Совершенствование системы мотивации персонала в Современной гуманитарной академии
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ
ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Факультет Гуманитарный
Специальность Менеджмент организации
Кафедра Социологии, психологии и права
Выпускная квалификационная работа
на соискание квалификации специалист
Совершенствование системы мотивации персонала в Современной гуманитарной академии
Студент: Мамонова Е.В.
Руководитель
Проф., д-р. филос. Наук
Лукьянова Н.А.
Томск - 2011
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
1.1 Сущность мотивации и стимулирования труда
.2 Мотивационная система, как сочетание нескольких подсистем
.3 Основные подходы к разработке систем мотивации
.4 Применение теории мотивации сотрудников на рабочем месте
.СПЕЦИФИКА МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННОЙ ГУМАНИТАРНОЙ АКАДЕМИИ
2.1 Принципы мотивации персонала в академии
.2 Достоинства и недостатки мотивационной системы СГА
.3 Предложения по совершенствованию и внедрению системы мотивации в академии
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ И ПОНЯТИЯ
мотивация персонал стимулирование
В данной работе применены следующие термины с соответствующими определениями
Потребность: нужда в чем-либо, необходимом для поддержания жизнедеятельности индивида, социальной группы, общества, внутренний побудитель активности.
Стимул: побуждение <#"justify">К настоящему времени, мысль о том, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники, стала аксиомой. Успех организации зависит от того, насколько эффективным окажется труд персонала. Но не все руководители способны рационально и грамотно управлять этим ресурсом. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности сотрудников. Какими бы ни были решения руководителей, эффект будет получен только в том случае, если подчиненные смогут достичь поставленных целей. А это может произойти только тогда, когда работники заинтересованы в результатах своего труда. Именно в этот момент роль мотивации видна наиболее четко. Сотрудник может обладать самым высоким уровнем компетенции и большим опытом, но его навыки не принесут результата, если он в нем не заинтересован. Таким образом, решение задачи эффективного управления персоналом сводится, прежде всего, к поиску способов побуждения сотрудников к результативной работе, а так же к совершенствованию его навыков.
Проблема мотивации уже достаточно долго обсуждается как в сфере управления, так и в других направлениях науки. Объединив усилия, представителям различных областей удалось определить, что мотивация неразрывно связана с личностью человека, следовательно, нельзя применять обобщенный подход ко всем работникам. Для достижения наибольшего эффекта в управлении необходимо создать такую мотивационную систему, которая будет удовлетворять потребности максимального количества сотрудников. Постоянное изучение потребностей человека помогает дополнять существующие системы мотивации новыми элементами. В современной экономике стимулирование работников не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на совершенствование личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации и включает в себя такие формы, как социальные льготы, моральные поощрения, гуманитарные стимулы к труду и др.
Таким образом, менеджерам, стремящимся к развитию предприятия, крайне необходимо изучать потребности персонала, знать ключевые аспекты мотивации и стимулирования. Использование имеющихся знаний для повышения эффективности и качества труда работников, непременно приведет к повышению общей результативности и прибыльности предприятия.
Исследование и анализ конкретной системы мотивации персонала позволяет определить достоинства этой системы, а, самое главное, выявить недостатки, которые впоследствии можно устранить.
Объектом данного исследования является система мотивации и стимулирования персонала.
Предмет исследования - механизмы системы мотивации труда в Негосударственном аккредитованном частном образовательном учреждении высшего профессионального образования Современной гуманитарной академии. (НАЧОУ ВПО СГА). Данная организация имеет ряд особенностей, отличающих её от большинства учреждений.
Цель работы - проанализировать систему мотивации работников СГА для последующего её совершенствования с учетом особенностей организации.
Для этого необходимо решить несколько задач:
1.Провести анализ существующих теорий мотивации с целью определения основных мотивов, присущих работникам;
2.Определить роль мотивации в процессе управления;
.Выявить особенности мотивационной системы Современной гуманитарной академии
4.Разработать рекомендации по усовершенствованию системы мотивации персонала с учетом обнаруженных особенностей.
Новизна работы заключается в следующем:
1.На основе анализа существующих теорий мотивации выявлены общие черты, используемых подходов, а именно: определение потребностей людей, поиск мотивов, заставляющих человека направлять усилия на достижений различных целей, определение соотношения материальных и нематериальных стимулов при управлении человеческими ресурсами.
2.Выявлены следующие задачи мотивации в процессе управления:
формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; выработка у сотрудника желания наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач; повышение лояльности, приверженности сотрудника компании; донесение до руководителя мысли о важности сотрудничества с персоналом
3. Доказано, что особенностью мотивационной системы в образовательном учреждении является нетипичность труда преподавателя
4. Предложена усовершенствованная система мотивации персонала, основанная на особенностях организации и её месте на рынке предоставляемых услуг.
Предложенная усовершенствованная система мотивации позволит ускорить достижение поставленных целей через мотивацию сотрудников, а также оптимизировать расходы на персонал.
В первой главе описаны теоретические аспекты формирования и реализации системы мотивации персонала в организации. Во второй главе анализируется состояние данных аспектов в Современной гуманитарной академии и представлены рекомендации по совершенствованию системы мотивации в СГА. В заключении сделаны обобщающие выводы и подведены итоги.
