Управление предприятием
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
по дисциплине 7.050201 “Менеджмент
организации”
На тему: управление предприятием
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
. Теоретические основы
управления предприятием 5
.1 Маркетинг как
специфическая функция управления 5
.2 Оргструктуры управления
маркетингом 14
.3 Контроль 29
.4 Анализ отрасли и
перспективы ее развития 31
. Характеристика закрытого
акционерного общества «Луганский машиностроительный завод имени А.Я.
Пархоменко» 34
.1 Общая характеристика
предприятия 34
.2 Анализ финансовых показателей
хозяйственной деятельности 38
.3 Оценка организационной
структуры управления маркетингом на ЗАО «Луганский машиностроительный завод им.
А.Я. Пархоменко» 46
. Разработка предложений,
путей, направленных на усовершенствование системы управления предприятием 53
.1 Мероприятия по
совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия 53
.2 Анализ конкуренции и
стратегия поведения предприятия на рынке грохотов 54
.3 Кадровая политика 71
.4 Удержание позиций
предприятия на освоенных рынках, проникновение на новые рынки и осуществление
продаж 75
.5 Рекомендации по
организационной структуре управления маркетингом 76
.6 Оценка рисков 80
Заключение 85
Список используемой
литературы 88
ВВЕДЕНИЕ
Каждое предприятие для реализации своего основного назначения
-удовлетворение социальных и экономических интересов работников и
удовлетворение потребностей рынка в определенных товарах должно иметь
оптимальную систему управления. На данный момент наиболее прогрессивными
системами управления являются те, которые ориентируются на принципы маркетинга.
Цель данной дипломной работы - на примере закрытого акционерного общества
«Луганский машиностроительный завод имени А.Я. Пархоменко», которое будет
объектом исследования, усовершенствовать систему управления. Для чего будут
рассмотрены теоретические основы управления предприятием. Особое внимание будет
уделено описанию систем управления, ориентирующихся на принципы маркетинга, как
самым прогрессивным на сегодняшний момент. В частности:
оргструктурам управления маркетингом;
функциям и задачам службы маркетинга, основным направлениям ее работы.
Отдельное внимание уделим контролю, как одному из самых проблемных
моментов на предприятии. Для четкого представления рыночной ситуации рассмотрим
положение отрасли.
Для определения объема поставленной перед нами задачи и ее детальной
конкретизации во второй части охарактеризуем наше предприятие:
предложим его общее описание;
произведем анализ его финансовой деятельности, как дающий наиболее полное
представление о предприятии и его нынешнем состоянии;
дадим оценку организационной структуры управления маркетингом на
предприятии, как наиболее интересующую нас часть системы управления
предприятием.
И на конец в третьей части приступим к решению поставленной перед нами
задачи, а именно:
дадим общие рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности
предприятия;
для конкретизации положения предприятия на рынке произведем анализ
конкуренции на рынке грохотов и дадим общие рекомендации по стратегии поведения
предприятия;
дадим конкретные предложения по кадровой политике;
выскажем общие рекомендации по удержанию позиций предприятия на освоенных
рынках, проникновению на новые рынки и осуществление продаж;
подробно остановимся на рекомендациях по организационной структуре
управления маркетингом на нынешний момент и на перспективу;
оценивая риски, дадим рекомендации по каждому из них.
Чем глубже мы произведем анализ, тем подробней будут наши рекомендации.
Причем некоторые рекомендации окажутся универсальными, что позволит применить
их и на других предприятиях.
управление предприятие маркетинг контроль кадровый
1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
.1
Маркетинг как специфическая функция управления
В реальной жизни все функции управления тесно связаны между собой, и
маркетинг выступает как исходный момент, или предпосылка планирования.
Маркетинг как управленческая деятельность включает в себя:
изучение спроса (текущего и перспективного) на конкретный товар на
определенном рынке или его сегменте, требований потребителей к товару: его качеству,
новизне, технико-экономическим и эстетическим характеристикам, уровню цены и
другим ориентирам, включая возможные каналы сбыта;
составление исходя из комплексного учета рыночного спроса программы
маркетинга по продукту (или группе продукта), в которой на основе анализа всех
необходимых факторов рассматриваются возможные издержки производства
конкретного продукта, в том числе учитываются необходимые капиталовложения,
затраты на НИОКР на основные товары, производственные, сбытовые, транспортные
расходы, затраты на рекламу, техобслуживание и др.;
установление верхнего предела цены товара и рентабельности его
производства;
разработку на основе программы маркетинга инвестиционной политики фирмы,
расчет полных издержек производства и уровня рентабельности по фирме в целом;
определение конечного результата хозяйственной деятельности фирмы:
валовых доходов и чистой прибыли после вычета стоимости материальных затрат,
оплаты труда, уплаты всех видов налогов и отчислений, включая проценты за
кредит.
Важная особенность маркетинга как управленческой деятельности состоит в
том, что он предполагает принятие решений на базе многовариантных экономических
расчетов с использованием компьютерной техники и ориентирован на создание
организационных, экономических и юридических условий для эффективного
функционирования и развития фирмы в целом. Поэтому важнейшее значение имеют
выработка и принятие обоснованных решений по конкретным видам маркетинговой
деятельности:
о целесообразности разработки, последующего освоения и выпуска продукции,
ориентированной на конкретный рынок или конечного потребителя с учетом их
требований и потребностей в продукции;
о целесообразности проведения НИОКР самостоятельно или закупки
технологического опыта, патентов и лицензий у других фирм;
о целесообразности освоения и выпуска продукции в установленных объемах
(в натуральном и стоимостном выражении) с учетом жизненного цикла товара;
о строительстве нового предприятия (его размещении, технологическом
оснащении), реконструкции имеющихся производственных мощностей или замены их
новыми; целесообразности финансовых затрат и их окупаемости;
об источниках обеспечения материальными ресурсами (сырье, материалы,
оборудование), формах обеспечения доступа к разработке сырьевых ресурсов других
стран (создание филиалов, дочерних компаний, совместных предприятий по
разработке ресурсов), условиях снабжения на основе многовариантного расчета;
о конкретных условиях соглашений с поставщиками оборудования и технологии
на основе согласования технико-экономических характеристик, стоимости, сроков
поставки, условий финансирования;
об основных направлениях кадровой политики для обеспечения производства
заранее определенными категориями рабочих и специалистов
(инженерно-технического и управленческого персонала);
о целесообразности проведения определенных коммерческих операций,
направленных на обеспечение сбыта конкретного продукта.
Маркетинг включает в себя реализацию сбытовой политики, предполагающей
определение каналов и методов сбыта по каждому конкретному виду продукта и определенному
рынку; исчисление возможных затрат на организацию сбыта, расходов на рекламу,
транспортировку и доставку товара. Однако сама организация сбыта и проведение
коммерческих операций относятся к оперативно-хозяйственной деятельности фирмы,
на повышение эффективности которой направлены все функции управления, в том
числе и маркетинг.
Такая совокупность видов деятельности в рамках маркетинга по существу
означает качественно новый подход к управлению производством. Суть этого
подхода состоит в том, что исходным пунктом глубокого и всестороннего выявления
возможностей конкретного производства, путей его интенсификации и повышения
эффективности становится анализ платежеспособного рыночного спроса на
соответствующие товары, потребностей потребителя.
ТНК выработали много ценного с точки зрения методологии и методики
изучения рынка, учета запросов конкретных потребителей и их требований к
товару, отражения этих потребностей в маркетинговой программе. В фирмах ведется
постоянное исследование состояния и тенденций развития мировых товарных рынков,
потребностей (спроса) и факторов, влияющих на их изменения. Широко применяются
прогнозирование и другие современные методы. В изучении товарных рынков
сложилось хорошо отработанная организация и техника, учитывающие характер
товара и спрос на него.
Несомненный интерес представляет практика выработки организационной
структуры, содействующей осуществлению маркетинговой деятельности в фирмах. Эта
структура имеет принципиальные отличия в средних и малых компаниях от крупных,
в частности, ТНК. В большинстве фирм требования к важнейшим подразделениям
фирмы формулирует служба (отдел), отвечающая за маркетинг.
Главное в маркетинговой деятельности - разработка программ. В рамках
маркетинговых программ находит оптимальный вариант сочетание в производстве
следующих направлений:
разработка принципиально новых видов продукции, обладающих качественно
новыми технико-экономическими и эстетическими характеристиками;
модификация старых видов изделий применительно к требованиям и запросам конкретных
покупателей;
усовершенствование выпускаемой продукции на базе новейших научно
технических разработок своей фирмы;
создание новых видов продуктов с применением приобретенных патентов и
лицензий.
