Бюджетирование в системе планирования предприятия на примере ОАО 'Биохимик'

Бюджетирование в системе планирования предприятия на примере ОАО 'Биохимик'

Введение

В течение многих лет предприятия рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными.

В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью все более зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб. В настоящее время немногие российские организации имеют таким образом поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для оперативного управления и финансового анализа. Актуальность темы обуславливается необходимостью повышения точности прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах для повышения качества бюджетирования и планирования на предприятии.

Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. Решение проблем, возникающих перед руководством, вызывает значительные затруднения, а для многих организаций она стала почти неразрешимой проблемой. Одной из основных причин является отсутствие на предприятии стратегии, финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел. Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, а также оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления.

Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово-экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия. Особенно следует подчеркнуть, что на многих предприятиях используется затратный механизм планирования, когда цена на готовую продукцию формируется на основе полной себестоимости и заданного процента рентабельности.

Подготовленная в плановом (финансовом) отделе информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда такая возможность появляется, проведение анализа уже становится не актуальным, поскольку корректирующие план решения принимаются слишком поздно. Распространена ситуация, когда планово-экономический отдел рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь с планом продаж, который должен являться основой комплексного финансового плана предприятия.

Следует подчеркнуть, что основным недостатком работы многих планово-экономических отделов является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения по их наиболее эффективному распределению.

Выходом из такого положения в условиях рынка является организация на предприятии эффективной системы планирования. Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса). Начиная планировать, руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

Планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия. Бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Целью дипломной работы является разработка методических подходов и практических рекомендаций по совершенствованию бюджетирования в системе планирования предприятия.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

раскрыть сущность бюджетирования;

рассмотреть оценку организации бюджетного планирования, произвести анализ финансовой деятельности, исследовать бюджетное планирование на ОАО «Биохимик;

исследовать пути повышения качества бюджетного планирования на предприятии, рассмотреть внедрение информационных технологий как способ повышения качества составления бюджетов, а также экономическое обоснование рекомендаций по совершенствованию бюджетного планирования в ОАО «Биохимик».

Объектом исследования в дипломной работе является бюджетирование в системе планирования в ОАО «Биохимик».

Предметом исследования является совершенствование программных методов для решения проблем бюджетирования в системе планирования предприятия.

Методологической основой послужили научные труды отечественных авторов, нормативно-законодательная база Российской Федерации, материалы периодической печати, документация предприятия, ресурсы сети Интернет.

В ходе дипломной работы были использованы конкретно-исторический, программно-целевой, аналитический методы, а также метод сравнительного анализа, экспертных оценок.

1. Теоретические и методологические аспекты бюджетирования в

системе планирования предприятии

.1 Сущность бюджетирования в системе планирования предприятия

Планирование является средством достижения поставленных предприятием целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. В конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

Деятельность предприятия регулируется через принятие плановых решений. С этой позиции планирование и следует рассматривать как механизм, который заменяет цены и рынок во внутренней деятельности предприятия. Одновременно оно является и составной частью менеджмента. Поэтому планирование представляет собой умение предвидеть цели предприятия, результат его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

Планирование в зависимости от времени действия подразделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, а по характеру преследуемой цели - на стратегическое, тактическое и оперативное.

В рамках стратегического или долгосрочного планирования (на срок 5-10 лет) разрабатывается концепция перспективного развития предприятия. Она преследует достижение стратегических целей его существования: сохранение стабильного положения на рынке; расширение доли рынка; максимизацию прибыли; повышение рентабельности; поддержание и обеспечение ликвидности (платежеспособности); завоевание лидерства на рынке; расширение экспортных возможностей и др. По каждому из этих направлений определяют, в какие сроки должны быть достигнуты те или иные цели, что для этого нужно сделать и кто несет ответственность за решение той или иной проблемы. Осуществление стратегических направлений деятельности предусматривается всей системой разрабатываемых на предприятии планов.

С помощью тактического или среднесрочного планирования (3-5 лет) осуществляется детализация стратегических целей и задач предприятия. В рамках такого планирования обеспечивается разработка конкретных программ, направленных на постепенное и последовательное внедрение в жизнь намеченных долгосрочных целей предприятия. В них предусматривается увязка целей развития с ресурсами и определяются пропорции между различными показателями.

Одним из мощных инструментов среднесрочного внутрихозяйственного планирования является бизнес-планирование. В странах с развитой рыночной экономикой бизнес-планы давно заняли свое достойное место. Отечественная же теория и практика только накапливают опыт разработки таких планов, необходимых как для получения инвестиций, так и для формулировки собственных идей в части бизнеса, а также для оценки жизнеспособности его предлагаемого объекта. Принятый план является стратегией предприятия, а конкретные меры по его осуществлению - тактикой. Во многих западных фирмах получило развитие непрерывное планирование, при котором ежегодно конкретизируют планы предстоящего года и уточняют показатели на следующие два года. В результате фирмы имеют перспективный план и последовательно добиваются повышения его обоснованности.

Система оперативного или краткосрочного планирования задает динамику и ритмичность работы предприятия в течение дня, недели, декады, месяца, квартала или года. Такие планы разрабатываются на основе утвержденных программ, имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются использованием различных приемов и методов при их обосновании.

Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Бюджет выполняет следующие функции:

Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.

Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.

Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.

Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Качественное бюджетирование предполагает участие в плановом процессе многих специалистов: маркетологов, экономистов, финансистов, бухгалтеров, технологов, специалистов в области налогообложения, нормирования трудовых и материальных ресурсов и др.

Разработка бюджета включает в себя четыре основных этапа:

• постановку проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

• анализ и обобщение собранной информации, расчет научно обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

• оценку проекта бюджета;

• утверждение бюджета.

Схему разработки и реализации бюджета рассмотрим на примере рис. 1.1.

Рисунок 1.1 - Схема разработки и реализации бюджета

При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки необходимых показателей.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты).

Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом.

В результате его составления создаются:

• прогноз прибылей и убытков;

• прогноз денежных потоков;

• прогнозный бухгалтерский баланс.

Для того, чтобы составление бюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы с результатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия и вырабатывать соответствующие решения.

План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:

Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок).

Полнота планирования (сценарии)

Поддержка со стороны высшего руководства

Комплексность планирования (подшивки бюджетов)

Ответственность за разработку и выполнение планов

Приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт)

Точность, ясность, лаконичность формулировки плана

Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

Бюджетирование - процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части.

. Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.

. Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).

. Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п.), да еще по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т.п.), а не только для юридического лица в целом.

Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.

Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно, чем управленческий учет отличается от бухгалтерского учета.

Консалтинговые услуги часто бывают так сильно привязаны к бухгалтерской отчетности, что финансовое планирование не мыслится в идеологическом отрыве от последних указаний и разъяснений ближайшей налоговой инспекции. Такой подход считается лучшей и наипервейшей “доблестью” нашего аудитора. При этом забывают о главном: бюджетирование и управленческий учет нужны руководителям и собственникам фирмы, но никак не налоговым органам. Почему же в России столь сложно соединить воедино три составных элемента бюджетирования. Здесь нужно иметь в виду три источника, которые предстоит задействовать при постановке внутрифирменного бюджетирования:

• методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента (естественно, адаптированных к российским условиям);

• создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности и (это самое важное) помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы;

• строгое следование принципам конфиденциальности.

Рассмотрим план действий по постановке бюджетирования:

. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса компании.

. Принципы бюджетирования в компании.

. Изучение методологии бюджетирования.

. Анализ финансовой структуры.

. Определение видов бюджетов.

. Определение бюджетных форматов.

. Утверждение бюджетного регламента.

. Распределение функций в аппарате управления.

. Составление графика документооборота.

. Автоматизация бюджетирования.

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

• планирования и принятия управленческих решений в компании;

• оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

• укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий. Прежде всего, бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п. Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше - денежное выражение. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования - это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Роль бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, а не когда поезд уже ушел, нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Без такой системы координат у руководителя предприятия или фирмы не будет даже возможности оценить, куда двигается компания, верной ли дорогой “шагают” ее бизнесы. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии или фирме и реализуемой стратегии для финансового самочувствия этого предприятия или фирмы (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия или фирмы. Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы. Превышение установленных лимитов - сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения, так или иначе, связаны с системой бюджетов.

Бюджетирование - основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями.

До сих пор на большинстве наших предприятий действует так называемый “котловой” принцип учета затрат. В отсутствии бюджетирования, например, невозможно, во-первых, разделить высокорентабельные, низкорентабельные и нерентабельные виды бизнесов, а во-вторых, решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса следует все-таки развивать и далее по той простой причине, что они приносят основную массу прибыли.

Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму, что называется, “прозрачной”, а потому более привлекательной для инвесторов. В Российской Федерации для подавляющего большинства предприятий реального сектора острой проблемой является обилие доставшейся в ходе приватизации собственности и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или от которых нужно избавиться иным образом. Поэтому бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации и его структуры капитала (активов).

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные особенности.

Достоинства бюджетирования:

оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

позволяет координировать работу предприятия в целом;

анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

способствует процессам коммуникаций;

помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом, помогая им адаптироваться в новом коллективе;

служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

сложность и дороговизна системы бюджетирования;

если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок.

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать «подводные камни»:

политические интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;

конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;

завышение потребностей в ресурсах;

распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

В настоящее время имеют место недостатки сложившейся системы планирования которые проявляются в следующем:

планирование сегодня - процесс очень трудоемкий.

планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа.

процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений.

плановые данные значительно отличаются от фактических данных.

Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции.

при планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности.

калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции.

отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные; при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли.

не проводится анализ.

не рассчитывается безубыточности продаж.

при планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на покрытие.

невозможно определить запас финансовой прочности.

экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия.

при существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

Кроме этого, уже в самом процессе бюджетирования возможно возникновение некоторых ошибок, вызванных заурядной причиной - «человеческим фактором». Для упрощения можно разделить их на несколько категорий:

концептуальные;

методологические;

управленческие.

Концептуальные - мы говорим о бюджетировании как об инструментарии, который используется в системе управления. Предполагается, что в компании развиты все функции, присущие данной системе: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ.

Довольно часто бюджеты не связаны со стратегией развития бизнеса в силу отсутствия такой стратегии у компании. Это в корне неверно. На момент внедрения системы бюджетного управления фирма должна иметь хорошо проработанную миссию и стратегию развития. Причем стратегию важно выбрать в правильном направлении.

Методологические - управленческие решения руководство принимает на основании информации об отклонениях от бюджета. Отклонения рассчитывают как бюджетные данные минус фактические данные. Фактические можно получить только из управленческого учета.

Наличие системы управленческого учета - это необходимое условие функционирования системы бюджетного управления. Планирование и контроль должны осуществляться только на основе данных управленческого учета.

Управленческие - чтобы механизм бюджетного управления эффективно функционировал, им необходимо управлять. Для этого компания разрабатывает регламенты, которые содержат правила, последовательность и логику управления. Также регламенты задают динамику процесса бюджетирования, накапливают в себе опыт компании.

Как правило, система регламентов в компании состоит из:

регламента разработки и внедрения системы бюджетного управления;

регламента разработки и корректировки бюджетов;

регламента текущего управления на основе разработанных бюджетов;

регламента улучшения бюджетного процесса.

Правильно разработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает в себя назначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственные лица.

Таким образом, на основе вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Планирование является средством достижения поставленных предприятием целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. В конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

Бюджетирование - процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением, одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части:

. Технология бюджетирования

. Организация бюджетирования

. Автоматизация финансовых расчетов.

Роль бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия.

.2 Система бюджетов на предприятии

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации.

Бюджетное устройство предприятия представляет собой организационные принципы построения бюджетной системы, ее структуру, взаимосвязь объединяемых в ней бюджетов.

Бюджетная система предприятия - совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами.

Консолидированный (общий) бюджет - свод всех бюджетов, используемых в бюджетной системе предприятия. Он включает бюджет предприятия в целом и бюджеты отдельных субъектов управления в его составе.

Традиционная структура системы бюджетов на предприятии представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Традиционная структура системы бюджетов

Этот рисунок также отражает взаимосвязи между отдельными бюджетами и логику разработки общего (консолидированного) бюджета предприятия.

Представленная на рисунке 1.2 система может быть дополнена следующими аспектами классификации бюджетных документов:

по функциональному назначению:

а) бюджет имущества,

б) бюджет доходов и затрат,

в) бюджет движения денежных средств,

г) бюджет операционной деятельности,

по отношению к уровню интеграции управленческой информации:

а) бюджет центра первичного учета,

б)консолидированный бюджет,

в зависимости от временного интервала:

а) стратегический бюджет,

б) оперативный бюджет,

в зависимости от этапа бюджетного процесса:

а) плановый бюджет,

б) фактический (исполненный) бюджет.

Обычно на уровне предприятия в качестве основных бюджетных документов рассматриваются:

Бухгалтерский баланс (бюджет имущества) - форма 1 бухгалтерской отчетности предприятия;

Отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов) - форма 2 бухгалтерской отчетности предприятия;

Отчет о движении денежных средств (бюджет движения денежных средств) - форма 4 бухгалтерской отчетности предприятия.