В ходе исследования были использованы следующие методы:
·Изучение документации по разработке и внедрению мотивационных систем
·Анализ структуры СГА:
-анализ текущей документации
-опрос сотрудников с целью определения степени мотивации к трудовой деятельности
анализ положений о наградах.
Проблемам мотивации труда в целях повышения эффективности производства посвящены многочисленные научные труды отечественных и зарубежных авторов, специалистов в различных сферах деятельности. Эти исследования имеют большой вклад теорию и практику социально-экономических отношений. При написании дипломной работы были использованы труды следующих авторов: Виханский О.С., Наумов А.И Соломатин Н. А., Егоршин А.П. и др. Так же использованы классические работы Дугласа Мак-Грегора, Фредерика Герцберга, Абрахама Маслоу и Элтона Мейо.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
.1 Сущность мотивации и стимулирования труда
Слишком часто труд рассматривается только, как средство заработка. Между тем, проведенные исследования свидетельствуют о том, что оплата труда это недостаточное условие мотивации трудовой деятельности [28]. Существует множество теорий, рассматривающих мотивацию с самых разных сторон, начиная с выяснения причин, побуждающих человека к действиям, а заканчивая определением зависимости между личностью и потребностями. В разных источниках приводятся разнообразные определения мотивации. «Мотивация <../AppData/Local/Application Data/Application Data/Terms/term_64626009.shtml>» происходит от греческого слова «motiv» и от латинского «-movo» - двигаю [24, c.56].
По одному из существующих определений мотивация <../AppData/Local/Application Data/Application Data/Terms/term_64626009.shtml> - это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия. В «Современном экономическом словаре» указывается, что мотивация <../AppData/Local/Application Data/Application Data/Terms/term_64626009.shtml> - это внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения. Но, несмотря на различие мнений и точек зрения, практически все ученые сходятся на мысли о существовании таких элементов мотивации, как субъекты и объекты, внутренние механизмы мотивации, внешние мотиваторы. Для более полного представления о мотивационной системе, необходимо подробнее рассмотреть её элементы.
Субъект мотивации - та сторона организационных отношений, которая является хозяином процесса формирования мотивов трудового поведения работников.
Объект мотивации - человек или группа людей, испытывающие на себе воздействие внутренних и внешних мотивационных механизмов.
Притязания - желаемый уровень удовлетворения потребностей, влияющий на поведение и возможность превращения потребностей в мотивы.
Ожидания - оценка личностью вероятности наступления события, предположения о возможных результатах действий. Необходимо постоянно соотносить притязания и ожидания, так как велик риск превращения их в демотивирующий фактор;
Установки - готовность человека совершить поступок в конкретной ситуации, опираясь на прошлый опыт либо теоретические знания.
Оценки - характеристики степени возможного достижения результата.
Все вышеперечисленные элементы, отличаясь между собой, имеют общую черту - все так или иначе связаны с удовлетворением потребностей, наличие которых имеется у каждого человека не зависимо от положения в обществе и отношения к труду. Потребность человека - это нужда, принявшая специфическую форму. Потребности по своим признакам делятся на различные группы. К примеру, врожденные и приобретенные, материальные и нематериальные, индивидуальные и коллективные [25, c.18].
Реакция людей на возникновение потребностей также различна. Люди удовлетворяют, подавляют, либо не реагируют на них, но зачастую, даже удовлетворенные потребности могут возвращаться, изменяя форму и степень влияния на человека.
Удовлетворенная потребность обычно порождает новую, но на наиболее высоком уровне. Потребность, удовлетворяемая в данный момент, уже содержит в себе структуру будущих потребностей, которые станут явными только после удовлетворения базовой. Наблюдая за людьми, психологи определили, что эту особенности можно использовать в управлении, а в частности направить на совершенствование организации. Наличие потребности пробуждает в человеке состояние устремленности, но так как люди отличаются друг от друга индивидуальными особенностями, уровнем способностей, а также многими другими факторами, необходимо учитывать это в системах организации труда.
Всякое удовлетворение потребностей связано с трудом и определяется трудом. Но труд не является первой потребностью человека. При предоставлении возможности удовлетворить свои потребности без труда, человек не замедлил бы ей воспользоваться. Существует условие, при наличии которого можно сподвигнуть человека к труду, тем самым, реализовать свой интерес - это условие есть стимул [6, c.30].
Стимулы - нечто желаемое субъектом, с помощью чего он может удовлетворить свои потребности. Это могут быть материальные блага, духовные ценности и много другое.
Процесс использования стимулов, представляет собой способ воздействия на человека, обеспечивающий коррекцию его поведения. Этого возможно достичь, как ограничением, так и улучшением возможности удовлетворения потребностей. К способу, основанному на ограничении можно отнести, так называемое, жесткое стимулирование. Он предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на страхе, возможности потерять, а не приобрести. Мягкое стимулирование основано на побуждении к деятельности, путем предоставления возможности приобрести больше, чем человек имеет на определенный момент.
Стимулы - это внешние условия и при всем их многообразии должен существовать какой-то основной, исходный, который даст импульс к возникновению мотива, как внутренней потребности человека.
