Отбор персонала в российских организациях: эволюция развития и современное состояние

Отбор персонала в российских организациях: эволюция развития и современное состояние

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Отбор персонала в российских организациях: эволюция развития и современное состояние

Оглавление

Введение

Глава 1 Теоретические основы отбора персонала в современных условиях

.1 Эволюция функциональной значимости отбора работников

.2 Отбор как атрибут рыночного хозяйствования

.3 Роль поиска и отбора кадров в общей системе работы с персоналом

1.4 Понятие, сущность и цели кадрового планирования на предприятии

.5 Основные принципы построения системы поиска и отбора кадров

.6 Организация процесса отбора персонала: основные этапы и процедуры

.7 Правовое обеспечение системы управления персоналом

Глава 2 Особенности отбора персонала на локальном уровне (ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал»)

2.1 Общее описание предприятия и его деятельности

.2 Организационная структура ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал»

.3 Характеристика персонала организации

.4 Деятельность отдела по работе с персоналом

.5 Система отбора персонала, используемая в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» при приеме на работу

.6 Критерии и методы, используемые для отбора персонала

.7 Система обучения и адаптации новых сотрудников

Глава 3 Разработка и обоснование мероприятий по совершенствованию системы отбора персонала при приеме на работу в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал»

.1 Проблематика и направления совершенствования отбора персонала

3.2 Предложения по расширению источников отбора персонала

.3 Работа специалистов службы управления персоналом с кандидатами на вакантные должности (I этап)

.4 Отбор кандидатов руководителем подразделения, в котором имеется вакантная должность (II этап)

.5 Согласование кандидатур на вакантные должности специалистами службы управления персоналом и руководителями подразделений (III этап)

3.6 Работа сотрудников Учебного центра с кандидатами, успешно прошедшими предыдущие этапы отбора (IV этап)

.7 Принятие решения о приеме на работу. Реализация адаптационной программы (V этап)

.8 Финансово-экономическое обоснование проекта. Оценка эффективности разработанных предложений

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Тема «Совершенствование системы отбора персонала (на примере ОАО Машиностроительный завод «Арсенал») актуальна и в наше время, когда перемены происходят стремительно, а последствия их серьезны. Управление людьми имеет практически такую же древнюю историю как человечество, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций-племен, общин, кланов. По мере экономического развития и появления крупных организаций, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков.

-е годы запомнятся многим компаниям временем упадка, а немало компаний и вовсе их не вспомнят, поскольку прекратят свое существование. События 1990-х годов предъявят такие требования перемен, что многие компании разорятся. Главной причиной этого станет их неумение нанять и удержать людей. Работу делают люди, и именно они задают тон работе.

В 1990-е годы, как и сейчас, на компании влияли перемены, принимавшие формы всемирной конкуренции, открытых рынков, растущих ожиданий потребителей и демографических изменений. Все вместе, эти факторы вынудили многих оптимизировать свою конкурентную стоимость, пересмотрев и заново оценив активы и ресурсы компании. После этого, многие государственные и частные компании поддержали идею о конкурентном преимуществе, заключающемся прежде всего в качестве персонала, а не в других аспектах, составляющих деятельность компании. Для компании исключительно важно нанять и удержать подходящих кандидатов; это считается главным источником движения вперед. Например, новинки в продукции дают компании лишь кратковременное преимущество, поскольку конкуренты быстро перенимают новшества и начинают применять их в производстве своих товаров. Точно так же в силу того, что имидж компании находится под влиянием потребительского опыта, с коммерческой точки зрения представляется неразумным полагаться только на свою прошлую репутацию. Таким образом, чтобы компания выжила и продолжала расти, ей нужно привлекать и удерживать высококвалифицированный персонал и мотивировать работников так, чтобы они применяли свои таланты ей на пользу.

Однако на спрос и предложение рабочей силы влияют многие факторы, и не последний из них - возможность нанять подходящих квалифицированных работников. Их нехватка в настоящее время и прогнозы на ближайшее будущее говорят, что предложение подходящих работников, обладающих требуемыми навыками в некоторых секторах экономики, становится сильно ограниченным. Если компания не хочет оказаться позади конкурентов или обанкротиться, она должна изменить свою кадровую политику и процедуры отбора персонала таким образом, чтобы они отражали изменяющуюся природу рабочей силы.

По иронии судьбы, на этом фоне гонки за эффективностью, возросшей конкуренции, дефицита квалифицированной рабочей силы многие компании все еще относятся к решению вопросов об отборе персонала расточительно. Например, вместо того чтобы сначала разработать процедуры отбора, позволяющие нанять подходящего кандидата, многие компании предпочтут положиться на подход «время покажет», был ли их выбор правильным. Часто лица, отбирающие персонал, не могут или не желают тратить время на анализ основных требований к кандидату, и лишь поднимают планку квалификационных требований, чтобы облегчить себе задачу. Но требование, чтобы кандидат обладал определенными дипломами, выдвигаемое как основной критерий способностей, не может гарантировать найма подходящего человека. Иногда, если выбранный кандидат выполняет работу вполне квалифицированно, компания выигрывает. Но гораздо чаще компания проигрывает: человек или не может выполнять работу хорошо, или сама работа не отвечает его ожиданиям, и вскоре он увольняется. Поскольку отбор персонала всегда связан с прогнозированием будущего поведения человека на работе (а это всегда очень сложная задача), необходимо должным образом измерять и оценивать способности человека к выполнению работы, для того чтобы получить прочный фундамент для принятия решений. Как говорит П. Друкер: «Что можно измерить - можно выполнить».

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом, и в первую очередь, методов отбора персонала при приеме на работу.

Изменения в условиях деятельности предприятий выдвинули требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, и человеческих в том числе.

Поиск персонала в новое подразделение, либо уход старого работника, если он действительно выполнял возложенные на него функции, создает на месте элемента компании вакуум, заполнить который очень трудно. Из-за этого, вся стройная система перестает работать в оптимальном режиме и иногда это приводит к ее полному разрушению.

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Так же актуальность выбранной темы заключается в том, что отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят экономические показатели организации. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество трудовых ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции.

Обозначенная актуальность проблемы позволила определить объект исследования - отбор персонала как предпосылку формирования качественной рабочей силы в организации.

Предмет исследования - особенности отбора кадров, действующие в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал».

Методологической основой послужили теории и концепции, традиционные как для современной западной, так и для отечественной управленческой науки.

Информационной базой магистерской диссертации явились фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати, а также материалы, собранные в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал».

Целью настоящей работы послужили разработка и обоснование мероприятий по совершенствованию системы отбора персонала при приеме на работу.

Для достижения указанной цели были последовательно решены ряд задач, а именно:

. исследованы теоретические основы отбора персонала:

· рассмотрены понятие и сущность кадрового планирования;

· определена роль системы отбора кадров в общей системе управления персоналом;

. поэтапно представлен процесс отбора кадров:

· выявлены проблемы, возникающие при отборе персонала и проанализировано их законодательное регулирование;

· проанализирована существующая система отбора персонала при приеме на работу и определены возможные направления ее совершенствования в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал»;

· разработаны и обоснованы предложения по совершенствованию системы отбора персонала в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал», оценена их эффективность.

Практическое значение данной работы заключается в возможности использования ее результатов при построении и совершенствовании системы отбора персонала не только на рассматриваемом предприятии, но и другими организациями в различных сферах и областях деятельности.

Глава 1 Теоретические основы отбора персонала в современных условиях

1.1 Эволюция функциональной значимости отбора работников

«Труд» происходит от латинского «tripalus», что в дословном переводе - приспособление, предназначенное для жесткого ограничения свободы в движении быков и лошадей на время, пока их подковывали. Первым значением глагола tripaliare было «мучить». В Римской империи для обозначения трудовой деятельности пользовались впоследствии двумя терминами: «labor» и «opus», где первое означало тяжелый труд, предназначенный для рабов, причем, понятие тяжести было непосредственно связано с подневольным характером его осуществления. Труд в значении слова «opus» предназначался для свободных римлян и, в отличие от обезличенного рабского труда, нес на себе печать персонификации - даже в том случае, если его приложение касалось самых прозаических дел.

Несмотря на аксиоматичность утверждения о том, что человек вынужден трудиться независимо от того, считает ли он труд ценностью или нет (хотя может избежать такой участи), семантические подвижки, следовавшие за изменением сущности обозначаемых слов, так или иначе показывают, что в сознании людей, а затем и в их языковом переложении, обозначались два вида труда. Первый - labor, который, согласно ветхозаветному представлению о труде, является наказанием или проклятием, и второй - opus - как возможность реализации «концепции желаемого», как способствующей формированию профессионального призвания.

Первобытно - общинный строй с коллективной собственностью на средства производства и отсутствием классов своей основной ячейкой имел родовую общину. Она объединяла в хозяйственном отношении ближайших родственников - сначала по женской (матриархат) и затем по мужской (патриархат) линиям. Совместная деятельность ее членов практически совпадала с процессом труда, преимущественно направленным на добывание пищи. Функционировала община почти в полной зависимости от природной среды, иного разделения труда, чем по полу и возрасту, люди не знали.

Труд «по жизненным показаниям», мотивированный физиологическими потребностями, с одной стороны, носил характер мобилизации, которая, подчиняясь драматическому фактору (неудачная охота или нехватка рабочих рук для поимки крупного животного и его умертвления грозили голодом или гибелью общины), сама по себе не является «мягкой» моделью распределения людей для выполнения трудовых функций. Однако наличие семейно-родственных отношений с сопутствующим им проявлением материнско-отцовской заботы о детях, пожилых и больных близких, а также труд «на себя» без принуждения извне, жестокость мобилизационной модели несколько смягчали. Община использовала только те «трудовые ресурсы», которыми располагала, о «наборе» людей извне не могло быть и речи в силу положенного в основу ее формирования родственного «группировочного» признака. Для тех условий вряд ли точным было бы использование для характеристики к труду термина «отбор», разве что с поправкой «внутренний». Скорее всего, члены общины «расставлялись» для тех или иных работ согласно достаточно однообразному профилю требований к «претенденту», складывающемуся по физиологическим позициям, в спектре которых: пол, возрастные полюса (молодой - старый), физические кондиции и здоровье.

Следовательно, «отбор» - в прямом и естественном значении - при первобытнообщинном строе осуществляла природа, жесткая зависимость от которой сохранялась у «отобранных» до конца жизни. Из-за объективной невозможности проявления отбора в селекционно-трудовом смысле он существовал в «продвинутой» форме - расстановке, предполагающей, что совокупности людей для нее являются «закрытыми» и не могут быть количественно или качественно усилены.

Несмотря на наличие уже обоих видов труда, рабовладельческий строй оставил за собой характеристику-печать деятельности «labor», что было предопределено как количественной, так и качественной сторонами дела. Первая - подкрепляется, например, такими фактами, что в Афинах и соперничавшей с ними Спарте, как и в других греческих городах-государствах, число рабов в V-VI вв. до н.э., при внедрении рабского труда во все основные отрасли хозяйства, превышало численность свободных граждан. На «качественные» характеристики рабского труда указывают уже факты использования его носителей на тяжелых работах в рудниках, строительстве, в сельском хозяйстве, ремесленных мастерских при жесткой регламентации их положения. «Тягостный жребий печального рабства» описанный в эпических произведениях Гомера, состоял в обращении с рабами как с рабочим скотом, живыми говорящими орудиями труда.

