Исследование маркетинговой деятельности медицинской организации на примере ООО 'МК Юникс'

Содержание

Введение

1. Организационно-экономический анализ ООО "МК ЮНИКС"

1.1 Общая характеристика ООО "МК ЮНИКС"

1.2 Анализ внутренней среды ООО "МК ЮНИКС"

1.3 Анализ внешней среды ООО "МК ЮНИКС"

1.4 Экономическая деятельностьООО " МК ЮНИКС"

2. Анализ маркетинговой деятельности ООО "МК ЮНИКС"

2.1 Особенности деятельности медицинских компаний

2.2 Анализ результатов экономической деятельности ООО "МК ЮНИКС"

2.3 Анализ ценовой политики ООО "МК ЮНИКС" на базе изучения стратегии ценообразования, спроса на товар и услуги, цен конкурентов, собственных издержек

2.4 Анализ товарораспределительной системы предприятия

2.5 Характеристика методов продвижения товаров и услуг и анализ их эффективности

3. Рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО "МК ЮНИКС"

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

На пороге 3 тысячелетия многие ученые приходят к мнению, что во многом будущее человечества связанно с науками, которые изучают развитие наиболее эффективных методов превращающих неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную силу.

Производственная практика - это форма учебных занятий в организациях (предприятиях) разных форм собственности и организационно - правовых форм.

Производственная практика проводится с целью изучения общих принципов функционирования организаций и учреждений по управлению трудом и способов анализа эффективности деятельности предприятия.

Объект исследования - ООО "Медицинская Компания ЮНИКС".

Предмет исследования - маркетинговая деятельность компании.

Цель исследования - изучить маркетинговую деятельность компании и разработать рекомендации по её совершенствованию.

Задачи исследования:

.        Проанализировать результаты деятельности компании по занимаемой доле рынка;

2.       Проанализировать ценовую политику компании на базе изучения стратегии ценообразования;

.        Проанализировать товарораспределительную систему компании;

.        Дать характеристику методам привлечения, удержания и оценки посредников и потребителей на основе анализа внутренней отчётности по сбыту и экспертного опроса

.        Дать характеристику методам продвижения товаров и услуг и анализ их эффективности.

маркетинговый внутренняя внешняя среда

1. Организационно-экономический анализ ООО "МК ЮНИКС"

1.1 Общая характеристика ООО "МК ЮНИКС"

Коммерческая организация ООО "МК ЮНИКС", существующая с 1999г, является обществом с ограниченной ответственностью (ООО). В ООО "МК ЮНИКС" создан уставный фонд, размер которого составляет 10 тыс. руб. Высшим органом управления ООО "МК ЮНИКС" является собрание участников. В его компетенции находятся вопросы определения главных направлений предпринимательской деятельности. Исполнительным органом ООО "МК ЮНИКС" является генеральный директор. В его компетенции находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью фирмы, распоряжение имуществом. В 2010 году среднесписочная численностью работников ООО "МК ЮНИКС" составила 404 человека. Основные направления работы компании это поставка медицинских расходных материалов и инструментария, высокотехнологичного медицинского оборудования, а также проектирование и оснащение ЛПУ "под ключ". Приоритетным направлением деятельности МК ЮНИКС является участие в федеральных целевых программах.

.2 Анализ внутренней среды ООО "МК ЮНИКС"

Миссия компании - оказывать всестороннее содействие персоналу лечебных учреждений в выполнении их высокого предназначения, обеспечивая необходимой медицинской продукцией и новейшей информацией в сфере их профессиональных интересов. Реализуя миссию, Компания опирается на такие ценности, как общество, клиенты и партнёры, сотрудники, развитие. См табл.1.1

Таблица 1.1

Ценности компании

Стратегическим выбором компании является контролируемый рост за счет собственных ресурсов и ресурсов контрагентов (поставщиков и потребителей) с одновременным повышением чистой экономической рентабельности и производительности труда работников. Стратегический план развития компании предусматривает неизменное движение вперед в условиях меняющегося внешнего окружения.

