Банковские конкурентные стратегии

Содержание

Введение

Глава I. Теоретические основы банковской конкуренции

1.1 Понятие и основные виды конкурентной стратегии

1.2 Сущность и особенности банковской конкуренции

1.3 Операционные стратегии банка

1.4 Механизм формирования конкурентной стратегии банка

Глава II. Анализ банковских конкурентных (деловых) стратегий

2.1 Минимизация издержек на кредитном рынке как способ обеспечения конкурентных преимуществ коммерческого банка

2.2 Дифференциация деятельности на целевых сегментах кредитного рынка

Глава III. Аналитический обзор банковской конкуренции в Российской Федерации

Заключение

Список литературы

Введение

В условиях формирования рыночных отношений в России проблема развития конкуренции на рынке банковских услуг и повышения конкурентоспособности коммерческих банков приобретает первостепенное значение для организации эффективного банковского обслуживания населения, юридических лиц, государственных и местных органов власти.

Для российской банковской системы характерны значительные структурные диспропорции, которые выражаются в дифференцированном уровне капитализации кредитных организаций различных эшелонов, спектре предоставляемых ими услуг, а также уровне развития технологий кредитования. Основную часть функционирующих в стране кредитных организаций следует отнести к категории малых и средних банков, которые в силу своей низкой капитализации и ограниченной географии присутствия вынуждены специализироваться на удовлетворении потребностей локальной клиентуры в банковских продуктах. Следует особо отметить, что деятельность значительной части данных банков характеризуется низкой степенью прозрачности, что существенно сдерживает процесс формирования конкурентоспособного банковского сектора в стране.

Кроме того макроэкономическая значимость рассматриваемой проблематики может значительно вырасти в ближайшее время в случае вступления России в ВТО и последующей либерализации рынка банковских услуг. Основные конкурентные преимущества иностранных банков состоят в наличии мощной ресурсной базы, что определяет их возможность осуществлять кредитование субъектов экономики в крупных масштабах, при использовании более привлекательных процентных ставок, чем у большинства российских банков, а также применять передовые технологии кредитования. Круг российских банков, способных эффективно конкурировать с зарубежными финансовыми институтами в случае возможной либерализации финансовых рынков, весьма узок и, по сути, ограничивается несколькими крупнейшими участниками банковской системы.

На сегодняшний день проблема повышения конкурентоспособности участников российской банковской системы актуальна не только для крупнейших ее игроков, но и для средних и малых банков, устойчивое функционирование которых является важнейшей предпосылкой эффективного развития банковского сектора и национальной экономики в целом.

Ключевым фактором обеспечения конкурентоспособности российских коммерческих банков выступает наличие эффективной конкурентной стратегии, в рамках которой банк осуществляет выбор общей концепции конкуренции на кредитном рынке, а также форм и методов достижения и удержания конкурентных преимуществ на целевых его сегментах. В современных условиях развития российского банковского сектора конкурентная стратегия служит важным методологическим и прикладным инструментом, позволяющим повысить конкурентоспособность его участников на целевых сегментах рынка (включая как крупнейшие, так и малые и средние банки) и обеспечить их финансовую устойчивость в долгосрочной перспективе.

Исследованию современных форм конкуренции в условиях рыночного хозяйства, а также принципов формирования корпоративных конкурентных стратегий посвящены работы И. Ансоффа, О. Колина, А. Макмиллана, Г. Минцберга, М. Портера, Г. Саймона, А. Чандлера. Специфические особенности конкуренции в сфере банковского кредитования рассматриваются в работах Г.Л. Азоева, А.Л. Баталова, Ю.И. Коробова, Ю.С. Масленченкова, А.В. Мурычева, А.М. Тавасиева, Г.А. Тосуняна и других экономистов.

Целью курсовой работы является исследование и научное обоснование методологических принципов формирования и реализации конкурентной стратегии банка на кредитном рынке.

В соответствии с целью исследования поставлены следующие задачи:

·        Проанализировать теоретические подходы к сущности конкурентной стратегии банка, выделить ее основные типы;

·        Научно обосновать механизм разработки банковской конкурентной стратегии;

·        Исследовать основные типы конкурентных стратегий;

·        На конкретных примерах обосновать значимость стратегии для банковского сектора.

Объектом исследования выступает рынок банковского кредитования, а предметом исследования - конкурентные стратегии коммерческих банков. Теоретической и методологической основой исследования являются теоретические и методологические положения, содержащиеся в трудах отечественных и зарубежных ученых в области теории денежно-кредитных отношений, менеджмента коммерческих банков, а также теории отраслевой конкуренции.

Глава I. Теоретические основы банковской конкуренции

1.1 Понятие и основные виды конкурентной стратегии

В настоящее время без согласования, утверждения и выполнения планов развития на долгосрочную перспективу, т.е. стратегий, не может обойтись любой уважающий себя банк. Во многих банках уже давно существуют специальные подразделения, которые непосредственно занимаются разработкой стратегий, анализом прошлых результатов, полученных путем реализации стратегий. Таким образом, утвердившись и приняв определенную и более подходящую стратегию, банк дает знать о себе не только партнерам, клиентской базе, но и своим конкурентам.

Конкурентная стратегия - это совокупность правил, которым должен следовать банк для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности. В настоящее время конкурентная стратегия является составной частью системы целей коммерческого банка. Традиционная система целей коммерческого банка - прибыльность, ликвидность, минимизация риска - в настоящее время пополнилась еще одной целью - обеспечение конкурентоспособности.

В экономической литературе существует множество подходов к определению понятия "стратегия" и выделению ее основных типов. Наиболее ранняя была сформулирована А.А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом. Данные авторы выделяют несколько типов стратегий:

·        Корпоративная стратегия - стратегия для корпорации и сфер ее деятельности в целом, созданная для управления хозяйственным портфелем структурных подразделения корпорации;

·        Деловая стратегия - стратегия, разрабатываемая для каждого отдельного подразделения (определенной сферы деятельности) корпорации, связанная с усилением ее конкурентоспособности и сохранением конкурентных преимуществ;

·        Функциональная - стратегия для каждого ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности (производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансов);

·        Операционная - более узкая стратегия, составляемая для оперативных организационных единиц (торговых представительств, отделов внутри функциональных подразделений).

Согласно их теории, поток данных о направлении развития корпорации должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них - на функциональные и операционные уровни.

Противоположная трактовка понятия "стратегия" предложена Ричардом Кохом: "Конкуренция ведется от бизнес-единиц, а корпоративный центр чаще всего мешает этому процессу и разрушает гораздо больше стоимости, чем создает. Он выделял генеральную стратегию банка (миссия) - план генеральной программы действий и распределения приоритетных ресурсов для достижения глобальных целей; и стратегию развития банка - развитие банковского бизнеса на основе применения системного подхода к решению задачи при нестандартной ситуации на выбранном горизонте деятельности.

По А. Чандлеру, стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Шведский экономист Бенгт Корлофф определяют стратегию как обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов.

Генри Минцберг - известный канадский экономист, использует маркетинговую концепцию пяти "П" для рассмотрения данного понятия: план, прием, поведенческая модель, позиция по отношению к другим и перспектива.

В отечественной литературе исторически стратегия понималась как комплекс целевых программ. Н.Е. Егорова, А.М. Смулов выделяют метастритегию, мезостратегию и микростратегию:

1. Метастратегия - развитие ключевых сфер банковской деятельности (кредитование, инвестирование, депозитная деятельность);

2. Мезостратегия - описывает процесс развития банка в одной из выбранных сфер деятельности;

3. Микростратегия - развитие отдельного аспекта банковской деятельности.

И.А. Никонова и Р.Н. Шамгунова определяют стратегическую пирамиду как "вертикальное сочетание четырех функциональных стратегий: финансовой, маркетинговой, управления персоналом и информационно-технологической стратегии".

Также стратегию можно классифицировать по:

1.      Этапам жизненного цикла компании:

·        Стратегия развития - инновационная деятельность, реализация крупных проектов, обеспечивающих рост банка в перспективе;

·        Стратегия устойчивого состояния - постепенное совершенствование существующего бизнеса, предполагающее быструю отдачу;

·        Стратегия "сбора урожая" - постепенный уход с рынка.

2.      Темпам и масштабам преобразований:

·        Инновационная - освоение новых продуктов и способов ведения бизнеса;

·        Эволюционная - локальные изменения, в основном, повышение качества на уже освоенных сегментах.

3.      По "звеньям стоимостной цепочки":

·        Стратегия лидерства продукта - требует постоянной разработки новых товаров и услуг;

·        Стратегия доверительных отношений с клиентами - постоянное изучение спроса, адаптация под существующие потребности;

·        Стратегия операционного совершенствования - уделяется особое внимание таким показателям как затраты, качество, время.

4.      Способам достижения конкурентного преимущества:

·        Абсолютное лидерство в издержках - не меняем бизнес, используем существующие ресурсы;

·        Стратегия дифференциации - создание продукта или услуги, которые бы воспринимались в данной отрасли как уникальные: по престижу бренда, по технологии, функциональным возможностям, обслуживанию клиентов;

·        Стратегия фокусирования - отдельная группа покупателей, географического сегмента, определенных услуг.

1.2 Сущность и особенности банковской конкуренции

В данной работе мы будет говорить о стратегии как о методологическом инструменте, позволяющем организации обеспечить конкурентное преимущество на целевых рынках.

