-технологических параметров.
Цели банковского менеджмента обусловлены целями функционирования банка. Последние подразделяются на экономические и социальные.
Важнейшей экономической целью банка является обеспечение максимальной прибыли, что обусловлено природой банка как коммерческого предприятия. В получении прибыли заинтересованы и акционеры, и клиенты, и весь коллектив банка. Но постановка цели - максимизация прибыли - зачастую понимается однозначно: зарабатывать больше и снижать издержки. В таком понимании указанная цель не ориентирует на долгосрочное функционирование банка. Для получения максимальной текущей прибыли не требуется осуществлять расходы на улучшение технического обслуживания, увеличение резервов, развитие связей с малорентабельными, но перспективно высокорентабельными предприятиями и т.д.
Поэтому экономическая цель банковского менеджмента состоит не в ориентации на максимизацию текущей прибыли банка, полученной любой ценой, а на максимизацию стоимости банка, что включает получение долгосрочной прибыли, потенциальный рост объемов операций банка, приемлемый риск для кредиторов, повышение рыночной стоимости акций банка и стабильные дивиденды.
Кроме того, банк является особым коммерческим предприятием, в котором аккумулируются свободные денежные средства различных участников воспроизводственного процесса. В этой связи банковский менеджмент должен быть ориентирован на обеспечение сохранности привлеченных средств, на своевременный и полный возврат их кредиторам и вкладчикам. Реализация данной цели предполагает создание в банке системы управления текущей и долгосрочной ликвидностью, сбалансированностью активов и обязательств банка по срокам и суммам, наличием соответствующих резервов, обеспечением высокого качества кредитного портфеля и депозитов.
Социальная цель предусматривает удовлетворение потребностей клиентов банка в наборе и качестве услуг, скорости выполнения заявки, высокой культуре обслуживания. В этом случае система управления банком должна включать маркетинговые исследования банковских продуктов и услуг, а также цен на них. Реализация социальных целей банком невозможна без современных информационных технологий и учебных программ, развивающих специальные навыки персонала банка в общении с клиентурой.
К социальным целям банковского менеджмента можно отнести содействие банка развитию экономики путем вложения ресурсов в различные сферы экономики, особенно в промышленность и регионы.
Экономические и социальные цели определяют задачи банковского менеджмента, к основным из которых следует отнести:
обеспечение прибыльности банка при допустимом уровне риска, что предполагает организацию эффективной системы управления прибылью, доходами и расходами, стоимостью акций, объектом и структурой пассивных и активных операций банка;
поддержание ликвидности при оптимизации объема прибыли, включая управление денежными потоками, развитие и улучшение качественной структуры пассивов, контроль за состоянием высоколиквидных активов, прогнозирование ликвидной позиции банка;
управление рисками, что предусматривает организацию прогноза общих параметров развития как собственной, так и мировой экономики, разработку параметров оценки различных банковских рисков, а также прогноз ликвидности на ближайшее будущее;
обеспечение максимально эффективной деятельности персонала банка, включая его обучение, материальное стимулирование и внутренний контроль.
1.2 Принципы, механизм, методические и правовые основы банковского менеджмента
Как управленческая деятельность менеджмент представляет собой систему, включающую следующие элементы: объект, субъект, инструменты, процедуры, правовое обеспечение.
Объектом управления являются:
операции, совершаемые банком (активные, пассивные и забалансовые), в результате чего банк достигает целей и задач;
результаты деятельности, которые отражают эти цели и задачи;
персонал, осуществляющий выполнение банком своих функций.
В последние годы в связи с усложнением банковского дела и усилением конкуренции в банковской сфере объект управления стал все больше включать качественные процессы деятельности банка. Это означает управление не только объемами активов и пассивов, но и их качеством, т.е. рискованностью, ликвидностью и прибыльностью.
Субъекты управления банком можно подразделить на внутренние и внешние.
К внешним субъектам относится государство в лице законодательного органа и центральный банк страны как надзорный орган. Управление ими банковской системой и конкретными банками осуществляется посредством принятия определенных законодательных и нормативных актов, регулирующих банковскую деятельность. Цель такого управления, сводящегося к правовому регулированию, надзору и контролю, - обеспечить устойчивость банковской системы, доверие к ней общества. Такое управление не касается принятия банком самостоятельных решений в процессе своей деятельности. Эту задачу решают внутренние органы управления банком. К ним относятся Совет директоров банка и исполнительное руководство банка: Правление, руководители функциональных и управленческих подразделений и комитетов. деятельность всех внутренних органов регламентируется специальными нормативными документами.
Инструменты управления подразделяются на общебанковские и относящиеся к конкретным направлениям деятельности банка. Они определяют совокупность нормативных документов, правил, стандартов, нормативов, регулирующих деятельность банка.
К общебанковским инструментам относятся: банковская политика, положения, инструкции, регламенты. К индивидуальным инструментам относятся: лимиты кредитования, лимиты открытых валютных позиций, нормативы ликвидности и т.д. Использование каждого инструмента сопровождается применением соответствующих процедур.
В основу банковского менеджмента - управления банком в условиях рыночной экономики - положены следующие принципы:
ориентация банка на спрос и потребности рынка и запросы клиентов, создание банковских продуктов и услуг, которые пользуются спросом и могут принести банку планируемую норму прибыли;
постоянное стремление к повышению эффективности банковской деятельности, уменьшению издержек и получению оптимальных финансовых результатов;
корректировка целей, задач и программ банка исходя из состояния рынка (кредитного, депозитного, процентного);
учет результирующих показателей деятельности банка и его отделений;
использование современных информационных технологий с целью принятия оптимальных решений;
рациональный подбор персонала и его эффективное использование.
Под банковским механизмом в рамках банковского менеджмента следует понимать три взаимосвязанных функциональных звена: внутрибанковское управление, управление банковской деятельностью и управление персоналом банка [13. С. 27].
Использование банковского механизма направлено на решение конкретных банковских, финансовых и социальных задач, возникающих в процессе осуществления банком хозяйственной деятельности. Он обусловлен спецификой банковской деятельности в рыночных условиях, когда результаты управленческой и банковской деятельности получают оценку в процессе проведения различных банковских операций.
