Управление конкурентоспособностью продукции и услуг организации
Содержание
Аннотация 2
Введение 5
Глава 1 Теоретические
основы изучения путей повышения конкурентоспособности фирмы 9
1.1 Характеристика объекта
и предмета исследования 9
1.2 Роль качества
управления в конкурентной борьбе 12
1.3 Стратегическое
управление 17
Глава 2 Анализ
деятельности «Атриум Палас Отеля» в сфере гостиничного бизнеса 23
2.1 Характеристика «Атриум
Палас Отеля» 23
2.2 Организационная
структура управления 26
2.3 Функциональная
структура организации 27
2.4 SWOT-анализ 29
2.5 Анализ конкурентов
гостиничного рынка в Екатеринбурге 33
2.6 Анализ альтернатив и
выбор стратегии 42
Глава 3 Разработка
рекомендаций и мероприятий по совершенствованию конкурентоспособности «Атриум
Палас Отеля» 44
3.1 Определение
направления движения, видения, миссии и целей развития 44
3.2 Оценка стратегических
альтернатив и формулирование стратегии 47
3.2.1 Разработка системы
мотивации персонала отеля 49
3.2.2 Стратегия
ценообразования 52
3.2.3 Стратегии
вознаграждения клиента и стимулирования сбыта гостиничных услуг 56
Заключение 66
Список использованных
источников 69
Приложения 71
Аннотация
Работа содержит стр. 81, табл.18, рис.10, приложений 5, лит. источ. 20
Тема: Управление конкурентоспособностью продукции и услуг организации
Предметом исследования являются возможные стратегические альтернативы для
анализируемой фирмы.
Объектом исследования является гостиничный комплекс «Атриум Палас Отель»
г.Екатеринбурга - гостиница категории пять звезд международного уровня,
включающая в себя разветвленную инфраструктуру.
В качестве методологии исследования используются методика SWOT-анализа деятельности фирмы
(выделение сильных и слабых сторон, внешних угроз и преимуществ) и методика
оценки конкурентного преимущества фирмы на рынке.
В данном дипломном проекте проведен теоретический обзор путей повышения,
конкурентоспособности предприятия, выбрана стратегия предприятия, разработаны
мероприятия по повышению конкурентоспособности предоставляемых услуг отеля,
проведен анализ внутренней и внешней среды.
Глава 1 содержит теоретические основы изучения путей повышения
конкурентоспособности фирмы.
Во 2 главе проведен анализ деятельности «Атриум Палас Отеля» в сфере
гостиничного бизнеса. Анализ показал необходимость в разработке повышения
конкурентоспособности.
Глава 3 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию
конкурентоспособности «Атриум Палас Отеля».
В процессе исследования были использованы учебники отечественных и
зарубежных авторов, монографические исследования авторов по изучаемой проблеме,
материалы зарубежной и российской печати, посвященные развитию рынка товаров и
услуг, статистический материал; данные бухгалтерской и оперативной отчетности
анализируемого предприятия. Часть документов получена из сети Интернет.
Обработка полученной информации производится посредством компьютерных
программных средств (Microsoft Office-2003).
Abstract
The work contains 81 pages, 18 tables, 10 figures,
5appendices, 20 literature.: Management of competitive products and services
organization. subject of the study is the possible strategic alternatives for
the company analyzed. object of study is a hotel complex «Atrium Palace Hotel»
in Yekaterinburg - five-star hotel category at international level, which
includes an extensive infrastructure. a research methodology used technique SWOT-analysis
of the firm (the allocation of the strengths and weaknesses, external threats
and benefits) and the method of assessing the competitive advantages of firms
in the market. this diploma project carried out a theoretical overview of ways
to increase the competitiveness of enterprises chosen strategy of the company,
designed to increase the competitiveness of the services the hotel, an analysis
of internal and external environment. 1 provides a theoretical basis to explore
ways to improve the competitiveness of firms. Chapter 2 analyzes the activities
of «Atrium Palace Hotel» in the hotel business. The analysis showed a need to
develop more competitive. 3 Development of recommendations and actions to
improve competitiveness «Atrium Palace Hotel». study used textbooks domestic
and foreign authors, monographic study authors examine the problems of foreign
materials and Russian press on the market of goods and services, statistical
material, data accounting and reporting of operational test of the company. Some
of the documents obtained from the Internet. Processing of the received
information is performed by computer software (Microsoft Office-2003).
Введение
Цель дипломного проекта: совершенствование конкурентоспособности
гостиничных услуг «Атриум Палас Отеля»
Основные задачи:
- провести теоретический обзор путей повышения конкурентоспособности
предприятия;
дать общую характеристику объекта исследования, провести анализ
внешней и внутренней среды.
выбрать стратегию предприятия;
в соответствии с выбранной стратегией разработать мероприятия по
повышению конкурентоспособности предоставляемых услуг и отеля, дать
рекомендации по их реализации на предприятии;
Объектом дипломного проекта выступает «Атриум Палас Отель» - единственный
в Уральском регионе отель стандарта 5 звезд (единая Государственная система
классификации гостиниц и других средств размещения, на основе Федер. Закона
РФ).
«Атриум Палас Отель» находится в самом центре города Екатеринбурга по
адресу: ул. Куйбышева 44.
В последнее время туризм является одним из самых прибыльных видов бизнеса
в мире. Туризм как межотраслевой комплекс социально-бытовой инфраструктуры
имеет важное значение в мировой экономике. Обеспечивает десятую часть мирового
ВНП (валового национального продукта), и в ближайшие годы станет наиболее
важным ее фактором.
Туристский рынок не существует без зависимости от государства и общества.
Главная задача государства в сегодняшних условиях - формирование стратегии
туристской деятельности, ее точное регулирование, оказание поддержки предприятиям
туристского и гостиничного комплекса в развитии, заключение контрактов с
иностранными государствами в целях создания наилучших соглашений для развития
международного туризма, организация благоприятного имиджа для туризма страны.
Туризм - является отраслью экономики, предприятия, и организации которой
удовлетворяют потребности гостей и туристов в услугах, ключевая функция
которого - обеспечить человека полноценным и целесообразным отдыхом.
Индустрия туризма, анализируемая в качестве отрасли народного хозяйства,
очень редко удостаивается внимания от общества которое отвечало бы ее роли в
экономической деятельности, главная причина - отсутствие точного
статистического учета туристической деятельности.
Основу материально-технической базы туризма составляет гостиничное
хозяйство, так как любой туристский маршрут в первую очередь привязан к
средствам размещения.
Динамичное превращение гостиничной базы в индустрию услуг дошло и до
Екатеринбурга.
Десять лет назад необходимость в « оазисе цивилизации» витала в воздухе.
Город и регион быстро перешли на рельсы новой экономики и бурно развивались.
Ощущалась тяга делать бизнес не только успешно, но и «правильно», на уровне
международных стандартов. И отдыхать - тоже на высшем уровне. Сказывались и
обширные контакты с иностранными партнерами, свойственные
экспортно-ориентированной экономике региона.
Остро ощущалось отсутствие гостиниц высокого уровня.
Строительство «Атриум Палас Отеля» началось в условиях «экономической
эйфории» середины 90-х, а открылся он в те дни, когда российский бизнес испытал
самый страшный удар в своей истории - в августе 1998 года.
Скептики утверждали, что отель увянет под ударами бушующего кризиса, но
находились и оптимисты, верящие, что все «образуется». К счастью, именно
последние оказались ближе к истине. Преодолевая нелегкие испытания, уральский
бизнес изменился, став «умнее», цивилизованней, культурнее. Отель возводили «на
вырост», с расчетом на перспективу; но теперь эти перспективы неожиданно
приблизились.
Перспективы таковы, что город Екатеринбург по многим позициям имеет
возможность стать межрегиональным и международным центром делового туризма.
Екатеринбург относится к территориям, перспективным с точки зрения туризма
[1,С.43].
Целый ряд социально-экономических показателей развития Екатеринбурга
свидетельствует об устойчивости позитивных экономических процессов,
происходящих в регионе, т.е. активный рост потребительского рынка, увеличение
доходов населения, рост прибыли крупных и средних предприятий города, рост
физических объемов промышленного производства, рост внешнеторгового оборота. В
городе сконцентрированы сервисные функции макрорегионального масштаба, и на
этой базе происходит динамичное развитие сферы услуг и, соответственно,
гостиничного бизнеса.
Из (приложения Г) видно, что объем гостиничных услуг в городе за
2007 год достиг 1114,4 млн. руб. и превысил аналогичный показатель 2006 года на
48,5% (750 млн. руб.). Надо отметить, что растет поток гостей из-за рубежа. В
2006 году количество туристов - 70877, из них по иностранным визам - 2522, в
2007 году туристов 80000, по иностранным визам - 2560, в 2008 год за 5 месяцев
- 76000, по иностранным визам -2320 [2, С.11].
На 1 мая 2008 года в городе Екатеринбурге 71 средство размещения на 5853
места, 4275 номеров, из них:
а) 44 гостиницы на 4501 место, 3538 номеров, из них прошли
категорирование 15 отелей:
) 5-звезд - 1 отель (Атриум Палас Отель);
) 4-звезды - 2 отеля («УралОтель», «Вознесенский Отель»);
) 3-звезды - 9 отелей («Октябрьская», «Визави», отель «Олд Таймс»,
«Премьер Отель» «Парк Инн» и другие);
) 2-звезды - 2 отеля («Таганская», «Свердловск»);
) 1-звезда- 1 отель («Уктус»);
б) 27 дополнительных средства размещения на 687 номеров, 1322 места;
в) 2 кемпинга, 30 номеров, 50 мест;
Нужно добавить, что в данный момент в работе по вопросу категорирования
находятся 3 отеля (на категорию 3* «Изумруд Отель», «Сенатор», «Гранд Авеню
Отель»).
Планируется, что к 2015 году будет введено в эксплуатацию 68 новых отелей
(приложение Б) на 11 380 мест (приложение В) за счет этого объем гостиничного
рынка в Екатеринбурге может достигнуть 2625 млн. руб.(приложение Г) Этот рынок
становится все более зрелым, давая игрокам на рынке услуг новые инвестиционные
возможности и широкое разнообразие конкурентоспособного продукта.
Глава 1 Теоретические основы изучения
путей повышения конкурентоспособности фирмы
1.1 Характеристика объекта и предмета исследования
Объектом исследования дипломного проекта является гостиничное хозяйство.
Гостиница - это предприятие, предоставляющее людям комплекс услуг,
главными среди которых в равной степени является услуга питания и размещения.
[3,С.28].
Первые гостиницы (караван - сараи), как и сама профессия по обслуживанию
путешествующих людей, возникли в далеком прошлом, более чем за 2 тыс. лет до
н.э., в древневосточной цивилизации. Со времен Древней Греции и особенно
Древнего Рима получили развитие постоялые дворы, Хаины, инны, гостиницы, ямы,
почтовые станции - это родоначальники гостиниц, предназначенных для
путешествующих торговцев и артистов.
Если распад империй, мировые войны, а также «великая депрессия» 30 -х гг.
ХХ в. приводили к упадку или разорению гостиничного промысла и гостиничной
индустрии. То улучшение международных и торговых отношений, ремесел, открытия и
научно-технические революции естественным образом оказывались ускорителями и
катализаторами роста гостиничной индустрии.
Например, в XIX в., с
появлением пароходов и паровозов, железных дорог, большого числа состоятельных
людей, а также с развитием туризма, гостиничное хозяйство переживает существенные
изменения. Движение эволюции человечества вверх, а также резкое увеличение
населения создают предпосылки для количественного и качественного роста мировой
гостиничной индустрии.
А с появлением глубоко заинтересованных талантливых людей, пришедших в гостиничный
бизнес (в России - купец И. И. Корзинкин и др., в Америке - Конрод Хилтон,
Эрнст Хендерсо, Кеммон Уилсон и др.), гостиницы приобретают современную суть и
разнообразие.
Сформировавшиеся буквально в первое послевоенное десятилетие (1945 - 1955
гг.) автомобильная и авиационная индустрии определили гостиничный бум во всем
мире. Гостиничная база превращается в это время в индустрию услуг, предоставляя
туристу, гостю, путешественнику, отдыхающему полный набор услуг по размещению,
питанию, развлечениям, отдыху. Гостиница из дома временного проживания людей
все чаще превращается в туристский комплекс, полносервисный отель, в котором
оказывается множество разнообразных услуг, предназначенных для так называемого
целевого потребления. Гостиницы на автотрассах, железнодорожных вокзалах, при
аэропортах, а также гостиницы для деловых людей и бизнесменов в торговых,
административных центрах больших городов, курортные гостиницы и пансионаты,
конгресс-отели и конгресс-центры, гостиницы и кемпинги, гостиницы-казино,
молодежные гостиницы, общежития и горные приюты, дома охотников и рыбаков - вот
далеко не полный перечень гостиниц целевого назначения. Для каждого из
перечисленных видов характерна тенденция к расширению сервиса и повышению
качества услуг.
Сохраняются тенденции к специализации гостиниц (сегментация рынка
гостиничных услуг), росту числа малых гостиниц и фешенебельных
гостиниц-гигантов, а также изысканных и причудливых, неповторимых гостиниц в
необычных местах.
Растет число гостиничных объединений - цепей, ассоциаций. Гостиницы
становятся пионерами в использовании новейших достижений техники новых
материалов (экологически чистых, пожаробезопасных, изящных и т. п.), передовых
технологий по системам жизнеобеспечения и обеспечения безопасности и комфорта,
новых информационных технологий (компьютерных гостиничных технологических
систем, компьютерных систем и сетей бронирования и резервирования мест).