Бюджет производственно-хозяйственной (операционной) деятельности предприятия - документ, отражающий производство и реализацию продукции, иные производственные результаты (в состав официальной отчетности не входит, разрабатывается в произвольной форме).

В бюджетном процессе происходит декомпозиция, а затем интеграция информации перечисленных выше документов, являющихся бюджетом предприятия. Показатели бюджета предприятия складываются из показателей бюджетов цехов, служб, отделов. Показатели бюджета цеха - из показателей бюджетов участков и т.п. При этом бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. Отчет о прибылях и убытках предприятия - в систему бюджетов доходов и затрат ЦФО. Отчет о движении денежных средств предприятия - в систему бюджетов движения денежных средств ЦФО.

Бюджет производственно-хозяйственной деятельности предприятия трансформируется в систему бюджетов операционной деятельности ЦФО.

Система, реализующая управление бюджетом предприятия, включает следующие части:

а) экономическую, б) организационную, в) информационную, г) компьютерную.

Экономическая часть обеспечивающей системы представлена своеобразным хозяйственным механизмом, действующим в рамках предприятия. Этот механизм предполагает:

закрепление за подразделениями предприятия определенного имущества, наделение правами управления этим имуществом, доходами и затратами,

применение специальных методов распределения полученного дохода и формирования затрат,

использование методов экономического стимулирования.

Разработка бюджета требует значительного объема нормативной информации - норм расхода, расценок, тарифов и т.п. Для ее получения проводится значительная подготовительная аналитическая работа. В ее процессе осуществляется тщательная инвентаризация доходов и затрат предприятия. Выявляются резервы и потери.

Организационное обеспечение включает модификацию организационной структуры управления предприятием и изменение его документооборота. При этом внедрение системы обычно не требует радикальной перестройки организационной структуры. В этой области минимальные требования сводятся к следующему:

а) каждому подразделению присваивается статус: центр дохода, центр прибыли, центр затрат и т.п.;

б) создается подразделение, эксплуатирующее систему управления бюджетом (расчетно-финансовый центр, казначейство и т.п.);

в) руководитель этого подразделения наделяется полномочиями заместителя директора предприятия,

г) схема документооборота предприятия изменяется следующим образом:

вводятся новые документы - обязательные для исполнения планы доходов и затрат,

все виды фактических затрат предприятия перед их исполнением сверяются с бюджетом.

Компьютерная часть обеспечения включает:

персональные компьютеры,

универсальную программную среду,

специализированный программный комплекс, реализующий разработку и исполнение бюджетных документов.

Однако опыт внедрения подобных систем показал, что в каждом случае необходима индивидуальная настройка системы на каждое конкретное предприятие. Эта настройка сводится к учету специфики предприятия в области планирования, учета, организации документооборота и т.п. Такая настройка чрезвычайно трудоемка. Ее стоимость может на порядок превосходить затраты на приобретение универсальной части программного обеспечения. Поэтому всякая настройка универсального программного комплекса сводится к разработке уникальной системы, пригодной только для одного конкретного предприятия.

Как неоднократно отмечалось, система бюджетирования реализует все функции управления предприятием, в том числе и учетную. По отношению к системе бухгалтерского учета предприятия возможны автономный и адаптированный варианты системы бюджетирования.

Адаптированный вариант базируется на использовании учетной бухгалтерской информации. Автономный вариант предполагает создание собственной независимой от бухгалтерии системы учета.

Каждый из этих вариантов имеет определенные достоинства и недостатки.

Адаптированный вариант опирается на хорошо отлаженные информационные бухгалтерские потоки. Он свободен от дублирования учетной информации и в этом отношении более дешев, чем автономный. Особенно привлекательно использование адаптированного варианта при хорошо развитом аналитическом учете, когда имущество, доходы и затраты учитываются по подразделениям предприятия. Следует отметить, что такой учет иногда отождествляют с бюджетированием.

Однако существенной проблемой здесь является планирование бюджетов. Важным принципом системы управления бюджетом является сопоставимость плановой и учетной информации. Поэтому в адаптированном варианте планирование должно быть выдержано в бухгалтерском стиле. То есть, если учет ведется в разрезе бухгалтерских счетов, планирование также должно вестись соответствующим образом. При этом возникает ряд сложных методических проблем, которые до настоящего времени не имеют удовлетворительного решения. Чем сильнее аналитический учет, тем сложнее планирование.

Автономный вариант использует собственную систему учета. Это вызывает дублирование учетной информации. Управленческие расходы возрастают. Однако при этом система бюджетирования является более простой, более дешевой в разработке, а зачастую, и эксплуатации за счет применения менее сложных алгоритмов планирования и учета.

Целесообразным является использование автономного варианта и в том случае, когда бухгалтерская система предприятия находится в неудовлетворительном состоянии (что характерно для многих российских предприятий). Во-первых, система бюджетирования не может опираться на недостоверные бухгалтерские данные. Во-вторых, часто оказывается быстрее внедрить дублирующую учетную систему, чем ожидать восстановления работоспособности бухгалтерии. И, наконец, гораздо проще навести порядок в бухгалтерии используя методы материальной заинтересованности, реализуемые системой бюджетирования.

Для современных российских условий представляется целесообразной следующая стратегия внедрения системы управления на основе бюджетов:

вначале внедряется менее совершенный, но более простой и дешевый автономный вариант,

после того, как он будет освоен, отлажен, и предприятие привыкнет к работе в условиях бюджетирования, имеет смысл внедрить адаптированный вариант системы, включающий высокоэффективные взаимосвязанные блоки планирования и учета.

Основными функциональными блоками системы являются:

блок планирования,

блок учета,

блок анализа,

нормативная база.

Функциональный аспект системы управления бюджетом может быть представлен в виде рисунка 1.3.

Рисунок 1.3 - Состав функциональных блоков, реализующих систему бюджетирования

Объектами планирования, учета и анализа является имущество предприятия и источники его финансирования, движение денежных средств, доходы и затраты и операционная деятельность.

При разработке бюджетов должно быть обеспечено полное соответствие планов производственной деятельности, доходов и затрат, движения денежных средств и имущества предприятия. План производства должен быть обеспечен материальными ресурсами, а последние - финансами.

Система бюджетирования предполагает воссоздание не только финансового, но и производственного планирования, планирования материально-технического и кадрового обеспечения.

Учетный и аналитический блоки системы должны полностью сопрягаться с плановым. Состав учетной и плановой информации должны быть полностью одинаковы.

Анализ должен сопоставлять плановую и отчетную информацию и выявлять причины отклонений.

Обязательным условием является адекватное использование администрацией аналитических данных и выработка ответных регулирующих воздействий.

Основой системы бюджетирования является нормативная база.

Она включает нормы расхода сырья и материалов, цены, тарифы, нормативы оплаты, расценки и т.п. Эта информация собирается учетным блоком, исследуется, рационализируется и затем применяется в процессе планирования.

Важным сегментом нормативной базы являются нормативы распределения доходов и формирования лимитов затрат. Эта информация возникает в процессе планирования бюджетов и используется при их исполнении.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

Разработка концепции ведения бизнеса:

Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

Оптимизация затрат и прибыли предприятия;

Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Далее рассмотрим типовые стадии организации системы бюджетирования на предприятии:

Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и заканчивает).

Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочного финансового управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие - мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением.

Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности - построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.

Таким образом, система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации.

Бюджетная система предприятия - совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами.

Типовые стадии организации системы бюджетирования на предприятии:

информационная структуризация;

распределение функций бюджетного планирования;

стимулирование выполнения бюджетов.

.3 Классификация бюджетов и методы их составления

Все доходы и расходы в бюджетах располагаются по единой бюджетной классификации. Бюджетная классификация Российской Федерации - группировка доходов, расходов и источников финансирования дефицитов бюджетов бюджетной системы Российской Федерации, используемая для составления и исполнения бюджетов, составления бюджетной отчетности, обеспечивающей сопоставимость показателей бюджетов бюджетной системы Российской Федерации.

Определение принципов назначения, структуры кодов бюджетной классификации Российской Федерации, а также присвоение кодов составным частям бюджетной классификации Российской Федерации, которые в соответствии с настоящим Кодексом являются едиными для бюджетов бюджетной системы Российской Федерации, осуществляются Министерством финансов Российской Федерации.

Бюджетная классификация обеспечивает сопоставимость показателей бюджетов всех уровней. В соответствии с Федеральным законом «О бюджетной классификации» бюджетная классификация Российской Федерации включает:

классификацию доходов бюджетов;

классификацию расходов бюджетов;

классификацию источников финансирования дефицитов бюджетов;

классификацию операций публично-правовых образований (далее - классификация операций сектора государственного управления).

Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы "снизу вверх", "сверху вниз", а также итеративный подход.

При использовании подхода "снизу вверх" бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании. При подходе "сверху вниз" - бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании. При итеративном подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией от подразделений, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою деятельность при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и знает долгосрочные цели компании. В этом смысле весьма полезно бюджетирование по методу "сверху вниз". Однако на практике, как правило, применяются смешанные (итеративные) варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов - вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Бюджет, составленный "снизу вверх", предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к руководству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут бюджет и будут стремиться достичь запланированных целей. Однако при таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием.

Бюджет, составляемый по методу "сверху вниз", требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, при которой, как правило, сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению "снизу-вверх" всей системы бюджетов предприятия вплоть до основных заключительных бюджетов - бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС) и Баланса, следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения и контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии, которая принимается в качестве утвержденной.

Имеют место еще несколько вариантов классификации бюджетов:

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

Постатейные бюджеты

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.

В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

К недостаткам такого бюджета следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибкие и статичные бюджеты

В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Таким образом, бюджетная классификация Российской Федерации - это группировка доходов, расходов и источников финансирования дефицитов бюджетов бюджетной системы Российской Федерации.

Бюджетная классификация Российской Федерации включает:

классификацию доходов бюджетов;

классификацию расходов бюджетов;

классификацию источников финансирования дефицитов бюджетов;

классификацию операций публично-правовых образований.

Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы "снизу вверх", "сверху вниз", а также итеративный подход.

Имеют место еще несколько вариантов классификации бюджетов:

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты

Постатейные бюджеты

Бюджеты с временным периодом

Гибкие и статичные бюджеты

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем.

2. Организация бюджетного планирования в ОАО «Биохимик»

.1 Оценка организации бюджетного планирования в ОАО «Биохимик»

Достижения саранских биохимиков, их опыт и традиции давно вошли в историю российской фармотрасли. Сегодня ОАО “Биохимик” - крупнейший производитель антибиотиков, кровезаменителей и инфузионных растворов.

Предприятие расположено по адресу: Россия, Республика Мордовия, г. Саранск, ул. Васенко, 15а.

Руководящую должность генерального директора ОАО «Биохимик» занимает Грошев В. М.

ОАО “Биохимик” имеет прочные деловые контакты с различными зарубежными фирмами. Саранские препараты зарегистрированы на Украине, в странах Балтии, Белоруссии, Казахстане, Узбекистане, Армении, Грузии, Монголии и во многих других. За последнее десятилетие предприятие получило около двух десятков международных призов и наград за качество производимой продукции, не уступающей зарубежным аналогам.

Большое внимание на предприятии уделяется сохранению экологической обстановки в городе, а также вопросам охраны труда.

В настоящий момент на “Биохимике” выпускается свыше 100 наименований препаратов, среди которых: антибиотики, противоопухолевые средства, плазмозамещающие растворы, диуретики, консерванты крови, болеутоляющие и противовоспалительные лекарственные средства (ЛС) и т.д.

Кроме производственных и социальных, одной из главных задач руководства ОАО “Биохимик” считает улучшение условий труда работающих и экологической обстановки в городе. Превышение предельно допустимой концентрации (ПДК) по пенициллину в последние годы не наблюдается. На предприятии действует единственная в России установка каталитического дожигания промышленных выбросов, что позволяет значительно уменьшить выбросы загрязняющих веществ в атмосферу. Работа станции оборотного водоснабжения позволяет на 50% сократить потребление артезианской воды на производственные нужды.

Качество продукции предприятия получило мировое признание практически с первых десятилетий существования. Наиболее значительные из международных наград - “Бриллиантовая звезда качества” и “Алмазная звезда” (Мехико), “Золотой глобус” (США), “Эртмейкерс” за успешное развитие в сложных экономических условиях, “Факел Бирмингема”, “Золотой Меркурий”, “Золотая пальма”, “Золотая печать”, “Золотой орел” и другие.

Освоение новых технологий и лекарственных средств позволит предприятию исключить зависимость от поставок импортных субстанций, еще более расширить ассортимент выпускаемых препаратов и более полно удовлетворять потребности лечебно-профилактических учреждений и населения в жизненно необходимых лекарствах.