Естественно, конкуренция на рынке банковских услуг существенно отличается от конкуренции на иных финансовых рынках.

Во второй половине XX в. усилилась тенденция, в соответствии с которой банки начинают играть принципиально новую роль, превращаясь из скромных посредников в могущественных контролеров и регуляторов общественной жизни.

Пояснением к изложенному тезису может послужить справедливая мысль Ю.В. Шишкова о том, что в современных развитых странах с рыночной экономикой "вся частная финансово-кредитная сфера тысячами путей сращивается с быстро разрастающейся сферой государственных финансов. В этой всеобщей финансовой интеграции, в этом круговороте денежного капитала, в который вовлечены все без исключения частные предприятия, кредитно-финансовые учреждения и государство, отчетливо вырисовывается властвующее и руководящее ядро уже не в виде дуумвирата: монополистического промышленного и банковского капиталов, как было в начале века, а в качестве триумвирата: банковский капитал плюс. промышленный капитал плюс капитал. государства".

Таким образом, отличительной чертой конкуренции в банковской сфере является ее неразрывная взаимосвязь не только с экономикой, но и с политикой. При этом качество этой взаимосвязи определяется исходя из уровня соответствующего банковского рынка. Иными словами, международная банковская конкуренция напрямую затрагивает вопросы международной политики, конкуренция между кредитными организациями внутри страны непосредственным образом влияет как на внутреннюю, так и на внешнюю политику данного государства и т.д.

Во-вторых, конкуренция, осуществляемая на рынке банковских услуг, имеет более выраженный социальный характер, чем конкуренция на иных финансовых рынках. Особая социальная значимость конкуренции на рынке банковских услуг, по сравнению с иными финансовыми рынками, является следствием того, что банковская сфера вовлекает в свою орбиту не только всех без исключения юридических лиц, но и подавляющее большинство социально активных граждан.

Кроме того, одна из особенностей конкуренции на рынке банковских услуг, отличающая его от иных сегментов финансового рынка, проявляется в существовании такой специфической формы банковской конкурентной борьбы, как участие в финансово-промышленных группах (в работе данная форма конкуренции рассмотрена не будет).

ФПГ - это не организационно-правовая форма, а статус, который присваивается после рассмотрения установленного комплекта документов. И главной сущностной особенностью этого статуса является обязательное присутствие в финансово-промышленной группе банковской организации.

Конкуренция в банковском деле также характеризуется "узостью поля" конкурентной борьбы. Это обусловлено известной ограниченностью перечня предоставляемых банковских услуг и является следствием правового оформления банковской деятельности как исключительного вида деятельности, не допускающего совмещения с производственной, торговой и страховой деятельностью.

И наконец, конкуренция между кредитными организациями происходит в условиях беспрецедентно широкого и жесткого по сравнению с иными финансовыми рынками регулирующего воздействия со стороны государства, в том числе в условиях более жесткого банковского надзора.

Наиболее широкая стратегия, охватывающая деятельность банка в целом, - корпоративная стратегия (стратегия товарно-рыночных инвестиций). Она сродни миссии компании.

Решения принимаются на уровне высшего руководства, они носят инвестиционный характер. Высшее руководство периодически обязано принимать принципиальные решения по поводу доходности и структуры своего портфеля, - какие бизнесы приобретать и создавать, развивать и поддерживать, а какие сокращать и ликвидировать.

конкурентная стратегия банковская операционная

В рамках данной стратегии должна учитываться возможность выхода на мировые рынки и развитие международных отношений. Корпоративная стратегия является совокупность из трех составляющих: профиль, масштаб и структура.

Выбор профиля банка как специализированного или универсального финансового института строится на определении, в первую очередь, категории продуктов и рынков. Банку необходимо правильно позиционировать свой бизнес. Другими словами, принять решение о том, какие виды продуктов и услуг он собирается предлагать и каким категориям клиентов. При выборе рынков он дожжен рассмотреть местоположение и риски инвестирования.

Также важно определение продуктового и рыночного портфелей. Широкий портфель дает возможность противостоять спаду в данном секторе, а также использовать преимущества других сфер. Узкий - концентрировать внимание и развивать профессиональные знания в узкой сфере деятельности.

Высшее руководство сталкивается с необходимостью установления инвестиционных приоритетов и направлений корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности или прекращения некоторых видов деятельности как нерентабельных, а также с вопросами укрепления существующих деловых позиций, приобретением новых бизнесов, созданием стратегических альянсов.

Соответственно, можно выделить следующие виды корпоративных стратегий:

·        Стратегия роста (экспансии). Рост банка возможен за счет внутренних и внешних источников. К внутренним источникам относится создание и изменение продуктов и услуг. Внешние источники - это диверсификация и поглощение новых бизнесов. Основной стимул поглощения для банка - возможность быстрого выхода на новые сегменты рынка или предоставление новых продуктов на существующих рынках. Слияния и поглощения являются эффективной стратегией и в тех случаях, когда инициирующий их банк испытывает недостаток в квалифицированном персонале или стремиться избежать дополнительных расходов для создания собственного подразделения.

·        Стратегия стабилизации (стратегия паузы) - ограничение банком масштабов деятельности, переход к медленному контролирующему развитию. Данная стратегия предполагает концентрацию внимания высшего руководства банка на сокращение издержек для повышения эффективности деятельности.

·        Стратегия экономии. В данном случае, банк вынужден проводить широкую реорганизацию своего бизнеса, продажу его части. Это ведет к уменьшению масштабов деятельности (downsizing), сокращению штата, усилении специализации.

·        Стратегия восстановления представляет собой своеобразный симбиоз второй и третьей стратегий. Она применяется банками, находящимися в сложной, неблагоприятной финансовой обстановке.

Второй тип стратегий - конкурентные (деловые) стратегии. Решения и основанные на них действия направлены на сохранение и усиление конкурентных преимуществ отдельных бизнес-единиц на выбранных рынках. Данные стратегии определяются в рамках общей корпоративной стратегии и создаются для подразделений. В основе разработки деловых стратегий лежит концепция родовых (генетических) стратегий М. Портера:

Стратегия дифференциации - создание у покупателя чувства убежденности, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов.

Стратегия лидерства по издержкам (минимизации издержек) основывается на том, что достигнув низких затрат на производство, компания может получить высокие прибыли при низких ценах.

Стратегия фокусирования - перенесение стратегии дифференциации или лидерства на узкопрофильные сегменты рынка.

Во второй части данной работы, конкурентные стратегии будут рассмотрены более подробно.

И третий тип стратегий - функциональные или операционные стратегии (поддерживающие стратегии). Операционные стратегии разрабатываются ключевыми операционными подразделениями банка, связанными с оказанием отдельных видов специализированных услуг (кредитные карты, инвестиционные операции, ипотечные кредиты, пенсионные планы и т.д.) или обслуживанием отдельных категорий клиентов.

.3 Операционные стратегии банка

Деятельность функциональных подразделений банка связана с разработкой и внедрением новых продуктов, услуг, систем обслуживания, созданием электронных офисов (отделений самообслуживания), информационных технологий, маркетинговых подходов и моделей (интернет бэнкинг, мобильный бэнкинг, доступ к услугам в течении 24 часов, банковские карты). Важное место во взаимоотношениях с клиентами играют стратегии удерживания клиентов и CRM (Customer Relationships Management) стратегии.

Интернет-банкинг, получивший широкое распространение на Западе, реализуется в двух формах: посредством виртуального банка, предоставляющего все виды услуг исключительно в дистанционной форме (один из наиболее крупных - First Direct), либо путем осуществления некоторых операций, выполняемых традиционными банками (их еще называют многоканальными).

Виртуальные банки имеют ряд преимуществ перед традиционными. Их посреднические услуги стоят дешевле благодаря экономии на обслуживании (правда, виртуальные банки пока что не предоставляют ряда услуг, в частности, консультационных).

Что касается многоканальных банков, то большинство крупнейших банков мира, прежде всего транснациональных, предоставляют дистанционные услуги через Интернет.

Мобильный банкинг обеспечивает интерактивные банковские услуги с помощью мобильного телефона. При этом услуги информационного характера о трансакциях клиента посредством SMS-сообщений относить к мобильному банкингу не следует. Неправомерно также говорить о мобильном банкинге, если клиент использует мобильный телефон в качестве модема или GPRS-терминала для обслуживания через Интернет (по сути, это - интернет-банкинг).

Многие эксперты считают мобильный банкинг наиболее перспективным электронным каналом доставки банковских услуг, поскольку он позволяет реализовать маркетинговую концепцию "банк, который всегда с тобой". Иными словами, развитие мобильной связи открывает перед банками новую возможность выйти на розничный рынок, не вкладываясь при этом в развитие филиальной сети.