Современная гостиничная база становится основой туристской индустрии.
Предметом исследования данной работы является поиск путей повышения
конкурентоспособности отеля.
Переход к рыночной экономике в России заставляет по-особому смотреть на
проблему качества и конкурентоспособности, так как конкурентный рынок требует
высокого уровня и динамики развития качества товаров и услуг, что определяет
конкурентоспособность предприятий.
Конкурентоспособность товара (услуги) - один из главных факторов его
коммерческого успеха на развитом конкурентно способном рынке.
Также важной составляющей частью конкурентоспособности является уровень
затрат.
В сфере туризма и гостеприимства характерна высокая степень конкуренции.
Степень развития рынка, а так же сложность работы на нем во многом зависят от
конкурентной среды туристского предприятия. Она помогает определить множество
маркетинговых характеристик таких как: условия продаж и их объем, методы
рекламы, цены, стимулирования сбыта и т.д. Помимо этого, наблюдая за
взаимоотношениями между конкурентами, наиболее четко выражаются изменения,
которые происходят на рынке. То есть соперничество и является основным
двигателем рыночных изменений.
На уровень конкурентоспособности в сфере туризма и гостеприимства
оказывают влияние многие факторы и условия:
конкуренция увеличивается в соответствии от размера отдачи успешных
стратегических программ и действий. Отдача зависит от скорости реакции
конкурентов на стратегические инициативы фирмы, предприятия. Выигрывают те, кто
обладают объективными данными о потенциале конкурентов, они находятся в самой
выгодной позиции, так как предвидят их действия;
конкуренция становится острой и непредсказуемой, если увеличивается
разрыв между фирмами в области их стратегии, кадрового состава, приоритетов,
ресурсов;
конкурентная борьба имеет направленность к усилению, когда выход из
отрасли обходится дороже, чем продолжение конкуренции;
развитие стратегий поглощения и консолидации (объединившиеся компании
имеют преимущество от увеличения их доли рынка);
выход на рынок новых компаний [3,С.54].
1.2 Роль
качества управления в конкурентной борьбе
Усиление позиций в конкурентной борьбе предприятий гостиничной сферы
зависит сегодня от качества управления. Совершенствование управления необходимо
рассматривать как один из главных факторов повышения эффективности
производства. Новое управленческое мышление выражается в постоянной борьбе со
всеми видами потерь, постоянном поиске улучшений в методах и формах организации
производства услуг.
Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до
ХХ века вряд ли кто-нибудь задумался над тем, как управлять ими системно. Людей
интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести
большую политическую власть, но не то, как управлять ими [4.С.60].
Мир становился ареной быстрых перемен. Все более частыми и значительными
становились научно-технические нововведения и правительства начали все более
решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Эти и другие факторы
заставили представителей управленческой мысли глубже осознать существование
внешних по отношению к организации сил. Для этой цели были разработаны новые
подходы.
Научное управление (1885 - 1920) наиболее тесно связано с работами Ф.У.
Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти люди полагали, что,
используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие
операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.
Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом
этой школы было систематическое использование стимулирования с целью
заинтересовать работников в увеличении производительности и объема
производства. Авторы работ по научному управлению также признавали важность
отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой
ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.
Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом,
благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная
область научных исследований. Впервые руководители практики и ученые увидели,
что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно
использованы в практике достижения целей организации.
Классическая или административная школа в управлении (1920 - 1950).
Яркими представителями этой школы являются Анри Файоль, Линдалл Урвик, Джеймс
Д. Муни и А.К. Рейли.
Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении,
не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в
значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на
научной методологии. «Классики» старались взглянуть на организацию с точки
зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и
закономерности организаций. Целью классической школы было создание
универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что
следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.
Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел
управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных
функций, таких как планирование и организация.
Школа человеческих отношений (1930 - 1950). Хотя авторы научного
управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора,
дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата,
экономическое стимулирование и установление формальных функциональных
отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на
неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент
эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки
классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется
неоклассической школой. Двух ученых - Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно
назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в
управлении.
Поведенческие науки (1950 - по настоящее время). Среди наиболее крупных
фигур более позднего периода развития поведенческого - бихевиористского -
направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса
Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи
изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера
власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях,
лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Новый подход
стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих
собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к
построению и управлению организациями.
Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший
путь» решения управленческих проблем.
Наука управления или количественный подход (1950 - по настоящее время).
Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания
внесли существенный вклад в теорию управления.
Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных
рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными
значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов
в управлении дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций
конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее
близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.
Процессный подход. Эта концепция, означающая крупный поворот в
управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению
целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия
непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по
себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют
управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет
собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.
Процесс управления является общей суммой всех функций.
Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой
концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам,
«управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться,
координировать и контролировать».
Четыре первичных функции управления (планирование, организация,
мотивация, контроль) объединены связующими процессами коммуникации и принятия
решения.
Процесс управления подчеркивает взаимозависимость функций управления, это
отличается от системного подхода, где подчеркивается взаимозависимость
отдельных частей организации, а также взаимозависимость организации и
окружающей среды.
Системный подход. Изначальный недостаток подходов различных школ к
управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на
каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как
результирующую, зависящую от многих различных факторов [4,С.67].
Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу
увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно
переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады
всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.
Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось
важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это не есть набор
каких-то руководств или принципов для управляющих, это способ мышления по
отношению к организации и управлению.
Теория систем говорит, что организация состоит из многочисленных
взаимозависимых подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует
с внешней средой. Эта теория конкретно не определяет основные переменные,
влияющие на функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде
влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации.
Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как
системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Это
определение переменных и их влияния на эффективность организации является
основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением
теории систем.
Ситуационный подход. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию
управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным
ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является
ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на
организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания
оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость
«ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше
понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей
организации в конкретной ситуации.
Как и системный, ситуационный подход не является простым набором
предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных
проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления,
применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя
общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать
руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно
варьировать.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными
конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее
эффективно [4,С.71].
В поисках путей повышения конкурентоспособности отеля я делаю упор на
ситуационный подход в управлении, так как он представляет собой наиболее широкую
и удовлетворительную систему.
1.3
Стратегическое управление
В деятельности любой организации возникает большое количество сложных
проблем. Любой руководитель задается вопросом, как предугадать опасности и
возможности и как выработать производственную политику и стратегию.
Организация не может просто реагировать на происходящие перемены. Сегодня
есть необходимость осознанного управления изменениями на основании
научно-обоснованной процедуры их предвидения, приспособления к целям
организации, регулирования.
Стратегия, с точки зрения современного менеджмента, это:
набор правил для принятия управленческих решений, которыми организация
(предприятие) следует в своей деятельности, если ее целью является достижение и
поддержание конкурентоспособности;
общий план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии
организации и достижение хозяйственных целей организации;
системный подход, обеспечивающий сбалансированность сложной организации,
общее направление роста и достижение стратегических или конкурентных
преимуществ.
Одним из главных условий формирования стратегии является возникновение
внезапных изменений во внешней среде организации. Возможными причинами этого
могут стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне
организации, неожиданное появление многочисленных новых конкурентов.
Стратегия фирм, их структура и соперничество - это также важная
детерминанта конкурентного преимущества страны [4,С.75].
Если в одной стране много фирм, между ними идет конкуренция, их структура
в ходе такой конкуренции и стала очень эффективной, операциональной - это
благо, тогда как отсутствие фирм, конкуренции или эффективной структуры в
стране - зло [5,С.64].
Руководство организации, оказавшись в особо сложном положении должно
решить две весьма трудные задачи:
найти нужное направление роста из множества альтернатив, которые сложно
поддаются оценке;
обратить усилия коллектива в нужном направлении, обеспечивающем
эффективность деятельности организации на внешнем рынке.
Целью каждой коммерческой организации является достижение максимума
совокупной накопленной прибыли за длительный период и обеспечение устойчивой
работы.
Естественно, что получение большой прибыли в одном периоде не гарантирует
получения максимальной прибыли за длительный период времени.
В каждом периоде необходимо принимать такие решения, которые обеспечили
бы максимальную совокупную прибыль за длительное время.
Способы перспективного развития организации для достижения совокупной
конечной цели являются содержанием стратегического управления, включающего в
себя маркетинговую стратегию, стратегию развития производства и стратегию
финансирования. Методом стратегического управления является стратегическое
планирование.
Стратегическое планирование - это документальное подтверждение выбранной
стратегии развития фирмы.
Стратегическое планирование представляет собой, во-первых, процесс
конструирования будущего, применительно к которому необходимо определить цели и
сформулировать концепцию долговременного развития. Во-вторых, это
управленческий процесс формирования и поддержки между целями фирмы
стратегического соответствия, её допустимыми шансами и возможностями на
перспективу. В-третьих, стратегическое планирование - это адаптивный процесс, в
результате которого происходят:
а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде
планов;
б) пересмотр системы мер по реализации этих планов на основе постоянного
контроля, а так же оценки совершающихся изменений в деятельности фирмы.
Руководство обязано построить план работы на несколько периодов вперед, а
затем постепенно реализовывать и корректировать выбранную стратегию, что
достигается посредством краткосрочного планирования и оперативного управления.
При условиях рыночной экономики складывается неопределённая ситуация,
т.е. нет возможности абсолютно правильно определить поведение конкурентов на
рынке. А так же в условиях неопределенности невозможно создать универсальную
строго детерминированную стратегию принятия решений для достижения максимальной
прибыли. Можно лишь определить отдельные стратегии, знание и применение которых
в зависимости от ситуации на рынке и возможностей самого предприятия позволяет
достичь хороших результатов.
В рыночной экономике любые решения по управлению организацией
определяются, прежде всего, спросом на выпускаемую продукцию, поэтому в основе
любой стратегии развития лежит определенная маркетинговая стратегия [6,С.34].
В большинстве случаев с течением времени обычно изменяются цены на
продукцию, затраты на инструменты маркетинга, на финансирование и объёмы
производства, вследствие этого стратегии развития подразделяются на
динамические с соответствующими им показателями в сферах маркетинга,
финансирования и производства.
1) Стратегия максимальной цены: при
высшем качестве продукции.
1) Маркетинг. Цена - высокая, расходы на рекламу - средние, на
сервис - средние или высокие, на исследования - высокие.
2) Производство. Поддержание уровня производства на текущем
уровне. В дальнейшем - постепенное расширение.
) Финансирование. Привлечение крупных сумм краткосрочных
кредитов на первоначальных этапах, а в последующем - поддержание их на среднем
уровне или снижение. Прибыль используется для роста производства.
) Результаты. Оборот и прибыль быстро достигают
значительных величин и длительное время сохраняются.
) Комментарии. Такая стратегия, несмотря на свою
привлекательность, не приведет к успеху, если ее будут одновременно применять
несколько организаций в отрасли.
1) Стратегия изъятия: после получения
высокой прибыли этот же самый продукт предложен прочим слоям покупателей по
умеренным ценам.
1) Маркетинг. Сначала высокая цена, затем неспешно снижается.
Расходы на исследования сначала высоки, затем снижаются. Расходы на рекламу и
сервис - средние.
2) Производство. Медленное расширение производственных
мощностей до определенного уровня.
) Финансирование. Сначала объемы финансирования велики -
привлекаются краткосрочные кредиты. Затем они значительно сокращаются из-за
снижения затрат на исследования и стабилизации объемов производства.
) Результаты. Оборот сначала высокий, затем снижается,
прибыль высокая в течение длительного времени и даже может увеличиться за счет
снижения издержек по финансированию.
) Комментарии. Стратегия дает успех в течение короткого
времени.
1) Стратегия проникновения: сначала
организация захватывает рынок при помощи низких цен, а вслед за тем, когда
конкуренты вытеснены с рынка, может их повышать.
1) Маркетинг. Цена сначала низкая, а после захвата значительного
объёма рынка резко увеличивается. Расходы на исследования и сервис сначала
средние, далее ниже средних. Расходы на рекламу вначале высокие, а затем -
средние.
2) Производство. Значительное расширение производственных
мощностей. На начальных этапах большие объемы закупки товаров.
) Финансирование. Вначале большие объемы долгосрочного
финансирования для инвестиций в закупаемое оборудование.
) Результаты. При большом обороте вначале прибыль невелика
или отсутствует. В дальнейшем после завоевания рынка прибыль достигает
значительной величины.
) Комментарии. Стратегия приведет к успеху при четком планировании
на начальных этапах и в случае ее уникальности (несколько организаций
одновременно не будут применять ее).
1) Стратегия низкой цены.
1) Маркетинг. Цена ниже средней. Затраты на сервис и исследования
ниже средних. Затраты на рекламу средние или выше средних.
2) Производство. Значительное расширение производственных
мощностей. На начальных этапах большие объемы закупки товаров.
) Финансирование. Долгосрочное финансирование для закупки
оборудования, но в целом объемы финансирования минимальны.
) Результаты. Оборот средний, а затем постоянно
увеличивается за счет увеличения объема сбыта; в долгосрочный период прибыль
достигает существенного уровня благодаря увеличению оборота.
) Комментарии. Стратегия может быть успешно реализована
лишь за длительный промежуток времени.