Данные о численности и обобщенные данные об образовании и о составе сотрудников предприятия, а также об изменении численности сотрудников представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Численность, образование и о состав сотрудников предприятия

Организационная структура Биохимика предполагает, что отдельные подразделения занимаются решением соответствующих их специализации вопросов, осуществлении конкретного вида деятельности, взаимодействуя с другими функциональными подразделениями.

С первого апреля 2009 года была утверждена следующая структура управления ОАО «Биохимик» (Приложения В).

Бюджетированием на ОАО «Биохимик» занимается экономический отдел. Производственный отдел и отдел продаж формируют общие данные и направляют их в экономический отдел, который в свою очередь при взаимодействии с финансовым отделом осуществляют корректировку всего полученного материала. Формированием итогового баланса предприятия занимается бухгалтерия. Схема взаимодействия отделов бюджетирования на предприятии показана на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Взаимодействие отделов бюджетирования на предприятии

Положение о планово-экономическом отделе

Общие положения

. Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

. Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия.

. Отдел подчиняется непосредственно директору предприятия.

. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия.

. Обязанности заместителя (ей) определяются, распределяются начальником планово-экономического отдела.

. Заместитель (и) и начальники структурных подразделений (бюро, секторов, пр.) в составе планово-экономического отдела, другие работники отдела назначаются на должность и освобождаются от нее приказом директора предприятия по представлению начальника планово-экономического отдела.

Задачи

. Формирование единой экономической политики предприятия на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли.

. Экономическое планирование, направленное на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг).

. Анализ экономического состояния предприятия.

. Формирование ценовой политики предприятия.

. Организация и методическое обеспечение разработок программ, перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия.

. Совершенствование концепции планирования расходов на осуществление деятельности предприятия, инвестиционные программы.

. Контроль за выполнением подразделениями предприятия законодательства в области экономики.

Положение о финансовом отделе

. Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

. Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия.

. Отдел подчиняется непосредственно директору предприятия.

. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия.

. Заместитель (и) и начальники структурных подразделений (бюро, секторов, пр.) в составе финансового отдела, другие работники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом директора предприятия по представлению начальника финансового отдела.

Задачи

. Осуществление единой политики предприятия в области финансов.

. Организация финансовой деятельности предприятия с целью наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.

. Контроль за использованием оборотных средств предприятия, кредитов.

. Анализ финансово-экономического состояния предприятия.

. Разработка учетной и налоговой политики.

. Выработка кредитной политики предприятия.

. Управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью.

. Управление издержками.

. Обеспечение своевременности налоговых платежей, расчетов с кредиторами и поставщиками.

. Создание условий для эффективного использования основных фондов, трудовых и финансовых ресурсов предприятия.

Положения об отделе продаж

Общие положения

.Отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением службы маркетинга и подчиняется начальнику отдела продаж.

. Деятельность отдела продаж направлена на проведение эффективных стратегий деловой активности в целях сбыта продукции, формирование структуры постоянных контрагентов (покупателей и представительств).

. Финансирование отдела продаж проводится в рамках бюджета средств выделенного на отдел продаж.

Задачи

. Организация сбыта продукции компании.

. Обеспечение 100%-ого выполнения заданий и обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами.

. Организация деловых контактов с потенциальными покупателями.

. Формирование и управление сетью торговых представительств в регионах.

Положение о производственном отделе

Общие положения

. Отдел осуществляет в организации производственное планирование и оперативное управление производством.

. Отдел является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется непосредственно ее руководителю или одному из его заместителей.

Задачи

. Оперативное управление производственной деятельностью организации.

. Текущее планирование, участие в перспективном планировании производственной деятельности.

. Оперативное информирование руководства организации о возникающих производственных проблемах и возможных вариантах их решения.

. Подготовка и представление руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и перспективах развития производственной деятельности организации.

. Совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий.

Таким образом, ОАО “Биохимик” - крупнейший производитель антибиотиков, кровезаменителей и инфузионных растворов.

В настоящий момент на “Биохимике” выпускается свыше 100 наименований препаратов, среди которых: антибиотики, противоопухолевые средства, плазмозамещающие растворы, диуретики, консерванты крови, болеутоляющие и противовоспалительные ЛС и т.д.

Кроме производственных и социальных, одной из главных задач руководства ОАО “Биохимик” считает улучшение условий труда работающих и экологической обстановки в городе.

Организационная структура Биохимика предполагает, что отдельные подразделения занимаются решением соответствующих их специализации вопросов, осуществлении конкретного вида деятельности, взаимодействуя с другими функциональными подразделениями.

Бюджетированием на ОАО «Биохимик» занимается экономический отдел. Производственный отдел и отдел продаж формируют общие данные и направляют их в экономический отдел, который в свою очередь при взаимодействии с финансовым отделом осуществляют корректировку всего полученного материала. Формированием итогового баланса предприятия занимается бухгалтерия.

.2 Анализ финансовой деятельности на предприятии

Финансовый анализ представляет собой метод оценки ретроспективного финансового состояния хозяйствующего субъекта на основе изучения зависимости и динамики показателей финансовой отчетности.

В рыночной экономике роль финансового анализа не только усилилась, но и качественно изменилась. Это связано, прежде всего, с тем, что финансовый анализ из рядового звена экономического анализа превратился в условиях рынка в главный метод оценки экономики.

Финансовый анализ является существенным элементом финансового менеджмента. Практически все пользователи финансовых отчетов предприятия применяют методы финансового анализа для принятия решений.

Принимая решение о вложении капитала в то или предприятие, каждый инвестор оценивает риски, которые могут при этом возникнуть. Важную роль при этом играет оценка финансового состояния этого предприятия и эффективности его работы.

Динамика показателей финансово-экономической деятельности ОАО «Биохимик» отображены в таблице 2.2

Таблица 2.2 - Динамика показателей финансово-экономической деятельности предприятия

Величина чистых активов выражает стоимость активов, которые будут являться обеспечением интересов кредиторов в случае ухудшения финансового положения организации.

Значение показателя «Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам», характеризующего степень зависимости предприятия от заемных средств, увеличилось с 58,79% в 2004 г. до 102,1% в 2008 г., или на 43,31%, что свидетельствует о росте зависимости предприятия от заемных средств.

Наибольшее значение показателя «Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам» за анализируемый период было в 2008 г. - 90,05%, что на 47,87% больше, чем в 2004 г., и на 27,83% больше, чем в 2007 г.

В 2008 г. оборачиваемость дебиторской задолженности составила 2,64 раза, т. е. на 3,75 пункта меньше, чем в 2004 г., и на 0,38 меньше, чем в 2007 г., что свидетельствует об увеличении предоставляемого кредита покупателям продукции предприятия в виде отсрочки платежа.

Основная хозяйственная деятельность предприятия: производство фармацевтической продукции. Доходы от основной деятельности Биохимика, а также доля доходов в общем размере представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Доходы от основной деятельности, тыс. руб.

Доходы от основной деятельности в 2008 г. составил 1175417 тыс. руб., что на 211475 тыс. руб. больше, чем в 2004 г. и на 3230 тыс. руб., чем в 2008 г.

Высокий уровень конкуренции на фармрынке - один из основных факторов, который негативно может повлиять на сбыт предприятием готовой продукции. В связи с этим для повышения конкурентоспособности расширяется ассортимент выпускаемой продукции, повышается качество производимой продукции, проводятся работы по расширению рынка сбыта лекарственных средств.

Факторы, повлиявшие на изменение выручки от реализации продукции в 2004 г.: увеличение объема производства в натуральном выражении увеличило объем реализации на 93,8%; увеличение цены реализации продукции увеличило объем реализации на 6,2%.

Основным фактором, повлиявшим на изменение выручки от реализации продукции в 2005 г., является увеличение цены реализации продукции. Факторы, повлиявшие на изменение суммы прибыли от продаж: вследствие увеличения объема реализации продукции прибыль от продаж выросла на 26,3%; в результате сдвигов в структуре и ассортименте реализованной продукции прибыль от продаж увеличилась на 7,7%; в результате изменения себестоимости продукции прибыль от продаж увеличилась на 66,0%.

Факторы, повлиявшие на изменение выручки от реализации продукции в 2006 г.: увеличение объема производства в натуральном выражении увеличило объем реализации на 51,4%; изменение ассортимента продукции повлекло увеличение объема реализации на 47,6%; увеличение цены реализации увеличило объем реализации на 1,0%.

Основным фактором, повлиявшим на изменение суммы прибыли от продаж, является увеличение объема реализации продукции.

Фактор, повлиявший на изменение выручки от реализации продукции в 2007 г. - изменение объема реализации готовой продукции.

Факторы, повлиявшие на изменение суммы прибыли от продаж: изменение объема реализации продукции на 1,5%; изменение структуры и ассортимента реализованной продукции на 9,4%; изменение уровня затрат на 1 рубль реализованной продукции на 89,1%.

Фактор, повлиявший на изменение выручки от реализации продукции в 2008 г. - изменение объема реализации готовой продукции.

Фактор, повлиявший на изменение суммы прибыли от продаж - изменение уровня затрат на 1 рубль реализованной продукции на 100%.

Отгрузка продукции ОАО «Биохимик» в 2007 - 2008 гг. по регионам представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Отгрузка продукции ОАО «Биохимик» в 2007 - 2008 гг. по регионам, тыс. руб.

Из данной таблицы видно, что в 2007 - 2008 г. основным рынком сбыта готовой продукции является Москва и Московская область, на долю которой приходится 90,0% от общего объема реализации.

Анализ ликвидности предприятия представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Ликвидность предприятия

Величина собственных оборотных средств предприятия в 2008 г. составила 244289 тыс. руб. (наибольшее значение данного показателя за анализируемый период). Коэффициент  автономии  собственных средств в 2008 г. составляет 0,50. Нормальное минимальное значение этого коэффициента - 0,5-0,6, т. е. коэффициент автономии собственных средств предприятия свидетельствует о его финансовой устойчивости и стабильности.

Индекс постоянного актива в 2008 г. составил 0,59. Рекомендуемое значение показателя индекса постоянного актива <=0,9 (0,59 ‹ 0,9).

Размер и структура капитала и оборотных средств предприятия представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Размер и структура капитала и оборотных средств предприятия, тыс. руб.

Из данной таблицы видно, что общая сумма капитала в 2008 г. на 38674 тыс. руб. больше, чем в 2004 г. Собственный капитал предприятия включает: уставный капитал, добавочный капитал, резервный капитал, нераспределенную прибыль. Уставный и резервный капитал в течении последних пяти лет остается неизменным. Нераспределенная прибыль за 2008 год уменьшилась по сравнению с 2007 годом на 57311 тыс. рублей. Увеличение доли собственных средств за счет любого из перечисленных источников способствует усилению финансовой устойчивости предприятия.

За отчетный период увеличился выпуск таблеток и капсул, мазей и суппозиториев, а также готовых лекарственных средств в ампулах.

Основными направлениями развития общества в отчетном периоде являются:

повышение эффективности ампульного производства;

выполнение организационно-технических мероприятий по ликвидации «узких мест», а также приведение в соответствие отдельных участков и производств требованиям GMP;

увеличение сменности работы оборудования.

Динамика оборотных активов Биохимика показана в Приложении А.

Величина оборотных активов предприятия увеличились с 2004 г. по 2008 г. на 432707 тыс. руб., или в 2,03 раза, и составила на конец 2008 г. - 850960 тыс. руб. Увеличение оборотных активов произошло за счет увеличения следующих составляющих:

) запасов

) дебиторской задолженности.

Структура оборотных активов за анализируемый период существенно изменилась: удельный вес запасов снижается и в 2008 г. составляет 39,81%, или на 20,24% меньше, чем в 2004 г.; удельный вес дебиторской задолженности увеличился до 59,22%, или на 23,39% по сравнению с 2004 г. Оборотные средства эмитента финансируются как за счет собственных источников, так и за счет заемных средств (кредиты, займы).

В 2008 г. выработано товарной продукции на 9,2% меньше, чем в 2007 г.

Динамика финансово-экономических показателей ОАО "Биохимик" за 2004-2008 гг. показаны в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Динамика финансово-экономических показателей ОАО "Биохимик" за 2004-2008 гг.

Из данной таблицы видно, что в 2008 г. происходит уменьшение показателей рентабельности. Объем товарной продукции в 2008 г. уменьшился на 18,1 % по сравнению с 2004 г., выручка от продажи товаров и услуг - на 11 %, а рентабельность продаж - на 8,3 %.

Расшифровка отдельных статей баланса предприятия за 2008 год представлен в приложении Б.

Внеоборотные активы за 2008 год уменьшились на 87155 тыс. рублей (с 436482 до 349327 тыс. руб.), за счет уменьшения незавершенного строительства и отложенных налоговых активов. Доля внеоборотных активов в валюте баланса составляет 29,1 %.

Основная часть внеоборотных активов неизменно приходится на основные средства - 75,3 %.

В течение года введено основных средств на сумму 82343 тыс. рублей, списано с баланса на сумму 50254 тыс. рублей, в том числе пришедших в негодность - 25246 тыс. рублей, реализовано - 22496 тыс. рублей, передано - 2512 тыс. рублей.

