Система управления персоналом: проблемы создания и функционирования

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное агентство по образованию РФ

ГОУ ВПО «РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кемеровский институт (филиал)

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Основы управления персоналом»

на тему: «Система управления персоналом: проблемы создания и функционирования»

Исполнитель: Змачинская В.С.

специальность: «Управление персоналом»

курс 3, группа УП-065

Научный руководитель:

к.пс.н., доцент

Осипова Т.Ю.

Кемерово

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1 Система управления персоналом современного предприятия и проблемы её создания и функционирования

.1 Система управления персоналом: понятие, цели, функции, организационное построение

.2 Проблемы создания и функционирования системы управления персоналом

.3 Российский и зарубежный опыт исследования и разрешения проблем создания и функционирования систем управления предприятием

Глава 2 Краткий анализ организационно-экономической деятельности ОАО «СУЭК»

.1 Характеристика предприятия

.2 Анализ экономической и финансовой деятельности

.3 Анализ системы управления предприятием

.4 Анализ работы службы управления персоналом

Глава 3 Исследование проблем создания и функционирования системы управления персоналом ОАО «СУЭК»

Глава 4 Рекомендации по решению проблем создания и функционирования системы управления персоналом

Заключение

Список использованной литературы и электронных ресурсов

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях перехода к рыночным отношениям, развития глобализации экономики и интеграции России в международные хозяйственные связи наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие, то есть люди: их профессиональные и личностные качества, трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и умения, творческие и новаторские способности. Сегодня вновь подтверждается популярнейшая формула 30-х годов прошлого столетия «кадры решают всё», которая и для нашего времени нисколько не утратила своей актуальности. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимых для достижения всех её целей и задач. Сотрудники - главное достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе [3, с.150].

Система управления персоналом является важной составляющей системы управления компании в целом. Разумно построенная система управления персоналом повышает профессионализм компании, её конкурентоспособность, а это, в свою очередь, может позволить не только выделиться в своем сегменте рынка, но и опередить своих конкурентов, а потому актуальность исследуемой темы очевидна, в том числе и для такого предприятия, как ОАО «СУЭК», стремящегося завоевать лидерские позиции в своей сфере.

Целью данной курсовой работы является изучение проблем создания и функционирования системы управления персоналом и разработка рекомендаций по их решению.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

-  раскрыть теоретический аспект создания и функционирования системы управления персоналом;

-       рассмотреть российский и зарубежный опыт исследования и разрешения проблем создания и функционирования системы управления персоналом;

-       провести краткий анализ организационно-экономической деятельности ОАО «СУЭК»;

-       провести анализ системы управления ОАО «СУЭК»;

-       провести анализ работы службы управления персоналом ОАО «СУЭК»;

-       исследовать проблемы создания и функционирования системы управления ОАО «СУЭК»;

-       разработать рекомендации по решению проблем создания и функционирования системы управления персоналом.

Объектом курсовой работы является система управления персоналом организации, а предметом - проблемы создания и функционирования системы управления персоналом.

При написании данной курсовой работы были использованы следующие методы исследования: анализ литературы и электронных ресурсов, экономический и финансовый анализ, интервью, анкетирование, анализ документов, количественный и качественный анализ данных.

Нормативно-правовой и информационной базой послужил Трудовой Кодекс РФ, финансовая документация предприятия, статьи из периодических изданий, а также Интернет-ресурсы.

Курсовая работа состоит из введения, четырёх глав, заключения, списка использованной литературы и электронных источников и приложений.

ГЛАВА 1 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ И ПРОБЛЕМЫ ЕЁ СОЗДАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ

.1 Система управления персоналом: понятие, цели, функции, организационное построение

Создание системы управления персоналом организации (СУП) - это формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений [10, с.95].

Система управления персоналом играет очень важную роль в деятельности любого предприятия, поскольку является. Эффективная система управления персоналом - залог успешного существования и финансовой стабильности любой фирмы.

Система управления персоналом состоит из следующих основных элементов:

1. Группа специалистов аппарата управления.

2.       Комплекс технических средств системы управления.

.        Информационная база для управления персоналом.

.        Комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом.

.        Правовая база.

.        Совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.

Система управления персоналом включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (Приложение А).

Цели системы управления персоналом - совокупность желаемых состояний, результатов деятельности системы управления персоналом. Цели системы управления персоналом выражаются двояко. С одной стороны, это цели персонала, которые он ставит перед собой в процессе трудовой деятельности. С другой - цели администрации организации имеющей собственные цели по использованию персонала, которые не всегда совпадают с целями самого персонала [11, с 54].

Главная цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рис. 1).

Рисунок 1 - Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой [10, с.101].

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию организационных структур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организацией в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение традиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления. Динамизм внутренней среды организации также является важным фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней соблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна преодолевать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений [1, с.53].

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.

Основные функции системы управления персоналом распределены между её многочисленными подсистемами, такими как подсистема планирования и маркетинга персонала, подсистема управления наймом и учетом персонала, подсистема управления трудовыми отношениями, подсистема обеспечения нормальных условий труда, подсистема управления социальным развитием и другими (Приложение Б).

Деление системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным, но состав функций, выполняемых системой в целом, постоянен. В зависимости от размера и специализации организации меняется только трудоёмкость их выполнения [6, с.178].

