера продукции, особенностей организации и технологии производства применяются различные методы калькулирования. Одним из них является нормативный. Благодаря своему универсальному характеру нормативный метод рекомендован к внедрению во всех отраслях народного хозяйства. Он основан на использовании прогрессивных норм расхода на единицу продукции (нормы расхода материалов и заработной платы). Его преимущество состоит в том, что он не только прост в использовании, но и позволяет рационально расходовать материальные, трудовые и финансовые ресурсы.

Важным элементом управления затратами является планирование. Планирование себестоимости осуществляется с целью определения размеров и изыскание возможностей ее снижения. Планирование себестоимости может быть текущим и перспективным. Перспективный план разрабатывается на несколько лет. При текущем планировании (на год) уточняются перспективные планы на основе данных плановых смет и калькуляций затрат на производство. При выпуске предприятием одного вида продукции стоимость единицы является показателем, характеризующим уровень и динамику затрат на ее производство и реализацию. Промышленные предприятия, выпускающие разнородную продукцию, планируют снижение себестоимости сравнительной продукции и величину затрат на один рубль товарной продукции.

Расчеты плановой себестоимости продукции используются при планировании прибыли, определении мероприятий технического прогресса, а также при установлении цен.

При планировании себестоимости продукции предусматривается возможное ее снижение и достижение в результате этого оптимального уровня затрат на производство. Поэтому составлению плана по себестоимости должен предшествовать анализ фактической себестоимости за отчетный период с целью выявления резервов уменьшения затрат.

Последовательность составления плана по себестоимости следующая:

составляется расчет снижения затрат на производство за счет влияния технико-экономических факторов;

определяется сумма затрат на обслуживание производства и управление;

составляются плановые калькуляции себестоимости отдельных видов продукции основного производства;

определяется себестоимость товарной и реализуемой продукции;

составляется смета затрат на производство.

Экономически обоснованное планирование себестоимости должно опираться на систему прогрессивных технико-экономических норм и нормативов материальных, трудовых и денежных затрат. Система планирования направлена на организацию контроля затрат и получения прибыли, а также координацию всех планов организации.

В странах с развитой рыночной экономикой учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции выделены в управленческий учет, призванный дать информацию для управления себестоимостью продукции специалистам и администрации предприятия и его подразделений.

В отечественной практике учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции является составной частью общей единой системы бухгалтерского учета.

В настоящее время в нашей стране идет реформирование системы бухгалтерского учета с целью «приведения национальной системы бухгалтерского учета в соответствие с международными стандартами финансовой отчетности». Необходимость реформирования отечественного учета вызвана изменениями, произошедшими в экономике России, ее активным вступлением в мировое экономическое и информационное пространство.

Экономический анализ, как элемента управления затратами находится в тесной взаимосвязи с остальными его составляющими. Он строится на информации учета, отчетности, планов, прогнозов. Главная цель анализа - выявление возможностей более рационального использования производственных ресурсов, снижение затрат на производство и реализацию и обеспечение прибыли.

Результаты анализа служат основой для принятия управленческих решений на уровне руководства предприятием и являются исходным материалом для работы финансовых менеджеров.

В задачи анализа затрат на производство и реализацию продукции входит:

оценка динамики и выполнения плана по важнейшим показателям себестоимости;

определение факторов, повлиявших на динамику показателей и выполнение плана по ним, а также сумм и причин отклонения фактических затрат от плановых;

оперативное воздействие на формирование показателей себестоимости;

выявление и мобилизация резервов дальнейшего снижения себестоимости продукции.

Детальный анализ сложившегося в базисном периоде уровня затрат должен предшествовать планированию и прогнозированию себестоимости продукции. В процессе анализа выявляются резервы снижения себестоимости продукции, которые затем учитываются при разработке текущих и перспективных планов. Анализу принадлежит важнейшая роль в обеспечении оптимального уровня себестоимости, а, следовательно, максимизации прибылей и повышении конкурентоспособности предприятия. Однако в последние годы анализу хозяйственной деятельности не уделялось достаточного внимания, т.к. в нем не было объективной необходимости. Становление рыночных отношений требует совершенствования методологии анализа с учетом особенностей переходного к рыночной экономике периода и международного опыта. Управление затратами на производство и реализацию продукции осуществляется с целью изыскания резервов снижения себестоимости продукции и следовательно максимизации прибыли предприятия. В традиционном представлении важнейшими путями снижения себестоимости промышленной продукции являются:

рост производительности труда и снижение трудоемкости продукции;

улучшение использования сырья, материалов, топлива и внедрение новых видов сырья и материалов;

улучшение использования основных производственных фондов;

сокращение административно-управленческих расходов и ликвидация непроизводительных потерь.

Достаточно значительную долю в структуре издержек производства занимает оплата труда (в промышленности России - 13-14%, развитых стран - 20-25%). Поэтому актуальна задача снижения трудоемкости выпускаемой продукции, роста производительности труда, сокращения численности административно-обслуживающего персонала.

