Исследование и определение роли и функций руководителя в управлении социально-экономическими организациями

Оглавление

Введение

Глава 1. Общая характеристика ролей и функций руководителя. Их значение для управления социально-экономической организацией

1.1 Понятие роли и функции руководителя

.2 Характеристика социальной организации как организационная система

Глава 2. Роль руководителя на примере ЗАО «Развитие»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Роль руководителя на примере ЗАО «Развитие»

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложение

Введение

Круг проблем, решаемых управленческой деятельностью сводится к следующему: прежде всего, определяются конкретные цели развития, выявляется их приоритетность, очередность и последовательность решения. На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, определяются основные направления и пути их решения, вырабатывается система мероприятий для решения намеченных проблем, определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения, устанавливается контроль за выполнением поставленных задач.

Реализация общих задач управления требует создания необходимых экономических и прочих условий в сфере управления. Так, приспособление производства к требованиям и спросу рынка требует выполнения функции маркетинга; обоснованное определение основных направлений и пропорций развития материального производства с учетом источников его обеспечения решается путем осуществления функции планирования; налаживание организационных отношений между различными подразделениями по выполнению решений и плановых показателей хозяйственной деятельности фирмы на конкретный период осуществляется путем реализации функции организации; проверка выполнения деятельности, а также сравнение с намеченными целями и направлениями развития осуществляются через функцию контроля. Это означает, что содержание каждой функции управления определяется спецификой задач, которые решаются в рамках функции. Поэтому сложность производства и его задач определяет всю сложность управления и его функций.

Коренная перестройка управления экономикой требует создания эффективной системы мотивов и стимулов труда, благоприятного социально-психологического климата в коллективах, коренной перестройки организации труда. Для успешного решения этих задач, для того, чтобы быть на уровне всех современных требований, обеспечивать компетентное руководство производством, творчески решать вопросы управления, руководители предприятий и производственных подразделений должны в полной мере владеть основами управления. Глубокое изучение организации и методов управления, основных понятий и категорий теории принятия управленческих решений является важным условием решения задач совершенствования экономики на современном этапе, в том числе путем всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышения уровня его квалификации, сознательности, трудовой и общественной активности.

В данной работе мы рассмотрим такой важный аспект деятельности руководителя, как организация труда, роли и функции деятельности, их особенности и требования.

Цель данной курсовой работы состоит в анализе и определении роли и функций руководителя в управлении социально-экономическими организациями.

Для полного раскрытия данной темы определим следующие задачи:

. Выявить важнейшие индивидуальные параметры эффективного руководства;

. Определить особенности и задачи организации труда управленского персонала;

Предметом в данной работе выступает роль и функции руководителя.

Объект - система управления в организации, и какое место в ней занимает руководитель, влияние непосредственных функций и роли руководителя на развитие организации.

Глава 1. Общая характеристика ролей и функций руководителя. Их значение для управления социально-экономической организацией

1.1 Понятие роли и функции руководителя

Определяя цели своей работы и оценивая приоритетность управленческих задач, каждый руководитель предстает в особой профессиональной роли. Существует несколько типологий управленческих ролей, среди которых наибольший интерес представляют две.

Первая из них - психологическая ролевая типология, созданная Л. Д. Кудряшовой. Она включает восемь ролевых типов:

. «Регламентатор» - стремление к исчерпывающей регламентации деятельности подчиненных, ориентация на формальные процедуры и документы.

. «Коллегиал» - ориентация на коллективные формы принятия решений и системы размытого контроля.

. «Показушник» - приоритет оперативного реагирования на быстро меняющуюся ситуацию, смена критериев оценки и способов построения отношений в зависимости от конъюнктуры.

. «Объективист» - ориентация на внешние факторы, находящиеся за пределами управленческой системы.

. «Формалист» - перенос ответственности на процедуры, «затягивание» решения вопросов.

. «Максималист» - ориентация на максимально возможный результат, вне зависимости от того, насколько он необходим, завышение требований.

. «Организатор» - ориентация на решение базовых управленческих задач: расстановка кадров, планирование и техническое обеспечение.

. «Диспетчер» - стремление к решению всех мелких текущих проблем, смешение представлений об уровнях руководства.