В условиях, когда рынок насыщен товарами и происходит сокращение их
жизненного цикла, чтобы поддержать свою высокую эффективность, фирма прибегает
к поиску новаторских идей. На это нацелены технические отделы фирмы. Они
организуют выдвижение, оценку и отвечают за поощрение и применение
нововведений. По данным зарубежной печати, в корпорациях, перешедших на
принципы маркетинга, возникает 20 - 40 % новаторских идей относительно новых
товаров. Ориентация на человеческий фактор - это существенно, но главное
преимущество такой системы управления в том, что она позволяет быстрее довести
товар до рынка, проверить его на потребителе. Ценно то, что меняется сам
характер управления в процессе нововведений. Маркетинг - не административная
система, его задача создать благоприятные условия для успеха в результате
встроенных экономических и организационно-психологических механизмов,
позволяющих преодолевать бюрократические (административные) барьеры. Важную
роль призвано играть и высшее руководство, обязанное организовать быструю и
гласную процедуру оценок новизны и полезности идеи, ее поощрение и пропаганду.
От руководителя требуются высокий профессионализм и умение сконцентрировать
ресурсы на нужном направлении в наиболее подходящее время. Выбору оптимальных
эффективности служат маркетинговые программы.
На основе выработанной ассортиментной политики, приоритетной номенклатуры
определяются количество, качество выпускаемых изделий и объем производства в
стоимостном выражении. Принимаются решения, какие из указанных направлений
должны получать предпочтение, а также какая устаревшая продукция подлежит
снятию с производства. Эти решения принимаются с учетом предварительной оценки
требуемых капитальных вложений, их распределения по приоритетным направлениям,
размещения производства (реконструкции действующего или строительства (покупки)
нового, заказа или закупки конкретного оборудования и технологии, расходов всех
видов ресурсов, источников финансирования (собственных, заемных) и т.п.
На маркетинговые программы возлагается главная задача - дать возможность
определить оптимальную структуру (номенклатуру, ассортимент намечаемой к
выпуску продукции) производства, ориентируемого на получение желаемого уровня
прибыли.
В этой связи выработка структурной политики неотделима от рассмотрения
возможных альтернативных путей достижения намеченной прибыли. Оценка
затрат-результатов, являющихся основной для формирования прибыли, производится
путем сравнения альтернатив для выбора наиболее предпочтительного варианта,
т.е. исходя из намеченных вариантов структуры производства и возможных затрат ресурсов,
включая капиталовложения, с учетом основных внешних факторов.
В процессе анализа учитываются многие условия, ограничения, действия
прямых и обратных связей. Как свидетельствует зарубежная практика, разработка
программы маркетинга, изучение потребностей, рыночного спроса -не пассивное, а
активное средство. В процессе составления программ просчитываются наиболее
целесообразные варианты такой структуры производства, которая призвана оказать
воздействие на формирование новых потребностей. Учитывая не текущую, а
долговременную (перспективную) эффективность деятельности фирмы, принимаются
решения вместо одних продуктов создавать и предлагать на рынок новые и более
совершенные. Как показывает практика, работа над программами - творческий
процесс, требующий постоянного поиска наиболее эффективных решений. В этом их
главная суть. Поэтому разработка маркетинговой программы - ответственное и в то
же время сложное и трудоемкое дело, но оно себя полностью окупает.
Оптимизация осуществляется путем постоянного сопоставления разных
вариантов удовлетворения спроса рынка с учетом конкретного расхода ресурсов при
тех или иных технологиях.
Непрерывность осуществления в ходе разработки программ прямых и обратных
связей с рынком позволяет своевременно приспособить структуру производства к
изменяющимся потребностям и в свою очередь влиять на эти потребности.
Программа открывает возможности для обеспечения, рационального
планирования, применения наиболее эффективных систем материального
стимулирования, ценообразования, организации производства и труда и т.д. Иначе
говоря, применение маркетинга заставляет по-иному переосмыслить сложившуюся
практику планирования, материального стимулирования, ценообразования не только
в производственных отделениях, но и в верхних эшелонах управления
производством. Особое значение приобретает необходимость перестройки
организационной структуры, установление четких полномочий и ответственности.
Без совершенствования такой организации внедрение маркетинга в практику не
представляется возможным, поскольку маркетинг как функция управления включает в
себя и организационную структуру.
Важно четко представлять границы, охватываемые маркетинговой
деятельностью. Это имеет практическое значение для определения взаимодействия
маркетинга с другими функциями управления.
В деятельности фирм, где внешнеэкономическая сфера занимает значительную
часть, маркетинг играет определенную роль. Именно на основе результатов
маркетинговой деятельности заключаются международные коммерческие сделки,
проводятся коммерческие операции на мировом рынке.
Осуществление коммерческих сделок и операций предусматривает выработку
определенных принципов и правил применения новых методов работы на рынке.
Производителю необходимо заранее определить возможности рынка по номенклатуре
конкретных видов продукции. При этом производитель не может ограничиваться
исследованиями и разработками сегодняшнего дня. Он должен видеть перспективу и
ориентировать исследования и разработки на наиболее перспективные направления
развития науки и техники и сам диктовать (предлагать) потребителям наиболее
перспективные виды продукции. Практика свидетельствует о том, что если
маркетинговая деятельность замыкается на задачах решения текущего рыночного
спроса, то она по существу теряет свои преимущества. Ее главное назначение -
изучать тенденции и возможности развития потребностей потребителей и оказывать
определяющую роль на формирование этих потребностей, конкретного рыночного
спроса.
Поэтому маркетинговая деятельность - это деятельность, прежде всего
ориентированная на перспективу. В этом заинтересован как потребитель, так и
производитель. В фирмах используются специфические методы в области
осуществления текущей и перспективной маркетинговой деятельности.
Характер, формы и методы маркетинга имеют существенные различия в
зависимости от вида продукта, на который направлена эта деятельность. Так, при
поставках сложного оборудования, отношения между производителем и потребителем
носят длительный, устойчивый характер; они начинаются задолго до заключения
коммерческого контракта и продолжаются многие годы после пуска предприятия в
эксплуатацию либо на условиях гарантийного технического обслуживания, либо
проведения обслуживания за дополнительную плату.
Поскольку производитель продукции всегда рискует в отношении конечного
результата своей деятельности, то чем точнее используемые им методы изучения
потребностей спроса рынка, т.е. чем полнее и эффективнее поставлена
маркетинговая деятельность, тем более прочно и стабильно положение
производителя на рынке. Отсюда: для каждой фирмы особое значение приобретают
вопросы тщательного изучения рынка с целью выявления «ниши», т.е. поиск
продукта и покупателя, потребности которого не покрываются конкурирующими
фирмами, или «ниши», где конкурент закрепился недостаточно прочно и можно его потеснить
за счет внедрения на рынок более перспективной эффективной продукции,
обладающей лучшим качеством и надежностью. Поскольку в условиях
научно-технической революции происходят существенные сдвиги в науке и технике,
выживает тот, кто быстрее адаптируется к этим изменениям - перейдет на
производство и потребление наиболее эффективной и новейшей продукции (прежде
всего это касается машин и оборудования, но и сложные товары личного спроса
здесь также занимают не последнее место).
Таким образом, все функции управления пронизывают целенаправленный подход
к разрешению главной задачи: создание и производство качественной,
конкурентоспособной продукции с минимальными издержками в целях получения
заранее определенного уровня прибыли (устойчивой сверхприбыли, максимальной
прибыли и т.д.).
Исключительное значение в современных условиях, в особенности при выходе
на внешние рынки, имеет осуществление строжайшего контроля за качеством
выпускаемой продукции, реализацией мероприятий по организации сбыта,
послепродажному техническому обслуживанию, предоставление технических и других
услуг, проведению рекламных компаний. Цель всех этих мероприятий, относящихся к
организации и технике коммерческих операций, -доведение маркетинговой
деятельности до логического конца - получение конечного результата. В то же
время это свидетельствует о том, насколько правильно были составлены программа
маркетинга и план-бюджет на текущий год и насколько успешно они были
реализованы. Главный критерий оценки -достижение поставленных целей: получение
максимальной и устойчивой прибыли, прочное закрепление на рынке или
проникновение на новые рынки.
Такой анализ проводится самой фирмой и независимыми аудиторами, его
результаты отражаются в ежегодно публикуемых годовых отчетах фирмы,
представляемых к обсуждению на собрании акционеров. В годовых отчетах
приводятся данные об итогах деятельности каждого хозяйственного подразделения
фирмы независимо от того, в какой юридической форме оно существует. Публикуются
и баланс фирмы (материнской компании или консолидированный, включающий
показатели по всем дочерним компаниям), счет прибылей и убытков (обычно за
текущий год и за предыдущие пять лет). Годовые отчеты фирм доступны для
ознакомления не только акционерам, но и фирмам-контрагентам, любым
заинтересованным лицам бесплатно. На основе данных годовых отчетов составляются
с использованием ЭВМ, национальные и международные банки данных, ежегодные
публикации сводных данных о деятельности 500 американских и 500 внеамериканских
фирм в американском журнале «Форчун», издаются фирменные справочники.[16,с.
164-169]
Маркетинг - это не застывшая догма, а одна из самых динамичных сфер
экономической деятельности. В настоящее время эволюция маркетинга связана с
тенденциями развития современного рынка, в частности, с ростом значения таких
факторов, как качество товара и услуг, приверженность потребителей марке и
фирме, развитие электронных линий связи, ориентация на высокие технологии,
создание стратегических альянсов, этические стандарты в деятельности фирм и т.