В Древней Греции, а затем в Риме «исправно функционировал невольничий рынок», где торговали живым товаром, который поступал в личную собственность покупателя-рабовладельца. От качества труда купленных работников зависели успех или неудача предполагаемого им дела, поэтому естественным было и желание приобрести «лучших», то есть, «просеяв» весь предложенный «товар», отобрать наиболее пригодный и тем самым пополнить или набрать новую рабочую команду. Наличие рынка с предложением рабов и платежеспособных покупателей решение такой задачи делали реальным. Профиль требований к отбираемому работнику не претерпел особенных изменений, приоритетными остались все те же физиологические характеристики, концентрирующиеся на комплексе из физической силы, возраста и здоровья, что обусловливалось характером поручаемой рабам работы, физически тяжелой, но функционально простой.

С усложнением орудий, совершенствованием и расширением сфер приложения рабского труда изменялось и поле деятельности работников-рабов, что, в свою очередь, потребовало от рабовладельца пересмотра требований при их покупке. Сдвиг поручаемой работы в социальную среду и обслуживание, то есть, занятость «при дворе» в виде присмотра за детьми, приготовления пищи, ухода за садовыми насаждениями и цветами и др. потеснили привычные физиологические штампы пригодности: например, няня представлялась уже не обязательно молодой, но должна была быть аккуратной, что определялось степенью опрятности ее внешнего вида, и желательно «добрым лицом». Требование дальнейшего специального обучения для выполнения квалификационно сложной работы отмечалось в профиле пригодности такими пожеланиями покупателя, как смекалка, терпение будущего работника. Отмеченные качества уже не могли быть выявлены стандартно применяемыми методами отбора. Инструментарий вынужденно становился более «продвинутым»: покупатель по ответам раба на заданные вопросы отмечал его умственную реактивность, осмысленность содержания сказанного; наличие или отсутствие желаемых характеристик пытался «прочитать» по выражению лица, мимике и жестам. В ряде случаев справлялся о продаваемом у него продавца.

Исходя из этого, можно признать, что создав рынок живого товара, рабовладение выстроило схему привлечения людей к принудительному труду, состоящую из нескольких звеньев-этапов:

· определение потенциальным покупателем-рабовладельцем примерного или точного количества необходимых ему работников;

· прояснение им для себя желаемых рабочих характеристик рабов;

· согласно созданному «рабочему портрету» осуществление поиска нужного работника: либо путем выбора из уже имеющихся, отвечающих требованиям пригодности, или методом отбора рабов на «невольничьем» рынке посредством купли-продажи для дальнейшего использования как личной собственности;

· формирование, или набор, в случае необходимости рабочей группы или расстановка отдельных работников по предполагаемым рабочим местам.

Помимо этого, усложненный труд стал предпосылкой совершенствования отборочных методов, которые, если абстрагироваться от формы их реализации, отдаленно напоминают элементы получивших более позднее развитие интеллектуального или профессионального «тестирования», пробных экзаменов, использования рекомендаций.

Ушедшее рабство несколько раскрепостило людей, делая их полузависимыми, однако практически во всех европейских государствах личная свобода и гражданские права большинства населения были крайне ограничены. В сельском хозяйстве господствовали методы, по существу близкие к насильственному принуждению крестьян к труду на феодальных угодьях. В городах корпоративный (цеховой) режим также жестко регламентировал трудовую деятельность ремесленников. Система привлечения людей к труду в принципе оставалась принудительно-насильственной, границы возрастной трудоспособности зачастую определялись «работодателем», существовавший закон устанавливал «минимум длительности рабочего дня и максимум заработной платы». Контингент для выполнения трудовой повинности набирался; профиль пригодности оставался практически без изменений: физическая сила и здоровье, хотя чаще всего и они особого влияния не оказывали, особенно в деревнях, где семьи были обязаны выплачивать различного рода ренту. Плата за работника, как было при рабовладении, теперь отсутствовала, поэтому число набранных вполне могло соответствовать количеству выбранных, или отобранных. Ненужность жесткой селекции делало эти категории функционально равнозначными. Согласно более «продвинутым» критериям пригодности: смекалке, уму, умению воздействовать на других работников - могли выбираться «старшие», то есть для «продвижения» служил в большей степени «внутренний рынок». Особенностью феодального периода в исследуемом вопросе было появление категории «договорный срок», который определялся в одностороннем порядке работодателем, до его истечения крестьянам и ремесленникам запрещалось уходить от своих хозяев и не разрешалось покидать свое местожительство.

В XVI - XVII вв. качественно изменившаяся «феодальная почва» дала возможность взойти росткам Нового времени, «санкционировавшего» иную, чем прежде, организацию труда, другой мировоззренческий настрой людей, повлекших формирование нового общественного отношения к труду и форм привлечения для участия в нем.

Образование рынка рабочей силы как одно из наиболее существенных особенностей периода зачаточного капитализма привнесло в процесс привлечения людей к организованному труду в принципе новую, функционально особую категорию - найм.

Этимология термина «найм» в русском языке весьма своеобразна. «Нанять - древнерусское префиксальное производное от яти - взять, схватить». Кто должен «схватывать», кого и с какой целью - более ясно истолковано позже, когда слово приобрело твердое, устоявшееся в жизни значение и стало употребляться в строго определенном смысле. Нанять - значит «взять на работу за плату» и «нанять» - в данном толковании выражения-синонимы.

Более развернутое определение «найму» дает марксистская экономическая теория: соединяя в едином словосочетании «найм» и «работу» и получив таким образом «наемную работу», или «наемный труд», трактует его как «труд работников капиталистического производства, эксплуатируемых с целью извлечения прибавочной стоимости. В капиталистическом обществе - следует из теории Маркса - рабочие лишены средств производства и вынуждены продавать свою рабочую силу собственникам производства - капиталистам.

Исходя из приведенных рассуждений можно считать, что если при рабовладельческом или феодальном строе привлечения к труду осуществлялось извне, то в условиях капиталистического общества прослеживаются слабые отголоски первобытного, то есть внутренние побуждения, или внутренние принуждения заставляют человека «использовать свои способности к труду для создания какой-либо потребительной стоимости».

Преимущественная востребованность сравнительно простой, не требующей квалификации исполнителей работы, бездефицитный, характеризующийся значительным превышением предложения над спросом рынок рабочей силы и отсутствие законодательной базы, а также общественных организаций, способных обеспечить защищенность наемных работников от произвола работодателей, стали основанием использования на предприятиях наиболее простой модели найма. Ее применение практически не требовало подготовки со стороны предприятия-работодателя. Если при рабовладении профиль пригодности «кандидата» включал набор физиологических характеристик и их наличие проверялось покупателем, с тем чтобы раб по крайней мере подольше «прослужил», то на предприятиях «зарождающегося капитализма» значимость фазы отбора была очень низкой - «годилась» практически любая способность к труду и «визуально здоровый» ее носитель. Это означало, что кандидаты, набранные для занятости на вакантные должности при отсутствии «ненужной» селекции фактически являлись принятыми или нанятыми.

Такая процедура привлечения к труду предполагала высокую «естественную» текучесть наемных работников, результаты которой было вполне реально компенсировать на внешнем - переполненном - рынке рабочей силы; потребность постоянного «доукомплектования» штата делала найм явлением для предприятия достаточно частым. Уже этим предопределялась необходимость логического перенесения обязанностей по его осуществлению с хозяина предприятия и мастеров на профильно обученных служащих и закрепления за ними этой функции как должностной.

1.2 Отбор как атрибут рыночного хозяйствования

Точное время возникновения первой кадровой службы остается вопросом дискуссионным. Осторожно отмечая, что оно «теряется в глубине веков» и «не существует точной даты», ученые все же некоторые из дат называют, сопровождая их характеристикой основных функций подразделения, отраженной в его названии.

Согласно имеющейся информации, именно проблема «входа» в систему предприятия определила название первой службы, организованной в 1880 г. на предприятии Baltimore and Ohio Railroad, получивший статус «отдела найма». Организованное в 1900 г. бизнесменом Б.Ф. Гудричем аналогичное подразделение было определено как «бюро найма». В 1902 г. фирма «Нэшнл кэш реджистер» создала у себя также узкопрофильный отдел найма, а фирма «Плимптон пресс» в 1910 г. - отдел кадров.

На рубеже 1900-х годов, отмечают в монографии «Кадровое управление» Г. Круден и А. Шерман, функции управления кадрами, которые были ограничены, главным образом, наймом и учетом использования рабочего времени, возглавлялись самим руководителем и являлись частью его основной работы. В управленческой деятельности предприятия роль найма прослеживается достаточно четко: из элемента общего менеджмента к концу XIX в. он постепенно приобретает собственный статус, становясь одной из основных причин образования одноименных функциональных подразделений.

Возникновение сети кадровых служб и преобразование служб найма в отделы кадров, по мнению У. Френча, произошло примерно в 1912 г. Такие организационные усовершенствования, на первый взгляд, сделали найм явлением для предприятия менее значимым, чем прежде, или, по крайней мере, уравняли его значение с другими направлениями работы с персоналом.

Возможность совершенствования найма обусловливалась, в свою очередь, распространением аналитических методов управления персоналом. Все, что входит сегодня в теоретическое понятие «менеджмент» имеет в своем источнике прежде всего производственную практику. Специфика исторического периода, особенности развития производственных отношений наложили на эту науку свой отпечаток, который нельзя недооценивать при исследовании управления персоналом. Дело в том, что основатели научного управления не были профессиональными учеными в академическом смысле. Наиболее плодотворный период своей деятельности они посвятили предпринимательству в сфере промышленного производства.

В «Принципах научного менеджмента» Ф.У. Тейлор писал: «Администрация на основе научно установленных признаков производит тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошлом рабочий сам выбирал себе специальность и сам тренировался так хорошо, как умел». В той же книге автор повествует о механизме проводимых под его руководством исследованиях на предприятии: «...Нашим первым шагом было использовать одного молодого человека с высшим образованием для того, чтобы посмотреть все то, что было написано по данному вопросу на английском, немецком и французском языках...». По содержанию обеих цитат можно предполагать, что труд видится Тейлору не в трагическом смысле «labor», а характеризует творческий процесс «opus», для осуществления которого действительно необходим «тщательный отбор на основе научно установленных признаков», среди которых образование, молодой возраст, важность которого смещалась теперь, судя по тезису, с фактора физиологической выносливости на гибкость ума, способность к восприятию нового, мобильности.

В соответствии с этим должен был объективно усложниться процесс отбора с выделением в его структуре двух этапов - подготовительного, то есть определения профиля пригодности кандидата в соответствии с требованиями вакантной должности и его поиска, и основного - непосредственной селекции с помощью заранее отобранных методов, а также заключения контракта с принятыми на работу.

«Тщательный отбор», о котором писал Тейлор, действительно имел место, так же как и усложнение процедуры найма. Однако «усложнение» относилось в большей степени к малой части кандидатов - мастерам, «инженерной элите», приглашаемой для выполнения работы «opus». Их действительно «искали» на сформированном предприятием «поле интересов», ориентируясь на перечень требований пригодности, которые чаще всего носили «профессионально-технический» характер и практически не включали личностных качеств. Инновациями в процедуре отбора стало использование рекомендательных писем, которые реже были «письменными» и чаще - устными сообщениями пользующихся авторитетом лиц; собеседований с кандидатами по заранее подготовленной схеме, элементов бесконтактного общения - ознакомления кадровика или работодателя с образовательными свидетельствами (где и как учился) претендента, его биографией, послужным списком, наличием провинностей.

Формула тейлоровского отбора и последующей занятости рабочих оказалась успешной в реализации основных производственных задач, показав на практике, что согласованный с проблемой и продуманный отбор является одним из факторов-катализаторов позитивных изменений в организации.

Согласно анализу ретроспективы, проблема отбора, начиная со времен Тейлора, разделилась на две составляющие - теорию и практику, которые, развиваясь параллельно, не всегда и не по всем позициям друг с другом совпадали.