Необходимо отметить, что исполнение указанных ролей связано разнообразием индивидуальных целей управления. Каждая роль «работает» на своего «зрителя», в качестве которых выступают вышестоящие руководители, подчиненные, руководители других подразделений и т. д.

Совершенно иначе выглядит управленческая ролевая типология, созданная Г. Минцбергом. В основу этой типологии положено представление о видах социальных ролей. Среди всего разнообразия социальных ролей Г. Минцберг выделяет:

межличностные роли, характеризующиеся формой контактов и способом построения отношений;

информационные роли, характеризующиеся степенью активности в коммуникации;

функциональные роли, связанные с принятием решений.

На основе определения видов социальных ролей выделяются следующие роли руководителей:

. Межличностные роли:

руководитель - «первое лицо»,

лидер,

связующее звено.

. Информационные роли:

собиратель информации,

распространитель информации,

эксперт.

. Функциональные роли:

предприниматель,

корректор,

распределитель ресурсов,

переговорщик.

По мнению Г. Минцберга, руководители часто меняют свои роли в зависимости от актуальных требований ситуации и в разные периоды своей деятельности. Можно сказать, что освоение этих ролей представляет собой систему профессиональной адаптации руководителей.

Американские специалисты Р. Блейк и Дж. Мутон предположили, что характер ролевого самоопределения руководителей связан с двумя факторами. Этими факторами являются внимание к человеку (персоналу) и внимание к производству (результату). В зависимости от того, насколько выражено внимание руководителя к каждому из указанных факторов, выделяется пять типов руководителей, пять ролевых позиций:

. «Страх перед бедностью» - отсутствие внимания как к персоналу, так и к производству;

. «Дом отдыха» - превалирование внимания к человеческому фактору в ущерб производству;

. «Авторитет и подчинение» - внимание к получению результата любой ценой;

. «Организация» - невозможность определить управленческий приоритет;

. «Команда» - равнозначное внимание к факторам производства и персоналу.

Совершенно очевидно, что идеальный вариант исполнения управленческой роли связан не только с психологическими факторами, но и с уровнем профессионализма руководителя. Это - цель в развитии управленческих ролей, путь к достижению которой

Совершенно очевидно, что идеальный вариант исполнения управленческой роли связан не только с психологическими факторами, но и с уровнем профессионализма руководителя проходит через специальные формы обучения. Необходимо заметить, что Р. Блейк и Дж. Мутон разработали свою концепцию именно с целью профессионального обучения руководителей разного уровня.

Стили руководства

Индивидуальный набор ролей конкретного руководителя и особенности их исполнения характеризуют управленческий стиль. В психологию понятие «стиль» впервые попало из концепции К. Левина. Именно он предложил разделить системы воздействия одного человека на группу людей на три типа.

. Первый стиль из выделенных К. Левиным - авторитарный. Он предполагает жесткие приемы управления, пресечение инициативы, единоличные решения основных вопросов. Руководитель авторитарного стиля сосредотачивает всю полноту власти в своих руках и не поощряет формирование отношений между подчиненными. Отсутствие структурированных отношений приводит к тому, что зачастую подчиненные не ведают цели, которая известна одному руководителю, поэтому их деятельность может носить неосмысленный, имитационный характер. Основным механизмом воздействия при авторитарном стиле является внушение, а формой воздействия выступает приказ или распоряжение. Ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что среди подчиненных при авторитарном стиле нарастает напряжение, конфликтность.

. Демократический стиль предполагает распределение функций между членами группы и распределение связанной с ними ответственности. Основными принципами организации деятельности выступают коллегиальность и поощрение инициативы. Руководитель, практикующий демократический стиль, ориентирован на убеждение как основной механизм воздействия, а в качестве основной формы воздействия используются групповые процедуры (собрания и совещания). Часто в литературе демократический стиль изображается как идеальная форма управления. Тем не менее, необходимо отметить, что и этот стиль управления не лишен недостатков. Во-первых, несмотря на коллегиальность, основные решения все равно принимается на высшем уровне управления, а сотрудники выступают в роли «совещательного органа». Во-вторых, ориентация на демократические процедуры приводит руководителя к убеждению в том, что сами эти процедуры и обеспечивают правильность принимаемых решений, их эффективность. Эта вера в процедуру является своеобразной формой ухода от ответственности или «ширмой», которой прикрываются заранее принятые решения. При демократическом стиле управления порядок принятия решения всегда главенствует над задачей и содержанием обсуждаемой проблемы.