д. В частности, необходимость учета в практике маркетинга социальных и
этических вопросов привела к развитию концепции социально-ориентированного (или
социально-этичного) маркетинга. Эта концепция определяет задачу фирмы как
установление нужд, потребностей и интересов целевых рынков и удовлетворение
потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами при сохранении
или укреплении благополучия потребителя и общества в целом. Эта концепция
требует сбалансированности трех факторов: прибылей фирмы, покупательских
потребностей и интересов общества.
Таким образом, маркетинг считает исходной точкой деятельности компании
определение потребностей покупателей (нужды потребителей). Но реализация этого
подхода все настоятельнее требовала активизации сервисной составляющей.
Отношение производителя и потребителя (продавца и покупателя) можно разделить
на несколько элементов: со стороны производителей (продавцов) - потоки
товаров/услуг и коммуникаций (реклама, стимулирование сбыта и т. п.), навстречу
- деньги и информация (данные о продажах, отношение потребителей к товару и т.
п.) и потребность в услугах, сопровождающих и дополняющих товар. Для фирм,
ориентирующихся на маркетинг, схема обратной связи начинает функционировать с
информационной составляющей, тогда как для фирм, ориентирующихся на другие
концепции, - с составляющей «товары/услуги», но в обоих случаях они акцентируют
внимание на сервис и им завершаются. Сервис в маркетинге формирует вторичный
спрос. [42, с. 36]
Сущность маркетинга в том, что он не только одно из важнейших направлений
совершенствования управления производством и сбытом продукции, но и сложный
социально-экономический процесс, важной целью которого становится обеспечение
наиболее полного удовлетворения потребностей и спроса покупателей. [28, с. 7]
1.2
Оргструктуры управления маркетингом
Единых рецептов по использованию типовых оргструктур управления
маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют
различные оргструктуры. Речь скорее идет о применении неких общих принципов
построения оргструктур управления маркетингом, имея в виду, что их
материализация может осуществляться достаточно по-разному.
Следует также отметить, что небольшие организации, разрабатывающие новые
продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие структуры. Крупные
организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения
большей интеграции часто используют более централизованные структуры. Гибкость
оргструктур управления, умение быстро и своевременно реагировать на изменения
различного рода, является необходимым условием адаптации организации к новым
реалиям жизни. Это своего рода ответ на невозможность четко предвидеть и
прогнозировать происходящие изменения, особенно при нестабильной политической и
экономической обстановке. При этом одним из основных принципов организации
управления маркетингом в крупных компаниях является максимальное приближение
мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются
практическим маркетингом (где что-либо производят и сбывают). Поэтому в высших,
для крупной организации, эшелонах управления (в штаб-квартирах) вообще
какие-либо маркетинговые подразделения могут отсутствовать. Компании,
исповедующие высокий уровень децентрализации управления, скажем, в случае
выпуска сильно отличающейся по номенклатуре продукции, поставляемой на столь же
разные рынки, вообще могут не вырабатывать на уровне своей штаб-квартиры
какую-то единую для компании политику в области маркетинговой деятельности.
Охарактеризуем отдельные принципы построения оргструктур управления
маркетингом. Любая оргструктура управления маркетингом может строиться на
основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические
зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из
изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга:
функциональная организация, географическая организация, продуктовая
организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных
принципов.
Рис. 1.1 Функциональная оргструктура управления маркетингом
Функциональная организация (рис. 1.1) - организационная структура
управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга
организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые
исследования, сбыт, реклама и т.д.). (В данной и ряде последующих оргструктур
маркетинговые службы возглавляет вице-президент по маркетингу. Однако на
практике статус маркетинговых служб в системе управления предприятиями может
быть разным. Поэтому маркетинговые службы может возглавлять и директор по
маркетингу, и начальник отдела маркетинга, и др. административное лицо.)
С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций и, как показано
на рис. 1.1, подразделение сбыта (продаж) может входить в состав маркетинговой
службы. Однако на практике подразделение сбыта, как правило, не входит в
структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре
управления организацией. Этим подчеркивается особая важность сбыта продукции и зависимость
финансово-экономического положения организации от эффективности работы сбытовых
служб.
В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контактируя с
посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функции.
Например, собирают информацию об отношении потребителей к продукции
фирмы. Несмотря на это сбытовики главным образом занимаются оперативной, а не
аналитической работой. Поэтому в подразделении маркетинга может быть
подразделение (специалист) по сбыту, оценивающее эффективность существующих
каналов сбыта и вырабатывающее рекомендации по совершенствованию
товаропроводящей сети. При этом практическим сбытом занимаются в отделе сбыта.
Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами
функциональных маркетинговых служб является обеспечение ориентации всей
деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация
работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.
Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако
ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и
расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в
функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя
подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится
решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных
продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.
Географическая организация - организационная структура управления маркетингом,
в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы
по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам
жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и
эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.
Иногда данная структура управления маркетингом носит название
«региональная или территориальная организация маркетинга». Выбор того или иного
названия во многом определяется тяготением к применению той или иной
терминологии.
Продуктовая (товарная) организация - организационная структура управления
маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов
маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий
продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все
необходимые для данного продукта функции маркетинга.
Рыночная организация - организационная структура управления маркетингом,
в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и
реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных
рынках.
В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие «рынок», в
оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные на конкретных потребителей,
например, на рынок женской, мужской и детской одежды, если предприятие
производит ткани для пошива одежды. Возможно выделение рынков по отраслевой
принадлежности, например, рынок машиностроительных, строительных и др.
предприятий. В таких рыночных подразделениях осуществляются все необходимые
функции маркетинга.
В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом
не применяются. Чаще применяют комбинации указанных принципов организации, а
именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную
(региональную), продуктово-рыночную (региональную) и
функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления
маркетингом.
Функционально-продуктовая организация (рис. 1.2) - организационная
структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы
предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для
предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию
стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов
отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных
маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных
продуктов и контролирует их выполнение. Их выполнение возможно на принципах
внутреннего хозрасчета. Используется организациями, выпускающими
многономенклатурную продукцию.
Рис. 1.2 Функционально-продуктовая оргструктура управления маркетингом
Преимущества данного принципа построения оргструктуры управления
заключаются в следующем:
управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность
координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного
продукта;
управляющий может быстро реагировать на требования рынка;
в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта, как
пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.
Однако данному типу оргструктуры присущи и определенные недостатки:
управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен
полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как
правило, в производственной сфере только определяет политику в области
разработки новых продуктов, отслеживая ее доведение до производства;
подразделения НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются);
продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось.
Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в
структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный
продукт, имеющие свой штат сотрудников;
у сотрудников -продуктовых подразделений могут существовать двойные линии
подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных
маркетинговых служб.
Функционально-рыночная организация (рис. 1.3) - организационная структура
управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы
предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для
предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий
и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные
за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных
маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на
определенных рынках и контролирует их выполнение. Применяется, когда
организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для
рынков различного типа.
Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности
вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных
продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга. Недостатки
подобны недостаткам функционально-продуктовой организации маркетинга.
Рис. 1.3 Функционально-рыночная оргструктура управления маркетингом
Продуктово-рыночная организация реализуется, когда имеются как
управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками.
Продуктовые управляющие планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов,
контактируют при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения
возможного объема продаж. Управляющие отдельными рынками в свою очередь
отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных
продуктов организации. Применяется организациями, выпускающими различные
продукты, реализуемые на многих, сильно отличающихся рынках. Достоинством
данной организации маркетинга является то, что уделяется управленческое
внимание каждому продукту и каждому рынку. Однако данная организация управления
маркетингом увеличивает управленческие затраты (каждый управляющий старается
развить штат сотрудников), не обладает достаточной организационной гибкостью и
порождает конфликты.
Некоторые корпорации осуществляют сочетание продуктового и регионального
принципов построения оргструктур управления (рис. 1.4). В данном случае
региональные подразделения как бы «вложены» в каждое производственное
отделение. Таким образом, вначале используется продуктово-отделенческий принцип
выделения структурных звеньев. Следует отметить, что каждое производственное
отделение создает продукцию для всех региональных отделений корпорации.
Должность вице-президента по маркетингу имеется в каждом продуктовом отделении.
Детализация маркетинговых служб для всех продуктовых отделений осуществляется
по региональному (рыночному) принципу.
Рис. 1.4. Оргструктура, сочетающая продуктовый и региональный принцип
построения
Продуктовые отделения несут ответственность за маркетинг их продукции во
всех регионах. Региональные управляющие маркетингом, предоставляющие информацию
о своей деятельности вице-президенту по маркетингу, имеют право принимать
решения в области своей деятельности по большинству маркетинговых проблем
(реклама, ценообразование, выбор каналов распределения продукции и т.п.).