1) Стратегия пульсации: начиная с
исходного положения в маркетинге, финансах и производстве, постепенно
перерастает в любую из вышеупомянутых стратегий.
Рекомендуется при отсутствии информации о конкурентах или слабом опыте
руководства организацией. Такая стратегия располагает к малому риску получения
убытков и вполне возможно приведёт к успеху при правильной реакции на любого
рода изменения, совершающиеся на рынке. Стратегия может быть удачной лишь в
течение короткого времени.
Здесь указаны только основные стратегии. Руководители организации имеют
полную свободу выбора пути развития.
Используя метод стратегического планирования, проведем поиск путей
повышения конкурентоспособности «Атриум Палас Отеля».
Для этого сформулируем цели, обеспечивающие выполнение миссии
предприятия. Правильно выбрать стратегические цели - очень важная часть функций
исполнительного директора. Если компания работает с неверной сеткой направлений
на карте, то ее путь закончится не в богатой молоком и медом стране, а в
бесплодной степи.
Затем необходимо провести ситуационный анализ внешней и внутренней среды
организации, сопоставить внешние угрозы и возможности с внутренними силами и
слабостями. Это взгляд изнутри на способности и компетенцию предприятия,
которые сделают возможным разработку стратегии, дающей устойчивую конкурентную
позицию.
Глава 2 Анализ деятельности «Атриум Палас Отеля» в
сфере гостиничного бизнеса
2.1 Характеристика «Атриум Палас Отеля»
Отель был открыт в августе 1998 года. В 1999 году «Атриум Палас Отель»
получил сертификат соответствия стандарту 5 звезд. (единая Государственная
система классификации гостиниц и других средств размещения, на основе Федер.
Закона РФ).
Отель расположен в центральной части Екатеринбурга в непосредственной
близости от административных учреждений, развлекательных заведений города.
«Атриум Палас Отель» предлагает весь спектр деловых и гостиничных услуг
международного класса, обеспечивающих успешную деятельность бизнесменов и
комфортный отдых для гостей.
В 2001 году «Атриум Палас Отель» был признан лучшим региональным отелем
России. В 2002 году за особые достижения в области туризма Отель удостоен
международного приза The Century
International Quality Era Award.
Отель имеет 131 просторный номер от стандартного до президентских
апартаментов, рассчитанный на 285 человек. В каждом номере отеля телефон с
прямым международным выходом, сейф, минибар, спутниковое телевидение,
кондиционер, письменный стол с настольной лампой, ванная комната с феном,
косметическим зеркалом и туалетными принадлежностями, электронный замок входной
двери, противопожарная система.
В стоимость номеров включены завтрак (шведский стол), посещение фитнес -
центра и сауны.
К оплате принимаются Visa, Master Card, American Express, Diners Club, Maestro.
Таблица 1 - Прайс-лист на проживание с 1 января по 31 декабря 2008г.
|
ТИП НОМЕРА
|
ОДНОМЕСТНОЕ РАЗМЕЩЕНИЕ
|
ДВУХМЕСТНОЕ РАЗМЕЩЕНИЕ
|
|
1) Стандартный номер
(двуспальная кровать)
|
7980,00
|
10180,00
|
|
2) Дополнительное
размещение ( в стандартном номере)
|
2200,00
|
|
|
3) Двухместное размещение
(две раздельные кровати)
|
10180,00
|
|
|
4) Двухкомнатные
апартаменты (одна спальная комната с двуспальной кроватью)
|
17500,00
|
22900,00
|
|
5) Трехкомнатные
апартаменты (две спальные комнаты)
|
28750,00
|
34150,00
|
|
6) Президентские
апартаменты
|
69950,00
|
75350,00
|
|
Все цены указаны в рублях,
включают НДС (18 %). При размещении гость вносит депозит 3000 руб. за
пользование мини-баром, платным ТВ, телефоном (в случае оплаты наличными).
|
|
В стоимость номера входит
завтрак, посещение фитнес-центра и сауны.
|
|
Трансфер в/из аэропорт -
950 руб. (на 1 чел. в одну сторону).
|
К своей традиционной роли отель добавил возможность проведения встреч и
конференций на высоком уровне, презентации новых видов продукции. Стоимость
аренды помещений отеля представлены в (таблице 2).
Таблица 2 - Стоимость аренды помещений Атриум Палас Отеля
|
ПОМЕЩЕНИЕ
|
ПЛОЩАДЬ, КВ.М.
|
СТОИМОСТЬ АРЕНДЫ, (руб)
|
СТОИМОСТЬ АРЕНДЫ ДЛЯ
КОНФЕРЕНЦ-ПАКЕТОВ
|
|
|
|
№ 1*
|
№ 2*
|
|
Конференц-зал №1
|
220
|
|
|
|
|
1 час
|
|
36 176,00
|
32 558,00
|
28 940,00
|
|
Полный день
|
|
127 680,00
|
114912,00
|
102144,00
|
|
Конференц-зал №2
|
179
|
|
|
|
|
1 час
|
|
30 000,00
|
27 000,00
|
24 000,00
|
|
Полный день
|
|
88 000,00
|
79 200,00
|
70 400,00
|
|
Конференц-зал
|
56
|
|
|
|
|
1 час
|
|
8 740,00
|
7 866,00
|
6 992,00
|
|
½ дня
|
|
15 300,00
|
19 655,00
|
17 480,00
|
|
Полный день
|
|
26200,00
|
31 464,00
|
27 968,00
|
|
Малый банкетный зал
|
53
|
|
|
|
|
1 час
|
|
15 000,00
|
13 500,00
|
12 000,00
|
|
½ дня
|
|
27 664,00
|
24 897,00
|
22 131,00
|
|
Полный день
|
|
46 816,00
|
42 134,00
|
37 452,00
|
|
Тихий салон 14 мест (для
переговоров и совещаний)
|
30
|
|
|
|
|
1 час
|
|
2 300,00
|
7 470,00
|
6 640,00
|
|
½ дня
|
|
8 300,00
|
13 770,00
|
12 240,00
|
|
Полный день
|
|
16 600,00
|
23 580,00
|
20 960,00
|
|
* Конференц-пакет №1:
аренда помещения + заявка на кофе-брейк.
|
|
** Конференц-пакет №2:
Конференц-пакет №1 + заявка на обед.
|
Для проведения деловых встреч предоставляется современное оборудование:
слайд-проектор KODAK, стойка
мобильная для аппаратуры, проигрыватель компакт-дисков, микрофон динамический
со стойкой, радио микрофон, стойка под проектор, проекционный аппарат,
телевизор, видеомагнитофон, экран переносной, перекидной блокнот (флип-чарт).
Аренда оборудования входит в стоимость аренды залов. Мультимедийный проектор
предоставляется за дополнительную плату (4 200, 00руб./день)
Атриум Палас Отель также предлагает различные помещения для проведения
специальных мероприятий самого разного уровня: банкетов, фуршетов, свадеб,
тематических вечеров, приемов, деловых встреч (таблица 3).
Таблица 3 - Стоимость аренды помещений Атриум Палас Отеля
|
ПОМЕЩЕНИЕ
|
М2
|
СТОИМОСТЬ АРЕНДЫ ПОМЕЩЕНИЯ,
в (руб./день)
|
|
Ресторан «Ля Ронд»
|
250
|
43 700.00
|
|
Малый банкетный зал
|
110
|
21 850.00
|
Сектор общественного питания отеля огромен. Есть ресторан “Ля Ронд”,
предлагающий европейскую и русскую кухню. Рассчитан на более требовательную
клиентуру. “Сити-бар” предлагает традиционное европейское меню и популярную
последнее время японскую кухню. Посещается чаще всего постояльцами отеля,
подходит для деловых переговоров “без галстука” и дружеских встреч за бокалом
коктейля. “Венское кафе” представляет собой место для отдыха, романтических
встреч и неторопливой беседы за чашкой кофе и австрийским десертом. Кафе
приносит наибольший доход в секторе общественного питания отеля, ориентируется
на клиентов среднего и высокого класса.
2.2
Организационная структура управления
В отеле существует линейно-функциональная структура управления,
изображенная на рисунке 1.
Рисунок 1 - линейно-функциональная структура управления
В линейно-функциональной структуре управления вся власть даётся линейному
руководителю, который возглавляет определенный коллектив. А при разработке
отдельных вопросов и подготовке надлежащих решений, планов на помощь приходит
специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений.
Свои решения руководители функциональных подразделений воплощают в жизнь
через главного руководителя, или через руководителей служб-исполнителей.
Поэтому линейно-функциональная структура включает в себя особые виды
подразделений при линейных руководителях.
2.3
Функциональная структура организации
конкурентоспособность управление рыночная экономика бизнес
Генеральный директор - посредник между совладельцами предприятия и
управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой.
Общее управление Организацией осуществляет Генеральный директор. Статус,
порядок назначения и освобождения от должности Генерального директора
определяется федеральным законом и Уставом Организации.
Генеральный директор и владельцы предприятия определяют поставщиков, с
которыми отель поддерживает долевые отношения.
Заместители руководителя организации (главные менеджеры) отвечают
за выполнение отдельных функций в масштабе всей организации:
менеджер жилого фонда осуществляет управление одним из главных
подразделений гостиницы;
обязанности менеджера по маркетингу включают управление продажей
гостиничных номеров, осуществление маркетинговой деятельности, производство и
размещение в СМИ рекламы отеля, и дополнительных услуг гостиницы.
Формирование рынка услуг связано с целым рядом проблем, центральной из
которых является - мониторинг его конъюнктуры. При анализе, которого должна
быть направлена маркетинговая деятельность организации.
Маркетинг в сфере деятельности услуг - это действие, сориентированное на
согласование спроса и предложения услуг. Сущность концепции маркетинга в сфере
деятельности услуг такова:- потребитель доволен уровнем обслуживания данной
организации и намерен впредь пользоваться услугами. Для достижения залога
успеха необходимо определить нужды и потребности целевых рынков, а так же
реализовывать эти задачи способами более эффективными, чем у конкурентов.
Менеджер по работе с гостями. Основными задачами исполнителя данной
должности являются: работа с клиентами с целью выяснения их мнения о
предоставляемых услугах и качестве работы персонала, координация работы служб
задействованных в непосредственном обслуживании гостей.
Менеджер хозяйственной службы контролирует чистоту и порядок во всем
здании отеля.
В обязанности менеджера отдела питания и напитков входит обеспечение и
контроль деятельности точек питания- ресторана, кафе, баров.
Менеджеру отдела питания и напитков подчинена должность менеджера по банкетам
и конференциям. Менеджер по банкетам и конференциям рассматривает заявки,
поступающие от отдела продаж, организовывает проведение конференций, семинаров,
банкетов и т.д., а также осуществляет контроль над снабжением участников
питанием, напитками, необходимым оборудованием.
Менеджер технической службы ответственен за техническую оснащенность и
бесперебойную работу всего гостиничного комплекса.
Юридическая служба осуществляет правовое обеспечение деятельности
предприятия:
) составление, согласование, визирование хозяйственных договоров;
) представление интересов предприятия в государственных органах, органах
местного самоуправления;
) представление и защита интересов предприятия в Арбитражном суде и судах
общей юрисдикции.
Кадровая служба осуществляет ведение кадровой работы на предприятии:
) заключение и расторжение трудовых договоров;
) хранение и ведение трудовых книжек работников;
) оформление больничных листов, командировочных удостоверений.
Бухгалтерский учет в организации осуществляется бухгалтерией,
контролируемая главным бухгалтером, который отвечает перед руководством отеля
за организацию бухгалтерского учета и предоставления всей бухгалтерской
отчетности.
Преимущества линейно-функциональной структуры:
) лучшая подготовка планов и решений, которые связаны с профессионализмом
работников;
) избавление высшего линейного менеджера от детального разбора проблем;
) возможность привлечения экспертов и консультантов.
Линейно-функциональная структура имеет и свои недостатки:
) увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями;
) слишком развитая система связей по вертикали, т.е тенденция к
чрезмерной централизации.
Эффективная оргструктура создается в результате многолетнего опыта
функционирования предприятия на рынке и является одним из важнейших элементов
динамичной стратегии.
2.4 SWOT-анализ
Подробный анализ внутренней и внешней среды рассматриваемого предприятия
необходим для того, что бы сделать выводы относительно потенциальных угроз и
возможностей, которые организация должна учитывать при проведении своей
деятельности. Такой список носит название SWOT-анализа, он рассмотрен в таблице 4.
SWOT-анализ
- это список сильных и слабых сторон организации, а также её возможностей и
угроз.
Таблица 4 - SWOT-матрица для
«Атриум Палас Отеля»
|
Сильные стороны - S
|
Слабые стороны - W
|
|
1. Выгодное местоположение
отеля (деловой центр города) 2.Высокий эстетический уровень здания 3.Широкий
ассортимент гостиничных услуг, 4.Сертификат по безопасности, охрана
5.Хорошая транспортная доступность 6.Высококлассный интерьер, надежное и
высококачественное оборудование (лифты “Otis”,
современная видео- аудиоаппаратура и средства связи) 7.Автономное тепло- и
водоснабжение 8.Международная система бронирования и бронирование по Интернет
9. Финансовая устойчивость и независимость отеля
|
1. Высокий уровень
конкуренции со стороны отелей 3 и 4 звезды, предлагающих также достаточно
качественное обслуживание, но за меньшую цену. 2. С ростом туристического
рынка, стабилизацией всей финансовой системы, началом экономического роста
необходимо ожидать появление новых конкурентов. 3. Ценовая политика отеля:
уровень цен на гостиничные услуги отеля существенно выше, чем у конкурентов,
отсутствие ценовой стратегии, постановки задач ценообразования 4.