1.2 Проблемы создания и функционирования системы управления персоналом

Система управления персоналом сегодня претерпевает кардинальные изменения, как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Однако на большинстве российских предприятий неизменными остаются многие проблемы, связанные с созданием и функционированием системы управления персоналом [8].

При разработке и внедрении системы управления персоналом можно выделить следующие практические сложности:

1. Разнообразие стратегических процессов и уровней разработки стратегии.

2.       Отсутствие практического механизма увязки бизнес-стратегии со стратегией управления персоналом.

.        Отсутствие четко сформулированных бизнес-стратегий.

.        Качественный характер вопросов управления персоналом.

.        Чрезмерная ориентация на проблемы стратегической интеграции.

.        Сложность выработки целостного взгляда на выбор стратегии управления персоналом.

.        Сложность установления связи между проведением конкретной политики и полученными результатами.

.        Не учитывается человеческий фактор (гарантированная занятость, непрерывное развитие и качество трудовой жизни).

При функционировании системы управления персоналом на предприятии также возникает ряд проблем.

Первая проблема носит, скорее, идеологический характер. Сформулировать ее можно следующим образом: процессы управления персоналом воспринимаются специалистами на местах не как нормальные бизнес - процессы или процедуры, а как набор идеологических постулатов [9].

В большинстве случаев процессы в области управления персоналом не идентифицированы, не описаны и не регламентированы. И большинство специалистов, говоря о создании системы управления персоналом, совершенно не подразумевают под этим создание иерархической структуры регламентов, положений, политик, справочников и т.д.

Стандартные, существующие или оставшиеся «с прежних времен» положения об отделах и должностные инструкции сотрудников не обеспечивают должное функционирование службы персонала предприятия, т.к. описывают функции отделов и сотрудников без учета давно изменившихся реалий. Кроме того, на основании них невозможно однозначно описать или воспроизвести любой процесс, выходящий за рамки одного подразделения.

В большинстве организаций однозначно не определены задачи, функции, права и полномочия в принятии кадровых решений, ответственность кадровых служб (служб управления персоналом/ человеческими ресурсами), что приводит к неконтролируемому распределению функций между различными подразделениями и затрудняет учет и контроль выполнения соответствующих задач [4, с.148].

Часть процессов по управлению персоналом реализуются на основании «исторических» требований, отраженных в инструкциях, регламентирующих документах и приказах. И эти документы не отвечают современным требованиям (в т.ч. требованиям стандартов в области управления качеством, как, например, SA 8000:1997, OHSAS 18001:1999, ISO 9001:2000, P-CMM и другим) [2, с.160].

 В субъекте управления персоналом понимание роли и места СУП в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и стратегическому характеру задач, требующих решения. Происходит устаревание знаний аппарата управления предприятия. Наблюдается недостаточный уровень профессионально-квалификационной подготовки административно-управленческого персонала; применение затратных подходов к управлению персоналом, несоответствующих современным технологиям управления.

В объекте управления персоналом: проблемы социальной среды, к которым можно отнести устаревание знаний специалистов высокой квалификации, отсутствие анализа и учета изменений в социальной среде и их воздействие на решения в сфере управления персоналом, использование механистического подхода к управлению персоналом.

В структуре рынка рабочей силы наблюдается отсутствие методической базы по формированию внутреннего рынка рабочей силы. Появляются дефицитные категории персонала, а также возрастные провалы в структурах рынка рабочей силы по отдельным категориям работников. Негативно сказывается на функционировании системы управления персоналом отсутствие специалистов в области стратегического управления и недостатки в системе профессионального образования. Во многих организациях не поставлены задачи по разработке и формированию внутреннего рынка рабочей силы.

На большинстве современных предприятий в целом отмечаются следующие проблемы:

-  появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;

-       рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;

-       переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;

-       отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;

-       проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью при формировании портфеля заказов.

Наиболее важные с точки зрения стратегического управления причины этих проблем:

1. Содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требования внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, развития персонала).

2.       Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспектов в управлении.

.        Существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал.

.        Отсутствуют разработки по применению технологий стратегического управления в сфере управления персоналом.

Большинство современных менеджеров осознают, что сила любой организации прежде всего в человеческом капитале. Однако осознания возможности решения проблемы ещё недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимы ещё и знания о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов, включённых в систему управления персоналом. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры в системе управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации. Всеми этими методами в полной мере должен владеть грамотный менеджер по персоналу, равно как и любой хороший руководитель [4, с.150].

1.3 Российский и зарубежный опыт исследования и разрешения проблем создания и функционирования систем управления предприятием

Совершенствование системы управления персоналом на отечественных предприятиях и организациях должно опираться на накопленный зарубежный опыт. Речь идет, прежде всего, об обобщении и заимствовании руководителями предприятий и организаций зарубежного прогрессивного опыта в сфере государственного финансирования и стимулирования внутрифирменной подготовки кадров, использования современных систем оценки персонала, формирования и применения системы материального поощрения разных категорий работников, а также привлечения значительной части персонала к управлению делами фирмы.

В странах с развитой рыночной экономикой государство, принимая на себя основную финансовую тяжесть подготовки и переподготовки кадров, создает единый механизм обеспечения занятости через взаимодействие государства и предприятия. Этот механизм включает стимулирование и со стороны государства образовательной активности самих предприятий, кооперирование последних с учебными заведениями, а также аккумулирование и перераспределение средств предприятий с целью подготовки и переподготовки рабочей силы. Взаимодействие государства и предприятий предусматривает использование различного инструментария: финансирования, налоговой политики, регулирования социального страхования и обеспечения, создания информационной и правовой инфраструктуры [11, с.312].