. Анархичный стиль управления, выделенный К. Левиным наряду с авторитарным и демократическим часто в литературе описывается под другими именами. Его называют либеральным, попустительским, не вмешивающимся или номинальным стилем управления. В любом случае, вне зависимости от названия, предполагается, что основной чертой этого стиля является уход руководителя от исполнения управленческих ролей, предоставление сотрудникам возможности работать без видимого управления. Основным механизмом воздействия является выжидание. Естественно, что руководитель, практикующий данный стиль, не принимает на себя никакой ответственности. Он никак не влияет на процесс распределения функций среди подчиненных, предоставляя им полную самостоятельность в принятии решений и определении форм их исполнения.

Принято считать, что анархичный стиль управления недопустим, авторитарный имеет существенные ограничения в эффективности и только демократический способствует эффективному управлению. В то же время никто не сомневается в том, что все три выделенных К. Левиным стиля практикуются до сих пор, несмотря на негативные эффекты. Подобное положение связано с тем, что несмотря на очевидные недостатки авторитарного и анархичного управления и преимущества демократического стиля управления, каждый из указанных стилей наиболее эффективен при определенных условиях.

Авторитарный стиль является наиболее эффективным в экстремальных условиях, при которых главным ресурсным ограничением является лимит времени. При таких обстоятельствах управление должно быть наиболее централизованным и однонаправленным, так как в экстремальных ситуациях бывает важнее действовать, чем обсуждать возможные решения. Демократический стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда деятельность осуществляется в стандартных условиях, поэтому и возможно применить алгоритмы обсуждения и группового принятия решений. В нестандартных условиях демократический стиль может оказаться неэффективным, так как для осуществления всех необходимых процедур не хватит времени или в эти процедуры будут вовлечены не те люди, чье мнение в изменившейся ситуации окажется решающим. Анархичное управление, несмотря на очевидные недостатки, может оказаться достаточно эффективным, особенного в том случае, когда персонал представлен высококвалифицированными профессионалами. В таком случае важным оказывается сопряжение индивидуальных представлений сотрудников о сущности продукта (результата) деятельности, а любое навязывание этих представлений извне (даже со стороны непосредственного руководителя) может быть воспринято как недоверие к уровню профессиональной компетентности. Часто подобные ситуации возникают при смене руководства и назначении нового руководителя «со стороны», при смене оргструктуры организации и при формировании новых направлений деятельности. В указанных ситуациях ориентация руководителя на невмешательство позволяет выявить скрытые тенденции в отношениях сотрудников к управлению, к деятельности, друг к другу.

Таким образом, вне зависимости от того, что положено в основу определения стилей управления, все исследователи сходятся на признании того обстоятельства, что управленческий стиль является сочетанием личностных особенностей руководителя, условий, в которых протекает его деятельность, и особенностей поведения подчиненных, на которые влияет характер профессиональной деятельности и особенности корпоративной культуры конкретной организации.

1.2 Характеристика социальной организации как организационная система

Теория организации рассматривает преимущественно социальные системы, так как все другие так или иначе приводятся к ним. Основной связующий элемент социальной системы - человек. Социальные системы в зависимости от поставленных целей могут быть образовательными, экономическими, политическими, медицинскими и др. На рис. 1 приведены основные виды социальных систем по направленности их деятельности.

Рис. 1. Виды социальных систем

В реальной жизни социальные системы реализуются в виде организаций, компаний, фирм и т. д. Продукция таких организаций - это товары (услуги), информация или знания. Таким образом, социальная организация - это социальная (общественная) подсистема, характеризующаяся наличием человека как субъекта и объекта управления в совокупности взаимосвязанных элементов и реализующая себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний.

В теории организации выделяют социально-политические, социально-образовательные, социально-экономические и другие организации. Каждый из этих видов имеет и приоритет собственных целей. Так, для социально-экономических организаций главная цель - получение максимальной прибыли; для социально-культурных - достижение эстетических целей, а получение максимальной прибыли является вторичной целью; для социально-образовательных - достижение современного уровня знаний, а получение прибыли также является вторичной целью.