Оборотные активы за 2008 год увеличились на 77632 тыс. руб. (с 773328 тыс. рублей до 850960 тыс. рублей) или 10,0 %. Увеличение произошло за счет увеличения дебиторской задолженности.

Запасы на конец отчетного периода составили 338741 тыс. рублей, и уменьшились по сравнению с началом года на 41089 тыс. рублей или 10,8 %. Уменьшение произошло за счет уменьшения готовой продукции на складе на 6,2 % и уменьшения сырья и материалов на 12,8%.

Дебиторская задолженность на конец отчетного периода составила 503917 тыс. рублей, и увеличилась по сравнению с началом года на 116264 тыс. руб. или на 30 %. Кредиторская задолженность на конец отчетного периода составила 298044 тыс. рублей, и увеличилась по сравнению с началом года на 74955 тыс. рублей или 33,6 %. Займы и кредиты на конец отчетного года составили 236799 тыс. рублей и увеличились по сравнению с началом года на 54799 тыс. рублей или на 30,1 %.

В 2008 году наибольшими темпами роста характеризуется кредиторская задолженность (на 33,6 %), займы и кредиты (на 30,1 %), т.е. увеличивается зависимость от поставщиков и подрядчиков, кредитных организаций.

За отчетный период чистые активы составили 594000 тыс. руб. По сравнению с прошлым годом произошло снижение на 58139 тыс. руб. за счет снижения запасов и увеличения кредиторской задолженности и кредитов банка. Чистые активы превышают сумму уставного и резервного капитала на 433248 тыс. руб.

Таким образом, выручка от продаж товаров, продукции, работ и услуг по всем видам деятельности за 2008 год составила 1175417 тыс. рублей. Выручка от реализации готовой продукции составила 1147809 тыс. рублей, что на 8784 тыс. рублей меньше чем в 2007 году.

На изменение реализации повлияли следующие факторы:

снижение цен продаж на отдельные виды лекарственных средств

снижение объемов реализации в натуральном выражении антибиотиков, декстрановых препаратов и суппозиториев.

Из общего объема реализации в 2008 году произошло увеличение отгрузки на экспорт на 19969,6 тыс. рублей по сравнению с прошлым годом.

Себестоимость реализованной продукции, работ и услуг составила - 1164434 тыс. руб., в том числе себестоимость реализованной готовой продукции составила - 1090639 тыс. руб. В 2008 году наблюдается тенденция увеличения затрат на 1 руб. реализованной продукции с 0,95 коп. за 2007 год до 0,99 коп. за 2008 год. На данный фактор повлияло следующее:

увеличение цен на потребляемые материальные ценности,

энергоресурсы, услуги сторонних организаций;

снижение объемов товарной продукции.

Прибыль от продаж товаров, продукции, работ и услуг составила 10983 тыс. руб. Прибыль от продаж в 2008 году по сравнению с 2007 годом уменьшилась на 51430 тыс. рублей (с 62413 до 10983 тыс. руб. ) Снижение произошло за счет увеличения затрат на 1 рубль реализованной продукции с 0,95 коп. до 0,99 коп. на 51602 тыс. рублей.

Финансовый результат, полученный от прочей деятельности предприятия уменьшил прибыль от продаж на 54406 тыс. рублей. На величину убытка повлияли прочие расходы в сумме 95264 тыс. рублей и прочие доходы в сумме 40858 тыс. рублей.

Убыток до налогообложения в 2008 году составил 43423 тыс. рублей.

На изменение величины чистого убытка оказали влияние отложенные налоговые активы и отложенные налоговые обязательства, связанные с различным отражением прямых и косвенных расходов в бухгалтерском и налоговом учете. Отложенные налоговые активы уменьшили убыток до налогообложения на 9144 тыс. рублей, а отложенные налоговые обязательства увеличили убыток до налогообложения на 341 тыс. рублей. Штрафы и пени увеличили чистый убыток на 1475 тыс. рублей

Таким образом, от осуществления всех видов деятельности предприятие получило в 2008 году чистого убытка в сумме 36095 тыс. рублей.

.3 Исследование бюджетного планирования на предприятии

ОАО «Биохимик»

Бюджетное планирование на предприятии ОАО «Биохимик» состоит их нескольких этапов.

Первым этапом разработки сводного бюджета является составление предварительного прогноза объема продаж на бюджетный период в стоимостном и физическом выражении в разрезе отдельных видов продукции. В зависимости от прогнозного объема продаж на последующих этапах планируются производственная программа, величина и структура запасов.

Верхний предел физического объема продаж предприятия определяется существующими производственными мощностями и величиной запасов в разрезе видов продукции на начало бюджетного периода. В рамках этого лимита, варьируя различные факторы, можно в достаточно широких рамках изменять физический объем сбыта в зависимости от эластичности спроса по цене, емкости рынка и других макроэкономических факторов. Здесь задачей аналитика является проведение так называемого анализа «издержки - объем - прибыль», с целью нахождения таких значений цены, физического объема реализации, метода платежа, переменных и постоянных расходов, которые бы обеспечивали максимальную величину прибыли от реализации данного вида продукции.

«Выходной» формой данного этапа бюджетного процесса является прогноз бюджета продаж, упрощенный вариант которого показан в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Прогноз бюджета продаж на 2009 г.

Из таблицы видно, что бюджет продаж медицинских препаратов на 2009 год составит 1374455 тыс. руб.

ОАО «Биохимик» является предприятием, работающим на заказ. Сформированный пакет заказов (то есть бюджет продаж) непосредственно определяет производственную программу, которая является расчетным параметром.

Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством. Бюджет производства составляется как в натуральных, так и в денежных единицах.

Соотношение объемов реализации, выпуска и величины товарных остатков (запасов готовой продукции) можно выразить следующим равенством:

Объем производства = объем продаж - товарные остатки на начало периода + товарные остатки на конец периода

Определение целевой величины товарных остатков - достаточно сложная управленческая задача. Она решается на основе принципа оптимизации совокупных «выгод-издержек», зависящих от изменения величины складских запасов готовой продукции. Дело в том, что хранение запасов на складах порождает множество видов издержек, причем одни из них возрастают при увеличении товарных остатков, а другие уменьшаются. В этой связи задачей предприятия является расчет такого целевого уровня товарных остатков, при котором издержки будут наименьшими.

Методология определения целевого уровня в общем аналогична для запасов готовой продукции и запасов материальных оборотных средств (сырья, материалов и др.).

После определения уровня запасов готовой продукции на конец периода можно рассчитать производственную программу предприятия на примере ОАО «Биохимик» (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Объем и структура выпуска в натуральном выражении на 2009 г.

Для составления бюджета прямых затрат необходимо определить потребность в основных и вспомогательных материалах и прямых затрат труда.

Под термином основные материалы понимается часть переменных затрат предприятия, относящаяся на затраты материальных оборотных средств (сырье, материалы, комплектующие и пр.). Основные материалы в зависимости от стадии финансового цикла делятся на:

относящиеся к стадии производства,

относящиеся к стадии сбыта.

Заметим при этом, что речь не идет о делении по видам материальных оборотных ресурсов - один и тот же вид сырья может обслуживать как производственные потребности, так и использоваться на стадии отгрузки и сбыта (например, упаковочные материалы). Однако при бюджетном планировании необходимо строго различать плановые величины материальных оборотных средств, определяющихся различными стадиями финансового цикла, и лишь потом структурировать совокупную потребность в разрезе отдельных видов продукции. Бюджет в основных материалах выводится расчетным путем на основе прогнозных объемов продаж и выпуска.

На ОАО «Биохимик» основным расчетным инструментом определения бюджета основных материалов является метод технологического нормирования.

Технологическое нормирование относится, как правило, к той части бюджета основных материалов, которая расходуется на производственные цели. На предприятии существуют удельные нормы расхода по видам сырья и материалов в расчете на одну единицу отдельного вида продукции.

Вспомогательные материалы, необходимые для производства и реализации продукции, делятся на:

относящиеся к косвенным (общепроизводственным) расходам;

относящиеся к постоянным (общехозяйственным и коммерческим) расходам.

Такое определение вызвано различной методологией планирования этих двух групп вспомогательных материалов.

Косвенные (общепроизводственные) расходы являются переменными. Большая часть косвенных расходов может перейти в разряд прямых расходов, так как есть возможность непосредственно учитывать данные издержки по видам продукции, на производство которых они были израсходованы. Расчет потребности прямых вспомогательных материалов ведется также методом технологического нормирования.

К прямым вспомогательным материалам на ОАО «Биохимик» относят материалы, связанные с упаковкой продукции (флаконы, пробка, ампулы, желатиновые капсулы, пленка ПВХ для изготовления таблетных блистеров).

Вспомогательные материалы в части постоянных расходов планируются иным способом. Постоянные расходы не зависят от изменения объемов выпуска и продаж и рассчитываются на основе сметного планирования по центрам ответственности. Каждое подразделение предприятия (центр ответственности) подает на начало бюджетного периода в планово-экономический отдел проект сметы затрат, относящихся к данному подразделению, в том числе и величину вспомогательных материалов. ПЭО предприятия корректирует сметы подразделений и выводит общую плановую величину потребностей во вспомогательных материалах по подразделениям.

После того как определена потребность в основных и вспомогательных материалах простым суммированием производится расчет совокупной потребности в материалах. Это делается для планирования бюджета закупок.

Аналогично основным материалам, прямые затраты труда считаются отдельно в части производственных и сбытовых расходов. При этом на ОАО «Биохимик» основным расчетным инструментом так же является метод нормирования.

В отличие от основных материалов, здесь мы можем определить потребность не только в прямых трудо-часах, но и в стоимостном выражении как статью переменных издержек предприятия. Это связанно с тем, что трудовые затраты, в отличие от сырья и материалов, не имеют переходящего остатка на начало бюджетного периода.

Таким образом, если себестоимость списания сырья и материалов в производство может быть рассчитана только после определения полного бюджета закупок, то трудовые затраты в стоимостном выражении могут быть выражены уже на данной стадии бюджетного планирования непосредственно путем применения существующих на предприятии расценок, исходя из существующей на предприятии тарифной сетки. Расчет бюджета прямых затрат труда показан в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Бюджет прямых затрат труда на 2009 г.

Из данной таблицы видно, что бюджет прямых затрат труда на 2009 г. составит 58819 тыс. руб.

Суммируя бюджеты закупок материалов и прямых затрат труда получаем бюджет прямых затрат.

Бюджет накладных расходов входит в состав операционного бюджета и является планом общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов предприятия на бюджетный период.

В общепроизводственные расходы включаются затраты на содержание, амортизацию и текущий ремонт производственного оборудования и зданий, зарплата ИТР, служащих, вспомогательных рабочих с отчислениями на единый социальный налог, затраты на отопление, освещение, расходы на проведение опытов, исследований по рационализации и изобретательству, затраты на мероприятия по охране труда.

В смету общехозяйственных расходов включаются затраты по управлению предприятием: заработная плата с отчислениями на единый социальный налог персонала заводоуправления, расходы на разъезды и командировки, содержание легкового транспорта; канцелярские, типографские, почтовые, телеграфные и телефонные расходы; затраты на амортизацию, содержание и текущий ремонт зданий, сооружений и инвентаря общезаводского назначения; расходы по охране, технике безопасности и изобретательству.

В составе общехозяйственных выделяется группа административно-управленческих расходов, в том числе на содержание административно-управленческого персонала и зданий, канцелярские нужды, разъезды и командировки.

Для промышленного предприятия все затраты, связанные со сбытом продукции, объединяются под общим названием коммерческие расходы.

Коммерческие расходы - расходы предприятия, связанные с продвижением и сбытом продукции предприятия на рынке. Коммерческие расходы предприятия состоят из оплаты труда службы сбыта, единого социального налога, транспортные и сбытовые услуги, расходы на рекламу и маркетинговые исследования (проведение презентаций, выставок, рассылка буклетов и каталогов), расходы на сертификацию, комиссионные, уплачиваемые торговым агентам и дилерам как процент от выручки, лицензии, прочие разрешительные документы и другие расходы.

На основе смет затрат калькулируется бюджет накладных расходов предприятия (таблица 2.11).

Таблица 2.11 - Бюджет накладных расходов ОАО " Биохимик" на 2009 год, тыс. руб.

Из данной таблицы видно, что бюджет накладных расходов ОАО " Биохимик" на 2009 год составит 400094 тыс. руб. в том числе общепроизводственные расходы - 206 998 тыс. руб., общехозяйственные расходы - 146 459 тыс. руб., коммерческие расходы - 46 637 тыс. руб.

Составив бюджеты прямых затрат и накладных расходов мы имеем все данные для расчета плановой себестоимости реализации по видам продукции и прогноза того дохода, который получен от продаж того или иного продукта.

Сначала производится распределение плановой величины накладных расходов по отдельным видам продукции. Базой распределения является плановая сумма продаж или производства в разрезе отдельных видов продукции. Тем самым рассчитываются полные удельные затраты на единицу продукции по видам продукции, планируемым в бюджетном периоде.