Что касается начальной профессиональной подготовки молодежи, то государственные органы, прежде всего, стимулируют активность предприятия с помощью прямого финансирования внутрифирменных систем обучения. Так, например, государственные органы Великобритании, Италии, Швеции покрывают до 80 % затрат предприятия на наём и обучение молодежи 16-18 лет, которая еще не имеет полного среднего образования.

Объектом прямого финансирования государственными органами Германии, Франции, Италии, Швеции стала так называемая альтернативная форма подготовки кадров, которая охватывает молодежь до 25 лет. Речь идет о соединении процесса теоретической подготовки в учебном заведении с трудовой деятельностью при условии частичной занятости [5, с.84]. Таким образом обеспечивается соответствие занятости учащегося приобретенной на данный момент квалификации. Необходимым условием такой формы является наличие специальной программы, обеспечивающей координацию подготовки в двух различных системах. Активный контроль предприятий за учебным процессом позволяет постоянно корректировать в нужном направлении программы теоретического обучения.

Методы прямого финансирования дополняются непрямым стимулированием внутрифирменной подготовки со стороны государства путем дифференциации налоговой политики. Этот инструмент особенно активно используется в США, где средства, направляемые на подготовку молодых работников, полностью освобождаются от налогообложения (при условии аккредитации местными органами власти, т. е. гарантии соответствия подготовки установленным стандартам).

В западноевропейских странах одним из источников средств государственных органов, выделяемых на профессиональную подготовку, являются денежные отчисления самих предприятий. Так, во Франции существует порядок, в соответствии с которым каждое предприятие с численностью занятых свыше десяти человек отчисляет на цели повышения квалификации работников не менее 1 % фонда заработной платы [6, с.180].

Необходимость постоянной переподготовки персонала привела к тому, что практически во всех странах с рыночной экономикой созданы системы специальных подразделений фирм: учебные центры и курсы, отделы кадровой политики и др. Систему профессиональной подготовки рабочих имеют 80 % предприятий Японии. Затраты американских компаний на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5 % прибыли, не учитывая государственных дотаций.

В экономически развитых странах большое внимание уделяется внедрению современных систем оценки разных категорий персонала. Прежде всего, увеличивается применение самооценки персонала. По результатам исследований проведенных американской корпорацией «Дженерал Электрик» около 90 % руководителей и 86 % подчиненных самооценку считают обязательной составляющей системы оценки в целом.

Достаточно эффективным методом оценки руководителей и специалистов является оценка в соответствии с достижением поставленных целей. Она включает, как правило, следующие этапы:

) определение нескольких ключевых функций работников;

) конкретизация каждой функции путем установления определенных экономических показателей (объем работ, качество, прибыль и т. п.);

) определение конкретных показателей для оценки результатов деятельности;

) сравнение достигнутых результатов по заблаговременно установленным «стандартам выполнения» и определение оценочного балла;

) расчет средней оценки, отражающий уровень достижения поставленных целей. Такой метод оценки деятельности работников применяет, например, американский банк «Чейз Манхеттен».

Наибольшего внимания заслуживает зарубежный опыт формирования и применения многоаспектной системы материального поощрения персонала. Его ключевыми элементами являются: использование тарифной системы; применение прогрессивных форм оплаты труда; распространение оригинальных систем премирования и стимулирования нововведений; более высокая оплата умственного труда; существенная индивидуализация заработной платы.

Повсеместно используется тарифная система в разнообразных ее модификациях как инструмент дифференциации оплаты труда в зависимости от его сложности, условий и важности работы. В странах с развитой рыночной экономикой преимущественно применяются единые тарифные сетки для рабочих, специалистов и служащих. Каждая отрасль экономики, как правило, формирует собственные тарифные сетки, которые, в свою очередь, модифицируются на уровне фирм. Например, на итальянской фирме «Оливетти» используется 20-разрядная тарифная сетка, а в американской автомобильной корпорации «Форд Моторс» - 23-разрядная. В японских фирмах традиционно основная ставка определяется с учетом возраста и стажа, а так называемая трудовая ставка - в зависимости от квалификации и результативности труда.

В зарубежных организациях в большинстве случаев внедрена повременная оплата труда рабочих. Это вызвано тем, что сейчас приоритетное значение имеет не количество, а качество товаров. В 90-х годах ХХ столетия простая повременная и повременная с коллективным и индивидуальным премирование системы по охвату рабочих составляли в Бельгии - 92,6%; Германии - 86,7%; Италии - 88,4%; Нидерландах - 94,8%; Франции - 93,5 % [5, с.87].

Во многих зарубежных странах распространены целиком оригинальные системы премирования. В частности, в американских фирмах уже длительное время применяются две системы, известные по фамилиям их авторов, - системы Скенлона и Ракера. Первая из них базируется на распределении (в пропорции 1:3) экономии затрат на заработную плату между компанией и рабочим, а вторая - на формировании премиального фонда в зависимости от увеличения условной - чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Также широко применяется система «отложенных премий». Например, на фирме «Фиат» за создание новой продукции насчитывается премия, выплата которой откладывается на фиксированный срок (1-2 года), а на французских предприятиях за достижение определенного уровня качества и эффективности труда ежегодно начисляется премия, которая выплачивается лишь через пять лет.