Недостаточная маркетинговая активность отеля; отсутствие регулярных
маркетинговых исследований рынка и анализа эффективности рекламной
деятельности 5. Преимущественная ориентация отеля на один узкий
потребительский сегмент - деловых туристов, иностранцев 6.Отсутствие четко
сформулированной миссии и стратегических целей отеля (имеющиеся цели в
основном связаны с финансовыми показателями) 7. Нечеткое распределение
функций между управленческим персоналом и рядовыми менеджерами 8. Низкая
самостоятельность персонала фирмы в выборе и принятии оперативных решений
|
|
10. Рост деловой активности
11.Стабильный состав персонала отеля 12. Наличие высококлассного персонала
13.Спокойная и доброжелательная атмосфера в коллективе
|
9. Неясность для
большинства персонала стратегии фирмы и целей ее функционирования 10.
Отсутствие системы оценки и аттестации персонала 11. Отсутствие мотивации
персонала способствующие для улучшения и совершенствования собственной
деятельности
|
|
Возможности - О
|
Действия - SO
|
Действия - WO
|
|
1. Увеличение
покупательской способности населения 2. Увеличение количества
предпринимательских структур 3. Расширение емкости рынка гостиничных услуг;
появление заинтересованных зарубежных партнеров и заказчиков - рост инвестиционного
потенциала отрасли; стабильные цены на гостиничные услуги. 4. Рост делового
туризма, иностранного туризма. 5. Увеличение загрузки отеля. 6. Рост
промышленного производства и внешнеторговой деловой активности уральских
предпринимателей. 7. Дальнейшее развитие информационных технологий 8.
«Атриум Палас Отель» единственный отель 5 звезд в г. Екатеринбурге
|
1. Расширение спектра
услуг 2.Развитие системы персональных продаж 3. Постоянная информация
потребителей о высоком качестве продаваемых услуг и высоком уровне
обслуживания 4. Проведение рекламно-презентационных акций 5. Составление и
непрерывная работа с базой постоянных клиентов отеля
|
1.Увеличение рыночной доли
отеля за счет создания новых товаров и завоевания новых сегментов рынка 2.
Квалифицированный отбор и оценка персонала. 3. За счет увеличения объемов
продаж - снижение затрат. 4. Редизайн Web-сайта
|
|
Угрозы - Т
|
Действия - ST
|
Действия - WT
|
|
1. Замедление темпов
экономического роста 2. Неблагоприятный сдвиг в курсах валют 3.
Инфляционные процессы 4. Неблагоприятное изменение налоговой политики 5. С
ростом рынка гостиничных услуг, стабилизацией всей финансовой системы,
началом экономического роста необходимо ожидать появление новых конкурентов.
|
1. Создание системы учета и
снижения затрат 2. Введение нового Положения о системе стимулирования
персонала 3. Постоянные маркетинговые исследования рынка гостиничных услуг 4.
Сотрудничество с турфирмами города 5. Проведение ежемесячного анкетирования
покупателей
|
1. Развитие новых
технологий 2. Использование «аутсорсинга» в системе маркетинга 3. Увеличение
доли рынка за счет организации обслуживания туристов, как молодого, так и
пенсионного возраста (работа с зарубежными пенсионными и молодежными фондами)
4. Организация продажи гостиничных услуг через посредников: туроператоров и
турагенства 5. Сезонные скидки 6. Разработка программ лояльности клиентов
|
Вывод: одной из самых слабых сторон рассматриваемого предприятия являются
человеческие ресурсы, затем идет производство, ну и, конечно, область маркетинга
нуждается в корректировках. Наибольшие возможности отеля обеспечиваются его
технологической мощью, наибольшая опасность заключается в конкуренции со
стороны не столько существующих отелей в Екатеринбурге, сколько со стороны
предприятий, собирающихся внедриться на рынок гостиничных услуг нашего города.
Поэтому уже сейчас необходим поиск путей повышения конкурентоспособности.
2.5 Анализ конкурентов гостиничного рынка в Екатеринбурге
Анализ конкурентов необходим для того, что бы определить границы, в
рамках которых возможно стратегическое продвижение предприятия, а также служит
для оценки вероятной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Главная
проблема при анализе конкурентоспособности заключается в сложности выявления
всех конкурентов, поскольку их может быть множество. Идея выделения
стратегических групп конкурентов, которую предложил М. Портер, т.е. сегментация
конкурентов, может сделать процесс анализа конкурентоспособности более
управляемым.
В нашем исследовании среди главных конкурентов «Атриум Палас Отеля» в
таблице 5 мы выделили 6 отелей, при этом в качестве критерия отнесения данных
фирм к одной стратегической группе использовались: как минимум категория 3
звезды (сертификат) или брались отели, которые позиционируют себя как трехзвездочные;
отдельное здание (фасад), соответствующее международным стандартам; примерно
сопоставимый ценовой сегмент; широкий выбор дополнительных услуг; опыт
обслуживания иностранных туристов. Каждому отелю присваивается индекс, в
дальнейшем анализ будет проводиться по указанным номерам:
) Атриум Палас Отель; 2) Уральский двор; 3) Октябрьская; 4) Эрмитаж; 5)
Екатеринбург-Центральный; 6) Исеть.
В качестве основных оцениваемых конкурентных факторов предлагается
рассмотреть следующие:
) Неценовые - широта и структура ассортимента гостиничных услуг; качество
услуг и качество обслуживания клиентов.
) Ценовые - анализ средних индексов цен - важнейший фактор, учитывая
относительную однородность услуг. Как уже отмечалось, стратегия ценовой
дискриминации в настоящее время наиболее активно используется в качестве
инструмента конкурентной борьбы.
Представленные в таблице 5 критерии были оценены экспертным методом по
пятибалльной шкале. Результаты оценки представлены на рисунке 2.
|
Факторы
|
Атриум Палас Отель
|
Ураль-ский двор
|
Октябрьская
|
Эрмитаж
|
Екатеринбург - Центральный
|
Исеть
|
|
Кол-во номеров
|
5
|
3,5
|
4
|
2,2
|
4,5
|
4
|
|
Местоположение
|
4,8
|
4,5
|
5
|
3
|
4,8
|
5
|
|
Год ввода в эксплуатацию
|
5
|
5
|
4,5
|
5
|
3
|
3
|
|
Здание
|
5
|
5
|
3
|
5
|
3,5
|
4
|
|
Другая информация
|
4,5
|
4,5
|
4,8
|
4
|
3,5
|
4,5
|
|
Категория
|
5
|
4
|
3
|
3
|
3
|
3
|
Анализ ассортимента гостиничных услуг, предлагаемых на рынке
анализируемыми отелями, представлен в таблице 6. Источником информации о
структуре ассортимента услуг являются реклама и прайс-листы исследуемых отелей.
Всего мы выделили 26 наиболее распространенных ассортиментных позиций
(фактически их гораздо больше), в том числе по основной деятельности (виды
гостиничных номеров) - 7; остальные по дополнительным услугам (питание,
конференц-зал, отдых, дополнительный сервис).
Рисунок 2 -
Сравнительная оценка конкурентов
Таблица 6 - Структура ассортимента гостиничных услуг
|
Наименование (базовое
количество)
|
Атриум
|
Уральский двор
|
Октябрьская
|
Эрмитаж
|
Центральная
|
Исеть
|
|
Одноместный стандартный
номер
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
Двухместный стандартный
номер
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
Трех- и более местный
стандартный номер
|
|
|
|
|
|
+
|
|
Однокомнатный полулюкс
|
|
+
|
+
|
|
+
|
+
|
|
Двухкомнатные апартаменты
(люкс)
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
Трехкомнатные апартаменты
(люкс)
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
+
|
|
Президентские апартаменты
|
+
|
|
|
|
|
|
|
Конференц-зал
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
Продолжение таблицы 6
|
|
Казино
|
|
|
|
|
+
|
|
|
Ресторан
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
Кафе
|
+
|
+
|
|
+
|
+
|
|
|
Бар
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
Спортзал / Фитнесцентр
|
+
|
+
|
|
+
|
|
+
|
|
Бассейн
|
+
|
+
|
|
+
|
|
|
|
Сауна
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
|
|
Солярий
|
+
|
+
|
|
+
|
|
|
|
Массаж
|
+
|
+
|
|
|
|
|
|
Парикмахерская
|
+
|
|
+
|
|
|
|
|
Магазины / Бутики
|
+
|
|
+
|
|
|
|
|
Гараж
|
+
|
+
|
|
+
|
|
|
|
Охраняемая автостоянка
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
|
|
Автомобиль с водителем
|
+
|
+
|
|
+
|
|
|
|
Трансфер аэропорт-отель
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
|
|
Обмен валюты / Банкомат
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
Прочие услуги по желанию
клиента
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
Итого услуг
|
23
|
20
|
15
|
18
|
11
|
12
|
|
Коэффициент структуры
ассортимента
|
0,885
|
0,769
|
0,577
|
0,692
|
0,423
|
0,462
|
Как видно, наиболее широкий спектр гостиничных услуг предлагает «Атриум
Палас Отель» (Пасс = 0,885), незначительно (на три вида услуг или на
0,116 по показателю структуры ассортимента) от лидера отстает четырехзвездный
«Уральский двор». Явным аутсайдером по широте оказываемых услуг является
«Исеть». Таким образом, можно заключить, что широкий ассортимент гостиничных
услуг является одним из ключевых факторов конкурентного преимущества «Атриум
Палас Отеля».
Исследование потребительских предпочтений гостей «Атриум Палас Отеля»
позволило нам свести в таблицу 7 наиболее востребованные виды дополнительных
гостиничных услуг. Как видно из таблицы, предпочтения в удобствах существенно
различаются между деловыми туристами и туристами, приехавшими с целью отдыха.
Таблица 7 - Структура предпочтений отдыхающих и деловых клиентов в
услугах
|
Предоставляемые услуги
|
Предпочтения, %
|
|
Туристов с целью отдыха
|
Деловых туристов
|
|
Современные средства связи
(в том числе прямая телефонная линия, Internet)
|
39,8
|
55,2
|
|
Охраняемая автомобильная
стоянка
|
26,1
|
14,0
|
|
Спутниковое телевидение в
номере
|
14,4
|
16,5
|
|
Информация об услугах отеля
|
8,9
|
1,4
|
|
Бар
|
5,9
|
6,5
|
|
Безопасность в номере
|
3,4
|
1,0
|
|
Помещения для личных встреч
|
1,5
|
5,4
|
|
Итого
|
100
|
100
|
В то же время, хотя предпочтения варьируются, однако и для деловых
туристов и для туристов с целью отдыха наиболее важными оказались доступ к
современным средствам связи, спутниковое телевидение, охраняемая автостоянка.
Кроме «Атриум Палас Отеля» полный набор данных услуг обеспечивают три отеля -
«Уральский двор», «Октябрьская» и «Эрмитаж».
Анализ дополнительных услуг, предоставляемых исследуемыми отелями
представлен в таблице 8. Наибольший перечень дополнительных услуг клиентам
предлагают отель «Эрмитаж» (11 видов из представленного списка), «Октябрьская»
(11), «Атриум Палас Отель» (10) и «Уральский двор» (10).
Таблица 8 - Перечень дополнительных услуг, предоставляемых исследуемыми
отелями
|
Номер отеля
|
Бронирование по
международным сетям
|
Бронирование по Интернет/
Корпоративный Web-сайт
|
Организация культурной
программы
|
Автономное тепло- и
водоснабжение
|
Заказ авиа - и ж/д билетов
|
Общая скидка
|
Фамильная скидка
|
Персональная скидка
|
Специальное аудио- видео- и
орг-оборудование для конференций
|
Формы расчета по желанию
клиента
|
Сейф по требованию клиента
|
Прочие виды услуг по
желанию клиента
|
Итого
|
|
1 2 3 4 5 6
|
+ - - + - -
|
+ + + + + +
|
- + + + - +
|
+ + + + - -
|
+ + + + + +
|
- - + + - -
|
+ + + - - -
|
+ + + + + +
|
+ + + + + +
|
+ + + + + +
|
+ + + + + +
|
+ + + + + +
|
10 10 11 11 7 8
|
В современных условиях существенным фактором конкурентоспособности в
гостиничной отрасли являются следующие виды дополнительных услуг: возможность
бронирования по международным сетям и Интернет (через корпоративный Web-сайт либо через гостиничный портал,
например, all-hotels.ru,
так или иначе предоставляют все отели, однако с международными системами
бронирования связаны только «Атриум» и «Эрмитаж»); автономное тепло- и
водоснабжение (отсутствует в «Екатеринбург-Центральный» и «Исети»); различные
виды скидок (ценовое поощрение клиента) и формы расчета.
В целом качество предоставляемых основных и дополнительных услуг «Атриум
Палас Отеля» следует оценить довольно высоко, услуги соответствуют классу
гостиницы и принятым международным стандартам. Ближайшими конкурентами отеля по
уровню обслуживания являются четырехзвездная «Уральский двор», а также
трехзвездные гостиницы «Октябрьская» и «Эрмитаж».