Теоретическую базу вопроса в одно и то же время формировала плеяда известных ученых и специалистов. В трудах Г. Эмерсона, одновременно с Тейлором осуществлявшего самостоятельный поиск в сфере менеджмента, прослеживается обоснованное предпочтение задачам найма и отбора. В работе французского исследователя А. Файоля «Общее и промышленное управление» - определение отбора как важной составляющей формирования персонала и создания социального организма предприятия, «в высокой степени связанных с распорядительством». В трактате немецкого социолога М. Вебера «Хозяйство и общество» приводится уже механизм осуществления кадрового отбора и его связь с дальнейшим существованием работника в организации. «Отбор, - согласно позиции ученого, - производится на конкурсной основе по прохождении экзаменов или по предпочтению дипломов, что требует от кандидатов наличия соответствующего специального образования; как правило, функционер назначается (реже избирается) на основе свободного отбора на контрактной основе». «... Осуществление найма на работу, - пишет далее М. Вебер, - и продвижения в должностной иерархии в соответствии с квалификационными требованиями, обеспечение зарплаты и статуса в зависимости от категории, квалификации и стажа обеспечивают работникам защищенность от произвольных снижений ранга и увольнений, что укрепляет в них преданность организации, формирует солидарность и коллективный дух». Считая для реализации своей версии «идеальной бюрократии» также необходимым «существование определенных служб, а стало быть компетенций, обусловленных строго определенными законами и правилами», Вебер одним из первых сформировал целостный взгляд на управление людьми, в котором методом от обратного хорошо прослеживаются роль и значение вхождения новых людей на предприятие.

В «схеме» Вебера важной составляющей успеха предприятия является «солидарность и коллективный дух», то есть реализованная потребность в сопричастности. Возможность ее достижения ученый показывает через защищенность работников от произвола работодателя, защищенность, в свою очередь, считает элементом, производным от статуса, а статус соответственно от квалификации и зарплаты. Зависимость профессиональной значимости работника и прогнозируемой перспективы продвижения по службе или по крайней мере сохранения рабочего места за собой определяет как прямую. Способность к продвижению подчиняет «стартовому» состоянию работника, которое можно и нужно обнаружить на исходной позиции - при найме с помощью выбранных методов отбора: «экзаменов или предпочтения дипломов», посредством «определенной компетенции» и соблюдения «строго определенных законов и правил» чиновником, занятым в функционально «определенной службе». Несмотря на фрагментарность изложения и дискуссионность иерархических звеньев в «схеме», ее можно считать первым вариантом логической увязки найма и отбора как базовых элементов с положительной динамикой рабочего поведения персонала и качественными изменениями функционирования организации.

Каждое из предприятий подходит к архитектуре отбора по-своему и тем самым привносит в модель определенную специфику. Наиболее часто, как показывает анализ, механизм поступления на работу описывается следующими формулами:

Определение потребности в работниках - набор - подбор - отбор - прием на работу;

Подбор - отбор - прием на работу;

Вербовка - селекция - найм;

Вербовка - прием на работу;

Селекция - найм;

Набор - отбор,

каждая из которых, повторяя логику остальных, в то же время отличается от них количеством составляющих элементов.

При более детальном и глубоком рассмотрении обнаруживается, что в основу конструкции отбора положена либо идея укрупненного отображения процесса с акцентированием наиболее значимых, опорных элементов, либо - идея его детализации с выделением всех промежуточных этапов - от выявления потребности предприятия в новых работниках до фактического приема наиболее пригодных кандидатов, закрепленного в соответствующем двухстороннем документе - контракте.

Исследование приведенных формул отбора дает основание полагать, что требует некоторого уточнения включенные в них составляющие. Так, в понятие подбора кадров входит прежде всего установление числа назначений, то есть определение реального размера программы подбора. Это понятие опирается на назначение кадров на определенную должность и резерв кадров. Таким образом, подбор есть первичная «субстанция» процедуры найма. Несколько другой позиции придерживается С. Шекшня, понимая под подбором привлечение работников через систему объявлений, иными словами поиск их на рынке рабочей силы для образования предварительной совокупности кандидатов. В принципе это тоже характеристика одной из первичных «субстанций», однако, уже более «продвинутой» - предшествующую подбору стадию автор квалифицирует как определение «потребности организации в сотруднике».

Привлечение кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора называется «набор», или «recruitment».

Последний термин в русскоязычной лексике больше известен как составляющая выражения-тавтологии «рекрутский набор», в котором последующее слово есть смысловое повторение предыдущего. Использование этого исторически устаревшего выражения отождествлялось с «рекрутской повинностью», или жесткой системой комплектования русской армии, введенной Петром I в 1699 г. и заключавшейся в обязательной поставке сословиями определенного числа рекрутов.

Несмотря на трансформирование этого выражения временем, свой основной смысл оно не утратило. Рекрут и сегодня есть «система комплектования» персонала рыночного предприятия, основанная на достаточно жестких обоюдных требованиях кандидата и работодателя. Однако если в первичном - русскоязычном значении рекрут соединял в себе две функции - набор для комплектования армии и непосредственное комплектование ее практически из всего контингента привлеченных, то в современном «интернационально-рыночном» варианте за рекрутом оставлена только первая функция - набор вероятно пригодных кандидатов с условием дальнейшей их селекции.

Предполагая дальнейшую селекцию, набор может продолжить процесс найма в двух селекционных вариантах - отборе и выборе (выборах) кандидатов, что определяется составом и полномочиями субъектов селекции. Выборы имеют место в том случае, если «конкурсная избирательная комиссия включает людей, которым доверяет трудовой коллектив». В числе избирателей на выборах могут оказаться не только отдельные делегаты от коллектива, но и весь коллектив, когда решение вопроса о кандидате относится к его компетенции и предполагает (например по Уставу предприятия) именно такую форму отбора.

Отбор «осуществляется конкурсной комиссией, включающей представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы». Выделенные определения профессионализма субъектов отбора могут служить основанием для предположения о более очевидной «продвинутости» отбора по сравнению с выбором (выборами) кандидатов.

Профессиональная компетентность отборочной комиссии может проявляться в большей или меньшей степени в зависимости от стадии селекционного процесса. Меньшая степень достаточна для проведения первичного, или предварительного отбора, который представляет собой «процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности». Осуществляемый отделом человеческих ресурсов, он служит «основой отбора персонала на индивидуальной основе».

Данная формулировка преселекции требует некоторой коррекции и более содержательна в следующей уточненной редакции: преселекция, или предварительный отбор, направлена на выявление из списка набранных тех кандидатов, которые соответствуют первичным (минимальным) значимым критериям профиля пригодности определенной должности.

Соответствие кандидата большинству значимых критериев и степень его окончательной пригодности (или непригодности) определяется в процессе узкого отбора, для которого требуется наиболее высокая профессиональная компетентность тех, кто его осуществляет.

Обозначенные категории характеризуют специфику приема на работу в условиях рыночных отношений, или найм.

Встречающаяся в современной отечественной литературе по управлению персоналом парная категория «подбор и расстановка» кадров для включения в лексику найма требует некоторых уточнений. Выделение в качестве объекта не «кандидатов», а «кадры», как показал проведенный анализ исторической ретроспективы, не случайно. Данное выражение предполагает либо ограниченные возможности работодателя в привлечении кандидатов из внешней среды и поэтому необходимость располагать собственными, уже работающими, или внутренними кадрами, либо обязательность приема новых работников, чтобы, подобрав каждому наиболее подходящее «дело», расставить таким образом принятых по местам работы.

В соответствии с этим представляется наиболее корректным не распространять рассматриваемые категории, считая их заимствованными у нерыночных моделей «трудоустройства», на прием на работу, обусловленный факторами рыночной среды, или найм.

Найм - это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе.

1.3 Роль поиска и отбора кадров в общей системе работы с персоналом

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее роль в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом. Рассмотрим теоретические основы системы управления персоналом организации.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом, позволяющих в наибольшей степени удовлетворить цели организации.

Основой формирования целевой направленности системы управления персоналом является социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников: нормальные условия труда (правовая защищенность, соблюдение норм условий труда, обеспечение социальной инфраструктуры); мотивация труда (оплата труда, стимулирование творчества, реализация карьеры). Система социальных целей определяет состав функций управления персоналом.

Формулируя общую концепцию и подход к структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом, обычно выделяют следующие функциональные блоки, в каждом из которых решается определенный круг задач:

· планирование и маркетинг персонала: разработка кадровой политики и стратегии персонала, анализ кадрового потенциала, анализ рынков труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, информационная поддержка источников пополнения кадрами;

· обеспечение персоналом: получение и анализ маркетинговой информации, организация найма, собеседования, оценки, отбора и приема персонала;

· развитие персонала: планирование и реализация деловой карьеры и служебных перемещений, организация и проведение обучения, организация работы с кадровым резервом;

· использование персонала: введение в должность и адаптация новых работников, определение содержания и результатов труда на рабочих местах, текущая периодическая оценка кадров, организация рационализаторской и изобретательской деятельности;

· мотивация результатов труда и поведения персонала: управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения, разработка систем оплаты труда и форм морального и материального поощрения персонала;

· элементное обеспечение процесса управления персоналом: правовое регулирование трудовых взаимоотношений, учет и статистика персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости.

Таким образом, кадровое планирование, в целом, и отбор персонала, в частности, является одной из важнейших задач системы управления персоналом, решение которой оказывает непосредственное влияние на функционирование всей системы.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются: постановка четких целей организации, разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей, наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом. В свою очередь, эффективность функционирования организации и успешность деятельности подразделения по управлению персоналом зависят от грамотности построения системы отбора персонала, от качественного и количественного состава сотрудников, работающих в организации от их квалификации и уровня компетенции.

1.4 Понятие, сущность и цели кадрового планирования на предприятии

Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, в которых созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из основ эффективного кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

Стратегии, цели и задачи кадрового планирования и проводимые для их реализации мероприятия укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 1 (см. приложение 1).

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рисунке 2 (см. приложение 2).

Для повышения оперативности кадрового планирования необходимо вести постоянный мониторинг и прогноз как изменений потребности в персонале, так и показателей сотрудников. Основная задача мониторинга - выявление проблемных групп сотрудников, по каким-либо условиям не соответствующим, существующим или планируемым требованиям. К вопросам, решаемым в первую очередь в рамках кадрового мониторинга и прогноза, относятся: контроль за изменяющимися формальными показателями (возраст, стаж, время, прошедшее после медицинского осмотра, обучения и пр.); контроль показателей оценки эффективности работы (объем выработки, объем заключенных договоров, сроки сдачи проектов, количество рекламаций и пр.); контроль показателей, отражающих собственно профиль работника и занимаемой должности; прогноз возрастных изменений в качественном составе персонала, который теперь особенно учитывается в решении большинства кадровых вопросов.

Грамотное решение вопросов кадрового планирования дает возможность существенно повысить эффективность работы предприятия и его конкурентоспособность без значительного увеличения затрат на содержание персонала, а порой и их сокращения.

1.5 Основные принципы построения системы поиска и отбора кадров

Отбор кадров, как следует из всего вышеизложенного, является одной из основных функций, осуществляемых кадровым подразделением. Для того чтобы понять сущность процесса отбора персонала, необходимо определить основные принципы построения системы поиска и отбора кадров. Отбор кадров представляет собой единый комплекс пяти форм его обеспечения: научно-методической, организационной, кадровой, материально-технической, программной.

Научно-методическое обеспечение определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности отбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.