Цель компании - стать первыми на рынке медицинского оборудования, расходных материалов и медицинской инженерии в России и СНГ, т.е. стать одним из лидеров рынка, показав финансовый результат по чистой прибыли за 2010 год в размере не менее 720 миллионов рублей при объеме выручки не менее 9 миллиардов рублей.

Оперативная оценка выполнения стратегического плана осуществляется в режиме реального времени с использованием системы сбалансированных показателей. Данная система является эффективным инструментом корректировки стратегии и своевременного принятия решения. Мониторинг деятельности компании производится в четырех аспектах: маркетинг, финансы, бизнес-процессы, персонал.

Стратегическое видение компании: в течение 5 лет компания Юникс планирует войти в тройку лидеров рынка поставок медицинской продукции в РФ с объёмом продаж за 2014 год в 835 млн $, создав прочную основу для формирования вертикально-интегрированной группы компаний.

Операционную эффективность и размеры компании планируется увеличить за счёт (см рис 1.1):

-       Территориального развития (до 13 филиалов в РФ и 4 офисов в странах эксСССР)

-       Развития продуктовых групп, как существующих, так и новых (не менее 3)

-       Развития эксклюзивных и прямых контрактов и доведения их до значимой доли в ключевых продуктовых группах

-       Внедрения новых управленческих, информационных и логистических технологий

Схематичное развитие компании в четырёх стратегических аспектах

Рис 1.1

На данный момент компания включает в себя центральный офис в Екатеринбурге, 11 филиалов по РФ и 7 представительств в следующих городах:

Филиалы: Екатеринбург (ЦО), Самара, Пермь, Москва, Санкт-Петербург, Красноярск, Новосибирск, Уфа, Ростов-на-Дону, Иркутск, Казань, Краснодар.

Представительства: Астрахань, Калининград, Нижний Новгород, Тюмень, Якутск, Мурманск, Барнаул.

Согласно деятельности организации и представленной выше стратегии, наиболее целесообразной представляется ныне действующая организационная структура предприятия. См рис 1.2

Особенность работы с лечебно-профилактическими учреждениями требует наличия не только деловых качеств и компетенции в области медицины, но и специфических знаний, находящихся на стыке различных дисциплин. Опыт, накопленный за годы существования компании, позволяет строить самые смелые планы и с уверенностью смотреть в будущее.

Организационная структура ООО "МК ЮНИКС"

Рис.1.2

1.3 Анализ внешней среды ООО "МК ЮНИКС"

Анализ внешней среды включает в себя анализ субъектов микросреды и факторов макросреды.

Субъекты микросреды: поставщики, потребители, контактные аудитории, конкуренты, посредники.

Поставщики. ООО "МК Юникс" является официальным дистрибьютором ведущих мировых производителей медицинской продукции.

Избрав в качестве приоритета идею инновационного развития отечественного здравоохранения, МК ЮНИКС налаживает отношения только с производителями высококачественной продукции. Таким образом, компания, имея все необходимые регистрационные удостоверения и сертификаты, разделяет ответственность за качество поставляемого оборудования, инструментария и расходных материалов.

На сегодняшний день портфель компании включает более 20 брендов. Стратегическими партнёрами компании являются: General, ElectricUnomedical, K. Storz GmbH, SCHILLER, "Сoloplast", B. Braun, 3M, Тюмень-Медико, Dräger, Medical AG & Co, Carl Zeiss, Merivaara, Johnson & Johnson. Детальная характеристика партнёров приведена в Приложении 1.

Контактная аудитория. Контактная аудитория это любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывает влияние на его способность достигать поставленных целей. Как известно, условно выделяют семь типов контактных аудиторий: финансовые круги, средства массовой информации, контактные аудитории государственных учреждений, гражданские группы действий, местные контактные аудитории, широкая публика, внутренние контактные аудитории.

В контактную аудиторию МК ЮНИКС входят частные и государственные медицинские учреждения; средства массовой информации, в частности специализированные издания; поставщики; собственные работники компании.

