Управление мотивацией в общественных организациях на примере Студенческого телевидения УГТУ-УПИ 'ТВиСТ'

Управление мотивацией в общественных организациях на примере Студенческого телевидения УГТУ-УПИ 'ТВиСТ'

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ - УПИ

ФАКУЛЬТЕТ ГУМАНИТАРНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Кафедра Социальной психологии и антропологии

УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ В ОБЩЕСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

(на примере Студенческого телевидения УГТУ-УПИ «ТВиСТ»)

КУРСОВАЯ РАБОТА

Управление персоналом

Руководитель, доц., к.с.н. А.В. Вильгельм

Студент гр. ФГО - 35062 А.Н. Нафикова

Екатеринбург, 2008

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ

1.1 Сущность мотивации

.2 Теории мотивации

.2.1 Содержательные теории мотивации

.2.2 Теории процесса мотивации

1.3 Современные теории мотивации

1.4      Сущность стимулирования труда

1.5 О различии мотивации, манипуляции и стимулирования

.5        Материальные методы стимулирования и мотивации

1.6      . Нематериальное стимулирование

1.7    . Мотивация к труду в некоммерческих организациях

.8      . Психологический подход к изучению мотивационного процесса

.9      .Удовлетворенность трудом

2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ В ОБЩСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ СТУДЕНЧЕСКОГО ТЕЛЕВИДЕНИЯ УГТУ-УПИ«ТВиСТ»

.1 Общая характеристика СТВ «ТВиСТ»

.2 Диагностика мотивации Студенческого телевидения «ТВиСТ»

.3 Методика определения интегральной удовлетворенности трудом

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация персонала в некоммерческих (общественных) организациях в настоящее время актуальна для студенческих организаций, где главным является не зарабатывание денег, а участие, самореализация, самоуважение, общение и другие нематериальные блага.

На сегодняшний день существует множество работ по исследованию мотивации, ее способов и процесса мотивирования. В теоретической части данной работы будут рассмотрены сущность мотивации, содержательные и процессуальные теории мотивации, а так же современная теория мотивации (Мартин и Ричи, Торндайк). Кроме того, будут разъяснены различия между мотивацией, манипуляцией и стимулированием, приведены способы материального и нематериального стимулирования и особенностях психологического подхода к процессу мотивации, который так важен в некоммерческих организациях.

Мотивация - это процесс побуждения к деятельности, который рождается после осознания потребности и направлен на достижение целей и, в конечном итоге, удовлетворяющий возникшую потребность.

Объект исследования - мотивация в общественных организациях.

Предмет - мотивация в общественной организации СТВ «ТВиСТ».

Целью данной работы является изучение мотивации в общественной организации.

Задачи исследования:

·        Изучение различных теорий мотивации, мотивационного процесса, особенностей управления мотивацией в некоммерческих организациях;

·        подтверждение или опровержение гипотезы.

В практической части работы использованы методика определения групповой мотивации, разработанная Розановой В.А. и методика определения интегральной удовлетворенности трудом (Батаршев А.В.).

Гипотеза: использование нематериальных способов стимулирования является достаточным, чтобы работники СТВ «ТВиСТ» были удовлетворены трудом.

1.     
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ

1.1    Сущность мотивации

В различных источниках мотивация определяется по-разному. Приведем несколько определений мотивации.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [1, 133].

Мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая создает побуждение или мотив, активизирующий поведение или действие, направленное на достижение цели или вознаграждения, удовлетворяющих в итоге возникшую потребность [9, 363].

Мотивация - процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации [11, 75]

Мотивация - это сердцевина управления человеком, процесс воздействия на человека, с помощью которого руководитель побуждает сотрудников работать для достижения организационных целей; тем самым удовлетворяя их личные интересы, желания и потребности [8, 11].

Обобщив эти определения, можно сделать вывод, что мотивация - это процесс побуждения к деятельности, который рождается после осознания потребности и направлен на достижение целей и, в конечном итоге, удовлетворяющий возникшую потребность.

Чтобы управлять человеком, нужно использовать мотивы - те внутренние силы, которые направлены на удовлетворение его потребностей и побуждают его к определенной деятельности. Чтобы «включить» эти силы человека, нужно осуществить мотивацию - процесс стимулирования деятельности, направленной на достижение индивидуальных потребностей и общих целей организации [5, 51-52].

Мотивация может быть внутренней и внешней.

Человек производит какие-то действия либо потому, что ему нравится сам процесс (внутренняя мотивация), либо потому, что он хочет в результате что-то за это получить (внешняя мотивация). Естественно, наиболее сильной будет мотивация, когда оба эти фактора действуют одновременно. Если сотруднику нравится его работа, он доволен оплатой труда, его ценят и уважают в коллективе, такая ситуация обеспечит высокую степень удовлетворенности работника и высокие результаты его трудовой активности.

Естественно, что, если не действует ни один из факторов мотивации, нельзя рассчитывать на производительный труд человека.

Люди, работающие только ради внешних стимулов могут быть глубоко несчастны, так как их деятельность не позволяет испытывать им полного удовлетворения.

Внешние и внутренние факторы мотивации, без сомнения взаимосвязаны. Наличие внешнего фактора, объясняющего поведение человека, меняет характер его оценки ситуации, в которой он находится. Известный американский социальный психолог Дэвид Майерс приводит такую притчу. Одного старика очень раздражали крики мальчишек, играющих каждый день под его окнами. На его замечания они не реагировали. Тогда он изменил тактику. Он вышел и сказал детям, что ему очень нравятся их крики и он готов платить им за них по 50 центов. На следующий день дети вернулись и стали носиться с еще большим энтузиазмом, ожидая получить новое вознаграждение. Старик вновь вышел к ним и заплатил им, но уже по 25 центов, сказав, что его денежные запасы ограничены. Наследующий день он дал только по 15 центов и пояснил, что денег у него мало и завтра он сможет заплатить только по 10 центов. Разочарованные мальчишки отказались кричать. Расходясь, они говорили: «Нашел дураков шуметь весь вечер за 10 центов».

Этот шутливый рассказ получил свое развитие в экспериментах психологов, в которых приняли участие любители решать головоломки. Они были разделены на две группы. Одним было обещано выплачивать по доллару за каждую решенную головоломку, тогда как другие должны были разгадывать их просто так, из интереса. Затем испытуемым была предоставлена возможность выбрать себе занятие. В результате участники эксперимента, кому за решение должны были заплатить, посвятили этому гораздо меньше времени, чем «любители».

Таким образом было выявлено, что человек будет более ответственен за свое поведение, если он выбрал его без видимого внешнего давления и внешнего побуждения. Из этого следует, что менеджеры должны искать источники внутренней мотивации или прибегать к достаточно действенным побудительным стимулам, чтобы стимулировать желаемое поведение работников. Работа и ее условия должны вызывать у работника удовлетворение (схема 1.1 - см. Приложение 1).

1.2    Теории мотивации

Изучение теорий мотивации должно быть комплексным, потому что в конечном счете ни одна из них не является универсальной - они все применимы к действительности, но лишь отчасти. Все теории взаимосвязаны между собой, и можно провести некоторые аналогии. Нужно отметить, что ни одна теория не адаптирована к российской действительности, поэтому их применение на практике должно быть ограничено разумными пределами [8, 24-25].

.2.1 Содержательные теории мотивации

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание, и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать отве6т на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархи потребностей, разработанная Маслоу, теория ERG, разработанная Альдерфером, теория приобретенных потребностей МакКлелланда и теория двух факторов Герцберга.

Иерархия потребностей по А. Маслоу

Согласно теории Абрахама Маслоу, человеческие потребности различны по своей настоятельности и возникают в определенной последовательности. По мере того, как достаточное удовлетворение в разумных рамках получают первичные нужды, внимание индивида перемещается на вторичные потребности. В иерархии А. Маслоу выделяют пять основных уровней:

1.      Физиологические потребности. К этому базовому уровню относят потребности в еде, воде, воздухе и т.п., то есть это те потребности, которые человек должен удовлетворять чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека [виханский 144]. Применительно к организации этому уровню соответствуют потребности в отоплении, чистом воздухе, гарантии минимальной денежной оплаты [11, 87-88]. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование [1, 144].

2.      Потребности в безопасности. Эти потребности в безопасном физическом и психологическом окружении, отсутствии непосредственных угроз, защите от опасностей. В организации к этому уровню относятся потребности в безопасных условиях труда, защите социальных гарантиях и гарантиях занятости [11, 88]. Люди, испытывающие потребности такого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности, за счет обучения и образования. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями [1, 144].

3.      Потребности принадлежности и причастности. Эти потребности отражают желание быть принятым другими людьми, иметь друзей, быть членом определенной группы. В организации данная потребность определяет желание установить и поддерживать хорошие взаимоотношения с коллегами [11, 88]. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труд, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе [1, 144].

4.      Потребности в самоуважении. Данные потребности связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе и испытывать уважение со стороны других людей. В организационном поведении это может проявляться в стремлении к признанию, повышению своего статуса, наградам за производственные успехи [11, 88]. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п. [1, 144].

5.      Потребности в самоактуализации (в самовыражении). Это высшая категория потребностей, которая представляет собой стремление человека к самореализации, раскрытию своего потенциала, потребность стать лучше, расти личностно. В организации этот уровень потребностей реализуется в профессиональном совершенствовании, проявление творческих способностей, желании получить и выполнить более сложную работу. Чтобы работники могли удовлетворить потребности в самоактуализации, им должны быть предоставлены соответствующие возможности реализации своего творческого потенциала [11, 88]. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

Основная задача этой теории состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом [1, 144].