Одна из "продвинутых" и перспективных стратегий - развитие сети электронных офисов банка (отделений самообслуживания клиентов). Это структурные единицы банка, выполняющие ограниченный спектр банковских операций и оснащенных специальным оборудованием, позволяющим клиентам выполнять эти операции самостоятельно. Простейшим примером такого офиса может служить помещение, где расположен банкомат. Через него можно получить не только наличные денежные средства в любой валюте, но и сделать некоторые платежи (например, за мобильную связь и др.), хотя для осуществления таких операций обычно используются инфокиоски, компьютерные терминалы. В рамках данной системы предлагаются следующие виды услуг:

·        "Нelp-desk" - предоставление справочных услуг клиентам;

·        Осуществление безналичных операций для клиента по его счетам (внутрибанковские и межбанковские переводы, открытие и закрытие депозитных и других счетов, пополнение "карточных" счетов, платежи за определенные товары и услуги и т.д.);

·        Прием наличных денег с зачислением их на счет клиента;

·        Проведение валютно-обменных операций;

·        Предоставление выписок по операциям со счетом клиента, распечатка различных документов, форм, анкет для предоставления в отделение банка;

·        Осуществление рекламной деятельности (инфокиоск может прокручивать звуковые и рекламные ролики услуг банка).

На Западе автоматизация процессов обслуживания клиентов через банкоматы, инфокиоски, интернет-банкинг и т.п. является средством реализации массового банкинга. Обслуживание VIP-клиентов выводится в отдельные специальные банки или их подразделения, где ими занимаются персональные менеджеры. Хотя это вовсе не означает, что обычные клиенты не имеют возможности получить денежные средства через филиал банка, а VIP-клиенты не имеют доступа к банковским картам.

Одна из новейших технологий управления отношениями с клиентами - CRM-стратегия (Customer Relationship Management). В самом общем виде она может быть представлена в виде набора приложений (обслуживающих каждый шаг процесса взаимодействия с клиентом), связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в корпоративную информационную среду банка на основе единой базы данных.

Функционально CRM можно представить в виде крупных модулей - автоматизации маркетинга (анализ и формирование целевой клиентской аудитории, базы данных по банковским продуктам, ставкам, состоянию рынка и конкурентам; планирование и проведение маркетинговых кампаний и анализ их результатов, создание инструментов для проведения интернет-маркетинга; персонализированный "one-to-one" маркетинг с использованием современных каналов сбора информации и баз данных и т.д.) и автоматизации банковского обслуживания (прогнозирование банковских операций, управление контактами, работа с клиентами, генерация клиентских баз и прайс-листов, анализ прибылей и убытков и др.).стратегия предполагает сбор и агрегированной информации, и более детальной. Многие европейские и американские банки собирают не только внутрибанковскую информацию о клиентах, но и обмениваются информацией со своими партнерами - страховыми компаниями, брокерскими, туристическими фирмами. Таким образом, банк получает в свое распоряжение структурированный свод данных о клиентах, который постоянно анализируется и дополняется.

1.4 Механизм формирования конкурентной стратегии банка

Механизм формирования конкурентной стратегии банка - совокупность форм, методов и принципов в отношении разработки конкурентной стратегии, применяемых кредитной организацией, с учетом состояния факторов внешней и внутренней среды банка в данный момент времени.

Процесс разработки конкурентной стратегии в банке состоит из последовательности следующих шагов:

.        Идентификация текущей конкурентной позиции банка на кредитном рынке. Анализ преимуществ и слабостей в сравнении с конкурентами;

2.       Анализ внешней среды банка - исследование макроэкономических, социальных, политических и иных факторов, оказывающих прямой или косвенное влияние на деятельность банка;

.        Отраслевой анализ кредитного рынка;

.        Выбор стратегии банка на кредитном рынке;

.        Реализации стратегии банка - анализ эффективности и рисков от реализации каждой из альтернатив;

.        Контроль за реализаций банковской стратегии, оценка ее эффективности.

Для идентификации текущей конкурентной позиции банка эксперты используют метод SWOT-анализа.

Рис.1. SWOT-анализ конкурентной позиции банка.

Взаимосвязь имеющихся ресурсов с конкурентными возможностями внешней среды - наиболее благоприятная позиция банка на рынке. Стратегия, в данном случае, имеет целью защитить внутренние сильные стороны с помощью нахождения адекватной комбинации требуемых ресурсов для получения конкурентного преимущества с одной стороны и удовлетворить существующие потребности в соответствии с возможностями внешней среды с другой. При оптимальном сочетании имеющихся ресурсов с благоприятной внешней средой, банк может расширить филиальную сеть в регионах, расширить деятельность в сфере лизинговых и факторинговых услуг, либо развивать кредитование крупных предприятий реального сектора и т.д.

Если банку присущи определенные слабые стороны, однако рынок дает большие возможности для роста и развития, то организации следует выбрать оптимальную рыночную позицию так, чтобы обратить слабости в сильные стороны. Развитие кредитования малого бизнеса, нетрадиционных банковских услуг; концентрация на обслуживании связанных структур и создание дочерних лизинговых и факторинговых компаний - одни из наиболее успешных решений в сложившейся обстановке.

Банку следует проводить оборонительную стратегию, если сильные внутренние стороны сочетаются с отрицательными внешними условиями, с целью фокусирования на более многообещающих сегментах. Например, расширение набора кредитных услуг, предлагаемых действующим клиентам, развитие филиальной сети в регионах, увеличение доли низкорискованных кредитов в структуре баланса и т.д.

Слабость банка с угрозами рынка чаще всего ведет в ликвидации бизнеса.

Внутренние факторы, влияющие на конкурентную позицию банка, условно могут быть разделены на две группы: финансовые и нефинансовые. К финансовым факторам относятся следующие показатели:

•        Объем и структура кредитного портфеля;

•        Доходность кредитных операций;

•        Доля просроченных ссуд;

•        Доля банка на кредитном рынке;

•        Достаточность капитала;

•        Ликвидность банка.

Данные показатели влияют на устойчивость банка, объем совершаемых операций, но они не доступны и не понятны клиентам. Хотя позиционирование - это место банка в голове покупателя его услуг.

В отличие от первого, нефинансовые факторы оцениваются именно потребителями банковских услуг. Сюда относятся такие факторы, как:

•        Время рассмотрения кредитной заявки;

•        Степень дифференциации кредитных продуктов;

•        Квалификация персонала;

•        Автоматизация кредитной работы;

•        Наличие адекватной методики оценки кредитных рисков;

•        Качественный состав основных клиентов банка;

•        Привлекательность условий кредитования;

•        Деловая репутация банка.

Внешние факторы или возможности и угрозы рынка также значительно влияют на стратегию, проводимую банком. На данной таблице представлены основные показатели, влияющие на конкурентную позицию банка.

Рис. 2. Перечень основных факторов внешней среды кредитной организации.

Таким образом, сочетание внутренних и внешних факторов определяет выбор стратегии банка (см. приложение 1).

Данная работа сфокусирована именно на особенностях деловых стратегий банка для раскрытия методологической сущности данного понятия.

Глава II. Анализ банковских конкурентных (деловых) стратегий

2.1 Минимизация издержек на кредитном рынке как способ обеспечения конкурентных преимуществ коммерческого банка

Стратегия минимизации издержек (лидерства в издержках) является одним из трех базовых направлений достижения банком конкурентных преимуществ на кредитном рынке. В рамках данной стратегии банк ставит своей целью осуществлять кредитование заемщиков с минимальными затратами.

Обладание преимуществом низких издержек защищает банк от воздействия конкурентных сил рынка (рыночная власть поставщиков ресурсов и потребителей услуг, угрозы со стороны действующих и потенциальных конкурентов, появление услуг-субститутов) и позволяет получать более высокую прибыль по сравнению с конкурентами - при условии, что банк сможет удерживать цены на кредитные продукты на среднеотраслевом уровне или на уровне, незначительно его превышающем.

Реализацию стратегии лидерства в издержках можно условно представить в виде трех последовательных этапов:

) Анализ расходов коммерческого банка (классификация затрат, анализ их динамики, оценка уровня издержек по сравнению с конкурентами);

) Выявление основных факторов, влияющих на уровень издержек банка;

3) Определение способов контроля над факторами издержек и реализация соответствующих мероприятий на практике.

Исходным этапом анализа издержек коммерческого банка является анализ структуры и динамики расходов коммерческого банка. Анализ издержек коммерческого банка предполагает классификацию расходов кредитной организация по отдельным видам деятельности, анализ их динамики, а также сравнение уровня затрат данного банка с расходами конкурентов.

С точки зрения конкурентного анализа, оценку издержек коммерческого банка целесообразно проводить на основе концепции цепочки создания стоимости, предложенной М. Портером. Цепочка создания стоимости позволяет определить источники конкурентных преимуществ компании в разрезе отдельных видов деятельности. Автор выделяет следующие виды деятельности по созданию стоимости:

) внутренняя логистика - включает виды работ, связанных с получением, хранением и распространением ресурсов, идущих на изготовление продуктов;

) производственный процесс - охватывает виды деятельности, связанные с превращением исходных материалов в конечный продукт;

) внешняя логистика - включает работы, связанные со сбором, хранением и доставкой продукции покупателям;

) маркетинг и розничная торговля - реклама, продвижение продуктов на рынке, работа торгового персонала и т.п.;

) обслуживание - виды деятельности, связанные с предоставлением услуг по поддержанию (и/или увеличению) стоимости продукта - обучение использованию, ремонт, установка и т.д.

Построение цепочки создания стоимости кредитного продукта предполагает корректировку стандартной цепочки М. Портера с учетом специфики, присущей банковской деятельности. Во-первых, необходимо учесть нематериальный характер банковских услуг, что предполагает переосмысление предложенных автором терминов "внутренняя логистика" и "внешняя логистика". Во-вторых, важно принять во внимание экономическое содержание деятельности банка как финансового посредника, аккумулирующего и перераспределяющего временно свободные денежные ресурсы. Наконец, следует иметь в виду, что создание кредитного продукта, в отличие от продуктов других отраслей, неизбежно несет в себе определенный риск, величина которого также должна учитываться в его стоимости.