Снижение трудоемкости продукции, роста производительности труда можно достигнуть различными способами. Наиболее важные из них - механизация и автоматизация производства, разработка и применение прогрессивных высокопроизводительных технологий, замена и модернизация устаревшего оборудования. Однако одни мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии не дадут должной отдачи без улучшения производства и труда. Нередко предприятия приобретают или берут в аренду дорогостоящее оборудование, не подготовившись к его использованию. В результате коэффициент использования такого оборудования очень низок. Затраченные на приобретение основных фондов средства не приносят ожидаемого результата. Важное значение для повышения производительности труда имеет надлежащая его организация: подготовка рабочего места, полная его загрузка, применение передовых методов и приемов труда и др. Экономия сырья, материалов, топлива и энергии имеет существенное значение в снижении себестоимости продукции большинства отраслей промышленности в связи с высоким удельным весом этих затрат в составе издержек производства (до 60% в структуре затрат).

2. Анализ существующей системы планирования на предприятии ЗАО «АККОНД-ТРАНС»

.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Автоколонна № 1852» создано путем преобразования республиканского государственного унитарного предприятия «Автоколонна № 1852» Министерство промышленности, транспорта и связи Чувашской Республики в соответствии с Федеральным законом от 21.12.2001 г. № 178- ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества», постановлением Кабинета Министров Чувашской Республики от 25.08.2004 г. № 194 «О прогнозном плане (программе) приватизации республиканского имущества на 2005 год и основных направлениях приватизации республиканского имущества до 2007 года». С 1.01.2007г. ОАС «Автоколонна №1852» реорганизована в ЗАО «АКОНД-ТРАНС».

Цели и предмет деятельности ЗАО “АККОНД-ТРАНС” является:

. Основной целью является получение прибыли и удовлетворение общественных интересов в товарах и услугах.

. Основными видами деятельности предприятия являются:

Перевозка пассажиров и их багажа, грузов транспортом общего пользования, коммерческим транспортом на пригородных, междугородных маршрутах;

Автотранспортные услуги предприятиям и населению по разовым заказам;

Оказание услуг по управлению движением автобусов (диспетчерские услуги), оказание справочно-информационных услуг;

Оказание услуг по лечебно-профилактическому и оздоровительному обслуживанию, в том числе: оказание экстренной медицинской помощи; амбулаторный прием больных; лечебная физкультура; физиотерапия; традиционные методы оздоровления; медицинский массаж; экспертиза профессиональной пригодности и др.

Организация работы платных автостоянок, гаражей и мест парковки автомобилей;

Перевозка грузов в соответствии с заключенным договором, обеспечивая своевременную доставку и сохранность грузов;

Перевозка опасных грузов, оказание услуг по оформлению специальных разрешений и выполнение экспедиторских функций при перевозках; управленческий планирование деятельность

Транспортно - экспедиционное обслуживание предприятий, организаций и населения;

Услуги предприятиям и населению по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей, агрегатов и узлов;

Хранение товаров на складе, погрузочно-разгрузочные работы, складскую переработку грузов;

Оказание услуг по уборке салона и мойке автомобиля;

Строительные, проектно-сменные, монтажные, ремонтно-восстановительные, реставрационные, пуско-наладочные и отделочные работы;

Разработку и реализацию региональных систем обеспечения автомобильных перевозок и взаимодействие со всеми видами транспорта;

Осуществление иных видов хозяйственной коммерческой деятельности, не запрещенных действующим законодательством и не противоречащих предмету и основным задачам деятельности предприятия.

Юридический адрес ЗАО «АККОНД-ТРАНС». 428000, город Чебоксары Хозяйственный проезд,11 телефон (8352)632220.

2.2 Краткий анализ технико-экономических показателей

ЗАО «АККОНД-ТРАНС» осуществляет перевозку грузов и пассажиров, оказывает юридическим и физическим лицам услуги по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств.

Следовательно, прибыль, или доход, представляет собой основной финансовый результат не только производственной, но и плановой деятельности предприятия ЗАО «АККОНД-ТРАНС».

В таблице 2 приведен баланс доходов и расходов предприятия ЗАО «АККОНД-ТРАНС».

Активы баланса состоят из двух основных частей: оборотные средства и основной капитал.

Таблица 2 Баланс доходов и расходов предприятия за 2008 год

Доходы предприятия превышают над расходами. Это говорит о благополучие и положительных результатах в деятельности организации. В целом можно сделать вывод о том, что финансовые результаты зависят от себестоимости. Изменение себестоимости достигается за счет совершенствования и использования новых технологий, которые приводят к меньшим затратам и большему эффекту, в результате чего прибыль будет расти.

Приведенная система отчетных показателей наиболее полно характеризует динамику основных финансовых операций предприятия, определяет структуру его затрат и результатов, отражает величину чистой прибыли, а также порядок ее распределения и использования в текущем или планируемом финансовом году. За счет чистой прибыли на предприятиях и фирмах формируются фонды, необходимые для развития производства и потребления. Фонд потребления является источником материального поощрения и социального развития персонала предприятия. Фонд накопления предназначен для создания нового имущества, приобретения основных фондов и оборотных средств, дальнейшего развития предприятия. Резервный фонд служит - для покрытия кредиторской задолженности на случай прекращения деятельности фирмы.