Организационное обеспечение отбора кадров - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

Кадровое обеспечение отбора - это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально-техническое обеспечение отбора включает в себя необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов отбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

При построении системы отбора персонала необходимо учитывать определенные принципы. Научно-методические принципы подбора кадров заключаются в следующем:

· комплектность: всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нем);

· объективность: повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

· непрерывность: постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

· научность: использование в процессе подготовки и проведения отбора последних научных достижений и новейших технологий.

Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, несомненно, требует комплексного подхода, то есть одним из важнейших принципов построения системы отбора кадров является ее комплексность. Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение, по меньшей мере, шести основных задач:

· определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом основных целей и возможностей организации;

· получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность. Сюда можно отнести как общие, так и специфические требования;

· определение личностных и деловых качеств, необходимых для наиболее эффективного выполнения работы;

· разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий;

· поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор средств и методов, которые могут использоваться для привлечения подходящих кандидатов;

· обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в данной организации.

Соблюдение указанных выше принципов в совокупности с комплексных подходом позволит организации сформировать такую систему отбора кадров, которая позволит обеспечить эффективную деятельность организации и, в итоге, станет залогом ее успешного функционирования.

1.6 Организация процесса отбора персонала: основные этапы и процедуры

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: отбор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования. При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников различных специальностей. Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:

· профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

· анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест, штатное расписание;

· анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.

При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Определив потребность организации в персонале, необходимо определить критерии, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. Каждая организация при отборе использует свой набор критериев, таких как возраст, пол, образование, знание иностранного языка и др. При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования: валидность (критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности); полнота (учитываются все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности); надежность (отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов); необходимость и достаточность критериев.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

После того, как критерии поиска сформулированы, необходимо осуществить выбор источников персонала. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. При внутреннем отборе наиболее часто используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:

· выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, возраст и др.);

· формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих требованиям работы к вакантной должности;

· привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование о вакансиях и условиях участия в конкурсе.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

Привлечение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку любой организации рано или поздно требуется «свежее дыхание». Отбор персонала для организации из внешних источников может происходить в нескольких направлениях: отбор персонала по рекомендациям; отбор по объявлениям в СМИ (в т.ч. Internet); работа с выпускниками ВУЗов; обращение в государственные или частные кадровые агентства. Достоинствами данного источника набора можно назвать: выбор из большого числа претендентов; уменьшение затрат на обучение или переподготовку, при условии отбора квалифицированного сотрудника. Внешний источник отбора при этом совсем не безупречен и имеет свои недостатки: относительно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект «кота в мешке», когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями. Все это делает метод использования внешних источников довольно рискованным.

Анализ представленных выше методов отбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод: не существует одного оптимального метода, поэтому отдел персонала должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

После того, как организация решила задачи по определению потребности в персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, она выбирает оптимальные методы для отбора кадров. Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, который обычно включает в себя: предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации: резюме, диплом, рекомендации и др.); тесты; собеседование. Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию. Рассмотрим некоторые методы отбора персонала, наиболее часто используемые в большинстве организаций.

В соответствии с выбранной технологией отбора, предприятие чаще всего начинает знакомство с кандидатами заочно - через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный анализ каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первичную картину о претенденте. Классический пакет заявительных документов включает в себя: заявление; автобиографию; свидетельства; анкеты; фотографии; рекомендательные письма; медицинское заключение. Анализ предоставленных документов является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора кадров. В то же время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов, в том числе и на профессиональную пригодность. Наиболее распространенным является проведение тестирований по следующим направлениям:

· проверка общего развития. Такие тесты определяют умственную одаренность, понятливость и способность к логическому мышлению. Они особенно ценны в случаях, когда у кандидатов не хватает образования или опыта;

· изучение характера и личных качеств. Предназначенные для определения эмоционального развития и уравновешенности, эти испытания более полезны для выявления непригодных, чем для оценки кандидатов со средними способностями;

· проверка уровня общей и специальной подготовки. Такие проверки определяют уровень знаний, приобретенных кандидатом, общее образование и знания специального характера.

Значение проведения подобных тестов при приеме на работу нового сотрудника заключается в определении того, насколько уровень его знаний, навыки, которыми он обладает, соответствуют потребностям организации и способны помочь ей в достижении поставленных целей. Анализ результатов тестирований позволяет оценить степень обладания кандидатом необходимыми для работы профессиональными и личностными качествами.

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам: может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способность кандидата); будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Одним из методов отбора персонала также можно считать прием на работу с испытательным сроком. В последнее время этот метод получает все большее распространение, так как позволяет оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству.

В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Важно помнить, что только комплексное использование всех рассмотренных методов отбора персонала позволяет достичь ожидаемых результатов, так как при этом сочетаются преимущества и нивелируются недостатки каждого метода в отдельности.

1.7 Правовое обеспечение системы управления персоналом

Правовое обеспечение системы управления персоналом - одна из подсистем системы управления персоналом. Ее роль заключается в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи: правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Основным источником трудового права является Трудовой кодекс Российской Федерации. Целями трудового законодательства являются установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей. Основными задачами трудового законодательства являются создание необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений, интересов государства, а также правовое регулирование трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений по организации труда и управлению трудом; трудоустройству у данного работодателя; профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников непосредственно у данного работодателя; социальному партнерству, ведению коллективных переговоров, заключению коллективных договоров и соглашений; участие работников и профессиональных союзов в установлении условий труда и применении трудового законодательства в предусмотренных законом случаях; материальной ответственности работодателей и работников в сфере труда; надзору и контролю (в том числе профсоюзному) за соблюдением трудового законодательства (включая законодательство об охране труда); разрешению трудовых споров.

Следующий вопрос - это прием на работу с испытательным сроком. В соответствии с ТК РФ за организациями закреплено право устанавливать испытательный срок для вновь принятых специалистов (статья 57). В данном случае испытательный срок необходим для подтверждения профессиональных качеств претендента. Согласно статье 70 ТК РФ испытательный срок не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций - шести месяцев, если иное не установлено законодательством. В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности работника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе. Соответственно организация должна таким образом планировать работу сотрудника в течение испытательного срока, чтобы его было достаточно для определения того, подходит ли кандидат на вакантную должность.

Трудовое законодательство уделяет серьезное внимание вопросам обучения персонала. В соответствии с ТК РФ работники организации имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям, которое реализуется путем заключения дополнительного договора между работником и работодателем. Согласно статье 196 ТК РФ работодатель сам определяет необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд. Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации работников и их обучение могут проводиться как в самой организации, так и в образовательных учреждениях. Согласно статье 196 ТК РФ работодатель обязан создавать работникам необходимые условия для совмещения труда с обучением. Кроме того, законодательными и иными нормативными актами на работодателя возлагается обязанность повышать квалификацию работников, если высокий профессионализм является непременным требованием к осуществлению трудовой деятельности по занимаемым ими должностям (например, повышение квалификации государственных служащих). В соответствии с этим организация планирует программу обучения для сотрудников, вновь принимаемых на работу.

В заключение, хотелось бы отметить, что абсолютно любая деятельность организации, и в первую очередь деятельность, связанная с персоналом, должна соответствовать законодательству и общепринятым нормам. Соблюдение законных прав и обязанностей, как со стороны организации, так и со стороны сотрудников, как участников трудовых правоотношений, является важнейшим принципом построения системы отбора сотрудников и дальнейшего взаимодействия с ними.

Глава 2 Особенности отбора персонала на локальном уровне (ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал»)

.1 Общее описание предприятия и его деятельности

ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» - является одним из самых старейших предприятий России. Он основан в 1711 году указом Петра Великого как пушечные литейные мастерские. За последние годы 20 века был пройден сложный путь от государственного предприятия до акционерного общества. Акционерное общество открытого типа «Машиностроительный завод «Арсенал», создано в процессе приватизации государственного имущества в Российской Федерации путем выделения структурного подразделения завода «Машиностроительный завод «Арсенал» из государственного предприятия Производственное объединение «Арсенал» им. М.В. Фрунзе и зарегистрировано решением Регистрационной палаты мэрии Санкт-Петербурга № 8049 от « 08 » июня 1994 г. Учредителем Общества является Комитет по управлению городским имуществом мэрии города Санкт-Петербурга - территориальное Агентство Госкомимущества РФ.

Основными направлениями деятельности ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» являются: производство космической техники, производство морских, артиллерийских и пусковых установок, производство продукции общегражданского машиностроения, компрессорная техника, оборудование для водоочистных сооружений, экструзионная техника для пищевой и химической промышленности.

2.2 Организационная структура ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал»

Высшим органом управления ОАО «Арсенал» является общее собрание акционеров, в котором принимают участие акционеры или их представители. На годовом общем собрании акционеров должны решаться вопросы об избрании Совета директоров, ревизионной комиссии (ревизора), утверждении аудитора, вопросы, предусмотренные Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью, за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом «Об акционерных обществах» к компетенции общего собрания акционеров. Члены Совета директоров избираются годовым общим собранием акционеров на срок до следующего годового общего собрания акционеров. Количество членов Совета директоров - 7(семь). Членом Совета Директоров может быть только физическое лицо не являющееся акционером Общества.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором.

Представление в стандартной графической форме структуры управления ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» является практически очень сложным так как, управленческий аппарат насчитывает более 25 должностей. Поэтому в работе представлена более удобная для восприятия схема, изображенная на рисунке 3 (см. приложение 3).

2.3 Характеристика персонала организации

Общую характеристику персонала организации можно дать, проанализировав статистические данные о численности, образовании и составе сотрудников, приведенные в таблице 1 (см. приложение 4).

В результате анализа данных о количественном и качественном кадровом составе ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» можно сделать следующие выводы. Наблюдается постоянный рост числа сотрудников, имеющих высшее образование, что непосредственно связано с высокой ролью знания современных технологий в производстве. В свою очередь, потребность завода в высококвалифицированных кадрах и недостаток таких специалистов на рынке рабочей силы ведет к возникновению незанятых рабочих мест и отражается в большом числе вакансий.

Средний возраст работающих с 2009 г. снизился с 49 до 46 лет. Руководством предприятия принимаются всевозможные меры для привлечения на завод молодых по возрасту работников с целью омоложения коллектива, внедрения новых форм и методов работы.

В целом, количественный и качественный состав персонала организации удовлетворяет ее потребности, что позволяет сделать вывод о высокой эффективности работы подразделения по управлению персоналом.

2.4 Деятельность отдела по работе с персоналом

Управление по работе с персоналом ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал», исходя из требований сегодняшнего дня, преобразовалось в современную службу управления персоналом с широким спектром задач, важнейшей из которых является осознание ценности человеческого фактора и рассмотрение его как стратегического ресурса, работающего на повышение экономической стоимости компании.

Главными задачами являются постоянное повышение производительности и эффективности труда, выявление и удержание лучших сотрудников и обеспечение отдачи от целенаправленного профессионального развития персонала.

Отдел по работе с персоналом ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» выполняет следующие функции: планирование и маркетинг персонала, обеспечение персоналом, развитие персонала, использование персонала, мотивация результатов труда и поведения персонала, элементное обеспечение процесса управления персоналом.

При этом кадровой службой в целях управления персоналом используются различные методы, которые сведены в таблицу 2 (см. приложение 5).

Кадровое обеспечение системы управления персоналом - необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации. Проблема кадрового обеспечения системы управления персоналом успешно решена в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал».

Кадровую службу организации составляют высокопрофессиональные специалисты: психологи, социологи, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях и др. Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации.