Потребители. Стратегические клиенты компании - лечебно-профилактические учреждения (ЛПУ), расположенные по всей территории России. В работе с каждым из них ЮНИКС придерживается своих основных приоритетов - пунктуальности и порядочности. Это позволяет завоевать доверие клиентов, достойно участвовать в крупных государственных тендерах и осуществлять по ним поставки.

Таким образом, целевыми группами клиентов МК ЮНИКС являются ГП (госпитальные продажи), ФП (федеральные продажи) и ФСС (фонд социального страхования). ГП - 886 клиентов, ФСС - 61 клиент, ФП - 12. Динамика клиентсокй базы отражена в рис.1.3 Более детальный список клиентов см Приложение 2

Динамика клиентской базы

Рис.1.3

Посредники. Работая непосредственно с конечным потребителем, посредников компания не имеет.

Конкуренты. Основные конкуренты МК ЮНИКС: ООО "ГРУППА ПРЕЗИДИУМ", ФИРМА "РОССЛИН МЕДИКАЛ ЛТД", ЗАО "КОМПАНИЯ КИЛЬ-М", ООО "М. П.А. МЕДИЦИНСКИЕ ПАРТНЕРЫ", ООО "Тримм Медицина", ЗАО "Дельрус", ООО "Медицинская компания", ООО "СТОРМОВЪ ГРОУП ОФ КОМПАНИС", МС ВЕСТФАЛИЯ ГМБХ, где главным из них является ЗАО "Дельрус".

У компании есть сильные стороны, рассмотрим их ниже: обширная клиентская база, удерживаемая доля рынка, развитая региональная сеть, широкий спектр номенклатуры, собственные логистические ресурсы (склад, транспорт), наличие значительных оборотных ресурсов, возможности, связанные с использованием административного ресурса, высокая степень лояльности персонала, наличие в штате уникальных специалистов, богатый опыт участия в конкурсных торгах, положительная кредитная история, гибкость к изменениям внешних условий, амбициозные цели, возможность для предоставление логистических услуг стороннему заказчику (инсорсинг), стремление к развитию и готовность к изменениям, наличие собственного сервисного центра, наличие офисного помещения в собственности, собственный бренд, развитые каналы продвижения, в том числе собственный журнал, вебсайт,

Также у компании есть ряд слабых сторон: отсутствие регулярного стратегического маркетинга, анализа конкурентной среды и рынков, неуправляемый рост объема продаж, отсутствие формализованной системы ценообразования, отсутствие четко сформулированной ассортиментной политики, недостаток эксклюзивных позиций и целенаправленного продвижения ключевых товарных групп, отсутствие единой концепции управления филиальными структурами, несовершенная система мотивации, недостаточная управленческая квалификация персонала, возможная потеря управляемости вследствие неконтролируемого роста, низкая ликвидность оборотных средств, недостаток оборотных средств, неоптимальные и слабо регламентированные бизнес-процессы, непрозрачное распределение функций, неэффективное взаимодействие подразделений, отсутствие делегирования ответственности за результаты, несистемное управление экономикой и финансами, отсутствие планирования затрат, управленческого учета и бюджетирования, как инструмента управления, недостаток финансового прогнозирования, неэффективная работа с потребителями и поставщиками, отсутствие планирования и прогнозирования продаж и поставок, неэффективное децентрализованное управление логистикой, высокая текучесть кадров, отсутствие управленческой практики постановки задач и контроля их выполнения".

Соотнеся обозначенные выше сильные и слабые стороны компании, можно выделить следующие конкурентные преимущества МК ЮНИКС:

)        МК ЮНИКС это федеральная компания, входящая в ТОП-10: филиальная сеть, позволяющая покрыть большую часть страны, работающая непосредственно с конечными потребителями.

