Организационная культура на государственном предприятии (на примере Котласской государственной типографии)
ДИПЛОМ
На
тему: «Организационная культура на государственном предприятии, на примере
Котласской государственной типографии»
ВВЕДЕНИЕ
Культура управления организацией или
организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента,
тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и
распределением между ними полномочий. В рамках этой культуры протекает весь
управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих
решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и
профессиональной специализации. Культуру можно сравнить с каркасом здания
управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней
процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое
руководители организаций уделяют принципам и методам построения организационной
культуре управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и
оценкам соответствия задачам организаций.
Под организационной культурой управления
понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов,
обеспечивающих функционирование и развитие организации, как единого целого. ОКУ
определяется также как форма разделения и кооперации управленческой
деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по
соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и
достижение намеченных целей. С этих позиций культура управления представляется
в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и
ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав
органами управления и работающими в них людьми.
Создание руководителем оптимальной структуры,
для корректной работы всей организации, обеспечивает качественное и своевременное
выполнение поставленных перед коллективом целей и задач. В зависимости от того,
как сформирована ОКУ зависит участие в выполнении задач каждого
непосредственного исполнителя. Поэтому создание ОКУ является наиболее важной
частью работы руководителя организации.
Главным фактором формирования организационной
культуры управления производством издавна было разделение труда, появление
функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип
отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного
процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства
произошло полное обособление функций управления. Появились полностью
освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный
контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т.п. Налаживается обратная
связь. Все это и в особенности рост масштабов производства, способствовало
быстрому развитию организационных культуры управления.
Организационная культура предприятия - это те
фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и
работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему
взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Культура
управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями
самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в
последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и
обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни
Актуальность работы заключается в том, что
построение эффективной организационной культуры является важнейшей задачей
современного менеджмента. При разработке организационной культуры управления
оказывается давление на коллектив людей с определённой целью. И в тоже время посредством
этого воздействия происходит влияние на окружающую среду, на окружающий мир, с
которым взаимодействует коллектив. По этому правильнее было бы говорить, что
воздействие оказывается на систему - одним из элементов которой, как раз и
является коллектив работников какого-то учреждения.
Раз воздействие оказано, то оно оказано для
решения каких-то конкретных задач и достижения цели. И хороший руководитель
должен поставить такую генеральную цель, которая отражала бы стратегические
задачи на довольно длительный период. Тем не менее, не стоит забывать, что для
осуществления любых стратегических планов необходимо решить множество
тактических задач: повышения производительности труда, повышения эффективности
и качества оказываемых услуг, постоянный контроль, корректировка текущих задач,
рациональный подбор кадров, их переквалификацию. Важное значение должно
уделяться принятию управленческих решений и организационной культуре управления
- линейной, функциональной, и т.д. Поэтому данная тема данного исследования
является актуальной.
Целью данной работы является совершенствование
организационной культуры, на примере «Котласской типографии».
Поставленная цель конкретизируется рядом задач:
. рассмотреть содержание понятия, значение
организационной культуры;
. рассмотреть принципы департаментализации
организационной культуры;
. рассмотреть факторы, обуславливающие
организационную культуру;
. рассмотреть общую характеристику «Котласской
типографиии» г. Котлас;
. рассмотреть анализ хозяйственной деятельности
типографии «Котласской типографии» г. Котлас;
. провести анализ трудового потенциала
организации;
. провести анализ организационной культуры
предприятия;
. рассмотреть рекомендации по совершенствованию
организационной культуры предприятия;
. провести расчет эффективности от внедрения
рекомендаций
В качестве объекта исследования в работе
выступает «Котласская государственная типография типографии» г. Котлас.
В качестве предмета исследования в работе
выступает организационная культура предприятия.
При написании работы были использованы материалы
бухгалтерской отчетности предприятия за соответствующие периоды, а также
нормативно - правовая документация.
Глава 1.