2.3 Анализ финансового состояния предприятия

Бухгалтерский баланс служит индикатором для оценки финансового состояния предприятия. Итог баланса носит название валюты баланса и дает ориентировочную сумму средств, находящихся в распоряжении предприятия. Для общей оценки финансового состояния предприятия составляют уплотненный баланс, в котором объединяют в группы однородные статьи. При этом сокращается число статей баланса, что повышает его наглядность. Уплотненный баланс можно выполнять различными способами. Допустимо объединение статей различных разделов. В таблице 3 представлен уплотненный баланс.

Предварительную оценку финансового состояния предприятия можно сделать на основе выявление «больных» статей баланса. Об определенных недостатках в работе предприятия свидетельствует наличие дебиторской и просроченной кредиторской задолженности, стоит отметить, что дебиторская задолженность увеличилась на 921 тыс. руб., а кредиторская задолженность увеличилась на 3521 тыс. руб.; на конец 2008 года кредиторская задолженность превышает дебиторской задолженности на 3237 тыс. руб.

Таблица 3 Уплотненный баланс по ЗАО «АККОНД-ТРАНС»

Валюта баланса в абсолютном выражении увеличилась на 3863 тыс. руб., но с учетом инфляции ситуация выглядит следующим образом: 18051-(14188*1,15)=1734,8.

Рассчитаем коэффициент прироста валюты баланса и коэффициент прироста выручки от реализации.

Коэффициент прироста валюты баланса Кб определяется следующим образом:

Кб = (Бср1-Бср0)*100/Бср0 ,

где Бср1, Бср0 - средняя величина итога баланса за отчетный и предыдущий периоды.

Кб = (18051-14188)*100/14188 = 27,22723428

Коэффициент прироста выручки от реализации Кv рассчитываем по формуле:

Кv = (V1-V0)*100/V0 ,

где V1, V0 - выручка от реализации продукции за отчетный и предыдущие периоды.

Кv = (20541-15486)*100/15486 = 32,64238667

Т.е. за 2008 год прирост валюты баланса составил 27,23 % , а выручка от реализации продукции увеличилась на 32,64 %.

Помимо изучения изменений суммы баланса необходимо проанализировать характер изменения отдельных его статей. Такой анализ проводится с помощью горизонтального (временного) и вертикального (структурного) анализа.

Для оценки динамики финансового положения предприятия следует сгруппировать статьи баланса в аналитический агрегированный баланс, в котором статьи актива подбирают по признаку ликвидности, а статьи пассива - по срочности обязательств. Преимущество аналитического баланса состоит в том, что в нем сведены и представлены в удобном для анализа виде все основные показатели, характеризующие финансовое положение предприятия.

Формирование статей актива аналитического баланса.

Текущие активы = итого раздела 2 баланса («оборотные активы») - Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты). Высоколиквидные активы = «денежные средства» + «краткосрочные финансовые вложения». Дебиторская задолженность = «краткосрочная дебиторская задолженность». Материально-производственные запасы = величина суммарных запасов и затрат. Фиксированные активы = итого раздела 1 баланса + Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты).

Формирование статей пассива аналитического баланса.

Текущие пассивы = итог раздела 5 баланса («краткосрочные пассивы») - «доходы будущих периодов» - «резервы предстоящих расходов и платежей». Краткосрочные обязательства = «Заемные средства». Кредиторская задолженность = «кредиторская задолженность». Долгосрочные обязательства = итог раздела 4 баланса («долгосрочные пассивы»). Собственный капитал = итог раздела 3 («капитал и резервы») + «доходы будущих периодов» + «резервы предстоящих расходов и платежей».

Сравнительный аналитический баланс характеризует как структуру отчетной бухгалтерской формы, так и динамику ее показателей. Он систематизирует ее предыдущие расчеты.

Текущие активы значительно повысились за счет уменьшения дебиторской задолженности.

Таблица 4 Сравнение динамики активов и финансовых результатов, тыс. руб.

Результаты сравнения динамики активов и финансовых результатов ЗАО «АККОНД-ТРАНС» показали, что: темп роста выручки существенно превышает темп роста прибыли, что говорит о неэффективности деятельности предприятия в целях получения прибыли; если темпы роста выручки и прибыли меньше темпов прироста активов, то в отчетном периоде использование активов было неэффективным, по сравнению с предшествующим периодом.

По результатам предварительного анализа можно сказать, что в целом финансовое положение ЗАО «АККОНД-ТРАНС» неустойчивое.

Расходы предприятия за 2008 год составили 14472 тыс. руб., т.е. на 1170 тыс. руб. меньше, чем в 2007 году. Уменьшение расходов произошло за счет уменьшения затрат на топлива. Убыток предприятия до налогообложения за 2008 год - 1147 тыс. руб., т.е. на 991 тыс. руб. больше, чем в 2007 году. Расходы, не учитываемые в целях налогообложения за 2008 год - 38 тыс. руб., что составляет на 162 тыс. руб. меньше по сравнению с 2007 годом.