Рассмотренная нами модель предполагает, что каждый человек имеет определенные потребности, которые он стремится удовлетворить. Утоление определенных потребностей означает лишь, что им на смену приходят качественно иные нужды. Наиболее сильно мотивируют неудовлетворенные потребности. Работники мотивированы, прежде всего, целью, к которой они стремятся в данное время. Полностью удовлетворенная потребность не является сильным мотивирующим фактором. Данная интерпретация оказала большое влияние менеджеров, так как идеи, на которых она базируется, позволяют лучше понять мотивацию сотрудников организации. Менеджер должен:

·        Идентифицировать и принимать потребности работников;

·        Признавать различия стремлений сотрудников;

·        Предложить удовлетворение конкретных ненасыщенных потребностей;

Понимать, что постоянное использование однотипных поощрений постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников [10, 115-116].

Согласно представлениям А. Маслоу удовлетворение потребностей происходит поуровнево: сначала физиологические потребности, потом потребности безопасности, затем потребности принадлежности и .т.д. после того, как удовлетворяются потребности более низкого уровня, они отходят на второй план, а затем активизируются потребности более высокого уровня. Другими словами, человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, и только после этого будет пытаться построить убежище. Сытого человека уже не привлечешь хлебом, хлеб интересует только тех, у кого его нет.

Когда работник, чьи потребности низшего уровня были удовлетворены, вдруг сталкивается с угрозой потери работы, его внимание немедленно переключается на нижайший уровень потребностей. Если руководитель пытается мотивировать работников, чьи потребности в безопасности еще не удовлетворены, предлагая социальную награду, он не добьется желаемых результатов.

Если сотрудника в данный момент мотивируют в основном возможностью удовлетворения потребностей в безопасности, руководитель может быть уверен, что как только эти потребности будут удовлетворены, человек будет искать возможность удовлетворения своих социальных потребностей.

Если же потребности более низкого уровня перестанут удовлетворяться, человек вернется на данный уровень и останется там до тех пор, когда эти потребности будут достаточно удовлетворены, а не полностью. Надо учитывать, что потребности низшего уровня формируют тот фундамент, на котором строятся потребности высшего уровня. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворенными, у руководителя имеется шанс добиться успеха, мотивируя работников через удовлетворение потребностей высшего уровня. Для того, чтобы более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности.

Ключевым моментом в этой концепции является то, что потребности никогда не бывают удовлетворены по принципу «все или ничего». Потребности частично совпадают, и человек одновременно может быть мотивирован на двух или более уровнях потребностей. Маслоу сделал предположение, что средний человек удовлетворяет свои потребности примерно так:

1)             Физиологические - 85%;

2)      Безопасность и защита - 70%;

)        Любовь и принадлежность - 50%;

)        Самоуважение - 40%;

)        Самоактуализация - 10%.

Однако Маслоу отмечал, что, несмотря на то, что иерархические уровни потребностей могут иметь фиксированный порядок, на самом деле эта иерархия далеко не такая «жесткая».

С точки зрения Маслоу мотивами поступков людей являются в основном не экономические факторы, а различные потребности, которые далеко не всегда могут быть удовлетворены помощью денег. Отсюда он делает вывод о том, что по мере удовлетворения потребностей работников будет возрастать и производительность труда.

Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, то заставляет работников трудиться более эффективно. Мотивация людей определяется широким спектром их потребностей [8, 42-44].

Кроме рассмотренных достоинств, модель А. Маслоу имеет многочисленные ограничения и подвергается острой критике. Вряд ли правомерно ее рассматривать как теоретическую базу мотивации, многие ее положения не получили практического подтверждения. В частности, менеджмент не имеет возможности обеспечить условия для самоактуализации всем работникам. Проведенные исследования не позволяют утверждать, что потребности человека действительно могут быть ранжированы в строгую иерархию; обязательность последовательного пути от удовлетворения потребностей более низкого уровня к более высокому отнюдь не доказана. В то же время можно считать доказанным, что до тех пор пока нужды более низких уровней (физиологические и безопасности) не насыщены, у работников не возникнет настоятельных потребностей более высокого порядка. Доводы в пользу меньшего числа уровней потребностей хорошо согласуются с рассматриваемыми ниже теориями [10, 115-116].

Теория Мак-Клелланда.

Мак-Клелланд выделял три основные потребности - потребность в успехе, во власти и в причастности, «приобретенные» в процессе накопления жизненного опыта, обучения, интеллектуального совершенствования.

Потребность в успехе выражается в сильном стремлении достигать поставленных целей и отрицании возможности поражения. При реализации этой потребности работник ставит обычно самостоятельную цель и стремится к ее успешному выполнению, при этом он берет на себя ответственность за свою дерзость и готов принять наказание в случае поражения. Если работник не поставил цель самостоятельно, но обладает потребностью в успехе, необходимо ставить ему достижимые цели со средней степенью риска, и поощрением ему будет сам процесс достижения успеха. Достижение успеха, как наркотик, требует регулярности и увеличения «дозы». Поэтому, если руководитель будет ставить перед своим работником все более ответственные и сложные цели, он это оценит и будет признателен за то, что ему позволяют чувствовать себя успешным и востребованным. Однако не стоит превышать установленную степень риска: такие люди не любят рисковать.

Потребность во власти проявляется в стремлении работника брать ответственность за поступки людей, руководить ими, управлять их поведением. Обычно такие работники не желают власти ради самой власти и реализации личных выгод, власть для них - это потребность души, они готовы к риску, обычно лучше информированы, чем другие, более энергичны и готовы брать инициативу в свои руки, готовы направлять, организовывать, решать насущные проблемы организации. Они яркие личности, проявляющие готовность работать на благо организации и работников, хорошие ораторы - такие люди никогда не остаются «в тени». Этой потребностью должен обладать любой менеджер. Развитие потребности во власти является предпосылкой для развития фирмы на рынке.

Потребность в причастности выражается желанием быть в коллективе, проявлять участие в общем деле, оказывать помощь, общаться, быть частью чего-то целого. Работники с такой склонностью нуждаются в понимании, симпатии окружающих, им необходима социальная работа, посвящение в общие планы. Такие люди хорошо адаптируются в обществе различных категорий, легко налаживают контакты.

Позже МакКлелланд выделил потребность достижения, то есть желание превзойти идеал. Для реализации этой потребности необходимо выполнение некоторых условий:

1)          готовность брать на себя ответственность за результат деятельности, каким бы он ни оказался;

2)      четкое представление возможных исходов деятельности, какие плоды и какие потери она может принести, соотносятся ли потери с результатами.

Успех не может быть предопределен, всегда есть некоторая степень риска, только тогда условия могут считаться выполненными.

Фактически Д. МакКлелланд выделил три типа личности и формулы управления ей (в зависимости от типа). Эти три типа личности рассматриваются с точки зрения мотивации к труду. Но существует и четвертый тип - тип, «превзошедший» другие, потому что такая личность стремится к расширению границ совершенства. Формирование такой личности возможно только по прошествии предыдущих этапов - реализация хотя бы одной из трех потребностей.

Эта теория вполне применима к российской действительности. Стоит только оглянуться вокруг, и можно увидеть, что все три типа можно встретить в любо коллективе. Если в группе эти типы соотносятся в нужной пропорции, то такой коллектив можно считать стабильным и удачливым, однако часто случается так, что лидеров (работников, стремящихся к власти) больше допустимого, и тогда коллектив раскалывается, возникают неформальные конфликты. Если же лидеров в коллективе нет, то такой коллектив как страна без правительства. Возникает справедливый вопрос: а какие же должны быть соотношения в коллективе? Какие пропорции правильные? На эти вопросы пока что нельзя дать определенные ответы, потому что многое зависит от типа организации, от рода деятельности и формы ее организации [8, 20-22].

Интересную теорию разработал Ф. Герцберг. Путем множества исследований и опросов он выяснил, что на желание трудиться влияют два рода факторов - гигиенические и мотивирующие. К гигиеническим Ф. Герцберг относил факторы, положительная оценка которых позволяет удержать работника на рабочем месте и быть ему относительно удовлетворенным. Но полное удовлетворение приносят факторы, которые Герцберг именовал как мотивирующие. Именно они способствуют развитию деятельности, через них производится побуждение к активности.

Ф. Герцберг упорядочил факторы и выявил 10 гигиенических и 6 мотивирующих факторов. К гигиеническим он отнес следующие:

1)      политика администрации (к ней можно отнести психологический климат предприятия, стиль общения руководства с подчиненными, степень социальной направленности и др.);

2)      контроль вышестоящего начальника (носит отрицательный характер только при личной антипатии к руководителю, в других ситуациях - прощается);

)        отношения с руководителем;

)        отношения с коллегами;

)        отношения с подчиненными;

)        безопасность и гарантия работы (положительно воспринимаются гарантии на перспективу и отрицательно - «работа одним днем»);

)        личная и семейная жизнь;

)        условия работы и оплаты труда

)        статус работы (человек положительно относится к работе, если ее выполнение вызывает уважение к нему окружающих).