Анализ ценовых факторов (расчет среднего индекса цен для каждого отеля)
производится по следующей методике:
) Определяется индивидуальный индекс цен по наиболее востребованным
гостиничным услугам:
Ipi = Pi/ Po, (1)
где Р - фактическое значение цены определенной услуги по i-му отелю; Ро - наименьшее
значение цены. При этом в таблице 9 в числителе указаны значения индивидуальных
индексов цен (например, 2,852), в знаменателе - цена на данный вид услуг в
данном отеле (7700 руб.).
) Определяется средний индекс цен, как среднее арифметическое
индивидуальных индексов по данному отелю:
Ip cp.i
= S Ipi / n, (2)
где n - количество предлагаемых отелем
услуг в представленном наборе (всего 7).
Для примера рассчитаем индивидуальный индекс ценовой
конкурентоспособности для «Атриум Палас Отеля» по одноместному стандартному
номеру. Как видно из таблицы 9, минимум цены по данной позиции имеет гостиница
«Октябрьская» - 2700 руб. в сутки. Цена «Атриум Палас Отеля» - 7700 руб. в
сутки. Индекс ценовой конкурентоспособности «Атриум Палас Отеля» по данному
виду услуг составит:
ip = 7700/ 2700 = 2,852
Очевидно, что абсолютным ценовым лидером является гостиница «Уральский
двор» - ip cp.= 1,071: она имеет минимальные средние цены на свои
услуги, причем представляет абсолютный минимум цен по 2 позициям (аренда
конференц-зала и сауны). Не намного превышает этот уровень гостиница
«Центральная» - ip cp = 1,246 (лидирует по одной ценовой позиции) и «Исеть» - ip cp = 1,365. Самые высокие цены на
аналогичные услуги - в «Атриум Палас Отеле» - ip.cp= 3,599, соответственно, ценовая
конкурентоспособность отеля оценивается наиболее низко.
Таблица 9 - Средние индексы цен на гостиничные услуги по отелям г.
Екатеринбурга
|
Номер предприятия
|
Виды услуг/
Цена, руб.
|
|
|
Одноместный стандартный
номер
|
Двухместный стандартный
номер
|
Двухкомнатные апартаменты
(люкс)
|
Бизнес-ланч
|
Аренда конференц-зала 1/2
дня (5 час.)
|
Сауна, 1 час
|
Аренда автомобиля, 1 час /
Трансфер аэропорт-отель
|
Средний индекс цен по
средней арифметической
|
|
1
|
2,852
|
2,432
|
3,293
|
2,429
|
8,5
|
4,4
|
1,289
|
3,599
|
|
|
7700
|
8700
|
13500
|
850
|
17000
|
1100
|
850
|
|
|
|
2
|
1,111
|
1,072
|
1,46
|
1,857
|
1,0
|
1,0
|
1,111
|
1,071
|
|
|
3000
|
3700
|
6000
|
650
|
2000
|
250
|
720
|
|
|
|
3
|
1,0
|
1,0
|
1,204
|
1,714
|
2,75
|
2,52
|
1,0
|
1,598
|
|
|
2700
|
3450
|
4950
|
600
|
5500
|
630
|
650
|
|
|
|
4
|
1,222
|
1,417
|
1,822
|
1,714
|
1,5
|
3,2
|
-
|
1,554
|
|
|
3300
|
4890
|
7490
|
600
|
3000
|
800
|
-
|
|
|
|
5
|
1,056
|
1,174
|
1,0
|
1,143
|
1,6
|
-
|
1,246
|
|
|
2850
|
4050
|
4110
|
400
|
3000
|
400
|
-
|
|
|
|
6
|
1,222
|
1,043
|
1,058
|
1,0
|
2,5
|
-
|
-
|
1,365
|
|
|
3300
|
3600
|
4350
|
350
|
5000
|
-
|
-
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
В таблице 10 сведены показатели конкурентоспособности анализируемых
отелей. Среди данных показателей выделены индекс цен, коэффициент структуры
ассортимента, общий показатель качества услуг и общий показатель
конкурентоспособности, рассчитанный по предыдущим показателям. При этом
показатель Пкгу отражает среднее значение по следующим параметрам:
средний балл по сравнительной оценке конкурентов, коэффициент структуры
ассортимента, перечень дополнительных услуг. Общий показатель
конкурентоспособности отелей рассчитывался по следующей формуле:
Пкон = (Пкгу + 5 / Ip) / 2 (3)
На основе рассчитанных показателей на рисунке 3 представлен рейтинг
конкурентоспособности отелей по ценовому фактору и общему показателю качества
гостиничных услуг.
Таблица 10 - Рейтинг конкурентоспособности отелей г. Екатеринбурга
|
Отели
|
ip
|
Пасс
|
Пкгу
|
Пкон
|
|
Атриум Палас Отель
|
3,599
|
0,885
|
5,255
|
3,322
|
|
Уральский двор
|
1,071
|
0,769
|
4,980
|
4,825
|
|
Октябрьская
|
1,598
|
0,577
|
5,209
|
4,169
|
|
Эрмитаж
|
1,554
|
0,692
|
5,187
|
4,203
|
|
Екатеринбург-Центральный
|
1,246
|
0,423
|
3,584
|
3,799
|
|
Исеть
|
1,365
|
0,462
|
4,127
|
3,895
|
Проведенный анализ рынка гостиничных услуг г.Екатеринбурга позволяет
сделать следующие выводы:
«Атриум Палас Отель» лидирует среди своих основных конкурентов по
качеству и уровню обслуживания, широте ассортимента предлагаемых услуг;
никто из конкурентов не может предложить клиентам той полноты гостиничного
сервиса и тех возможностей, которые реализует «Атриум Палас Отель».
Среди исследуемых отелей «Атриум Палас Отель» является крупнейшим как по
количеству номеров, так и по материально-технической базе. Кроме того,
конкуренты не имеют столь широких связей с российскими и зарубежными
турагенствами и системами бронирования. «Атриум Палас Отель» существенно
проигрывает другим отелям в ценовой конкуренции. При этом, если по уровню
обслуживания отель «Уральский двор» (4 звезды) и «Эрмитаж» и «Октябрьская» (3
звезды) незначительно уступают «Атриуму», приближаясь к его уровню, то по
средним ценам их услуги гораздо привлекательнее. По соотношению «цена-качество
услуг» лидером екатеринбургского гостиничного рынка следует назвать отель
«Уральский двор».
2.6 Анализ
альтернатив и выбор стратегии
Проанализируем наиболее распространенные и выверенные практикой стратегии
развития бизнеса, проанализируем их применительно к отелю и сделаем выбор
наиболее подходящей альтернативы.
Первая группа эталонных стратегий - стратегия концентрированного роста,
это когда организация стремится усовершенствовать свой вид продукта или начать
производить новый вид, не меняя при этом отрасли.
Вторая группа эталонных стратегий - стратегия бизнеса, которая связана с
тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Это стратегия интегрированного
роста.
Для повышения конкурентоспособности у отеля нет необходимости в данной
стратегии. Существует много слабых сторон внутри организации, которые
необходимо усилить, а приобретение собственности и расширение в данном случае
не приведут к достижению целей.
Третья группа эталонных стратегий - стратегия диверсифицированного роста,
она реализуется в том случае, когда организация не может далее расширятся на
рынке.
У отеля есть все предпосылки к развитию, поэтому применение этой
стратегии ему не подходит.
Четвертым типом базисных стратегий являются стратегии целенаправленного
сокращения. Этот тип стратегий также не является подходящим для «Атриум Палас
Отеля».
В результате проведенного анализа внешней и внутренней среды отеля
напрашивается вывод: чтобы добиться повышения конкурентоспособности предприятию
необходимо сконцентрировать свои усилия на улучшении существующего положения.
Поэтому среди предложенных альтернатив остановим свой выбор на стратегии
концентрированного роста.
При выборе этой стратегии организация делает все, чтобы с данным
продуктом (в нашем случае - это гостиничные услуги) на данном рынке (рынке
гостиничных услуг) добиться лучших позиций.
Этот вид требует для реализации стратегии больших маркетинговых усилий,
значит, возникает необходимость и выборе маркетинговой стратегии.
Причина существования отеля заключается в оказании гостиничных услуг
высокого класса, соответствующих уровню стандарта 5 звезд. Это наивысший
уровень, определяемый, главным образом, качеством предоставляемых услуг.
Следовательно, качество становится «философией» менеджмента. Маркетинговая
стратегия будет звучать, как «стратегия максимальной цены при высоком уровне
качества услуги». Стратегия высоких цен превосходна для идеального бизнеса,
предлагающего услуги высшего качества. Отель уже имеет высокие цены, осталось
совсем «немного» - достичь услуг высшего качества.
Глава 3 Разработка рекомендаций и мероприятий по
совершенствованию конкурентоспособности «Атриум Палас Отеля»
3.1 Определение направления движения, видения, миссии
и целей развития
Определение направления движения организации, а также разработка
стратегического видения, миссии и целей организации является ключевым этапом
стратегического процесса.
От правильной постановки целей и задач, поставленных перед компанией,
зависит успешная реализация стратегии предприятия.
Для успешного и грамотного формулирования видения, миссии, целей и задач
необходимо иметь результаты анализа внешней и внутренней среды. Это позволит
более точно сформулировать данные заявления.
На основе проведенного анализа сформулируем миссию предприятия, стратегию
его развития и основные стратегические мероприятия по повышению эффективности
деятельности отеля. Миссия представляет собой обращение организации во внешний
мир с заявлением о своих коренных целях. В миссию фирмы включается то, что
является причиной и основанием для ее существования - удовлетворение
общественных потребностей. Кроме того, в миссию необходимо включить основной
элемент корпоративной культуры: стремление к справедливости и забота о
клиентах, персонале, добросовестность в конкуренции.
Можно предложить следующий вариант миссии отеля «Атриум Палас Отель»:
«Удовлетворение потребности гостей (клиентов) «Атриум Палас Отеля» в
высококачественном размещении и сервисном обслуживании посредством продажи
гостиничных номеров и других услуг более высокого качества и на более
приемлемых условиях, чем конкуренты. Обеспечение работникам отеля справедливой
оценки труда и его вознаграждения в полном соответствии с их трудовым вкладом в
реализацию миссии и целей «Атриум Палас Отеля».
Далее следует разработать совокупность ориентиров, которых фирма должна
добиться к определенному сроку.
В идеале в следующем году отель должен увеличить долю
рынка продаж услуг гостеприимства.
Стратегический маркетинг занимает важное место в
разработке стратегии отеля. Выработка стратегии осуществляется руководством
отеля. Нужно произвести оценку альтернативных путей деятельности отеля и
выбрать оптимальные для достижения поставленных целей.
В своем развитии предприятие ставит следующие
стратегические цели:
повышение качества обслуживания;
снижение затрат по сравнению с конкурентами;
расширение возможностей роста;
наиболее полное удовлетворение потребностей
потребителей;
расширение круга обслуживаемых потребителей;
расширение сферы деятельности.
К финансовым целям можно отнести повышение прибыльности и рентабельности
деятельности.
На рисунке 4 в соответствии с принятой миссией, представлено «дерево
целей» для отеля.
Удовлетворение потребностей гостей (клиентов)
в высококачественном размещении и сервисном обслуживании посредством продажи
гостиничных номеров и других услуг более высокого качества и на более
приемлемых условиях, чем конкуренты
Рисунок 4 - Дерево целей
Основные цели предприятия можно предложить оставить прежними, так как они
ни в чем не противоречат разработанной миссии: обеспечение оптимальной
рентабельности за счет получения прибыли от реализации конкурентоспособных
гостиничных услуг и продукции; обеспечение устойчивости положения отеля на
рынке. Необходимо добавить лишь третью цель, связанную с управлением
персоналом: повышение эффективности работы персонала путем внедрения новой
системы стимулирования.
3.2 Оценка стратегических альтернатив и формулирование
стратегии
Формулирование стратегии стоит осуществлять после
того, как сформулированы видение, миссия, цели, задачи, которые устанавливаются
перед организацией.
«Атриум Палас Отель» придерживается стратегии
концентрированного (интенсивного) роста в части стратегии обработки рынка.
Основные условия удачного применения данной стратегии
это растущий перспективный рынок и способность отеля постоянно поддерживать
высокую конкурентоспособность.
Исходя из поставленных задач - увеличение доли рынка -
предприятие должно изменить существующую стратегию.
Для оценки стратегических альтернатив воспользуемся
результатами SWOT-анализа предприятия и на его основе
определим альтернативные стратегии коммерческой деятельности рассматриваемого
предприятия торговли.
Для выбора стратегических альтернатив можно
использовать матрицу Ансоффа, предназначенную для описания возможных стратегий
предприятия в условиях растущего рынка (что в настоящее время отвечает основным
характеристикам потребительского рынка). Матрица Ансоффа представлена на
рисунке 5.
|
Старый рынок
|
Новый рынок
|
|
Старый товар
|
Совершенствование
деятельности (1)
|
Стратегия развития рынка
(3)
|
|
Новый товар
|
Товарная экспансия (2)
|
Диверсификация (4)
|
Рисунок 5 - Возможные стратегии роста по товарам/рынкам
(матрица Ансоффа)
Анализ конкурентных преимуществ отеля, проведенный, показал, что
гостиничный рынок в настоящее время является конкурентным (т.е. по Ансоффу
«старым»), сами гостиничные услуги, являясь высокотехнологичными и
диверсифицированными, тем не менее представляют собой «старый товар», который
совершенствуется в технологическом аспекте, но сам принцип которого неизменен.