Организационная культура. Основы эффективной деятельности предприятия
.1 Понятие и сущность
организационной культуры
В современной литературе существует довольно
много определений организационной культуры. Как и многие другие термины
организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет
единственно верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое
собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень
широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.
Большинство авторов сходится на том, что
культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений
(часто не поддающихся разделяемых членами группы или организации. Часто
организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации
философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания,
расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри
организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в
отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в
организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.
Несмотря на очевидное разнообразие определений и
толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в
большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений,
которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти
предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы,
организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа,
пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно
сформулировать это видение применительно к организации.
Ценности (или ценностные ориентации), которых
может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой
авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида
в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в
некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них
недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других -
может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность
помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
И, наконец, третьим общим атрибутом термина
организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные
ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные,
предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои
ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно
раскрываются работником через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их
рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда
больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном
буклете компании.
Используя то общее, что присуще многим определениям,
предлагается понимать организационную культуру следующим образом.
Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых
членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях,
задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации
передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального
внутриорганизационного окружения.
Вопрос о степени влияния организационной
культуры на успех организации все еще остается открытым. Однако ясно, что
отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом
от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в
организации.
Характеристика организационной культуры
охватывает:
индивидуальную автономность, т.е. степень
ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в
организации;
структуру, т.е. взаимодействие органов и лиц,
действующих правил, прямого руководства и контроля;
направление, т.е. степень формирования целей и
перспектив деятельности организации;
интеграция, т.е. взаимопроникновение, степень
которого определяется рамками интересов участников производственного процесса,
а также соответствующими целями организации;
управленческое обеспечение, т.е. степень, относительно
которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и
поддержку своим подчиненным;
поддержку, т.е. уровень помощи, оказываемой
руководителями своим подчиненным;
стимулирование, т.е. степень зависимости
вознаграждения от результатов труда;
идентифицированность, т.е. степень
отождествления работников с организацией в целом;
управление конфликтами, т.е. степень разрешения
конфликтов;
управление рисками, т.е. степень, до которой
работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.
Таким образом, организационная культура - это
система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм
деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов,
особенностей поведения персонала отдельно взятой организационной структуры,
стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда,
уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и
организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека
оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические
взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К
элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества
личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать,
умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к
рутинной административной работе.
В специальной литературе
организационную культуру подразделяют на две большие относительно
самостоятельные части: материальную и духовную.
Материальная культура - это вся
сфера материальной деятельности и ее результаты. К ней относятся: орудия и
средства труда, вещи, материально-предметная деятельность,
материально-предметные отношения, искусственная среда, социальные организации.
Духовная культура - это
целостная система, включающая все виды, формы и уровни общественного сознания,
образования и воспитания, религии, науки, нравственности. Она включает: смысл,
ценности, социальные нормы, социальные ориентиры, ритуалы, верования, знания.
Существует деление
организационной культуры по отраслям профессиональной деятельности на
инженерную, управленческую, организационную, финансовую и др.
Организационную культуру
подразделяют на субъективную и объективную.
Субъективная организационная
культура - это разделяемые работниками предположения, вера и ожидания, а также
групповое восприятие организационного окружения с его ценностями, нормами и
ролями, существующими вне личности. Сюда включают следующие элементы: герои
организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу,
обряды и ритуалы, язык общения и др. Субъективная организационная культура
служит базой для формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства,
технологии принятия управленческих решений, характера взаимоотношений
руководителя и коллектива сотрудников, профессионализма, четкости работы
аппарата управления и т.п.
Объективная организационная
культура - это обычно материальное внешнее окружение организации: само здание,
его архитектура, окраска, место расположения, оборудование и мебель, цвета и
объем пространства, удобства, комнаты приема, оснащение рабочих мест и т.п. Все
это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная
организация.
Оба эти аспекта организационной
культуры активно взаимодействуют друг с другом. Однако субъективный аспект
организационной культуры оказывает большее влияние на формирование
как общих черт культуры, так и
специфических се отличий у разных людей и разных организаций.