2)      Разветвлённая логистическая структура, позволяющая доставлять продукцию до конкретного конечного потребителя

)        МК ЮНИКС выросла в федеральную из региональной компании, что позволяет лучше понимать потребности клиентов в регионе

)        Мультибрендовый портфель позволяет подобрать оптимальное решение под любую потребность клиента (широкий диапазон продукции по цене, качеству, функционалу)

)        Наличие и развитие прямых и эксклюзивных контрактов с производителями продукции, совместное продвижение продукции

)        Опыт работы по федеральным целевым программам

)        Работа по социально значимым программам (направление ФСС) повышает лояльность властей регионов

)        МК ЮНИКС - лидер в сегменте социальных программ реабилитации (ФСС)

)        МК ЮНИКС осуществляет комплексные поставки продукции, проектирование и оснащение клиник "под ключ"

)        Сильная команда позволяет оперативно решать управленческие и технологические вопросы любой сложности

)        МК ЮНИКС надёжная компания для долгосрочных партнёрских взаимоотношений

Как известно, компания и её микросреда функционируют в окружении более обширной макросреды. Макросреда - это совокупность факторов, на которые руководство компании повлиять не может и должно учитывать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества. Факторы макросреды могут либо открывает новые возможности, либо грозить новыми опасностями.

Принято выделять следующие факторы макросреды:

-       Государственные, политические и регулирующие факторы

-       Экономические факторы

-       Социальные и демографические факторы

-       Культурные факторы

-       Природные факторы

-       Технологические факторы

Как было сказано выше, они могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность компании. Итак, следующие факторы дают возможность для развития компании:

-       Увеличение финансирования в здравоохранение

-       Рост рынка

-       Увеличение лимитов государственных закупок по системе котировок и свободного закупа

-       Возможность разных траекторий развития компании

-       Возрастающая потребность общества в качественном инновационном медицинском оборудовании

В то же время угрозами развитию компании являются:

-       Возможное сокращение государственных социальных программ

-       Неблагоприятные изменения законодательства и государственной политики в сфере закупок

-       Появление новых конкурентов, в частности, зарубежных

1.4 Экономическая деятельностьООО " МК ЮНИКС"

Поскольку на данный момент отчётность за 2011 год ещё не сдана, то в этой части будет показан анализ деятельности компании за 2010 год, так же представлены основные показатели в динамике.

Ключевыми макропоказателями оценки результатов деятельности Компании до 2010 года включительно будут являться:

. Годовой объем чистой прибыли;

. Объем годовой выручки;

. Доля рынка, удерживаемая компанией.

Сохранение и увеличение удерживаемой на сегодня доли рынка необходимо для укрепления бренда среди поставщиков и потребителей и обеспечения их лояльности, что является необходимым условием достижения целевых значений финансово-экономических показателей. В условиях роста ВВП (и прогнозируемого пропорционального роста емкости рынка медицинских товаров) даже удержание существующей доли рынка подразумевает 15-20% ежегодного роста объема выручки компании. Требования акционеров по получению дивидендов на 2007-2010 гг. ставят перед Компанией еще более амбициозные цели, а именно достижение к 2010 году объема годовой выручки в 9 млрд рублей при обеспечении чистой рентабельности на уровне не ниже 8%.

В табл.1.2 приводятся сбалансированные целевые значения ключевых показателей. Данные см. Приложение 4.

Таблица 1.2

Система целей ООО "МК ЮНИКС"

Как видно из табл.1.2 в МК ЮНИКС наблюдается рост основных показателей, таких как объём продаж, чистая прибыль, рентабельность и, что немаловажно, доля рынка. Всего за 3 года компания увеличила свою долю рынка более чем на 3,4%. Почти в три раза сократилась оборачиваемость складских запасов, что положительно влияет скорейшее получение прибыли.

Также на рис.1.4 представлена динамика роста численности персонала компании и рост оборота МК ЮНИКС. В период с 2005 по 2008 года наблюдался особенно интенсивный рост оборотных активов компании. Начиная с 2008 года, рост замедлился, но, несмотря на это, сохранил положительную тенденцию.