Оценка деятельности отдела по работе с персоналом - процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, итогами деятельности других организаций. Оценка базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

В общем, деятельность отдела персонала ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» может быть оценена как успешная и эффективная, так как отдел по работе с персоналом в полной мере решает поставленные перед ним задачи. Данный вывод сделан на основе анализа следующих критериев:

· показатели собственно экономической эффективности: издержки, необходимые для обеспечения организации квалифицированным персоналом соответствуют полученным результатам деятельности;

· показатели степени соответствия: количественная, качественная и структурная укомплектованность отдела по работе с персоналом и всей организации соответствует потребностям организации;

· показатели степени удовлетворенности работников: руководство и сотрудники организации удовлетворены работой отдела по работе с персоналом.

На основании всего вышеизложенного, можно сказать о соответствии деятельности кадровой службы, предъявляемым к ней требованиям. Отдел по работе с персоналом работает эффективно и обеспечивает качественную и количественную потребность предприятия в персонале.

2.5 Система отбора персонала, используемая в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» при приеме на работу

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди используемых в ОАО «Арсенал» можно выделить:

· профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

· анализ документов, определяющих профессионально-квалификационный уровень данной должности.

При определении потребности в персонале также учитывается предполагаемое плановое и естественное выбытие кадров.

Отбор персонала в ОАО «Арсенал» происходит в различных направлениях в зависимости от вакансии. Выбор источников рабочей силы зависит от финансовых средств, выделяемых на отбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Возможными источниками рационального отбора персонала в ОАО «Арсенал» являются:

· службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

· высшие и средние специальные учебные заведения;

· самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

· отбор по объявлениям в СМИ (в т.ч. Internet).

С учетом роста объемов производства «Арсеналу» требуется все больше высококвалифицированных специалистов станочных специальностей. Рынок труда не может полностью восполнить потребности. Управлением по работе с персоналом принимаются всевозможные традиционные и новые источники отбора персонала. Так, в октябре 2005 г. на базе предприятия впервые собственными силами была проведена ярмарка вакансий. В проведении ярмарки были задействованы многие службы и подразделения. Ярмарке предшествовала большая рекламная акция в средствах массовой информации, на транспорте, по радио. В результате проведенной работы значительно удалось сократить количество вакансий. С учетом положительного опыта проведение подобных мероприятий должно стать регулярным.

В 2009 году были заключены 11 взаимовыгодных договоров с учебными заведениями города, отображенные в таблице 3 (см. приложение 6), по ним завод не только принимает на практику молодых людей и получает дополнительные «свежие» трудовые ресурсы, но и имеет возможность направлять своих работников на обучение в эти учебные заведения на льготной основе.

От того, насколько эффективно организована работа по отбору персонала из различных источников, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

2.6 Критерии и методы, используемые для отбора персонала

В основе процесса определения требований к кандидату на занятие вакантного места лежит подготовка должностной инструкции, то есть документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по кадрам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель - требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции, для оценки кандидатов на замещения вакантной должности, специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции.

Для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям используется комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов, который включает в себя анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации: резюме стандартной формы, диплом, рекомендации. Классический пакет заявительных документов включает: заявление; резюме; свидетельства; рекомендательные письма; медицинское заключение.

Обстоятельный анализ каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первичную картину о претенденте и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место. Далее следует оценка присланного пакета в целом и составляется примерный список кандидатов, удовлетворяющих требованиям организации.

До принятия решения о приеме на вакантную должность необходимо провести отбор среди кандидатов. На этом этапе производится оценка кандидатов и определяется потребность в обучении. В компании предпринимается исследование уровня профессионального и личностного потенциала сотрудников. Оно осуществляется с использованием современных методов, включающих, в том числе, компьютерное тестирование. Данное исследование предполагает проверку уровня общей и специальной подготовки. Такие проверки определяют уровень знаний, приобретенных кандидатом, общее образование и знания специального характера.

Значение проведения данных тестов при приеме на работу нового сотрудника заключается в определении того, насколько уровень его знаний, навыки, которыми он обладает, соответствуют потребностям организации и способны помочь ей в достижении поставленных целей. После проведения тестирования проводится тщательный анализ его результатов, который позволяет оценить степень готовности сотрудников к освоению нового, стремление к лидерству, обладание необходимыми для работы с потребителями профессиональными и личностными качествами. К этим качествам, в первую очередь, относятся: коммуникативная компетентность; уверенность в себе - уверенность в своих словах и действиях; энергичность и настойчивость; стрессоустойчивость и гибкость; организованность.

Следующим этапом отбора является прохождение кандидатом собеседования, которое проводится сотрудником отдела персонала и выявляет следующее: причины выбора сотрудником именно данной фирмы, его мотивированность на работу; цели, которые он ставит перед собой и их соответствие общим целям компании; отношение сотрудника к корпоративной культуре фирмы и способность адаптироваться к ней и др. На основании результатов тестирования принимается решение о приеме на работу.

В ОАО «Арсенал» используется прием на работу с испытательным сроком, что дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Таким образом в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» используется почти вся совокупность методов отбора персонала при приеме на работу.

2.7 Система обучения и адаптации новых сотрудников

На заводе «Арсенал» уже много лет функционирует Учебный центр как самостоятельная единица. Это подразделение, насчитывающее в своем штате 9 человек, решает различные вопросы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников всех подразделений завода и всех уровней от топ-менеджеров до рабочих.

Главнейшими задачами этого подразделения являются определение актуальной потребности предприятия в обучении работников завода, формирование комплексной системы подготовки кадров. Для проведения занятий Учебный центр привлекает как собственных внештатных преподавателей, так и преподавателей сторонних учебных заведений.

Учебный центр завода «Арсенал» имеет лицензии на право образовательной деятельности и ведет подготовку по 19 рабочим специальностям. На этом обучение этих молодых людей не заканчивается. Учебный центр в единстве с подразделениями организует повышение квалификации самых способных и перспективных работников, организуя обучение на присвоение им более высоких разрядов. Учебный центр вносит свою лепту в работу по омоложению кадров, привлекая студентов различных учебных заведений высшего, среднего и начального профессионального образования для прохождения производственных и преддипломных практик.

Таким образом, вопросу обучения персонала на предприятии уделяется достаточно внимания, и, можно полагать, система работает достаточно эффективно и не требует преобразований.

Что касается, адаптации сотрудников, то можно сказать, что решению этого вопроса отводится незначительное количество времени и проводимые мероприятия носят, в основном, спонтанный характер. Поэтому необходимо уделить разработке адаптационной программы особое внимание.

Глава 3 Разработка и обоснование мероприятий по совершенствованию системы отбора персонала при приеме на работу в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал»

.1 Проблематика и направления совершенствования отбора персонала. Предложения по организации системы отбора персонала в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал»

Человеческие ресурсы являются весьма специфическим видом ресурса, и если они используются неправильно, то эффективность их применения падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов. И наоборот, вложение в ресурсы этого вида на любом предприятии дает больший эффект, чем в такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование. Поэтому система управления персоналом требует максимального внимания со стороны руководителей всех уровней.

Персонал является мотором любой организации. Часто руководитель основное внимание обращает на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при отборе кадров - особенно когда речь идет о руководящих кадрах - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров.

Целью магистерской диссертации является разработка методики отбора персонала в ОАО «Арсенал». На предприятии работает около 2998 человек, при этом текучесть кадров составляет 27% в год. Это позволяет сделать вывод о том, что проблема совершенствования системы отбора персонала является актуальной задачей. Методы отбора персонала, применяемые в ОАО «Арсенал», в отдельности являются достаточно эффективными, о чем свидетельствуют, в первую очередь, финансовые результаты деятельности фирмы. Непосредственным подтверждением этого также является наличие удовлетворенности деятельностью отдела по работе с персоналом со стороны руководителей и сотрудников; формирование и поддержание корпоративной культуры, положительная атмосфера в коллективе и низкий уровень конфликтности. Но даже эти положительные моменты не могут заменить отсутствие общей для всей организации методики отбора кадров. В настоящее время по разным отделам, цехам и участкам отбор производится без использования каких-либо методик и поэтому является недостаточно эффективным. Анализ деятельности службы управления персоналом и организации в целом показывает целесообразность формирования следующей методики отбора персонала. Прежде всего, отбор персонала должен включать в себя следующие этапы:

· поиск источников подбора персонала (предварительный этап);

· работа специалистов службы управления персоналом с кандидатами на вакантные должности (I этап);

· отбор кандидатов руководителями и специалистами того подразделения, в котором имеется вакантная должность (II этап);

· согласование кандидатур на вакантные должности специалистами службы управления персоналом и руководителями подразделений (III этап);

· работа сотрудников Учебного центра и специалистов группы психологического сопровождения с кандидатами, успешно прошедшими предыдущие этапы отбора (IV этап);

· принятие решения о приеме на работу. Реализация адаптационной программы (V этап). отбор работников кадровый планирование

В первую очередь следует уделить внимание возможностям расширения источников отбора персонала за счет внутренних резервов организации, что позволит оптимизировать систему отбора кадров, так как сочетание источников различных типов позволит использовать преимущества обоих типов источников и уменьшить отрицательный эффект от действия недостатков и тех, и других.

Во-вторых, можно облегчить процесс отбора наиболее подходящих кадров путем усовершенствования методики формирования требований к кандидатам и новой методики оценки первичной информации о соискателях сотрудниками службы управления персоналом. Это позволит уже на предварительном этапе процесса отбора сузить круг поиска за счет выявления наиболее подходящих кандидатов и отсева тех, кто в наименьшей степени удовлетворяет требованиям организации.

Определенных результатов можно достичь за счет расширения набора проводимых тестов и собеседований по приему персонала, проводимых руководителями того подразделения, в котором кандидату предстоит работать в случае успешного прохождения отбора. Это позволит в большей степени определить, что можно ожидать от каждого конкретного кандидата при его приеме на работу, так как различные методы отбора дадут возможность выявить качества кандидата по максимально возможному числу параметров.

Далее необходимо проработать систему взаимодействия специалистов службы управления персоналам с руководителями подразделений по вопросам отбора персонала. При этом необходимо определить дальнейшие действия в случае появления разногласий относительно отдельных кандидатур.

И, наконец, необходимо разработать четкую процедуру приема на работу нового сотрудника и программу адаптационных мероприятий для новичков, что положительным образом отразится на психологическом климате в коллективе и является важным моментом в рамках формирования корпоративной культуры и ее поддержания.

Предлагаемая методика отбора персонала в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» схематически представлена на рисунке 4 (см. приложение 7).

Далее представлены рекомендации по совершенствованию системы отбора персонала при приеме на работу в указанных направлениях, использование которых может сделать отбор более эффективным. Это поможет повысить соответствие качества принимаемых на работу сотрудников требованиям и ожиданиям организации.

3.2 Предложения по расширению источников отбора персонала

Существует огромное количество источников отбора персонала как внешних, так и внутренних. При отборе персонала в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» в качестве источников рабочей силы, в основном, используются внешние источники, такие как:

· службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

· высшие и средние специальные учебные заведения;

· самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

· отбор по объявлениям в СМИ (в т.ч. Internet).

При этом не уделяется достаточно внимания возможности поиска внутри предприятия, то есть внутреннему отбору. При внутреннем отборе, как уже отмечено в теоретической части диссертации, наиболее часто используются такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:

· выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

· формирование кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности;

· привлечение работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе.

Наличие большого числа претендентов, отвечающих минимальным требованиям, является важным условием для замещения имеющейся вакансии наилучшей кандидатурой. При этом число кандидатов на одно вакантное место может колебаться от нескольких человек до нескольких десятков. Внутренний отбор имеет определенные, достаточно значимые, преимущества, которые заключаются в следующем:

· предоставление уже работающему сотруднику возможности самосовершенствования и профессионального роста;

· формирование у личности требуемых качеств, для занятия новой должности;

· ограничение текучести кадров;

· сведение к минимуму ошибки при отборе за счет знания работника, его опыта и деловых качеств, следовательно, его соответствия предполагаемой должности;

· сокращение затрат на поиск персонала;

· повышение лояльности персонала и стимулирование к большей отдаче в работе и т.д.