К мотивирующим факторам были отнесены следующие:

·        достижение цели (достижение результата приводит в рабочий «экстаз», делает работников счастливыми, стимулирует к достижению новых целей);

·        признание успехов (осознание собственных успехов становится более приятным, если осознается не только самим работником, но и коллективом и начальством; благодарность и признание всегда способствуют повышению уровня инициативности и преданности работника организации, является дополнительным стимулирующим фактором);

·        возможность карьерного роста (осознание неограниченности возможностей и желание реализоваться побуждают к самостоятельности, инициативности и способствуют концентрации внимания на выполняемой работе);

·        возможность самостоятельно действовать;

·        интересная работа;

·        наличие ответственности.

Применительно к российской действительности эта теория работает с некоторыми поправками. Например, из мотивирующих факторов следует убрать возможность самостоятельного действия (российский менталитет формировался под влиянием постоянного гнета иноземных захватчиков, поэтому свободолюбие нам не свойственно, и уж тем более «свобододействие»). Так же не любят российские работники ответственность и стараются перекладывать ее на другие более сильные «плечи». Но тут можно добавить, что для отечественного персонала мотивирующим фактором будет коллектив. Этот фактор работает у нас с удвоенной силой.

Однако, теория Герцберга вполне применима к российской практике, но только при том условии, что опросы будут произведены и проанализированы в России, заново выстроена иерархия гигиенических и мотивирующих факторов [8, 22-24].

Позже подобные исследования провел С. Майерс, но разница была в том, что он эти исследования проводил, разделив испытуемых на блоки по роду деятельности. Эти исследования дали следующий результат:

1)      ученые - любят достигать цели, им нравится сам процесс работы, для них важно идти вперед, не останавливаясь. Но их пугает ответственность за работу, они предпочитают уклоняться от нее.

2)      Инженеры, специалисты - их часто возмущает некомпетентность начальства, не нравятся политика руководства, не устраивает заработная плата. Но им нравится выполнять работу, отвечать за нее, достигать поставленных целей, делать карьеру;

)        Руководители среднего звена - обычно их не устраивает заработная плата, условия работы, напряженность, политика администрации, они устают от ответственности. Больше всего в работе их привлекает продвижение по службе, карьерный рост, признание и похвала начальства;

)        Технический персонал - не нравится заработная плата, не интересна сама работа, но привлекает ответственность как средство повышения по службе и получения некоторых полномочий;

)        Рабочие - не интересна сама работа, не устраивает заработная плата, техника безопасности, не нравятся отношения с начальником. Но привлекают достижение цели, упавление качеством.

Таким образом, если руководствоваться теориями Герцберга и Майерса, то можно сказать, что стимулирующими к труду являются политика фирмы, начальство, условия работы, суть самой работы. Эти факторы могут привлекать или отталкивать работников. Но мотивирующими факторами (теми, которые увеличат показатели производительности и эффективности труда) являются: цель, ее достижение, ответственность и процесс работы, а также поощрения по мере достижения конечных и промежуточных целей.

Хороший руководитель согласно этой теории будет стараться убрать негативные стороны у первых факторов и и будет делать акцент на вторых, чтобы увеличить интенсивность работы подчиненных.

Эта теория также перекликается с теорией МакКлелланда: в зависимости от типа личности работника у него возникают различные потребности с точки зрения мотивации. Именно это часто служит причиной смены работы, когда человек не удовлетворен работой не в силу внешних обстоятельств, а в силу внутренней особенности внутренних потребностей, в реализации (потребность во власти, ответственности, участии, дружественности коллектива, успехе, научной работе) [8, 24-25].

Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных торий имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и гигиенические. Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую некоторые выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу. Так, например, потребность достижения в теории МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера - группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов теории Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

Можно также выделит две общие характеристики, которые присущи этим же концепциям. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию - взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Во-вторых, все четыре теории (Маслоу, Герцберга, МакКлелланда и Альдерфера) основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации [1, 156-158].

1.2.2 Теории процесса мотивации

Поведение человека зависти от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это известно, все равно нет гарантий того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, следовательно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации.

Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками на рис2.7 схематически показан этот процесс (см в Приложении). Данная схема очень общая, так как она не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, ни превращения оценки в решение. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации [1, 158].

Теория постановки целей Лока утверждает, что поведение человека зависти от целей, которые он поставил перед собой, что человек выполняет работу только для того, чтобы достичь поставленных целей. Постановка целей и задач проходит в несколько этапов:

1)      осознание и оценка происходящих в обществе (окружении) событий;

2)      определение конечной цели, которой хочет достичь человек;

)        разбивка цели на подцели и промежуточные действия;

)        совершение определенных действий ради достижения промежуточных и конечной целей.;

)        достижение цели и чувство удовлетворенности (или неудовлетворенности) результатом.

Эффективность деятельности во многом определяется постановкой цели:

1)      чем сложнее и глобальнее цель, тем больших результатов добьется человек;

2)      цель должна быть четко определена и разбита на подцели - промежуточные результаты, тогда легче не сбиться с правильного направления и достичь желаемого;

)        цель должна быть выгодной, адекватной затраченным усилиям, логичной, достижимой (при этом желательно определить срок ее достижения, что приведет к более интенсивной работе);

)        при достижении цели человек отчасти должен преследовать личные интересы, в противном случае цель для него не будет оправдывать средства. Цель должна быть проставлена так, чтобы работник видел личную выгоду, при этом нужно учитывать индивидуальные предпочтения и представления о выгоде [8, 24-25].

Теория ожидания Врума формулируется следующим образом: стимул человека к выполнению работы определяется сочетанием трех основных «ожиданий»: что будет достигнута намеченная цель, что будет вознаграждение за результат, что вознаграждение будет адекватным затраченным усилиям.

Теория ожидания заключается в том, что трудящийся сегодня ждет, что его труд будет достойно вознагражден в будущем. При возникновении потребности у человека всегда есть выбор, каким образом его удовлетворить. Следуя своему желанию, природным наклонностям, ожидаемым в дальнейшем результатам, он выбирает определенный путь для реализации необходимости. Если же в результате человек не получает ожидаемого результата (материального, морального, духовного), его мотивация к данной деятельности ослабевает.

Таким образом, теория мотивации базируется на четырех основных блоках: потребность, мотив к ее удовлетворению, работа и вознаграждение, т.е. удовлетворение потребности [8, 24-25].

Теория ожидания своими корнями уходит в 30-е годы прошлого века и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же разработчиками концепций ожидания применительно к мотивации и поведению человека можно назвать В. Врума, а также Л. Портера и Э. Лоулера.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков:

·             усилия;

·        исполнение;

·        результата.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается - как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат - как функция, зависящая от исполнения и степени желания получить результаты определенного типа [1, 160].

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания базируются или же зависят от прямого опыта, от глубины анализа того, что приводило к успеху и поражениям, от степени самоуверенности, уровня подготовки, способностей оценивать обстановку и ряда других факторов. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1. в том случае, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожидание равно 0. Если же, наоборот, он считает, что результат и исполнение полностью зависят от его усилий, то ожидание равно 1. ожидание оказывает очень сильное влияние на поведение человека в организации, так как, основываясь на этом, он определяет для себя, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затрачивать на исполнение работы.

Выделяют две группы ожиданий: ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы. Ожидания второй группы отражают то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, наказания, определенной реакции коллектива и т.п. с уровнем исполнения своей работы [1, 161]. В соответствии с теорией ожидания, мотивация человека к исполнению работы зависти от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять ее, насколько работа привлекательна для него. Принимая решение по поводу того, что делать и какие усилия затрачивать, человек обычно отвечает самому себе на вопрос, касающийся того, насколько ему нужно это делать [1, 162].

Теория справедливости Адамса заключается в том, что работники всегда сравнивают:

1)      усилия, затраченные на выполнение работы, с вознаграждением за работу;

2)      усилия, затраченные их коллегами на выполнение этой же работы;

)        вознаграждение своих коллег за аналогичную работу;

)        соотношения вознаграждений и трудозатрат (своих и коллег).

Если работник по какому-либо из параметров не удовлетворен, он начинает испытывать чувство несправедливости и обманутости. В этом случае мудрый менеджер должен вернуть работнику веру в справедливость, объяснив, почему получается так, а не иначе, почему оклад у одного выше, чем у другого.

Чтобы заранее избежать возникновения напряженности, лучше всего огласить статьи, по которым определяется материальное и нематериальное вознаграждения, сделать прозрачной систему оплаты, оглашать вслух достижения каждого работника. При этом также нельзя допускать, чтобы вознаграждение за работу было большим, в этом случае работник будет чувствовать себя виноватым перед организацией, обязанным ей, а также будет ощущать неудовлетворение по той причине, что вознаграждение не заработано. Поэтому лучше всего, чтобы «благодарность» организации была соответствующей затраченным усилиям, но этого достичь очень сложно. Поэтому часто в настоящее время принимается система оплаты труда «в процентах» от оборота, выручки, выработки и др. это позволяет достичь некоторого баланса и не оставлять никого обиженными. Хотя при такой системе оплаты тоже есть свои нюансы: например, если по воле случая человек не смог сделать достаточный товарооборот, тогда получается, что человек, проработав весь месяц, не получает соответствующей оплаты. И это приводит к появлению напряженности [8, 27-28].