Сумма дебиторской задолженности на конец 2008 года - 2248 тыс. руб., т.е. на 921 тыс. руб. больше, чем в 2007 году. Сумма кредиторской задолженности предприятия составляет в 2008 году 5485 тыс. руб., т.е. на 3521 больше по сравнению с 2007 годом. Задолженность перед персоналом в 2008 году составила в сумме 250 тыс. руб., т.е. по сравнению с 2007 годом сократилась на 83 тыс. руб. Уменьшение задолженности перед персоналом произошло за счет сокращения численности работников.

Методы факторного анализа широко применяются в практике финансового анализа, так как дают возможность выявить направления и «силу» влияния факторов на показатели эффективности деятельности предприятия и разработать достаточно обоснованные управленческие решения по ее повышению. Приведем финансовый анализ по сокращенной схеме по предприятию ЗАО «АККОНД-ТРАНС». Анализ ликвидности баланса представлен в таблице 5.

Таблица 5  Анализ ликвидности баланса предприятия ЗАО «АККОНД-ТРАНС» (тыс. руб.)

Вывод: из таблицы 5 видно, что баланс анализируемого предприятия не является абсолютно ликвидным как на начало, так и на конец анализируемого периода.

На анализируемом предприятии не хватает денежных средств для погашения наиболее срочных обязательств (на начало периода 1830 тыс. руб. и на конец периода - 4625 тыс. руб.) и даже привлечением быстрореализуемых активов их недостаточно. Положение анализируемого предприятия на ближайшее время затруднительно, для погашения краткосрочных долгов следовало привлечь: в 2007 году медленнореализуемые активы, а в 2008 году привлечь труднореализуемые активы. Анализ финансовой устойчивости предприятия ЗАО «АККОНД-ТРАНС» приводится в таблице 6.

Таблица 6 Анализ финансовой устойчивости

Финансовое состояние предприятия оценивается исходя из четырех принятых типов финансовой устойчивости:

абсолютная устойчивость финансового состояния, которая встречается редко и представляет собой крайний тип финансовой устойчивости;

нормальная устойчивость, гарантирующая платежеспособность предприятия;

неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, при которой тем не менее сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств и увеличения собственных оборотных средств, а также за счет дополнительного привлечения долгосрочных кредитов и займов;

кризисное финансовое состояние, при котором предприятие находится на грани банкротства, поскольку в данной ситуации денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность предприятия не покрывают даже его кредиторской задолженности и просроченных ссуд.

В таблице 7 рассмотрен экономический смысл классификации финансовых ситуаций.

Таблица 7 Классификация финансовых ситуаций по степени устойчивости финансового состояния

Выводы: Как видно из таблицы финансовое состояние предприятия ЗАО «АККОНД-ТРАНС» следует охарактеризовать как абсолютно устойчивое на начало периода и как кризисное состояние на конец периода.

На конец отчетного периода имел место недостаток: собственных оборотных средств величиной в 3621 тыс. руб., недостаток собственных и долгосрочных источников в размере 2187 тыс. руб., а также недостаток общей величины основных источников формирования запасов величиной 2187 тыс. руб. Если ситуация ухудшится, то предприятие окажется на грани банкротства. Стабилизирующими мерами в данном случае могут быть: реализация избыточных запасов товарно-материальных ценностей, увеличение источников собственных средств, дополнительное привлечение инвестиций.

Таким образом, приведенный анализ финансового состояния предприятия ЗАО «АККОНД-ТРАНС» свидетельствует о его неустойчивом финансовом положении.

2.4 Планирование и контроль на предприятии

Остановимся на финансовом планировании на ЗАО «АККОНД-ТРАНС», играющем первостепенную роль. Руководство предприятия обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Заинтересованные в деятельности фирмы лица предъявляют определенные требования к результатам ее работы. При планировании определенных видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретение кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определение объема инвестиций.

По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности фирмы. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, отклоняющимся от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности фирмы. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности фирмы, намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товаров, реализации произведенной продукции и т.д.

В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации, и т.д.

Разрабатывая бюджет на следующий период, следует принимать решение заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент. Другими словами, в последнем примере фирма во многом рискует пойти по пути наименьшего сопротивления.

Одобрение руководством фирмы бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство фирмы вряд ли будет склонно к децентрализация процесса принятия оперативных решений.

Организация работ по внутрифирменному планированию зависит от величины предприятия. На мелких фирмах не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов должна производиться децентрализованно. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

Бюджеты подразделений разрабатываются не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит, и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

Обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу сверху вниз и по методу снизу вверх. По первому методу работа по составлению бюджетов начинается "сверху", т.е. руководство фирмы определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия форме включаются в планы подразделений. По второму методу поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и уже затем руководитель отдела реализации фирмы сводит эти показатели в единый бюджет, который впоследствии может войти составной частью в общий бюджет предприятия. На практике нецелесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

ЗАО «АККОНД-ТРАНС» осуществляет планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) ее работы и финансовом положении. Поэтому бюджет по прибыли и финансовый план являются центральными элементами внутрифирменного планирования.

Естественную основу для формирования бюджета по прибыли на будущий период представляет собой отчет по прибыли. В отчете по прибыли отражены экономические результаты деятельности в прошедший период. Такого рода информация имеет, разумеется, большое значение при составлении прогноза экономических результатов действий, запланированных на будущий период.