Функционально-продуктово-рыночная организация - организационная структура
управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы
предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для
предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию
стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие,
ответственные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать для
функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой
деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. За
разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают
управляющие продуктом. Они также могут формулировать для функциональных
маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных
продуктов и контролируют их выполнение. Прежде чем принять решения по
разработке и выпуску продуктов управляющий продуктом выясняет у управляющих
отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках,
формируя таким образом суммарный портфель будущих заказов. Взаимодействие
разных управляющих во многом осуществляется на неформальной основе, так как
разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и
должностных инструкциях. Наличие функциональных служб сдерживает рост штатов в
продуктовых и рыночных подразделениях.
Крупные производственные организации могут в местах сбыта своих продуктов
также создавать специальные маркетинговые службы, деятельность которых
направлена только на поддержку сбыта в конкретном регионе.
Помимо рассмотренных подходов к организации управления маркетингом можно
выделить еще два типа оргструкгур управления, носящих достаточно универсальный
характер и применяемых при организации управления различными видами
производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе
маркетингом. Имеются в виду управление по проекту и матричная оргструктура
управления, применяемые в случае, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том
числе кадровые и управленческие, на решение особо важных для организации
проблем, например, выход на рынок с новой продукцией. Эти оргструктуры
управления охватывают не решение всех проблем маркетинга, а только отдельных
целевых задач.
По мере того как организация и потребители придавали все большее значение
конечным результатам, т.е. конечному продукту с высокими потребительскими
свойствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо
лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результатов.
Этого можно достичь с помощью традиционной структуризации по ассортиментам
продуктов в рамках функционально-продуктовой оргструктуры управления. Если в
рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного товара
наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из
линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением,
производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций
маркетинга, то получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу
определенного товара.
Но по ряду причин управление на основе только проекта зачастую
оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала
(загрузка персонала разной специализации по мере разработки проекта носит
неравномерный характер). Кроме того, сравнительно невелика может быть и
продолжительность осуществления проекта. Персонал, и в первую очередь
высококвалифицированный, не потерпит неопределенности, вызываемой частыми
организационными изменениями. Далее, специалисты обычно предпочитают быть
организационно объединенными в группы на профессиональной основе. Они более
свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность
к такого рода группам лучше отвечает интересам их профессиональной репутации и
служебного роста, нежели объединение основе проекта.
Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для
оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В
этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумулятора информации
о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему
руководителю о серьезных отклонениях от плана. Возможно возникновение ситуации,
когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать
за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть
управленческих кадров, работающих на подобных должностях.
Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах
управления матричного типа. Суть отношений при формировании матричных
оргструктур управления состоит в следующем (рис. 1.5).
Рис. 1.5. Матричная оргструктура управления
Руководителю (проекта) программы, например, по освоению какого-то рынка
определенной продукции, передаются от руководства предприятия необходимые
полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий,
составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно
подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также
и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до
производства соответствующего продукта (на рис. 1.5. это показано стрелками,
выходящими за пределы рисунка). Таким образом, каждый участник работ по
программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет
двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю
маркетинговой программы, по всему остальному - своему линейному руководителю.
Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего
руководства всей программной деятельностью (выработка единой рыночной,
научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между
программами и т.п.) может вводиться должность руководителя центра управления
маркетинговыми программами (рис. 1.5). Тогда ему непосредственно подчиняются
руководители отдельных программ.
Руководителями программ небольших масштабов могут выступать не
освобожденные руководители, а руководители и специалисты отдельных
подразделений.
Матричная структура управления устраняет следующие недостатки, присущие
оргструктуре управления по проекту: легко добиться постоянной загрузки
отдельных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных
звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности.
Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного
типа, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если появляются
сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую
весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей.
Кроме всего прочего, в подобных случаях возникают и обычные трения,
«отфутболивание» и неразбериха, которых следует ожидать при отсутствии
единоначалия.
Эти трудности преодолеваются за счет установления четких границ
полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей
программ. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за
осуществление всей программы; они, как правило, устанавливают контакты с
заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговым
подразделениям, а также распоряжаются бюджетом программы, что, по существу,
означает превращение их в своего рода «покупателей» услуг функциональных
подразделений. (Это целесообразно осуществлять на принципах внутреннего
хозрасчета.)
Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству
работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и
полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ. В
целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и
руководителей программ устраняется большая часть проблем, связанных с
отсутствием единоначалия. Матричные оргструкгуры управления, как правило,
встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в
целом. [12, с. 535 - 543]
При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна
соответствовать следующим критериям.
Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества, которые необходимы не
только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее
организационно-управленческому механизму в целом, Служба маркетинга - это тот
«приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме,
придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.
Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять
свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям
должна быть заложена в самой структуре.
Простота маркетинговой организационной структуры - непременное условие ее
эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса
управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым
к происходящим переменам. Простота - это также одно из условий эффективности
связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества
ее звеньев.
Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы
структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы,
особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и
соответствующих им задач.
Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых
продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую
оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.
Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на
конечных потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного
принципа, в конечном счете обречена на неудачу.
Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе
координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную
деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей. [17, с. 373]
1.3
Контроль
Контроль в управлении - это процесс определения качества и
корректирования работы подчиненных по достижению поставленных перед ними целей
по выполнению конкретных решений. По своему назначению контроль бывает
предварительным, оперативным и последующим. В ходе предварительного контроля
осуществляется проверка обоснованности поставленных целей и задач и наличия
средств для их реализации. Предотвращая ошибочность намечаемых действий,
решений и связанных с ними затрат, предварительный контроль тем самым приносит
коллективу большую пользу. Назначение оперативного контроля - проверка и оценка
состояния дел на том или ином участке работы, хода выполнения конкретного
решения. По обнаруженным отклонениям разрабатываются мероприятия по их
устранению. Последующий контроль проводится по итогам выполняемой работы или
решения. Хотя этот контроль является наиболее распространенным, он в то же
время наименее эффективен, т.к. по существу лишь фиксирует нарушения, а не
предотвращает их.
Контроль строится на обратной связи. Если решение порождает информацию,
которая идет сверху вниз, то контроль имеет дело с информацией, идущей снизу
вверх. Эффективный управленческий контроль предполагает наличие такой связи,
которая способна своевременно сообщать и о необходимости корректировки действий,
и о том, что если не будут приняты неотложные меры, то возникнут серьезные
проблемы. Хорошо налаженная система связи должна поставлять руководителю именно
такие данные, без которых он не может обойтись в своей работе и которые
позволяли бы ему своевременно определить, где и почему происходят отклонения от
поставленных целей.
Информация об отклонениях в системе контроля - это его важнейший элемент.
Однако вряд ли необходимо контролировать в равной мере все отклонения, т.к.
отклонения бывают как значимые, так и незначительные.
Контроль целесообразно осуществлять по критическим точкам, т.е. там, где
предопределяется успешность выполнения поставленной задачи или принятого
решения. Применительно к производству в критических точках следует выявлять
отклонения по натуральным показателям, нормам затрат, качеству и некоторым
другим показателям.
Неотъемлемыми чертами контроля должны быть объективность, экономичность,
т.е. он должен быть свободен от влияния субъективных факторов и не быть
дорогостоящим. Экономическая эффективность контроля определяется соотношением:
Зк < Эк,
где Зк - затраты на контроль; Эк - экономический эффект от контроля.
Контроль выполняет и воспитательную роль. Он исходит из того, что именно
от людей зависит, как будут выполнены те или иные задания, принятые решения.
Контроль дисциплинирует исполнителей, повышает их ответственность за порученное
дело. Но здесь есть и свои ограничения. Излишний контроль тормозит инициативу
руководителей (менеджеров) нижестоящих рангов, и наоборот, бесконтрольность
порождает произвол, приводит к самоуспокоенности даже хороших работников, к
снижению их активности, напряженности труда и, в конечном счете, даже к утрате
ими ряда своих положительных качеств. [18, с. 243 - 245]
1.4 Анализ
отрасли и перспективы ее развития
ЗАО «Луганский машиностроительный завод им. А.Я. Пархоменко» - один из
основных изготовителей оборудования для углеобогатительных фабрик Украины.
Многие из выпускаемых изделий завода находят применение в других отраслях
- металлургии, горно-обогатительных комбинатах, предприятиях строительной
индустрии, машиностроении, пищевой и химической промышленности, при обогащении
редкоземельных руд и алмазов не только на Украине, но и в странах СНГ, Балтии,
«дальнего» зарубежья (Россия, Казахстан, Беларусь, Эстония, Болгария, Иран,
Китай, и др.).
Многообразие генетических типов углей - основного природного
энергоносителя на Украине, стадий их углефикации позволяет использовать их в
теплоэнергетике, для получения кокса, при производстве электродной продукции,
агломерации железных руд, в быту и др. направлениях.
Ряд обстоятельств - сокращение запасов углей с благоприятными
характеристиками по качеству и структуре, интенсификация угледобычи,
необходимость освоения маломощных пластов объективно приводят к повышенной засоренности
углей породными примесями, увеличению их зольности и росту мелких классов.