Мотивы - психологические причины, побуждающие к активным действиям, они являются основной составляющей мотивационного механизма. Для успешного руководства менеджеру необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы поведения работников, способы воздействия на них и возможные результаты производимых действий.
Существует несколько видов мотивов к труду:
. Мотив социальности - потребность быть в коллективе. Наиболее характерен для восточного стиля управления персоналом. Потребность работать в хорошем коллективе, по мнению многих социологов, является одной из приоритетных и для работников в России.
.Мотив самоутверждения. Присутствует у работников, преимущественно молодого и среднего возраста, а так же, у сотрудников высокой квалификации.
.Мотив самостоятельности присущ работникам, готовым жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками ради возможности самостоятельно вести свой бизнес.
.Мотив стабильности противоположен мотиву самостоятельности. Предпочтение отдается работе под чьим-то началом, взамен на гарантированную заработную плату и рабочее место. Доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.
.Мотив приобретения нового. К «новому» можно отнести как знания, так и вещи, материальные ценности. Этот мотив лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.
.Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Работникам, имеющим данный мотив, необходимо постоянное его соблюдение, а обратные действия немедленно приводят к снижению качества труда и не соблюдению трудовой дисциплины.
.Мотив состязательности на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень соревновательности генетически присуща каждому человеку. При правильном подходе он дает ощутимый экономический эффект. Основной плюс использования данного подхода - низкие затраты со стороны организации [16, c.126].
Мотив - это так называемый посыл к действиям человека, зависящий от множества внешних и внутренних факторов, а также от наличия других мотивов, от уровня их воздействия на человека. Сочетание мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и т.д. Действия, вызванные мотивом, у разных людей также будут отличаться друг от друга, даже если потребности у них одинаковы. Этот фактор еще больше усложняет процесс создания, поддержания и формирования условий для побуждения людей. Самой главной задачей менеджера, в этой связи, становится поиск наиболее широкого спектра мотивации персонала. Использование мотивирования, как способа воздействия на человека, можно считать базой управления, показателем эффективности менеджмента.
Мотив становится внутренним побуждением, возникающим на уровне личности. Мотивы труда у работников различны, соответственно разными будут и мотивационные механизмы. И, тем не менее, у них всегда есть одна общая черта - удовлетворение потребностей. Таким образом, потребности составляют сущность системы мотивации.
Использование мотивационной системы в процессе управления подразумевает изменение мотивационных тенденций. Причем изменяются, как внутренние процессы мотивационной структуры человека, так и внешние. Данные процессы являются взаимосвязанными и взаимообусловленными. С учетом этого можно дать следующее определение мотивации:
Мотивация трудовой деятельности - это побуждение человека к достижению трудовой цели организации с помощью внутренних и внешних факторов.
Мотивация - это цикличный процесс, состоящий из нескольких этапов:
. Возникновение потребностей. К человеку приходит осознание нехватки чего-либо, что приводит его к определенным действиям по достижению желаемого.
. Поиск способа удовлетворения потребности. Существует три пути решения: удовлетворить, подавить или игнорировать.
.Определение направлений действия. Определяются цели, способы и средства для обеспечения потребности.
. Реализация плана действий. Осуществляются действия, ведущие к устранению потребности. Параллельно возможна корректировка целей.
. Вознаграждение. Получение того, что способно удовлетворить потребность.
. Ликвидация потребности. Действия прекращаются до появления новой потребности, либо продолжаются для окончательного удовлетворения текущей [14, c.28].
Если руководитель имеет представление о данных этапах, ему становится гораздо проще обеспечить эффективные действия персонала. Для этого необходимо поэтапно обеспечить функциональную загрузку работников, а также создать им необходимые рабочие условия.
В зависимости от стиля управления, в разных коллективах рассмотренный процесс будет протекать по-разному, отличаясь не только уровнем вмешательства со стороны руководства. Но желание работников совершать действия, приближающие организацию к достижению поставленных целей, зависит только от правильного сопоставления вознаграждения и затраченных усилий. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.
Необходимость изучения поведения людей в организации можно объяснить тем, что не всякое воздействие на человека активизирует его деятельность. К результату приводят воздействия значимые для конкретного человека, соответствующие его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, расположенность к выполнению требований и, как следствие, качественное выполнение работы. Вследствие того, что данной особенности не уделяется должного внимания, стимулирование работников в организации связано со многими трудностями, чтобы их избежать существуют несколько общих правил:
. Мотивировать человека в соответствии с его ценностями и взглядами на жизнь.
. Поддерживать баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.
. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника.
4. Мотивировать людей не так, как считаем нужным руководитель, а так, как это необходимо людям [15, c.42].
Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур и т.д. Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечен максимальный результат. Если разработанная в организации система мотивации противоречит особенностям сотрудников, необходимо, либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов без учета существующей организационной культуры малоэффективны. В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.
Также разным работникам присущи разные уровни мотивации. Большинство находится в том состоянии, когда минимальные усилия позволяют достичь результата приемлемого для руководства. Такие работники убеждены, что их нынешняя работа - это простой обмен их времени и сил на деньги, необходимые им для жизни. Если мотивация приняла такую форму, это значит, что попытки руководства связать цели работников с целями организации завершились неудачей, либо вовсе отсутствовали.