Согласно теории справедливости оплата труда должна:

1)      быть одинаковой за одинаковую работу для всех сотрудников;

2)      зависеть от объема выполняемой работы;

)        соответствовать затраченным на нее усилиям.

С. Адамс также был разработчиком теории равенства, согласно которой работник сравнивает как были оценены его усилия по сравнению с усилиями его коллег, и в зависимости от результата сравнения выстраивает свое отношение к организации, в которой работает. При этом Адамс выделил ряд характеристик, которые помогают определить степень удовлетворенности работника. Это:

1)      интенсивность и качество работы (если работник не удовлетворен результатом сравнения, интенсивность и производительность снижаются);

2)      повышение уровня притязаний (на повышение, карьерный рост, условия труда, график работы и т.д.);

)        если невозможно получить законным путем то, что причитается, старается компенсировать это хищениями, незаконными операциями;

)        потеря уверенности в себе и своих способностях, истощение сил, профессиональная депрессия, хроническое недовольство;

)        влияние на организацию с целью уменьшения вознаграждения коллегам;

)        увольнение, текучесть кадров [8, 29]..

Теорию равенства можно считать логическим продолжением и завершением теории справедливости, так как справедливости не может быть без равенства равных. Таким образом, можно не выделять эти теории как две отдельные, потому что одна фактически является продолжением другой. Нужно отметить, что уровень притязаний даже довольного работника со временем возрастает, а оценка своих способностей носит всегда субъективный характер. Это является причиной того, что работники почти всегда неудовлетворенны политикой руководства и вознаграждением. Нужно помнить, что справедливость - относительное понятие, поэтому существуют недовольные, ищущие в этом причину естественной безработицы и постоянного поиска более совершенных систем менеджмента.

1.3 Современные теории мотивации

На западе продолжается разработка теоретических и практических подходов к мотивации труда. Одним из последних шагов в этом направлении явилась разработка английских специалистов по персоналу Ш. Ричи и П. Мартина. В процессе исследования они рассмотрели факторы, которые были выделены как мотиваторы предшествовавшими исследованиями и опытом, и добавили к ним новые мотиваторы, которые до сих пор недостаточно учитывались. На основе этих мотивационных факторов был разработан уникальный мотивационный тест, который выявляет относительную ценность мотиваторов для каждого человека.

1. Высокий заработок. Потребность в высоком заработке и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат обуславливает повышение значения этой потребности.

2. Физические условия работы. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.

3. Структурирование работы. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.

4. Социальные контакты. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами.

5. Взаимоотношения. Потребность формировать и поддерживать стабильные долгосрочные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности.

6. Признание. Потребность в завоевании признания со стороны других людей в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума [8, 112].

7. Стремление к достижениям. Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их - это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным.

8. Власть и влиятельность. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.

9. Разнообразие и перемены. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции стремление избегать рутины.

10.Креативность. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытых для новых идей.

11.Самосовершенствование. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности.

12.Интересная и полезная работа. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе.

Использование соционических подходов к мотивации позволяет упорядочить некоторые базовые понятия мотивации. Прежде всего, исходя из понимания мотива как внутреннего побуждения и стимула как побуждения внешнего, необходимо выделить мотиваторы и стимуляторы.

Мотиваторы являются внутренними побудительными причинами, заставляющими человека совершать определенные поступки, вести себя определенным образом. Типичным мотиватором, называемым многими исследователями, является потребность во власти и влиятельности [8, 113].

Стимуляторы являются внешними побудительными и нередко принудительными причинами, заставляющими работника выполнять свои обязанности. Типичным стимулятором, применяемым практически везде, является заработок, или материальное вознаграждение. Очень часто его называют мотиватором работника, но более глубокое рассмотрение этого вопроса показывает ошибочность этого мнения (Ф. Герцберг считал заработок не мотиватором, а гигиеническим фактором). Работники организации не стремятся получать больший заработок ради самих денег. Больший заработок обычно связан с возможностью удовлетворить другие потребности: материальные, потребность во власти и т.д.

Применение соционических подходов к мотивации труда позволило разделить психологические типы на 4 группы.

1. Сенсорные логики - производственная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на результат в деловой области.

2. Интуитивные логики - научная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на процесс в деловой области.

3. Сенсорные этики - социальная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на результат в человеческой области.

4. Интуитивные этики - гуманитарная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на процесс в человеческой области.

Для разных групп характерны различные мотиваторы. Анализ психологии соционических типов и практический опыт позволяют использовать мотиваторы, предложенные Ш. Ричи и П. Мартином, отобрав из них наиболее значимые и реальные.

1. Личный успех, деловая карьера.

2. Социальные контакты, общение

3. Взаимоотношения.

4. Признание.

5. Власть и влиятельность.

6. Креативность, разнообразие.

7. Интересная и полезная работа

8. Конкретная помощь.

Е. Торндайк предложил так называемый закон аффекта, который объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека [8, 115].

Согласно этому закону поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием, закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью. В соответствии с теорией подкрепления мотивов подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием. Применение наказания обычно имеет такие побочные эффекты, как деструктивная тревожность, недоброжелательность, враждебность и «уход в себя». Наказание может вынудить индивида прекратить конфетное поведение, но оно не увеличивает вероятности правильного поведения. Если нежелательное поведение первоначально очевидно, то наказание часто вынуждает индивида не отказаться от нежелательного поведения, а лишь трансформировать его в форму не столь явную и потому не попадающую под наказание. Разумеется, есть случаи, когда наказание является необходимым средством подавления социально опасного поведения, угрожающего здоровью и жизни других людей. Однако, как правило, наказание - малоэффективное средство воздействия на поведение людей, которого следует по возможности избегать [8, 116]..

Однако практика человеческого поведения показывает, что вопрос глубже, чем кажется, и заслуживает более подробного рассмотрения. В частности, институциональная теория предприятия, быстро развивающаяся последние годы, занимается изучением оппортунистического поведения людей, под которым понимается поведение, нацеленное на преследование собственного интереса и не ограниченное соображениями морали, т.е. связанное с использованием обмана, хитрости и коварства.

При этом нарушение того или иного правила, будучи индивидуально выгодным, способно привести к отрицательным внешним эффектам, то есть возложить на других индивидов дополнительные издержки, которые в сумме могут превысить индивидуальную выгоду нарушителя. Следовательно, с точки зрения максимизации стоимости подобные нарушения нежелательны. Средством их предотвращения выступают санкции - те или иные наказания за нарушение правила, то есть действия, направленные на снижение полезности для их объекта, например, путем возложения на него некоторых дополнительных издержек.

Современная теория мотивации делает упор на мотиваторы исключительно положительные. Однако в связи с вышесказанным необходимо вводить, рассматривать и использовать на практике наряду с положительными также отрицательные и нейтральные мотиваторы. Так, если потребность к власти является мотиватором положительным (чем больше власти, тем больше удовлетворение), то отрицательным мотиватором будет ее отсутствие, безвластие, бесправие (чем меньше власти, тем больше неудовлетворение). Нейтральные мотиваторы - это потребности, безразличные для человека. Примером нейтрального мотиватора в описанной ситуации может служить, например, потребность в социальных контактах, общении [8, 118]..

Использование понятия положительных, отрицательных и нейтральных мотиваторов является принципиально важным для теории мотивации и построении на этой основе систем стимулирования, использующих как поощрение, так и наказание.

1.4 Сущность стимулирования труда

Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Перечислим некоторые стимулы, побуждающие человека лучше работать:

·          деньги и премии;

·        уважение;

·        самоутверждение;

·        чувство принадлежности к организации;

·        похвала;

·        гибкий график работы;

·        осознание себя членом команды;

·        возможность внесения идей и предложений;

·        возможность учиться;

·        карьера;

·        признание заслуг;

·        товарищеские отношения и творческая атмосфера;

·        скидки в магазинах компании;

·        независимость;

·        доверие руководства.

Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных. Идеальная работа должна:

·        иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

·        оцениваться сослуживцами как важная, и заслуживающая быть выполненной;

·        давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения (в определенных пределах);

·          обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

·        приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

·        Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы[1, 190].

1.5 О различии мотивации, манипуляции и стимулирования

Проблемы мотивации работников организаций любых форм собственности, всегда были и остаются по сегодняшний день наиболее актуальными. От четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их деятельности [8, 11].

Мотивация - это воодушевление человека на действие, в котором он нуждается, но не способен приступить к нему или совершить самостоятельно. Мотивируя человека что-то сделать, надо основываться на его скрытом внутреннем желании совершить это.

Манипуляция - это действие, основанное на обмане, побуждающее человека сделать что-либо, что он бы не сделал в других условиях, то есть против его воли. Это негативная форма мотивации, она может улучшить текущую ситуацию на очень короткий период, но в долгосрочных планах дела пойдут хуже, проблема вернется, как только первоначальная мотивация исчезнет.

Манипулятивными действиями, негативными мотиваторами являются обман, возмущение, гнев, отчаяние, страх, месть, жадность, тщеславие, самолюбие и т.д. Манипулируя человеком, внушая ему, что делать, мы создаем ложное побуждение к действию.

Инструментами, вызывающими действие определенных мотивов, являются стимулы. У каждого руководителя возникает вопрос о различии мотивации и стимуляции в управлении персоналом.

Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществить мотивирование. В качестве стимулов выступают какие-то материальные блага, действия других людей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или то, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Из этого следует, что стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и представляет процесс стимулирования, который имеет самые различные фирмы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оценивать ситуацию, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что для человека характерно наличие сложной системы потребностей, интересов, приоритетов и целей [8, 18-19].

1.6 Материальные методы стимулирования и мотивации

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности от трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Бестарифная система оплаты труда ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Поэтому применять эту систему можно лишь там, где эти результаты могут быть точно уточнены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда. Немаловажным фактором в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. Работникам присваивается определенный квалификационный уровень, но никакой соответствующей тарифной ставки не устанавливается.

Рис. 1.6. Формы и системы оплаты труда

Комиссионная система оплаты труда применяется для работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. В этом случае оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого предприятием от реализации продукции (услуг), производимой работником.

Система оплаты труда, основанная на плавающих окладах, предполагает, что по результатам работы данного месяца в следующем месяце для специалистов образуются новые должностные оклады.

Системы оплаты труда на малых предприятиях, предметом деятельности которых является оказание сервисных услуг, консалтинг, инжиниринг, возможно применение так называемой ставки трудового вознаграждения [2].

Необходимо понимать, что поощрение сотрудника - это предоставление ему возможности почувствовать свою значимость. Все хотят знать, как оценивается их труд в сравнении с работой других, и судят в данном случае по размеру денежного вознаграждения. Важно понимать, что заработок сотрудника сильно влияет на его самооценку и мотивацию; не менее полезно также знать, как человек будет реагировать на замеченную им несправедливость.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Надбавки за личный вклад в повышение эффективности устанавливаются: 1) авторам рационализаторских предложений по совершенствованию техники и технологии; 2) авторам предложений по совершенствованию организации труда, производства и управления; 3) рабочим специалистам и руководителям, непосредственно участвовавшим в реализации технических и организационных нововведений.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: 1) оплата фирмой медицинских услуг; 2) страхование на случай длительной потери трудоспособности; 3) предоставление права пользования транспортом фирмы; 4) питание во время работы; 5) другие расходы.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющиеся особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а следовательно, и величиной своей премии. Необходимо регулярно информировать сотрудников о предпринимаемых фирмой инициативах и достигаемых успехах. Двойная структура премий предусматривает вознаграждение как за общие успехи предприятия, так и за достигнутые конкретным отделом, цехом. Тогда даже если другие подразделения ничего не добьются, достижения сотрудников позволяет сохранить им и хорошее настроение, и часть денежного вознаграждения [14, 166].

Дарить подарки - древний обычай, свойственный многим народам. С помощью подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность или одобрение. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника, годовщине его работы в компании или уходу в отпуск, также когда сотрудник делает что-либо сверх положенного, чтобы помочь коллеге, выполняет неприятную и неблагодарную работу. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.

Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку (работая в редакции крупного журнала, сотрудник может получать ежемесячно бесплатный экземпляр) [14, 167].

1.7 Нематериальное стимулирование

мотивация труд удовлетворенность стимулирование

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективной, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности и удовлетворенности трудом.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичными.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д. К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяющий самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных выше.

Обеспечение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Работникам необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Было бы ошибкой считать, что обучение заканчивается, как только сотрудник освоит свою работу. На самом деле возможность постоянно совершенствоваться - важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться. В настоящее время многие предприятия создают целые образовательные отделы, организующие занятия для сотрудников. Также возможно в той или иной форме оплачивать учебу сотрудников. Это предполагает полную или частичную компенсацию расходов на обучение и учебные материалы. Оплата обычно определяется двумя ключевыми условиями: во-первых, изучаемый предмет должен быть непосредственно связан с работой сотрудника и, во-вторых, работник должен показывать удовлетворительные результаты в учебе. Современные программы обучения повышают компетентность сотрудников и помогают им расти по службе.

Обеспечение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Следует помнить: чтобы хорошо выполнять свои обязанности, надо понимать, что делается на других участках. Необходимо дать возможность работникам ознакомиться с деятельностью других отделов и даже предприятий. Это позволяет им глубже осмыслить свою работу и увидеть перспективы дальнейшей карьеры на предприятии - возможно, в другом подразделении или на другой должности.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.

Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи. Обратная связь определяется как отзыв на деятельность или проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. К критике следует подходить разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему; самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном случае его просто не следует держать на работе. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, так как, если часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Необходимость позитивной обратной связи не должна оправдывать неискренность. Люди могут почувствовать фальшь в похвалах. Необходимо настроиться на то, чтобы заметить любое достижение сотрудника, и тогда похвала всегда будет звучать естественно.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Постановка целей или целевое управление предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство. Следует не позволять сотруднику ограничиваться легкодостижимыми целями. Даже наименее амбициозные из работников должны иметь цели, которые необходимо добиваться. С другой стороны нельзя ставить в данном случае слишком трудные задачи - это будет только способствовать их неудачам. Некоторые принципы целевого управления:

·        Целевое управление опирается на деловые, а не на личностные качества работника. Подчиненный должен знать, что его деятельность выражается в конкретных показателях, а не в туманных характеристиках, типа «отношение к работе» или «степень коммуникабельности».

·        Поскольку для компании важен результат, т.е. выполненная работа, далеко не все задания являются заветной мечтой или ступенькой в служебном росте сотрудника. Обговаривая задачу с подчиненным, следует связывать приятное с полезным, трудное с легким, чтобы побудить его взяться за порученное дело.

·        Задание должно быть четко сформулировано без лишней детализации.

·        Если выполнение задания зависит только от одного сотрудника, необходимо проинформировать его об этом.

·        Если поручение согласованно с сотрудником, необходимо предоставить ему все, что нужно для успешной работы (деньги, время и др.).

Целевое управление поддерживает в сотруднике чувство самоуважения и приносит признание окружающих. Человек полагается на самого себя, решает интересные и трудные проблемы и в случае успеха поднимается по служебной лестнице. Ставить перед подчиненным общую цель и доверить ему ее реализацию - сильный мотивирующий фактор.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Рабочее место можно сделать интереснее, если использовать для отделки стен не только белый или стандартный для деловых помещений зеленый цвет.

Многочисленные исследования показали, что цвета влияют на настроение человека; правильное сочетание цветов позволяет создать атмосферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания. Конечно, едва ли с помощью подбора цветов в офисе или цехе можно заставить унылого сотрудника радоваться, но в любом случае это показатель того, что руководство заботиться об удобстве подчиненных. Всегда можно купить несколько недорогих растений или искусственных цветов и расставить их в отделах и комнатах отдыха в цехах.

Также, чтобы мотивировать сотрудников нужно позаботиться и об освещении. Плохо освещенное рабочее место может у одних вызывать депрессию, у других - сонливость.

Музыка на работе - это сложный вопрос. Некоторых музыка отвлекает, другим, наоборот помогает лучше трудиться.

Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

1 Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

2 Правильно располагать и хранить нужные предметы;

3 Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

4 Постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

5 Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Также для многих людей получение собственного кабинета - заветная мечта и символ успеха. Вознаградить трудовые успехи можно повышением комфорта на рабочем месте. Перевод сотрудника в отдельный кабинет может сотворить чудеса мотивации. Почти такой же эффект вероятен при переводе сотрудника в более просторное помещение.

Гибкий график работы - режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня. Гибкий график работы - действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

·        помогает избежать часов пик на транспорте, благодаря чему дорога на работу и домой занимает меньше времени;

·        дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность;

·        позволяет сотрудникам заниматься делами, которые невозможно сделать вечером;

·        дает возможность самим распределять рабочее время;

Предоставление академического отпуска раз в несколько лет также является стимулирующим средством. Академический отпуск - неоплачиваемый отпуск для проведения исследований, путешествий или отдыха. Возможность получить продолжительный период свободного времени раз в несколько лет имеет ряд преимуществ: в частности это помогает снять утомление от однообразной работы, выполняемой неделя за неделей, год за годом. Такие отпуска позволяют хорошим работникам повышать квалификацию за счет чтения специальной литературы и др. или просто расслабиться и найти новые идеи для своей работы.

Рассмотрим одну их самых популярных сегодня стратегий мотивации - создание команды. Команда - группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Работа в команде под руководством лидера - это правильный принцип. Надо только уметь реализовать данную схему. При создании команды преследуются следующие цели:

·        дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;

·        признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;

·        создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;

·        обеспечить более эффективную связь между работниками.

Все успешно работающие команды строятся на ряде общих принципов:

·        Доверие. Создание такой атмосферы между членами команды имеет жизненно важное значение.

·        Коммуникации. Прямое общение между членами команды обеспечивает понимание каждым групповой цели и значения своего вклада в ее достижение.

·        Сопричастность. Одним из ключевых условий создания хорошей команды является участие всех ее членов в принятии решений. Это не значит, что речь идет о непременном консенсусе, но каждый член команды должен знать о принимаемых решениях и понимать, почему они были приняты.

·        Разрешение конфликтов. В хороших командах конфликты выносятся на всеобщее обсуждение и разрешаются как можно быстрее.

·        Обратная связь. В слаженных командах регулярно обеспечивается обратная связь, с тем чтобы сообща укреплять деятельность всего коллектива.