Все это делает невозможным или экономически нецелесообразным их
использование без обогащения. Так, например, согласно имеющейся информации
(«Уголь Украины», №8,2007 г., стр. 14) поставка высокозольных углей на тепловые
электростанции приводит к росту затрат на перевозку балластной породы до 2,5
грн. на 1 т сжигаемого угля, падению эффективности работы котлоагрегатов,
ухудшению экологической обстановки в связи с зольными выбросами в окружающую
среду, а ущерб оценивается примерно в 500 млн. грн. ежегодно.
Складывающаяся ситуация обусловила необходимость обогащения углей при
существенном перераспределении соотношения применяемых методов обогащения - при
высокой доле отсадки увеличение долевого участия тяжелосредного процесса, на
некоторых фабриках флотация заменена операциями классификации и улавливания
шламов различной крупности.
Актуальным для Украины в настоящее время является получение
дополнительных ресурсов товарного угля путем переработки шламов с зольностью до
65%, находящихся в илонакопителях обогатительных фабрик. По предварительным
данным из них может быть получено до 1200 тыс. т. товарного угля в год.
Разработка илонакопителей, строительство технологических комплексов по
переработке извлекаемых шламов осуществляется за счет инвестиций зарубежных
компаний и коммерческих структур с применением оборудования, ввозимого из-за
рубежа.
Принимая во внимание высокую степень износа оборудования
углеобогатительных фабрик, актуальность улучшения качества углей, поставляемых
потребителям, сокращение потерь в отходах, отсутствие принципиально новых
технологий обогащения, можно предполагать сохранение спроса на номенклатуру
выпускаемого заводом углеобогатительного оборудования. При этом, необходимо
изыскивать возможности для освоения новых видов оборудования, используемых при
переработке шламов и получаемого по импорту (гидроциклоны, высокочастотные
грохоты, центрифуги, углесосы и др.).
Многолетнее сотрудничество завода со специализированными
научно-исследовательскими и проектными институтами, постоянное
совершенствование производства, профессионализм специалистов и руководителей
позволяют создавать в кратчайшие сроки новые виды оборудования, гарантируют его
современный технический уровень.
Анализируя изложенное в данном разделе можно сделать такие выводы.
В данный момент наиболее прогрессивным и эффективным в управлении
является переход на принципы маркетинга.
Существуют следующие принципы организации подразделений маркетинга:
функциональная организация, географическая организация, продуктовая
организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных
принципов.
Для осуществления эффективного управления предприятием необходим
контроль. По своему назначению контроль бывает предварительным, оперативным и
последующим. Затраты на контроль должны быть меньше экономического эффекта от
контроля. Контроль должен дисциплинировать, но не должен быть излишним,
тормозящим инициативу.
Анализируя отрасль, в которой работает ЗАО «Луганский машиностроительный
завод им. А.Я. Пархоменко», виден огромный рынок, завоевание которого является
задачей предприятия.
2.
ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАКРЫТОГО АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «ЛУГАНСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ
ЗАВОД ИМЕНИ А.Я. ПАРХОМЕНКО»
.1 Общая
характеристика предприятия
В результате проведенных за прошедшее время реконструкций и
реорганизаций, предприятие, изменившее форму собственности и преобразованное в
закрытое акционерное общество «Луганский машиностроительный завод имени А.Я.
Пархоменко», в настоящее время, обладает высоким техническим потенциалом, имеет
универсальное и гибко переналаживаемое, а также специальное оборудование и
квалифицированных специалистов. Номенклатура производства и сбыта основной
освоенной предприятием продукции в настоящее время уже не может поддерживаться
на достаточном уровне и приносить требуемый для устойчивого функционирования
предприятия доход.
В результате этого, предприятие, поставленное перед необходимостью поиска
путей для выживания, принимает к производству оборудование производимое ранее в
других государствах с использованием качественно новых конструкторских
разработок, что в результате географического расположения, снизит стоимость
продукции для потребителей Украины. Осваивает продукцию для предприятий
угольной, металлургической, бумажно-целлюлозной, пищевой, химической, рудной,
энергетической, и других отраслей промышленности, не относящейся к его основной
деятельности.
В этих условиях, предприятие должно расширить поиск путей на получение
дополнительных рынков сбыта и источников инвестиций.
Одним из таких путей является снижение себестоимости продукции, повышение
качества ее изготовления, освоение производства новой конкурентоспособной
продукции для различных отраслей производства как Украины так и зарубежья
посредством применения имеющихся технологий и внедрения «ноу-хау», расширение
рекламной деятельности и развитие маркетинговой службы.
Основной специализацией деятельности предприятия является производство и
реализация горно-обогатительного оборудования и запасных частей к нему. Наряду
с основной специализацией, предприятие предоставляет услуги по монтажу,
шефмонтажу, ремонтам, модернизации ранее поставленной продукции, а также
производство и реализацию запасных частей к выпускаемому оборудованию, снятому
с производства, но находящемуся в эксплуатации, изготавливает различные
металлоконструкции, литье, штамповки и не стандартизированное оборудование по
документации заказчика. Принимает и реализует различные заказы на изготовление
оборудования не являющегося основным в специализации: металлоконструкции,
механическая обработка, литье, изготовление оснастки и приспособлений в рамках
возможности производственных мощностей.
Основные виды продукции, выпускаемой ЗАО «Луганский машиностроительный
завод им. А.Я. Пархоменко», приведены в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Основные виды продукции, выпускаемой предприятием
|
Наименование продукции
|
Обозначение продукции
|
|
1
|
2
|
|
Машины отсадочные
|
МО 208; МО 212; МО 312; МО
318; МО 424
|
|
Сепараторы колесные
|
СКВП20; СКВП32
|
|
Грохоты инерционные
|
ГИЛ 43А; ГИЛ 52А; ГИСЛ
62У-1; ГИСЛ82А; ГСТ61В; ГИСЛ 42; ГИК 52А; ГИТ 51-1.1; ГИСТ 72; ГИС 42М; ГИСЛ
72
|
|
Сепараторы магнитные
|
ПБЭ 90/250
|
|
Сепараторы электромагнитные
|
ЭБМ 80/170; ЭБМ 90/250
|
|
Центрифуги
|
ФВШ 1.00.С- 1; ФВШ 1320
|
|
Питатели качающиеся
|
ПК-1,2-8-0; ПК-2,6-10;
ПК-1,2 -8; ПК-2,6-12; ПК-1,2-10; ПК-2,6-14; ПК-1,2-12;
|
|
Питатели пластинчатые
|
ПЛ8; ШЛО; ПЛ 12
|
|
Питатели
электровибрационные
|
ЖВЕм-1,2x2-М
|
|
Элеваторы обезвоживающие
|
ЭО4С; ЭО6С; ЭО ЮС; ЭОК6
|
|
Элеваторы специальные
|
ЭСН6; ЭСН8
|
|
Багер элеваторы
|
ЭБ 10; ЭБ 12
|
|
Конвейеры скребковые
стационарные
|
КСК6; КСК8; КСК10
|
|
Железоотделители подвесные
|
П 100М; П 160М
|
|
Железоотделители шкивные
|
Ш65-63М; Ш100-80М;
Ш140-100М
|
|
Железоотделители подвесные
саморазгружающиеся
|
ПС 120М; ПС 160М
|
|
Компрессоры центробежные
|
ВЦ I - 100/1,4; ВЦ I - 100/1,6; ВЦ
1-100/1,77; ВЦ 1-200/1,4; ВЦ 1-50/1,6
|
|
Электромагниты грузовые
|
ЕмВ - 47; ЕмВ - 67
|
|
Редукторы
|
ЦДНД200; ЦДНД315; ЦДНД400;
ЦТНД 315; ЦТНД 400; ЦТНД 500; ЦТНД630; КЦН100М; РЛКУ 250М, РС1Л1000
|
|
Вибратор накладной вагонный
|
ВНВ2М
|
Держателем (владельцем) подлинников конструкторско-технологической и
нормативной документации на серийно выпускаемую продукцию является завод.
Действующее производство оснащено необходимыми приспособлениями и
инструментом, изготовление ведется на современном оборудовании, что гарантирует
необходимое качество изделий и их соответствие предъявляемым требованиям.
При разработке документации использовано более 35 авторских свидетельств
разработчика с целью повышения качества и конкурентоспособности оборудования
применяются легированные стали, специальные сплавы, термическая обработка,
заклепочные соединения в вибромашинах, специальный крепеж, используются
различные футеровочные материалы для защиты рабочих поверхностей от износа.
Объемы производства (в сопоставимых ценах), удельный вес основной
продукции в общем объеме производства приведены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Объемы производства продукции ЗАО «Луганский машзавод им. Пархоменко»
|
№ п/п
|
Виды продукции, работ,
услуг
|
Объемы, тыс. грн., в т.ч.