Использование внутренних источников для отбора персонала, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Чтобы нивелировать этот недостаток на практике можно ввести следующее правило: чтобы претендовать на новую должность в организации, сотрудник должен отработать не менее года на последнем рабочем месте. Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей. В таких ситуациях, можно переключаться на внешние источники поиска.

Использование в разумном сочетании внешних и внутренних источников поиска персонала позволит организации обеспечить управление и производство сотрудниками необходимой квалификации и в достаточном количестве. В то же время это даст возможность реализовывать на более высоком уровне программы по продвижению сотрудников, то есть станет одним из инструментов управления деловой карьерой персонала.

3.3 Работа специалистов службы управления персоналом с кандидатами на вакантные должности (I этап)

Общее знакомство с кандидатами на вакантные должности начинается в службе управления персоналом. Работа специалистов службы управления персоналом с кандидатами на вакантные должности включает в себя проведение следующих мероприятий:

· изучение пакета заявительных документов (резюме, отзывы работодателей и др.);

· оценка соответствия первичных данных о кандидате требованиям, предъявляемым к должности;

· заполнение анкеты (унифицированная форма) и общее тестирование;

· работа с психологом (проведение тестирований);

· проверка достоверности информации, предоставленной кандидатом, службой безопасности организации;

· собеседование кандидата со специалистом службы управления персоналом.

В соответствии с выбранной технологией отбора, предприятие чаще всего начинает знакомство с кандидатами заочно - через изучение присланных ими заявительных документов. Анализ документов позволяет дать предварительную оценку кандидату, сформировать определенное мнение о нем. Классический пакет заявительных документов включает в себя: заявление; автобиографию; свидетельства; анкеты; фотографии; рекомендательные письма; медицинское заключение. Анализ предоставленных документов является, как уже отмечалось ранее, наиболее простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора кадров. Суть анализа заключается в определении степени соответствия способностей кандидата требованиям, предъявляемым к должности.

Обычно для определения требований к персоналу используются должностные инструкции. Но этот метод формирования требований к должности не всегда достаточно эффективен. Поэтому было предложено использовать в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» квалификационные карты. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов.

Использование квалификационной карты дает также возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Чтобы достичь большего эффекта, можно использовать карты компетенции. Карта компетенции - портрет идеального сотрудника. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, то есть детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела персонала. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта, а именно: компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Для того чтобы использование вышеуказанных методов стало возможным, необходимо использовать анкету унифицированной формы, которая заполняется каждым кандидатом и позволяет сравнивать их между собой. Здесь же проводится первое тестирование, определяющее уровень общей и специальной подготовки по профилю должности.

Определив требования к кандидату, можно приступить к реализации следующего этапа работы специалистов службы управления персоналом с кандидатами на вакантные должности, основная задача которого создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора среди них наиболее подходящих, с помощью таких методов, как тестирование и собеседование.

Проводимое в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» тестирование при отборе персонала предполагает проверку уровня общей и специальной подготовки. Такие проверки определяют уровень знаний, приобретенных кандидатом и знания специального характера, и проводятся на первоначальном этапе отбора. Необходимо расширить специфику проводимых тестов и ввести тесты по следующим направлениям:

· проверка общего развития. Такие тесты определяют умственную одаренность, понятливость и способность к логическому мышлению либо в общем, либо в связи со спецификой характера работы. Они особенно ценны в случаях, когда у кандидатов не хватает общего образования или опыта работы, которые обычно требуются для данной должности;

· изучение характера и личных качеств. Предназначенные для определения эмоционального развития и уравновешенности, эти испытания более полезны для выявления непригодных людей, чем для оценки кандидатов со средними способностями.

Значение проведения данных тестов при приеме на работу нового сотрудника заключается в определении того, насколько личные качества кандидатов соответствуют потребностям организации и способны помочь ей в достижении поставленных целей, насколько способен сотрудник влиться в коллектив и корпоративную культуру.

После этого информация о кандидатах проверяется сотрудниками Службы безопасности организации: проверяется подлинность документов, устанавливается информация о наличии или отсутствии правонарушений на предыдущих местах работы и др. Если на данном этапе не возникает никаких сложностей и разногласий, то кандидат приглашается на собеседование с сотрудником Службы управления персоналом, которое выявляет следующее: причины выбора сотрудником именно данной фирмы; профессиональные достижения на предыдущих местах работы; мотивированность на работу; цели, которые он ставит перед собой и их соответствие общим целям компании; ожидания от будущей работы; отношение сотрудника к корпоративной культуре фирмы и способность адаптироваться к ней и др.

На данном этапе сотрудники отдела персонала не только получают необходимую информацию о кандидате, но и знакомят его с основными принципами работы в организации. Он получает общее представление об организации, ее организационной структуре, внутренних отношениях. Также ему рассказывают о политике компании по вопросам, связанных с оплатой труда и страхованием; знакомят его с техникой безопасности.

На основе всего вышеизложенного формируется список кандидатов, которым предлагается пройти коллективное собеседование, которое предполагает ответы на стандартные вопросы, решение персональных ситуационных задач, выполнение групповых заданий. Это собеседование проводится сотрудниками службы управления персоналом с целью определить умение каждого кандидата работать в команде, а также выявить наиболее активных и способных из них. На основании результатов этого группового собеседования формируются списки кандидатов, отранжированные специалистами отдела управления персоналом, в зависимости от степени соответствия должности, то есть под номером один указывается кандидат, рекомендованный отделом управления персоналом для приема на работу и т.д. по уменьшению степени соответствия.

Главной целью первого этапа отбора персонала является определение принципиальной пригодности кандидата на вакантную должность. Как правило, на данном этапе отсеивается около 30-35% всех кандидатов. Те соискатели, которые успешно преодолели данный этап, приглашаются на собеседование в то подразделение, на работу в котором претендуют.

3.4 Отбор кандидатов руководителем подразделения, в котором имеется вакантная должность (II этап)

Собеседование с кандидатами на данный момент проводится только сотрудниками отдела кадров. Это позволяет определить, способен ли кандидат к работе в организации в целом, но не позволяет сделать вывод о том, сможет ли он успешно выполнять свои обязанности в конкретной должности. Поэтому необходимо при отборе персонала проводить собеседование с начальником того отдела, на работу в котором претендует кандидат. Это приведет к большему пониманию кандидатом того, какую работу ему нужно будет выполнять, и позволит в большей степени обеспечить соответствие принятого на работу сотрудника требованиям должности.

Для реализации этого этапа отбора персонала необходимо использовать метод критериального собеседования. Оно представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование руководителя. Для проведения собеседований с кандидатами на вакантные должности руководителем каждого подразделения должны быть выделены определенные приемные часы, так как в первую очередь это требует временных затрат.

Также во время данного собеседования сотрудник знакомится со спецификой работы в конкретном подразделении и в должности, на которую он претендует. Он получает информацию о том, какую работу непосредственно он будет выполнять, о функциональных обязанностях и будущих полномочиях, что позволяет кандидату сделать вывод о том, насколько работа в рассматриваемой должности соответствует его ожиданиям.

Необходимость проведения собеседования с руководителем подразделения объясняется тем, что в крупных организациях сотрудники отдела персонала не могут ясно представлять себе работу в каждой конкретной должности, и здесь задача руководителя подразделения заключается в том, чтобы стать связующим звеном между службой управления персоналом и его отделом.

Более того, каждый руководитель непосредственно заинтересован в отборе таких сотрудников в свое подразделение, которые смогут успешно выполнять поставленные им задачи.

Следует также отметить, что в последнее время существует большое количество пособий по прохождению собеседований при попытке устроиться на работу. Эти пособия помогают заранее подготовиться и успешно давать ответы на самые разные вопросы. Кандидаты, имеющие опыт прохождения собеседований в различных организациях, могут ввести в заблуждение даже самых опытных сотрудников службы управления персоналом.

Руководитель каждого конкретного подразделения имеет большой опыт работы и сможет определить такого кандидата, отличить просто кандидата обладающего высокими коммуникативными навыками от того, кто действительно является высоко профессиональным специалистом и сможет действительно качественно выполнять свою работу.

Отбор менеджеров на руководящие должности в организации проводится иначе. В данном случае в организации используются внутренние источники отбора. Вопрос подготовки управленческих кадров непосредственно связан с системой профессионально-служебного продвижения в организации.

Из всех возможных методов профессиональной подготовки руководящих кадров в ОАО «Арсенал» используются тренинги, которые считаются наиболее эффективными. Эффективный тренинг способен дать сотруднику новые навыки, которые он сможет применять на практике, причем навыки в сложнейших сферах, в том числе и по управлению подчиненными. Тренинг является очень мощным инструментом, но для этого он должен быть тщательно продуман и спланирован. Эффективность подготовки подтверждается следующим. При обучении руководителя на тренингах значительно сокращается время набора опыта. Если руководителю требуется не менее 4-5 лет практического опыта выполнения своей функции, для того чтобы выработать эффективный стиль управления, то при помощи тренингов это время может существенно сократиться.

Но необходимо учитывать тот факт, что такие способности как интуиция, проницательность, умение вдохновлять подчиненных и коллег, энергия, преданность идее, формировать с помощью тренинга очень трудно, практически невозможно. Именно поэтому для формирования резерва управленческих кадров перед обучением необходимо провести развернутое тестирование и оценку работника на предмет наличия у него потенциала для осуществления управленческой деятельности. Обязательно провести экспертную оценку кандидата сотрудниками, которые взаимодействовали с этим работником. Необходимо также определить динамику развития способностей к управленческой деятельности в процессе работы и обучения. И только после этого можно принимать решение о возможности назначения на руководящую должность. После этого проводится собеседование с кандидатами на руководящие должности непосредственно Генеральным директором.

Целью данного этапа отбора является формирование списка кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям вакантных должностей по мнению руководящего состава организации.

3.5 Согласование кандидатур на вакантные должности специалистами службы управления персоналом и руководителями подразделений (III этап)

Данный этап заключается в совместном обсуждении результатов, показанных кандидатами, специалистом службы управления персоналом и руководителями подразделений. Для этого как службой управления персоналом, так и каждым руководителем подготавливается отчет, содержащий информацию по всем кандидатам. Для того чтобы обсуждение было конструктивным, заранее формируются основные критерии отбора, то есть определяются «за» и «против» по каждому кандидату. Информация представляется в табличной форме в виде специального оценочного листа, в котором отражены основные критерии отбора персонала и проставлены оценки каждому кандидату по этим критериям, что позволяет проводить совещание по отбору персонала наиболее эффективно с минимальными затратами времени.

Встречи сотрудника отдела персонала с каждым руководителем проводятся по заранее составленному графику, исходя из текущих потребностей каждого подразделения в персонале. Этот график, как и график собеседований, составляется на каждый месяц, при отсутствии каких-то чрезвычайных ситуаций, и предоставляется заранее руководителю каждого подразделения.

В том случае если нет разногласий относительно конкретного претендента, его кандидатура утверждается без дополнительного обсуждения. Он принимается на работу.

3.6 Работа сотрудников Учебного центра с кандидатами, успешно прошедшими предыдущие этапы отбора (IV этап)

В случае если принято решение о приеме кандидата на работу после дополнительного обучения, он принимается с испытательным сроком, во время которого обязуется посещать дополнительные теоретические и практические занятия. Эта функция выполняется Учебным центром, который функционирует как самостоятельная единица на заводе «Арсенал». Это подразделение, насчитывающее в своем штате 9 человек, решает различные вопросы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников всех подразделений завода и всех уровней от топ-менеджеров до рабочих. Для проведения занятий Учебный центр привлекает как собственных внештатных преподавателей, так и преподавателей сторонних учебных заведений.