Имея плановый физический объем, цену продаж и себестоимость реализации можно рассчитать прогнозную величину маржинального дохода и рентабельности по видам продукции и в целом по предприятию.

Прогноз прибылей и убытков необходим для определения взаимосвязи между объемом продаж, расходами и получаемой прибылью.

План прибылей и убытков составлен на основании бюджета продаж, себестоимости продаж, бюджета накладных расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др.

В плане прибылей и убытков отражаются все виды прибыли предприятия: валовый доход, прибыль от продаж, прибыль дл налогообложения и чистая прибыль.

По результатам моделирования прогнозного отчета о прибылях и убытках возможна корректировка операционного бюджета, в частности, при решении задач сокращения плановой величины финансового дефицита денежных средств предприятия.

План прибылей и убытков является завершающим моментом формирования операционного бюджета предприятия (таблица 2.12).

Таблица 2.12 - Прогноз отчета о прибылях и убытках на 2009 г., тыс. руб.

Проект бюджета движения денежных средств является «выходной формой» финансового бюджета и составляется на основе проекта отчета о финансовых результатах («выходная форма» операционного бюджета) и инвестиционного бюджета.

При составлении проекта движения денежных средств информация из плана прибылей и убытков анализируется с точки зрения реального выбытия и поступления денежных средств. Данный анализ предполагает знание условий погашения кредиторской задолженности, а также порядка работы с дебиторами.

Помимо получения денежных средств от продаж и оплаты закупок материалов, бюджетом денежных средств должны быть учтены все другие источники поступления наличных и безналичных денег и направления их расходования.

Расходная часть бюджета формируется из выплаты заработной платы, уплаты налогов, расходов на приобретение новых активов. Выплата заработной платы на ОАО «Биохимик» осуществляется в конце каждого месяца и является оплатой труда текущего месяца. Таким образом, задолженности перед работниками по заработной плате у предприятия не возникает.

В случае нехватки денежных средств для покрытия текущих расходов предприятием привлекаются заемные средства - банковские кредиты.

Таким образом, на стадии составления проекта бюджета движения денежных средств анализируется прогнозная динамика расчетов предприятия, возможного привлечения средств и погашения кредитной задолженности.

Главным целевым показателем бюджета движения денежных средств, вокруг которого обычно строится весь процесс оптимизации отдельных статей данного бюджета, является остаток денежных средств на конец периода.

С учетом всего выше сказанного проект бюджета движения денежных средств (отчет о движении денежных средств) ОАО «Биохимик» выглядит следующим образом (таблица 2.13.).

Таблица 2.13 - Прогноз отчета о движении денежных средств на 2009 г., тыс. руб.

Составлением бюджета движения денежных средств заканчивается работа над бюджетом предприятия.

Таким образом, бюджет продаж медицинских препаратов на 2009 год составит 1374455 тыс. руб.

На ОАО «Биохимик» основным расчетным инструментом определения бюджета основных материалов является метод технологического нормирования.

Бюджет прямых затрат труда на 2009 г. составит 58819 тыс. руб.

Бюджет накладных расходов ОАО " Биохимик" на 2009 год составит 400094 тыс. руб. в том числе общепроизводственные расходы - 206 998 тыс. руб., общехозяйственные расходы - 146 459 тыс. руб., коммерческие расходы - 46 637 тыс. руб.

3. Основные направления совершенствования бюджетного

планирования в ОАО «Биохимик»

.1 Пути повышения качества бюджетного планирования на

предприятии

Одним из основных элементов бюджетных реформ, проведенных в последние десятилетия, является переход к среднесрочному (многолетнему) бюджетному планированию, в рамках которого бюджетный цикл начинается с рассмотрения ранее одобренных в предыдущем бюджетном цикле основных параметров среднесрочного финансового плана на соответствующий год, анализа изменения внешних факторов и условий, обоснования изменений, вносимых в основные бюджетные показатели планируемого года, а также корректировки или разработки бюджетных проектировок на последующие годы прогнозного периода. При этом среднесрочный финансовый план может являться прогнозно-аналитическим документом органов исполнительной власти либо утверждается законодательно, получая статус многолетнего (укрупненного) бюджета.      Таким образом, бюджет на очередной финансовый год является составной частью ежегодно обновляемого и смещаемого на один год вперед многолетнего (как правило, трехлетнего) финансового документа.

Применяемый на предприятии перспективный финансовый план формально соответствует этим принципам, однако на практике его роль в бюджетном процессе ограничена справочно-информационным сопровождением проекта бюджета на отдельно взятый год. Во многом это связано с объективными условиями и ограничениями бюджетного процесса.

В то же время по мере преодоления этих ограничений на первый план постепенно будут выходить внутренние недостатки сложившейся практики разработки и использования перспективного финансового плана - отсутствие четкой методологии корректировки ранее одобренных проектировок, оценки устойчивости и рисков, увязки с целями и приоритетами среднесрочной государственной политики и условиями их реализации, формирования предельных объемов расходов для администраторов бюджетных средств на трехлетний период.

Для их устранения необходимо утверждение соответствующим органом исполнительной власти порядка разработки перспективного финансового плана, определяющего его формат (в том числе с выделением бюджетов действующих и принимаемых обязательств), процедуры пересмотра его параметров и использования их при формировании проекта бюджета.

В целях повышения роли перспективного финансового плана в бюджетном процессе предлагается утверждать порядок его разработки. При этом в силу высокой неопределенности условий среднесрочного прогнозирования в первое время не должны вводиться какие-либо ограничения на изменение в следующем бюджетном цикле ранее утвержденных параметров. В то же время в целях постепенного повышения надежности среднесрочных финансовых прогнозов следует ввести требование о предоставлении ежегодно параметров перспективного плана в действующих и сопоставимых условиях, а также анализ причин отклонения от ранее утвержденных показателей.

При этом с точки зрения ориентации бюджета на конечные результаты основополагающее значение имеет включение в перспективный финансовый план ежегодно смещаемого на год вперед распределения ассигнований между субъектами бюджетного планирования на трехлетний период. Это удлиняет период планирования бюджетных программ, создает стимулы для оптимизации бюджетных расходов, способствует формированию системы индикаторов результативности бюджетных расходов, ускоряет подготовку и повышает качество проекта бюджета. В целях повышения надежности этого распределения оно может осуществляться только в отношении ассигнований на выполнение действующих на момент утверждения перспективного финансового плана обязательств, с использованием в основном относительных (в процентах к общему объему бюджета действующих обязательств) показателей.

Кроме того, следует более четко определить методологию увязки среднесрочного прогнозирования бюджетных доходов со сценарными макроэкономическими условиями, выбора базового (основного) варианта макроэкономического прогноза, используемого для бюджетного планирования, оценки устойчивости прогнозируемых доходов к изменениям макроэкономических параметров (в том числе зависящих от внешнеэкономической конъюнктуры) и налогового законодательства.

После накопления практического опыта среднесрочного бюджетного планирования может быть поставлена задача утверждения перспективного финансового плана по одному из следующих вариантов:

а) утверждение укрупненных показателей бюджета на второй и третий год бюджетного цикла законом о бюджете на очередной финансовый год;

б) утверждение перспективного финансового плана отдельным законом, принимаемым до внесения закона о бюджете (с возможностью отклонения в установленных пределах параметров проекта бюджета от среднесрочных проектировок без внесения изменений в этот закон).

Оба варианта обеспечивают реализацию всех преимуществ многолетнего бюджетирования. Основным преимуществом первого варианта является его соответствие сложившейся процедуре составления и рассмотрения бюджетов, однако в этом случае разделение между текущим (на очередной год) и среднесрочным планированием окажется недостаточно четким, что не позволит существенно упростить процедуру принятия ежегодного бюджета. Во втором варианте появляется возможность раздельной и, как следствие, более качественной и менее длительной проработки среднесрочных и текущих вопросов бюджетного планирования, в то же время могут возникнуть трудности в их увязке друг с другом.

Современный подход к научным исследованиям и практике в области планирования характеризуется следующими моментами:

. Все чаще исходным пунктом планирования на предприятии становится видение будущего.

. Возрастает роль сценариев и потребность в их разработке для проверки и углубления видения, целей и стратегии предприятия.

. Расширяется каталог целей предприятия. Необходимо стремиться также к максимизации расчетной прибыли за период в рамках оперативного управления на базе стратегической линии развития предприятия.

. До уровня целей подняты рамочные (обязательные) условия или ограничения:

защита и улучшение окружающей среды;

использование новых прогрессивных технологий;

поддержка и защита принципов социально-рыночной экономики и демократического общественного устройства страны.

. В рамках оперативного управления все шире используется система управления на основе целевых издержек в рамках стратегического планирования.

. Предметом стратегического планирования становятся стратегии функциональных сфер деятельности и региональные стратегии.

. К главным задачам стратегического планирования на практике все в большей мере относят стратегически ориентированное формирование организационной и правовой структуры предприятия, системы управления с соответствующими руководящими кадрами, а также внутренних и внешних информационных и коммуникационных систем. Ориентированное на отдельные группы персонала управления на основе диалога становится важным условием идентификации предприятия.

. Все большее внимание уделяется процессам реализации и мониторинга стратегических планов.

. Интеграция техники и экономики облегчает и при помощи компьютеров повышает качество стратегического и оперативного планирования и контроля. Компьютерное планирование продуктов, программ и инвестиций, а также технико-экономическое планирование, является уже сегодняшней практикой планирования. Дело завтрашнего дня, интегрированное планирование с представлением на экране компьютера альтернативных продуктово-ассортиментных программ, планов мощностей, потоков ресурсов и финансовых потоков, а также расчетов стоимости предприятия.

. Усложнение традиционных управленческих задач, усиление комплексности управленческих функций требует постоянной гармонизации планов.

. Возможные изменения во внешней и внутренней среде предприятия требуют от руководителей системного мышления и анализа чувствительности плановых решений. На передний план выходит ориентированный на все стадии создания новой стоимости стратегический анализ и по процессный учет издержек.

. Стремление к совершенствованию планирования появляется на пути улучшения процесса его организации, синхронизации планирования стратегий с инвестиционным планированием, с одной стороны, и оперативного планирования с интегрированным годовым технико-экономическим (бюджетным) планированием, с другой стороны. Однако общими требованием остается избежание излишнего планирования (перепланирования).

. Повышение качества планирования и контроля за реализацией планов достигается, прежде всего, через привязанное к плановым целям стимулирование руководителей. Процесс согласования стратегических и оперативных плановых целей, от выполнения и перевыполнения которых зависит размер персонального дохода руководителей, совершенно определенно усиливает их мотивацию и одновременно ведет к лучшему формированию и достижению целей предприятия.

Успешное планирование требует соответствующей философии предприятия, согласно которой необходимы планирование и определенная культура предприятия, делающая это планирование возможным.

Важнейшими для эффективного бюджетирования являются следующие задачи:

программное обеспечение и взаимосвязь на каждом этапе работы;

правильное понимание принципов, на основе которых строятся системы бюджетного планирования. Нередко руководители рассматривают бюджетирование как инструмент сбора и обработки данных, а не как отличный метод управления компанией. Для всех работников самых разных рангов должны быть ясны принципы формирования бюджета предприятия, цели, задачи и возможности - естественно, для каждого - в своей сфере и на своем уровне;

планирование происходит не только в плановом отделе, а и в подразделениях компании, являющихся реальным источником возникновения доходов и расходов;

на предприятии должен быть разработан регламент бюджетного планирования - документально закрепленный порядок формирования бюджетов, в частности этапов подготовки, согласования и утверждения. Регламент описывает один полный цикл процесса оперативного планирования, ограниченный с одной стороны, установкой целевых показателей на оперативный период, с другой стороны - анализом уже достигнутых показателей. Это нужно для дисциплинирования самих планировщиков;

всегда нужно помнить, что перепланирование - штука неприятная и трудоемкая.

Таким образом, одним из основных элементов бюджетных реформ, проведенных в последние десятилетия, является переход к среднесрочному (многолетнему) бюджетному планированию, в рамках которого бюджетный цикл начинается с рассмотрения ранее одобренных в предыдущем бюджетном цикле основных параметров среднесрочного финансового плана на соответствующий год, анализа изменения внешних факторов и условий, обоснования изменений, вносимых в основные бюджетные показатели планируемого года, а также корректировки или разработки бюджетных проектировок на последующие годы прогнозного периода.

Бюджет на очередной финансовый год является составной частью ежегодно обновляемого и смещаемого на один год вперед многолетнего (как правило, трехлетнего) финансового документа.

После накопления практического опыта среднесрочного бюджетного планирования может быть поставлена задача утверждения перспективного финансового плана по одному из следующих вариантов:

а) утверждение укрупненных показателей бюджета на второй и третий год бюджетного цикла законом о бюджете на очередной финансовый год;

б) утверждение перспективного финансового плана отдельным законом, принимаемым до внесения закона о бюджете.