Характерной особенностью современных систем стимулирования на Западе является широкое распространение системы поощрений за внедрение разнообразных нововведений. В частности, большинство западноевропейских фирм формируют премиальные фонды для специального вознаграждения за создание, освоение и выпуск новой продукции, но их размер ставится в зависимости от прироста объема продажи новой продукции, ее доли в объеме производства.

В зарубежных странах, как правило, умственный труд оплачивается выше, чем физический. По данным исследований, заработная плата работников умственного труда в среднем превышает заработную плату рабочих: в Германии - на 20%; Италии и Дании - на 22%; в Люксембурге - на 44%; Франции и Бельгии - на 61 %. Средняя заработная плата американских инженеров почти в два раза больше чем средняя заработная плата рабочих.

Во всех странах с развитой рыночной экономикой наблюдается стойкая тенденция к индивидуализации заработной платы на основе оценки конкретных заслуг работника. Механизм индивидуализации заработной платы включает как дифференциацию условий найма, так и регулярную оценку заслуг персонала непосредственно в процессе трудовой деятельности. В США, например, оценивают личные заслуги руководителей компании и специалистов 80 % компании, а рабочих - приблизительно 50 %. Во Франции индивидуализированная заработная плата составляет три четверти ее прироста у руководителей и специалистов, две трети - у мастеров и почти половину - у рабочих [6, с.366].

Зарубежный опыт подтверждает исключительную полезность привлечения работников к управлению производством. В американских фирмах, например, применяются четыре формы привлечения персонала к управлению: 1) участие работников в управлении трудом и качеством продукции на уровне производственного цеха или другого равноценного подразделения; 2) создание рабочих советов или совместных комитетов менеджеров и рабочих; 3) внедрение системы участия персонала в полученной прибыли; 4) участие представителей наемного труда в работе советов директоров корпораций. В частности, почти 25 % американских корпораций с количеством работников более 500 человек имеют в организационной структуре управления советы рабочих или совместные комитеты работников и администрации.

Своеобразной является система привлечения трудящихся к управлению, сложившаяся в Германии. Она включает: совместное участие в наблюдательных советах фирм представителей капитала и наемного труда; наличие «рабочего-директора»; создание на предприятиях, производственных советов, состоящих из рабочих. Такие советы создаются на предприятиях, имеющих не менее 5 постоянных наемных работников с правом голоса (возраст - более 18 лет, стаж работы не менее 6 месяцев). При этом работодатели обязаны предоставлять наемным работникам и совету предприятия соответствующую информацию, принимать от них запросы и предложения, изучать и учитывать мнение совета предприятия по вопросам социально-экономического развития последнего.

Характерной особенностью современного производства за рубежом нужно считать переход к разнообразным коллективным (групповым) формам организации труда, включая совместное выполнение отдельных заданий (контроль качества, обслуживание производства, обучение). Среди разных форм групповой работы, направленной на повышение эффективности производства и совершенствование трудовых отношений, прежде всего, стоит выделить так называемые «кружки качества», которые, по существу, являются неформальной организацией управления производством, действующей параллельно с традиционной иерархической системой. По оценке западных специалистов, на каждый доллар затрат на развитие «кружков качества» предприятия получают 4-8 долларов прибыли. Поэтому не случайно 90 % наибольших фирм США используют «кружки качества» с целью повышения эффективности производства, а в Японии функционирует свыше одного миллиона таких кружков, объединяющих почти 11 миллионов работников [7, с.118].

Выводы по главе

Система управления персоналом организации - это сформированные цели, функции, организационная структура управления персоналом, вертикальные и горизонтальные функциональные взаимосвязи руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений [10, с.95].

Главная цель системы управления персоналом - обеспечить организацию кадрами, эффективно их использовать, развивать в профессиональном и социальном плане.

Основные функции системы управления персоналом распределены между её многочисленными подсистемами: подсистемой управления трудовыми отношениями, подсистемой планирования и маркетинга персонала, подсистемой управления наймом и учетом персонала, подсистемой развития организационной структуры управления и другими.

На большинстве российских предприятий неизменными остаются многие проблемы. К их числу можно отнести: появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников; рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений; сложность выработки целостного взгляда на выбор стратегии управления персоналом; отсутствие методической базы по формированию внутреннего рынка рабочей силы; несоответствие понимания роли и места СУП в системе хозяйствования действительному объему и стратегическому характеру задач, требующих решения и другие.

Совершенствование системы управления персоналом на отечественных предприятиях и организациях должно опираться на накопленный зарубежный опыт.

ГЛАВА 2 КРАТКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «СУЭК»

.1 Характеристика предприятия

управление персонал кадровый менеджмент

ОАО «СУЭК» - крупнейшая российская угольная компания. Полное наименование - Открытое акционерное общество «Сибирская угольная энергетическая компания». Штаб-квартира находится в Москве. Акционерами компании являются кипрская Donalink Ltd (99,84% акций) и ЗАО «Шахта Красноярская» (0,16 %). По 50% Donalink контролируют Андрей Мельниченко и Сергей Попов, пакет акций принадлежит Владимиру Рашевскому, его доля не раскрывается. Председатель совета директоров - Александр Ландиа. Генеральный директор - Владимир Рашевский.