В каждой команде должен быть лидер. Выявление лидера - самый сложный элемент создания команды. Основные характеристики лидера:

·        устанавливает общие ценности для членов команды, внушает к себе доверие;

·        создает и вдохновляет организацию;

·        не боится осуществлять серьезные перемены;

·        делегирует полномочия;

·        придает смысл существованию организации и определяет ее цели

Стать хорошим лидером позволяет знание команды. Любой человек - сложная личность, со своими сильными и слабыми сторонами. Задача лидера - оптимально использовать способности отдельного человека.

Необходимо развивать чувство команды - побудить гордость за свой отдел или организацию. Для этого можно использовать символы. В некоторых организациях людям раздают какие-нибудь вещи с символикой фирмы, которые они могли бы надевать, носить с собой или ставить на свои столы. Такое напоминание сотрудникам о принадлежности к команде обычно оправдывает затраченные на это средства.

Повышение - хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях.

Однако повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение - иногда причина удода работника туда, где можно быстрее получить признание.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. Материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным [7, 249].

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

1.8 Мотивация к труду в некоммерческих организациях

Некоммерческие организации (НКО) в отличие от иных (в соответствии с Гражданским Кодексом) образуются не для коммерческих целей, а имеют нематериальную, социальную направленность. В тоже время российским законодательством предусмотрено, что НКО могут заниматься предпринимательской (именно предпринимательской, а не коммерческой) деятельностью), но при этом не имеют права распределять прибыль между участниками НКО.

В связи с этим возникает проблема мотивации к эффективному труду работников этих организаций. Данная проблема проистекает из разницы целей коммерческих и некоммерческих организаций, совмещение которых, в силу их определённой противоречивости, достаточно сложно, а во многих случаях не позволяет получить преимущества от каждого вида деятельности. Некоммерческий сектор традиционно привлекал людей, искренне заинтересованных в достижении уставных целей, общественно полезных программах, а не в бизнесе. Приоритет других мотивов, а также нежелание что-либо менять в своей деятельности, понимание ограниченности своего предпринимательского потенциала мешают НКО заниматься этим видом деятельности. Этот вывод подтверждают данные практики: предпринимательской деятельностью в конце 90-х годов занимались всего около 20 тысяч некоммерческих организаций (по данным Госкомстата), что составляет только десятую часть от зарегистрированных.

Кроме того, несмотря на большую социальную значимость конечных результатов труда работников НКО, на практике отмечается и невысокий уровень оплаты их труда, он ниже среднероссийского уровня. В качестве факторов, компенсирующих недостаточно высокую оплату труда работников, обычно используются такие, как - гибкий график работы, свобода творчества, возможность повышения квалификации, доступ к оборудованию, информации и прочее [13].

Следовательно, для обеспечения эффективного труда работников необходимо шире использовать специфические формы организации и мотивации труда (частичную занятость, неоплачиваемый труд добровольцев и т.д.), а также, учитывая, что роль и значение экономических методов мотивации (коллективного, группового, индивидуального стимулирования труда, системы оплаты и премирования труда) значительно снижена, акцентировать управление на социально-психологических методах стимулирования [13].

1.9 Психологический подход к изучению мотивационного процесса

Этап появления мотива по Шварцу можно представить так:

1)        Возникновение потребности;

2)      Осознание потребности;

)        Порождение потребностью стимула к действию;

)        Осознание мотива, появление мотивации.

Самым трудным (критическим) этапом формирования мотива являются - трансформирование потребности в стимул и далее - стимула в мотив, т.е. четвертый и пятый этапы.

Именно на этих этапах происходит так называемое «отсеивание» и «устранение» ненужных потребностей в случае, если их удовлетворение не является задачей первостепенной важности или если «плата» за их удовлетворение будет слишком высокой [8, 32-35].

При возникновении любой потребности человек получает импульс, требующий действия, и, прежде чем начать действовать, он рассматривает все возможные варианты удовлетворения этой потребности. Выбирается тот вариант, который наиболее приемлем в силу личных наклонностей, воспитания, образования. Но стимул не превращается в мотив, если возможности человека не соизмеряются с потребностями.

Другой исследователь - А.А.Файзулаев - выделяет в мотивационном процессе четыре этапа:

1)        Возникновение и осознание побуждения;

2)      «принятие мотива»;

)        реализация мотива;

)        закрепление, формирование привычки реализации мотива.

Под сознанием побуждения ученый подразумевает не только осознание «предмета необходимости», но и способы удовлетворения потребности, пути решения проблемы. Пути решения предопределяются индивидуальными наклонностями, чертами характера, образом мыслей, нравственными установками.

Если потребность настолько велика, что ее удовлетворение требует отказа от личностных установок, тогда наблюдается поведение, определенное только осознанием побуждения (т.е. происходит резкий скачок с первого этапа к третьему). Результатом такого поведения становятся чувство стыда и неловкость, потому что в большинстве случаев оно идет вразрез с личностью.

При нормальных условиях развития мотивационного процесса первого этапа начинается второй - принятие мотива. На этом этапе человек из всех возможных продуманных вариантов решений формирует один - мотив - и принимает его за единый возможный, установленный, который соотносится с индивидуальными особенностями человека.

Завершение этапа формирования знаменует наступление этапа реализации. Здесь происходит принятие решения и процесс его осуществления. При этом случается, что в процессе реализации трансформируется сам мотив и изменяется его сущность.

Последний этап - закрепление мотива - наблюдается в тех случаях, если потребность не носит разового характера. Суть этапа состоит в том, что решение подобного вопроса при повторном появлении будет производиться по тому же алгоритму, что и прежде, что знаменует собой появление привычки и закрепление определенного образа действий [8, 32-35].

Исследователь Д.А.Колосов объединил второй и третий этапы под единым названием мотивационного поля, в котором, по его мнению, и производятся основной анализ потребности, формирование стимулов и мотива и их реализация.

Ряд зарубежных психологов придерживаются гештальд-подхода при изучении мотивации. Это означает, что, по их мнению, у человека одновременно имеется несколько потребностей, но в определенный момент времени только одна из них становится доминирующей. Это и является предпосылкой к формированию мотива. При удовлетворении нужды появляется другая, которая также является стимулом к действию.

Таким образом, можно сказать, что формирование мотива - сложный процесс, который не включает в себя этап действия, потому что мотив - это стимул к действию, но не само по себе действие [8, 32-35].

Мотивационный процесс носит циклический характер, и, изучив основные взгляды на этапы формирования мотивации, можно выстроить цепь этапов формирования:

1)   появление потребности;

2)      осознание потребности;

)        превращение потребности в стимул;

)        превращение стимула в мотив (этого этапа может и не быть, если потребность несоизмерима с возможностями);

)        осознание мотива и поиск решения;

)        реализация решения - действие (этот этап может не включатся в мотивационный цикл, если считать, что действие не есть мотивация);

)        получение результата, достижение цели;

)        оценка результата;

)        формирование привычки (закрепление), извлечение «уроков», учет ошибок;

)        возникновение новой потребности.

Пока человек живет, у него будут возникать потребности, он будет в чем-то нуждаться, а значит, будут появляться стимул к действиям и мотив к деятельности. Цикличность может носить как горизонтальный, так и вертикальный характер. Горизонтальная цикличность - это возникновение потребности того же уровня, что и предыдущая. Вертикальная цикличность - возникновение потребности более высокого уровня, т.е. личный рост [8, 32-35].

1.10 Удовлетворенность трудом

Удовлетворенность трудом заключается в эмоционально окрашенной реакции на складывающуюся на работе ситуацию, указывающую на то, в какой степени человеку нравится его работа. К основным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом, относятся:

·        Сам процесс работы, интерес, который она может вызывать у человека, ее содержание;

·        Уровень оплаты труда, так как зарплата воспринимается как отражение оценки руководством вклада работника. При этом важно учесть, что, если работник может самостоятельно выбирать себе льготы из общего пакета, то он получает большее удовлетворением как от самих льгот, так и от работы в целом;

·        Возможность продвижения по службе;

·        Характер руководства;

·        Степень участия работника в принятии решений;

·        Условия труда;

·        Соответствие работы способностям работника и его возможностям;

·        Возможность использовать свой опыт, знания, навыки. Обычно люди испытывают удовлетворение от работы, когда они могут использовать свой прошлый опыт и подготовку.

Для повышения удовлетворенности трудом в практике современного управления применяется большой набор разнообразных методов. Прежде всего, они касаются дизайна рабочих заданий или проектирования рабочего места. Под этим термином понимается комплекс мер, направленных на создание условий и системы организации труда, способствующих высокой производительности и удовлетворенности работника. К таким методам относятся:

·        упрощение рабочих заданий - сокращение задач, приходящихся на одного сотрудника;

·        смена рабочего места (ротация) - систематическое перемещение работников от выполнения одних задач к другим без усложнения каждой из них;

·        обогащение рабочих заданий - увеличение ответственности и самостоятельности работника путем включения его в процесс планирования, контроля и организации собственной трудовой деятельности;

·        создание самоуправляющихся команд - передача части работ рабочей группе, которая самостоятельно организует свою деятельность, регулирует нагрузку и распределение рабочих заданий внутри группы. Этот метод максимально повышает ответственность сотрудников и их самостоятельность.

Применение указанных методов должно проходить с учетом психологических особенностей сотрудников, выполняющих данную работу. Если у одних использование какого-то приема вызовет подъем энтузиазма и желания работать, то для других это может стать огромной проблемой, вызывающей серьезное психологическое напряжение. Удовлетворенность трудом напрямую не определяет производительность труда, но влияет на многие другие факторы, связанные с работой человека, в том числе и мотивацию [11, 91-93].

