Вернитесь к проблеме, негативным следствиям и их эффектам, переформулируйте их. Например, потеря ведущего сотрудника - это наличие конкурсного места для лучшего специалиста, возможность перераспределить функции и повысить зарплату другим, начать перестройку отдела, повысить другого и т.д. Найдите как можно больше переопределений (простое использование рефрейминга).
. Определите ключевую системную установку Х=Z.
. Переопределите ее, «вывернув наизнанку»: неХ=Z, Х= неZ, неХ = неZ.
. Сформулируйте «правильные вопросы» для поиска решений.
. Определите оптимальные решения и стратегию практических действий.
. Посмотрите на свою эмоциональную реакцию со стороны и определите, какое личное убеждение мешало вам нейтрально отнестись к случившемуся.
. Что важного в этом убеждении? Что позитивного оно вам дает?
. Скорректируйте его: сохраните позитивный смысл и сделайте его более адекватным ситуации.
. Подумайте, к какому дополнительному выигрышу может привести эта ситуация.
. Определите, в чем может состоять подстройка к ситуации: как вы будете себя вести, чтобы все произошедшее воспринималось как полностью контролируемый вами процесс?
. Как будет осуществляться ведение? Какими собственными действиями вы возьмете ситуацию под контроль и доведете ее до логического окончания?
. Сделайте выводы на будущее.
Конечно, подобную процедуру лучше всего проходить вместе с консультантом (профессионалом НЛП).
Развитие стратегии построения системного рефрейминга приводит к особым лидерским качествам, ведь применяя ее, человек может влиять не только на свою жизнь, но и на судьбы окружающих людей и целых организаций. А как только эта стратегия станет фильтрами восприятия, то любые кризисные события, произошедшие с людьми (особенно выдающимися), из которых был найден нестандартный выход, будут развивать вашу мудрость. В этом случае рефрейминг ситуации станет мощным инструментом сознательного моделирования и саморазвития.
Таким образом, рейфрейминг является одним из актуальных методов решения задач, в том числе и в кризисных ситуациях, что весьма актуально в настоящее время.
Рассмотрим возможность использования данного метода исследования управления в различных ситуациях.
2. Применение рефрейминга при решении часто встречающихся проблем
2.1 Анализ силового поля
Анализ силового поля выявляет позитивные и негативные силы, действующие в любой ситуации. Так, например, при одних условиях встреча пройдет успешно, при других же условиях она окажется совершенно безрезультатной. Соотношение позитивных и негативных сил и определяет, насколько удачной будет встреча. Определив эти силы, мы получим более точное представление о сути проблемы и сможем найти компромиссное решение, а также выявить конкретные негативные факторы. Например, может быть неудачно выбрано время встречи. В данном случае мы используем две основные рамки позитивную и негативную
Даже не слишком глубоко проанализировав проблему, мы можем составить список позитивных и негативных сил: «Что делает встречу результативной» и «Что делает встречу нерезультативной»
Для того чтобы получить от данной техники максимальный эффект, необходимо быть предельно точными. Нужно избегать общих слов, таких как «коммуникация» или «конфликт», и обращать больше внимания на конкретные детали. Например: «Встреча не удалась, потому что я опоздал на пять минут».
Метод анализа силовых полей будет особенно эффективным, если силы будут взвешены. Ведь даже какая-то одна негативная сила (скажем, неудачный выбор места встречи) может перевесить несколько позитивных сил, и наоборот. Чем значительнее та или иная сила, тем большее внимание ей следует уделить. Необходимо либо исключить эту силу вовсе, либо найти ей достаточно мощное противодействие.
При каких условиях встреча будет результативной? Всегда бывает полезным узнать мнение опытного, хорошо подготовленного специалиста. Чтобы составить список позитивных и негативных сил и оценить значимость каждой из них, необходимо подойти к задаче творчески и привлечь свое воображение.
Кроме того, можно использовать все рассмотренные нами ранее техники рефрейминга. С помощью анализа силового поля можно понять характер взаимодействия сил, а также предположить, каков будет общий итоговый результат этого взаимодействия. Применяя рефрейминг, рассматривая ситуацию с разных точек зрения, мы сможем правильно оценить значимость того или иного фактора.