Исходя из этого, можно выделить два основных стратегических направления
развития «Атриум Палас Отеля»:
1) Совершенствование деятельности - для основного ассортиментного ряда
гостиничных услуг и основной деятельности отеля. Данная стратегия ориентирована
на главный для «Атриум Палас Отеля» потребительский сегмент - деловых туристов
(в отчетном году около 85 % гостей отеля составляли отечественные и иностранные
предприниматели и участники официальных делегаций) и предполагает реализацию
следующих альтернатив интенсивного роста:
а) разработка и применение гибкой стратегии ценообразования,
направленной, во-первых, на привлечение дополнительных клиентов, более
чувствительных к цене, во-вторых, на поощрение постоянных клиентов;
б) использование различных инструментов вознаграждения постоянных
клиентов с целью стимулирования потребителя осуществлять многократную покупку
товаров/услуг в «Атриум Палас Отеле»;
в) использование различных инструментов мотивации и стимулирования
персонала отеля.
То есть основной акцент необходимо сделать на маркетинговых мероприятиях,
а также на оптимизации внутренней корпоративной культуры.
Таким образом, направления реализации стратегии совершенствования
деятельности «Атриум Палас Отеля» будут включать в себя: ценовую политику,
дальнейшее развитие гостиничного сервиса, информационное обеспечение клиентов,
мотивацию и стимулирование персонала отеля.
) Развитие нового рыночного сегмента - для услуг юридическим лицам по
организации деловых банкетов, конференций, семинаров и т.д. Данная стратегия
ориентирована на развитие перспективного для отеля сегмента услуг - организация
конференций, семинаров, форумов и прочих собраний для отечественных и
зарубежных предприятий и организаций. В соответствии с матрицей МакКинси общая
стратегия предприятия в этом случае будет направлена на селективный рост.
Конкретные направления реализации данной стратегии: активное продвижение услуг
отеля на рынке; установление прямых контактов с существующими и потенциальными
клиентами, адресная политика нацеленного сбыта; гибкая ценовая политика.
Далее рассмотрим конкретные мероприятия в рамках выбранных стратегий
развития отеля.
3.2.1
Разработка системы мотивации персонала отеля
Человеческие ресурсы имеют критическую значимость и стратегически важны
для успеха организации и сокращения расхождения между ожиданиями клиента и его
восприятием фактически полученных услуг.
Характеристика уровня комфортабельности производится с учетом не только
состояния материальной базы отеля, но так же эффективности работы персонала.
Важность роли личности и внутренних отношений в туристических
организациях, когда индивидуальная мотивация, творческий подход (креативность),
ощущение себя членом команды, осознание значимости конкретной задачи, сочетание
работы в группе для выработки и принятия решений могут в совокупности создать
удачную или неудачную «культуру» качества предлагаемых услуг.
Мерами, обеспечивающими профессионализм и компетентность работников
гостиниц, являются:
подбор кадров на свободные вакансии из числа лиц, имеющих базовое
специальное или высшее образование или необходимый опыт работы в гостиничной
отрасли или общественном питании;
создание системы непрерывного производственного ОБУЧЕНИЯ с отрывом или
без отрыва от работы, проведение тренинговых занятий, доведение маркетинговой
информации до каждого рядового служащего.
Ценность продукта, получаемого клиентом, создается комбинацией
индивидуального вклада, знания своего участка и знакомства с инновациями.
Обучение работников гостиничного сектора является одновременно фактором
чрезвычайной важности и способности организаций к развитию.
Необходимо разработать программу подготовки для поступающих на работу с
привлечением ведущих специалистов в этой области. Срок данной программы должен
составлять около 4 месяцев (в зависимости от предыдущего опыта кандидата на
вакантную должность и его уровня знаний). Эта школа может быть платной, так как
получение знаний в наши дни - это большая ценность;
повышение квалификации и продвижение сотрудников компании по
карьерной лестнице на основании их заслуг и способностей.
Повышение квалификации может осуществляться через различные курсы вне
организации. В отеле можно организовать курсы английского языка для персонала.
Чаще всего решения о проведении обучения принимаются исходя из цели
минимизации стоимости самого обучения, а не максимизации выгоды фирмы от этого
обучения. Некомпетентность персонала не сможет гарантировать высокое качество
обслуживания. Традиционная практика не учитывает затраты, вызываемые потерей
одного потребителя и направленные на поиск новых клиентов. Сущность аргументов,
дополняющих этот довод, заключается в том, что обслуживание высокого качества
увеличивает денежные поступления и снижает себестоимость услуг;
- стимулирование профессионализма работников через систему поощрения и
наказания работников, создание заинтересованности работников в повышении
зарплаты и продвижении по службе.
С помощью гибкой системы стимулирования необходимо формировать индекс
человеческого развития (развитие повышенной ответственности у обслуживающего
персонала);
- повышение заработной платы является необходимым условием для
предотвращения текучести кадров, особенно ведущих специалистов.
Если отель хочет удержаться и занимать достойное место на рынке гостиниц,
гостиничный продукт должен быть всегда привлекателен для гостя. А хороший
сервис обеспечивают высококвалифицированные специалисты, труд которых нужно
соответствующе оплачивать, что всегда было и будет дорого.
Необходимо ценить персонал - всех до единого.
расширить круг участия в оперативных планерках.
Организация проведения оперативных планерок с анализом работы служб
отеля, где происходит тесный обмен достижениями, вскрываются проблемы, учитываются
пожелания гостей в достижении эффективной работы предприятия. Все это поможет
избежать бюрократического, рутинного стиля, лишенного энтузиазма.
Персонал - самый важный ресурс, обеспечивающий непрерывное развитие
компании. Причем позитивный вклад в этот процесс вносится только тем
сотрудником, для которого важно будущее компании. Только тогда он будет
участвовать в поисках улучшения качества услуги, когда его работа и то
обстоятельство, что он является частью коллектива и сотрудником компании,
является важным для него.
Одним из способов участия персонала в управлении служит организация
самоуправляющихся рабочих групп без иерархической структуры, которые
осуществляют свою работу самостоятельно, не имея босса в рамках этой группы.
Они сами достигают целей с точки зрения качества услуги и удовлетворения
клиента, которые компания ставит перед ними, но реализуют эти цели независимо,
при соблюдении определенных стандартов и критериев. Такая организация
управления персоналом основана на некоторых фундаментальных допущениях:
персонал знает клиента лучше, чем кто-либо еще, и никто «не может указывать
оператору, как ему надо действовать»; он способен оказывать услуги клиенту; при
хорошем обслуживании клиента он получает определенные преимущества; менеджер
ему доверяет, и если есть какие-либо шероховатости, их относят не за счет
личности оператора, а за счет организации системы. Надо сказать, плюсы этой
модели, как для клиентов, так и для компании очень велики: гибкость,
индивидуализация, удовлетворение клиента, постоянное улучшение качества услуг и
системы их предоставления. С одной стороны, преимущества для персонала
заключаются в удовлетворительной самооценке, автономности и профессиональном
росте, а с другой - персонал испытывает стрессы из-за высокого уровня ответственности
и интенсивной работы.
Чтобы удостовериться в эффективности данного метода, можно дать шанс
одной из точек питания «Атриум Палас Отеля». Выберем для эксперимента «Венское
кафе», коллектив кафе отличается наибольшим опытом, более слаженной и оперативной
работой.
Практика, время и усердие способствуют исчезновению ошибок.
3.2.2
Стратегия ценообразования
Стратегия ценообразования в «Атриум Палас Отеле» должна одновременно
основываться как на отношении клиента к цене, так и на анализе цен ближайших конкурентов.
Анализ ценовых факторов конкурентоспособности показал, что в настоящее время
цены на аналогичные номера в «Атриум Палас Отеле» превышают цены основных
конкурентов - «Уральского двора», «Октябрьской» и «Эрмитажа» на 25-50 %. В то
же время отношение гостей к ценам отеля нельзя оценить однозначно. Проводимое в
«Атриум Палас Отеле» анкетирование клиентов среди прочих вопрос включает в себя
и отношение гостей отеля к ценам на его услуги. На рисунке 6 показаны
результаты данного опроса.
Как видно на рисунке, 22,8 % иностранных и 57,4 % российских туристов
считают цены отеля завышенными. В этих условиях успех дифференцированной
ценовой политики для разных гостей будет зависеть от тщательного изучения
поведения основных потребительских сегментов.
Рисунок 6 - Отношение гостей «Атриум Палас Отеля» к уровню цен на услуги
В данном случае были выделены два различных сегмента по гражданской
принадлежности - иностранные и отечественные туристы, в свою очередь эти
сегменты могут быть разделены на две других группы: туристы с целью отдыха и
деловые туристы.
Конкретные механизмы дифференцированного ценообразования для начала
целесообразно заимствовать у передовых московских отелей, в дальнейшем гибкая
ценовая политика может варьироваться с учетом собственного опыта и предпочтений
клиентуры. Основные принципы гибкой ценовой политики:
а) Базовые ставки необходимо оставить на прежнем уровне (208 долл. за
одноместный стандарт), иначе использование системы скидок может привести к снижению
прибыли.
б) Внедрение системы скидок с базовых цен по следующим уровням:
- скидка для постоянных, корпоративных, коммерческих клиентов, семейных
заездов - 5 %;
скидка для турагентств, экипажей самолетов - 10 %;
скидка на комплекс услуг (package plan rate) - 7 %;
скидка для особо важных гостей - по решению менеджмента отеля.
Для поощрения отечественных туристов целесообразно цены на услуги
указывать не в долларах или условных единицах, а в рублях, причем рублевый
эквивалент оплаты может быть незначительно занижен по сравнению с долларовой
ценой, что позволит стимулировать более благоприятное отношение к цене
отечественного туриста.
в) Использование большого количества скидок требует чёткого управления
ими. Расходы на проведение стратегии ценовой дискриминации не должны превышать
полученных прибылей. В этих целях необходимо регулярное проведение оперативного
анализа безубыточности деятельности «Атриум Палас Отеля» (таблица 11).
Таблица 11 -
Анализ безубыточности деятельности «Атриум Палас Отеля»
|
Наименование показателя
|
2007 год
|
2008 год
|
Изменение
|
|
Объем реализации услуг,
тыс. р.
|
55165
|
78316
|
+23151
|
|
Условно-постоянные расходы,
тыс. р.
|
11033
|
14802
|
+3769
|
|
Удельный вес
условно-переменных затрат в объеме продаж, %
|
77,25
|
75,36
|
-1,93
|
|
Порог рентабельности, тыс.
р.
|
47144,01
|
58345,4
|
+11201,39
|
|
Запас финансовой прочности,
тыс. р.
|
8020,99
|
19970,6
|
+11949,61
|
Очевидно, что осуществлять гибкую политику ценообразования отель может
только в пределах своей финансовой прочности, т.е. если объем реализации
гостиничных услуг превышает 58345,4 тыс. руб., что соответствует уровню
заселяемости отеля около 46%. В настоящее время условия для осуществления
гибкой ценовой политики благоприятны, запас финансовой прочности в отчетном
году составил 19970,6 тыс. руб. или 25,5 % от общего объема реализации услуг.
Нормативный объем реализуемых скидок в целях стимулирования продаж может быть
установлен в размере не более 50 % текущего запаса финансовой прочности. В
среднем это соответствует установленным выше ставкам.
г) Система ценообразования не должна противоречить интересам
позиционирования своих услуг. «Атриум Палас Отель» ассоциируется с бизнес -
классом. Приближая обслуживание к уровню столичных гостиниц категории 5 звезд,
«Атриум Палас Отель» должен вводить меньшие расценки, чем в шикарных столичных
гостиницах, и большие по сравнению с четырех- и трехзвездочными гостиницами
Екатеринбурга. Здесь можно ориентироваться на «Уральский двор», при этом скидки
не должны снижать общую среднюю цену номера и других услуг ниже 120 % от цены
«Уральского двора». Подобный мониторинг цен позволит оптимизировать
ценообразование, основанное на конкуренции (в том числе и по отношению к
столичным отелям), в то же время цена отвечает целям престижа.
д) Не допускать, того чтобы клиенты одного сегмента, заплатившие более
невысокую цену, могли бы спекулировать на услуге другим по более высокой цене
(в частности, это касается турагентств). В этой связи необходимо более тесное и
постоянное контактирование с основными туристическими партнерами отеля.
На первый взгляд может показаться, что изложенная стратегия
ценообразования неизбежно приведет к снижению прибыли. Однако, это не совсем
верно. Возникшие убытки (вернее, отрицательная разница нормы прибыли) будут
компенсированы, с одной стороны, возросшим объемом продаж (как за счёт цены,
так и в результате маркетинговых мероприятий), с другой стороны - неизбежным
относительным снижением издержек (за счет постоянных расходов). Снижение
издержек может быть достигнуто также за счет исключения так называемых «бесполезных»
затрат, для чего необходимо очистить фактические издержки от разного рода
неоправданных расходов и выйти тем самым на действительно нормативные затраты,
отражающие объективно необходимые потребности в ресурсах при осуществлении
коммерческой деятельности. Кроме того, в целях повышения эффективности гибкой
ценовой политики наряду с ней необходимо осуществление особой стратегии
вознаграждения клиента.