2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ В ОБЩЕСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ СТУДЕНЧЕСКОГО ТЕЛЕВИДЕНИЯ УГТУ-УПИ «ТВиСТ»

.1 Общая характеристика СТВ «ТВиСТ»

Структуру работы СТВ «ТВиСТ» можно назвать матричной, созданной не основе функциональной. Почему матричной? Матричная или проектная структура возникает в мобильных, изменяющихся организациях, где постоянно возникают задачи на краткосрочные проекты, требующие участия работников различные подразделений (см. Рис. 1 в Приложении). То же самое происходит и в СТВ «ТВиСТ», где помимо постоянного производства новостей одновременно необходимо снимать фильмы и устраивать конкурсы. Для того чтобы одновременно осуществлять одним коллективом различные проекты необходимо назначать руководителей краткосрочных проектов и четко определять план и обязанности участникам.

Матричная структура помогает студентам гибко управлять своим свободным временем. Временные проектные группы состоят из 2-3 человек: репортер, оператор, монтажер. Часто обязанности монтажера выполняет оператор, иногда - репортер. Это связано с кадровым дефицитом специалистов монтажеров. Конечно, на СТВ «ТВиСТ» есть монтажеры, но их очень мало. Трудности связаны также с отсутствием или невозможностью состыковки свободного времени разных работников и занятостью монтажных мест (компьютеров).

Решения принимаются на общем собрании, на котором могут присутствовать все желающие. Такие собрания проводятся по мере необходимости. Решения почти всегда принимаются коллективно, с обсуждением. Единолично решения принимаются руководителем только при условии необходимости быстрого принятия решений.

СТВ «ТВиСТ» выпускает несколько независимых друг от видеопродуктов. За каждым из них закреплен руководитель, который называется выпускающим редактором. Часто получается так, что выпускающий редактор выполняет работу репортера. Большинство репортеров понимают всю ответственность, которая лежит на выпускающих редакторах, и стараются выполнять работу в срок.

Все сотрудники СТВ «ТВиСТ» работают в силу своих возможностей, которые в основном определяются наличием свободного времени. Работают ради самоудовлетворения, самореализации. Те, кто приходит за тем, чтобы зарабатывать деньги, быстро отсеиваются, поскольку материальное поощрение за проделываемую огромную работу очень маленькое. Выделяемые институтом деньги на поощрение не стоят того времени, что тратится студентом на работу в СТВ «ТВиСТ». Так, чтобы заработать 2 тысячи, необходимо весь месяц все свободное от учебы время работать. У многих работников мотивирующим фактором является желание продолжить работу на телевидении или в киноиндустрии. А без опыта работы очень трудно устроиться в этой области. Трудность заключается в том, что не каждый студент готов жертвовать своим свободным временем, получая за это копейки. Из-за этого идет очень сильный «самоотсев» новеньких, но те, кому телевизионная деятельность по душе, остаются в этой организации.

Для более четкого представления о СТВ «ТВиСТ» ниже представлены некоторые пункты из положения о Студенческом телевидении УГТУ-УПИ.

. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1.   Студенческое телевидение - студия «ТВиСТ» (далее СТВ) структурным подразделением Центра АВТП УГТУ-УПИ

1.2.   СТВ осуществляет свою деятельность в соответствии с настоящим Положением.

1.3.   Центр АВТП осуществляет общее руководство и текущий контроль над его деятельностью, обеспечивают необходимые условия для его работы.

2. ПРЕДМЕТ И ЦЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТВ

2.1.   Целями деятельности СТВ являются:

Ø информационная поддержка важнейших событий и мероприятий студенческой жизни университета;

Ø предоставление студенчеству достоверной и необходимой информации, освещающей деятельность студенческих организаций УГТУ-УПИ;

Ø поиск творческой молодёжи для объёдинения в экспериментальную телевизионную студию и производства студенческих программ.

2.2.   СТВ ставит перед собой следующие задачи:

·   производство еженедельных выпусков студенческих новостей;

·   производство молодёжных программ развлекательного, воспитательного и обучающего характера;

·   обучение сотрудников СТВ по специальности: репортёр, оператор, монтажёр;

·   взаимодействие с заинтересованными организациями и службами университета, оказание информационной поддержки.

5. РУКОВОДСТВО И КОНТРОЛЬ НАД ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ СТВ.

.1.     Общее руководство и контроль над деятельностью СТВ осуществляет Центр АВТП

5.2.   Центр АВТП УГТУ-УПИ:

Ø способствует созданию необходимых условий для полноценной работы СТВ;

Ø поощряет участников СТВ за продуктивную регулярную работу по производству передач и фильмов;

Ø материально обеспечивает обучение членов СТВ;

Ø выделяет денежные средства на укрепление технической базы.

5.3.   Органами управления СТВ являются: Общее собрание СТВ, директор Центра АВТП и руководитель СТВ - директор студии «ТВиСТ».

5.4.   Общее собрание СТВ:

Ø заслушивает отчет Руководителя СТВ о проделанной работе;

Ø вносит предложения о деятельности СТВ.

.9. Руководитель СТВ:

Ø Ведет учет и контроль за производительностью и качеством труда участников СТВ;

Ø Осуществляет иные полномочия, предусмотренные целями и задачами деятельности СТВ;

Ø Ежемесячно по результатам работы членов СТВ пишет отчет о деятельности и готовит список на поощрение в профсоюзную студенческую организацию УГТУ-УПИ (Союз студентов);

Ø Отвечает за кадровый состав СТВ, поддерживает благоприятный психологический климат в творческом коллективе.

7. ЧЛЕНЫ СТВ, ИХ ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ

.1. Членство в СТВ является добровольным. Членами СТВ могут быть студенты, выпускники и сотрудники УГТУ-УПИ.

.2. Прием в члены СТВ производится на основании конкурсного отбора (за организацию которого отвечает руководитель СТВ) и личного письменного заявления, утверждаемого Руководителем СТВ.

7.3.   Член СТВ обязан:

Ø участвовать в деятельности СТВ;

Ø соблюдать Настоящее положение и выполнять решения принятые Советом СТВ и распоряжения Руководителя СТВ;

Ø пройти инструктаж по технике безопасности, при работе следовать ему;

Ø иные, предусмотренные целями и задачами деятельности СТВ обязанности.

2.2 Диагностика мотивации Студенческого телевидения «ТВиСТ»

Для диагностики были выбраны в случайном порядке 10 работников СТВ «ТВиСТ» из 18 реально работающих. Краткая характеристика выборки представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Характеристика выборки

Анализ выборки показывает, что она является однородной по возрасту (от 18 до 22), по образованию (неполное высшее у 8 из 10). Половина из опрошенных - молодые люди, другая - девушки (50% - 50%). Среди опрошенных присутствуют все должности, которые на данный момент есть на СТВ «ТВиСТ». Кроме того, в выборку включены как «старики», так и «новички». Это свидетельствует о том, что данные, полученные в ходе исследования должны показать в сравнении степень удовлетворенности и мотивированности работников с разным статусом. Так же в выборку включен руководитель СТВ «ТВиСТ». Сравнение результатов его опроса и результатов опроса работников также необходим для последующего улучшения системы мотивации.

Для того, чтобы определить уровень мотивации коллектива на данный момент, нами была использована диагностика групповой мотивации.

Тест-опросник на формирование положительной групповой мотивации разработан В.А. Розановой. Опросник может применяться как для индивидуального пользования, так и для коллективной оценки факторов, относящихся к общегруппоовой мотивации.

Возле каждого пункта имеется шкала оценок в баллах от 1 до 7. В левой части теста представлены положительные факторы, характеризующие групповую мотивацию. В правой части его представлены факторы, отрицательно характеризующие групповую мотивацию.

Инструкция. Перед Вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим Вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий балл (обведите кружком соответствующую Вашим представлениям цифру), который характеризует состояние мотивации в группе, членом которой Вы являетесь.

Текст опросника.

Оценка результатов и интерпретация:

-48 баллов - группа отрицательно мотивирована;

-74 баллов - группа слабо мотивирована;

-125 баллов - группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов;

-151 балл - группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности;

-175 баллов - группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Результаты исследования приведены в таблице 2.2

Таблица 2.2. Результаты исследования по методике групповой мотивации

Для качественного анализа полученные данные по показателям представлены в диаграмме (рис. 2.1)

Рис. 2.1. Определение степени групповой мотивации СТВ «ТВиСТ»

Как видно из диаграммы, мнения в определении степени групповой мотивации разделились поровну. Половина опрошенных респондентов считает, что группа не достаточно мотивирована, а вторая половина - что группа в достаточной мере мотивирована на достижение успехов в деятельности. Данное решение, как оказалось не зависит от стажа работы на СТВ «ТВиСТ». Однако средний балл говорит о том, что группа в достаточной степени мотивирована (129,4 балла). Руководитель СТВ «ТВиСТ» считает, что группа мотивирована в достаточной степени - у нее один из самых высоких суммарных баллов - 151. Из этого можно сделать вывод, что руководитель не видит или не замечает проблем, которые связаны с недостаточной мотивацией своих работников. Кроме руководителя высокие баллы поставили те работники, которые уже не первый год работают на СТВ «ТВиСТ», как видно из выборки (см. табл. 2.2).