Для остальных служащих, работа является желанной частью, смыслом жизни, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники выкладываются полностью лишь тогда, когда уверены, что их усилия будут должным образом оценены. Для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера заключается в обеспечении удовлетворения всего спектра потребностей персонала в процессе работы.
Для решения этого вопроса нужно знать основные характеристики мотивов и стимулов:
§любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными
§людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, понимать важность своих действий
§каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;
§любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;
§важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;
§каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;
§в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;
§хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;
§сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;
§любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;
§самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;
§сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;
§всегда следует поощрять инициативу
§сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда [33].
Используя эти принципы, руководитель может более эффективно использовать способности сотрудников в соответствии с целями предприятия. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений сотрудничества между членами коллектива, различными социальными группами. В любом бизнесе присутствует фактор взаимодействия менеджера с коллективом фирмы, которое, так или иначе, связано с мотивацией.
Мотивационный менеджмент, безусловно, является одним из эффективнейших типов современного управления. Это объясняется значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, а так же является одной из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.
Существует множество моделей мотивирования. Но каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.
Система мотиваций должна сочетать многие факторы, в том числе мотивирующие и поддерживающие. К поддерживающим факторам относятся деньги, условия, инструменты для работы, безопасность на рабочем месте, надежность и уверенность. Мотивирующие факторы - это признание, карьерный рост, возможность самовыражения, ответственность и полномочия. Но мало только наличия данных факторов, необходимо их соотнести в правильных пропорциях. Если присутствуют только поддерживающие факторы - удовлетворенность от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить. Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.
При изучении и использовании мотивационных приемов необходимо изучать поведение в совокупности всех его аспектов, не ограничиваясь одним или несколькими, так как каждый из них имеет собственное влияние на человека. При этом не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности, так как учесть различия во вкусах и личных мнениях каждого удается редко. Следовательно, на практике сконструировать идеальную работу не удастся, можно только приблизиться к ней. Спроектированная в соответствии с основными принципами воздействия на людей работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, так как стимулирует качественное выполнение работы, а также стимулирует к выполнению более сложной работы.
.2 Мотивационная система, как сочетание нескольких подсистем
Среди множества задач, формирование эффективной системы управления персоналом была и остается одной из главных для современной организации. Создание сплоченного коллектива специалистов, работающих на достижение, как личных, так и общих целей, - это постоянный процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к своим обязанностям. Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном - в недостатке мотивации. Меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, могут иметь самую разнообразную основу. Поэтому система мотивации должна быть направлена на удовлетворение потребностей максимума сотрудников. Для этого необходимо сочетать в ней способы как материального, так и нематериального стимулирования.
В настоящее время значительная часть населения России работает по найму, и эта работа является основным и единственным источником дохода. Поэтому выстраивание эффективной системы материального стимулирования - очень важный элемент системы управления. Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.
Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала. Исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии, каждая компания строит собственную систему оплаты труда. Но наиболее популярным способом денежного мотивирования является прямая материальная мотивация, представляющая собой сочетание базового оклада и премиальных выплат. Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника, которая пересматривается достаточно редко, и изменяется обычно лишь при перемещении сотрудника на другую должность. Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена по истечении какого-то времени.
Так как основная причина, побуждающая людей работать - это получение материального вознаграждения за свой труд, финансовая мотивация играет очень важную роль. Но высокая зарплата будет мотивировать сотрудника только первое время, а постоянное повышение зарплаты невозможно для организации. Пытаясь найти выход из ситуации, некоторые руководители периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. Но и такое повышение должно происходить после достижения работником поставленных целей или улучшения результатов по собственной инициативе.
Премии играют немаловажную роль, но и они должны выдаваться в зависимости от результатов работы. Одним из самых распространенных способов данного вида мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, но если премия становится атрибутом постоянного дохода, то это также слабо мотивирует на повышение эффективности труда. Более действенна форма денежного вознаграждения, получаемого сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Практикуя данный способ, во избежание недоразумений, сотрудников необходимо извещать о ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. Будучи проинформированными, работники смогут сами ставить перед собой цели и выбирать способы их достижения [4, c.23].
В определенных сферах используются специфические разновидности премий. Например, в сфере торговли и оказания различных услуг премия принимает вид начисления процентов с продаж. Суть принципа заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от его профессионализма и способности стимулировать продажу товаров или услуг. Еще одна форма премиальных выплат - это бонусы. Представляет собой вознаграждение одного человека или группы за достижение определенных целей. Такой подход получил название «участие в прибылях». Обеспечение большей прибыли <../AppData/Local/Application Data/Terms/term_2105007.shtml> для фирмы означает увеличение размеров оплаты для каждого работника. В итоге прибыль <../AppData/Local/Application Data/Terms/term_2105007.shtml> перестала быть исключительно предпринимательским стимулом и стала общим стимулом для всех участников производственного процесса.
Наряду с системой участия в прибылях активно развивается еще одна система участия <../AppData/Local/Application Data/Terms/term_42327015.shtml> в результатах работы фирмы. В ней предусматривается стимулирование к достижению работниками конкретных производственных показателей, например, экономии сырья, материалов, рационального использования инструментов и оборудования. Экономия издержек производства становится выгодной всем участникам производственного процесса, независимо от того, посредством каких ресурсов субъект в этом участвует.