Также компания владеет миноритарными долями в 27 региональных энергетических компаниях (в том числе 43 % акций компании «Кузбассэнерго <#"534001.files/image002.gif">

Рис. 3.1 Структура работающего персонала ОАО «СУЭК»

Возрастной состав работников ОАО «СУЭК» в 2008 году характеризуется увеличением числа работников в возрасте от 35 до 45 лет, а также работников пенсионного возраста. Средний возраст работников Общества в 2008 году составил 42 года, при этом средний возраст руководителей высшего звена - 48 лет. Одной из главных задач кадровой политики Общества является достижение разумного баланса возрастного состава работников для обеспечения надежной и бесперебойной работы ОАО «СУЭК». Кадровыми службами Общества проводится работа по привлечению в энергосистему молодых специалистов, выпускников высших учебных заведений.

За прошедшие три года текучесть кадров в ОАО «СУЭК» снизилась. В 2008 году текучесть кадров составила 2,5 %, это объясняется тем, что работа в ОАО «СУЭК» для большинства работающих является престижным местом работы, с достойной заработной платой и пакетом социальных льгот (табл. 3.1 и 3.2.).

Таблица 3.1

Динамика учетной текучести 2006-2008 гг.

Таблица 3.2

Основные причины текучести

Из данных табл. 3.1 и 3.2 можно сделать вывод, что текучесть кадров уменьшается. Благодаря проводимой кадровой и социальной политике ОАО «СУЭК» рабочие и служащие предприятия обеспечены социальными льготами, достойным уровнем оплаты труда, возможностью профессионального роста.

Основной фабулой нашей исследовательской работы является тот факт, что главной целью системы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. К основным задачам системы управления персоналом можно отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.

В качестве методического инструментария в исследовании использовано анкетирование персонала организации и интервьюирование.

Объектом исследования стали руководители и менеджеры высшего звена.

Отбор испытуемых в выборочную совокупность осуществлен методом выборки. Выборка - это часть генеральной совокупности людей (работников организации), которых непосредственно опрашивают, тестируют.

В выборку вошли 25 человек - это члены совета директоров, правления и менеджмента.

На основании данных анкетирования нами составлена сводная табл. 3.3.

Таблица 3.3

Характеристики респондентов организации ОАО «СУЭК»

В исследовании нами была использована анкета испытуемых из группы выборки.

Результаты полученных данных представлены в виде таблиц и диаграмм.

Возрастная структура опрошенных представлена на рис. 3.2.

Рис. 3.2 Возрастная структура опрошенных, %

Таким образом, в возрастной структуре доминируют респонденты в возрасте 41-50 лет, которые имеют не только профессиональный, но и жизненный опыт.

Качественный состав руководящих кадров представлен на рис. 3.3.

Рис. 3.3 Качественный состав руководящих кадров ОАО «СУЭК»

Из рисунка 3.3. мы видим, что в структуре руководящих кадров преобладают люди, имеющие два высших образования, что может говорить о высокой квалификации персонала организации.

Состав кадров предприятия по половой принадлежности представлен рисунком 3.4.

Рисунок 3.4. Состав руководящих кадров ОАО «СУЭК» по половой принадлежности

Мужчины занимают основные ведущие позиции на предприятии ОАО «СУЭК». Доля женщин в руководстве компаний невелика. Объяснить это можно тем, что женщина чаще совершает выбор между карьерой и личными ценностями.

Характеристика опрошенных респондентов по стажу работы представлена на рисунке 3.5.

Рисунок 3.5. Характеристика респондентов по стажу работы

Согласно таблице и рисунку 3.5. можно сделать вывод, что стаж работы на предприятии ОАО «СУЭК» большинства опрошенных составляет 6-10 лет, т.е. это люди, хорошо знающие особенности предприятия, имеющие большой жизненный и производственный опыт, а следовательно, люди, составляющие прочную основу для успешной деятельности предприятия.

По категориям персонала состав опрошенных респондентов можно соотнести так:

Рисунок 3.6. Категории персонала

Так как в выборе участвовали сотрудники ОАО «СУЭК» относящиеся к высшему звена управления, то и категории опрошенного персонала представлены руководителями, специалистами и менеджерами.

По результата анкетирования составлена сводная табл. 3.4.

Таблица 3.4

Результаты анкетирования сотрудников ОАО «СУЭК»

Согласно результатам анкетирования сотрудников предприятия ОАО «СУЭК» можно сделать выводы о работе кадровой службы организации.

Как считает большинство опрошенных (64 % респондентов) кадровая служба занимается следующими вопросами:

·    Оформлением приема, перемещения, увольнения сотрудников;

·        Личным учетом и обучением;

·        Аттестацией персонала.

% опрошенных считают, что функции кадровой службы не ограничиваются вышеназванным набором, они гораздо шире и объемнее.

Лишь 4 % опрошенных полагают, что деятельность кадровой службы ОАО «СУЭК» сводится только к лишь процедурами оформления приема и перемещения, а также увольнения сотрудников организации, т.е. деятельность кадровой службы ограничена простым делопроизводством.

Осуществление процедуры приема на работу осуществляется путем:

·    Подачи объявлений о наборе новых сотрудников (8 % опрошенных);

·        По договорам с другими организациями, ведомствами и учебными заведениями (32 %);

·        Является результатом деятельности специального сотрудника кадровой службы, который подбирает небольшую часть персонала (32 %);

·        28 % опрошенных считают, что такой сотрудник набирает большую часть работающих на предприятии.

