Организационная культура предприятия
Содержание
Введение
. Сущность, элементы и виды
организационной культуры
. Анализ состояния организационной
культуры
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Каждая организация стоит перед необходимостью
формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей,
стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных
правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой
репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой,
является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы
компаний.
Речь, прежде всего, идет о перечне проблем,
которые составляют основу убеждений и ценностей руководства организации.
Организационная культура связана с широкой концептуальной базой, включающей
убеждения людей, их взаимоотношения между собой и с внешней средой. Она
покоится на психологии формирования практического опыта, представляя собой
ценностные ориентиры этого опыта. В организации, характеризующейся благоприятным
морально-психологическим климатом, сотрудники могут считать, что ее
руководители действительно доверяют людям и успех организации кроется в их
отношении к сотрудникам. Уходят в прошлое такие утверждавшиеся ранее ценности,
как жесткая дисциплина, послушание, иерархия, карьера, власть, централизация,
результат любой ценой. На смену им приходят другие ценности, как, например,
самоопределение, участие, коллектив, ориентация на потребности клиентов,
раскрытие личности, творчество, децентрализация, компетентность.
Цель работы - провести анализ состояния
организационной культуры предприятия.
Исходя из цели, формируются задачи работы:
. рассмотреть сущность элементы и виды
организационной культуры;
. провести анализ состояния организационной
культуры предприятия.
1. Сущность, элементы и виды организационной
культуры
Организационная культура призвана отразить
отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции,
финансам и производственным обязательствам, открытости и достоверности
организационной информации. Это должно воплощаться в комплексе правил,
традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и
совершенствуются. Успех работы предприятия в рыночных условиях в определяющей
мере зависит от его репутации как делового партнера. Репутация, "доброе
имя" компании имеет совершенно определенное материальное выражение.
Репутация предприятия определяется его надежностью как партнера, качеством его
продукции и рядом других факторов, охватываемых понятием корпоративной
культуры. Доверие партнеров, работников, населения создает нормальную рыночную
среду, способствующую успешной работе предприятий.
Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих
единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения,
вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует
собственный облик, в основе которого лежат стратегия качества производимой
продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы
работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в
организации представлений и подходов к делу, формам отношений и достижению
результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других.
Разумеется, следует учитывать, что
организационная культура испытывает влияние национальной культуры. Нередко
именно черты и характеристики национальной культуры дают ключ к пониманию
особенностей определенных элементов организационной культуры, отличающих
деятельность тех или иных компаний. Национальную культуру определяют четыре
группы параметров:
физическая среда - люди, живущие на берегу
океана, сталкиваются с другими проблемами повседневной жизни, чем те, кто живет
в гористой, изолированной местности. Они более открыты и восприимчивы, более
терпимы к посторонним;
общие системы ценностей и верований - религия,
например, во всех своих проявлениях является важным источником культуры;
исторический опыт - людей, переживших многие
войны и межгосударственные конфликты, отличает упорное стремление отстаивать
элементы национальной культуры. Разный исторический опыт объясняет (по крайней
мере отчасти), почему одни народы в своей основной массе оптимистичны, а другие
- пессимистичны. Эти культурные характеристики нашли отражение в фольклоре,
литературе, песенном творчестве и т. д.;
К элементам организационной культуры относят
такие ее параметры и свойства: индивидуальная автономность - степень
ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в
организации; структура - взаимодействие органов управления и отдельных лиц,
действующих правил, прямого руководства и контроля; направление - уровень
формирования целей и перспектив деятельности организации; интеграция - степень
поддержки отдельных частей (субъектов) организации в целях обеспечения
скоординированной деятельности; управленческое обеспечение - степень
обеспечения четких коммуникационных связей в организации; поддержка - уровень
помощи подчиненным, оказываемой руководителями; стимулирование - степень
зависимости вознаграждения от результатов труда; идентифицированность - степень
отождествления работников с организацией; управление конфликтами - степень
разрешаемости конфликтов; управление рисками - степень поощрения инноваций и
принятия на себя риска.
Организационная культура позволяет отличать одну
организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов
организации, генерирует приверженность ее целям, укрепляет социальную
стабильность, служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует
отношения и поведение работников.
организационный культура продукция
финансы
2. Анализ состояния организационной культуры
Культура в общечеловеческом смысле - исторически
определенный уровень развития общества и человека, выраженный в формах
организации жизни, а также в создаваемых материальных и духовных ценностях.
Организационная культура - это система норм,
правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами
организации.
Организационная культура неразрывно связана с
организационным поведением, в котором принято выделять: поведение руководителя;
групповое поведение; индивидуальное поведение (поведение личности). Основная
цель организационного поведения заключается в том, чтобы помочь людям более
продуктивно выполнять свои обязанности и получать от этого большее
удовлетворение. Для реализации этой цели должны быть сформированы ценностные
установки каждой личности в отдельности и всей организации в целом.
Организационная культура является элементом
информационной среды организационной организации. Так как сама организация
является частью общественной системы, ее организационная культура является
составной частью общественной культуры.