Харис и Моран предлагают
рассматривать конкретную организационную культуру па основе 10 характеристик:
Осознание себя и своего места в
организации;
Коммуникационная система и язык
общения:
Внешний вид, одежда и
представление себя на работе;
Что и как едят люди, привычки и
традиции в этой области;
) Осознание времени, отношение
к нему и его использование;
Взаимоотношения между людьми;
Ценности и нормы;
Вера во что-то, отношение или
расположение к чему-либо;
Процесс развития работника и
научение;
Трудовая этика и мотивирование.
Г. Хофстид сформулировал 5
параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры:
По дистанции власти (ДВ),
определяемой отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью;
По роли индивидуалистского
начала (ИН), характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью
людей действовать в одиночку;
По степени неприятия
неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью правил, традиций,
законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к
неопределенности) и пр.;
По степени ориентированности на
будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться
к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накоплением богатств
и пр.;
По уровню мужественности (МУ),
выражающемуся в характере распределения под влиянием культурных традиций
социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей -
мужественная, со слабым - женственная. В мужественных культурах доминируют
социальные ценности, традиционные для мужчин (ориентация на успех, осязаемые
результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим
отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.
По месту организации и степени
влияния на нее выделяют несколько типов культур.
Бесспорная культура
характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования
к ориентации на них неукоснительны. Она не допускает спонтанного влияния как
извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры - это нежелание
видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное
единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом
мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно
корректируются.
Слабая культура практически не
содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации
они - свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой
культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его
воздействием. Такая культура разъединяет участников организации,
противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном
итоге приводит к ее ослаблению.
Сильная культура открыта
влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог
между всеми участниками, организациями и посторонними лицами. Она активно
ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только
становится сильнее.
Нужно иметь в виду, что сильная
культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и неэффективной в другом.
Рассмотрим некоторые наиболее
известные разновидности организационных культур.
У. Холл предлагает азбуку (ABC)
корпоративной культуры:
А - артефакты и этикет
(поверхностный уровень). Конкретные видимые элементы культуры, такие как язык,
форма приветствия, одежда, физическое расположение (открытые или закрытые
помещения);
В - поведение и действия (более
глубокий уровень). Устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы
принятия решении индивидами, организацию командной работы и отношение к проблемам;
С - мораль, убеждения, ценности
(ядро). Ценностные суждения большинства сотрудников организации (правильно -
ошибочно, справедливо - поэтично). Нередко в организациях формируются различные
коллективные или общие точки зрения на этические проблемы бизнеса.
Наиболее известная типология
управленческих культур дана Ч. Хэнди. Каждому из типов он присвоил имя
соответствующего олимпийского бога.
Культура власти, или Зевса. Ее
существенный момент - личная власть, источником которой является обладание
ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру,
высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры,
подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех
здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением
проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура
характерна для молодых коммерческих структур.
Ролевая культура, или культура
Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и
инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и
ответственности между работниками управления. Она негибкая и затрудняет
нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь
является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая
культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.
Культура задачи, или культура
Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и
постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется
быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной
выработке идей и общих ценностей. Фундаментом власти являются знания,
компетентность, профессионализм и обладание информацией. Это переходный тип
управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен
проектным или венчурным организациям.
Культура личности, или культура
Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях,
объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных
целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит
координационный характер.
Специалисты считают, что, как
правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура
власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного,
развития - культура задачи пли культура личности; в кризисе предпочтительна
культура власти.
Американский исследователь У.
Оучи выделил три основных вида организационной культуры:
Рыночную культуру, которая
характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль.
Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;
Бюрократическую культуру,
основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти
здесь служит должность членов организации;
Клановую культуру, дополняющую
предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности, традиции организации,
направляющие деятельность последней.