Самые высокие баллы получили следующие показатели: стремление к самореализации у членов группы (6,6), положительное отношение руководителя к членам группы (6,5), наличие доверительных отношений членов группы с руководителем (6,3), есть условия для творческого потенциала членов группы (6,3), участие членов группы в процессе принятия решений (5,9). Скорее всего, если бы не было высоких оценок у данных показателей, СТВ «ТВиСТ» не состоялось бы как общественная организация.

Самые низкие оценки были поставлены таким показателям, как: высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы (2,8), отсутствие стрессов внутри группы (3,2), сформированность общегрупповых ценностей (3,3). Понятно, что в общественной творческой организации весьма затруднительно установить высокий уровень контроля за каждым работником, но со стрессами в группе нужно бороться. Необходимо так же начать формировать у работников СТВ «ТВиСТ» общегрупповые ценности, которые размыты для большинства работников (2-4 балла) - их видит только руководитель, у которого 6 баллов по данному показателю.

2.3 Методика определения интегральной удовлетворенности трудом

Для того, чтобы узнать, удовлетворяет ли собственный труд работников на Студенческом телевидении «ТВиСТ», а, следовательно, узнать, является ли мотивация достаточной для достижения успеха в деятельности, нами была использована методика определения интегральной удовлетворенности трудом. Методика взята из сборника Батаршева.

Интегративным показателем, отражающим благополучие или неблагополучие личности в трудовом коллективе, является удовлетворенность трудом, которая содержит оценки интереса к выполняемой работе, удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность условиями, организацией труда и т.д.

Данная методика позволяет оценить не только общую удовлетворенность своим трудом, но и оценить ее составляющие.

Инструкция. Прочтите каждое из предложенных утверждений и оцените, насколько оно верно для вас. Отметьте на этом же листе выбранные ответы галочкой, кружком и т.д.

Текст опросника

1.  то, чем я занимаюсь на работе, меня интересует:

а) да;

б) отчасти;

в) нет.

. За последние годы я добился успехов в своей профессии:

а) да;

б) отчасти;

в) нет.

. У меня сложились хорошие отношения с членами нашего коллектива:

а) да;

б) не со всеми;

в) нет.

. Удовлетворение, получаемое от работы, важнее, чем высокий заработок:

а) да;

б) отчасти;

в) нет.

. Занимаемое мной служебное положение не соответствует моим способностям:

а) да;

б) отчасти;

в) нет.

. В работе меня прежде всего привлекает возможность узнавать что-то новое:

а) да;

в) нет.

. с каждым годом я ощущаю, как растут мои профессиональные знания:

а) да;

б) не уверен;

в) нет.

. Люди, с которыми я работаю, уважают меня:

а) да;

б) что-что среднее;

в) нет.

. в жизни часто бывают ситуации, когда вы не можете выполнять возложенную на вас работу:

а) да;

б) среднее;

в) нет.

. в последнее время руководство не раз выражало удовлетворение по поводу моей работы:

а) да;

б) редко;

в) нет.

. Работу, которую выполняю я, не сможет выполнить человек с более низкой квалификацией:

а) да;

б) средне;

в) нет.

. Процесс работы доставляет мне удовольствие:

а) да;

б) средне;

в) нет.

. меня не устраивает организация труда в нашем коллективе:

а) да;

б) отчасти;

в) нет.

. У меня часто бывают разногласия с товарищами по работе:

а) да;

б) иногда;

в) нет.

. Меня редко поощряют за работу:

а) да;

б) иногда;

в) нет.

. Даже если бы мне предложили более высокий заработок, я бы не сменил место работы:

а) да;

б) может быть;

в) нет.

. Мой непосредственный руководитель часто не понимает или не хочет понимать меня:

а) да;

б) иногда;

в) нет.

. в нашем коллективе созданы благоприятные условия труда

а) да;

б) не совсем;

в) нет.

Обработка и интерпретация результатов

Ключ

Дешифратор к ключу

Для получения общей оценки удовлетворенности своим трудом и ее составляющих необходимо с помощью приведенной выше таблицы перевести полученные ответы в баллы.

Суждение об общей и парциальной удовлетворенности трудом (УТ) производится на основе сопоставления полученных балов с максимальными показателями, приведенными в ключе. Средний уровень УТ определяется в 45-55 %-м диапазоне от общей суммы баллов. Низкий уровень УТ характеризуется диапазоном 1-44%, а высокий - выше 56%.

Результаты исследования интегральной удовлетворенности трудом представлены в таблице 2.3

Как видно по результатам, представленным в таблице 2.3 общая удовлетворенность трудом составляет 77,5%, то есть она на высоком уровне. Практически все составляющие имеют высокий уровень. Исключением стал Уровень притязаний в профессиональной деятельности (47,5% - средний уровень). Самый высокий средний балл получил показатель интереса к работе - 5,8 из 6 возможных. Все опрошенные заинтересованы в своей деятельности. Так же высок балл удовлетворенности достижениями в работе - 3,7 из возможных 4. Интересно отметить, что у руководителя одна из самых низких оценок общей удовлетворенности трудом среди опрошенных - 19 баллов из 28 (67,8%).

Таблица 2.3. Результаты исследования интегральной удовлетворенности трудом

Хотелось бы еще отметить несколько мотиваторов, которые были выявлены в ходе устных опросов работников СТВ «ТВиСТ».

Обучение - один из важнейших мотиваторов, которые действуют на работников СТВ «ТВиСТ». Практически все посещают регулярные тренинги по производству новостей и кинопроизводству, которые ведет Дарья Баранова - руководитель СТВ «ТВиСТ» (она 3 года назад закончила курсы «BBC» имеет законное право проводить свои тренинги и мастер-классы; в данный момент учится на режиссёрских курсах в свердловской Академии кинобизнеса).

Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет видимый результат. Работники СТВ «ТВиСТ» имеют непосредственную возможность видеть результат своей деятельности - готовую видеопродукцию, которую показывают на экранах в главном учебном корпусе, и, самое главное, они могут видеть, что их работу смотрят

К сожалению, не всем работникам объясняется важность проделываемой ими работы. От этого ухудшается скорость и качество работы.

После выполнения работы (репортажа, ролика, выпуска новостей, передачи или фильма) ее оценивают более опытные работники, включая руководителя. Команде, которая выполняла работу высказываются не только недочеты, но и положительные стороны, что добавляет уверенности работникам и помогает им не допускать подобных ошибок впредь и по возможности, исправлять их. От руководителя можно услышать слова похвалы, но всегда в меру. Похвалу и знаки уважения также можно получить от «стареньких» работников, что так же высоко ценится.

У работников СТВ «ТВиСТ» очень гибкий график - они сами решают, когда работать. Зачастую случается так, что необходимо работать с самого утра. На такое способны те работники, у которых высокие уровень мотивации и уровень удовлетворенности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе были изучены различные теории мотивации, мотивационного процесса, особенности управления мотивацией в некоммерческих организациях на примере Студенческого телевидения «ТВиСТ».

В ходе исследования подтвердилась гипотеза о том, что нематериальных способов стимулирования достаточно, чтобы работники были удовлетворены своим трудом.

Общая удовлетворенность трудом коллектива по результатам исследований на высоком уровне: работникам нравится их достижения в работе, нравятся взаимоотношения в коллективе как друг между другом, так и с руководителем. О наличии хорошего СПК говорят результаты исследования групповой мотивации. Однако коллективу не хватает сформированных общегрупповых ценностей, сплоченности не смотря на то, что желание работать в группе достаточно высоко, присутствуют хорошие межличностные отношения и активная жизненная позиция у большинства опрошенных.

Всеми членами СТВ «ТВиСТ» движет желание самореализоваться. Здесь есть условия для развития творческого потенциала работников.

Работники проявляют уважение к руководителю, его знаниям в области телевидения, и ценят наличие доверительных отношений с ним. Руководитель в свою очередь дает всем возможность принимать участие в процессе принятия решений, для чего еженедельно устраиваются планерки.

Таким образом, нематериальных способов стимулирования на СТВ «ТВиСТ» достаточно для удовлетворения работников своим трудом. Однако руководителю следует обратить внимание на то, что его подчиненные не видят общегрупповых ценностей, а также на уровень профессиональных притязаний, который отстает от остальных показателей удовлетворенности трудом.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.       Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е издание - М.:Гардарики, 2000. - 528 с.

.         Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 1997.

.         Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда.// Управление персоналом. - 2005. -- №18. - 44 с.

.         Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. - М.: Дело, 2000 - 304с.

.         Камионский С.А. Управление подчиненными: Эффективные технологии руководителя. - М.: КомКнига, 2005. - 192 с.

6.      Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: Инфра-М, 2003. - 304 с. - (Серия «Высшее образование»).

7.       Ковалык В.Н. Теория и практика управления. - М.: Канди, 2004 - 345с.

.         Кондратьев О.В., Снежинская М.В., Мелихов Ю.Е. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2005. - 216 с.

9.      МузыченкоВ.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2003. - 528 с.

.        Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение / перевод с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб: издательство «Питер», 200-. - 488 с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

.        Сергеев А.М. Организационное поведение: тем, кто избрал профессию менеджера: Учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2005. - 288 с.

.        Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг. СПб.: Речь, 2005. - 240 с.

13.     nostalgia.ncstu.ru/content/_docs/pdf/conf/past/2003/xxxii/12/52.pdf