Социальные организации (в дальнейшем - организации) играют существенную роль в современном мире. Их особенности:

реализация потенциальных возможностей и способностей человека;

формирование единства интересов людей (личных, коллективных, общественных). Единство целей и интересов служит системообразующим фактором;

сложность, динамизм и высокий уровень неопределенности.

Для социально-экономических организаций главная цель - получение максимальной прибыли.

Известны сотни определений понятия «социальная организация», отражающих сложность этого феномена и множество научных дисциплин, его изучающих (теория организаций, социология организаций, экономика организаций, менеджмент и др.).

Среди множества различных трактовок этого понятия в экономике и социологии (в меньшей степени) доминирует рационалистическая (целевая), заключающаяся в том, что организация рассматривается как рационально построенная система, действующая для достижения общей цели (или целей).

В общем смысле под организацией (социальной организацией) имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп.

Одна из трудностей определения этого понятия состоит в том, что организация (процесс организации) не представляет собой конкретной, материальной сущности, но вместе с тем она может иметь ряд свойств как материальных, так и нематериальных. Так, любая фирма обладает многими материальными объектами, имуществом, активами и т. д., но она имеет также много социальных аспектов, которые нельзя увидеть или потрогать, например, человеческие отношения.

Дополнительные трудности в определении этого понятия вызываются тем обстоятельством, что существует много разновидностей организаций, начиная с организации в семье и кончая организацией в неформальных рабочих группах и в формальных системах, таких, как “клиника Федорова”, “Уралмаш”, профсоюз шахтеров, министерство здравоохранения и организация Объединенных Наций.

Можно представить себе множество разновидностей организации, начиная с организации, охватывающей деятельность отдельной личности, и кончая организацией сильно формализованного типа, например, Правительство России, а также большое разнообразие социальных организаций, которые находятся между этими двумя крайними случаями.

Однако все организации обладают некоторыми общими элементами.

Организации - это:

) социальные системы, т. е. люди, объединенные в группы;

) их деятельность интегрирована (люди работают вместе, сообща)

) их действия целенаправленны (люди имеют цель, намерение).

Таким образом, социальную организацию можно определить и так: «Социальная организация - это непрерывная система дифференцированных и координируемых видов человеческой деятельности, заключающейся в использовании, преобразовании и объединении специфической совокупности трудовых, материальных, финансовых, интеллектуальных и природных ресурсов в некоторое уникальное, решающее проблемы целое. Функция этого целого состоит в удовлетворении частных потребностей человека путем взаимодействия с другими системами, включающими разные виды человеческой деятельности и ресурсы в их конкретном окружении».

Между людьми в организации возникают многообразные отношения, строящиеся на различных уровнях симпатии, престижа и лидерства. Большая часть этих отношений стандартизирована в виде кодексов, правил и норм. Однако многие нюансы организационных отношений не отражены в нормативных документах либо в силу своей новизны, либо в силу сложности, либо в силу нецелесообразности.

Социальные организации играют существенную роль в современном мире. Их особенности:

реализация потенциальных возможностей и способностей человека;

формирование единства интересов людей (личных, коллективных, общественных). Единство целей и интересов служит системообразующим фактором;

сложность, динамизм и высокий уровень неопределенности.

Социальные организации охватывают различные сферы деятельности людей в обществе. Механизмы взаимодействия людей через социализацию создают условия и предпосылки развития коммуникабельности, формирования позитивных моральных норм людей в общественных и производственных отношениях. Они также создают систему контроля, включающую наказание и поощрение индивидов, так чтобы выбираемые ими действия не выходили за рамки доступных для данной системы норм и правил.

В социальных организациях проходят объективные (естественные) и субъективные (искусственные, по воле человека) процессы.

К объективным относятся циклические процессы спада-подъема в деятельности социальной организации, процессы, связанные с действиями законов социальной организации, например, синергии, композиции и пропорциональности, информированности. К субъективным относятся процессы, связанные с принятием управленческих решений (например, процессы, связанные с приватизацией социальной организации).