2.2 Техники выявления проблем
Рассмотрим более подробно некоторые техники выявления проблем. К таким техникам можно отнести, например, сбор данных, выявление «симптомов», исследовательскую методологию и метод мозговой атаки. Стандартные техники обычно основываются на использовании объективных данных, имеющих отношение к статистике, результатам, целям, объектам, тенденциям, уровню исполнения и т. п. Субъективные же данные связаны с чувствами, убеждениями, мнениями, подходами, личностями, индивидуальным поведением, интуицией, ощущениями, реакциями и т. д. Не следует игнорировать или преуменьшать роль субъективных данных. Именно из них в основном и состоит подводная часть айсберга, поэтому к ним следует относиться с повышенным вниманием. Творческий подход, как правило, бывает гораздо более удачным, чем любой аналитический метод.
Рассмотрим некоторые подходы, которые могут быть с успехом использованы при выявлении проблем.
Выявление «симптомов».
Составляем список «симптомов» конкретной ситуации. Например, при возникновении конфликтной ситуции при общении сотрудников список мог бы быть следующим:
не выполнил работу в срок, подвел коллегу;
директор не поздоровался;
не дали премию;
сотрудники отдела не пригласили обедать.
Все эти «симптомы» можно рассматривать как необходимые для выявления проблемы субъективные и объективные данные. Но в любом случае список симптомов пригодится при определении сути проблемы и при использовании освоенных ранее техник.
В целом, некая ситуация может и не быть проблемой, имея примерно равное число позитивных и негативных «симптомов». Задача заключается в том, чтобы в некотором роде обмануть самого себя: необходимо найти проблему прежде, чем она найдет вас, пресечь ее в корне. Чем раньше выявить проблему, тем больше шансов превратить ее в новую возможность. Чем дольше будем не замечать негативный «симптом», тем больше вероятность того, что он превратится в сложную проблему.
За каждым таким симптомом необходимо обнаружить одну или несколько проблем, а затем немедленно приступить к их решению.
Есть различные методы, позволяющие исследовать проблему не только реактивным, но и активным образом. Например, существуют различные вопросники, статистические справочники и т. п. Весьма вероятно, что при сборе данных, как и при выявлении «симптомов», обнаружатся какие-то новые проблемы. Затем уже их можно будет решать при помощи различных техник рефрейминга.
2.3 Анализ ключевых слов
Разные люди придают словам разный смысл, что иногда затрудняет поиск решения проблем. В некоторых случаях именно в этом и заключается сама проблема. И хотя такая проблема носит чисто семантический характер, она не должна оставаться неразрешенной, так как это может привести к серьезным последствиям. Необходимо выявить те слова и выражения, которые являются причиной возникновения проблемы. Такими словами могут быть: «качество», «общение», «цель», «нарушение», «неприемлемо».
Метод анализа ключевых слов заключается в подборе как можно большего числа сходных по смыслу выражений, из которых выбирается одно, максимально ясное для всех. В дальнейшем следует использовать только это выражение. Сформулированная при помощи такого удачно найденного выражения проблема легче может быть разрешена.
Определение ключевых слов позволяет на самых ранних стадиях выявить чисто функциональные или узкоспециальные точки зрения.
Выражения типа «Она никогда не успевает закончить работу вовремя» или «Он всегда поступает так-то и так-то», как правило, нуждаются в дополнительном пояснении, в выявлении их скрытого смысла. Такие сравнительные наречия, как «лучше» или «хуже», или же скрытые сравнения тоже не пройдут «фильтр» мета-модели.
Мета-модель - хорошее дополнение к методу анализа ключевых слов, так как поможет обнаружить ошибочные языковые схемы.
2.4 Анализ причин возникновения проблемы
С помощью этой техники можно определить причины возникновения проблемы и, следовательно, глубже понять ее суть. Довольно часто определение причин возникновения проблемы является ключевым моментом в процессе ее решения. Иногда причины возникновения проблемы называют «фактором ограничения».
Предположим, «симптомом» проблемы является низкий уровень дисциплины персонала. Анализ причин возникновения проблемы может выявить следующие причинные факторы: низкую заработную плату, плохие условия работы, недостаточную профессиональную подготовку персонала, отсутствие в непосредственной близости начальства, неуверенность работающих людей в завтрашнем дне и т. д.
Предположим, что главным, или «фактором ограничения» является неуверенность людей в завтрашнем дне, вызванная слухами о скором закрытии предприятия и не имеющая под собой никакой реальной почвы. Когда основная причина возникновения проблемы определена, становится ясно, как решать эту проблему. Если же ситуация не проясняется, то, скорее всего, неправильно определен «лимитирующий фактор».