Даже если на предстоящий год запланированы те же самые действия, что были осуществлены в отчетном году, величина дохода в следующем году будет отличаться от величины дохода, отраженной в отчете за последний год. Дело в том, что все время происходят изменения внешних условий деятельности фирмы.

Макроэкономические факторы могут, например, измениться под воздействием инфляции, изменений в области валютных отношений и политики доходов. Можно предположить, что парламент внесет поправки в хозяйственное законодательство. Структура спроса в отдельных сегментах рынка может измениться в силу изменения структуры населения.

Особое значение качества финансового планирования на предприятиях возрастает. Финансовый план предприятия взаимосвязан с другими аспектами планирования хозяйственной деятельности предприятия. К ним относятся планы: по сбыту продукции, по сырью и материалам, производству, рекламе, капиталовложениям, научным исследованиям и разработкам, привлечению и возврату заемных денежных средств (кредитов и из других источников), распределение доходов, а также расходные сметы.

Непосредственной основой финансового плана являются прогнозные расчеты по реализации продукции потребителям или планы сбыта ее, исходя из заказов, прогнозов спроса на продукцию и товары, уровней продажных цен на них и других факторов рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитываются объемы производства, затраты по изготовлению продукции, проведению работ и оказанию услуг, а также прибыль и другие показатели.

Назначение финансового плана предприятия, с одной стороны, прогноз среднесрочной финансовой перспективы, а с другой, определение текущих доходов и расходов предприятия. Финансовый план составляется предприятием на год с распределением по кварталам, а также на 3-5 лет - по годам. В нем находят отражение доходы и расходы по статьям и пропорции в распределении средств.

Следует отметить, что в рамках годового и квартального финансовых планов не проявляется влияние внутримесячных отклонений от планов в деятельности предприятия, оказывающих влияние на финансовое состояние предприятий в течение месяца, что чаще случается в течение первых 15-20 дней месяца, когда предприятия обычно испытывают сбои в связи с недопоступлением относительно договорных сроков материально-технических ресурсов.

Финансовое планирование на ЗАО «АККОНД-ТРАНС» во многом зависит от качества прогнозов основных показателей их производственной деятельности, рыночной конъюнктуры, состояния денежного обращения и курса рубля. Поэтому в сложившихся условиях возможна заниженная оценка потребности в финансовых ресурсах и изменений в финансовом состоянии предприятий, в связи, с чем необходимо предусматривать финансовые резервы.

Состав показателей финансового планового баланса или баланса доходов и расходов определяется источниками поступлении средств, с одной стороны, и затратами и расходами, проводимыми в ходе финансово-хозяйственной деятельности, с другой стороны. Наряду с этим, в плановом балансе доходов и расходов находят отражение финансовые отношения с государственным бюджетом, банковской и страховой системами и по операциям по приобретению и выпуску ценных бумаг.

Помимо баланса доходов и расходов финансовый план содержит расчеты ряда основополагающих показателей:

Состав показателей планового баланса доходов и расходов предприятия представляет собой определенную систему, позволяющую в рамках каждого периода планирования определять:

Так, оставшаяся после уплаты налогов часть прибыли обращается на нужды предприятия, включая:

Финансирование затрат по капитальным вложениям осуществляется за счет амортизационных отчислений на полное восстановление основных фондов, вовлечения в инвестиционный процесс сверхнормативных запасов оборудования, машин и материалов, прибыли, направляемой на реинвестирование, а также за счет привлечения акционерного капитала, средств от размещения целевых облигационных займов и из других источников и т.д.

3. Оптимизация планирования на предприятии ЗАО «АККОНД-ТРАНС»

.1 Резервы улучшения состояния планирования на предприятии

В финансовом плане предприятия отражаются как финансовые коэффициенты и показатели, так и технико-экономические показатели деятельности предприятия. Сами по себе в отдельности финансовые соотношения не несут достаточной информации, но, анализируя их динамику за ряд периодов и сравнивая со значениями аналогичных показателей и коэффициентов других организаций, можно оценить тенденции развития предприятия и способность менеджмента эффективно им управлять.

На предприятиях сферы услуг используют следующие основные показатели рентабельности:

Общая рентабельность предприятия (Ро) характеризует эффективность использования производственных фондов и определяется по формуле

(2008 год)

 %

(прогноз на 2009 год)

 %

где П - балансовая прибыль предприятия, тыс. руб.;

Ф - среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.;

ОС - среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств, тыс. руб.

Общая рентабельность предприятия ЗАО «АККОНД-ТРАНС» составит 34, 88 %. По прогнозу на 2009 год общая рентабельность повыситься по сравнению с 2008 годом на 1,26%. Повышение этого показателя произошло в связи с увеличением прибыли.

Рентабельность услуг, работ, продукции (Ру) выражает эффективность затрат на их реализацию и рассматривается как отношение прибыли от реализации (Пу) к полной себестоимости (С)

(2008 год)

%

(прогноз на 2009 год)

 %

Рентабельность услуг, работ ЗАО «АККОНД-ТРАНС» на 2009 год составит 1,53 %. По прогнозу на 2009 год рентабельность услуг, работ ЗАО «АККОНД-ТРАНС» повыситься по сравнению с 2008 годом на 1,53 %. Повышение этого показателя возникло в связи с снижением управленческих расходов.