Эффективная система оплаты труда играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.
Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.
Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником. Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы. Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда.
Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы [27].
Помимо способов прямого материального воздействия, существуют косвенные методы. К ним относятся неденежные компенсации, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма и авторитета. Данные компенсации можно разделить на два основных блока: Обязательные, регламентируемые трудовым законодательством и добровольные, используемые работодателем по собственной инициативе.
К первому блоку относятся оплата больничных листов, оплата ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование, отчисления на обязательно пенсионное страхование.
Список не обязательных компенсаций намного шире, и каждый руководитель выбирает из него элементы наиболее приемлемые для компании. Он включает:
·Добровольное медицинское страхование (предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую можно использовать на различные медицинские услуги);
·Медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию (предоставляется полис добровольного медицинского страхования, иногда предоставляются услуг собственного здравпункта);
·Пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);
·Оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления больничного листа);
·Страхование жизни работников и членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника);
·Оплата дополнительных выходных дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день);
·Оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;
·Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (практикуется как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели);
·Для акционерных обществ - возможность приобретения акций акционерами компании;
·Компенсация услуг сотовой связи;
·Доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;
·Оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок - полностью или частично);
·Оплата обедов;
·Оплата детских садов для детей сотрудников компании;
·Оплата посещения фитнес-клубов;
·Выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.
Система компенсаций не ограничивается вышеуказанным перечнем, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника. Менеджеру по персоналу требуется правильно определить, какие средства наиболее рационально и эффективно будут работать в компании [8, c.64].
Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется, как один из методов привлечения и удержания важных специалистов. Решение о внедрении системы косвенной материальной мотивации очень ответственное, так как требует серьезного подхода. Однако эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, позволит компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями.
Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.
Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников [24, c.29].
Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Но это не значит, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации.
Главная цель нематериальной мотивации состоит в повышении заинтересованности сотрудника в своей работе, что, в свою очередь, способствует росту производительности труда и увеличению прибыли компании. Такой способ нематериальной мотивации, как участие работников в совместных корпоративных мероприятиях, формирует здоровую атмосферу в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело [26, c.94-97].
Поэтому не зря многие руководители делают ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.
Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в особых случаях. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников <#"justify">Мощным мотивационным нематериальным стимулом для сотрудников является наличие в компании системы прогнозируемого карьерного роста. Возможности обучения, продвижения в иерархической структуре компании, повышения статуса, участия в принятии решений, зачастую становятся определяющими факторами ответственного, творческого отношения работника не только к поставленным перед ним задачам, но и к самой компании. Карьерный рост можно разделить на несколько видов, каждый из которых является привлекательным для определённого типа сотрудников.
Профессиональный рост. Представляет собой углубление знаний и умений в одной специализации, приобретение нового профессионального опыта, повышение квалификации в своей области деятельности в рамках своей должности.
Административный (вертикальный) рост. Это рост в должности. Привлекает людей стремящихся занять управленческую должность, возглавить структурное подразделение в организации, уменьшить долю задач, связанных с прямым исполнением. При подобном карьерном росте происходит увеличение числа подчиненных, приобретение атрибутов статуса, расширение зоны коммуникации и управленческих воздействий.
Освоение смежной специализации. Горизонтальное перемещение внутри организации. Смена профиля деятельности. Обучение другим специальностям, на прямую не связанных с изменением социального статуса.
Увеличение персонального дохода. Люди, интересующиеся подобным типом готовы к увеличению нагрузки пропорционально увеличению заработка. На это бывают две причины: преследование материальных интересов; готовность выложиться по максимуму для перехода на другой социальный уровень [33].
Имея информацию о предпочтениях работника в плане карьерного роста, саморазвития и о его амбициях, можно просчитать вероятность его полной отдачи общему делу. Также, владение подобной информацией - это мощный способ воздействия на сотрудника, так как ничто так не действует на человека, как возможность удовлетворения его амбиций.
Перечисленные принципы применения системы нематериальной мотивации, действенны в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под конкретную организацию и под её работников. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Создавать индивидуальные системы для каждого работника не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями, с учетом основных потребностей коллектива.
Как упоминалось, люди ввиду своей индивидуальности имеют разные потребности, но существуют приемы, которые подходят ко всем, действуют на каждого сотрудника и при этом доступных каждому руководителю. Все они основаны на проявлении внимания к сотрудникам. Конечно, при большом штате, невозможно запомнить имена и дни рождения всех работников. На такой случай руководитель может поручить секретарю собрать информацию о сотрудниках, записывать и периодически напоминать. Это позволит в удобных случаях проявить внимание и уважение к сотрудникам, которые будут чувствовать свою важность.
Очень важно быть доступным для подчиненных. Каждый из них должен знать, что начальник сможет найти время для встречи и целиком уделить всё своё внимание обратившемуся сотруднику.