Принимая во внимание вышеуказанные соображения, цепочку создания стоимости кредитного продукта можно представить следующим образом.

Рис.3. Цепочка создания стоимости кредитного продукта.

Использование цепочки создания стоимости позволяет увязать издержки коммерческого банка с конкретной стадией кредитного процесса. С точки зрения экономического содержания, затраты банка можно структурировать как:

·        Затраты по привлечению ресурсов (1);

·        Операционные расходы (применительно к деятельности банка на кредитном рынке - затраты, связанные с организацией кредитования заемщиков) (2,4);

·        Резервы на возможные потери по ссудам (3);

·        Накладные расходы (рекламные, транспортные, ремонтные и иные услуги) (5).

Следующим этапом реализации стратегии лидерства в издержках является определение основных факторов, влияющих на уровень и структуру затрат банка в рамках цепочки создания кредитного продукта.

По отношению к банку ценообразующие факторы на рынке кредитных продуктов можно разделить на две большие подгруппы: внешние и внутренние.

Рис.4. Факторы ценообразования на рынке кредитных продуктов.

Следует иметь в виду, что при реализации стратегии минимизации издержек банк, как правило, может оказывать влияние только на внутренние факторы ценообразования, внешние же факторы учитываются как объективно заданные условия функционирования кредитной организации.

К внешним факторам относятся:

а) Соотношение спроса и предложения на кредитном рынке, состояние денежной сферы.

Денежный механизм и состояние его элементов является основным фактором, влияющим на стоимость кредитных продуктов. Воздействие данного фактора на ценообразование в банковской сфере осуществляется в рамках нескольких параметров:

ставка рефинансирования ЦБ РФ. Повышение ставки рефинансирования ЦБ РФ приводит к увеличению стоимости банковских ресурсов и, соответственно, уровня процентных ставок по предоставляемым кредитам. Снижение ставки рефинансирования определяет обратную тенденцию;

денежная масса. Согласно неоклассической теории, взаимосвязь денежной массы и процентных ставок на банковском рынке носит обратно пропорциональный характер. Данный факт сформулирован А. Маршалом как закон спроса и предложения: чем выше предложение денег на рынке, тем ниже их цена, т.е. процентная ставка, и наоборот;

обязательные резервы. Механизм действия резервных требований на стоимость кредитных продуктов происходит посредством влияния на денежную массу через эффект мультипликации. Если Центральный банк стремится увеличить процентную ставку, что достигается при снижении предложения денег, то он увеличивает резервные требования; если целью является снижение процентной ставки, то размер резервных требований снижается;

б) Тенденции развития конкурентной среды на кредитном рынке.

Цены, устанавливаемые на кредитные продукты банками-конкурентами, задают границы диапазона, в котором банк может реально устанавливать процентные ставки по собственным ссудам;

в) Государственная политика в области банковского регулирования и надзора, в частности, политика ценообразования на рынке банковских услуг.

Теперь обратимся к внутренним факторам:

а) Цели банка.

Важный фактор, определяющий уровень затрат банка на рынке кредитных продуктов, - характер фундаментальных целей кредитной организации, закрепленных в его стратегии, а также кредитной политике. Так, если целью банка является увеличение доли в том или ином сегменте рынка, то стратегия должна предусматривать соответствующие капиталовложения. Если стратегия кредитной организации предполагает организацию эффективного обслуживания наиболее привлекательных для банка секторов кредитного рынка, следует акцентировать внимание на способах оптимизации соответствующих затрат в целях достижения эффективности;

б) Организационная структура банка.

Характер организационной структуры банка может оказывать как прямое, так и косвенное воздействие на объем затрат на кредитном рынке. Например, наличие широкой филиальной сети способствует повышению издержек банка по организации кредитования корпоративных клиентов с учетом необходимости создания кредитных отделов на местах. Косвенное влияние на уровень затрат (в первую очередь операционных) оказывает эффективность организации кредитной работы банка в рамках отдельных подразделений (клиентский бизнес, кредитное управление, риск-менеджмент, операционное управление и др.). Повышенная "бюрократизация" кредитного процесса способствует росту трудовых" временных (т.е. неявных) и операционных (явных) издержек банка в области кредитования корпоративных клиентов.

в) Ассортимент предоставляемых услуг.

Широкая "линейка" кредитных продуктов предполагает соответствующее увеличение затрат банка на кредитном рынке, позволяя при этом банку достичь конкурентных преимуществ за счет дифференциации на отдельных сегментах. В свою очередь, ориентация на предоставление универсальных по своему содержанию кредитных продуктов способствует снижению затрат на соответствующем направлении, позволяя добиться лидерства в издержках;

г) Качество риск-менеджмента.

Качество системы управления рисками определяет величину созданных резервов по ссудам и, соответственно, конечную стоимость кредитных ресурсов (премия за риск традиционно рассматривается как один из базовых компонентов процентной ставки по кредиту). Кроме того, грамотно выстроенная система риск-менеджмента позволяет предотвратить выдачу кредитов неблагонадежным заемщикам и, соответственно, избежать возможных расходов по взысканию задолженности с клиентов. (На практике уровень этих расходов весьма высок и в отдельных случаях может превысить объем задолженности по ссуде.)

д) Эффективность внутренних бизнес-процессов банка.

Данный фактор играет ключевую роль в процессе ценообразования на банковские кредитные продукты в рамках каждого звена цепочки создания его стоимости. Рассмотренные выше факторы издержек дифференцированно проявляются в рамках каждого из вышеупомянутых звеньев цепочки создания стоимости (См. приложение 2).

И, наконец, третий этап стратегии минимизации издержек - определение способов контроля над факторами издержек.

Основные направления минимизации издержек банка можно классифицировать следующим образом:

а) использование эффекта масштаба;

б) применение кривой обучения;

в) прямое сокращение накладных расходов;

г) рационализация кредитной политики;

д) оптимизация кредитной работы.

. Использование эффекта масштаба. Увеличение масштабов бизнеса путем приобретения активов, завоевания новых рынков или активизации маркетинговой деятельности способствует снижению затрат банка на кредитном рынке. Рост кредитного портфеля при постоянном объеме накладных издержек позволяет снизить объем удельных затрат банка. Одним из наиболее распространенных в современных условиях путей расширения масштабов банковской деятельности является слияние и поглощение кредитных организаций либо привлечение стратегического инвестора. Другим направлением, доступным исключительно крупным банкам, является выход на международные рынки капитала путем публичного размещения акций (IPO).

. Применение кривой обучения. Одним из мощных инструментов стратегического управления издержками банка на кредитном рынке является использование кривой обучения. Данный эффект иллюстрирует взаимосвязь операционных издержек и кумулятивного числа операций банка.

По мере того как банк набирается опыта выполнения своих услуг, он обучается тому, как вести свою работу более эффективно, и это проявляется в совершенствовании систем работы, росте квалификации персонала, механизации операций и т.д.

и.

Рис. 5. Диаграмма эффекта обучения в банковской деятельности.

Опыт последних лет показывает, что эффект обучения значимо проявляется при банковском обслуживании как физических, так и юридических лиц - в частности, кредитовании корпоративных клиентов.

. Оптимизация накладных расходов. Данное направление предполагает оптимизацию затрат банка за счет снижения непроцентных расходов, не относящихся прямо к основным банковским операциям. Сокращая непроизводительные расходы, банк может оперативно сформировать резерв средств, которые могут быть направлены на развитие кредитной организации. Анализ практики работы российских банков различных направлений позволяет выявить стабильную тенденцию опережающего темпа роста непроцентных расходов относительно темпов роста совокупных доходов, что негативно сказывается на рентабельности проводимых банками операций. Данный факт подчеркивает особую важность рассматриваемого стратегического направления с точки зрения формирования конкурентоспособного уровня цен на кредитные продукты банков.

Оптимизация накладных издержек банка, в первую очередь, предполагает классификацию расходов кредитной организации на минимизируемые и неминимизируемые.

Согласно сложившейся банковской практике, к неминимизируемым расходам относятся: расходы на содержание автотранспорта, расходы на охрану банка, аренда основных фондов, эксплуатационные, почтово-телеграфные и телефонные расходы и др. К минимизируемым затратам относятся расходы на оплату труда работников банка, расходы на капитальный и текущий ремонт основных средств, информационные и консультационные услуги, представительские расходы, затраты на рекламу и др.

Банк осуществляет нормирование минимизируемых затрат. В случае превышения фактического объема непроцентных расходов над утвержденной максимально допустимой величиной затрат руководство банка принимает решение о необходимости проведения дополнительных организационных мероприятий по снижению издержек. К указанным мероприятиям можно, в частности, отнести меры, направленные на совершенствование действующей организационной структуры банка:

а) Изменение графика работы банка или отдельных его подразделений;

б) Оптимизация и сокращение штатной численности сотрудников;

в) Пересмотр заключенных хозяйственных договоров на предмет снижения уровня расходов;

г) Изменение местонахождения кредитной организации;

д) Объединение или закрытие филиалов и отделений банка;

Выбор и оценка эффективности проведения вышеуказанных мероприятий производятся на основе показателя окупаемости соответствующих затрат. (На практике предельный срок Окупаемости устанавливается в среднем на уровне 24 месяцев).