Осуществление банковской деятельности сопряжено с высокими рисками, поэтому и относится к наиболее регулируемой со стороны государства. В связи с этим основным методом банковской деятельности является исполнение законодательства и нормативных документов органов банковского контроля и надзора, т.е. законодательных актов, регулирующих деятельность банков как на центральном, так и на местных уровнях власти. В целом это зависит от административного устройства той или иной страны. Однако в настоящее время в любой стране с рыночной экономикой действуют законы о центральном банке, о банкротстве и реструктуризации . Эти законы составляют первый блок правовых документов, который определяет и устанавливает требования к организации банковской деятельности. В качестве второго блока нормативных документов выступают правовые акты центральных банков страны, которые определяют состав процессуальных норма и требований ко всем видам действующих банков (коммерческих, сберегательных, ипотечных и т.д.). Третий блок нормативных документов определяет содержание самого банковского менеджмента, поскольку они разработаны самими банками - положения, инструкции, методики, которые определяют политику самого банка, так и конкретных направлений деятельности.
Правовая основа банковского менеджмента постоянно расширяется и совершенствуется, что требует повышения профессионализма менеджеров.
.3 Функциональные области деятельности банка
Функциональные области - основные виды деятельности, объединенные специфической целью и однородностью выполняемых взаимосвязанных задач, реализация которых необходима для достижения поставленных целей.
Функциональные области выступают в качестве объектов менеджмента и определяют их структуру. Типичными функциональными областями являются: маркетинг, технологии и разработки, логистика, кадры, производство.
Согласно современным представлениям банковский маркетинг - теория и практика управления всей производственно-сбытовой деятельностью банка. Цель его состоит в создании необходимых условий для приспособления банка к требованиям рынка капитала, разработке системы мероприятий по изучению рынка, повышении конкурентоспособности и прибыльности.
Маркетинг - это активная часть банковского менеджмента, сущность которого заключается в определенным образом организованной системе экономических отношений по сбору, обработке и использованию массива специальной информации для достижения стратегических целей банка посредством удовлетворения спроса и потребностей клиентов. Он позволяет руководству банка принимать гибкие решения, направленные, прежде всего, на расширение банковских продаж и увеличение прибыли. Это поиск наиболее выгодных имеющихся и будущих рынков банковских продуктов и услуг исключительно с учетом реальных потребностей клиентов. В основу маркетинга положен анализ рыночных возможностей банка, который предполагает проведение маркетинговых исследований и определение позиции банка на рынке ссудных капиталов.
Разработка научно-технической политики банка предполагает организацию научного поиска с целью создания новых банковских продуктов и услуг, снижения издержек банка и повышения его конкурентоспособности. Эта область деятельности включает в себя создание специальных подразделений банка, обеспечение их высококвалифицированными специалистами, информацией и техническими средствами для проведения исследовательских работ.
Банковская логистика характеризуется как совокупность научных знаний, приемов, методов и правил, использование которых позволяет управлять финансовыми, информационными, товарными потоками таким образом, что бы они в наибольшей степени соответствовали стратегическим и тактическим целям деятельности банка в его взаимоотношениях с хозяйственными субъектами. Денежные средства рассматриваются в динамике как поток имущества, который по целому ряду признаков можно считать материальным, но обязательно с учетом банковской деятельности. Остальные операции (расчетно-кассовое обслуживание, сейфинг, услуги инкассации и др.) связаны с тем, что потоки валют, ценных бумаг, информации и т.д. представляют собой ту или иную форму прямого или косвенного движения денежной массы.
Управление персоналом является важнейшей составляющей банковской деятельности и требует наличия у работников определенных профессиональных навыков и знаний, необходимых для осуществления различных видов операций.
Поскольку банк является денежно-кредитным институтом, оказывающим определенные виды услуг, то и персонал банка по виду участия в технологическом процессе можно разделить на специалистов, непосредственно обслуживающих клиентов банка (front-office), и специалистов, обеспечивающих нормальную работу всех подразделений и банка в целом (back-office).Специалисты, работающие с клиентами, должны обладать не только соответствующими профессиональными знаниями, но и дополнительно еще и навыками общения, культурой обслуживания, знать психологию поведения банковского клиента. Особые требования к персоналу выдвигаются в связи с необходимостью сохранения банковской тайны и другой информации, связанной с обслуживанием счетов клиентов и политикой самого банка.
Функциональная область производство в сфере банковских услуг представлена банковскими продуктами и услугами. Их реализация является важнейшим видом деятельности любого банка. Стратегической целью всех служб банка является увеличение прибыли посредством привлечения максимального числа клиентов, расширения рынка сбыта своих продуктов и услуг, увеличение рыночной доли.
Банковский продукт - это банковский документ (свидетельство), который выпускается банком для обслуживания клиента и проведения банковской операции (векселя, чеки, депозиты, сертификаты и т.д.).
Банковская услуга - это банковская операция по обслуживанию клиента (страховые услуги, брокерские, финансовые).
банковский финансовый менеджмент
1.4 Основные направления финансового менеджмента
Финансовый менеджмент охватывает управление движением денежного продукта, его формированием и размещением, в соответствии с целями и задачами конкретного банка. Особенностью финансового менеджмента является отсутствие единообразной технологии управления экономическими процессами и организации банковских процедур в рамках единой банковской системы. Рассмотрим основные направления этого вида банковского менеджмента.
Собственный капитал банка составляет основу его деятельности и является важным источником финансовых ресурсов. Он призван поддерживать доверие клиентов к банку и убеждать кредиторов в его финансовой устойчивости. За счет собственного капитала банки формируют от 12 до 20% общей потребности в ресурсах для обеспечения своей деятельности [13. С. 265]. Термин «достаточность капитала» отражает общую оценку надежности банка, степень его подверженности риску. Величина капитала и его структура определяется регулирующими государственными органами, так и рынком. Основным внутренним источником роста капитала является нераспределенная прибыль.
Управление пассивными операциями - еще одно важное звено в системе управления банковскими операциями и банковского менеджмента. В настоящее время в банковской практике существует достаточно большое разнообразие вкладов и депозитов. Главная задача банка - расширить клиентуру и за счет этого увеличить депозитные операции банка. Разработаны методы управления пассивными операциями, применение которых предусматривает удобное местонахождение, наличие хорошего помещения и грамотного персонала, учет банком общеэкономической ситуации, возможность оказания дополнительных небанковских услуг.
Важным аспектом управления банковскими операциями является управление ликвидностью банка. Коммерческий банк, проводя операции, должен постоянно лавировать между двумя противоречивыми целями - ликвидностью и рентабельностью. Нарушение ликвидности может привести к банкротству банка или его поглощению другим банком.