3.2.3 Стратегии вознаграждения клиента и
стимулирования сбыта гостиничных услуг
Целью стратегии вознаграждения является стимулирование клиентов к
многократному потреблению услуг, предлагаемых «Атриум Палас Отелем», и
расширение доли отеля в рыночном сегменте туризма с целью отдыха. Кроме того,
как отмечалось, важной целью стратегии вознаграждения клиентов является
повышение эффективности ценовой политики. На первом этапе предполагается
ориентировать стратегию вознаграждения на два важнейших потребительских
сегмента «Атриум Палас Отеля» - деловых людей и отдыхающих. Наиболее
существенные для реализации стратегии вознаграждения характеристики указанных
сегментов:
а) «Деловой сегмент». Предположительно, бизнес-туристы, иностранные либо
российские граждане, имеющие деловые интересы в Уральском регионе склонны к
многократному (регулярному) посещению региона в соответствии со своими
интересами, склонны к активному потреблению дополнительных услуг и программ с
участием отеля (банкеты, конференции, совещания, приемы), предпочитают высокий
уровень сервиса, в том числе современные средства связи, аренду автомобиля, бронирование
и др. Следовательно, главными задачами системы вознаграждения данной категории
клиентов являются: закрепление данных клиентов за отелем - стимулирование их
желания стать постоянными гостями «Атриум Палас Отеля»; стимулирование данных
клиентов к потреблению дополнительных услуг «Атриум Палас Отеля».
б) «Туристский сегмент». Предположительно, состоятельные иностранные и
российские туристы, VIP-персоны,
склонные к более продолжительному пребыванию (более недели), в то же время
чувствительны к цене, предпочитают дополнительные услуги в сфере досуга и
отдыха. Главные задачи системы вознаграждения данной категории - стимулирование
более продолжительного пребывания в отеле, активного использования
дополнительных услуг отеля, удовлетворение их культурных и информационных
потребностей.
В таблице 12 представлена программа вознаграждения клиентов по указанным
сегментам, исходя из приведенных выше характеристик и задач.
Таблица 12 - Стратегии вознаграждения клиентов «Атриум Палас Отеля»
|
Показатели предпочтений
клиентов
|
«Деловой сегмент»
|
«Туристский сегмент»
|
|
варианты оценки и стратегии
|
|
1. Требования к
престижности и комфортности средств размещения
|
Высокие (как правило, выбор
отелей 5 звезд)
|
Средние (уровень 4-5 звезд)
|
Неопределенные (не выделены
предпочтения)
|
|
2. Месторасположение отеля
|
Вблизи делового
(промышленного) центра; аэропорта
|
В центре города
|
В центре города, возможно,
на окраине
|
|
3. Обеспечение безопасности
проживания в отеле
|
Очень важно
|
Важно
|
Не важно
|
|
4. Требования к питанию
(ресторанному обслуживанию)
|
Традиционная европейская
кухня
|
Наличие разнообразной, в
т.ч. национальной кухни
|
Традиционная европейская и
отечественная кухня
|
|
5. Требования к наличию в
гостинице возможности проведения деловых встреч, семинаров и т.д.
|
Высокие
|
Средние
|
Низкие
|
|
6. Приоритеты в месте
приобретения покупок
|
В гостинице
|
В городе
|
Приоритеты не выделены
|
|
7. Предпочтения в
использовании предлагаемого спектра дополнительных услуг
|
Средства связи, аренда
автомобиля, спортивные услуги
|
Объекты развлечения (ночные
клубы, бары), салоны красоты, возможности организации культурной программы
|
Возможности организации
культурной программы, объекты развлечения, спортивные услуги
|
|
8. Средняя
продолжительность поездки
|
До 4-х дн.
|
Более 7 дн.
|
Более 7 дн.
|
|
9. Стратегия отеля в
области вознаграждения клиентов
|
|
9.1. При повторном
размещении в отеле независимо от срока пребывания
|
Скидки 50 % на все виды
дополнительного сервиса: спортзал, сауна, солярий, бассейн Скидки 10 % на
аренду конференц-зала, услуги по организации банкетов, семинаров, совещаний
Скидки 20 % на аренду автомобиля
|
Скидки 50 % на все виды
дополнительного сервиса: спортзал, сауна, солярий, бассейн
|
|
9.2. При трех- и более
кратном размещении независимо от срока пребывания
|
Выдача персональной карты
постоянного клиента (club card) Бесплатный
дополнительный сервис Скидки по карте 20 % на аренду конференц-зала, услуги
по организации банкетов, семинаров, совещаний Скидки 40 % на аренду
автомобиля Скидки с базового тарифа в соответствии с принятой ценовой
политикой (см. выше)
|
Выдача персональной карты
постоянного клиента (club card)
Бесплатный дополнительный сервис
|
|
9.3. При сроке размещения
свыше 7 дн.
|
Скидки с базового тарифа в
соответствии с принятой ценовой политикой (см. выше)
|
Скидки с базового тарифа в
соответствии с принятой ценовой политикой Скидки 50 % на все виды
дополнительного сервиса: спортзал, сауна, солярий, бассейн
|
|
9.4. При сроке размещения
свыше 14 дн.
|
Скидки с базового тарифа в
соответствии с принятой ценовой политикой Выдача персональной карты
постоянного клиента
|
Скидки с базового тарифа в
соответствии с принятой ценовой политикой Выдача персональной карты
постоянного клиента Бесплатный дополнительный сервис в последующие дни
пребывания
|
В дальнейшем система вознаграждения может быть дополнена в зависимости от
класса занимаемого номера, с учетом индивидуальных пожеланий клиентов, по
половозрастным группам и др. Конкретные варианты сегментации потребителей в
целях их вознаграждения и стимулирования будут зависеть от результатов более
детальных маркетинговых исследований потребительских предпочтений.
Целесообразно рассмотрение возможности участия «Атриум Палас Отеля» в
программах поощрения клиентов столичных гостиниц, например, в программах сети «Marriott», в частности, обслуживания карточки
«Club Marquis». [9, c.
12-14] На наш взгляд, это позволит получить существенные конкурентные
преимущества по сравнению с отелями 4 и 3 звезды Екатеринбурга.
Если стратегии ценовой дискриминации и вознаграждения клиентов являются
направлениями реализации первой выбранной стратегической альтернативы
«совершенствования деятельности», то конкретные маркетинговые стратегии
ориентированы на вторую стратегическую альтернативу развития деятельности
«Атриум Палас Отеля» - на перспективном рыночном сегменте услуг юридическим
лицам по организации деловых банкетов, конференций, семинаров и т.д.
Маркетинговая стратегия «Атриум Палас Отеля» должна включать в себя следующие
составляющие (рисунок 7).
Проблема маркетинговых исследований подробно в рамках настоящего проекта
не рассматривается, так как она связана в основном с проблемой формирования
маркетингового бюджета (ниже он будет представлен на планируемый год, отдельной
статьей будут выделены средства на осуществление исследований рынка) и
профессионализмом исследователей. В целом главным направлением маркетинговых
исследований должна стать ориентация на клиента и его всестороннее изучение.
Современная индустрия гостеприимства ориентируется не на групповые, а на
индивидуальные потребности, поэтому ключевым походом к исследованию является
анализ клиентской базы. Необходимо помнить, что среди причин потери клиентов,
как показывают исследования, уровень обслуживания стоит на 2-м месте (14%)
после уровня цен; опрос, проведенный более чем на 700 немецких предприятиях и
250 предприятиях США и Европы, показал, что свыше 50% предприятий, внедривших
более 10 мер по усилению ориентированности на клиента, достигли более высоких,
чем в среднем, показателей роста оборота. [10, c. 18]
Рисунок 7 -
Маркетинговая стратегия отеля
Исходя из представленной схемы, основные цели рекламной стратегии отеля
можно сформулировать следующим образом:
в области информирования клиентов: предложить широкий ассортимент услуг
на рынке; описание предоставляемых услуг; поддержание имиджа отеля как продавца
высококачественного сервиса, теперь по приемлемым ценам, заботящегося о своих
клиентах и желающего предоставить последним максимум удобства обслуживания и
выбора;
в сфере убеждения потенциальных клиентов: убедить их воспользоваться
услугами именно «Атриум Палас Отеля», где клиенту гарантируется качество
обслуживания;
в сфере напоминания: напомнить потребителям, где именно можно приобрести
рекламируемые услуги и получить консультации.
Рекламное обращение будет ориентировано на продвижение услуг отеля по
организации конференций, банкетов, семинаров и т.п. Целевая аудитория -
хозяйствующие субъекты, российские и иностранные предприятия и организации,
учреждения.
Рекламные средства:
телевидение - средняя частота размещения 1-2 раза в неделю (в выходные
дни), периоды - апрель-июнь, август-сентябрь и октябрь-декабрь (пики сезонной
туристической активности).
периодическая печать - рекламные полосы в еженедельнике «Деловой
квартал», ежемесячном журнале «Я покупаю». Частота размещения в соответствии с
периодичностью издания (в среднем 2 раза в месяц).
наружная реклама. К этой категории можно отнести рекламные растяжки (в
рамках рекламной поддержки клиентов и их мероприятий), бильборды (реклама
магазинов «Атриума»).
прочие средства - внутримагазинные презентации, выставки в отеле и др.
Эти мероприятия сопровождаются рекламой товара и услуг.
электронные средства - корпоративный Web-сайт отеля. Необходимо сделать Web-сайт более информативным, дающим
исчерпывающую и правдивую информацию об услугах «Атриум Палас Отеля».[11, c. 41]
В качестве приоритетного стратегического направления маркетинговой
деятельности «Атриум Палас Отеля» следует рассматривать формирование
общественного мнения или непрямая реклама отеля и широкого спектра его услуг.
Выделим технологии непрямой рекламы, наиболее перспективные для «Атриум Палас
Отеля»: информирование широкой общественности о делах, намерениях, особенностях
отеля; демонстрация продукции (магазины отеля); массовые мероприятия
(презентации, семинары, пресс-конференции, встречи, вечеринки, лотереи,
конкурсы и т.д.); распространение сувенирной продукции с фирменной символикой
среди клиентов и др.
Главным инструментом непрямой рекламы должна стать постоянная связь со
средствами массовой информации. В этом направлении полезным и перспективным
видом деятельности является формирование дружественных отношений с
журналистами, специализирующимися в написании статей по туристской и
гостиничной тематике. В этом плане полезно составление «списка десяти»,
включающего ключевых журналистов из различных печатных периодических изданий и
телевидения. Поскольку каждый журналист обладает определенными
профессиональными приемами подготовки материалов, то постоянные дружественные
отношения с представителями «списка десяти» позволят лучше узнать их
требования, возможности и целевые установки при написании статей.
В целом основные мероприятия в рамках рекламной стратегии формирования
общественного мнения сведены в таблице 13.
Таблица 13 - Мероприятия по формированию положительного общественного
мнения
|
1. Пресс-конференции,
симпозиумы, презентации
|
Регулярность мероприятий
|
|
1.1. Приглашение постоянных
и потенциальных партнеров, представителей общественности и СМИ.
|
Регулярно
|
|
1.2. Предоставление
присутствующим перед началом мероприятия пресс-релизов; докладов; материалов
рекламы; сувениров.
|
Регулярно
|
|
1.3. Показ видео и рекламы;
проведение дискуссий; рассказы об отеле
|
2-3 раза
|
|
1.4. Проведение
неофициальной части: аперитивы, фуршеты, небольшие банкеты
|
при наличии яркого повода
|
|
1.5. Проведение дней
открытых дверей с вручением посетителям журналов и альбомов
|
по мере возможности
|
|
1.6. Проведение презентаций
или шоу (в рамках поддержки клиентов)
|
Заказы от клиентов
|
|
2. Публичные выступления и
контакты со СМИ
|
|
|
2.1. Публичные выступления
по средствам теле-радиокоммуникаций или публикация материалов престижной
направленности в СМИ с освещением отношения отеля к событиям мирового
туристского рынка и рассказами о планах и намерениях, направленных на
общественную пользу
|
Регулярно
|
|
2.2. Проведение выступлений
в прессе "авторитетных" клиентов отеля с хорошими отзывами об
услугах и благодарностями в адрес его менеджмента
|
2-3 раза
|
|
2.3. Публикация
некоммерческий статей о деятельности отеля, его целях, традициях и
перспективах развития
|
по мере возможности
|
План рекламного бюджета на 2005 г. представлен в таблице 14. В
соответствии с принятой рекламной стратегией и запланированными мероприятиями,
в 2008 г. предполагается увеличение общего рекламного бюджета «Атриум Палас
Отеля» на 1237,1 тыс. руб. или более чем в 1,5 раза.
Таблица 14 - Планируемый рекламный бюджет «Атриум Палас Отеля»
|
Рекламные средства
|
Фактически в 2007 г.
|
План на 2008 г.
|
Изменение, (+,-)
|
Темп роста, %
|
|
тыс. руб.
|
уд. вес, %
|
уровень, % к выручке
|
тыс. руб.
|
уд. вес, %
|
уровень, % к выручке
|
|
|
|
телевидение
|
358,1
|
16,1
|
0,5
|
543,6
|
15,7
|
0,6
|
185,5
|
151,6
|
|
печатные издания
|
887,8
|
39,9
|
1,1
|
1332,9
|
38,5
|
1,5
|
445,1
|
150,3
|
|
радио
|
97,9
|
4,4
|
0,1
|
176,6
|
5,1
|
0,2
|
78,7
|
150,3
|
|
наружная реклама
|
725,4
|
32,6
|
0,9
|
1156,3
|
33,4
|
1,3
|
430,9
|
159,6
|
|
прочие расходы (в том числе
мероприятия по продвижению услуг)
|
155,8
|
7,0
|
0,2
|
252,7
|
7,3
|
0,3
|
96,9
|
161,4
|
|
Всего расходов
|
2225
|
100
|
2,8
|
3462,1
|
100
|
3,9
|
1237,1
|
155,6
|
78316
|
|
100
|
87895,4
|
|
100
|
9417,4
|
112,2
|
Прогнозируемая отдача, выраженная в приросте объема продаж услуг в сумме
9417,4 тыс. руб. позволит полностью покрыть возросшие рекламные расходы.