Динамика роста численности персонала компании и рост оборота ООО "МК ЮНИКС"

Рис 1.4

В табл.1.3 представлены основные показатели финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 1.3

Относительные показатели финансовой устойчивости предприятия

Как видно из таблицы ни один показатель не находится в рамках рекомендуемых значений. Не высокое значение коэффициента автономии свидетельствует о том, что предприятие является зависимым от кредиторов. Поскольку у предприятия значение собственных оборотных средств отрицательно, практически все показатели финансовой устойчивости также отрицательны, что свидетельствует о финансовой неустойчивости предприятия. Графически динамика показателей финансовой устойчивости представлена на рис.1.5.

Динамика показателей финансовой устойчивости предприятия

Рис.1.5

В табл.1.4 представлены показатели платежеспособности предприятия.

Таблица 1.4

Показатели платежеспособности ООО"МК ЮНИКС"

На основе таблицы можно седлать вывод, что в рамках рекомендуемых значений находится только коэффициента абсолютной ликвидности в 2010 г.

Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует способность немедленного выполнения, предприятием финансовых обязательств, показывая, какая часть имеющейся краткосрочной задолженности может быть погашена в данный момент, так в 2009 году - их доля составляет 16,2%, а в 2010 году - 36 %.

Графически показатели платежеспособности предприятия представлены на рис.1.6

Динамика экономических показателей платёжеспособности ООО "МК ЮНИКС"

Рис.1.6

Коэффициент промежуточного покрытия показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторских долгов. В 2009 году предприятие может погасить только 59 % краткосрочной задолженности, а в 2010 году - 74 %.

Коэффициент общего покрытия характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств, в 2009 году предприятие обеспечено оборотными активами на 98 %, а в 2010 году - 99%.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие не является платежеспособным.

Кроме показателей, приведенных в таблицах выше, необходимо регулярно контролировать выполнение следующих стратегических задач: расширение географического присутствия, развитие портфеля брендов, участие в федеральных программах¸ развитие ассортимента, увеличение доли прямых контрактов, систематизация работы с потребителями и поставщиками, увеличение оборачиваемость активов, повышение ликвидности оборотных средств, повышение рентабельности оборотных средств и собственного капитала, снижение сроков поставки товара потребителям и повышение качества выполнения заявок, повышение квалификации персонала, развитие дилерской сети (потребителей на рынке В2В).

2. Анализ маркетинговой деятельности ООО "МК ЮНИКС"

2.1 Особенности деятельности медицинских компаний

Прежде всего, следует сказать несколько общих слов о деятельности медицинских компаний, так как она имеет свою специфику, что не может не отразиться на последующем анализе.

В течение последних пяти лет, на фоне мифа о бесплатности и нищете медицинских клиник стало приходить понимание, что медицинский бизнес (даже платные услуги в гос. больнице) дело прибыльное, а рентабельность минимум 14%, оказалась выше, чем в соседнем супермаркете.

В современных условиях высококачественное, надежное и эффективное медицинское оборудование <#"533613.files/image007.gif">

                 2008                       2009       2010

Рис.2.1

Таким образом, МК ЮНИКС не обладает информацией о занимаемой каждым отдельно взятым конкурентом доле рынка, однако общие сведения приведены ниже в табл.2.3 Под "территориями МК ЮНИКС" понимают территории, где компания уже прочно обосновалась и лидирует; под "прочими территориями" следует понимать территории, где МК ЮНИКС не занимает лидирующих позиций и где её доля рынка ещё не велика.

Таблица 2.3

Доля рынка МК ЮНИКС на 2009-2012 гг

Из табл.2.3 видно, что доля МК ЮНИКС на своих территориях сократилось, вероятно, это обусловлено тем, что силы компании были брошены на завоёвывание новых территорий, где, как видно из таблицы, доля МК ЮНИКС значительно увеличилась. Также компания прогнозирует значительное увеличение объёма рынка медицинской техники, что может повлиять на положительную динамику доли компании.

2.3 Анализ ценовой политики ООО "МК ЮНИКС" на базе изучения стратегии ценообразования, спроса на товар и услуги, цен конкурентов, собственных издержек

Ценообразование - процесс формирования цен на продукцию и услуги. В ходе ценообразования необходимо учитывать: задачи производства и маркетинга предприятия; тип рынка, на котором работает предприятие; развитие ценовой конкуренции; финансовые результаты деятельности; психологию потребителей; действующее законодательство.