Ликвидность банка - это его способность покрыть свои обязательства перед клиентами. Важным условием поддержания ликвидности является соблюдение оптимального баланса между активами и пассивами по срокам и структуре.
Меры по обеспечению ликвидностью могут осуществлять централизовано или децентрализовано. Целью централизованного управления ликвидностью является поддержание ликвидности каждой кредитной организации со стороны центрального банка страны. Система децентрализованного управления ликвидностью на уровне отдельной кредитной организации представляет собой сложную систему мероприятий по измерению, анализу, контролю и регулированию ликвидности.
Банк считается ликвидным, если сумма его наличных средств и других ликвидных активов, а также возможности быстро мобилизировать средства из иных источников достаточны для своевременного погашения долгов и финансовых обязательств.
Предметом постоянной заботы руководства банков являются величина и форма ликвидных активов.
общий метод распределения средств - из всех средств, собираемых путем пассивных операций, банк образует общий фонд, который размещается без учета сроков вкладов пассивных операций. Он считается довольно рискованным, т.к. может подорвать ликвидность банка.
метод распределения активов - используется большинством банков, основан на том, что размер, необходимых банку ликвидных средств зависит от источников привлечения фондов по срокам
научный метод управления активами - основывается на исследовании целевой функции, цель - максимизация прибыли.
Все три метода управления активами в настоящее время широко используются в мировой практике в зависимости от обстоятельств и положения того или иного банка на рынке. Наиболее эффективным можно считать метод управления активами на основе целевой функции.
Прибыль банка является внутренним источником его развития. поэтому управление прибылью - важная составная часть банковского менеджмента, цель которой заключается в максимизации прибыли при допустимом уровне рисков и обеспечении ликвидности баланса. Система управления прибылью банка включает: определение функций подразделений, участвующих в управлении прибылью; планирование доходов, расходов и прибыли банка; выбор способов оценки уровня прибыльности банковской деятельности, конкретных банковских продуктов, рабочего места или взаимоотношений с клиентами.
В управлении прибылью принимают участие разные подразделения банка: управления и отделы, прямо участвующие в проведении активных и пассивных операций банка; казначейство или другое сводное управление; бухгалтерия; служба внутреннего контроля.
Отдельно в финансовом анализе рассматриваются риски банковской деятельности.
Процентный риск представляет собой опасность возникновения потерь из-за неблагоприятного изменения процентных ставок на денежном рынке. Этот риск обусловлен внутренними и внешними факторами, которые определяют содержание основных элементов системы управления ими. Система управления ими в банке строится на выявлении его источников, оценке степени риска, принятии мер по его минимизации и контроле за организацией процесса управления данным видом риска.
Банки, проводящие операции в иностранной валюте, подвергаются валютному риску. Различаю несколько видов валютных рисков: риск изменения обменного курса, риск конвертирования, коммерческие риски, конверсионные, технологические риски и др.
Существуют также рыночные, кредитные, репутационные и многие другие виды рисков.
2. БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В РОССИИ
.1 Практика банковского менеджмента в российских банках
Современная банковская система Российской Федерации, сформировавшаяся в условиях перехода к рыночной экономике, действует сравнительно короткое время (с начала 90-х годов). В настоящее время продолжается процесс ее формирования. Поэтому система менеджмента российских банков отличается от устоявшейся системы мировой банковской практики, хотя многие элементы управления банками совпадают.
Основное содержание банковского менеджмента в России составляют четыре элемента: планирование, анализ деятельности банка, регулирование, контроль.
При этом в российском банковском менеджменте используются следующие основные подходы:
концепция развития банка (цели, задачи, стратегия);
совершенствование организационной структуры;
использование зарубежного опыты;
организация аналитической работы в области кредитоспособности клиентов;
организация маркетинговых исследований (анализ конкурентоспособности, ликвидности, положения банка на рынке);
совершенствование управления персоналом.
Система планирования банка дает возможность прогнозировать его будущее развитие, определять цели, сферу, масштабы и приблизительные результаты деятельности в соответствии с источниками финансовых ресурсов и затратами.
Как правило, планирование включает составление текущих планов и перспективных планов-прогнозов. Основной смысл планирования заключается в том, чтобы определить общие цели и задачи, разработать стратегию их реализации, а также обеспечить процесс достижения стратегических целей достаточным объемом ресурсов. Система планирования позволяет банку определить приоритеты и границы, в рамках которых будут действовать банк и его персонал, указать все сферы деятельности банка через показатели банковской деятельности, соотнести достижения финансовых результатов с интересами персонала через систему материального стимулирования труда, а также осуществить поиск новых рынков в условиях растущей конкуренции.
Планирование банковской деятельности - сложный и многоступенчатый процесс, который охватывает все структурные подразделения банка, включая его филиалы, отделения и агентства.
Исходным результатом планирования является составление комплексного плана развития банка (бизнес-плана), а также оперативных планов оп отдельным направлениям (кредитная, инвестиционная, маркетинговая, процентная, кадровая политика). По существу, в бизнес-плане и оперативных планах банка отражаются цели, задачи, стратегия, политика и методы их реализации, включая ресурсное, материально-техническое и информационное обеспечение. Прежде чем приступать к разработке бизнес-плана, банк должен провести анализ своей деятельности в целом и по отдельным направлениям.
Процесс планирования, как правило, включает три этапа.
Этап первый - разработка общего финансового плана банка. Это этап стратегического планирования, на котором определяются приоритетные цели, задачи и пути их достижения, а также миссия и стратегии, отличающие данный банк от банков-конкурентов.
Стратегическое планирование включает:
стратегический анализ (ситуационный);
уточнение миссии банка;
определение стратегических целей банка;
разработка стратегии маркетинга;
выбор оптимальной стратегии управления банком;
разработка организационной структуры и выбор стратегии управления персоналом;
разработка плана действий.
Этап второй - подробное изложение целей стратегии, тактики и финансовых ресурсов для достижения стратегических целей.
Третий этап - определение финансовых показателей для конкретизации целей, стратегий и заданий плана. Роль данного этапа в процессе управления деятельностью банка чрезвычайно велика. Он позволяет оценить, насколько разработанный план действий обеспечен ресурсами и внутренними возможностями банка, и заранее отказываться от проектов, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка. И здесь необходимо составить план на случай антикризисного управления с учетом всех возможных рисков и непредвиденных ситуаций.