Следует иметь в виду, что сокращение накладных расходов банка в рамках указанных выше направлений целесообразно только при сохранении оптимального режима кредитной работы и сопутствующих видов деятельности, а также обеспечения доступности кредитных услуг для клиентов.

. Рационализация кредитной политики. В научной литературе в качестве критерия оптимальности кредитной политики банка понимается обеспечение сбалансированного соотношения доходности и ликвидности банка на данном историческом этапе его развития. При этом в целом (на макроэкономическом уровне) кредитная политика может быть эффективной только тогда, когда в ней максимально учтены интересы общества, хозяйствующих субъектов экономики и индивидуумов. В рамках реализации стратегии минимизации издержек можно выделить следующие направления оптимизации кредитной политики:

а) Ужесточение требований к потенциальным заемщикам (позволяет сократить размер резервов, а также возможных затрат, связанных с обращением взыскания на имущество);

б) Организация мер по совершенствованию кредитной работы банка;

в) Пересмотр линейки предоставляемых кредитных продуктов (отказ от выдачи кредитных продуктов, требующих повышенного уровня затрат).

.2 Дифференциация деятельности на целевых сегментах кредитного рынка

Стратегии дифференциации и фокусирования представляют собой альтернативные (по отношению к минимизации издержек) направления достижения банком конкурентных преимуществ на кредитном рынке. Дифференциация предполагает придание кредитным продуктам тех или иных отличительных свойств, имеющих повышенную ценность для действующих и потенциальных заемщиков. Вышеупомянутые свойства могут быть связаны как с непосредственными характеристиками кредитных продуктов (объемы кредитования, целевое назначение ссуд, требования к обеспечению и пр.), так и с косвенными факторами их использования (временные затраты на получение кредита, особенности документооборота и пр.).

В рамках стратегии фокусирования банк концентрирует усилия на обслуживании отдельных сегментов кредитного рынка (предприятий избранной отрасли, региона или масштаба бизнеса), пытаясь таким образом добиться либо снижения затрат (фокусирование на издержках), либо дифференциации кредитных продуктов в том или ином сегменте (фокусирование на дифференциации). При фокусировании на издержках банк обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах кредитного рынка, тогда как при фокусировании на дифференциации кредитная организация добивается конкурентного преимущества за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы клиентов с индивидуальными потребностями.

Стратегия дифференциации предполагает придание кредитным продуктам уникальных по отношению к продуктам-аналогам свойств, которые будут являться значимыми для банковских клиентов. Соответственно, важнейшим аспектом в процессе реализаций указанной стратегии является выявление факторов уникальности кредитных продуктов.

1. Политические установки. Круг потенциальных заемщиков банка, а также перечень предоставляемых клиентам кредитных продуктов определяются политическими установками кредитной организации; соответствующие положения находят свое отражение в кредитной политике банка и иных внутренних документах. Представляется, что данный аспект играет наиболее важную роль среди факторов уникальности кредитных продуктов; иными словами, отличительные характеристики предоставляемых ссуд в значительной степени зависят от содержания кредитной политики банка.

2. Взаимосвязи между отдельными звеньями цепочки создания стоимости. Кредитный продукт может приобрести некоторые уникальные свойства в результате использования взаимосвязей в цепочке создания стоимости. Например, совмещение отдельных функций по структурированию сделок и анализу кредитных рисков между подразделениями клиентского бизнеса, кредитования и риск-менеджмента может в отдельных случаях повысить качество соответствующих видов деятельности, а также снизить трудовые и временные затраты банка по организации кредитования юридических лиц.

. Момент выхода продукта на рынок. Время начала деятельности банка в тех или иных сегментах кредитного рынка может оказывать влияние на особенности предоставляемых им кредитных продуктов. Это может выражаться в использовании передовых технологий кредитования либо возможности кредитовать клиентов на наиболее выгодных на текущий момент условиях, с учетом отсутствия реальных конкурентов в рассматриваемой нише.

4. Местоположение. С точки зрения деятельности банка на кредитном рынке, данный аспект имеет важное значение в рамках обслуживания физических лиц. Например, банк может расположить свои филиалы и дополнительные офисы в наиболее удобных для клиентов местах (центр города, крупные транспортные узлы, торговые точки и т.п.). В то же время, местоположение кредитной организации играет довольно существенную роль и для корпоративных клиентов, например, с точки зрения эффективной организации документооборота в процессе кредитования.

. Обучение и передача знаний и технологий. Обучение и накопление знаний в области технологий кредитования корпоративных клиентов может способствовать повышению эффективности отдельных видов деятельности по созданию кредитного продукта и, в конечном счете, придать им те или иные отличительные характеристики. Следует отметить, что устойчивое преимущество дифференциации могут дать только те результаты обучения, которые будут оставаться собственностью банка.

. Интеграция между отдельными видами деятельности. Интеграция новых видов деятельности в работу кредитной организации позволяет осуществлять более эффективный контроль над выполнением этих видов деятельности или координировать указанную деятельность с другими видами бизнеса.

Применительно к банковской деятельности интеграцию можно рассматривать в контексте оказания кредитной организацией услуг в смежных сферах деятельности: страхование, лизинг, факторинг и пр. Следует отметить, что действующее законодательство ограничивает круг финансовых операций, которые могут выполнять банки, в связи с чем для осуществления ряда видов деятельности требуется учреждение отдельных юридических лиц.

. Масштаб бизнеса. Некоторые способы осуществления деятельности по созданию кредитных продуктов, придающие им уникальные черты, возможны только при широком масштабе деятельности банка; того же результата нельзя добиться при небольших объемах деятельности. В качестве примера можно привести Сбербанк РФ, располагающий сетью отделений по всей территории России, что дает ему возможность осуществлять кредитование физических и юридических лиц, ведущих деятельность в различных регионах страны. С учетом недостаточного развития банковской инфраструктуры РФ, обладание вышеуказанным конкурентным преимуществом во многих случаях предопределяет практически монопольное положение Сбербанка во многих локальных сегментах регионального рынка Российской Федерации.

. Институциональные факторы. Институциональные факторы играют особую роль в формировании отличительных характеристик кредитных продуктов банков. Характер взаимоотношений кредитной организации с региональными и местными органами власти, а также бизнес-элитой во многом предопределяет условия деятельности банка на данном рынке, а именно:

Возможность кредитования определенных категорий клиентов, имеющих стратегическую значимость в масштабах территории или региона;

Условия кредитования вышеуказанных категорий клиентов (ценовые и неценовые характеристики ссуд);

Характер и формы финансовой, информационной и иной поддержки банка со стороны политических и финансовых структур.

Для того чтобы обеспечить дифференциацию предлагаемых кредитных продуктов, банку следует понести дополнительные расходы, связанные с обучением сотрудников, внедрением новых информационных технологий, реорганизацией работы внутренних структурных подразделений и пр. Стоимость дифференциации отражает воздействие ключевых факторов издержек в тех видах деятельности, на которых основана дифференциация.

Важно отметить, что уникальность кредитных продуктов банка может служить основой для дифференциации только в том случае, если отличительные свойства данных продуктов представляют ценность для клиентов. Успешная реализация стратегии дифференциации означает, что банк нашел способ создать такую потребительскую стоимость кредитных продуктов, которая реализовалась в дополнительной наценке на них (в виде процентных ставок, комиссий и пр.), а последние способствовали покрытию дополнительных издержек на дифференциацию.

Критерии дифференциации кредитных продуктов можно подразделить на две основные группы:

1) Факторы, связанные с процедурой рассмотрения кредитной заявки;

) Факторы, отражающие специфику условий кредитования в рамках предлагаемого кредитного продукта.

К факторам, связанным с процедурой рассмотрения кредитной заявки, относятся следующие:

а) Срок анализа кредитной заявки;

б) Объем финансовой и юридической документации, предоставляемой клиентом;

в) Требования банка к финансовой устойчивости потенциального заемщика.

Факторы, отражающие специфику условий кредитования:

а) Уровень процентной ставки по ссуде. В данном случае речь идет о так называемом дифференцированном ценообразовании (например, установлении более низкого уровня процентной ставки по ссуде по сравнению с обычно используемой для соответствующего кредитного продукта), применяемом для клиентов определенных категорий (как правило, для компаний, характеризующихся высоким кредитным качеством). Данный фактор, отражающий дифференцированную характеристику конкретного кредитного продукта, не следует увязывать со стратегией минимизации издержек, предполагающей лидерство в издержках на всех сегментах кредитного рынка, обслуживаемого банком.

б) Уровень обеспеченности кредита. В качестве примера дифференциации подобного рода можно рассматривать беззалоговое кредитование клиентов определенных категорий (например, субъектов малого бизнеса - при установлении лимита подобных сделок, либо отдельных категорий первоклассных заемщиков).

в) Целевое назначение кредитного продукта. В качестве примера дифференциации можно выделить предоставление ссуд, характеризующихся определенным целевым назначением (например, приобретение оборудования, недвижимости, векселей банка, покупка ценных бумаг и пр.), а также сделки по финансированию инвестиционных проектов (в рамках лизинга, проектного или объектного финансирования).