Важнейшими для эффективного бюджетирования являются следующие задачи:

программное обеспечение и взаимосвязь на каждом этапе работы;

правильное понимание принципов, на основе которых строятся системы бюджетного планирования;

планирование происходит не только в плановом отделе, а и в подразделениях компании, являющихся реальным источником возникновения доходов и расходов;

на предприятии должен быть разработан регламент бюджетного планирования - документально закрепленный порядок формирования бюджетов, в частности этапов подготовки, согласования и утверждения;

перепланирование - штука неприятная и трудоемкая.

3.2 Внедрение информационных технологий как способ повышения

качества составления бюджетов

Выбор предприятием любой информационной системы заключается в честных ответах на следующие вопросы:

кто в компании больше всего заинтересован в проекте;

кто будет заниматься его реализацией;

какие выгоды хотелось бы получить от внедрения новой системы;

сколько месяцев (или лет) компания готова ждать желаемого результата;

насколько персонал - будущие пользователи системы - готов к ее использованию;

сколько компания готова заплатить за программное обеспечение из расчета «на одну лицензию»;

сколько компания готова заплатить за его внедрение из расчета «на одно рабочее место»;

что произойдет (с планами и оперативным управлением компании) в случае неудачи проекта.

Спрашивая о том, как внедрить систему для управления бюджетами на предприятии, клиент часто подразумевает вопрос о том, как избежать неудачи при внедрении системы. Этот вопрос вполне естественен, когда он исходит от сотрудников организации, в которой подобные системы никогда раньше не использовались. Причем, среди новичков можно выделить руководителей, которые уже имеют опыт планирования бюджетов с использованием бумажных форм и желают автоматизировать эти процедуры. Другие же, под воздействием рекламы продавцов программного обеспечения для управления проектами, только начинают задумываться об автоматизации процессов управления на основе проектного подхода.

Для того чтобы начать освоение системы управления бюджетами в организации лучше всего с разработки плана работ по внедрению системы. Разработанный план внедрения не должен ограничиваться лишь установкой программного обеспечения в организации и обучением пользователей функциям системы. Проекты по установке новых систем автоматизации управленческой деятельности традиционно охватывают гораздо более широкий спектр задач от дополнительной формализации процедур сбора и хранения управленческой информации до осуществления изменений в организационной структуре управления и перераспределения обязанностей. В общем, проекты по внедрению подобных систем можно отнести к классу организационных проектов - проектов, в той или иной степени ведущих к развитию структуры организации. Отличительной особенностью данного типа проектов является то, что от успеха или провала проекта может зависеть эффективность функционирования организации в целом или ее отдельных подразделений. По этой причине тщательное планирование и контроль не только технических, но и человеческих аспектов внедрения системы приобретает особую важность. Состав и содержание задач, решаемых в рамках подобного проекта, могут составить тему отдельного разговора.

Таким образом, некоторые общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления бюджетами включают следующие:

необходимо решить, что мы хотим от внедрения новой системы. Обсудить ожидаемые от внедрения системы результаты со всеми кого это может касаться на разных уровнях управления в организации (как с непосредственными пользователями системы, так и с пользователями/поставщиками информации для системы);

спланировать последовательное внедрение в использование функций планирования и управления от простого к сложному;

спланировать внедрение системы по отделам. Начать лучше с небольшого отдела, обладающего достаточно квалифицированными сотрудниками. Необходимо помнить, что в каждой организации есть сотрудники более заинтересованные в использовании новых систем автоматизации и более способные в их освоении. Получив первую группу пользователей, освоивших систему, можно переходить к распространению данной технологии на остальные отделы в организации. Когда система начнет реально работать в организации, противникам ее использования придется тоже перейти в ряды пользователей. Важно убедиться, что руководители отделов осведомлены о планах внедрения новой системы и действуют в соответствии с планом.

Сложность задач по внедрению зависит от масштабов организации, имеющейся структуры управления и степени автоматизации, масштабов и типа реализуемых проектов, степени вовлеченности в управление проектами внешних организаций. Однако, даже в относительно простых ситуациях план внедрения системы может сыграть решающую роль для ее ввода в реальную эксплуатацию. Наиболее важная роль проектного подхода к освоению системы в том, что он позволяет вовлечь потенциальных пользователей системы в единую команду проекта и таким образом заручиться их поддержкой. Именно это дает шанс на успех внедрения системы в организации.

В настоящее время на ОАО «Биохимик» все планирование осуществляется вручную. Сначала отдел продаж и производственный отдел формируют данные по собственному отделу, потом вся информация передается в экономический отдел для корректировки, чтобы получить итоговый баланс. Это очень неудобно и трудоемко. Поэтому для более эффективной, быстрой и слаженной работы всех подразделений и отделов на предприятии необходимо внедрение системы 1С: Финансовое планирование.

С: Предприятие 8 представляет собой систему для средних и крупных компаний, для которых особенно критичны требования к производительности (быстродействию), надежности и функциональности системы автоматизации. Решения (конфигурации) для 1С: Предприятие 8 представляют собой законченные программные продукты, обладающие функционалам, часто превосходящим функционал большинства отечественных и даже западных решений MRPII и ERP класса.

В свою очередь, система 1С: Предприятие 7.7 представляет собой недорогую, но надежную и достаточно функциональную систему, с помощью которой можно решить большинство учетных задач, стоящих сегодня перед большинством малых и небольших компаний. Тем не менее, выбор руководства ОАО «Биохимик» остановился именно на этой системе.

С: Финансовое планирование представляет собой базовую версию компоненты "Оперативный учет" системы "1С: Предприятие 7.7" и типовую конфигурацию "Финансовое планирование". 1С: Финансовое планирование - это готовое решение для бюджетирования и анализа финансовых потоков и структуры средств предприятия.

Программа готова к использованию и не требует дополнительных компонент системы программ 1С: Предприятие 7.7. Входящая в состав программы типовая конфигурация 1С: Финансовое планирование может также использоваться с компонентой "Оперативный учет", входящей в состав программного продукта 1С Торговля и Склад 7.7 и в "Комплексную поставку" системы 1С: Предприятие. В таком режиме конфигурация "Финансовое планирование" может быть настроена в полном соответствии с индивидуальными особенностями управления финансами на ОАО «Биохимик».

Типовое решение 1С: Финансовое планирование - это единое приложение для:

стратегического и оперативного планирования (бюджетирования);

сбора данных о фактическом выполнении плана;

план - фактного анализа исполнения бюджета;

моделирования, анализа и прогнозирования финансового состояния организации.

Среди основных возможностей конфигурации 1С Финансовое планирование стоит отметить следующие:

Конфигурация позволяет хранить неограниченное количество версий данных, описывающих один и тот же период деятельности предприятия. Это могут быть, например, различные варианты планов (оптимистический, пессимистический, средневзвешенный и т.д.), данные о фактической деятельности фирмы, данные по нескольким независимым предприятиям. Добавление новой версии не требует изменений в программе или структуре базы данных. Сравнение различных версий данных позволяет выбрать из нескольких вариантов развития ситуации наиболее подходящий для текущих целей фирмы, провести анализ отклонения фактических данных от запланированных, сравнить результаты, достигнутые различными фирмами. Версии также могут отличаться детализацией хранимой информации по учетным периодам от дня до года;

Бюджетирование и анализ информации возможны в разрезе центров финансовой ответственности и направлений деятельности предприятия. При этом поддерживается консолидация данных до уровня всей фирмы в целом, группы подразделений или проектов, отдельного ЦФО или направления деятельности;

Конфигурация позволяет проводить мультивалютную консолидацию данных. Информация о различных финансовых потоках хранится в той валюте, в которой это удобно для каждой области деятельности предприятия. При формировании сводных отчетов данные могут быть приведены к любой выбранной валюте. Это позволяет, например, снизить влияние инфляции при планировании и анализе финансовой информации;

В конфигурации 1С: Финансовое планирование поддерживается возможность многопользовательской работы. Все данные хранятся в единой базе, поэтому изменения, сделанные одним пользователем, сразу же доступны для других. При многопользовательской работе все участники планово-учетного процесса оперируют одной системой ЦФО, направлений деятельности, финансовых показателей и бюджетных статей: таким образом, решается проблема стыковки данных, подготовленных разными отделами;

Средства разделения доступа к данным конфигурации 1С: Финансовое планирование позволяют для каждого пользователя индивидуально установить перечень объектов аналитического учета и интервалы времени, в рамках которых он может просматривать и изменять данные;

Средства конфигурации позволяют импортировать данные из других учетных систем, подготовленные и сгруппированные по аналитическим разрезам управленческого учета. В комплект поставки входят механизмы, позволяющие настроить отбор и выгрузку данных из любых (не обязательно типовых) конфигураций, использующих компоненты "Бухгалтерский учет" или "Оперативный учет" семейства программ "1С: Предприятие 7.7" . Средства обмена данными поддерживают как стандартный текстовый формат, так и современный формат XML. Таким образом, эти средства можно использовать как конвертер данных из бухгалтерской (торговой) системы в управленческую, для получения отчетности в любых нестандартных группировках и аналитических разрезах, используемых в управленческом учете.

Загруженные в базу 1С: Финансового планирования данные из других учетных систем можно использовать следующими способами:

консолидировать данные по нескольким предприятиям в один бюджет;

рассмотреть обороты в пересчете по курсам различных валют, чтобы устранить эффект инфляции;

провести многомерный план - фактный анализ исполнения бюджетов;

анализировать прибыльность, ликвидность и платежеспособность по фактическим данным;

провести статистический анализ данных;

использовать фактические данные для автоматического создания бюджетов на будущие периоды с возможностью отбора и индексации данных;

использовать для реализации скользящего планирования, заменяя, по мере поступления фактической информации, часть плановых данных на реальные, что позволяет более точно оценить вероятность достижения запланированных результатов и, при необходимости, скорректировать планы на оставшиеся периоды.

В новой редакции 1С: Финансовое планирование расширены аналитические возможности отчетов, добавлены новые средства моделирования финансовых потоков организации, анализа эластичности планов по принципу "что будет, если..." и дисконтирования будущих финансовых потоков для анализа эффективности инвестиций с точки зрения NPV.

В конфигурацию встроен комплекс решений под общим названием "Интернет-поддержка пользователей программ семейства 1С: Предприятие 7.7". С его помощью можно отправить запрос на линию консультаций фирмы "1С", обратиться к наиболее интересным разделам сайта фирмы "1С", загрузить курсы валют.

Сервисные возможности конфигурации 1С: Финансовое планирование:

контроль ссылочной целостности (удаления используемых элементов справочников, документов и т.д.);

автоматический контроль последовательности проведения документов;

создание резервных копий и восстановление данных из архивных копий;

возможность вести на одном компьютере бюджетирование нескольких организаций.

Таким образом, общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления бюджетами включают следующие:

необходимо решить, что мы хотим от внедрения новой системы;

спланировать последовательное внедрение в использование функций планирования и управления от простого к сложному;

спланировать внедрение системы по отделам. Начать лучше с небольшого отдела, обладающего достаточно квалифицированными сотрудниками.

В настоящее время на ОАО «Биохимик» все планирование осуществляется вручную. Поэтому на предприятии необходимо внедрение системы 1С: Финансовое планирование для более эффективной, быстрой и слаженной работы всех подразделений и отделов.

.3 Комплексная программа развития ОАО «Биохимик» до 2013 года

В 2008 году была разработана и введена в действие Комплексная программа развития ОАО «Биохимик» до 2013 года.

По прогнозным показателям в 2009 году ОАО «Биохимик» запланировано (рисунок 3.1):

объем производства - 1516 млн. руб. при темпе роста - 120%;

реализация продукции - 1374 млн. руб., темп роста - 122,7%;

прибыль от продаж - 129,1 млн. руб., рост - в 11,8 раза;

чистая прибыль - 39,3 млн. руб. (-36,1 млн. руб. - в 2008 году).

Рисунок 3.1 - План производства предприятия в 2009 г.

Для обеспечения указанных темпов роста объемов необходимо проведение определенных мероприятий:

организация участков водоподготовки для получения, хранения и распределения воды очищенной и воды для инъекций с системой получения чистого пара во всех основных производствах;

техническое перевооружение участков приготовления растворов;

приобретение реакторов для приготовления растворов для инфузий;

своевременная постановка на производство одиннадцати новых препаратов;

разработать и реализовать план по продвижению на фармрынке новых и более эффективных лекарственных препаратов;

совершенствовать работу службы реализации (менеджеры, медицинские консультанты и т.д.).

За период 2009-2013 гг. будут освоены и внедрены в производство 46 наименований новых готовых лекарственных средств:

инфузионных растворов - 6 наименований,

таблеток и капсул - 14 наименований,

растворов для инъекций в капсулах - 8 наименований,

мазей, кремов, суппозиторий - 9 наименований,

преднаполненных шприцев - 7 наименований,

порошков для инъекций - 2 наименования.

% выпускаемых препаратов включены в «Перечень жизненно необходимых и важнейших лекарственных средств», утвержденных Постановлением Правительства РФ. Расширение ассортимента лекарственных препаратов показана на рисунке 3.2.