Кроме этих показателей для оценки эффективности работы предприятия определяют рентабельность оборота (продаж) (Роб), характеризующую долю прибыли от реализации работ, услуг и продукции в объеме реализации (Vp).

Данный показатель отражает взаимодействие цен по отдельным видам работ, услуг и продукции, объема их производства и реализации. Его использование позволяет оценить приемлемость установленных предприятием цен и планируемых объемов реализации работ, услуг и продукции.

(2008 год)

%

(прогноз на 2009 год)

%

Рентабельность оборота ЗАО «АККОНД-ТРАНС» на 2009 год составит 1,078 %. По прогнозу на 2009 год повыситься по сравнению с 2008 годом на 1,078 %. Из этого следует, что установленные предприятием цены и планируемые объемы реализации работ, услуг и продукции на 2009 год приемлемы.

В финансовом плане предприятия могут рассчитываться и такие показатели, как:

рентабельность чистой прибыли, отражающей долю чистой прибыли (Пч) в объеме реализации услуг (Vp)

,

(2008 год)

%

(прогноз на 2009 год)

%

По прогнозу на 2009 год рентабельность чистой прибыли ЗАО «АККОНД-ТРАНС» повыситься по сравнению с 2008 годом на 3,76 %. Повышение этого показателя возникло в связи со снижением управленческих расходов. Увеличение этого показателя произошло в связи с повышением прибыли и снижением затрат.

рентабельность оборотных активов демонстрирует возможности предприятия в обеспечении достаточного объема прибыли по отношению к используемым оборотным средствам предприятия. Чем выше значения этого коэффициента, тем более эффективно используются оборотные средства.

,

где ОС - оборотные средства предприятия, тыс. руб.;

(2008 год)

%

(прогноз на 2009 год)

%

По прогнозу на 2009 год рентабельность оборотных активов ЗАО «АККОНД-ТРАНС» повыситься по сравнению с 2008 годом на 0,018 %, составит 0,02 %, что значит, мы эффективно используем оборотные средства, и это демонстрирует возможности предприятия в обеспечении достаточного объема прибыли по отношению к используемым оборотным средствам предприятия

рентабельность внеоборотных активов показывает способность предприятия обеспечивать достаточный объем прибыли по отношению к основным средствам. Чем выше значение этого коэффициента, тем эффективнее используются оборудование предприятия и его производственные площади и мощности.

,

где ОФ - основные фонды предприятия, тыс. руб.;

(2008 год)

%

(прогноз на 2009 год)

%

По прогнозу на 2009 год рентабельность внеоборотных активов ЗАО «АККОНД-ТРАНС» повыситься по сравнению с 2008 годом на 0,006 %, значит, мы способны обеспечить достаточный объем прибыли по отношению к основным средствам и мы эффективно используем оборудование предприятия, его производственные площади и мощности.

рентабельность инвестиций показывает, сколько денежных единиц потребовалось для получения одной единицы прибыли. Этот показатель является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности.

,

где  - сумма всех активов предприятия, тыс. руб.

(2008 год)

%

(прогноз на 2009 год)

%

Рентабельность инвестиций ЗАО «АККОНД-ТРАНС» по прогнозу 2009 год повыситься по сравнению с 2008 годом на 0,004 % и это является достаточным для получения одной единицы прибыли.

Затраты на 1 рубль реализации показывают, сколько было затрачено средств для получения 1 рубля объема реализации услуг, работ, продукции.

,

где С - полная себестоимость предприятия, тыс. руб.

(2008 год)

(прогноз на 2009 год)

Из данного показателя видно, что в 2009 году затраты на 1 рубль реализации услуг по сравнению с 2008 годом останутся на том же уровне.

Заключительным этапом работы по разработке текущего плана предприятия ЗАО «АККОНД-ТРАНС» является составление сводной таблицы основных финансово-экономических показателей его деятельности в планируемом году приведены в таблице 8.

Таблица 8 Контрольные финансово-экономические показатели предприятия

Все приведенные финансовые показатели, как видно, тесно связаны между собой коэффициентами соотношений «прибыль - затраты». Это означает, что улучшение финансового состояния каждого предприятия в современных рыночных условиях возможно лишь на основе совершенствования как стратегического, так и текущего планирования прибыли и рентабельности, непрерывного повышения результатов и сокращения затрат, постоянного роста доходов и снижения расходов, а также рационального использования других производственно-хозяйственных, организационно-управленческих и инвестиционно-финансовых факторов и ресурсов. Которые мы стремились осуществить в данном курсовом проекте, снижая затраты предприятия и тем самым увеличивая прибыль.

3.2 Расчет экономической эффективности планирования на предприятии

Значение планирования, позволяющего фирме (предприятию) выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и выработать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятию (фирме) и к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет больше шансов победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый.