Ещё простое действие, которое руководителю стоит делать по возможности ежедневно - это обойти своих сотрудников утром, когда уже все собрались, и с каждым обменяться хотя бы парой слов. Это покажет доступность руководителя и уважение к сотрудникам. Такие мелочи очень влияют на самооценку людей, и они будут трудиться усерднее, чтобы не подвести руководство.
Интересоваться сотрудниками, как людьми - это база для мотивирования. Руководитель хоть и понимает, что незаменимых людей нет, должен показывать, что он всё-таки, очень рад, что данную должность занимает именно этот сотрудник. Уважение и доверие руководителя - вот, то, что нужно сотрудникам любой организации для их успешной работы.
Подводя итоги, можно сделать вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой организации. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности мотивации следует сопоставлять показатели стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений за выполнение общих планов. На практике предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами. По всей видимости, многими работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осознанию важности этих методов приходит все большее количество руководителей. Ведь причины неудач компании порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании [10, c. 189].
Грамотно разработанная система мотивации персонала, состоящая из трех вышеуказанных составляющих, позволит современному работодателю:
. Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;
. Решить проблемы с текучестью кадров, удерживая высококвалифицированных специалистов;
. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;
. Сформировать сплоченный коллектив, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно и с полной отдачей.
В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации позволяет усилить эффективность работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала.
Итак, на основе анализа существующих теорий мотивации выявлены их основные составляющие, направления и способы применения. А так же можно сделать вывод о задачах мотивации в процессе управления. Они сводятся к следующему: формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации; выработка у сотрудника желания наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач; повышение лояльности, приверженности сотрудника компании.
.3 Основные подходы к разработке систем мотивации
Руководители при разработке и внедрении мотивационной системы часто основываются на опыт других компаний и пытаются использовать готовые шаблоны. Такие действия не приносят ожидаемых результатов и рано или поздно приводят к сбою процессов. В такой ситуации руководителю необходимо откорректировать внедренную систему, подстраивая её под принципы организации. На этот случай также существует множество способов, которые не являются прямым руководством к действию, но использование их желательно, особенно при отсутствии опыта в данной работе. Для начала рассмотрим исследования, ставшие основой в области мотивации.
Иерархия потребностей Абрахама Маслоу. Маслоу сформулировал психологический закон, согласно которому человека можно побудить к деятельности, обращаясь к потребностям высшего порядка, при условии, потребности более низкого порядка уже удовлетворены. То есть, появлению новой потребности предшествует удовлетворение другой, более низкого уровня. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:
.физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
.потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;
.социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми и поддержке;
.потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
.потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные [9, c. 154].
Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.
Двухфакторная концепция Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных стимулов на мотивацию человека.
Таблица 1. Мотивационная модель Ф. Герцберга
ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫМОТИВИРУЮЩИЕ ФАКТОРЫЗаработная плата интересная работа, Социальные благамногосторонность, возможность повышения званияУсловия работы: физические, внешниесамостоятельность и полномочияСтатуссвой участок работыКлимат на предприятии, Рабочая атмосфера, обстановкавозможность добиться ощутимых результатовОтношение к начальству и коллегампризнание достижений выражается в увеличении: дохода, полномочий, профессионального обучения, повышении квалификацииПервая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем [26, c.57].
Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:
отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;
наличие мотиваторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;
в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;
позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.
Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Врум рассмотрел два типа ожиданий:
·первый тип ожиданий: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы.
·второй тип ожиданий: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, человек должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.
Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника [7, c.91].
Концепция ERG Клейтона Альдерфера включает три основные группы потребностей: экзистенциальные (E-existence), социальные (R-relatedness), развития (G-growth). В отличие от концепции Маслоу, теория ERG отвергала необходимость последовательного удовлетворения потребностей. То есть, если потребности высокого уровня не удовлетворяются, человек может вернуться к более низким. Кроме того, человек вообще может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей [30].
Каждая их этих теорий рассматривает мотивацию только в определенной плоскости, и все же некоторые фундаментальные принципы они позволили сформулировать:
1.Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны, и лишь необходимость оптимизации управленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы.
2.Мотивы - это всегда комплекс. Основных мотивирующих факторов обычно бывает 3-4 и, зачастую они связаны между собой. И воздействие на них тоже следует комплексно.
.Все элементы мотивационной системы подвержены изменениям. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов.
.Материальная мотивация - это база, нуждающаяся в поддержке нематериальных стимулов.
.Мотиватором считается тот фактор, удовлетворение которого влияет на эффективность труда. Следовательно, нужно отыскать именно те факторы, удовлетворение которых влияет на производительность труда.
Существует масса методик для оценки мотивирующих факторов. Но в целом все они сводятся к четырем основным группам.
1.Наблюдение. Менеджер, сделавший ставку на получение информации из наблюдений и интерпретации действий сотрудников должен обладать способностью эмоционально отзываться на переживания других людей, наблюдательностью, умением понимать и правильно трактовать поведение сотрудника.
2.Анкетирование. Самый формальный инструмент. С его помощью исследователь получает индивидуальный или групповой мотивационный профиль - схему, изображающую структуру мотивирующих факторов.
.Беседа. Один из вариантов интервью, позволяющий выявить факторы, мотивирующие собеседника. Требует умения выстраивать вопросы в нужной последовательности и делать правильные выводы из полученных ответов.