Мы выяснили, что комплектование подразделений происходит с помощью использования методов психологической совместимости. Однако результативность и часто применения данных методов, по результатам опроса сотрудников выглядит так:

Рисунок 3.7. Использование методов психологической совместимости в работе кадровой службы предприятия

Работниками кадровой службы разработаны и применяются должностные инструкции. Согласно результатам опроса:

·    Кадровые инструкции применяются для многих работников в самом общем виде (20 %);

·        Кадровые инструкции применяются для немногих сотрудников, но с очень подробным перечнем (20 %);

·        Такие инструкции введены повсеместно (60 %).

Можно сделать вывод, что на предприятии ОАО «СУЭК» должностные инструкции применяются повсеместно.

Предприятием ОАО «СУЭК» разработан комплекс мероприятий по обучению и повышению квалификации персонала. В общем виде по результатам анкетирования сотрудников процесс обучения персонала можно представить так:

Рисунок 3.8. Обучение персонала

Компания ОАО «СУЭК» является большой, динамично развивающейся компанией. Руководство компании ценит отличных сотрудников, на предприятии разработана система мотивации, одним из звеньев которой является продвижение по службе. Согласно результатам анкетирования продвижение по службе на предприятии ОАО «СУЭК»:

·    зависит от начальства, которое учитывает при отборе и деловые качества, и личное отношение к работнику (16 % респондентов);

·        зависит от конкретных руководителей, которые принимают объективные, но волевые решения (16 %);

·        происходит на конкурсной основе по объективным критериям (40 %);

·        существует график должностного продвижения для всех и методы, гарантирующие должностное соответствие (28 %).

В целях оценки соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности на предприятии ОАО «СУЭК» регулярно проходят аттестации персонала. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Являясь сплоченной командой, ОАО «СУЭК», а именно кадровая служба предприятии стоит на страже сохранения кадров. Руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию. Работники службы персонала и руководство несут моральную ответственность за любой факт увольнения. Каждый факт увольнения по собственному и несобственному желанию отражается на заработке работников службы персонала

При вынужденном сокращении штатов увольняющихся предупреждают об этом заранее. Им стараются найти какую-нибудь другую работу, как правило, по специальности, профориентируют и в случае необходимости дают новую специальность за свой счет или совместно с принимающим на работу предприятием.

В ходе анкетирования респондентам был задан вопрос, достаточно ли ценят их труд на предприятии? Результат данной позиции представим в виде графика.

Рисунок 3.9. Оценка работы респондентов

Так же в ходе исследовательской работы проведен опрос (интервьюирование) двух менеджеров.

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Система управления персоналом в ОАО «СУТЭК» работает слаженно и организованно. Система управления персоналом ОАО «СУТЭК» ориентирована прежде всего на человеческий капитал.

В большом объеме проводятся курсы повышения квалификации и переквалификации сотрудников. Налажены связи с высшими учебными заведениями, которые занимаются подготовкой будущих кадров для предприятия. Программы эти финансируются ОАО «СУТЭК».

Предприятием разработана и приводится в жизнь система премирований и наград. Приоритетами внутренней социальной политики, наряду с уже названными выше, являются

·    Обеспечение оптимального возрастного и профессионального состава в трудовых коллективах Компании;

·        Формирование отношений социального партнерства, взаимной ответственности и доверия;

·        Лояльность персонала, стабильная и позитивная социальная обстановка;

·        Модернизация социальных технологий, их соответствие уровню компании мирового класса.

Несомненно, что и в деятельности службы управления кадровой политикой ОАО «СУТЭК» имеются негативные моменты.

К основным проблемам управления персоналом ОАО «СУТЭК» отнести следующее:

1.   Появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников.

2.       Рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений.

4.       Сложные условия кризисной ситуации в стране.

Решение данных проблем должно стать первоочередной задачей в деятельности служб управления персоналом ОАО «СУТЭК».

ГЛАВА 4 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ СОЗДАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В управлении человеческий компонент - самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее, люди - единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные - деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия - могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот потенциал, заставив его работать.

Мы имеем ясные и многочисленные свидетельства того, что организация, создающая максимально комфортные условия труда, будет успешно развиваться, сохранять самых производительных сотрудников и обладать самыми преданными клиентами.

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания организации. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для предприятий одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности внутрифирменных систем управления персоналом, оценке степени их соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента. Осуществить это можно только с использованием единой методологии, которая охватывала бы весь спектр проблем, связанных с управлением персоналом. В качестве такой методологии можно рассматривать системный подход, обеспечивающий возможность как комплексного исследования системы управления персоналом в целом, так и важнейших ее составляющих в отдельности: целей, организационной структуры, функций, технологии управления, персонала и др.

В этом случае процесс управления персоналом необходимо рассматривать как организационно-функциональную систему, методическую основу которой составляет совокупность научных принципов и методов управления, и состоящую из взаимосвязанных структурных элементов.

В качестве инструментария, позволяющего выявлять противоречия и узкие места исследуемой системы, необходимо рассматривать диагностический анализ, основанный на сочетании свойств ряда методов структурного анализа: структуризации целей, организационного моделирования, экспертно-аналитического метода и метода аналогий.

При этом диагностическое исследование целесообразно осуществлять путем последовательного изучения и реализации трех взаимосвязанных направлений:

) синтеза структуры системы управления;

) исследования методологической базы системы управления персоналом;

) синтеза структуры системы управления персоналом.

В ходе нашего исследования мы выявили основные проблемы в деятельности службы управления персоналом ОАО «СУЭК». В соответствии с данными проблемами нами предложены пути решения этих проблем.