Воздействие общества на деятельность организации
многообразно. Культурная среда организации зависит от степени развитости
общества, существующих местных и национальных традиций, правовых и
социально-нравственных факторов общественной жизни. Указанные факторы в разной
степени (прямым или опосредованным путем) влияют на формирование
организационной культуры внутри организации.
Если отношения между членами коллектива
превращаются в дружеские, то гораздо легче достичь взаимопонимания по многим
вопросам. Поэтому в фирмах проводятся специальные мероприятия, направленные на
сплочение коллектива. Руководство прогрессивных фирм успешно использует
неформальные, дружеские отношения, возникающие между членами коллектива для
решения самых разнообразных задач.
Человеческим фактором сложнее управлять, чем
процессами технологического характера. Трудности порождаются наличием
неопределенностей при толковании и реализации социальных законов. Наиболее
высок уровень неопределенности в решении задач управления персоналом. Связанный
с этим риск невыполнения управленческих решений может привести к снижению
эффективности действия организации в целом.
Одной из основных задач организационной культуры
является снижение доли субъективного фактора в реализации процедур управления и
соответственно снижение управленческого риска. Это достигается за счет
обезличенности создаваемой организационной культуры. Последнее означает, что
она должна действовать независимо от индивидуальных особенностей членов
организации. Любой человек, поступающий на работу, должен знать, что заняв
определенную должность, он обязан неукоснительно выполнять установленный
должностными инструкциями круг обязанностей и как член коллектива соблюдать
нормы поведения и взаимоотношений с людьми.
В случае несовпадения объективных требований,
порожденных организационной культурой, и психофизических качеств личности
возникает противоречие, которое в ряде случаев может быть устранено путем
проведения административных мероприятий. Например, человеку можно предложить
изменить свое поведение, повысить профессиональную подготовку и т.п. Если
возникшее противоречие неустранимо, то делается вывод о нецелесообразности
использования человека на данной должности. Таким образом, удается добиться при
реализации целенаправленного управления людьми срабатывания формальных правил
независимо от субъективных качеств личности. Одним из важных мероприятий по
поддержанию организационной культуры, сложившейся в организации, является
оценка профессиональной пригодности персонала. Это особенно важно при наборе
новых сотрудников. Поддержанию и развитию организационной культуры должна
способствовать система профессионального обучения, в процессе которой
сотрудники обучаются не только профессиональным навыкам, но и правилам общения
с другими членами организации, партнерами по бизнесу и клиентами. Совершенствованию
организационной культуры способствует также стажировка в других организациях.
Одним из важнейших элементов организационной культуры является действующая
система мотиваций - набор способов побуждения членов организации к активной
творческой деятельности для достижения своих личных целей и целей организации.
Основой для разработки системы мотиваций экономического типа служит потребность
в вознаграждении. Потребности бывают первичными и вторичными. Первичные
потребности в рамках организации - это материализованные запросы членов
коллектива. К примеру, повышение зарплаты, получение материального
вознаграждения или каких-либо других поощрений типа льготного медицинского
обслуживания, дополнительного отпуска, различных привилегий. Вторичные
потребности связаны с психологическим настроем человека: потребностью в успехе,
уважении, власти, общении. Использование в системе мотиваций вторичных
потребностей как стимулов для активизации деятельности членов организации в
достижении общих целей является более сложной задачей, чем материальное
стимулирование. Однако моральное стимулирование относится к более эффективным
способам управления поведенческой деятельностью членов организации, так как
направлено, в основном, на повышение творческой активности человека. К обобщенным
показателям организационной культуры относится качественный показатель, который
называется имиджем организации. Имидж - это целенаправленно сформированный
образ организации. В понятие имиджа входит культура взаимоотношений между
людьми, манера работы с партнерами и клиентами, дизайн оформления помещений и
даже одежда сотрудников. Нередко для создания имиджа организации привлекаются
специалисты в этой области - имиджмейкеры. Организационная культура современной
организационной организации немыслима без использования современных
информационных технологий управления, средств, предназначенных для обеспечения
связи и коммуникаций. Это показатель современного уровня развития организации.
Организационная культура формируется в результате долговременной практической
деятельности по воле руководителя или собственника организации путем
естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных
руководителем и членами коллектива. К ее формированию целесообразно привлекать
специалистов консультационных фирм. На рис. 1. показана взаимосвязь
организационной культуры с такими понятиями, как профессиональная пригодность
персонала, поведение членов организации, факторы внешней среды, эффективность и
технологичность системы управления, имидж организации.
Рис. 1. Организационная культура и эффективность
управления
Безусловно, об организационной культуре
организации, в первую очередь судят по культурному уровню руководителя.
Вспомните народную мудрость: "Каков поп, таков и приход".
Руководитель должен быть грамотным,
интеллигентным и высокообразованным, иметь положительный имидж во внешней
среде, высокую квалификацию и эрудицию, большой опыт работы, пользоваться
авторитетом у подчиненных, быть лояльным к сотрудника, подавать пример везде и
во всем, включая поведение в быту, а не только на работе.