Анализ деятельности банка позволяет оценить финансовые результаты, выявить позитивные и негативные аспекты в деятельности банка, неиспользованные возможности, недостатки прошлого планирования и принятых ранее решений.
Анализ деятельности банка обычно основывается на анализе финансовой отчетности.
В российской банковской системе анализ проводится по следующим основным направлениям.
Анализ динамики показателей деятельности банка включает оценку пассивов, активов, собственного капитала, кредитного портфеля, объема прибыли, уровня рентабельности в сопоставлении с аналогичными показателями деятельности других банков. Сравнительный анализ позволяет определить место данного банка в банковской системе страны. Анализ динамики показателей дает возможность разработать стратегию банка.
Анализ ресурсов банка предполагает оценку объемов и структуры ресурсов банка (собственного капитала, объемов вкладов и депозитов, межбанковских ресурсов). Он осуществляется в разрезе отдельных статей ресурсов банка. При этом рассчитываются структурные показатели, проводится их сравнение в динамике и с аналогичными показателями других банков. Ресурсный анализ российские банки применяют для разработки стратегии в области пассивных, в частности депозитных операций.
Анализ состояния активов банка позволяет оценить объем , структуру и текущий уровень развития активных операций: кредитных, инвестиционных, финансовых и др. Он проводится на основе классификации активов банка по элементам расчета структурных показателей, которые сопоставляются друг с другом в динамике и с аналогичными показателями других банков, и позволяет банку разработать инвестиционную и кредитную стратегии.
Анализ ликвидности банка включает расчет коэффициентов ликвидности и определение методов управления ею, а также составление показателей ликвидности в динамике и с аналогичными показателями других банков. Указанный вид анализа позволяет банку разработать стратегию управления ликвидностью.
Оценка доходности банка базируется на анализе данных бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. В ходе анализа рассчитываются количественные и качественные показатели, которые характеризуют уровень доходности и прибыльности, эффективность использования активов, а также структуру доходов и расходов. данный анализ позволяет эффективно управлять доходностью и рентабельностью банка.
Помимо перечисленных направлений анализа, российские банки проводят также аналитические оценки отдельных элементов своей деятельности: кредитного портфеля, кредитоспособности заемщика, портфеля ценных бумаг, процентной политики, достаточности собственного капитала.
Все виды проводимых анализов и оценок используются в управлении банковскими рисками.
Регулирование направлено на создание конкурентных условий деятельности банков и осуществляется системой органов государственного контроля и надзора. Необходимость государственного регулирования обусловлена тем, что банковская деятельность связана с привлечением больших объемов денежных ресурсов в виде сбережений физических и капиталов юридических лиц. Поэтому в России, как и в других странах, системой органов государственного надзора и контроля устанавливаются конкретные требования к деятельности банков в части лицензирования банковской деятельности, ограничения сфер деятельности, обеспечения достаточности капитала, поддержания стабильности и ликвидности, образования нормы обязательных резервов.
Регулирование банковской деятельности в России осуществляется Центральным Банком Российской Федерации (Банком России).
Банки на этом основании осуществляют собственное, или внутрибанковское, регулирование, которое предусматривает, прежде всего, выполнение тех требований и нормативов, которые определены Центральным банком РФ как главным органом государственного надзора и контроля.
В систему внутрибанковского регулирования российских банков входят следующие элементы:
совершенствование и оптимизация организационной структуры (создание новых подразделений и служб);
корректировка целей, приоритетов и методов банковской стратегии и политики в соответствии с конъюнктурой рынка;
меры по ограничению размеров риска в отдельных сферах деятельности и создание системы гарантированной защиты от рисков;
меры по совершенствованию деятельности банковского персонала (организация профессионального обучения персонала, контроль его деятельности).
Контроль в системе банковского менеджмента подразделяется на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляют Центральный банк РФ и аудиторские фирмы. Внутренний контроль обычно проводится самим банком и представляет собой один из элементов банковского менеджмента.
Функцию внутрибанковского контроля в российских банках выполняют управляющие (менеджеры) при наличии соответствующих полномочий или внутренние службы аудита. Главная цель внутреннего контроля - оперативно выявить отрицательные тенденции недостатки в деятельности банка и принять соответствующие меры к их устранению. Внутрибанковский контроль обычно тесно связан с внешним контролем и заключается в проверке соблюдения нормативных актов Центрального банка РФ, внутрибанковских инструкций, а также правил других внешних контролеров.
В банковской системе России банковский менеджмент подразделяется на две основные сферы: финансовый менеджмент и управление персоналом.
Финансовым менеджментом охватываются: банковская стратегия и политика, управление маркетингом, управление активными и пассивными операциями, управление финансовыми услугами (лизинг, траст, факторинг, форфейтинг), управление ликвидностью, доходностью и рентабельностью, управление собственным капиталом, кредитным портфелем и банковскими рисками, управление информационной базой, организационной структурой и материально-технической базой.
Специфика финансового менеджмента заключается в том, что в рамках единой действующей банковской системы не существует единого механизма управления экономическими процессами и банковской деятельностью. Каждый банк в условиях рыночной конкуренции применяет собственные правила и приемы управления банком. Поэтому структура финансового менеджмента может варьироваться, изменяться и корректироваться в зависимости от специфики банковской деятельности.
Управление персоналом включает: управление подбором и расстановкой кадров, управление системой подготовки и повышения квалификации персонала, управление системой оплаты труда и мотивации персонала, организацию системы контроля персонала, управление системами планирования карьеры и межличностных взаимодействий в коллективе.
В управлении персоналом основной упор делается на психологию и деловую этику, создание благоприятного психологического климата и мотивацию персонала банка посредством карьерного роста и материального поощрения.
Правовое обеспечение как один из элементов банковского менеджмента в России определяет правовую основу управленческой деятельности банка. Методами централизованного регулирования банковской деятельности являются законодательные акты и нормативные документы органов банковского надзора.
2.2 Особенности организации банковского менеджмента в России
К числу основных законодательных актов, регулирующих деятельность кредитных организаций в России, относятся федеральные законы «О Центральном Банке Российской Федерации (Банке России)»; «О банках и банковской деятельности»; «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций»; «О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Федерации».
Указанные и иные федеральные законы, имеющие отношения к банкам, составляют первый блок правовых документов, определяющих требования к организации банковского менеджмента.