Исходя из таких обстоятельств,
как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны,
открытость и закрытость - с другой, выделяют следующие ее типы.
Бюрократическая культура
характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе
документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и
критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут
является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность,
безопасность, избавляет от конфликтов.
Опекунская культура проявляется
в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых
нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности,
взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу
стабильность, развитие и участие в делах организации.
Праксиологическая культура
основывается па порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их
выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой
является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях
и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников
к управлению. Все это обеспечивает высокую эффективность работы.
Предпринимательская культура
поддерживает действия, направленные на организации и на перспективу,
новаторство и творческую активность персонала. Привлекательность культуры
заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в
развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в
руководителя, его знаниях и опыте, а также на привлечении персонала к
творчеству. В основе классификации предпринимательских культур лежат способы
получения прибыли. Например, американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости
от них выделили следующие типы таких культур.
Культура торговли присуща в
первую очередь торговым организациям, которые характеризуются быстрым
получением результатов и малым риском. Здесь доминирует стремление к
краткосрочному успеху, который во многом зависит не столько от величины,
сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для
такого рода организации характерна взаимная поддержка сотрудников и дух
коллективизма.
Культура выгодных сделок
свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на
быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска.
Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за
деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников,
обладающих бойцовскими качествами и твердостью характера.
Административная культура
присуща крупнейшим фирмам и государственным учреждениям. Во главу угла ставится
не прибыль или громкий успех, а минимизация риска, стабильность, безопасность.
Ее отличают бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений,
ориентация па титулы и должности.
Инвестиционная культура крупных
фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с
крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях
неопределенности, где невозможна быстрая отдача. Большинство решений здесь
принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из
них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авторитета, осмотрительности,
совместного обсуждения вариантов действий.
В одной организации может быть
несколько «локальных» культур: преобладающая в организации культура и культура
ее частей - уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных,
половых и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать в
пределах одной общей культуры. Культура организации - подвижный феномен. Обычно
организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из других
организаций, для которых характерна иная культура, и привносящих в нее новые
элементы другой культуры.
Содержание организационной
культуры влияет на направленность поведения и определяется не просто суммой
предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют
определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры
является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые
предположения. Это указывает на то, какая политика, какие принципы должны
превалировать в случае конфликта между разными наборами предположений.
1.2 Структура организационной
культуры
Структуру организационной культуры составляют
набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым
помогает людям в организации справляться с их проблемами. В зарубежной и российской
литературе рассматривается несколько структурных моделей организационной
культуры.
Наиболее известной является трехуровневая модель
американского психолога Эдгара Шайна, построенная на основе концепции
культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека (рис. 1.1 в приложение 1).
Изучение организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или
«символического» уровня, включающего такие внешние проявления, как применяемая
технология и архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги,
наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации,
планировка и оформление помещений. Это «видимая» часть организационной
культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если
неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями.
На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать
в терминах организационной культуры без знания других её уровней.
Второй уровень представляют ценности и верования,
разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности
отражаются в символах и языке. Как правило, они формируются руководством
компании и доводятся до сведения всех сотрудников. Восприятие ценностей и
верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Шайн называл
это «организационной идеологией», которая во многих компаниях непосредственно
формулируется в программных документах организации, являясь основным ориентиром
в ее деятельности. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в
свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов
организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям
организации.
В основе организационной культуры, по мнению
Э.Шайна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира,
реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой
активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру
предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты,
характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере
подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями
- членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и,
в основном, носят лишь гипотетический характер.