На данный момент, уже нарастив свой сбыт, "МК ЮНИКС" планирует приблизиться к лидерам по качеству в данной отрасли, таким образом, устанавливает достаточно высокие цены на свои товары и услуги.

Как уже было сказано в разделе 1 данной главы, рынок медицинского оборудования имеет свою специфику, что не может не отразиться на ценообразовании. В основном ООО "МК ЮНИКС" имеет дело с государственными заказами. На рынке гос заказов действует тендерная система и система аукционов.

Законодательство о государственных закупках предусматривает использование процедур (рис.2.2):

-       открытых тендеров;

-       закрытых тендеров;

-       специализированных закрытых торгов;

-       двухэтапных тендеров;

-       запросов котировок;

-       закупок у единственного источник

Процедуры государственных закупок, используемые в отечественной практике.

Рис.2.2

В связи с применимой системой тендерных гос закупок, МК ЮНИКС не имеет постоянной наценки. Цена контракта, а соответственно, и наценка индивидуальны и зависят от множества факторов: вида тендера, начальной (максимальной) цены контракта, количества участников и др.

Рассмотрим схему участия МК ЮНИКС в тендере и принцип ценообразования при этом.

Допустим, государство объявляет тендер на закупку некоего медицинского оборудования на сумму 10 млн руб. МК ЮНИКС, желая поучаствовать, готовит и предоставляет всю необходимую документацию для участия; притом, что себестоимость оборудования равняется 5,6 млн руб. Компания заранее определяет для себя допустимый предельный минимум, до которого она может опустить своё предложение в случае конкуренции. Допустим в этот раз, этот минимум составляет 6,5 млн руб. В случае, если МК ЮНИКС будет единственным участником тендера, то она его выигрывает и получает заказ на 10 000 000 руб. таким образом за вычетом себестоимости и сопутствующих расходов её маржа составит 10 000 000 - 6 500 000 = 3,5 млн руб.

Если же помимо МК ЮНИКС в тендере будут участвовать ещё другие компании, то между ними будет ценовая борьба, где каждый будет стараться сбить цену конкурента, не заходя за свой минимальный порог. Рассмотрим такую ситуацию. В тендере принимают участие две компании: МК ЮНИКС и "Дельрус". МК ЮНИКС предлагает 8,3 млн руб, "Дельрус" пытается сбить это предложение и называет цену 8,1 млн руб. Тогда МК ЮНИКС снижает своё предложение до 7,9 млн руб. Выясняется, что порог "Дельрус" 8 млн руб и она не может дальше снижать свою цену, таким образом МК ЮНИКС выигрывает тендер и получает заказ на предложенную им сумму 7,9 млн руб. Тогда за вычетом издержек прибыль компании составит: 7,9 млн - 6,5 млн = 1,4 млн.

Таким образом, наценка составит: 7,9/5,6 = 41 %

Поскольку МК ЮНИКС является посредником, то она имеет дело не только с конечным потребителем, но и с поставщиками, и в этом случае уже она сама объявляет конкурс, по итогам которого закупает продукцию у поставщика с более низкими ценами.

Рассмотрим пример выбора альтернативного поставщика МК ЮНИКС.

В конкурсе № 2530 "МК ЮНИКС" выиграл лот 1 с суммой выигрыша 97 969,30 руб. Цены в лоте, выставлены от поставщика МИЗ НПКЦ с наценкой 30%. Поступило коммерческое предложение от поставщика "Медико-Альянс-С", в связи с чем нужно определить альтернативного поставщика. Расчёты приведены в табл.2.4.

Следует пояснить, что с учетом поставки товара от "Медико-Альянс-С", цены продаж подобраны так, чтобы сумма лота соответствовала сумме выигрыша, при этом корпоративная наценка получается 15,8%.

Таблица 2.4.

Лот "Изделия медицинского назначения"