по годам
|
Удельный вес в общем
объеме, в т.ч. по годам
|
|
|
2006
|
20063
|
2008
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
1
|
Товарная продукция в
сопоставимых ценах
|
16142
|
5444
|
8945
|
-
|
-
|
-
|
|
2
|
Обогатительное оборудование
|
9578
|
3129
|
5061
|
59,3
|
57,5
|
56,6
|
По схеме кооперации существовавшей в СССР, каждый из заводов выпускавший
продукцию для угольной промышленности был ориентирован на выпуск определенной
гаммы оборудования и типоразмеров. В этой схеме Луганский машиностроительный
завод им. А.Я. Пархоменко, осуществлял целевое производство и поставки продукции
для предприятий угольной промышленности определенной номенклатуры. Однако,
после распада СССР, предприятия Украины и СНГ выпускающие аналогичную продукцию
и имеющие достаточный уровень инженерных возможностей, за счет доработки
имеющихся образцов, освоили производство и осуществляют поставки продукции
аналогичной продукции выпускаемой АО «Луганский машзавод им. Пархоменко».
Из предприятий Украины (Днепропетровский завод ГШО, «Павлоградсельмаш»,
ремонтные заводы, базы объединений), выпускающих отдельные изделия из
номенклатуры завода и запасные части трудно выделить серьезного конкурента в
связи с отсутствием на этих предприятиях необходимой нормативной и
производственной базы.
Зарубежные предприятия из стран СНГ - ОАО «Рудгормаш» г. Воронеж, ОАО
«Элек-Атоммаш» г. Волгодонск, ТОО «Спецтехномаш» г. Красноярск, Коломенский
станкостроительный завод выпускают отдельные позиции из номенклатуры АО
«Луганский машзавод им. Пархоменко», однако надежность (длительность
эксплуатации) выпускаемой ими продукции уступает надежности продукции
производимой АО «Луганский машзавод им. Пархоменко» при наличии более
высоких цен продажи.
По намеченной к освоению в 2007 - 2009 гг. продукции (гидроциклоны,
тяжелые грохоты 5го и 7го габаритов, углесосы,
выпрямительные станции, компрессор центробежный ВЩ - 50/1,6) следует отметить,
что она будет иметь повышенные эксплуатационные характеристики и в таком
качестве будет изготовлена на Украине впервые.
2.2 Анализ
финансовых показателей хозяйственной деятельности
Эффективность функционирования любой организационной структуры
предполагает оценку ее эффективности. В этой связи нами проанализированы
основные показатели финансовой деятельности ЗАО «Луганский машиностроительный
завод им. А.Я. Пархоменко» (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Основные показатели финансовой деятельности ЗАО «Луганский
машиностроительный завод им. А.Я. Пархоменко».
|
Показатели
|
2006 тыс. грн.
|
2007 тыс. грн.
|
2008, тыс. грн.
|
Темпы роста в 2007 по
отношению к 2006, %
|
Темпы роста в 2008 по
отношению к 2007, %
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Товарная продукция в
действующих ценах
|
9500
|
10758
|
10950
|
13
|
2
|
|
Объем реализации товарной
продукции
|
9500
|
11326
|
11530
|
19
|
2
|
|
Прибыль
|
2200
|
2274
|
1730
|
3
|
-24
|
|
Остаток прибыли прошлых лет
|
710
|
710
|
156
|
0
|
-88
|
|
Платежи в бюджет в т.ч.
налог на прибыль
|
572
|
682
|
519
|
19
|
-24
|
|
Прибыль остающаяся в
распоряжении предприятия
|
2910
|
2302
|
1886
|
-21
|
-18
|
|
Использование прибыли в том
числе:
|
2910
|
2146
|
1886
|
-26
|
-12
|
|
Производственно-техническое
развитие
|
. 1592
|
41
|
156
|
-97
|
280
|
|
Пополнение собственных
оборотных средств
|
-
|
1051
|
-
|
-
|
0
|
|
Социальное развитие
|
420
|
174
|
508
|
-59
|
192
|
|
Выплата дивидендов
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Поощрения (в т.ч.
материальная помощь, оплата простоев, льготных пенсий, оплата дополнительных
отпусков, прочее)
|
200
|
328
|
580
|
64
|
77
|
|
Благотворительные цели
|
80
|
7,5
|
20
|
-91
|
167
|
|
Аммортизация 10%
|
200
|
-
|
-
|
-
|
-
|
418
|
544
|
622
|
30
|
14
|
|
Затраты на производство
продукции для реализации
|
8166
|
9735
|
9900
|
19
|
2
|
|
Результат от реализации
|
1335
|
1591
|
1630
|
19
|
3
|
|
Рентабельность
реализованной продукции
|
13,7
|
16,3
|
16,5
|
18
|
1
|
|
Доходы и затраты от
внереализованных операций
|
+573
|
+683
|
+100
|
20
|
-85
|
|
Чистая прибыль
|
1335
|
1592
|
1211
|
19
|
-24
|
Из таблицы видно, что в 2007 году наблюдался некоторый рост по сравнению
с 2006 годом, однако в 2008 году по многим показателям наблюдается спад по
сравнению с 2007 годом.
Так объем реализации товарной продукции ежегодно рос, но прибыль в 2008
году уменьшилась.
Отметим, что в 2006 году было значительное использование прибыли на
производственно-техническое развитие. Это было связано с закупкой нового
оборудования и реконструкцией цехов, техническим перевооружением некоторых
цехов. В 2007 году ничего подобного практически не проводилось. В 2008 году
было куплено несколько единиц новой техники.
Заметим, что руководство немало внимания уделяет социальному развитию.
Значительное использование прибыли на социальное развитие было в 2006 году.
В 2007 году произошло некоторое свертывание социальных программ. Но в
2008 году финансирование социальных программ возобновилось в прежнем объеме и,
даже, увеличилось.
Рассмотрим некоторые аспекты, обусловившие данные показатели финансовой
деятельности.
Одним из таких аспектов является ценообразование. Политика
ценообразования на предприятии является основой для разработки стратегических
планов обеспечения достижения прибыли и зависит от выбора и применения
практических методов и факторов, которых необходимо придерживаться при
определении рыночных (свободных, договорных) цен на каждый конкретный вид
продукции, выпускаемый предприятием.
При определении цены продажи на выпускаемую продукцию, предприятием
используются следующие методы:
расчет цен, исходя из себестоимости изготовления и желаемой прибыли (в
процентном отношении к себестоимости);
определение рынка сбыта (рынок покупателя или рынок продавца);
льготы и скидки постоянным покупателям, дилерам, дистрибьюторам, комиссионерам
и т.д.;
анализ и корректировка цен на продукцию, выпускаемую конкурентами. На
настоящее время такая ориентация ценообразования продукции предприятия
позволяет достичь основной цели хозяйственной деятельности - получить прибыль.
В настоящее время, в конкурентной борьбе за рынки сбыта аналогичной
продукции, участвуют следующие предприятия Украины и стран СНГ представленные в
таблице 2.4.
Таблица 2.4
Предприятия конкуренты участвующие за рынки сбыта аналогичной продукции
|
Предприятие
|
Местонахождение
|
Выпускаемая аналогичная
продукция
|
Характеристика предприятия
|
Основно рынок сбь:
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Украина
|
|
Рудоремонтный завод
|
г. Моспино
|
Запасные части к
транспортирующим машинам
|
Бывшие ЦЭММ, слабый
технический потенциал. Входит в состав ГХК «Донецкуглепереработка»
|
Донбасс
|
|
Завод горно-шахного
оборудования
|
г. Днепропетровск
|
Питатели тяжелого типа
|
Специализированый завод с
замкнутым циклом производства. Направленность -вспомогательное оборудование
для ГОКов
|
Донбасс, Кривбасс
|
|
Станкостроительный завод
|
г. Павлоград
|
Редукторы РС-1Л.1000
|
Завод ВПК, обладает большим
техническим потенциалом и производственными мощностями
|
Донбасс
|
|
Эксперименттальная база
УкрНИИ углеобогащение
|
г. Луганск
|
Запасные части к колесным
сепараторам
|
Наличие только
механосборочного производства. Слабый технический потенциал
|
Донбасс
|
|
Ремонтно-меха-нический
завод
|
г. Луганск
|
Запасные части к
транспортирующим машинам
|
Бывшие ЦЭММ, слабый
технический потенциал. Входит в состав ГХК «Донецкуглепереработка»
|
Донбасс
|
|
Российская Федерация
|
|
Завод «Рудгор-маш»
|
г. Воронеж
|
Грохоты, центрифуги
|
Специализированный завод с
замкнутым циклом производства без особой внешней комплектации. Направленность
-ГШО для открытых разработок полезных ископаемых
|
Урал, Колье п-ов,
Норильский регион
|
|
«Машзавод им. Никольского
|
г. Новочеркасск
|
Питатели качающиеся типа ПТ
|
Производство оборудования
для металлургических заводов
|
Ростовская о РФ, Донбасс
|
|
«Угольная
машиностроительная компания»
|
г. Новокузнецк
|
Практически вся
номенклатура, кроме электрических машин и редукторов
|
Объединяет ряд заводов ВПК,
обладает большим техническим потенциалом и производственными мощностями
|
Ростовская о( РФ, Донбасс
|
|
«Спецтехномаш»
|
г. Красноярск
|
Практически вся
номенклатура, кроме электрических машин и редукторов
|
Объединяет ряд заводов ВПК,
а также «Красноярсктяжмаш», Красноярский экскаваторный завод
|
Регион Сибири, Дальний Boci
|
|
«УралНИТИ»
|
г. Екатеринбург
|
Практически вся
номенклатура
|
Объединяет ряд заводов ВПК,
обладает большим техническим потенциалом и производственными мощностями
|
Урал, Приуралье.