Второй блок нормативно-правовых актов составляют нормативные документы Банка России, определяющие состав и содержание пруденциальных норм и требований к кредитным организациям. Посредством указанных норм происходит регулирование предельных величин рисков, принимаемых кредитными организациями, уровень и состав резервов, обеспечивающих их устойчивость и надежность. В нормативных документах Банка России сформулированы также требования к порядку регистрации и лицензирования кредитных организаций, организации бухгалтерского учета и отчетности, осуществлению кредитных операций, безналичных расчетов и т.д.
Третий блок документов, обусловливающих содержание банковского менеджмента, составляют нормативные документы самих кредитных организаций. К ним относятся различные положения, инструкции, методики, определяющие политику кредитной организации в целом и по определенным направлениям, плановые показатели деятельности, порядок осуществления отдельных операций и предоставления услуг; методики осуществления аналитических разработок, порядок осуществления внутрибанковского контроля, требования к кредитной документации и другие вопросы.
Банк России как надзорный орган в последние годы стал уделять серьезное внимание качеству управления в банках.
Нормативное закрепление этот аспект оценки финансовой устойчивости впервые получило в Указаниях ЦБ РФ от 15 января 2004 г. № 1379 «Об оценке финансовой устойчивости банка в целях признания ее достаточной для участия в системе страхования вкладов» [4]. В этих указаниях выделено 3 блока, характеризующих качество управления банком: оценка прозрачности структуры собственности, организация системы управления рисками и организация службы внутреннего контроля. Оценка качества управления по этим направлениям осуществляется экспертным методом на основе информации, предоставляемой банками, и материалов инспекционных проверок сотрудников Банка России.
К первой относятся банки, в деятельности которых не выявлены текущие трудности, т.е. банки у которых состояние активов, капитала, доходности, ликвидности, качества управления оцениваются как хорошие, а структура собственности признается прозрачной или достаточно прозрачной.
Ко второй относятся банки, у которых также не выявлены текущие трудности, но в деятельности которых выявлены недостатки, могущие в случае их неустранения привести к возникновению проблем в течение 12 месяцев.
К третьей группе относятся банки, имеющие недостатки в деятельности, неустранение которых может в ближайшие 12 месяцев привести к возникновению ситуации, угрожающей интересам их вкладчиков и кредиторов.
К четвертой группе относятся банки, нарушения в деятельности которых создают реальную угрозу интересам их вкладчиков и кредиторов и устранение которых предполагает осуществление мер со стороны органов управления и акционеров (участников) банка.
И к пятой группе относятся банки, состояние которых при непринятии мер органами управления и (или) акционерами (участниками) банка приведет к прекращению деятельности этих банков на рынке банковских услуг.
Особенностью современного этапа управления ликвидностью в России является повышение внимания со стороны Банка России к наличию и качеству системы управления ликвидностью каждым банком.
В настоящее время в соответствии с Инструкцией Банка России от 16 января 2004 г. № 110-И [5] применяются три показателя, регулирующих риск ликвидности: коэффициент мгновенной ликвидности, коэффициент текущей ликвидности, коэффициент долгосрочной ликвидности.
Кроме того, Банк России регулирует концентрацию кредитного риска посредством других показателей инструкции, нарушение которых может отразиться на ликвидности банка.
В Инструкции Центрального Банка РФ приведена методика расчета каждого коэффициента, установлены предельные значения соответствующих показателей. При несоблюдении любого из нормативов ЦБ РФ имеет право применять предупредительные или принудительные меры воздействия.
Наряду с обязательными экономическими нормативами каждая организация может применять для оценки собственной ликвидности и дополнительные показатели. К их числу можно отнести структурные показатели, характеризующие степень диверсификации активных или депозитных операций и др. Это и является еще одной особенностью финансового менеджмента на российском рынке - в отличие от западных моделей в России отсутствуют единообразные технологии управления экономическими процессами и организации банковских процедур в рамках единой системы. На денежном рынке каждый банк вырабатывает собственные правила поведения, исходя из ситуации на рынке и своей практики.
3. ПРОБЛЕМЫ И РАЗВИТИЕ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ СЕГОДНЯ
На настоящий день как вся экономика в целом, так и банковский сектор в частности, переживают новое качество развития. Российская банковская система в последние годы развивалась более активными темпами, чем экономика страны. Сложившаяся благоприятная конъюнктура последних лет позволила банковскому сектору не только окончательно преодолеть последствия кризиса 1998 года, успешно пройти межбанковский «кризис доверия» 2004 года, но и продемонстрировать относительную устойчивость и успешный рост, о чем свидетельствуют показатели статистики Центрального Банка РФ [16. С. 64]. Предкризисные показатели темпов роста капиталов и активов банков, инвестиции в банковский сектор также убеждали в стабильности и положительных тенденциях к их увеличению.
Однако недавний кризис, ударивший в первую очередь по банковской системе, показал, что судить о каких-либо фундаментальных качественных изменениях в ее структуре и функционировании на основании даже столь положительной динамики рано. В российском банковском секторе все еще сохраняется высокая степень уязвимости и подверженность воздействию внешних негативных факторов. Вставшая в этом периоде перед банками проблема выживания вызвала потребность перехода всей национальной системы кредитных организаций на качественно новый уровень. Особенность этапа состоит в том, что кризисом были затронуты все фундаментальные основы банковского сектора России, что вынуждает банки наращивать в первую очередь не масштабы, а качество ведения бизнеса, его эффективность, предъявлять значительно более высокие требования к управлению.
Финансовый кризис выявил области деятельности российских банков, наиболее уязвимые с точки зрения подверженности их риску (например, операции, связанные с кредитованием бизнеса собственника; операции с финансовыми инструментами, наиболее подверженными влиянию рыночных факторов; операции с заемщиками, деятельность которых «непрозрачна» [29]). Один из уроков кризиса состоит в том, что повышение концентрации рисков является самостоятельным фактором, существенно снижающим устойчивость банков, как на индивидуальной, так и на системной основе.
Рассмотрим наиболее явные изменения и тенденции в банковском менеджменте, которые появились и проявились в кризисный период.
Задача повышения эффективности кадрового потенциала в условиях перехода к посткризисной модели развития очень актуальна на современном этапе, особенно для банка с разветвленной филиальной сетью. Основной недостаток системы управления персоналом, которая существовала в финансовых учреждениях до кризиса, в том, что она больше концентрировалась на кадровом учете и делопроизводстве и в меньшей степени была нацелена ан человека, на его развитие и повышение эффективности деятельности.