В социальной организации имеются формальные и неформальные лидеры. Лидер - это физическое лицо, которое оказывает наибольшее влияние на работников бригады, цеха, участка, отдела и т. д. Он воплощает групповые нормы и ценности и выступает в защиту этих норм. Лидером обычно становится человек, у которого профессиональный или организаторский потенциал существенно выше потенциала его коллег в какой-либо области деятельности.

Формальный лидер (руководитель) назначается вышестоящим руководством и наделяется необходимыми для этого правами и обязанностями.

Неформальный лидер - это член социальной организации, признанный группой людей как профессионал (авторитет) или защитник в интересующих их вопросах. В коллективе могут существовать несколько неформальных лидеров только в непересекающихся сферах деятельности.

Вышестоящее руководство должно стремиться при назначении руководителя учитывать возможность совмещения в одном лице формального и неформального лидера.

Основу социальной организации составляет малая группа людей. Малая группа объединяет до 30 человек, выполняет однотипные или связанные между собой функции и расположена в территориальной близости (в одной комнате, на одном этаже и т. д.).

Таким образом, стремительно изменяющийся мир бросает вызов способности человека правильно ориентироваться в нем и принимать разумные решения, что требует адекватного восприятия реальности. Однако такое восприятие, через призму общественных наук, нередко бывает затруднено или искажено ввиду разобщенности социального знания, что не позволяет различать и исправлять многие недостатки, присущие современному обществу, и в частности социальным организациям, в которых человек проводит всю свою жизнь.

Глава 2. Роль руководителя на примере ЗАО «Развитие»

.1 Общая характеристика предприятия

труд персонал управленческий

Главной целью является достижение прибыли, расширение производства.

Юридический адрес: 454006 г. Челябинск, ул. Российская, 67, оф. 1. Организационно-правовая форма рассматриваемого предприятия - ЗАО «Развитие» Закрытое акционерное общество. Тип продаж - розничная. ЗАО «Развитие» является специализированным предприятием по изготовлению, продажи офисной мебели, ремонту орг. техники и заправки картриджей. Обслуживает покупателей с различным уровнем дохода.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании.

Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.

Содержание миссии ЗАО «Развитие» включает в себя следующие основные пункты:

описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых организацией;

характеристики рынка - организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей;

цели организации, выраженные в терминах выживания, роста доходности;

технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии.

Миссия детализирует статус ЗАО «Развитие» и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях. То есть, миссия-это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Особое значение миссии для деятельности ЗАО «Развитие» заключается в том, что она является основой для всех плановых решений предприятия, для дальнейшего определения его целей и задач; создаёт уверенность, что магазин преследует не противоречивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

Миссия ЗАО «Развитие» заключается в предоставлении гражданам и предприятиям качественных мебельных товаров (офисной мебели) в таком объёме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам.

Если миссия организации задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, то есть, говоря иначе, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации.

Важность определения целей связана с тем, что они:

являются фундаментом для процесса менеджмента в целом;

лежат в основе принятия любого управленческого решения;

являются исходной точкой планирования;

лежат в основе построения организационных отношений;

определяют систему мотивации, используемую в организации;

цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом;

служат руководством для формирования конкретных плановых показателей;

определяют способы повышения эффективности организации.

Учитывая, что постоянные клиенты сопротивляются повышению цен, то ЗАО «Развитие» ставит перед собой задачу стать конкурентоспособным по уровню обслуживания и качеству предоставляемых товаров.

Стратегии ценообразования в магазине направлена на политику низких цен - организация стремиться установить минимально низкие цены, которые возможны.

Задачами ценовой стратегии магазина ЗАО «Развитие» являются:

завоевание рынка;

обеспечение выживаемости;

максимизация прибыли;

На политику в области ценообразования сильное влияние оказывают цены конкурентов. Используется следующий подход ценообразования - следование за ценами рыночного лидера.

Цели и миссия ЗАО «Развитие»

Рис. 2. Дерево решений проблемы выбора стратегии

Это значит, что ЗАО «Развитие» определяет свои цены исходя из цен рыночного лидера, лидерство которого определяется такими важными показателями, как наибольшая рыночная доля, качество услуги и т. д., так рыночные позиции других участников рынка слабее позиции рыночного лидера, то цены ими устанавливаются обычно ниже цен лидера.