Формирование навыков и приобретение знаний сотрудниками организации проводится поэтапно. Обычно выделяют два основных этапа подготовки работников: начальное обучение и обучение в процессе работы.

Период начального обучения используется для передачи знаний о компании, ее продукции и политике. Наиболее важным результатом начального обучения является формирование в сотруднике представления о себе, как о частице организации. Проведение этого этапа предполагает также следующие результаты. Сотрудники приобретают хорошие знания о производимых продуктах, способах их применения и их преимуществах. Они владеют информацией о продолжительности изготовления товаров, сроках доставки, стоимости, возможных скидках, условиях оплаты. Они знают, какие отчеты они должны представлять и когда, какие обязанности они должны выполнять.

На следующем этапе обучения зачастую используется система «кураторства», которая заключается в том, что более опытный сотрудник контролирует и координирует работу «новичка». Данная система может успешно применяться в различных подразделениях.

В некоторых источниках этап обучения в процессе работы подразделяется на две стадии: обучение на стадии адаптации к деятельности и обучение на стадии продуктивной деятельности. Данный вариант является более правильным, так как процесс адаптации к деятельности сбытовой компании может быть достаточно длительным, что необходимо учитывать. При этом каждый сотрудник приобретает полный набор навыков, которые будут необходимы в последующей работе. Четкая постановка целей и задач на каждом этапе обучения приводит к тому, что каждый сотрудник понимает то, зачем проводится обучение и чему он должен будет научиться на каждом этапе. Обучение может проводиться как внутрифирменно, то есть силами более опытных сотрудников компании, так и с привлечением тренера-специалиста. При неизменности общего содержания обучения формы и методы, применяемые на каждом этапе, могут варьироваться.

3.7 Принятие решения о приеме на работу. Реализация адаптационной программы (V этап)

В случае если кандидат успешно прошел все этапы отбора, принимается решение о его зачислении в штат организации. Оформление сотрудников в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» осуществляется по трудовой книжке, при этом с каждым сотрудником также подписывается трудовой договор, в котором обозначены основные условия взаимоотношения сотрудника и работодателя.

Сотрудник также знакомится с должностной инструкцией и подписывает ее. Основным документом, определяющим дату приема сотрудника на работу, является Приказ о назначении, который подписывается всегда Генеральным директором.

На каждого сотрудника заводится «Личное дело», содержащее всю информацию, полученную о нем в процессе отбора.

При этом важно отметить обязательность правового, делопроизводственного и нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. То есть, все документы, оформляемые при приеме нового сотрудника, должны соответствовать правовым основам взаимоотношений работника и работодателя, установленным трудовым кодексом, а также соответствовать внутренним нормативным актам, принятым в организации.

После приема сотрудника на работу следует также уделить внимание вопросу его адаптации в организации.

Если рассматривать адаптацию только с точки зрения включения нового сотрудника в производственную деятельность, то, возможно, организации этого процесса в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» не следует уделять много внимания как предмету для совершенствования, так как грамотный поиск и отбор персонала может стать залогом его успешной работы на предприятии.

Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление «новичка» к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Именно поэтому нужно уделить особое внимание вопросам включения новых сотрудников в корпоративную культуру организации.

Взаимоотношения сотрудников ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» и микроклимат в организации характеризуются и, в значительной степени, формируются ее организационной (корпоративной) культурой. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического и социального развития.

Одним из основных мероприятий, проводимых в рамках реализации программы адаптации для «новичков», можно сделать семинар-тренинг по ознакомлению с основными элементами корпоративной культуры ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал», которые отражены в таблице 4 (см. приложение 8).

При отборе сотрудников значительное внимание должно уделяться не только профессионализму, но и способности нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. В организации ежеквартально можно проводить специальные тренинги, направленные как на обучение сотрудников, так и на выработку у них общего языка в деловом общении и привлекать к участию в этих тренингах «новичков».

В общем случае программа по адаптации новых сотрудников может включать следующие мероприятия:

· общее представление об организации: тенденции развития, виды деятельности; организационная структура, внутренние отношения (адаптационный тренинг);

· вопросы оплаты труда;

· организация труда и рабочего места, решение вопросов бытового характера;

· знакомство с сотрудниками подразделения.

Самое главное, что следует помнить при планировании адаптационных мероприятий, заключается в следующем. Успешная программа по адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности трудовых ресурсов организации.

Реализация разработанных предложений требует определенных затрат. Оценить стоимость проекта достаточно сложно, в связи с тем, что ее реализация в первую очередь предполагает затраты не столько финансовых ресурсов, сколько времени. Совершенствование системы отбора персонала в первую очередь связано с реорганизацией самой службы управления персоналом. Данная категория затрат рассмотрена в диссертации ниже. Кроме этого существует необходимость в создании определенной материально-технической базы для внедрения новой методики отбора персонала. Здесь можно выделить следующие статьи затрат:

· помещения для проведения собеседований и тестирований;

· оборудование для оснащения службы управления персоналом и Учебного центра;

· затраты на создание Единой базы данных сотрудников и кандидатов.

Количественно оценить эти затраты на данном этапе достаточно сложно, так как для этого требуется дополнительная аналитическая информация о помещениях, имеющихся в распоряжении организации и возможности их выделения в пользование службы управления персоналом, информация о возможности выделения оборудования для оснащения данных помещений, а также информация о возможности создания силами самой организации без привлечения внешних специалистов информационной базы, способной в удобной форме хранить информацию о персонале.

Можно предположить, что помещения могут быть выделены без дополнительных затрат, так как на данный момент часть помещений используется службой управления персонала неэффективно: каждый сотрудник имеет свой кабинет, что не всегда обоснованно выполняемыми им функциями. Было предложено рабочие места тех сотрудников, постоянное взаимодействие которых необходимо в процессе работы, разместить в одном кабинете, что позволит выделить свободные помещения и оборудовать их для проведения собеседований, тестировании и других мероприятий в процессе отбора персонала.

Для оснащения помещений потребуется приобрести офисную мебель, компьютеры и другую оргтехнику. Затраты на это составят около 320-350 тысяч рублей, исходя из существующих рыночных цен. Эти затраты являются разовыми. Также регулярно для обеспечения системы отбора персонала потребуется приобретать различные канцелярские товары (бумага, картриджи для принтера и ксерокса, ручки и т.п.). В среднем эти расходы составят 3-3,5 тысяч рублей в месяц.

Для создания Базы данных сотрудников можно привлечь технических специалистов (программистов), работающих в компании. Данная работа займет примерно 1-1,5 месяца. Исходя из месячного оклада технического специалиста затраты на создание Базы данных составят 30-35 тысяч рублей.

Соответственно максимально первоначальные затраты на внедрение новой методики составят 350-385 тысяч рублей.

Как уже было ранее отмечено, внедрение новой методики в систему отбора персонала в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал» потребует перераспределения функций между сотрудниками службы управления персоналом, а также участия в процессе отбора руководителей всех подразделений. Исходя из этого, можно говорить о том, что реализация на практике разработанных мероприятий потребует, прежде всего, временных затрат. Исходя из средней величины заработной платы сотрудников, ответственных за проведение определенных этапов отбора, и времени, необходимого для реализации этого этапа, можно дать среднюю количественную оценку стоимости данного проекта.

Для удобства восприятия информация о затратах труда специалистов службы управления персоналом и службы безопасности, а также руководителей подразделений представлена в таблице 5 (см. приложение 9).

Проанализировав данные из таблицы, можно сделать следующие выводы. Совокупные затраты труда специалистов Службы управления персоналом, Службы безопасности, Учебного центра и руководителей подразделений на отбор персонала составят 196 часов, что в денежном выражении выражается суммой в 19600 рублей. Следует обратить внимание на то, что часть мероприятий из этой программы уже проводится сотрудниками отдела персонала и Учебного центра.

Данные затраты экономически целесообразны и обоснованны, поскольку внедрение разработанной методики отбора персонала позволит снизить текучесть кадров не менее, чем на 5%, при этом также повысится качество принимаемого на работу персонала.

Если оценивать эффективность разработанной программы с точки зрения качественных улучшений, можно отметить следующее. Поиск и отбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Можно сказать, что такой же подход к персоналу сейчас существует и в ОАО «Арсенал». Однако эффективный процесс отбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники. Руководители всех уровней должны осознавать значение поиска и отбора кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции.

Поэтому необходимо, на основе всего вышеизложенного, сделать правильные выводы относительно развития и усовершенствования технологий отбора персонала. В частности можно отметить шесть основных заключений:

· процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы;

· поиск и отбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса отбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при поиске и отборе кадров;

· необходима четкая регламентация процесса отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы по отбору кадров;

· основные этапы процесса отбора и используемые методы зависят от того, из каких источников - внешних или внутренних - организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса отбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника;

· выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность;

· выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая совокупность методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы отбора и привлекать специалистов.

Цель всех разработанных предложений заключается в том, чтобы привести систему отбора персонала, применяемую в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал», в соответствие обозначенным принципам. Расширение источников поиска персонала позволит организации оптимизировать затраты на поиск, при этом используя все преимущества различных методов. Введение квалификационных карт и карт компетенции даст возможность уже на первоначальной стадии отбора выявить наиболее подходящих кандидатов. Использование дополнительных тестирований и собеседование повысит эффективность и результативность отбора. Внедрение новой программы адаптационных мероприятий с ориентацией на включение сотрудников в общую корпоративную культуру приведет к повышению качества работу персонала.

Если организация сможет учесть в своей работе все эти выводы, то она сможет сделать процесс отбора персонала максимально эффективным и будет обеспечена наиболее квалифицированными кадрами.

Заключение

В первой части магистерской диссертации были рассмотрены теоретические основы отбора персонала при приеме на работу в современных условиях. В рамках этого изучено само понятие и сущность кадрового планирования на предприятии и определено место системы поиска и отбора персонала в общей системе работы с кадрами. Здесь же рассмотрены основные принципы построения системы поиска и обора кадров и изучен процесс организации отбора персонала.

Основными этапами отбора персонала являются определение потребности организации в персонале, выявление источников поиска, формирование критериев отбора, анализ первичных данных о кандидате, проведение тестирований и собеседований, обучение и адаптация персонала. Независимо от того, о каком этапе отбора персонала идет речь, необходимо соблюдать принципы отбора, основным из которых является комплексный подход. Соблюдение рассмотренных в работе принципов в совокупности с комплексным подходом позволит организации сформировать такую систему отбора кадров, которая позволит обеспечить эффективную деятельность организации и, в конечном счете, станет залогом ее успешного функционирования.

В аналитической части были рассмотрены вопросы, связанные с анализом организационных аспектов системы отбора персонала на примере ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал». Здесь же была рассмотрена краткая история и характеристика исследуемой организации, основные направления деятельности.

Далее была проанализирована организационная структура и действующая схема работы отдела по работе с персоналом. На основе проведенного анализа были выявлены направления для совершенствования системы отбора персонала и разработана методика отбора, включающая в себя следующие этапы:

· поиск источников подбора персонала (предварительный этап);

· работа специалистов службы управления персоналом с кандидатами на вакантные должности (I этап);

· отбор кандидатов руководителями и специалистами того подразделения, в котором имеется вакантная должность (II этап);

· согласование кандидатур на вакантные должности специалистами службы управления персоналом и руководителями подразделений (III этап);

· работа сотрудников Учебного центра с кандидатами, успешно прошедшими предыдущие этапы отбора (IV этап);

· принятие решения о приеме на работу. Реализация адаптационной программы (V этап).