В данном случае следует немедленно предпринять меры, направленные на опровержение вызвавших панику слухов. Если же окажется, что главная причина возникновения проблемы заключается в недостаточно высоком уровне профессиональной подготовки персонала, необходимы дополнительные вложения в эту сферу. Без сомнения, эти затраты окупятся, так как непременно повысится уровень дисциплины, заинтересованность людей в результатах своей работы, а также производительность труда. Чем глубже вникнуть в проблему, тем более конкретной и понятной она перед предстанет.
Иногда главная причина возникновения проблемы бывает обусловлена неудачными попытками решить подобную проблему в прошлом. Например, проведенная с целью поднять уровень дисциплины беседа, возможно, включала в себя некоторые намеки на возможность закрытия предприятия в отдаленной перспективе, что могло породить слухи о закрытии предприятия в ближайшее время.
2.5 Хронологический анализ
В процессе анализа причин возникновения проблемы становится понятным, что одна причина порождает другую. Таким образом, необходимо рассмотреть хронологический причинный ряд. Суть техник хронологического анализа состоит в том, чтобы проследить развитие проблемы от момента ее возникновения до настоящего времени.
Часто принятие недостаточно обдуманного решения приводит к возникновению новых проблем или серьезных побочных эффектов. Но со временем люди забывают, что когда-то побудило их принять то или иное решение. Потому редко удается чему-то научиться на собственном опыте.
Применение хронологического анализа позволяет понять, что привело к сложившейся на настоящий момент ситуации. Итоговый результат получается почти такой же, как при анализе причин возникновения проблемы, с той лишь разницей, что здесь мы используем хронологические рамки.
2.6 Анализ с помощью вопроса «почему?»
Эта техника во многом схожа с описанной выше техникой хронологического анализа. Многие методы, в том числе и методы НЛП, позволяют выявить целый ряд возможных причин возникновения проблемы, так что можно оказаться в еще большем замешательстве, чем вначале.
Данная техника заключается в констатации негативного факта и в последующем повторении фразы «...что вызвано следующими причинами». Например: «Были потеряны два важных документа, что вызвано следующими причинами», «Могут возникнуть затруднения при обсуждении даже самых простых вопросов, что вызвано следующими причинами», «Система снабжения полностью вышла из-под контроля, что вызвано следующими причинами», «Линда собирается уходить, что вызвано следующими причинами» и т. д.
Использование этой техники постепенно приближает к действительным причинам проблемы.
Таким образом, используя богатый арсенал рефрейминга, можно решать разноплановые управленческие задачи.
Заключение
Рефрейминг - это образ мышления, возможно, даже образ жизни, с помощью которого можно находить ответы на многие вопросы, в том числе и в управлении предприятиями.
При этом, теоретиками и практиками разработаны различные подходы и методики реализации рефрейминга:
) Анализ силового поля
) Техники выявления проблем
) Анализ ключевых слов
) Анализ причин возникновения проблемы
) Хронологический анализ
) Анализ с помощью вопроса «почему?»
Особый интерес вызывает «рефрейминг ситуации», который представляет собой некую стратегию мышления в кризисных ситуациях.
Список источников и литературы
.Глущенко В.В., Глущенко И.И.. Исследование систем управления. - г. Железнодорожный, Моск.обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2000.
.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
.Дилтс Р. Фокусы языка// #"justify">.Игнатьева А.В.,Максимцов М.М. Исследование систем управления. - М.:ПРИОР, 2002. - 384с.
.Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М., 2000.
.Ли Болман. Рефрейминг организаций. - М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2008. - 496с.
.Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления. - М.: ГУ ВШЭ, 2002. - 400 с.
.Мухин В.И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления. - М.: Экзамен, 2003. - 384с.
.Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления. - М.: Академический проект, 2003. - 352 с.
.Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации: Учебное пособие. - 3-е изд., стер. - М.: Кнорус, 2007. - 296с.
.Плигин А.А. Как превратить кризис в выигрыш или провести рефрейминг ситуации// Вестник НЛП. - 2007. -№26
.Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Организация и управление. - М.: Экзамен, 2006. - 450с.
.Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие - М.: Инфра-М, 2008. - 248с.
.Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации. Учебное пособие. - 2-е изд., испр. - М. :Омега-Л, 2008. - 282с.