Организационная структура ЗАО «Развитие» представляет собой линейно-функциональную схему (Приложение 1).

Данная схема применяется в небольших организациях.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Положительной стороной такой схемы является четкость, простота, ясно выраженная линия подчинения.

Отрицательная сторона в том, что данная схема не подходит для решения сложных проблем.

сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счет других или организации в целом;

централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Достоинства структуры ЗАО «Развитие»:

освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Положительной стороной такой схемы является четкость, простота, ясно выраженная линия подчинения.

Недостатки структуры:

каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; + чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Отрицательная сторона в том, что данная схема не подходит для решения сложных проблем.

2.2 Роль руководителя на примере ЗАО «Развитие»

Стиль управления - это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.

Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от руководителя огромное значение имеют такие факторы, как тон, манера поведения руководителя, конкретные слова, в которые облечены инструкции и т. д. Очень важно и то, учитывает или же наоборот, игнорирует менеджер мнения персонала, подбирает ли для них роли, соответствующие профессиональному потенциалу каждого конкретного человека.

Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как правило, он обусловлен уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей руководителя, а также его темпераментом - т. е., всем тем, что определяет содержание его личности.

В рамках исследования, мною был проведен опрос среди сотрудников нашей организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет - 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет - 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет - 4 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к директору?».

Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо, т. к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т. к. он начальник».

Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т. к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?».

Шестеро из десяти ответили: «Нет, т. к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток».

Четверо из десяти ответили: «Да, т. к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся.

Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т. е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш руководитель - демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого - то Шашков А. А. хороший начальник, заботится о людях и т. д., а для кого - то другого он - тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.

Итак, в результате исследования удалось выяснить, что стиль управления моего начальника боле всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика нашей работы.

При управлении данной организации он не придерживается какого либо одного стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав - кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования директору было предложено ответить на вопросы анкеты.

Проанализировав его ответы, я сделала следующие выводы:

руководитель склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;

он считает, что знает все про всех своих сотрудников;

он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;

руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации;

он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;

ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений;

он считает, что всегда прав и не допускает ошибок;

руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения;

он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления моего руководителя наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав. В своей упертости он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются». Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы.

Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем:

директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;

контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается;

руководители среднего звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарность управления лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы.

Директор своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие - взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным.

Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

Наиболее радикальная форма авторитарного поведения - тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы наказания. Более умеренная форма того же стиля - без угрозы наказания, однако при нежелании выслушать возражения. Наиболее мягкая форма авторитарного стиля («Позволю себе предложить» и т. п.) сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами согласен!»).

Наиболее эффективного стиля руководства подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения.

Кроме этого существует ряд условий:

) время рабочего дня (наилучшего результата можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости);

) уровень интеллигентности собеседника (однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект);

) величина руководимой группы (оптимальная - менее 10, максимальная - 24 чел);

) возраст (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

) пол: наилучшие результаты достигаются если руководить смешанной группой, включающей не менее двух представителей другого пола.

Многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

Различают следующие виды непродуктивного ролевого поведения:

игра «меня рвут на части» - любители такого поведения охотно берут много поручений, чтобы иметь впоследствии возможность сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно включаются в общественную работу;

игра «святая простота» - сторонники этой негативной межличностной игры напускают на себя нарочную наивность, что побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за исполнителя ту или иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам своих опекунов, может вовсе переложить на них свои профессиональные обязанности;

игра «казанская сирота» имеет несколько вариантов:

а) работник умышленно держится подальше от руководства, чтобы в последствие иметь возможность сослаться на заброшенность;

б) заявляет, что ему никто не помогает - ни руководство, ни коллеги;

в) указывает на отсутствие необходимых прав - «меня никто не слушает»;

г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы выглядеть обиженным.

Ситуации общения и поведения в них различных людей следует изучать не изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать его социальным интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого себя, а также других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные события. Так, многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию. «Утонченное притворство» можно считать результатом не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

Заключение

В разные времена к руководителям предъявлялись различные требования. В советское время основной акцент делался на политическую грамотность. Современное время предъявляет к руководителю более широкие требования:

знание экономики;

знание организационной структуры;

знание конфликтологии и т. д.