|
|
«Татэлектромаш»
|
г. Набережные Челны
|
Электромагниты
Грузоподъемные
|
Специализируется на
производстве электрооборудования для автомобильной и нефтеперерабатывающей
|
Россия
|
|
«Коломенский
станкостроительный завод»
|
г. Коломна
|
Грохоты, транспортирующие и
отсадочные машины
|
Завод ВПК. Обладает большим
техническим потенциалом и производственными мощностями
|
Центр Poccии Тульский и
Курский per
|
|
«Элек-Атоммаш»
|
г. Волгодонск
|
Грохоты, отсадочные машины
|
Обладает большим
техническим потенциалом и производственными мощностями
|
Северный Кавказ
|
|
«Майкопский редукторный
завод»
|
г. Майкоп
|
Редукторы с зацеплением
Новикова
|
Обладает большим
техническим потенциалом и производственными мощностями
|
Кавказ, Россия Казахстан,
Узбекистан
|
|
«Пензахиммаш»
|
г. Пенза
|
Центрифуги
|
Завод с замкнутым циклом производства
с большим техническим потенциалом и производственными мощностями
|
Украина, Ро СНГ
|
|
Узбекистан
|
|
«Узбекхиммаш»
|
г. Чирчик
|
Традиционный производитель
компрессоров воздушных
|
Завод с замкнутым циклом
производства с большим техническим потенциалом
|
Практически все страны СНГ
|
|
|
|
|
|
|
Основными потребителями продукции предприятия были, и в настоящее время
являются, горно-перерабатывающие и рудные предприятия, металлургические заводы
и комбинаты, предприятия химической, строительной, пищевой и других отраслей, как
Украины, так и зарубежья.
Динамика поставок (продаж), без учета запасных частей, за период
2004-2008 годы приведена в таблицах 2.5, 2.6, 2.7, 2.8
Таблица 2.5
Фактические поставки продукции предприятия по отраслям (в сопоставимых
ценах) и в процентах от общего объема продаж основной продукции за год
|
Отрасль
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
тыс. грн
|
%
|
тыс. грн
|
%
|
тыс. грн
|
%
|
тыс. грн
|
%
|
тыс. грн
|
%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
|
Угольная
|
7425
|
37,9
|
3546
|
38,6
|
5079
|
49,6
|
919
|
18,6
|
1307
|
25,3
|
|
Металлургическая
|
643
|
3,3
|
293
|
3,2
|
284
|
2,8
|
145
|
3
|
837
|
16,2
|
|
Рудная
|
62
|
0,3
|
397
|
4,3
|
153
|
1,5
|
183
|
3,5
|
-
|
-
|
|
Химическая
|
41
|
0,2
|
17
|
0,2
|
31
|
0,3
|
-
|
-
|
91
|
1,8
|
|
Строительная
|
181
|
0,9
|
6
|
0.1
|
-
|
-
|
156
|
3,2
|
-
|
-
|
|
Пищевая
|
245
|
1,3
|
38
|
0,4
|
74
|
0,7
|
86
|
1,7
|
3
|
0,05
|
|
Непрямые Потребители*
|
9917
|
50,7
|
3360
|
36,5
|
2882
|
28,1
|
2883
|
58,2
|
2032
|
39,3
|
|
Коммерческие структуры **
|
1065
|
5,4
|
1534
|
16,7
|
1738
|
17
|
581
|
11,8
|
899
|
17,5
|
|
ВСЕГО:
|
19579
|
|
9200
|
|
10241
|
|
4953
|
|
5169
|
|
* Непрямые потребители - другие потребители продукции (в том числе
посредники), результатом прямых коммерческих операций с которыми, продукция
завода поставляется по их разнарядке непосредственно в адрес грузополучателя,
известного для предприятия как «основной потребитель»;
** Коммерческие структуры - в результате операций, с которыми, продукция
поставляется непосредственно в их адрес для целей перепродажи неизвестным
предприятию потребителям.
Таблица 2.6
Фактические поставки продукции по секторам рынков (в сопоставимых ценах)
и в процентах от общего объема продаж основной продукции за год
|
Сектор рынка
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
тыс. грн
|
%
|
тыс грн.
|
%
|
тыс. грн
|
%
|
тыс. грн
|
%
|
тыс. грн
|
%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
|
Украина
|
12961
|
66,2
|
6265
|
68,1
|
6774
|
66,2
|
3156
|
63,7
|
2894
|
56
|
|
Россия
|
5513
|
28,2
|
2800
|
30,4
|
3238
|
31,6
|
1499
|
30,3
|
1697
|
32,8
|
|
Другие государства
|
-
|
-
|
135
|
1,5
|
219
|
2,1
|
270
|
5,5
|
578
|
11,2
|
|
СНГ
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
«Дальнее зарубежье»
|
1105
|
5,6
|
-
|
-
|
10
|
0,1
|
28
|
0,5
|
-
|
-
|
|
ВСЕГО:
|
19579
|
|
9200
|
|
10241
|
|
4953
|
|
5169
Фактические поставки по видам продукции в стоимостном выражении (в
сопоставимых ценах) и процентах от общего объема продаж основной продукции за
год
|
Вид продукции
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
т. грн.
|
%
|
т. грн.
|
%
|
Т. грн.
|
%
|
т. грн.
|
%
|
т. грн.
|
%
|
|
Грохоты
|
5884
|
30,1
|
2282
|
24,8
|
3118
|
30,4
|
1162
|
23,4
|
1859
|
35,9
|
|
Сепараторы колесные
|
408
|
2,1
|
409
|
4,4
|
-
|
-
|
533
|
11
|
137
|
2,7
|
|
Центрифуги
|
2681
|
13,7
|
1061
|
11,5
|
748
|
7,3
|
374
|
7,6
|
312
|
6,0
|
|
Машины транспортирующие
|
2378
|
12,1
|
1744
|
18,9
|
1702
|
16,6
|
847
|
17,1
|
683
|
13,2
|
|
Машины отсадочные
|
147
|
0,7
|
650
|
7,1
|
294
|
2,9
|
207
|
4,2
|
127
|
2,5
|
|
Сепараторы электромар
нитные
|
1056
|
5,4
|
494
|
5,4
|
-
|
-
|
98
|
1,9
|
39
|
0,75
|
|
Железоот делители
|
2736
|
14
|
540
|
5,9
|
1460
|
14,2
|
817
|
16,5
|
1229
|
23,8
|
|
Магнит грузоподъем ный
|
|
-
|
-
|
-
|
36
|
0,4
|
98
|
1,9
|
39
|
0,75
|
|
Установка компрессорная
|
|
-
|
65
|
0,7
|
708
|
6,9
|
67
|
1,3
|
348
|
6,7
|
|
Редукторы
|
4289
|
21,9
|
1955
|
21,3
|
2175
|
21,2
|
750
|
15,1
|
396
|
7,7
|
|
ВСЕГО:
|
19579
|
|
9200
|
|
10241
|
|
4953
|
|
5169
|
|
Таблица 2.8
Фактические поставки по видам продукции в натуральном выражении
|
Вид продукции
|
2006
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
шт
|
шт
|
шт
|
шт
|
шт
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Грохоты
|
106
|
50
|
61
|
21
|
31
|
|
Сепараторы колесные
|
6
|
3
|
-
|
2
|
1
|
|
Центрифуги
|
43
|
17
|
12
|
6
|
5
|
|
Машины транспортирующие
|
64
|
39
|
49
|
20
|
16
|
|
Машины отсадочные
|
1
|
4
|
2
|
1
|
2
|
|
Сепараторы электромагнитные
|
13
|
6
|
-
|
5
|
2
|
|
Железоотделители
|
90
|
19
|
36
|
36
|
48
|
|
Магнит грузоподъемный
|
-
|
-
|
2
|
3
|
2
|
|
Установка компрессорная
|
-
|
1
|
11
|
1
|
5
|
|
Редукторы
|
613
|
358
|
403
|
157
|
85
|
За период до 1990 года предприятие производило поставки на следующие
сегменты рынков:
Украина - до 25% всей выпускаемой продукции; Россия - до 65%;
СНГ и «дальнее» зарубежье - до 10%.
В дальнейшем, в связи с распадом СССР, изменением экономической и
политической ситуации, вместе с общим падением объемов производства, произошло
и перераспределение поставок на рынки сбыта. Средний процент поставок на эти
сегменты за период 2004-2008 годов составил: Украина - 64,5%; Россия -30,5%;
СНГ и «дальнее зарубежье» - 5%.
В связи с тем, что предприятие выпускает качественную и
конкурентоспособную по стоимости продукцию для определяющих отраслей хозяйства,
его позицию на рынках можно оценить как устойчивую, применительно к
экономическому состоянию заказчиков.