. Проблема появления дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников. Решением данной проблемы должно стать разработка программ обучения специалистов компании, переквалификация специалистов, возможность становления семейственности в профессиях (чтобы знания передавались от отца к сыну и т.д.).

В компании должна существовать понятная и известная всем программа обучения и развития персонала, как минимум, на год.

Система обучения должна основываться на определении и анализе потребностей в обучении компании как целостного организма исходя из ее стратегии, а не на определении потребностей в обучении каждого отдельного сотрудника

В компании обязательно системное развитие и обучение сотрудников не только в области профессиональных знаний, но и практических навыков и умений.

Обучение должно строиться по принципу слоеного пирога: на обучение направляют категории, группы сотрудников, а не отдельных сотрудников. В жизни, как правило, бывает все наоборот: учат или самых успешных, ключевых или, наоборот, подтягивают малоэффективных, неквалифицированных

Обучение начинается «сверху - вниз»: от топ-менеджмента к рядовому персоналу, а не наоборот.

. Проблема рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений. На предприятиях ОАО «СУЭК» данная программа решается с помощью развития целевой программы обучения в профильных вузах. Установлено тесное сотрудничество с профессиональным училищем № 38, горнотехническим колледжем, идет целевое обучение студентов в стенах базового Кузбасского государственного технического университета, действует Корпоративный университет. Такая система образования и обучения на предприятии способствует:

·  созданию единой управленческой культуры внутри компании;

·        выработке единых стандартов качества работы с клиентами;

·        созданию кадрового резерва;

·        удержанию ценных сотрудников через мотивацию развития;

·        снижению риска потери знаний, разрыва технологической цепочки при уходе сотрудника;

·        изменению самой компании через какое-то время: она становится самообучающейся.

. Проблема перехода на новые виды деятельности, и связанная с этим быстрая смена технологий производства влечет за собой необходимость увольнения по этим причинам части персонала. В этой связи опять же коснемся стратегии компании ОАО «СУЭК» в сфере повышения профессионализма сотрудников. Организуются семинары и курсы не для отдельных сотрудников, а для групп. Данная работа должна проводиться с увеличением масштабов, для покрытия дефицита компании в профессиональных кадрах.

. Проблема экономического кризиса в стране. Должны быть обеспечены условия для сохранения кадров, знаний и технологий и их использования в перспективных направлениях расширения нового технологического уклада и создания заделов для становления следующего.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В начале века получила развитие концепция управления кадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается его трудовая функция. Другими словами, категория «кадры» характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы выполняли, в основном, учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.

После второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, участие в прибыли. Именно с 50-60-х гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. В новой концепции, где работник рассматривается уже не только как личность, но и как субъект трудовых отношений, изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятий. Система управления персоналом уже охватывает широкий круг управленческих проблем: планирование потребностей в персонале, подбор и профессиональную адаптацию новых работников, разработку компенсационных программ, корпоративное обучение сотрудников и др.

Управление людьми представляет собой необходимый компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако управление персоналом - это особая сфера деятельности в силу специфики человеческого фактора. Во-первых, люди благодаря интеллекту, реагируют на внешнее воздействие не механически, а эмоционально, осмысленно. Во-вторых, они способны к постоянному развитию, к совершенствованию своих профессиональных навыков на протяжении всей трудовой деятельности. В-третьих, люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями, и удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием эффективной работы.

Человек уникален, поэтому управление людьми предполагает использование разнообразных методов и приемов. Специфика управленческой деятельности состоит в том, что в ней смыкаются научные знания и личный опыт, мастерство руководителя.

Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами». И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).

Исходя из целей нашего исследования и опираясь на исследовательскую часть работы, мы можем сделать вывод, что ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.

Кадровый потенциал предприятия ОАО «СУЭК» в полной мере соответствует стратегическим целям в области повышения квалификационных характеристик кадров предприятия.

Эффективность управления персоналом ОАО «СУЭК», наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ЭЛЕКТРОННЫХ РЕСУРСОВ

1.       Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. - М.: Генезис, 2005. - 248 с.

2.       Афонин Ю. А., Жабин А. П., Панкратов А. С. Социальный менеджмент: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2004.-320 с.

.        Бакирова Г.Х. Тренинг управления персоналом / Г.Х. Бакирова .- СПб.: Речь, 2004 .- 396 с.

.        Бакирова Г.Х. Управление человеческими ресурсами / Г.Х. Бакирова .- СПб. : Речь, 2003 .- 149 с.

5.       Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

.        Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин .- М. : Юристъ, 2001 .- 495 с.

7.       Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студ. экон. специальностей вузов / И. Н. Герчикова .- 3-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002 .- 501 с.

.        Десслер, Гари. Управление персоналом / Г. Десслер ; пер. с 9-го англ. изд. Д. П. Коньковой под общ. ред. И. М. Степнова .- М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004 .- 799 с.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

.        Майкл Армстронг Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.

.        Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

.        Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - Мн.: Амалфея, 2000. - 256 с.

.        Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П.Пугачев. - М. : Аспект Пресс, 2000 .- 277 с.

.        Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2006. - 224 с.

.        Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К⁰», 2008. - 556 с.

.        Скопылатов И. А., Ефремов, О. Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов вузов. - СПб.: Издательство Смольн.ун-та, 2000. - 399 с.

.        Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2006. - 536 с.

.        Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.

.        Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.