Организационная культура может стать решающим
фактором для повышения эффективности управления системой, если она согласуется
со стратегией организации. О наличии организационной культуры в организации
можно говорить только в том случае, когда большинство сотрудников ключевых
должностей разделяют систему взглядов, предопределяющую взаимопонимание между
ними и внешним окружением. Совокупность ценностных ориентации и моральных норм
формирует фирменный стиль организации, определяющий ее уникальность и
неповторимость в выбранной сфере деятельности.
Сила воздействия организационной культуры на
деятельность фирмы определяется совместимостью членов организации,
интенсивностью, стабильностью и продолжительностью их взаимодействия,
отсутствием текучести кадров, наличием совместного опыта работы. Для оценки
указанного воздействия принято различать внешнюю и внутреннюю составляющие
организационной культуры.
Внешняя сторона организационной культуры - это
история организации, символика, традиции, церемонии. Они помогают новому
работнику быстрее войти в коллектив, понять основную миссию организации,
особенности взаимоотношений в коллективе, оценить возможность продвижения по
службе, узнать, поощряется ли инициатива исполнителей и как руководитель
реагирует на ошибки и промахи подчиненных.
Из мировой практики известен ряд подходов к
организационной культуре. Существуют различные классификации организационных
культур. Например, Майк Бурке (Франция) предложил классификацию, содержащую 8
типов организационной культуры (рис.2).
Организационная культура, соответствующая типу
"оранжерея", характерна для статических организаций, которые
стараются не реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Все
усилия в этих организациях сосредоточены на сохранении достигнутого ранее.
К собирателям отдельных колосков относятся
мелкие и средние организации, деятельность которых целиком подчинена случаю и
удаче. Их структуры носят неопределенный характер. Поведение таких организаций
полностью зависит от воли руководителя. Мотивация персонала выражена слабо.
Наблюдается постоянная текучесть кадров. Перспективы таких организаций
малоутешительны.
Рис. 2. Типы организационной культуры по М.Бурке
Организации, придерживающиеся культуры огорода,
как правило, имеют пирамидальную структуру, характерную для многих французских
предприятий. Эти организации стремятся к сохранению своих позиций на
традиционном рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с
внесением в них минимального количества изменений. Мотивация персонала
находится на низком уровне.
Выбор типа организационной культуры - задача
руководителя организации. В данном случае возможен лишь субъективный подход.
Тем не менее могут быть даны некоторые общие рекомендации, которые позволяют
улучшить микроклимат в организации и повысить ее организационную культуру. В
этом плане целесообразны такие меры: осуществление ненавязчивого руководства,
т.е. создание образа руководителя, наделенного харизмой; сосредоточение усилий
на создании организационных ценностей и норм поведения; вовлечение членов
коллектива в процесс создания имиджа организации; влияние на поведение
сотрудников путем разработки системы мотиваций; создание благоприятного
микроклимата в коллективе; организация информационного обмена как внутри
организации, так и вне организации.
Заключение
Культура организации оказывается приемлемой для
определенного периода времени и условий.
Изменение условий внешней конкуренции,
государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые
технологии требуют изменения культуры организации, не отвечающей новым
условиям. Для создания новой культуры организации требуется много времени,
поскольку старая Организационная культура укореняется в сознании людей,
сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает формирование новой миссии,
целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства,
использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур,
оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектирование
помещений и зданий и т. д.
На возможность изменения культуры влияют
следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного
цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. Организационный
кризис подвергает сомнению сложившуюся практику работы и открывает возможности
для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения
организации, ее финансовое поглощение другой организацией, потеря главных
клиентов, прорыв конкурентов на рынок организации. Поскольку высшие менеджеры
являются главным фактором в формировании культуры организации, смена
руководства способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по
себе не является гарантом того, что работники примут новые ценности. Новые
лидеры должны иметь четкое представление о том, какой может быть организация, и
обладать авторитетом.
Возможность изменения культуры организации во
многом зависит от стадии ее жизненного цикла. Изменить культуру организации
легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда
организация вступает в стадию роста, основные изменения будут необходимы.
Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:
) предыдущий успех организации не отвечает
современным условиям;
) работники не удовлетворены общим состоянием
дел в организации;
) образ основателя (учредителя) организации и
его репутация ставятся под сомнение.
Другая возможность изменения культуры
появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно
необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных
мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что
организация переживает кризис. Независимо от стадии жизненного цикла
организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности.
Изменение культуры более вероятно в молодой организации. Изменить культуру
легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более
тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. Чем шире
распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива,
разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура
более подвержена изменениям, чем сильная. Чем больше существует субкультур, тем
сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры. Для изменения культуры
необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она
предполагает: а) анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее
текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и
промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении; б) разработку
специальных предложений и мер. Даже там, где условия для изменений
благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации
новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может
занять длительное время.
Список использованной литературы
1. Герчикова И.Н. Менеджмент:
Учебник, 2-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. - 764 с.
2. Зайцева ОА., Радугин А.А. и
др. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2006. - 346 с.
. Мескон М., Альберт М.,
Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. - 417 с.
. Смирнов Э.А. Основы теории
организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005. - 347 с.