.Мотивационный семинар. Комплексная методика, включающая многие инструменты - интервью, опросы, упражнения и ролевые игры.
Результаты исследования обрабатываются и предстают в виде мотивационных профилей. В зависимости от того, какую цель преследовало руководство, профили будут составляться по подразделению или по целому предприятию. Некоторые компании составляют отдельный сводный профиль, соответствующий группе наиболее успешных специалистов. В некоторых компаниях создают еще и так называемые профили идеальных сотрудников, которые формируются исходя из представления руководства или экспертов об оптимальном сочетании мотивирующих факторов [18, c.101].
При проведении исследований в этой области, были обнаружены восемь основных ценностей в работе сотрудников и своя мотивация для сотрудника каждого типа.
1. Технико-функциональный.
Сотрудник заинтересован в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, ему нравится работа, и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью необходимо:
·постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи
·создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег
·продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, который был бы связан с совершенствованием его профессионального мастерства.
2. Тяга к руководству.
Сотрудника стремится к руководству и контролю остальных. Развито чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:
·поручить управление каким-либо проектом
·предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать
·признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере
3. Самостоятельность и независимость.
Сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки. Мотивация такого сотрудника должна иметь следующее содержание:
·поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле
·поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность
·не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений
4. Необходимость стабильности.
Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют. Их мотивация:
·предлагать им более традиционную и менее рискованную работу
·долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности
·давать новые задания в старом проекте
5. Предпринимательская жилка.
Работник постоянно стремится создавать новые деловые предприятия, имеет своё видения дела и предпринимает попытки его осуществления в реальности. Творческий подход позволяет хорошо работать в команде. Не любят рутинную и предсказуемую работу. Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:
·предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями
·привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта
·не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками
·по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту
6. Преданность делу.
Сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других. Мотивация для таких сотрудников:
·оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта
·ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами
·предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде
·выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни
·помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг
7. Испытание сил.
Высокий уровень внутренней мотивации сотрудника, подталкивает к постоянному испытанию себя, решая при этом новые профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник готов взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные задания для него скучны и неинтересны. Для мотивации таких сотрудников необходимо:
·предлагать как можно более разнообразные и новые задачи
·заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работа бы их заинтересовала, какие проекты стали бы для них пробой сил
·их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение
8. Стиль жизни.
Сотрудник работает в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни, а выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью, и он ценит организационную гибкость работы. Для мотивации необходимо:
·предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня
·использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы
·оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе
·поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время
·участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок.
Изучив полученные профили следует определить, каких сотрудников возможно мотивировать, а каких нет, и в связи с этим производить коррекцию существующей системы. Перестройка структуры мотивирующих факторов - процесс долгий. При необходимости, изменения могут начаться с создания системы внутрикорпоративных мероприятий, и закончиться изменениями корпоративной культуры и структуры бизнес-процессов. Все производимые изменения должны быть направлены на повышение результативности персонала [18, c.115].
Результативный персонал - это персонал, правильно подобранный, обученный и мотивированный на достижение целей компании. Для достижения высоких профессиональных результатов работник должен быть уверен в том, что его эффективная работа приведет к намеченной цели и в том, что его успехи будут оценены работодателем, а так же иметь уверенность в ожидаемом поощрении. Также многое зависят от морально-психологического климата в коллективе, от настроения сотрудников, от их заряженности на хорошую работу.
Налаженная мотивация и обратная связь обеспечивают хорошие взаимоотношения между работниками и работодателем, ускоряют процесс решения проблем, способствуют росту взаимопонимания и доверия, и, как следствие, эффективному и спокойному ведению бизнеса. С учетом всех этих факторов и строится система мотивации персонала, основанная на комбинировании различных по своему подходу и содержанию мотивационных теорий.
Для достижения главной цели исследования был поставлен ряд задач. В данной главе был проведен анализ существующих мотивационных теорий с целью определения основных мотивов, присущих работникам, а так же определена роль мотивации в процессе управления, то есть, решены все задачи, касающиеся теоретической части.
Разнообразные теории и подходы, в частности, теория Маслоу, модель Герцберга, теория ожиданий, служат руководителям базой для построения собственной мотивационной системы, так как дают представления о ширине спектра существующих потребностей и мотивов. При рассмотрении этих теорий было определено, что каждая из них рассматривает мотивационную систему только в определенной плоскости, и все же некоторые фундаментальные принципы они позволили сформулировать:
·Мотивы всегда индивидуальны;
·Основных мотивирующих факторов всегда несколько и они связаны друг с другом;
·Все элементы мотивационной системы подвержены изменениям;
·Стимулы могут быть материальными и не материальными.
Что касается конкретных мотивов, присущих работникам, то они делятся на следующие группы: мотив социальности, как потребность быть в коллективе; мотив самоутверждения; мотив самостоятельности; мотив стабильности; мотив приобретения; мотив справедливости; мотив состязательности. Носителям каждой группы мотивов присущи свои требования и ценности, свой подход к работе. Это лишний раз подтверждает принцип индивидуальности мотивов.