У работников типично российского банка нет достаточной мотивации для эффективной работы. Персонал не готов брать на себя всю полноту ответственности за принимаемые решения. Большинство работников не отождествляет себя с банком в целом, не осознает желательность и полезность совпадения личных интересов с интересами кредитной организации. Персонал банков представляет собой скорее группу специалистов, чем единый организм. По ряду направлений отсутствуют рациональные и обязательные процедуры взаимодействия между подразделениями. Коммуникации между отделами осуществляются в основном через руководство банка, нерегулярно и порой случайно.
Банковскому персоналу не хватает профессионализма, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации.
Из-за недостаточной мотивированности и низкого профессионального уровня персонала руководители банка вынуждены брать на себя дополнительные организаторские, координирующие и контрольные функции. Поэтому у них остается мало времени на выполнение других, более важных функций управления - анализа, прогнозирования, планирования и стимулирования.
Исправить сложившуюся ситуацию можно, используя инструменты современного менеджмента и мировой опыт управления в сфере бизнеса. предлагаемые меры можно сформулировать так:
усиление мотивации эффективного труда персонала банка;
повышение уровня профессиональной подготовки сотрудников;
обеспечение эффективного взаимодействия между подразделениями;
усиление стратегических компонентов в деятельности руководства;
повышение роли подразделений банка в решении текущих оперативных задач.
Существует три альтернативных подхода к достижению этих целей. Первый заключается в усилении требовательности к персоналу, ужесточении контроля, замене плохо подготовленных и недостаточно ответственных кадров. Ведущим мотивом, помимо зарплаты, становится страх: потерять работу, вызвать недовольство. Но такой способ формирует психологический барьер между персоналом и руководителями.
Второй подход предполагает демократизацию системы управления: вовлечение всего персонала в процессы анализа, прогнозирования, принятия решений. Но, однако, и этот подход приемлем не всегда, а только в достаточно зрелом коллективе.
Третий же подход представляет сочетание двух названных. И именно такой синтетический способ в настоящее время наиболее подходит для российских банков.
Не менее актуальная проблема для российских банков - технологическое отставание от международных стандартов ведения бизнеса. По оценкам экспертов банковского дела, оно составляет минимум 5, максимум - 10 лет [17 С. 69]. Все большее распространение банковских карт, создание депозитариев, совершенствование биржевой торговли и расчетных систем, но самое главное - совершенствование информационных технологий, за счет которых финансовые услуги в развитом мире поставляются дистанционно, - все это должно стоять на повестке дня реформирования банковской системы. Внедрение новых технологий и новых продуктов позволят кредитным организациям существенно повысить скорость и качество проведения банковских операций, упростят осуществление расчетов для населения, создадут условия для продвижения банковских продуктов и услуг в удаленные регионы со слабой степенью развития банковского обслуживания, а также на территории, где отсутствуют кредитные организации, их филиалы или офисы.
Необходимо отметить проблему контроля над банковскими рисками. Раньше система риск-менеджмента подразумевала только один уровень - контроль рисков в одном банке, пусть и с разветвленной сетью филиалов. Глобализация финансового рынка на протяжении последнего десятилетия привела к появлению еще одного уровня системы контроля над рисками - риск-менеджмента в банковской группе. В результате перед риск-менеджером в головном банке группы возникает задача - построение системы, которая бы соединяла унифицированную методологию и и процедуры контроля над рисками во всех банках группы с необходимым обеспечением свободы для принятия решений на локальном уровне дочернего банка. в России уровень развития систем контроля над рисками во многом находится в зачаточном состоянии. стресс-тестирование, расчет экономического капитала и прочие привычные для развитых стран формы риск-менеджмента существуют в ограниченном числе банков, причем в основном формально. А решения о принятии дополнительных рисков принимаются без соответствующего математического анализа, зачастую по указке сверху от акционеров банка.
Внутрибанковские системы управления рисками не были в полной мере готовы к происходящим событиям, или, скорее ими пренебрегли в пользу увеличения доходности [22 С. 96]. Но консолидированный уровень контроля над рисками в банковской группе оказался еще более уязвимым местом. В современных условиях построение эффективного консолидированного контроля над рисками является обязательными элементом обеспечения стабильности и устойчивости развития банковской группы.
Поэтому для разрешения возникшей ситуации требуются действия со стороны государства - усиление требований к качеству риск-менеджмента и контроля за ним. Государство не должно быть спасателем банков, взявших на себя непомерные риски; оно должно работать на опережение и через регулирование контролировать риски банковской системы и основных системообразующих банков таким образом, чтобы не допустить принятия ими на себя чрезмерных рисков [16 C. 62]. Такой контроль следует осуществлять через жесткое законодательство, систему неотвратимости наказания за его неисполнение, постоянный мониторинг состояния рисков банковской системы, проведение семинаров и конференций, на которых бы разъяснялись бы новые методики и правила оценки рисков.
В период кризиса и по сей день значение управления репутационным риском остается очень высоким. На имидж кредитной организации оказывают влияние многие факторы: успешность, работа фронт-офиса, привлекательность и содержательность сайта и многое другое. Поэтому в такое время от качественной работы PR-служб зависит общее отношение ко всей банковской системе. Поэтому применяемые стратегии должны быть сфокусированы исключительно на конкретных продуктах и проектах, продвижение которых сейчас наиболее актуально для банка. Также необходимо проводить работу со всеми группами сотрудников, общающихся с клиентами, следить за надлежащей работой технических приспособлений. Это позволит избежать паники у клиентов. Необходимо помнить, что репутационный риск может трансформироваться в другие виды риска - потери ликвидности, кредитный и т.д. необходимо помнить, что на репутацию положительно влияют расширение продуктового ряда, высокие рейтинги, проведение благотворительных мероприятий и участие в акциях.
Наблюдаются и довольно положительные моменты - по оценкам экспертов с капиталом в системе очевидных проблем пока нет. Уровень достаточности в целом довольно высок - 18,4% [16 С. 63]. Но у 11 кредитных организаций из сотни крупнейших норматив достаточности капитала Н1 на 1 октября 2010 оказался ниже 12% [16 С. 63]. В их число входят и санируемые «Кит Финанс» (11,08%), «Российский капитал» (8,58%), Собинбанк (11,86%). Еще у 20 банков достаточность капитала колеблется в диапазоне 12-14% [16 С. 63].