г) Объем финансовых и нефинансовых обязательств заемщика, обязательных к выполнению в период действия кредитного договора (поддержание оборотов по расчетному счету, ограничение объема ссудной задолженности, капитальных затрат, выплаты дивидендов и пр.).

Данные обязательства являются важной составляющей многих кредитных сделок, особенно в случае привлечения компанией значительного объема ссудной задолженности в масштабах ее текущей деятельности. Гибкое формулирование данных условий со стороны банка может послужить существенным фактором дифференциации предлагаемых кредитных продуктов.

Следует иметь в виду, что дополнительная наценка, устанавливаемая банком на кредитные продукты, может быть оправдана только в случае, если ее применение позволяет клиенту снизить накладные затраты, связанные с использованием кредита или повысить эффективность деятельности.

1.       Фокусирование.

Фокусирование банка на обслуживании избранных сегментов кредитного рынка предполагает достижение конкурентных преимуществ за счет более эффективного обслуживания данных сегментов по сравнению с кредитными организациями, имеющими широкую специализацию.

Методологической основой стратегии фокусирования служит сегментация кредитного рынка, позволяющая банку отобрать наиболее привлекательные сегменты для ведения конкурентной борьбы. Наиболее важными критериями сегментации с точки зрения формирования конкурентной стратегии банка служат:

а) объект купли-продажи (продуктовый признак);

б) целевые группы потребителей (клиентский признак);

в) географический масштаб (пространственный признак).

Современные тенденции развития конкурентной среды на рынке кредитования корпоративных заемщиков характеризуются максимальным расширением ассортимента предоставляемых банком кредитных услуг для своих клиентов. В этой связи фокусирование на отдельных продуктовых сегментах кредитного рынка в современной практике банковской конкуренции в чистом виде не применяется. В качестве косвенных примеров реализации данной стратегии можно рассматривать учреждение банками специализированных структур, осуществляющих предоставление клиентам отдельных разновидностей кредитных продуктов - факторинговых, лизинговых и пр.

Практическая реализация стратегии фокусирования в современной банковской практике возможна в рамках одного из следующих вариантов: фокусирование на обслуживании избранной группы клиентов, исходя из масштабов бизнеса, региональной или отраслевой принадлежности.

Рис.6. Варианты реализации стратегии фокусирования на рынке кредитования корпоративных клиентов.

Фокусирование на клиентуре определенного масштаба бизнеса предполагает концентрацию усилий кредитной организации на обслуживании клиентов определенного масштаба деятельности: малого, среднего или крупного бизнеса. Вышеуказанные сегменты кредитного рынка значительно отличаются друг от друга с точки зрения соотношения риска и доходности и, соответственно, факторов, позволяющих банку достичь конкурентных преимуществ на данных рынках.

Отраслевое фокусирование, как одна из разновидностей стратегии фокусирования, предполагает концентрацию деятельности банка на кредитовании предприятий определенной отрасли и смежных с ней секторов. Следует отметить, что в чистом виде данная стратегия на практике не реализовывается, поскольку необходимость снижения кредитных рисков требует проведения хотя бы минимальной отраслевой диверсификации активных операций банка. Таким образом, отраслевое фокусирование предполагает не полную концентрацию, а лишь доминирование кредитных операций с предприятиями определенной индустрии в структуре банковского бизнеса. Предполагается, что риски, связанные с недостаточной диверсификацией кредитного портфеля банка, будут компенсированы повышенной доходностью проводимых сделок с контрагентами либо возможностью увеличения доли занимаемого банком рынка в соответствующем сегменте.

Как отмечалось выше, инвестиционная привлекательность различных секторов российской экономики существенно дифференцирована, что требует от банков повышенной осторожности в процессе выбора данной стратегии. В качестве основного критерия, определяющего возможность эффективного использования стратегии фокусирования в той или иной отрасли, следует рассматривать соотношение рентабельности производимой в индустрии продукции и средневзвешенной рыночной ставкой процента (с учетом емкости соответствующего рынка). При условии превышения рентабельности продукции заданной отрасли над среднерыночным уровнем процентных ставок по ссудам стратегия фокусирования на данном рынке может считаться эффективной, в противном случае ее реализация нежелательна.

Следует отмстить, что возможность отраслевого фокусирования применительно к российской практике банковской конкуренции существенно ограничена вследствие неудовлетворительного финансового положения многих секторов национальной экономики, а также необходимости для банков иметь значительный "административный ресурс" и налаженные деловые связи в целях организации взаимодействия с ключевыми игроками перспективных отраслей.

Приведенные выше данные отражают реальную рыночную ситуацию на кредитном рынке РФ: большая часть банков, избравших отраслевое фокусирование, концентрируется на обслуживании наиболее высокодоходных секторов экономики. В качестве своеобразного исключения следует рассматривать деятельность таких кредитных организаций, как Россельхозбанк или Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк), реализующих указанную стратегию не столько в соответствии с логикой рыночной конкуренции, сколько в рамках декларируемых государством задач макроэкономического развития (одной из которых выступает поддержка стратегически важных отраслей национальной экономики).

Региональное фокусирование предполагает концентрацию кредитных операций банка в отдельно взятом регионе или территории. Данная стратегия характерна для так называемых "региональных" банков, специализирующихся на обслуживании относительно узкой локальной группы клиентов.

Следует отметить, что в российской практике банковской конкуренции региональные банки призваны играть особую роль с учетом территориальной протяженности страны, а также дифференцированной степени социально-экономического развития отдельных регионов и соответственно необходимости проведения индивидуальной кредитной политики в отношении различных региональных групп корпоративных клиентов.

Главным преимуществом регионального фокусирования является возможность более полного по сравнению с национальными банками удовлетворения индивидуальных запросов клиентов, расположенных на соответствующих территориях. Вследствие "близкого" расположения к клиентам региональные банки могут быть лучше осведомлены о структуре и особенностях бизнеса потенциальных заемщиков, а также о характере их потребностей в сфере банковского обслуживания. Данный факт способствует получению кредитными организациями более высокой доходности проводимых операций и/или снижению их рискованности - за счет установления индивидуальных параметров кредитования, согласованных с клиентами.

Кроме того, обеспечению рыночных преимуществ региональных банков способствует поддержка местных властей, что является немаловажным фактором в соперничестве с более крупными игроками национального масштаба. Немаловажным конкурентным преимуществом региональных банков выступает также возможность более оперативного принятия решений по сравнению с крупными федеральными банками, которые в большинстве случаев характеризуются в высокой степени бюрократизированным кредитным процессом.

Подводя итог теоретической части данной работы, можно утверждать, что банковские стратегии в чистом виде на рынке не встречаются, каждая организация в большей или меньшей степени использует каждую стратегию в соответствии со своими внутренними ресурсами и рыночной обстановкой. Насколько банки успешны в рамках выбранной стратегии - вопрос следующей главы, однако с теоретической точки зрения, каждая стратегия - эффективный инструмент конкурентной борьбы.

Глава III. Аналитический обзор банковской конкуренции в Российской Федерации

Крупнейшие игроки на рынке банковских услуг - "Внешторгбанк", "Внешэкономбанк", "Россельхозбанк" и "Сбербанк России" частично или полностью принадлежат государству. Особняком в рамках банковской системы страны стоят также "Газпромбанк" и "Банк Москвы". В итоге, всего шесть контролируемых государством банков занимают значительную долю рынка - 55%. Самыми крупными являются "Сбербанк России" (138 место из 1000) и "Внешторгбанк" (185 место).

Однако нельзя забывать, что в целом данная отрасль отличается катастрофической дифференциацией: 1000 банков, отсчитанных с конца национального рейтинга, в совокупности располагают всего лишь 5% активов, 4% кредитного портфеля и 3% вкладов населения. Другими словами, подавляющее большинство российских банков - это настоящие "карлики" без капитала и без кредитного портфеля.

В итоге, на российском рынке банковских услуг складывается парадоксальная ситуация: с одной стороны - мощь крупных банковских гигантов, поддерживаемых государством. С другой - множество мелких банков, сидящих без капитала, но, несмотря на это, зарабатывающих прибыль и постепенно расширяющих свою сеть. Данная ситуация легко объяснима: правильно выбранная стратегия может обеспечить прибыльность банковского бизнеса на долгие годы.

Банковские конкурентные стратегии, описанные во второй главе данной работы, почти никогда не встречаются в чистом виде на рынке. Однако, проанализировав структуру капитала, проводимую политику, клиентскую базу банка, становится понятно, к какой стратегии в большей степени тяготеет организация. В данной главе будут рассмотрены конкретные примеры банков, придерживающихся той или иной стратегии. Таким образом, будет доказано, что банковские конкурентные стратегии - это не теоретическое понятие, а реальный банковский инструмент. Кроме того, на основании данных о структуре капитала, ликвидности активов, географического охвата бизнеса будет показана успешность банков, использующих разные конкурентные стратегии.

Для рассмотрения не были взяты организации, занимающие лидирующие позиции в банковских рейтингах. Это обусловлено тем, что деятельность таких структур обусловлена не рыночной логикой, а, скорее, директивными предписаниями и историческим прошлым. Цель данного анализа показать, что самый обыкновенный банк, не располагающий значительным капиталом, при выборе конкурентной стратегии в соответствии со своими особенностями и внешними факторами, способен занять лидирующее положение в своей нише, быть конкурентоспособным по отношению к "топовым" банкам.