Каждая фирма, компания и корпорация стремиться к более эффективной деятельности и поэтому серьезно относится к подбору кадров.

Поэтому и появились новые методы в подборе людей на руководящие должности. Для этого привлекаются к работе психологи, которые разработали ряд методик для определения совместимости личности и требования предъявляемых к работнику на занимаемой должности.

Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, элементов, моделей, стилей руководства, присущи только ей, при этом связанные с управлением. Поведением одного из основных и наиболее сложных субъектов управления - человека также строиться на определенной деятельности, внутренних убеждений, которые определяют его отношение к действительности.

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководителя, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Пристальное внимание уделяется разработке и практическому применению основных базовых положений управленческой деятельности, соотнесенных с особенностями социальных взаимодействий отдельных личностей. При этом значимость придается обеспечению эффективности управленческой деятельности: подготовке и принятию решений, их научной обоснованности, их практической реализации, контролю за их выполнением.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Даже самый опытный руководитель, прекрасно владеющий теорией управления, не застрахован от неразумной, эмоциональной реакции на ситуацию.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Современный специалист, даже если он не руководитель, может всесторонне проявлять себя на работе, но активно взаимодействуя с коллективом и руководством, и он должен обладать необходимой культурой общения.

Результаты исследования способствуют формированию научного мировоззрения личности, вооружают руководителей различных сфер деятельности возможностью давать компетентную оценку событиям, процессам, поступкам своим и окружающих индивидов в сфере профессиональной деятельности, оказывать воспитывающее влияние на подчиненных, нравственно совершенствоваться личности.

Список использованных источников и литературы

1.       Алиев, В. Г. Теория организации. Учебник для вузов. 3-е издание, стереотипное / В. Г. Алиев М.: Экономика, 2005. 432с.

.         Ансофф И. Стратегическое управление/ И. Ансофф М.: Экономика, 2009. 621с.

.         Баранников, А. Ф. Теория организации: Учебник / А. Ф. Баранников М.: ЮНИТИ, 2008. 453с.

.         Доблаев, В. Л. Теория организации / В. Л. Доблаев. М.: Наука, 2005. 500с.

.         Закс, С. Эволюционная теория организации / С. Закс // Проблемы теории и практики управления. 2008. №1. С44.

.         Кудашкин, Д. М. Общая теория социальных организаций / Д. М. Кудашкин- М.: Юнити, 2009. 376с.

.         Леванков, В. А. Теория организации. Опорный конспект лекций и методических рекомендаций к изучению курса / В. А. Леванков СПб, 2007. 342с.

.         Мильнер, Б. З. Теория организации / Б. З. Мильнер М., 2008. 412с.

.         Парахина, В. Н. Теория организации: Учеб. Пособие / В. Н. Парахина, Т. М. Федоренко М.: КНОРУС, 2009. 321с.

.         Радченко, Я. В. Теория организации. ч. 1. (конспект лекций) / Я. В. Радченко М.: Изд-во ГАУ, 2008. 231с.

.         Рогожин, С. В. Теория организации: Учеб. пособие / С. В. Рогожин. М.: Моск. гос. ун-т коммерции, 2008. 364с.

.         Смирнов, Э. А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов / Э. А. Смирнов М.: Юнити, 2009. 403с.

.         Франчук, В. И. Основы общей теории социальных организаций / В. И. Франчук М.: ИОС, 2008. 423с.

.         Франчук, В. И. Основы построения организационных систем / В. И. Франчук М.: Экономика, 2008. 454с.

.         Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 2007. 368 с.

.         Шипунов В. Г., Кишель Е. Н. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2006. 250с.

.         Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма, 2006. - 572 c.

.         Шувалов В. И. Социальная психология управления: учебник. М.: Коммерция, 2009. 463 с.

.         Щедровицкий Г. П. Методология и философия организационно-управленческой деятельности: Основные понятия и принципы: Курс лекций. М.: Наука, 2007. 189с.

.         Эффективность и культура современного маркетингового управления: Учеб. пособие / Под ред. И. Новикова. М.: Юнити-Дана, 2007. 380с.

Приложение

Организационная структура ЗАО «Развитие»