Правда, на 1 апреля показатели были куда лучше - всего лишь девять кредитных организаций с Н1 меньше 12% и столько же с Н1 от 12 до 14% [16 С. 63]. Отчасти это объясняется ужесточением расчета первого норматива с 1 июля, но ведь и в дальнейшем послаблений не предвидится. Более, того, требования к расчету капитала будут ужесточаться (во всяком случае, для банков, активно инвестирующих в ценные бумаги).
Безусловно, на капитал многих банков влияет финансовый результат. На фоне хорошей конъюнктуры рынка прибыль могла бы быть и побольше, а убытки - поменьше. На 1 октября 2008 года в системе было 65 убыточных кредитных организаций из 1126. На 1 октября 2009-го их число увеличилось: 142 из 1074. К концу третьего квартала 2010 года их стало 147 из 1030. Итак, общее количество банков сокращается, а число убыточных пока растет. Правда, из 17 кредитных организаций (входящих в сотню крупнейших), получивших за девять месяцев убытки, почти все эти убытки сокращали в третьем квартале [16 С. 64].
Нельзя оставить без внимания принятие поправки к Федеральному закону «О банках и банковской деятельности» о поэтапном повышение требований к размеру собственных средств (капитала) кредитных организаций [1]. Предполагается, что в случае, если размер собственных средств (капитала) банка по состоянию на 1 марта 2007 г. составлял менее 90 млн. рублей, банк обязан довести размер собственных средств (капитала) до указанного размера (90 млн. руб.) к 1 января 2010 г., а к 1 января 2012 г. до 180 млн. рублей [29].
Размер собственных средств (капитала) коммерческих банков, имеющих генеральную лицензию, которым предоставлено право осуществлять банковские операции со средствами в рублях и иностранной валюте, привлекать во вклады денежные средства физических и юридических лиц в рублях и иностранной валюте, к 1 января 2012 г. должен быть не менее 900 млн. рублей. Одновременно предполагается повышение минимального размера уставного капитала для вновь создаваемых небанковских кредитных организаций, имеющих право осуществлять расчеты по поручению юридических лиц, в том числе и банков-корреспондентов, по их банковским счетам, с 18 до 90 млн. рублей. При этом для небанковских кредитных организаций, не имеющих такого права, в целях сохранения условий для развития микрофинансирования, сохраняется минимальный размер уставного капитала 18 млн. рублей [1].
В отличие от вновь создаваемых кредитных организаций, которые изначально должны будут подчиняться вновь принятым изменениям в банковском законодательстве России, уже существующие банки, по мнению Михаила Сухова, директора Департамента лицензирования и финансового оздоровления кредитных организаций Центрального Банка Российской Федерации, имеют следующие пути развития [29]:
привлечение новых акционеров или внесение в уставный капитал новых денежных средств уже существующими акционерами.
При этом возникает вопрос, а смогут ли уже существующие акционеры внести дополнительные денежные средства в уставный капитал, и если нет, то где банк будет их искать? На каких условиях крупные компании согласятся стать акционерами кредитных организаций?
Поглощение (при этом поглощаемая кредитная организация перестает существовать как юридическое лицо и теряет свою лицензию).
Здесь тоже возникают опасения в связи с участившимися в период кризиса акциями, направленными на захват чужого бизнеса:
слияние (две или несколько кредитных организаций объединяются в одно юридическое лицо, при этом они сами теряют статус юридического лица, а также ранее выданные им лицензии, а вновь образуемое юридическое лицо должно будет получить новую лицензию у Центрального Банка Российской Федерации);
подача кредитной организацией ходатайства в Банк России об изменении своего статуса на статус небанковской кредитной организации.
В этом случае возможен отток клиентов и переход на обслуживание в другой банк, что может привести к ухудшению финансовых показателей вновь созданной небанковской кредитной организации. Также не совсем устойчивую финансовую структуру легко поглотить для укрупнения своего бизнеса.
Первые три пункта отражают стремление кредитных организаций к самосохранению, укрупнению в случае, если собственными силами (денежными вливаниями своих учредителей) довести размер уставного капитала до требуемого законодательством уровня будет невозможно.
При складывающихся условиях Центральный Банк Российской Федерации должен будет контролировать соблюдение требований законодателя по увеличению минимального уровня собственных средств (капитала) банка, а также процесс перерегистрации и лицензирования. 30 декабря 2008 года Президентом РФ был подписан Федеральный закон «О внесении изменений в Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» и некоторые другие законодательные акты Российской Федерации», в котором прописана процедура проведения реорганизации кредитных организаций, что является дополнительным подтверждением зреющего процесса объединения банков [29]. По оценке Центрального Банка Российской Федерации, число банков, у которых может быть отозвана лицензия, может достичь 250, а до 2012 года их число увеличится до 300 [30].
На данном этапе также перспективным направлением в области организации оценки качества управления представляется не только выработка жестких нормативов и установление тотального контроля за деятельностью банка компетентными органами, но и разработка такой системы показателей оценки качества управления, которая позволила бы кредитным организациям не только использовать их в качестве ориентира, но и извлекать из их применения конкурентное преимущество. К работе по созданию таких систем показателей целесообразно привлекать внешних и внутренних аудиторов, все банковское сообщество во главе с Центральным Банком.
Нельзя не отметить и стремление российских банков перенять опыт более «взрослых» и опытных банков Европы и Запада в управлении банковской деятельностью. Правда, не все еще научились применять эти знания коллег с пользой для собственного бизнеса. Например, уже в настоящее время в российских коммерческих банках в рамках подразделения внутреннего контроля действует служба комплаенс-контроля. Функции комплаенс-контролера чаще всего выполняются «по совместительству» сотрудником подразделения внутреннего контроля и не имеют приоритета [25. С. 6]. Между тем значение комплаенс-контроля для банка чрезвычайно важно, что неоднократно подтверждалось в деятельности банковской системы других стран, т.к. он нацелен не только на соблюдение банком всех действующих норм и правил регулирования банковской деятельности, но и на соответствие всех нормативно-методических и даже стратегических документов банка этим правилам. По этому все большее количество специалистов склоняются к мысли, что именно этот вид контроля должен получить в российских банках особый статус, так как он помогает решить ряд задач: установить контроль за юридическим риском, избежать возникновения риска потери репутации, связанного с недобросовестным соблюдением сотрудниками правил и норм деловой этики, оптимизировать отношения с органами надзора, укрепить конкурентоспособность и др. [25. С. 7].