Изменения в структуре рекламного бюджета незначительны: слегка уменьшится
удельный вес телерекламы и печатной рекламы и возрастет доля расходов на
наружную рекламу и продвижение услуг.
Общий бюджет по реализации маркетинговой стратегии «Атриум Палас Отеля»
на 2008 г. представлен в таблице 15. Общая сумма затрат на маркетинговые цели в
планируемом году составит 6581,9 тыс. руб., из них на маркетинговые
исследования будет направлено 891,7 тыс. руб. или 13,6 %.
Таблица 15 - Планируемый маркетинговый бюджет «Атриум Палас Отеля» на
2008 г.
|
Функциональные статьи
|
Бухгалтерские статьи, тыс.
руб.
|
Итого
|
|
зарплата и допол-нитель-ные
выплаты
|
аренд-ная плата
|
рек-лама
|
постав-ки и услуги
|
выпла-та про-центов
|
прочие расхо-ды
|
|
|
1
|
Управление маркетингом
|
451,7
|
83,6
|
|
145,9
|
|
|
681,2
|
|
2
|
Транспортные расходы
|
182,7
|
|
|
|
|
84,3
|
267
|
|
3
|
Рекламная программа
|
427,9
|
193,4
|
2548,1
|
8,7
|
|
|
3178,1
|
|
4
|
Связи с общественностью
|
|
185,2
|
661,3
|
34,2
|
19,7
|
162,4
|
1062,8
|
|
5
|
Стимулирование сбыта
|
197,9
|
14,2
|
252,7
|
|
|
36,3
|
501,1
|
|
6
|
Маркетинговые исследования
|
431,4
|
69,9
|
|
390,4
|
|
|
891,7
|
|
7
|
Итого маркетинговый бюджет
|
1691,6
|
546,3
|
3462,1
|
579,2
|
19,7
|
283,0
|
6581,9
|
В заключение необходимо оценить эффективность разработанной стратегии
деятельности «Атриум Палас Отеля» (таблица 16).
Таблица 16 - Основные экономические показатели деятельности «Атриум Палас
Отеля» в планируемом году
|
Показатель
|
2007 г.
|
План на 2008 г.
|
Измене-ние, (+,-)
|
Темп роста, %
|
|
Выручка от продаж, тыс.
руб.
|
78478
|
87895,4
|
+9417,4
|
112,2
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
гостиничные услуги (продажа
номеров)
|
78316
|
86069,2
|
+7753,2
|
109,9
|
|
то же в % от общей выручки
|
99,8
|
97,9
|
-1,9
|
98,0
|
|
Сумма издержек обращения,
тыс. руб.
|
63816
|
68410,8
|
4594,8
|
107,2
|
|
Уровень издержек обращения,
%
|
81,3
|
77,8
|
-3,5
|
95,6
|
|
Прибыль от продаж, тыс.
руб.
|
14557
|
27090,6
|
+12533,6
|
186,1
|
|
Уровень рентабельности
услуг, %
|
18,5
|
30,8
|
+12,3
|
166,5
|
|
Среднесписочная численность
работников, чел.
|
302
|
306
|
+4
|
101,3
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
обслуживающий персонал
отеля, человек
|
206
|
210
|
+4
|
101,9
|
|
Выработка 1 работника,
тыс. руб. / человек
|
259,8
|
287,2
|
+27,4
|
110,5
|
|
Выработка 1 работника
отеля, тыс. руб./ человек
|
381
|
418,5
|
+37,5
|
109,8
|
|
Количество проданных
номеров за период, шт.
|
16783
|
18612
|
+1829
|
110,9
|
|
Коэффициент загрузки
(заселяемости) номерного фонда, %
|
46,1
|
51,1
|
+5
|
110,8
|
|
Общее количество гостей
(клиентов) за период, чел.
|
18729
|
19965
|
+1236
|
106,6
|
|
Среднее количество гостей
на 1 проданный номер, чел. (11/9)
|
1,12
|
1,07
|
- 0,05
|
95,5
|
|
Среднее количество гостей
на 1 номер, чел.
|
51,5
|
54,9
|
+3,4
|
107,0
|
Таким образом, благоприятная конъюнктура рынка гостиничных услуг,
реализация стратегий ценообразования, вознаграждения клиентов и маркетинговой
стратегии позволит в планируемом году увеличить объемы выручки на 9417,4 тыс.
руб. или на 12,2 %, объем продаж номеров должен увеличиться на 7753,2 тыс. руб.
или на 9,9% . Прогнозируемая прибыль от реализации составит 27090,6 тыс. руб.,
что на 12533,6 тыс. руб. или в 1,86 раз больше суммы прибыли отчетного года.
Уровень рентабельности услуг возрастет с 18,5 % до 30,8 %. В совокупности
данные показатели составляют экономический эффект от реализации рыночной
стратегии отеля.
Заключение
Успех деятельности предприятия во многом зависит от качества
стратегического планирования. Сам по себе стратегический план - это модель
поиска успеха, он охватывает все сферы деятельности предприятия. Каждое
предприятие решает три задачи: что, как и для кого производить. На эти вопросы
отвечает стратегическое планирование, которое характеризует фирму при
взаимодействии с внешней и внутренней средой: определяет в каком направлении нужно
двигаться.
Установлена прямая зависимость между стратегическим планированием и
эффективностью работы организации. И крупные и малые организации, занимающиеся
перспективным планированием, имеют более высокие прибыли на вложенный капитал и
более высокие темпы роста по сравнению с теми, кто этой работой не занимается.
В настоящей дипломной работе рассмотрены основные проблемы
стратегического планирования в гостиничном бизнесе и на основе изучения
литературных источников и анализа предприятия разработана эффективная рыночная
стратегия развития для гостиничного комплекса «Атриум Палас Отель» г.
Екатеринбурга.
В практической части работы осуществлен стратегический анализ
деятельности «Атриум Палас Отеля». Дана организационно-экономическая
характеристика анализируемого предприятия, представлены основные
технико-экономические показатели его деятельности. Стратегический анализ
деятельности отеля в соответствии с выбранной методологией разделен на две
части: анализ внутренних факторов; изучение внешней среды и сравнительный
рейтинговый анализ конкурентов. В первой части определены основные конкуренты
отеля, рассчитаны общие индексы цен, показатель качества гостиничных услуг и
общий коэффициент конкурентоспособности по каждому отелю. Во второй части
произведена оценка маркетинговой активности отеля, а также системы управления;
определены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для анализируемого
отеля.
В ходе анализа сделаны следующие выводы. «Атриум Палас Отель» финансово
устойчив, в отчетном году основные финансовые показатели деятельности
предприятия улучшились. Миссия и стратегия отеля на сегодняшний день четко не
определены и не ясны для большинства сотрудников. Анализ конкурентных
преимуществ показал, что отель, являясь абсолютным лидером по качеству услуг и
обслуживания и широте ассортимента услуг, по ценовому параметру отстает от всех
конкурентов. Анализ внутренней среды показал, что маркетинговая активность
отеля находится на низком уровне: отель мало рекламирует свою деятельность;
отсутствуют регулярные маркетинговые исследования рынка и его конъюнктуры. В
целом, маркетинговая политика «Атриум Палас Отеля» может быть охарактеризована,
как слабая.
В результате проведенного анализа был составлен SWOT-анализ. Стратегическое положение «Атриум Палас Отеля»
можно оценить как устойчивое и достаточно перспективное. Угрозы внешней среды и
слабые стороны фирмы не преобладают над конкретными возможностями компании и ее
сильными сторонами.
Исходя из данных, полученных в ходе анализа, сформулированы миссия и цели
деятельности отеля, осуществлен выбор стратегических альтернатив. В качестве
основной стратегии принята стратегия совершенствования деятельности,
направления, реализации которой включают в себя: ценовую политику, дальнейшее
развитие гостиничного сервиса, информационное обеспечение клиентов, мотивацию и
стимулирование персонала отеля.
Кроме того, принята к осуществлению стратегия развития нового рыночного
сегмента - услуг по организации банкетов, конференций и т.п. В рамках данной
стратегии разработана маркетинговая программа.
Таким образом, реализация рекомендованных мероприятий позволит закрепить
позиции «Атриум Палас Отеля» на гостиничном рынке, улучшить показатели
эффективности его деятельности, увеличив тем самым конкурентоспособность отеля.
Список
использованных источников
1 Журнал «Новости ЦМТЕ», -2008. - № 5. - с. 43.
Доклад на главу города Екатеринбурга «Тенденции развития
гостиничного бизнеса в г. Екатеринбурге» июнь 2007г. - с.11.
Григолли П., Чеполларо Д. «Управление человеческими ресурсами
в европейском гостиничном бизнесе»/ Пер. с англ. М.А. Баскаковой.М.: «Финансы и
статистика», 2002.120с.
Волков Ю.Ф. «Экономика гостиничного бизнеса»/Серия
«Учебники,Учебные пособия». Ростов Н/Д: Феникс,2003г. 384с.
Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие/ Л.П.
Шматько, Л.В. Жолобова, Д.С. Ушаков и др.; Под ред. Л.П. Шматько. М.: ИКЦ
«Март»; Ростов Н/Д: ИЦ «Март», 2003. 352с.
Семчишин Р. «Пора по барам. Экономика». Ресторатор -2005. - №
2. - с. 64. М.: Высш. Шк., 1994. 224с.
www.uralholding.ru. Обзор рынка.
Сайт компании www. atriumhotel.ru
Рафель М., Рафель Н. Как завоевать клиента// Парад отелей.
2004. № 8. - С. 12-14
Иванов В.В., Волов А.Б. Использование системы управления в
гостиничном бизнесе// Пять звезд. 2003. № 2. - С. 18
Янкевич В.С. Всемирная паутина - будущее гостиниц//
Радиоэлектроника и телекоммуникации. 2004. № 5. - С. 41
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.
Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства.
Пер. с англ. Цыганова Е.Б.-М.: Аспект-пресс,1995г.-382с.
Ридель Х. Бары и рестораны. Техника обслуживания. Пер. с
англ. Ростов Н/Д, 2005г., 447с.
Трудовой Кодекс РФ. Екатеринбург: Уралюриздат, 2004. 167с.
Хасси Д. Стратегия и планирование/Пер. с англ. Л.А.
Трофимовой.
СПб: Питер, 2001. 384с.
www.stratum.ru
статья “Время и деньги гостиниц”
Данные информационного агентства «Интерфакс»
Журнал «Деловой квартал» Екатеринбург -2008. - № 26. - с.18.
Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства:
Учебное пособие. М.: «Академия», 2003г. 224с.
Приложение
А
Таблица 17 - Объем номерного фонда всех средств размещения города
Екатеринбурга
|
Объем номерного фонда всех средств размещения города
|
2006 год
|
2007 год
|
Прогноз на 2009 год
|
На 01.05. 2008 года
|
|
Общее количество номеров
|
2914
|
3993
|
4576
|
4501
|
|
Общее количество мест
|
4922
|
5386
|
6076
|
5853
|
|
Ввод новых отелей
|
11
|
7
|
9
|
4
|
|
В том числе мест
|
642
|
464
|
690
|
467
|
Приложение Б
Рисунок
7 - Планируемое количество вводимых в эксплуатацию гостиниц до 2015г., шт.
Приложение
В
Рисунок
8 - Планируемое количество мест в гостиницах, кемпингах и дополнительных
средствах размещения, шт.
Приложение
Г
Рисунок 9 - Планируемый объем гостиничных услуг, млн.руб. (в сопоставимых
ценах)
Приложение Д
Таблица 18 - Стоимость номера в «Атриум Палас Отеле»
|
ТИП НОМЕРА
|
ОДНОМЕСТНОЕ РАЗМЕЩЕНИЕ
|
ДВУХМЕСТНОЕ РАЗМЕЩЕНИЕ
|
|
1) Стандартный номер
(двуспальная кровать)
|
7980,00
|
10180,00
|
|
2) Дополнительное
размещение (в стандартном номере)
|
2200,00
|
|
|
3) Двухместное размещение
(две раздельные кровати)
|
10180,00
|
|
|
4) Двухкомнатные
апартаменты (одна спальная комната с двуспальной кроватью)
|
17500,00
|
22900,00
|
|
5) Трехкомнатные
апартаменты (две спальные комнаты)
|
28750,00
|
34150,00
|
|
6) Президентские апартаменты
|
69950,00
|
75350,00
|
|
Все цены указаны в рублях,
включают НДС (18 %). При размещении гость вносит депозит 3000 руб. за
пользование мини-баром, платным ТВ, телефоном (в случае оплаты наличными).
|
|
В стоимость номера входит
завтрак, посещение фитнес-центра и сауны.
|
|
Трансфер в/из аэропорт -
950 руб. (на 1 чел. в одну сторону).
|
Приложение Е
Рисунок 10 - Фирменный логотип предприятия