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для применения решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Важным условием осуществления стратегии является создание соответствующей структуры, чтобы она способствовала достижению целей. Как показывает опыт, наилучшей организационной структурой является та, которая соответствует размеру, динамизму, сложности и личному составу организации.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждое предприятие (фирма) уникально в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждого предприятия (фирмы) уникален, т. к. он зависит от позиции предприятия (фирмы) на рынке, динамике ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Проблема неэффективной и нерентабельной работы предприятия ЗАО «АККОНД-ТРАНС» является достаточно актуальной на данный момент.

. Поэтому для эффективной, устойчивой и бесперебойной работы ЗАО «АККОНД-ТРАНС» необходимо умелое управление. Для этого можно:

увеличить объем выполняемых работ или услуг, чем больше этот объем, тем при прочих равных условиях, больше масса прибыли;

повысить качество работ и услуг, которые имеют более высокие потребительские свойства и более высокие цены.

. Снизить издержки производства, это наиболее эффективный путь увеличения прибыли. Снизить издержки производства можно за счет экономии сырья; экономного расходования энергетических ресурсов в год на сумму 6,5 тыс. руб. за счет повышения коэффициента использования оборудования по времени, который определяется отношением времени работы оборудования к времени смены.

Экономический эффект составит:

Э = 16,0 + 6,5 = 22,5 тыс. руб.

. Проведенный анализ показал, что у предприятия в наличии достаточно собственных средств. Если пустующее помещение 36 м2 сдавать в аренду под торговую точку по цене 300 руб. за м2, то можно получить за год без учета налогообложения дополнительную прибыль в размере 129,6 тыс. руб..

П = 36 м2 * 0,3 тыс. руб. * 12 мес. = 129,6 тыс. руб. / год.

. Переход к рынку, конкуренция предприятий, является мощным фактором роста эффективности производства. Поэтому предприятию ОАО «АККОНД-ТРАНС» нужно энергично контролировать динамику рынка, уровень и специфику конкуренции между производителями, поставщиками, посредниками и потребителями: необходимо выработать критерии оперативного принятия решения тактического и стратегического плана. Увеличить рост оказываемых услуг, в частности ремонт систем отопления по цене 12,3 тыс. руб., (12,3*4), а также изготовление металлических дверей по цене 2,4 тыс. руб. за м2, (2,4*2,1*11), деревянных окон и дверей (30*1,5), штапиков, наличников, что даст дополнительный доход за год в размере 149,64 тыс. руб..

Суммарный эффект составит:

Э = 49,2 + 55,44 + 45,0 = 149,64 тыс. руб.

. При разработке стратегии предприятия нельзя обойтись без маркетинга:

комплексно изучить рынок, его требования;

оценить свои производственно-сбытовые, экспортные и иные возможности;

планировать товарную политику исходя из требований рынка и потенциала предприятия;

управлять маркетинговой деятельностью и производить за ней контроль.

Предполагаемые мероприятия дают возможность, учитывать сложившуюся ситуацию и по необходимости создают условия для повышения устойчивости ЗАО «АККОНД-ТРАНС».

Заключение

Управленческий учет призван обеспечить получение внутренней информации, необходимой для управления производством и принятия решений руководством на ближайшую и отдаленную перспективу, исчисление и контроль себестоимости продукции, определение финансовых результатов от реализации продукции по всем выбранным позициям (зонам реализации, новым технологическим решениям и др.).

При разработке внутрипроизводственной системы учета, отчетности и контроля необходимо в полной мере использовать отечественный опыт организации оперативного учета и анализа хозяйственной деятельности, а также опыт организации управленческого учета в зарубежных странах.

Одна из важнейших задач управленческого учета состоит в оперативном обеспечении руководства компании информацией о затратах на производство и реализацию продукции. В то же время метод учета фактических ("прошлых") затрат, который является наиболее распространенным на предприятиях, дает информацию о себестоимости изделий лишь спустя некоторое время по окончании отчетного периода. Учет фактических затрат исключает возможность оперативного контроля за использованием ресурсов, выявления и устранения причин их перерасхода, изыскания и мобилизации внутренних резервов повышения эффективности производства. Единственный способ использования учетных данных для анализа заключается в сопоставлении фактической себестоимости отчетного и предыдущего периода, при этом обычно трудно определить, была себестоимость предыдущего периода высока или нет.

Из проведенного анализа следует, что форма кривой долгосрочных средних издержек, зависящая от положительного и отрицательного эффектов масштаба, может иметь определяющее значение для структуры и уровня конкурентности данной отрасли. Является ли отрасль "конкурентной" (состоящей из относительно большого количества мелких фирм) или "концентрированной" (подчиненной господству нескольких крупных производителей), - в некоторых случаях зависит от применяемой в отрасли технологии и вытекающей отсюда формы кривой средних долгосрочных издержек. Однако, утверждая это, следует проявлять определенную осторожность, так как известно, что структура отрасли зависит не только от характерных для нее условий формирования уровня издержек. Пытаясь объяснить структуру той или иной отрасли, необходимо также принимать во внимание последствия государственной политики, географические границы рынка, компетенцию управленческого персонала и множество других факторов. Увеличение размеров предприятия ведёт улучшение в развитие производства, однако чрезмерное укрупнение производства не является целесообразным с народнохозяйственной точки зрения. Существует граница, за пределами которой увеличение масштабов производства уже не вызывает улучшения экономических показателей. Строительство крупных предприятий требует больших капитальных вложений, длительных сроков их создания и освоения. Крупные предприятия требуют много рабочей силы, которая зачастую не может быть покрыта за счет местных ресурсов, а привлечение их из других районов связано с дополнительными затратами.