Таким образом, можно с уверенностью сказать, что нынешний финансовый кризис принес не только отрицательные, но и положительные моменты в функционирование банковской системы. наблюдается активная реакция как со стороны государственных структур, так и со стороны самих кредитных организаций. И даже, несмотря на то, что в результате некоторое число банков совсем ушло с рынка, в целом качество банковского сектора, несомненно, возросло, а сами банки вступили на новый уровень своего развития. Своеобразный естественный отбор - остаются сильнейшие. Руководству банков в современных условиях приходится идти на изменения ведения менеджмента в банках, практически учиться не только на чужих ошибках, но зачастую и на своих. А это значит, что вводятся или будут вводиться абсолютно новые инструменты в целях оптимизации деятельности банка и снижения всевозможных рисков.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Современное банковское дело относится к одной из самых динамичных сфер экономики. Техническая революция, усиление конкурентной борьбы, стремительная инфляция, экономические кризисы привели к повышению рискованности банковской деятельности. На нынешнем этапе развития банковской системы главная задача заключается в поиске реальных путей минимизации рисков и получения достаточных доходов для сохранения средств вкладчиков и поддержания жизнедеятельности банка. Успешное решение этой сложной проблемы требует использования многих методов, приемов, способов, систем и разработки новых подходов к управлению коммерческим банком, объединенных понятием менеджмента.
Эффективность процесса управления зависит от способности предсказывать будущее, думать на перспективу и пристально контролировать риски. Определяющим является качество подготовки и уровень профессионализма, компетентности всего персонала банка. Кроме того, успех этого дела невозможен без приоритета общечеловеческих ценностей в системе ценностей банка. В условиях нестабильности экономики и неустойчивости финансового рынка задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления банковским персоналом становится жизненно важной и необходимой. Поэтому в банке необходимо тщательно отслеживать все сферы деятельности.
Для российской практики совершенствование управления работой банка особенно актуально. Переход к рыночной идеологии потребовал овладения новыми управленческими методами и инструментами. За сравнительно небольшой промежуток времени банки сумели в значительной мере освоить и применять современные способы управления, адекватные рыночным условиям. Однако считать, что все методы и способы управления уже известны и в той или иной степени применяются на практике, неверно. События недавнего времени показали, что российская банковская практика еще далека от совершенства и банкам предстоит долгий путь овладения современными инструментами управления своей деятельностью.
Несомненно, менеджмент в российских банках еще не до конца сформировался, не до конца и руководители научились максимально использовать накопленные мировым экономическим сообществом знания. Но финансовый кризис ускорил все эти процессы.
Тем не менее, в современной системе банковского менеджмента в России существует множество проблем, требующих безотлагательного решения.
В первую очередь, это изменение кадровой политики в банках. Необходимо повышать мотивацию сотрудников, но не только через материальные блага (рост заработной платы, премии), а путем внедрения корпоративной этики, культуры, единства всей структуры персонала.
Банки должны научиться верно взвешивать риск и прибыль, что бы уйти от практики принятия непомерных рисков из-за надежды на сиюмитную прибыль; научиться управлять своей деловой репутацией, ведь эта мера действительно ведет к уменьшению других видов рисков - именно это и показал кризис 2008 года). Несомненно, требуется повышение уровня доверия к банковской системе России как россиян, так и сторонних наблюдателей.
Российским банкам необходимо догонять уровень развития продуктовой линейки других стран. Это должно происходить не только за счет увеличения числа предлагаемых продуктов, но и за счет развития технической оснащенности банков, за счет внедрения новых технологий и доведения конечной услуги до потребителя.
На сегодняшний день, аналитики указывают на несомненную стабилизацию и улучшение всей экономической системы мира. Российское пространство не исключение. Поэтому у банков появляется отличная возможность продемонстрировать все, чему научились в трудные проблемные времена.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Федеральный закон от 2 декабря 1990 г. № 395-1 «О банках и банковской деятельности».
2.Федеральный закон от 10 июля 2002 г. № 86-ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)».
.Указание ЦБ РФ от 30 апреля 2008 г. № 2005-У «Об оценке экономического положения банков».
.Указание ЦБ РФ от 16 января 2004 г. № 1379-У «Об оценке финансовой устойчивости банка в целях признания ее достаточной для участия в системе страхования вкладов».
.Инструкция ЦБ РФ от 16 января 2004 г. № 110-И «Об обязательных нормативах банков».
.Положение ЦБ РФ от 26 марта 2004 г. № 254 «О порядке формирования кредитными организациями резерва на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности».
.Безделов Д.А., Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Банковский менеджмент: управление персоналом. - М., 2005.
.Белоглазова Г.Н., Кроливецкая Л.П. Организация деятельности коммерческого банка. - М., 2008.
.Ильясов С.М. О мотивации персонала коммерческого банка // Банковское дело. 2010. №4.
.Кирьянов М. Управление репутацией банка в условиях кризиса // Банковское дело. 2009. №7.
.Кузнецова Б.Т. Стратегический менеджмент. - М., 2007.
.Куницына Н.Н. Бизнес-планирование в коммерческом банке. - М., 2002.
.Лаврушин О.И., Мамонова И.Д. Банковский менеджмент. - М., 2010.
.Лаврушин О.И., Мамонова И.Д. Банковское дело. - М., 2007.
.Ловкова Г.Г., Малыгина Ю.В. Индикаторы прогнозирования финансовой несостоятельности кредитных организаций // Банковское дело. 2010. №7.
.Лушкин С.А. Управление компетенциями как новая стратегия развития банков в посткризисной экономике // Банковские услуги. 2010. №5.
.Максютов А.А. Банковский менеджмент. - М., 2005.
.Мамаева Д.С. Сущность и содержание банковского менеджмента // Банковское дело. 2010. №10.
.Масленчиков Ю.С. Финансовый менеджмент банка. - М., 2003.
.Рыбин Е.В. Риск-менеджмент в банках и банковских группах: проблемы и тенденции // Банковское дело. 2009. №9.
.Рыжкова И.Н. Управление финансами банков и страховых организаций // Финансовый менеджмент. 2009. №3.
.Роуз Питер С. Банковский менеджмент. - М., 2001.
.Тагирбекова К.Р. Основы банковского менеджмента. - М., 2001.
.Тысячникова Н.А. Организация эффективной системы комплаенс-контроля в коммерческом банке // Бизнес и банки. 2010. №37.
.Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: операции и управление. - М., 2000.
.www.Banki.ru
.www.Crednews.ru
.www.bankir.ru <#"justify">.www.arb.ru <#"justify">.www.finam.info