Внедрение новых лекарственных средств позволит предприятию значительно повысить рентабельность продаж по всем группам лекарственных средств.

Рисунок 3.2 - Расширение ассортимента лекарственных препаратов

Внедрение намеченных организационно-технических мероприятий в 2009-2013 гг., а также освоение около 60 наименований новых видов ГЛС позволит ОАО «Биохимик» увеличить объемы производства в 1,8 раза и довести их к 2013 году до 2,1 млрд. рублей.

Такой прирост производства и реализации готовой продукции будет обеспечен за счет расширения номенклатуры и ассортимента, а также за счет замены старых линий на новые, более производительные.

Так, к 2013 г. объем производства увеличится по группам ГЛС:

таблетки и капсулы - на 314 млн. рублей,

по ампулам - на 290 млн. рублей,

по инфузионным растворам - на 280 млн. рублей,

по мазям и суппозиториям - на 64 млн. рублей.

В результате структура объемов производства и продаж претерпит некоторые изменения, так:

удельный вес группы ГЛС в ампулах увеличится с 9% до 20%,

таблеток и капсул - с 15% до 23%,

мазей и суппозиториев - с 2,7% до 4,5%,

инфузионные растворы останутся на уровне 40%,

доля антибиотиков для инъекций снижается с 30% до 15%.

Увеличение объемных показателей (объем продаж + 922 млн. руб.) и улучшение качественных (повышение рентабельности на 13,9 %) позволит предприятию получить дополнительно чистой прибыли 295,6 млн. руб. и направить ее на инвестиционную деятельность.

Объем затрат на развитие производства за период с 2009 г. по 2013 г. составит 801 млн. руб., в том числе (рисунок 3.3):

оборудование - 512 млн. рублей,

СМР - 229 млн. рублей,

освоение новых видов продукции - 40 млн. рублей.

Рисунок 3.3 - Объем затрат на развитие производства с 2009 г. по 2013 г., млн. руб.

Источниками финансирования являются (рисунок 3.4):

чистая прибыль - 30,7%,

амортизация - 23,4%,

заемные средства (кредиты) - 10,4%,

приобретение оборудования в лизинг - 35,5%.

Рисунок 3.4 - Источники финансирования программы

Таким образом, по прогнозным показателям в 2009 году ОАО «Биохимик» запланировано:

объем производства - 1516 млн. руб. при темпе роста - 120%;

реализация продукции - 1374 млн. руб., темп роста - 122,7%;

прибыль от продаж - 129,1 млн. руб., рост - в 11,8 раза;

чистая прибыль - 39,3 млн. руб. (-36,1 млн. руб. - в 2008 году).

Внедрение намеченных организационно-технических мероприятий в 2009-2013 гг., а также освоение около 60 наименований новых видов ГЛС позволит ОАО «Биохимик» увеличить объемы производства в 1,8 раза и довести их к 2013 году до 2,1 млрд. рублей.

Так, к 2013 г. объем производства увеличится по группам ГЛС:

таблетки и капсулы - на 314 млн. рублей,

по ампулам - на 290 млн. рублей,

по инфузионным растворам - на 280 млн. рублей,

по мазям и суппозиториям - на 64 млн. рублей.

Увеличение объемных показателей (объем продаж + 922 млн. руб.) и улучшение качественных (повышение рентабельности на 13,9 %) позволит предприятию получить дополнительно чистой прибыли 295,6 млн. руб. и направить ее на инвестиционную деятельность.

Объем затрат на развитие производства за период с 2009 г. по 2013 г. составит 801 млн. руб., в том числе:

оборудование - 512 млн. рублей,

СМР - 229 млн. рублей,

освоение новых видов продукции - 40 млн. рублей.

Источниками финансирования являются:

чистая прибыль - 30,7%,

амортизация - 23,4%,

заемные средства (кредиты) - 10,4%,

приобретение оборудования в лизинг - 35,5%.

бюджетирование планирование финансовый анализ

Заключение

Планирование является средством достижения поставленных предприятием целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. В конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

Бюджетирование - процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением, одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части:

. Технология бюджетирования

. Организация бюджетирования

. Автоматизация финансовых расчетов.

Роль бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации.

Бюджетная система предприятия - совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами.

Типовые стадии организации системы бюджетирования на предприятии:

информационная структуризация;

распределение функций бюджетного планирования;

стимулирование выполнения бюджетов.

Бюджетная классификация Российской Федерации - это группировка доходов, расходов и источников финансирования дефицитов бюджетов бюджетной системы Российской Федерации.

Бюджетная классификация Российской Федерации включает:

классификацию доходов бюджетов;

классификацию расходов бюджетов;

классификацию источников финансирования дефицитов бюджетов;

классификацию операций публично-правовых образований.

Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы "снизу вверх", "сверху вниз", а также итеративный подход.

Имеют место еще несколько вариантов классификации бюджетов:

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты

Постатейные бюджеты

Бюджеты с временным периодом

Гибкие и статичные бюджеты

Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем.

ОАО “Биохимик” - крупнейший производитель антибиотиков, кровезаменителей и инфузионных растворов.

В настоящий момент на “Биохимике” выпускается свыше 100 наименований препаратов, среди которых: антибиотики, противоопухолевые средства, плазмозамещающие растворы, диуретики, консерванты крови, болеутоляющие и противовоспалительные ЛС и т.д.

Кроме производственных и социальных, одной из главных задач руководства ОАО “Биохимик” считает улучшение условий труда работающих и экологической обстановки в городе.

Организационная структура Биохимика предполагает, что отдельные подразделения занимаются решением соответствующих их специализации вопросов, осуществлении конкретного вида деятельности, взаимодействуя с другими функциональными подразделениями.

Бюджетированием на ОАО «Биохимик» занимается экономический отдел. Производственный отдел и отдел продаж формируют общие данные и направляют их в экономический отдел, который в свою очередь при взаимодействии с финансовым отделом осуществляют корректировку всего полученного материала. Формированием итогового баланса предприятия занимается бухгалтерия.

Величина чистых активов выражает стоимость активов, которые будут являться обеспечением интересов кредиторов в случае ухудшения финансового положения организации.

Значение показателя «Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам», характеризующего степень зависимости предприятия от заемных средств, увеличилось с 58,79% в 2004 г. до 102,1% в 2008 г., или на 43,31%, что свидетельствует о росте зависимости предприятия от заемных средств.

Наибольшее значение показателя «Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам» за анализируемый период было в 2008 г. - 90,05%, что на 47,87% больше, чем в 2004 г., и на 27,83% больше, чем в 2007 г.

В 2008 г. оборачиваемость дебиторской задолженности составила 2,64 раза, т. е. на 3,75 пункта меньше, чем в 2004 г., и на 0,38 меньше, чем в 2007 г., что свидетельствует об увеличении предоставляемого кредита покупателям продукции предприятия в виде отсрочки платежа.

Основная хозяйственная деятельность предприятия: производство фармацевтической продукции. Доходы от основной деятельности в 2008 г. составил 1175417 тыс. руб., что на 211475 тыс. руб. больше, чем в 2004 г. и на 3230 тыс. руб., чем в 2008 г.

В 2007 - 2008 г. основным рынком сбыта готовой продукции является Москва и Московская область, на долю которой приходится 90,0% от общего объема реализации.

Величина собственных оборотных средств предприятия в 2008 г. составила 244289 тыс. руб. (наибольшее значение данного показателя за анализируемый период). Коэффициент  автономии  собственных средств в 2008 г. составляет 0,50. Нормальное минимальное значение этого коэффициента - 0,5-0,6, т. е. коэффициент автономии собственных средств предприятия свидетельствует о его финансовой устойчивости и стабильности. Индекс постоянного актива в 2008 г. составил 0,59.

Общая сумма капитала в 2008 г. на 38674 тыс. руб. больше, чем в 2004 г. Собственный капитал предприятия включает: уставный капитал, добавочный капитал, резервный капитал, нераспределенную прибыль. Уставный и резервный капитал в течении последних пяти лет остается неизменным. Нераспределенная прибыль за 2008 год уменьшилась по сравнению с 2007 годом на 57311 тыс. рублей. Увеличение доли собственных средств за счет любого из перечисленных источников способствует усилению финансовой устойчивости предприятия.

Основными направлениями развития общества в отчетном периоде являются:

повышение эффективности ампульного производства;

выполнение организационно-технических мероприятий по ликвидации «узких мест», а также приведение в соответствие отдельных участков и производств требованиям GMP;

увеличение сменности работы оборудования.

Величина оборотных активов предприятия увеличились с 2004 г. по 2008 г. на 432707 тыс. руб., или в 2,03 раза, и составила на конец 2008 г. - 850960 тыс. руб. Увеличение оборотных активов произошло за счет увеличения следующих составляющих:

) запасов

) дебиторской задолженности.

Структура оборотных активов за анализируемый период существенно изменилась: удельный вес запасов снижается и в 2008 г. составляет 39,81%, или на 20,24% меньше, чем в 2004 г.; удельный вес дебиторской задолженности увеличился до 59,22%, или на 23,39% по сравнению с 2004 г. Оборотные средства эмитента финансируются как за счет собственных источников, так и за счет заемных средств (кредиты, займы).

В 2008 г. выработано товарной продукции на 9,2% меньше, чем в 2007 г.

В 2008 г. происходит уменьшение показателей рентабельности. Объем товарной продукции в 2008 г. уменьшился на 18,1 % по сравнению с 2004 г., выручка от продажи товаров и услуг - на 11 %, а рентабельность продаж - на 8,3 %.

Внеоборотные активы за 2008 год уменьшились на 87155 тыс. рублей (с 436482 до 349327 тыс. руб.), за счет уменьшения незавершенного строительства и отложенных налоговых активов. Доля внеоборотных активов в валюте баланса составляет 29,1 %.

Основная часть внеоборотных активов неизменно приходится на основные средства - 75,3 %.

В течение года введено основных средств на сумму 82343 тыс. рублей, списано с баланса на сумму 50254 тыс. рублей, в том числе пришедших в негодность - 25246 тыс. рублей, реализовано - 22496 тыс. рублей, передано - 2512 тыс. рублей.

Оборотные активы за 2008 год увеличились на 77632 тыс. руб. (с 773328 тыс. рублей до 850960 тыс. рублей) или 10,0 %. Увеличение произошло за счет увеличения дебиторской задолженности.

Запасы на конец отчетного периода составили 338741 тыс. рублей, и уменьшились по сравнению с началом года на 41089 тыс. рублей или 10,8 %. Уменьшение произошло за счет уменьшения готовой продукции на складе на 6,2 % и уменьшения сырья и материалов на 12,8%.

Дебиторская задолженность на конец отчетного периода составила 503917 тыс. рублей, и увеличилась по сравнению с началом года на 116264 тыс. руб. или на 30 %. Кредиторская задолженность на конец отчетного периода составила 298044 тыс. рублей, и увеличилась по сравнению с началом года на 74955 тыс. рублей или 33,6 %. Займы и кредиты на конец отчетного года составили 236799 тыс. рублей и увеличились по сравнению с началом года на 54799 тыс. рублей или на 30,1 %.

В 2008 году наибольшими темпами роста характеризуется кредиторская задолженность (на 33,6 %), займы и кредиты (на 30,1 %), т.е. увеличивается зависимость от поставщиков и подрядчиков, кредитных организаций.

За отчетный период чистые активы составили 594000 тыс. руб. По сравнению с прошлым годом произошло снижение на 58139 тыс. руб. за счет снижения запасов и увеличения кредиторской задолженности и кредитов банка. Чистые активы превышают сумму уставного и резервного капитала на 433248 тыс. руб.

Бюджет продаж медицинских препаратов на 2009 год составит 1374455 тыс. руб.

Бюджет прямых затрат труда на 2009 г. составит 58819 тыс. руб.

Бюджет накладных расходов ОАО " Биохимик" на 2009 год составит 400094 тыс. руб. в том числе общепроизводственные расходы - 206 998 тыс. руб., общехозяйственные расходы - 146 459 тыс. руб., коммерческие расходы - 46 637 тыс. руб.

Важнейшими для эффективного бюджетирования являются следующие задачи:

программное обеспечение и взаимосвязь на каждом этапе работы;

правильное понимание принципов, на основе которых строятся системы бюджетного планирования;

планирование происходит не только в плановом отделе, а и в подразделениях компании, являющихся реальным источником возникновения доходов и расходов;

на предприятии должен быть разработан регламент бюджетного планирования - документально закрепленный порядок формирования бюджетов, в частности этапов подготовки, согласования и утверждения;

перепланирование - штука неприятная и трудоемкая.

Общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления бюджетами включают следующие:

необходимо решить, что мы хотим от внедрения новой системы.;

спланировать последовательное внедрение в использование функций планирования и управления от простого к сложному;

спланировать внедрение системы по отделам. Начать лучше с небольшого отдела, обладающего достаточно квалифицированными сотрудниками.