Вместе с тем, учитывая появление, как в Украине, так и в России (основных
рынках) конкурирующих предприятий, нестабильность в торговом сотрудничестве
между Украиной и Россией, а также то, что потребители «дальнего» зарубежья
ранее получали продукцию предприятия только через различные внешнеторговые
организации СССР и фактически не имели информации о производителе полученной
продукции, все это ставит предприятие в трудное положение.
2.3 Оценка
организационной структуры управления маркетингом на ЗАО «Луганский
машиностроительный завод им. А.Я. Пархоменко»
Организационная структура управления маркетингом на ЗАО «Луганский
машиностроительный завод им. А.Я. Пархоменко» построена следующим образом (рис.
2.1): группы и бюро отдела маркетинга подчиняются начальнику отдела маркетинга,
который подчиняется коммерческому директору, который в свою очередь подчиняется
директору завода. Группы и бюро отдела разбиты по трем направлениям работы:
сбыт;
учет, анализ и планирование;
снабжение.
Работающие по направлению сбыта разбиты на бюро по направлениям работы в
Украине и по зарубежью. В их функциональные обязанности входит подготовка
договоров, поиск покупателей, анкетирование потребностей потребителей в
выпускаемой продукции, рассылка рекламных буклетов и прайсов, обеспечение
покупателей информацией о эксплуатационных параметрах выпускаемого
оборудования. Так же к этому направлению относится группа, занимающаяся
проведением таможенных операций.
Рисунок 2.1 Организационная структура управления маркетингом на ЗАО
«Луганский машиностроительный завод им. А.Я. Пархоменко»
В функциональные обязанности работающих по направлению учета, анализа и
планирования входит планирование производства и реализации, учет исполнения
договоров на реализацию продукции и на закупку, оперативное планирование
закупок ТМЦ и анализ рыночных цен.
В функциональные обязанности работающих по направлению снабжения входит
обеспечение предприятия металлом, материалами, комплектующими изделиями и
энергоносителями.
Данная организационная структура управления маркетингом построена по
принципу функциональной организации, что соответствует масштабам, структурной и
пространственной расчлененности организационной структуры предприятия,
особенностям профиля его деятельности, характеру стратегических целей и
соответствующих им задач. Однако, она не полностью этот принцип реализует и по
многим направлениям маркетинговой деятельности работа не ведется. В частности
по направлению исследования и сегментации рынка нет ответственных за:
информационное обеспечение маркетинга;
реализацию концепции маркетинга в нормативно-методических документах;
исследование конкурентоспособности товаров конкурентов;
исследование рынка;
сегментацию рынка;
по направлению формирования стратегии предприятия:
прогнозирование конкурентных преимуществ предприятия;
прогнозирование цен;
формирования стратегии завода;
контроль реализации концепции маркетинга в подразделениях предприятия;
по направлению стратегического планирования:
прогнозирование стратегий повышения качества и ресурсосбережения;
техническую и социальную политику предприятия;
прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия;
формирование структуры бизнес-плана предприятия и контроль его
выполнения;
стратегическое планирование;
по направлению рекламы и стимулирования сбыта:
методическое, ресурсное и организационно-техническое обеспечения рекламы;
организацию работы рекламных агентств и служб;
стимулирование продвижения товара на рынок;
связь с общественностью (внешней средой).
Организационная структура управления маркетингом на заводе не выполняет или
выполняет только частично следующие основные функции службы маркетинга:
формирование рыночной стратегии предприятия;
реализация концепции маркетинга;
реклама товаров и стимулирование сбыта;
обеспечение маркетинговых исследований.
По формированию рыночной стратегии предприятия не решаются такие задачи,
как:
анализ и прогнозирование потребностей и спроса;
анализ и прогнозирование конъюктуры рынка;
анализ и прогнозирование факторов конкурентного преимущества предприятия;
анализ связей предприятия с внешней средой;
анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости аналогичных товаров
конкурентов;
прогнозирование воспроизводственных циклов товаров предприятия;
анализ и прогнозирование организационно-технического уровня производства
конкурентов и предприятия;
анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости будущих товаров
предприятия;
анализ действия законов рыночных отношений в условиях предприятия;
прогнозирование объема рынков по сегментам;
прогнозирование лимитных цен на будущие товары;
прогнозирование конкурентоспособности будущих товаров на конкретных
рынках;
разработка и экономическое обоснование мероприятий по повышению
конкурентоспособности будущих товаров;
окончательный выбор целевых рынков на планируемый год;
разработка нормативов конкурентоспособности будущих товаров;
оформление документа «Рыночная стратегия предприятия на планируемый год»;
по реализации концепции маркетинга:
согласование структуры и содержания системы менеджмента предприятия;
участие в проектировании организационной и производственной структур
предприятия;
участие в разработке положений и должностных инструкций предприятия;
входной маркетинговый контроль (на предмет соблюдения концепций
маркетинга) всей нормативно-методической и технической документации,
разрабатываемой и получаемой фирмой;
разработка, согласование и утверждение руководством предприятия «Плана
мероприятий по реализации концепции маркетинга в деятельности фирмы на
планируемый период»;
участие в анализе международной деятельности предприятия;
прогноз цен на новые товары;
согласование контрактов и договоров;
участие в организации сбыта товаров;
установление схемы обратной связи по стадиям жизненного цикла товаров;
по рекламе товара и стимулированию сбыта:
определение целей рекламы;
определение методов, правил и средств рекламы;
организация работы рекламных агентств и служб;
организация стимулирования сбыта товаров и роста прибыли; по обеспечению
маркетинговых исследований:
разработка и совершенствование структуры маркетинговой службы
предприятия;
информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых
исследований;
кадровое обеспечение исследований;
обеспечение техническими средствами;
обеспечение внутренних и внешних связей маркетинговой службы предприятия.
Частично ведется работа в имеющихся структурах отдела маркетинга по
решению перечисленных задач, но большей частью проводится не систематично и во
многом не профессионально.
Такое положение обусловлено чисто формальным созданием службы маркетинга
на предприятии, неподготовленностью такого шага, неготовностью в моральном
отношении руководства и работников к переменам, неумением руководства службы
маркетинга работать по-новому.
При таком положении даже молодые специалисты маркетологи теряют
квалификацию.
По изложенному в данном разделе следующие выводы.
Предприятие имеет огромный потенциал. Большинство работающих на заводе
являются высококвалифицированными специалистами в своей отрасли. Однако,
ощущается недостаток молодых специалистов и специалистов по недавно появившимся
новым областям, как в экономике, так и в технике.
Предприятие имеет хорошую материально-техническую базу. Но, все же,
огромное количество эксплуатируется изношенного и морально устаревшего
оборудования. Проводимое техническое перевооружение не поспевает за
научно-техническим прогрессом, что не позволяет применять новейшие
прогрессивные технологии производства.
Предприятие работает на огромном и очень перспективном рынке
горно-обогатительного оборудования. Но этот рынок предприятием еще далеко не
завоеван. Практически отсутствуют товары предприятия на этом рынке в «дальнем
зарубежье», не смотря на то, что там проявляют интерес к продукции завода.
Завоевать этот рынок во многом не позволяют недостатки маркетинговой службы
завода, которая была создана чисто формально и практически ни одной своей функции
не выполняет или выполняет на непрофессиональном уровне.
3.
РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ, ПУТЕЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
.1
Мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия
Анализ финансовых показателей хозяйственной деятельности ЗАО «Луганский
машиностроительный завод им. А.Я. Пархоменко» позволяет предложить следующие
мероприятия по улучшению маркетинговой деятельности предприятия (табл. 3.1)
Таблица 3.1
Мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности ЗАО
«Луганский машиностроительный завод им. А.Я. Пархоменко»
|
Компоненты комплекса
маркетинга
|
Мероприятия
|
|
1
|
2
|
|
1 НИОКР (включая
исследования маркетинга)
|
1.1 Изучение и анализ
научно-техническим центром новейших технологий и разработок. Определение
возможности применения новейших технологий и разработок для удовлетворения
потребностей потенциальных потребителей. 1.2 Закупка прогрессивной
конструкторско-технологической документации и проработка ее с внедрением
конструкторских и технологических усовершенствований. 1.3 Внедрение
конструкторских и технологических усовершенствований с учетом последних
научных разработок, их полезности для потребителя и изменением себестоимости
в.
|
|
|
1.4 уже производимой
продукции. 1.5 Создание испытательной лаборатории. 1.6 Прием на работу
специалистов по недавно появившимся новым областям техники и молодых
специалистов. Материальное стимулирование работников, занимающихся НИОКР.
|
|
2 Производство
|
2.1 Проведение технического
перевооружения. 2.2 Прием на работу молодых кадров. 2.3 Повышение оплаты
труда рабочих.
|
|
3 Доведение товара до
потребителя
|
3.1 Рассылка рекламных
буклетов потенциальным покупателям. 3.2 Анкетирование потенциальных
покупателей. 3.3 Участие в специализированных международных выставках. 3.4
|
|
|
|
|
|
|
Похожие работы на - Управление предприятием
|