Если обратиться к роли процесса мотивации в управлении, то также было выделено несколько основных направлений:
·Формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
·Формирование у каждого руководителя демократического подхода к управлению персоналом с использованием современных методов;
·Выработка у сотрудника желания добиваться поставленных перед ним целей и задач.
Также в процессе разработки и внедрения мотивационной системы решаются следующие задачи: согласовываются цели конкретного сотрудника и компании в целом; решается проблема текучести кадров и привлечения высококвалифицированных специалистов; сокращаются временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала; в коллективе формируется уверенность в их востребованности и желание работать в данной компании эффективно и с полной отдачей.
В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации позволяет усилить эффективность работы всего коллектива в целом и значительно снижает затраты на исправление проблем, возникающих от недостаточного усердия сотрудников, так как подобных проблем возникает все меньше.
Все вышеизложенное подтверждает необходимость изучения теоретических аспектов. Научные работы в этой области оказывают неоценимую помощь как руководителям без опыта, так и управленцам с большим стажем, решившимся на совершенствование организационной системы. Только ознакомившись с базовыми понятиями можно приступать к анализу конкретной рабочей среды и мотивационной системы, как одной из её составляющих.
1.4 Application of employee motivation theory to the workplace
in any organization need something to keep them working. Most times the salary of the employee is enough to keep him or her working for an organization. However, sometimes just working for salary is not enough for employees to stay at an organization. An employee must be motivated to work for a company or organization. If no motivation is present in an employee, then that employees quality of work or all work in general will deterioratereward, tangible or intangible, is presented after the occurrence of an action with the intent to cause the behavior to occur again. This is done by associating positive meaning to the behavior. Studies show that if the person receives the reward immediately, the effect would be greater, and decreases as duration lengthens. Repetitive action-reward combination can cause the action to become habit.are many different approaches of motivation training, but many of these are considered pseudoscientific by critics. To understand how to control motivation it is first necessary to understand why many people lack motivation.the process of management is as old as history, scientific management as we know it today is basically a twentieth century phenomenon. This is still true in the field of management.setting theory. Ask any person who is successful in whatever he or she is doing what motivates him/her, and very likely the answer will be "goals". Goal Setting is extremely important to motivation and success.setting theory is based on the notion that individuals sometimes have a drive to reach a clearly defined end state. Often, this end state is a reward in itself. A goal's efficiency is affected by three features: proximity, difficulty and specificity. An ideal goal should present a situation where the time between the initiation of behavior and the end state is close.goal should be moderate, not too hard or too easy to complete. At the same time people want to feel that there is a substantial probability that they will succeed.concerns the description of the goal in their class. The goal should be objectively defined and intelligible for the individual.cognitive models of behavior change include the constructs of motivation and volition. Motivation is seen as a process that leads to the forming of behavioral intentions. Volition is seen as a process that leads from intention to actual behavior. In other words, motivation and volition refer to goal setting and goal pursuit, respectively. Both processes require self-regulatory efforts [36].motivation and the 16 basic desires theoryfrom studies involving more than 6,000 people, Professor Steven Reiss has proposed a theory that find 16 basic desires that guide nearly all human behavior. The desires are:
·Acceptance, the need for approval
·Curiosity, the need to learn Eating, the need for food
·Family, the need to raise children
·Honor, the need to be loyal to the traditional values of one's clan/ethnic group
·Idealism, the need for social justice
·Independence, the need for individuality
·Order, the need for organized, stable, predictable environments
·Physical activity, the need for exercise
·Power, the need for influence of will
·Romance, the need for sex
·Saving, the need to collect
·Social contact, the need for friends (peer relationships)
·Status, the need for social standing/importance
·Tranquility, the need to be safe
·Vengeance, the need to strike back/to winbasic desires represent intrinsic desires that directly motivate a person's behavior, and not aimed at indirectly satisfying other desires.is a powerful tool in the work environment that can lead to employees working at their most efficient levels of production. An effective leader must understand how to manage all characters, and more importantly the manager must utilize avenues that allow room for employees to work, grow, and find answers independently [35].apart from the benefit and moral value of an altruistic approach to treating colleagues as human beings and respecting human dignity in all its forms, research and observations show that well motivated employees are more productive and creative.some of the theories and thoughts presented, however, one can see some 'glimpses' of the person and how, perhaps, he or she could be motivated. This is rewarding in itself. But, as noted earlier, practice has been ahead of theory in this field, so let us now move to the practical side of management of human behavior and motivation in the workplace.job of a manager in the workplace is to get things done through employees. To do this the manager should be able to motivate employees. In spite of enormous research, basic as well as applied, the subject of motivation is not clearly understood and more often than not poorly practiced. To understand motivation one must understand human nature itself.nature can be very simple, yet very complex too. An understanding and appreciation of this is a prerequisite to effective employee motivation in the workplace and therefore effective management and leadership. Peoples will do what they want to do or otherwise motivated to do.is the key to performance improvement. There are many options and an uninitiated manager may not even know where to start.a guideline, there are broadly seven strategies for motivation:
·Positive reinforcement / high expectations
·Effective discipline and punishment
·Treating people fairly
·Satisfying employees needs
·Setting work related goals
·Restructuring jobs
·Base rewards on job performance