По результатам предварительного анализа можно сказать, что в целом финансовое положение ЗАО «АККОНД-ТРАНС» неустойчивое.

Результаты сравнения динамики активов и финансовых результатов ЗАО «АККОНД-ТРАНС» показали, что:

темп роста выручки существенно превышает темп роста прибыли, что говорит о неэффективности деятельности предприятия в целях получения прибыли;

если темпы роста выручки и прибыли меньше темпов прироста активов, то в отчетном периоде использование активов было неэффективным, по сравнению с предшествующим периодом.

Наиболее эффективный путь увеличения прибыли это снизить издержки производства. Снизить издержки производства можно за счет экономии сырья; экономного расходования энергетических ресурсов в год на сумму 6,5 тыс. руб. за счет повышения коэффициента использования оборудования по времени, который определяется отношением времени работы оборудования к времени смены.

Экономический эффект составит:

Э = 16,0 + 6,5 = 22,5 тыс. руб.

Проанализировав, расчет и оценку рентабельности объема продаж деятельности предприятия, можно сделать следующие выводы:

) Рентабельность объема продаж за анализируемый период повысилась на 30,5 пункта. Повышение этого показателя может свидетельствовать прежде всего о повышении конкурентоспособности предприятия, так как позволяет предложить сокращение спроса на его услугу.

) Себестоимость реализации услуг сократилось на 1170 пункта. Снижение себестоимости может свидетельствовать прежде всего о повышении прибыли на предприятии, путем снижения затрат, за счет сокращения численности работников предприятия на предприятии.

Список использованной литературы

1. Конституция РФ (Принята всенародным голосованием
12 декабря 1993 года)

2.  Гражданский кодекс РФ от 14 ноября 2002 г. N 138-ФЗ

. Налоговый кодекс РФ (часть 2) от 05.08.2000 г.№ 117-ФЗ (принят ГДФС РФ 19.07.2000 г.)

. Антонов А.Н., Морозова Л.С. Основы современной организации производства. - М.: Дело и сервис, 2004.

. Бассовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. - М.: ИНФРА-М, 2002.

. Бизнес-планирование: Полное руководство / Колин Барроу, Пол Барроу, Роберт Браун. - М.: ФАИР - ПРЕСС, 2003.

. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова.- М.: Финансы и статистика, 2001.

. Баринов В.А. Бизнес-планирование - М.: Форум-Инфра М 2003 г.

. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2000.

. Виноградова М.В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и К0», 2007.

. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2005.

. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии. М.: Информационно - издательский дом «Филинъ», 2003.

. Ерохина Л.И., Башмачникова Е.В. Прогнозирование и планирование в сфере сервиса - М.: Тольятти: ТГИС, 2003.

. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. - М.: Издательский центр «МарТ», 2005.

15.  Егоров Ю.Н., Варакута С.А. Планирование на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2001.

16.  Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: Новое знание, 2001.

17.  Предпринимательство: учебник / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 2002.

. 25. Пивоваров К.В. Бизнес-планрование Седьмое издание М.: 2005

. Царев В.В. Внутрифирменное планирование. - СПб.: Питер ,2001.

. Черныш Е.А., Молчанов Н.П., Новикова А.А. Прогнозирование и планирование. - М.: ПРИОР, 2002.

. Шепеленко И.Г. Экономика, организация и планирование деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2001.

. Финансовый менеджмент. Технологии управления финансами предприятий, Дранко О., Москва 2004 г.

. Финансовое планирование на предприятии, Лихачева О. Н., Москва 2005 г.

. Финансы организации (предприятия), Ковалев В. В., Москва 2006 г.

. Финансы: Учебник для вузов, Вахрин П. И. Нешитой А. С., Москва 2003 г.

. Финансы: Учебник для вузов, под ред. Дробозиной Л. А., Москва 2001 г.

. Финансы предприятий, Павлова Л. Н. Москва 2006 г.

. Хруцкий В.Е. Что такое бюджеты и как с их помощью управлять финансами? // Инфобизнес. 2005, №8., 18 с.

. Эрик С. Зигель. Пособие по составлению бизнес-плана. М.: МТ-Пресс, Сирин, 2003.

. Журнал "Финансовый менеджмент"//Шубина Т.В., Распределение прибыли в акционерном обществе. №2. - 2006.

31.  Журнал "Финансовый менеджмент"//Зарова К.Г., Оценка экономического эффекта от предоставления коммерческого кредита новому покупателю №2. - 2009.

32.  Фомин П. А. КИС: Бюджетирование - теория и практика производственно-финансового планирования и анализа // Финансы и кредит. - 2009. - №1. - с. 23 - 26.

33.  www.finanspress.ru

. www.finansist.ru