Порядок анализа банков соответствует очередности изложения стратегий выше: минимизация издержек, дифференциация и фокусирование.

В рамках стратегии минимизации издержек, будет рассмотрено ОАО "АКБ "Авангард", учрежденное в 1994 году Кириллом Миноваловым. На 01.02.20011 чистые активы банка составили 56 760 043 тыс. рублей, а прибыль - 11 461 тыс. рублей. Казалось бы, какие могут быть конкурентные преимущества у банка, занимающего 69 место по активам и 219 по прибыли среди российских банков. Но, несмотря на это, банк Авангард стабильно занимает третье место в рейтинге самых народных банков (см. Приложение), а активы за 10 лет увеличились в 14 раз.

Рис. 7. Динамика активов банка Авангард.

Банк Авангард использует стратегию минимизации издержек. Это подтверждается, в первую очередь, позиционированием в качестве интернет-банка. Действительно, большинство услуг банк предоставляет через Интернет, что существенным образом снижает затраты банка.

Проведем сравнительный анализ операционных расходов банка Авангард и Сбербанка.

Данные таблицы свидетельствуют о том, что операционные расходы банка Авангард существенно ниже аналогичных статей в Сбербанке. Благодаря предоставлению значительной части услуг посредством интернета, Авангард уменьшает затраты на аренду помещения, на оплату труда работников, на рекламу (реклама в Интернете значительно дешевле рекламы на улице) и т.д.

Вход в систему "Авангард Интернет-Банк" возможен с любого компьютера с доступом в Интернет. Для совершения операций достаточно бесплатно получить в офисе Банка флеш-карту и карточку доступа.

Посредством Интернета, клиент может сделать вклад (от 10 дней до года в рублях, долларах и евро), оплатить услуги на мобильную связь, коммунальные услуги, за пользование Интернетом и телевидением. Клиент может сделать перевод как по России, так и за рубеж. Впервые в России стали возможными операции отправления и получения денежных переводов Western Union именно в банке Авангард. Пользователь интернет-банка в любое время может получить всю интересующую его информацию о состоянии счета.

Опережая рынок, Авангард вернулся к докризисному уровню ставок по наиболее технологичному кредитному продукту - онлайн-кредитованию, созданному также на базе программно-технического комплекса "Авангард Интернет-Банк".

Рост числа пользователей системы удаленного обслуживания подтверждает как доверие к ней со стороны клиентов, так и высокую эффективность корпоративных менеджеров Банка. На 31 августа 2010 года число пользователей системы "Авангард Интернет-Банк" выросло по сравнению с 1 января на 20% до 160 тыс.

Другим конкурентным преимуществом банка, также влияющим на уровень издержек, является развитие сети офисов "Авангард-Экспресс". Данные офисы располагаются в людных местах: около метро, остановок общественного транспорта и предлагают ограниченный круг операций: вкладные операции, обслуживание банковских карт, денежные переводы, валютно-обменные операции. "Авангард-Экспресс" отличается высокой скоростью обслуживания и удобным местоположением. Естественно, затраты на содержание "Авангард-Экспресс" и аренду офиса в центре крупного города просто несовместимы. Если посмотреть на карту банка в Москве, то большую долю занимают именно офисы "Авангард-Экспресс".

Кроме того, Авангард начал одним из первых выпускать банковские карты с возможностью проезда в метро - "Master Card Метро". Данная услуга объединяет два продукта: она является одновременно бесконтактным проездным билетом московского метрополитена и международной банковской картой.

Стратегия минимизации издержек ярко выражена в деятельности ОАО "Банк Авангард". Стремление к уменьшению затрат на оплату труда, аренду и обслуживание основных средств, информационные и консультационные услуги, рекламу дает свои плоды. Данная стратегия позволяет найти альтернативные способы извлечения прибыли при низких, по сравнению с конкурентами, издержках.

Стратегия фокусирования на определенной группе клиентов, ярко проявляется в деятельности Банка Интеза. Данный банк является предшественником Российского банка проектного финансирования, деятельность которого была направлена на оказание поддержки странам с переходной экономикой в Центральной и Восточной Европе, в том числе СНГ. В 1998 году акционерами банка было принято решение о создании в России банка, ориентированного на финансирование малого бизнеса. Под руководством своих акционеров с декабря 1998 года Банк приступил к реализации новых проектов - предоставления кредитов микро-, малым и средним предприятиям. В 1999 г. Банк получил новое наименование - Банк Кредитования Малого Бизнеса (КМБ БАНК). С января 2010 г. КМБ БАНК осуществляет свою деятельность с новым наименованием - ЗАО "Банк Интеза". Основными акционерами Интезы является итальянская группа "Интеза Холдинг Интернешнл СА" и Европейский Банк Реконструкции и Развития.

Как уже было сказано, банк Интеза специализируется на предоставлении кредитов малым предприятиям и индивидуальным предпринимателям.

В настоящее время кредиты указанным категориям клиентов составляют 75% от общего объема активов данного банка, при этом ежегодный темп роста кредитного портфеля в течение рассматриваемого периода составлял 60%.

По объему выданных кредитов в 2009 г. банк Интеза занимал пятое место, а по количеству - второе, уступив только банку ВТБ-24.

Рис.9. Рейтинг банков по объемам выданных кредитов малому бизнесу в 2009г.

Важнейший источник конкурентного преимущества - универсализация кредитного процесса в отношении заемщиков рассматриваемых категорий, опираясь при этом в значительной степени на накопленный зарубежный опыт.

Одним из ключевых направлений деятельности банка является развитие розничного сегмента. В 2009 г. была полностью обновлена продуктовая линейка, выпущены на рынок кредитные карты с льготным периодом кредитования, подключена услуга "Консьерж", внедрены страховые программы; представлен инновационный для российского рынка продукт - депозит KMB UNO; внедрены программы комплексного обслуживания - KMB Premium и KMB Classic, в рамках которых постоянным клиентам были предложены удобные схемы управления счетами и сбережениями, легкий и быстрый доступ к кредитным средствам Банка.

В рамках реализации принятой стратегии банк также проводил активную политику по расширению своей региональной сети; так, к концу 2009 г. банк Интеза располагал 58 офисами по всей территории России, обеспечив таким образом возможность эффективного обслуживания региональных клиентов, относящихся к сферам малого и среднего бизнеса.

После учреждения в 1998 году, активы, капитал и прибыль банка устойчиво росли.

Рис.10. Динамика совокупных активов и капитала банка Интеза.

Значительные изменения внес финансовый кризис, негативно сказавшийся на деятельности целевой аудитории Интезы - малого и среднего бизнеса. Объем полученной прибыли в 2009 году принял отрицательное значение в 1 миллиард рублей.

Рис.11. Динамика полученной прибыли.

Тем не менее, сегодня наблюдается положительная тенденция роста прибыли банка и его клиентской базы. Этому во многом способствует определение малого и среднего бизнеса в Российской Федерации как одного из приоритетных направлений развития государства.

Опыт банка Интеза, являющегося на сегодняшний день одним из ведущих банков в сфере кредитования малого и среднего бизнеса, является своего рода "пионерным" в контексте фокусирования на обслуживании клиентов рассматриваемой категории.

Следующая конкурентная стратегия, рассмотренная нами выше - дифференциация. Данная стратегия предполагает придание кредитным продуктам тех или иных отличительных свойств, имеющих повышенную ценность для действующих и потенциальных заемщиков. Вышеупомянутые свойства могут быть связаны как с непосредственными характеристиками кредитных продуктов (объемы кредитования, целевое назначение ссуд, требования к обеспечению и пр.), так и с косвенными факторами их использования (временные затраты на получение кредита, особенности документооборота и пр.).

Для примера возьмем банк "Русский стандарт", основанный в 1991 году с ничтожной долей капитала (2 294 млн. рублей). Сегодня ЗАО "Банк Русский Стандарт" - ведущий частный Банк на рынке кредитования населения. Он предлагает кредитные программы более чем в 1200 населенных пунктах страны; его клиентами являются более 23 млн. клиентов - частных лиц.

В рамках стратегии дифференцирования Русский стандарт сделал ставку на скорости обслуживания своих клиентов, удобстве доступа, индивидуальном подходе к каждому клиенту. Первым шагом был выбор целевого сегмента рынка - потребительского экспресс-кредитования. Данный сегмент кредитного бизнеса, до недавнего времени совершенно неразвитый в нашей стране, более того, во многом чуждый национальным традициям ("жизнь в кредит" - отнюдь не соответствует российскому менталитету), был расценен как наиболее перспективный.

Устойчивое расширение роли потребительского кредитования обусловлено увеличением численности так называемого среднего, на который в основном и ориентируются банки. Именно эти социальные слои и выступают в роли наиболее активных потребителей дорогостоящих товаров и услуг, что обусловливает с их стороны спрос на кредиты. Одновременно представители среднего класса являются наиболее платежеспособной социальной стратой, что делает выгодным предоставление им кредитов. Если сейчас, согласно оценкам аналитиков, эта социальная группа составляет примерно 20% семей в Москве и около 15% по России, то в среднесрочной перспективе ожидается расширение этого слоя до 30-40%.