Расширение источников отбора персонала за счет внутренних резервов организации позволит оптимизировать систему отбора кадров, так как сочетание источников различных типов позволит использовать преимущества обоих типов источников и уменьшить отрицательный эффект от действия недостатков и тех, и других.

Усовершенствования методики формирования требований к кандидатам и новой методики оценки первичной информации о соискателях сотрудниками службы управления персоналом позволит уже на предварительном этапе процесса отбора сузить круг поиска за счет выявления наиболее подходящих кандидатов и отсева тех, кто в наименьшей степени удовлетворяет требованиям организации.

Расширение набора проводимых тестов и собеседований по приему персонала, проводимых руководителями того подразделения, в котором кандидату предстоит работать, позволит в большей степени определить, что можно ожидать от каждого конкретного кандидата при его приеме на работу, так как различные методы отбора дадут возможность выявить качества кандидата по максимально возможному числу параметров.

Разработанная система взаимодействия специалистов службы управления персоналам с руководителями подразделений по вопросам отбора персонала позволит отбирать кандидатов, учитывая общеорганизационные требования и требования конкретного отдела. Это согласование также является важным в рамках формирования специализированного кадрового резерва.

Что касается программы обучения персонала до приема на работу, то здесь значительных качественных изменений не требуется. Данный вопрос хорошо проработан службой персонала организации и Учебный центр достаточно эффективно выполняет возложенные на него функции.

Четкая процедура приема на работу нового сотрудника и программа адаптации «новичков» являются также важными мероприятиями, внедрение которых положительным образом отразится на психологическом климате в коллективе и является важным моментом в рамках формирования корпоративной культуры и ее поддержания.

Реализация разработанных предложений требует определенных затрат. Оценить стоимость проекта достаточно сложно, в связи с тем, что ее реализация в первую очередь предполагает затраты не столько финансовых ресурсов, сколько времени. Создание материально-технической базы для внедрения новой методики отбора персонала включает в себя затраты на оснащение помещений службы управления персоналом и Учебного центра и затраты на создание Единой базы данных сотрудников и кандидатов. Эти затраты являются разовыми и составят около 350 тысяч рублей.

Исходя из средней величины заработной платы сотрудников, ответственных за проведение определенных этапов отбора, и времени, необходимого для реализации этого этапа, рассчитана приблизительная стоимость данного проекта. Совокупные затраты труда специалистов Службы управления персоналом, Службы безопасности, Учебного центра и руководителей подразделений на отбор персонала составят 196 часов, что в денежном выражении выражается суммой в 19600 рублей. Следует обратить внимание на то, что часть мероприятий из этой программы уже проводится сотрудниками отдела персонала и учебного центра.

Данные затраты экономически целесообразны и обоснованны, поскольку внедрение разработанной методики отбора персонала позволит снизить текучесть кадров не менее, чем на 5%, при этом также повысится качество принимаемого на работу персонала.

Таким образом, можно сделать следующий вывод. Внедрение разработанных предложений в действующую систему отбора персонала при приеме на работу в ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал», не требует значительных финансовых вложений, а заключается в основном в реорганизации самой службы управления персоналом. Реализация предложенной методики позволит повысить эффективность всей системы управления персоналом на предприятии, что в свою очередь, положительным образом скажется на функционировании завода в целом.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая: текст с изменением и дополнением на 1 декабря 2009 года. - М.: Эксмо, 2009. - 510 с.

. Трудовой кодекс Российской Федерации: по состоянию на 15 января 2010 года. - М.: КноРус, 2010. - 207 с.

. Абрамов, Н.С. Словари русских синонимов и сходных по смыслу выражений: около 5000 синонимических рядов, более 20000 синонимов / Н.С. Абрамов, Н.А. Переферкович. - М.: Русские словари, 2008. - 667 с.

. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов. - М.: Маркет ДС, 2009. - 303 с.

. Алексеева, А.В. Некоторые аспекты выявления, отбора и использования особо ценных и уникальных документов / А.В. Алексеева // Делопроизводство. - 2007. - №2. - С. 99-104.

. Андреев, С.В. Поиск персонала. Оформление на работу / С.В. Андреев, В.К. Волкова. - М.: “Альфа-Пресс”, 2009. - 108 с.

. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: практикум: учебное пособие для вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 239 с.

. Бизюкова, И.В. Кадры управления: отбор и оценка: учебное пособие / И.В. Бизюкова. - М.: Экономика, 2008. - 279 с.

. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 191 с.

. Вебер, М. Избранное: протестанская этика и дух капитализма / М. Вебер; [пер.: М.И. Левин [и др.]. - М.: РОССПЭН.2006. - 651 с.

. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой службе / В.Р. Весние. - М.: Юристъ, 2005. -495 с.

. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 240 с.

. Герчиков, В.И. Управление персоналом - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие для вузов / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 281 с.

. Горбунов, А.П. Основы социального менеджмента: учебное пособие / А.П. Горбунов. - Пятигорск: Кавказздравница, 2007. - 785 с.

. Гриненко, Т.Г. Учебно - методический комплекс по дисциплине Управление персоналом / Т.Г. Гриненко. - Спб.: Изд-во СЗАГС, 2009. - 96 с.

. Гуревич, А.Я. История средних веков / А.Я. Гуревич, Д.Э. Харитонович. - М.: МБА, 2008. - 271 с.

. Гутгарц, Р.Д. Отбор претендентов на вакантные места / Р.Д. Гутгарц // Служба кадров и персонал. - 2007. - №4. - С. 67-69.

. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в Росии и за рубежом. - 2007. - №5. - С. 47-67.

. Долженкова, Ю. Особенности отбора рабочих на российских предприятиях / Ю. Долженкова, Л. Азямова // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №2. - С. 42-47.

. Дырин, С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики / С.П. Дырин. - Спб.: Петрополис, 2008. - 215 с.

. Егоршин, А.П. Качество жизни населения региона: Монография / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - Н.Новогород: НИМБ, 2005. - 122 с.

. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов / А.П. Егоршин. - ИНФРА-М, 2009. - 352 с.

.Занковский, А.Н. Отбор персонала / А.Н. Занковский /// Организационная психология. - М.: ФОРУМ, 2009. - С. 596-626.

. Казаков, Е.И. Использование методик психологического исследования при профессиональном отборе персонала / Е.И. Казаков // Работник социальной службы. - 2007. - №4. - С. 32-40.

. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник. - М.: ИНФРА, 2007. - 236 с.

. Кибанов, А.Я. Технология найма, оценки и отбора персонала / А.Я. Кибанов // Основы управления персоналом. - М.: [Б.и.], 2008. - С. 126-170.

. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебное пособие для студентов вузов / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Экзамен, 2009. - 416 с.

. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Зоде, Т.А. Родкина. - М.: Экзамен, 2006. - 576 с.

. Кинак, К. Отбор персонала; [пер. с англ. М.В. Курилюк] / К. Кинак. - М.: Эксмо, 2006. - 274 с.

. Кравченко, А.И. Поиск, отбор и набор персонала / А.И. Кравченко // Социология управления. - М.: Академ. Проект, 2008. - С. 798-841.

. Купер, Д. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки / Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн; [пер. с англ. Т.Е. Окорокова]. - М.: Вершина, 2005. - 332 с.

. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискина. - Изд. 2-е, стер. - М.: Омега-Л, 2006. - 264 с.

. Лучшие HR-решения / С.Ю. Наумов. - М.: Вершина, 2008. - 272 с.

. Лыгин, Р.Н. Критерии отбора при приеме на работу - основной фактор обеспечения прав и свобод человека и гражданина / Р.Н. Лыгин // Журнал российского права. - 2008. - №11. - С. 95-99.

. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала: настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров / М.И. Магура. - М.: Бизнес-щкола “Интел-Синтез”; 2007. - 153 с.

. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. - М.: Дело, 2007. - 232 с.

. Максимова, Л.В. Набор и отбор персонала / Л.В. Максимова // Управление персоналом. - М.: Альфа-Н, 2009. - С. 45-63.

. Михайлов, Ф.Б. Управление персоналом в теории и практике классического менеджмента: учеб. пособие / Ф.Б. Михайлов. - Казань: КФЭИ, 2007. - 167 с.

. Михайлов, Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы / Ф.Б. Михайлов. - Казань: КЭФИ, 2006. - 136 с.

. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров “Управление развитием организации”. Модуль 16 / С.К. Мордовин. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 360 с.

. Новая история: Первый период / Е.Е. Юровская [и др.]; под. Ред. Е.Е. Юровской. - М.: Высш. шк., 2005. - 356 с.

. Носкова, О.Г. Психология отбора и оценки персонала / О.Г. Носкова // Психология труда. - М.: Академия, 2006. - С. 182-204.

. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах / Ю.Г. Одегов. - М.: “Альфа-Пресс”, 2009. - 994 с.

. Поршнев, А.Г. Наем, оценка и отбор персонала в организацию / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина // Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 454-477.

. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала: учебное пособие для вузов / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. - Ростов н/Д: Феникс: М.: Зевс, 2006. - 478 с.

. Тараненко, В.И. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: тесты для отбора персонала / В.И. Тараненко. - Киев: Ника-Центр, 2007. - 237 с.

. Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента / Ф.У. Тейлор. - М.: Контроллинг, 2008. - 104 с.

. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2006. - 272 с.

. Управление персоналом: комплексный подход / М.Е. Апон, В.И. Данилов. - Спб.: Изд-во СЗАГС, 2005. - 159 с.

. Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект: учеб. пособие для вузов / А.Я. Кибанов [и др.]; под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 430 с.

. Управление персоналом: от фактов настоящего к возможностям будущего: учебное пособие / А.А. Брасс, В.Е. Глушаков, В.Н. Кривцов, Р.С. Седегов. - Минск: Технопринт, 2007. - 387 с.

. Управление персоналом: учебник / Т.П. Вернигорова, А.И. Турчинов. - М.: Изд-во РАГС, 2008. - 6060 с.

. Управление персоналом: энциклопедия / А.Я. Кибанов [и др.]; под. Ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 554 с.

. Филиппов, А.В. Работа с кадрами: психологический аспект / А.В. Филиппов. - М.: Экономика, 2007. - 168 с.

. Хруцкий, В.Е. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 224 с.

. Шекшня, С.В. Планирование персонала и прием на работу / С.В. Шекшня. - М.: “Интел-Синтез”, 2006. - 96 с.

. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня. - М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2008. - 353 с.

. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии / В.Г. Шипунов. - М.: Высшая школа, 2009. - 327 с.

. Шкурихина, О.А. Подбор и отбор топ-менеджеров: этапы процесса / О.А. Шкурихина // Управление развитием персонала. - 2007. - №3. - С. 192-201.

. Щекин, Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента / Г.В. Щекин. - Киев: МАУП, 2008 - 400 с.

Приложение 1

Рис. 1- Стратегии, цели и задачи кадрового планирования

Приложение 2

Рис. 2 - Оперативный план работы с персоналом

Приложение 4

Таблица 1 Данные о численности и образовании сотрудников

Приложение 5

Таблица 2 Методы управления персоналом, используемые в ОАО «Арсенал»

Приложение 6

Таблица 3 Сотрудничество с ВУЗами

Приложение 7

Рис. 4 - Методика отбора персонала для ОАО «Машиностроительный завод

Приложение 8

Таблица 4 Элементы корпоративной культуры ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал»

Приложение 9

Таблица 5 План мероприятий по совершенствованию системы отбора персонала ОАО «Машиностроительный завод «Арсенал»