В настоящее время на ОАО «Биохимик» все планирование осуществляется вручную. Поэтому на предприятии необходимо внедрение системы 1С: Финансовое планирование для более эффективной, быстрой и слаженной работы всех подразделений и отделов.

По прогнозным показателям в 2009 году ОАО «Биохимик» запланировано:

объем производства - 1516 млн. руб. при темпе роста - 120%;

реализация продукции - 1374 млн. руб., темп роста - 122,7%;

прибыль от продаж - 129,1 млн. руб., рост - в 11,8 раза;

чистая прибыль - 39,3 млн. руб. (-36,1 млн. руб. - в 2008 году).

Внедрение намеченных организационно-технических мероприятий в 2009-2013 гг., а также освоение около 60 наименований новых видов ГЛС позволит ОАО «Биохимик» увеличить объемы производства в 1,8 раза и довести их к 2013 году до 2,1 млрд. рублей.

Так, к 2013 г. объем производства увеличится по группам ГЛС:

таблетки и капсулы - на 314 млн. рублей,

по ампулам - на 290 млн. рублей,

по инфузионным растворам - на 280 млн. рублей,

по мазям и суппозиториям - на 64 млн. рублей.

Увеличение объемных показателей (объем продаж + 922 млн. руб.) и улучшение качественных (повышение рентабельности на 13,9 %) позволит предприятию получить дополнительно чистой прибыли 295,6 млн. руб. и направить ее на инвестиционную деятельность.

Объем затрат на развитие производства за период с 2009 г. по 2013 г. составит 801 млн. руб., в том числе:

оборудование - 512 млн. рублей,

СМР - 229 млн. рублей,

освоение новых видов продукции - 40 млн. рублей.

Источниками финансирования являются:

чистая прибыль - 30,7%,

амортизация - 23,4%,

заемные средства (кредиты) - 10,4%,

приобретение оборудования в лизинг - 35,5%.

Список используемых источников

1. Федеральный закон Бюджетного кодекса РФ «О бюджетной классификации от 31.07.1998 N 145-ФЗ» (в ред. Федерального закона от 26.04.2007 N 63-ФЗ)

. Александров, И.М. Бюджетная система РФ/ И.М. Александров, О.В. Субботина - М.: Дашков и К, 2007. - 324 с.

. Анисин, Г.М. Составление бюджетов/ Г.М. Анисин, С.М. Павлов. - Эксмо, 2007. - 370 с.

. Аронов, В.В. Бюджетная система РФ/ В.В. Александров, К.К. Козлов. - М.: Дашков и К, 2007. - 287 с.

. Барсуков, В.А. Внутрифирменное бюджетирование/ В.А. Барсуков, С. Г. Васильева. - М.: Дашков и К, 2006. - 342 с.

. Бурковский, М.И. Стратегическое планирование на предприятии: учебник для вузов / М.И. Бурковский, Г.В. Ширин.- М.: Дашков и К, 2008. - 321 с.

. Бурханова, Н.М. Бюджетная система РФ: учебник для вузов/ Н. М. Бурханова, Г.И. Медведев. - Эксмо, 2007. - 326 с.

. Быков, В.А. Бюджетирование в системе планирования предприятия/ В.А. Быков, К.С. Чернов. - Эксмо, 2006. - 182 с.

. Вахрин, П.И. Бюджетная система Российской Федерации/ П.И. Вахрин, А.С. Нешитой - М.: Дашков и К, 2006. - 451 с.

. Вешин, А.П. Бюджетирование на предприятии/ А.П. Вешин, Н.В. Галин. - ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 571 с.

. Врублевская, О.В. Бюджетная система Российской Федерации/ О.В. Врублевская, М.В. Романовский. - Юрайт, 2006 - 342 с.

. Галицкий, И.Н. Бюджетирование. Шаг за шагом/ И.Н. Галицкий, К.С. Смирнов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 412 с.

. Годин, А.М. Бюджетная система Российской Федерации/ А.М. Годин, Н.С. Максимова, Н.В. Подпорина. - М.: Дашков и К, 2006 - 435 с.

. Громов, В.А. Бюджетирование./ В.А. Громов, К.М. Рябинин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 332 с.

. Дементьев, Д.В. Бюджетная система России/ Д.В. Дементьев, С.В. Горбунова: НГТУ, 2005. - 129 с.

. Дубинин, К.М. Бюджетная система России/ К.М. Дубинин, А.А. Мезина. - Эксмо, 2005. -198 с.

. Дягирев, С.В. Бюджетирование / С.В. Дягирев, П.П. Сетин. - Эксмо, 2005. -565 с.

. Емелин, Н.Н. Бюджетирование в системе планирования /Н.Н. Емелин, В.Н. Сербиев. - Высшее образование, 2007. - 261 с.

. Ермасова, Н.Б. Бюджетная система РФ/ Н.Б. Ермасова, К.П. Матвеев: Высшее образование, 2007. - 215 с.

. Жилин, Г.П. Особенности бюджетирования/ Г.П. Жилин, Н.В. Черноусова. - М.: Дашков и К, 2006. - 233 с.

. Жуков, И.М. Основы бюджетирования/ И.М. Жуков, Л.В. Понамарев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 391 с.

. Збруев, М.М. Особенности бюджетирования/ М.М. Збруев, Г.Г. Половцев. - М.: Дашков и К, 2006. - 371 с.

. Зорькин, Ф.П. Бюджетная система РФ/ Ф.П. Зорькин, С.П. Щербинина. - Высшее образование, 2008. - 333 с.

. Ильин, А.И. Планирование на предприятии: учебник для вузов / А.И. Ильин, М.В. Месина - 2-е издание, перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 321 с.

. Искандеров, Р.Р. Основы бюджетирования/ Р.Р. Искандеров, Л.В. Понамарев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 369 с.

. Ишуткин Б.П. Бюджетная система РФ / Б.П. Ишуткин, С.П. Светина. - М.: Дашков и К, 2007. - 238 с.

. Кашин, И.В. Оперативное планирование на предприятии/ И.В. Кашин. - М.: Дашков и К, 2008. - 564 с.

. Комаров, С.В. Особенности бюджетирования/ С.В. Комаров, Г.Г. Петров. - М.: Дашков и К, 2006. - 378 с.

. Кукушкин Б.П. Бюджетная система РФ / Б.П. Кукушкин, Р.Н. Паршин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 283 с.

. Лизин, С.А. Основы бюджетирования/ С.А. Лизин, А.Е. Еремина - М.: Дашков и К, 2006. - 445 С.

. Липин, С.А. Особенности бюджетирования/ С.А. Липин, Е.С. Макова - М.: Дашков и К, 2006. - 221 С.

. Макаркин, И.М. Внутрифирменное бюджетирование/ И.М. Макаркин, О.П. Сергеев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 534 с.

. Маркин, В.В. Бюджетирование и финансовый контроль/ В.В. Маркин. - Эксмо, 2006. - 312 с.

. Меньшов, С.А. Внутрифирменное бюджетирование/ С.А. Меньшов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 167 с.

. Мирный, В.М. Внутрифирменное бюджетирование/ В.М. Мирный, К. Н. Косолапов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 229 с.

. Нешитой, А.С. Бюджетная система Российской Федерации/ А.С. Нешитой. - М.: Дашков и К, 2008. - 435 с.

. Никитин, А.М. Бюджетное право/А.М. Никитин, К.С. Никушенков: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 234 с.

. Нурышев, Г.М. Бюджетное право/ Г.М. Нурышев, К.С. Мелин. - М.: Дашков и К, 2006. - 248 с.

. Осокин, В.М. Бюджетный процесс/ В.М. Осокин, Н.А. Шурова. - Эксмо, 2006. - 588 с.

. Орешкин, В.П. Бюджетный процесс/ В.П. Орешкин, К.К. Рясин. - Эксмо, 2007. - 534 с.

. Орлова, Н.В. Бюджетная система Российской Федерации/ Н.В. Орлова, К.Л. Пригожин. - ПРИОР, 2006. - 198 с.

. Парыгина, А.А. Бюджетная система РФ/ А.А. Парыгина, А.А. Тедеев, С.И. Мельников. - Феникс, 2007. -325 с.

. Плотников, В.А. Внутрифирменное бюджетирование/ В.А. Плотников. - М.: Дашков и К, 2006. - 221 с.

. Поляк, Г.Б. Бюджетная система РФ/ Г.Б. Поляк. - ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 312 с.

. Пунков, С.П. Внутрифирменное бюджетирование/ С.П. Пунков. - М.: Дашков и К, 2006. - 269 с.

. Растворцев, В.М. Бюджетирование и финансовый контроль/ В.М. Растворцев. - Эксмо, 2006. - 383 с.

. Рокунов, С.М. Бюджетирование на предприятии/ С.М. Рокунов. - Эксмо, 2007. - 251 с.

. Рябушев, А.А. Бюджетная система РФ/ А.А. Рябушев, К.Ф. Тушин. - Феникс, 2008. -327 с.

. Семенов, И.М. Основы бюджетирования/ И.М. Семенов, О.П. Буренин - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 341 с.

. Семенова, С.И. Бизнес-планирование на предприятии: учебник для вузов / С.И. Семенова, Р.Г. Смолин. - 3-е издание, перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 345 с.

. Сергачев, С.С. Основы бюджетирования/ С.С. Сергачев, В.А. Минеев. - М.: Дашков и К, 2008. - 312 с.

. Сидорова, К.Т. Бюджетная система Российской Федерации / К.Т. Сидорова. - МЭГУ, 2006. - 367 С.

. Силицин, М.И. Оперативное планирование на предприятии/ М.И. Силицин.- М.: Дашков и К, 2008. - 334 с.

. Тарков, М.Т. Бюджетная система Российской Федерации / М.Т. Тарков. - МЭГУ, 2006. - 401 с.

. Томилин, С.С. Планирование на предприятии/ С.С. Томилин. - М.: Дашков и К, 2008. - 394 с.

. Тюрин, М.К. Бюджетная система РФ / М.К. Тюрин, Е.П. Нитина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 409 с.

. Урядов, М.М. Особенности бюджетирования на предприятии/ М.М. Урядов, А.С. Михнов. - М.: Эксмо, 2008. - 312 с.

. Усина, В.Ф. Бюджетная система РФ / В. Ф. Усина, Е.П. Прохоров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 371 с.

. Ухов, С.С. Основы бюджетирования/ С.С. Ухов, В.П. Минеева. - М.: Дашков и К, 2008. - 304 с.

. Федоров, В.В. Бюджетная система РФ / В.В. Федоров, Л.Л. Крутов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 298 с.

. Филин, М.Б. Основы бюджетирования/ М.Б. Филин. - М.: Феникс, 2007. - 353 с.

. Фокин, А.Б. Особенности бюджетирования/ А.Б. Фокин, А.С. Пантелеев. - М.: Эксмо, 2007. - 314 с.

. Харин, В.А. Бюджетная система РФ / В.А. Харин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 300 с.

. Харламов, Б.Б. Бюджетная система РФ / Б.Б. Харламов. - М.: Эксмо, 2007. - 365 с.

. Холопов, Ф.С. Планирование на предприятии/ С.С. Холопов. - М.: Дашков и К, 2008. - 346 с.

. Целин, Г.Б. Бюджетная система РФ / Г.Б. Целин, Д.Р. Халиков. - М.: Дашков и К, 2007. - 274 с.

. Чадова, С.П. Бюджетная система России / С.П. Чадова. - М.: Дашков и К, 2006. - 369 с.

. Челищев, М.К. Основы бюджетирования/ М.К. Челищев. - М.: Феникс, 2007. - 355 с.

. Черезов, Л.В. бюджетирование на предприятии/ Л.В. Черезов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 247 с.

. Шабулов, С.Б. Бюджетная система России / С.Б. Шабулов. - М.: Дашков и К, 2007. - 370 с.

. Щенников, Л.С. Бюджетирование - как основа на предприятии/ Л.С. Щенников. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 400 с.

. Щукин, Г.Ф. Бюджетирование на предприятии/ Г.Ф. Щукин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 232 с.

. Юсупов, С.Б. Бюджетная система России / С.Б. Юсупов. - М.: Дашков и К, 2008. - 379 с.

. Юмалин, А.П. Бюджетная система РФ / А.П. Юмалин. - М.: Эксмо, 2008. - 388 с.

. Яронов, В.В. Бюджетирование на предприятии / В.В. Яронов. - М.: Юнити, 2008. - 240 С.

. Ясонов, В.Г. Бюджетная система Российской Федерации/ В.Г. Ясонов. - М.: Дашков и К, 2006. - 234 С.

. http://www.biohim.moris.ru

. http://ru.wikipedia.org

. http://www.ereport.ru

. http://www.rcb.ru

. http://www.rbc.ru

. http://www.minfin.ru

. http://www.bujet.ru

. http://www.finansy.ru

. http://www.aif.ru

. http://www.aup.ru

. http://www.iteam.ru

. http://www.uprav.biz/materials/finance/view/5781.html

. http://planovik.ru

. http://www.consulting.ibs.ru

. http://www.fptl.ru

Приложения

Динамика оборотных активов, тыс. руб.