Банк "Русский стандарт" в прямом смысле пошел навстречу своему клиенту. Желая заниматься потребительским экспресс-кредитованием, банк разместил свои подразделения прямо в крупнейших торговых центрах. Таким образом, без построения филиальной сети был успешно реализован первый принцип - удобство доступа. Естественно, это было бы невозможно без грамотно построенных отношений с партнерами - лидерами рынка розничной торговли. Чтобы достичь этого, "Русский Стандарт" провел пилотный проект с сетью магазинов бытовой техники "М-Видео" и собрал данные, доказавшие, что благодаря экспресс-кредитам объемы розничных продаж вырастают на 40%. Неудивительно, что в этой ситуации торговые сети активно подыгрывали банку в реализации его амбиций.

Кроме того, банк сумел до минимума сократить сроки рассмотрения кредита и упростить процедуру выдачи ссуды. Это было достигнуто за счет использования уже описанной технологии "скоринга". Последняя была разработана и опробована зарубежными банками для своих стран, но адаптация ее к российским реалиям - бесспорная заслуга "Русского Стандарта".

В отличие от бюрократизированного "Сбербанка", "Русский Стандарт" изначально старался не превращать своего заемщика в просителя. Тем самым был реализован принцип индивидуального подхода. Клиент видел, что банк его ценит вне зависимости от суммы предстоящей сделки, что о его времени и удобстве позаботились и что в таком банке чувствуешь себя гораздо комфортнее.

И, наконец, банк осуществил продуманную рекламную кампанию. Самое главное, чего удалось добиться с помощью рекламы, - это снятие у клиентов боязни сложности и недоступности получения кредита, которая до последнего времени была характерна для российских потребителей.

Результаты столь грамотной, рыночно ориентированной политики банка налицо. Образованный лишь в 1999 г. банк "Русский Стандарт" смог не только успешно конкурировать с крупнейшей в России монополией - "Сбербанком России", но и сам завоевал монопольную (в определенные моменты до 70%) долю в нескольких сегментах потребительского кредитования. Со старта программы экспресс-кредитования банка "Русский Стандарт" (т.е. от вхождения в данный бизнес) до начала 2006 г. клиентами банка стали уже свыше 13,5 млн чел., а сумма кредитов частным лицам превысила 5 млрд дол. В 2005 г. "Русским Стандартом" выпущено 6,5 млн кредитных пластиковых карт. И это при том, что предлагаемые "Русским Стандартом" процентные ставки с самого начала были самыми высокими на рынке!

Прорвавшись на рынок, обладающий исключительно высоким нереализованным потенциалом, "Русский Стандарт" обеспечил себе возможность феноменального роста.

Рис.12. Динамика совокупных активов банка "Русский стандарт".

Прибыль банка за 3 квартал 2010 года составила 2 907 180 000 рублей.

Приведенные примеры демонстрируют успешный опыт реализации классических конкурентных стратегий. Не обладая значительным капиталом, богатой клиентской базы и "говорящим" брендом, данные компании смогли добиться значительных результатов, найти свою рыночную нишу. Естественно, добившись таких результатов, банки продолжили конкурентную борьбу. На рынки интернет-банкинга сегодня очень высокая конкуренция: почти каждый банк предоставляет свои услуги через Интернет; банк Интеза расширяет свою деятельность, увеличивая свое присутствие в регионах; опыт Русского стандарта с системой "скоринга" переняли почти все банки, занимающиеся потребительским кредитованием.

Конкуренция заставляет каждую компанию ввязываться в борьбу за ограниченный спрос. И именно конкурентные стратегии могут подсказать, в каком направлении следует двигаться компании.

Заключение

Выработка конкурентной стратегии сегодня не менее важна, чем формулировка миссии организации. На основании принятой стратегии строится вся дальнейшая деятельность банка от разработки нового кредитного продукта до выбора корпоративного стиля помещения. Теоретически, выделяют три вида стратегий: корпоративная стратегия, конкурентная (деловая) и функциональная стратегии. В чистом виде ни одна из этих стратегий не встречается, как и не встречается идеальных внешних и внутренних условий на рынке по классическим законам экономики.

Однажды получив преимущество перед конкурентами, организация продолжает свою конкурентную борьбу. Конкуренция заставляет участников конкурентной борьбы постоянно искать новые ниши, новые потребности, новый спрос. И именно конкурентные стратегии могут подсказать, в каком направлении следует двигаться компании.

За прошедшие годы банковская система в Российской Федерации пережила бурное развитие. Число коммерческих банков на сегодня немного не дотягивает до 1100. Однако различия между банковским сектором в нашей стране и за рубежом пока еще существенны. Ряд операций, активно проводимых банками в развитых странах, в России либо неразвиты, либо вообще невозможны.

В результате, на ограниченном рынке стандартных банковских услуг приходится ютиться большому количеству игроков, что ведет к деградации прибыльности для большинства участников. Кроме того, как было сказано выше, всего шесть контролируемых государством банков занимают значительную долю рынка - 55%. Остальная же масса коммерческих банков вынуждена конкурировать на оставшихся 45%.

Несмотря на дифференцированный характер конкурентных возможностей различных категорий банков, на сегодняшний день каждая из групп участников кредитного рынка обладает спектром устойчивых конкурентных преимуществ и имеет внутренние резервы для повышения конкурентоспособности в данной сфере.

В данной работе были выполнены следующие задачи:

·        Представлены теоретические взгляды отечественных и зарубежных ученых на сущность и состав понятия "стратегия";

·        Приведена классификация конкурентных стратегий, изложены особенности конкуренции в банковской сфере, описан механизм формирования стратегии;

·        Раскрыты основные банковские конкурентные стратегии;

·        Описан опыт конкретных банков, действующих на рынке; на основании расчетов подтверждена "выгодность" банковских стратегий.

В качестве перспективных направлений научных исследований в рамках рассматриваемой проблематики можно отметить: дальнейший анализ тактики конкурентного поведения коммерческих банков на кредитном рынке, оценка эффективности конкурентных стратегий банков на различных сегментах данного рынка, а также комплексный анализ конкурентоспособности кредитных организаций и национальных банковских систем.

Список литературы

Нормативно-правовые акты:

1.       Федеральный закон от 26 июля 2006 года № 135-ФЗ "О защите конкуренции".

2.       Федеральный закон от 2 декабря 1990 года № 395-I "О банках и банковской деятельности".

.        Федеральный закон от 23июля 1999 года № 117-ФЗ "О защите конкуренции на рынке финансовых услуг".

Учебные пособия, книги, монографии:

4.       Банковское дело: Учебник. / Под ред. проф.О.И. Лаврушиной. - М.: Финансы и статистика, 2008.

5.       Банки и банковские операции: Учебник / Под ред. проф. Е.Ф. Жукова.

.        Маркова О.М. и др. Коммерческие банки и их операции: Учебное пособие. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.

.        Виноградова Т.Н. Банковские операции. Учебное пособие. - Ростов н/Д: "Феникс", 2008.

.        Агабабаев Г.И. Особенности формирования инвестиционной стратегии банка в современных условиях // Бизнес: Экономика, маркетинг, менеджмент. - 2009.

.        Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. - СПб.: Питерком. 2008г.

.        Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. Книга 3. - М.: Центр экономики и маркетинга. 2007г.

.        Банковская система и рынки капитала в условиях роста конкуренции и новых институциональных преобразований / Сост. А.Н. Клепач, Д.В. Лепетиков, Н.В. Акиндинова. - М.: Центр развития, 2005.

.        Деятельность банков на финансовом рынке: российская практика и мировой опыт / Под ред.Л.Н. Красавина. - М.: Финансы и статистика, 2007.

.        Иванов А.Н. Банковские услуги: зарубежный и российский опыт. - М.: Финансы и статистика, 2008.

.        Панова Г.С. Кредитная политика коммерческого банка. - М.: ИКЦ "ДИС", 2007.

.        Бойко М.В. Теория несовершенной конкуренции и рыночный механизм соревнование двух систем. М.: Наука. 2006г.

.        Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

.        Юданов А.Ю. Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач. - М.: КноРус, 2007.

.        Канаев А.В. Теоретические основы формирования банковской стратегической парадигмы // Финансы и кредит. - 2007. - № 23.

.        Лукьяненко В. Инвестиционные стратегии иностранных банков при выходе на новые рынки // Человек и труд. - 2008. - № 11.

.        Михайлова М.В. Роль конкурентной стратегии современного коммерческого банка // Финансы и кредит. - 2008. - № 36.

.        Фигуров В. Маркетинговые стратегии зарубежных коммерческих банков // Человек и труд. - 2008. - № 2.

.        Белоглазова Г.Н. Современный банковский бизнес. Ответы на вызов нового времени. Проблемы современной экономики, 2009г., №1.

.        Богачев Е.Б. Задачи и проблемы банковской реформы в России // Проблемы современной экономики. 2002г., №1.

.        Алексашенко С, Астанович А., Клепач А., Лепестков Д. Российские банки после кризиса. // Вопросы экономики. 2010г., №4.

.        Паит И.Я. К вопросу формирования конкурентной стратегии коммерческого банка // Деньги и кредит. - 2009. - № 11.

.        Паит И.Я. Оценка конкурентоспособности банковских продуктов на рынке корпоративного кредитования // Банковское дело. - 2009. - № 11.

Интернет ресурсы:

www.cbr.ru <http://www.cbr.ru>

www.banki.ru <http://www.banki.ru>

www.rsb.ru <http://www.rsb.ru>

www.avangardbank.ru <http://www.avangardbank.ru>