.        Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие / Ю.А.Цыпкин .- М. : ЮНИТИ, 2001 .- 445 с.

.        Чижов Н.А. Кадровые технологии / Н.А.Чижов .- М. : Экзамен, 2000 .- 351с.

.        Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом / Е.С. Яхонтова .- СПб. и др. : Питер, 2003 .- 272 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета

. Укажите Ваш пол: а) мужской; б) женский

2. Укажите Ваш возраст: а) 18-23; б) 24-45; в) 46-65

3. Укажите Вашу должность: _________________

. Укажите Ваше образование: _________________

. Укажите Ваш стаж работы:___________________

Ниже представлены позиций, в каждой из которых содержатся 10 суждений. Выберите вариант суждения, наиболее соответствующий положению дел в Вашей организации.

1. Служба персонала:

а) занимается только оформлением приема, перемещения, увольнения и т.п.

б) личным учетом и обучением

в) аттестацией

г) выполняет также одну-две другие функции

д) выполняет 8 стандартных функций (они перечислены в п.п. а-г)

е) выполняет более 8 функций

2. Прием на работу:

а) осуществляется сам собой, без участия службы персонала

б) по объявлению

в) по договорам с другими организациями, ведомствами, учебными заведениями

г) через краткие публикации объявления

д) благодаря подробным публикациям с перечнем требований работникам

е) существует специальный работник службы персонала, который подбирает небольшую часть работников

ж) он подбирает большую часть работников

3. Комплектование подразделений:

а) проводится чисто случайно и только по профессиональному принципу

б) руководитель «на глаз» старается подобрать работников с учетом того, кто с кем будет работать

в) существуют методы, обеспечивающие психологическую совместимость работников и нормальный психологический климат, но их по-настоящему ещё не применяли

г) такие методы применяют, но только в отдельных подразделениях

д) эти методы используются в обязательном порядке

4. Должностные инструкции:

а) отсутствуют

б) существуют для отдельных сотрудников в самом общем виде

в) для многих сотрудников в самом общем виде

г) для немногих, но с очень подробным перечнем, дополненным регламентом, контактами и режимом работы

е) практически такие инструкции введены повсеместно

5. Обучение персонала

а) отсутствует

б) касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям

в) эпизодически устраиваются лекции и/или отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации

г) лекционные циклы устраиваются регулярно и/или на курсы посылают многих сотрудников

д) существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учебу

е) такая система охватывает весь без исключения персонал

6. Должностное продвижение:

а) дело случайное, непредсказуемое и во многом зависящее от начальства

б) зависит от начальства, которое учитывает при отборе и деловые качества, и личное отношение к работнику

в) зависит от конкретных руководителей, которые принимают объективные, но волевые решения

г) производятся на конкурсной основе, но чисто формально

д) на конкурсной основе по объективным критериям

е) существует график должностного продвижения для всех и методы, гарантирующие должностное соответствие

7. Аттестация:

а) не проводится

б) проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала

в) для большинства категорий персонала, но чисто формально

г) практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но нерегулярно

д) по этим же методикам - регулярно, строго каждый 3-5 лет

е) по тестовым методикам, обеспечивающим автоматизм получения результатов каждые 3 года

8. Увольнение:

а) осуществляется просто, без проволочек и является рутиной

б) руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию

в) работники службы персонала и руководство несут моральную ответственность за любой факт увольнения

г) каждый факт увольнения по собственному и несобственному желанию отражается на заработке работников службы персонала

9. При сокращении штатов:

а) работников немедленно увольняют согласно трудовому законодательству

б) увольняющихся предупреждают об этом заранее

в) им стараются подыскать какую-нибудь другую работу

г) ищут им другую работу и обязательно по специальности

д) профориентируют и в случае необходимости дают новую специальность за свой счет или совместно с принимающим на работу предприятием

10. Как Вы считаете, достаточно ли ценят Ваш труд:

. Специалисты Вашей квалификации на других предприятиях получают зарплату:

а) примерно такую же

б) выше

в) ниже

г) затрудняюсь ответить

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Интервью с менеджером (руководителем предприятия)

1.   Определена ли на предприятии кадровая политика?

2.       Существует ли на Вашем предприятии кадровая служба?

.        Как устроена ваша кадровая служба?

.        Назовите основные функции кадровой службы и направления в работе с персоналом организации.

.        Как вы оцениваете эффективность работы кадровой службы?

.        Какие способы мотивации сотрудников применяет кадровая служба?

.        Как проводится аттестация на предприятии? Как часто?

.        Как проходит адаптация новых сотрудников?

.        Использует ли Ваша кадровая служба какие-либо кадровые технологии?

.        Проводит ли Ваша организация внутрикорпоративное обучение, и кто этим занимается?

.        На каких документах основывается работа кадровой службы вашего предприятия?

.        Разработаны ли на Вашем предприятии должностные инструкции?

.        С какими подразделениями на предприятии взаимодействует кадровая служба?

.        Кто занимается карьерой сотрудников на Вашем предприятии?

.        Как происходит найм работников на вакантные должности?

.        Какова процедура увольнения работников на Вашем предприятии?

.        Какова численность сотрудников кадровой службы?

.        Кто возглавляет кадровую службу?

.        Каковы требования к претенденту на руководящую должность?

.        Каковы, на Ваш взгляд, основные цели работы кадровой службы Вашего предприятия?

.        Каковы перспективы кадровой службы?