В работах С.П. Робинс и М. Кубра, при
характеристике организационной культуры выделяются следующие параметры
(внутренние культурные ценности организации):
предназначение и цели организации и ее «лицо»
(высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);
старшинство и власть (полномочия, присущие
должности или лицу, уважение старшинства и власти);
значение различных руководящих должностей и
функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов,
роли разных отделов);
обращение с людьми (забота о людях и их нуждах,
уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения
квалификации, справедливая оплата, мотивация);
роль женщин в управлении и на других должностях;
критерии выбора на руководящие и контролирующие
должности;
организация работы и дисциплина;
степени принятия работниками риска;
стиль руководства и управления (авторитарный,
консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых
групп, социальное партнерство);
процессы принятия решений (кто принимает
решения, с кем проводятся консультации);
распространение и обмен информацией (как
информированы сотрудники);
характер контактов (предпочтение личным или
письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);
характер социализации (кто с кем общается во
время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);
пути решения конфликтов (желание избежать
конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);
особенности внутреннего контроля;
-оценка эффективности работы (тайная или
открытая, кем осуществляется, как используются результаты);
система вознаграждения;
отождествление с организацией (лояльность и
целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации).
Существуют и другие подходы к выделению
различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих организационную
культуру. Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную
организационную культуру на основе десяти характеристик. В каждой категории
выделяются две взаимосвязанные, но отличные особенности культуры. Эти
особенности могут служить базой для исследования различных аспектов культуры
независимо от того, национальная это или организационная культура, рабочая
культура или культура команды. Рассмотрим эти характеристики:
. Идентификация и цель.
Культура дает людям ощущение идентичности в
отношении группы и до некоторой степени определяет их место в жизни: смысл «Я»,
осознание себя и своего места в организации (сокрытие работником своих
внутренних настроений или их внешнее проявление; проявление независимости и
творчества через сотрудничество или через индивидуализм). Границы, которые
отмечают и определяют группу, могут быть конкретными или абстрактными, явными
или неявными. Культура также способствует объяснению смысла объединения людей в
группу посредством миссии и целей.
. Коммуникации и язык.
Группа отличается своими собственными системами,
как вербальной, так и невербальной связи: устная, письменная, невербальная
коммуникация. Процессы взаимодействия развиваются с помощью использования
специального набора слов, особой терминологии и кодов, диалектов, сленга,
жаргона, аббревиатур, жестикуляции, которые варьируются в зависимости от
отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации и т.п.
. Одежда и внешний вид.
Культура проявляет себя через предметы одежды,
художественное оформление, украшения и т.д. Длина волос и прическа, макияж или
его отсутствие, наличие драгоценностей, спецодежда или униформа могут характеризовать
как группу, племя, так и подразделение компании (пираты, старики, подростки,
террористы, военные, медработники, железнодорожники и т.д.).
. Пища и способ ее подачи.
Подготовка, обслуживание, пищевые предпочтения,
что и как едят люди, привычки и традиции в этой области, организация
внутрифирменного питания
. Время и осознание времени.
На биологические и околосуточные ритмы человека
воздействует природа и климат. Культурные факторы влияют на то, что одни люди
используют более точный, другие - относительный смысл времени, используют
разный ритм работы, продолжительность интервалов. При выполнении специальных
проектных работ обычно указываются лишь крайние сроки. В то же время новая
технологическая культура работы часто функционирует по круглосуточному графику,
где операции расписаны по минутам.
. Взаимоотношения и различия людей.
Культуры устанавливают человеческие и
организационные отношения к возрасту, полу, статусу и степеням родства,
богатству, власти и мудрости, рангу, протоколу, религии и гражданству, роду,
наградам и признанию.
7. Ценности и нормы.
Культура влияет на то, как люди воспринимают
свои потребности и как они ранжируют их по приоритетам. На уровне потребностей
выживания оцениваются такие базовые потребности, как жилье, пища, одежда; на
уровне потребностей безопасности - общественный порядок, права собственности;
на уровне потребности самоутверждения и самоактуализации - потребность в
признании, значимости, качестве жизни и самосовершенствовании. Ценности
культуры и нормы поведения выражены в обществе открыто или скрыто. Эти
приемлемые стандарты поведения могут быть представлены в форме рабочей этики, в
принципах этикета, кодексах поведения, нормативах и законах. Процесс усвоения
норм и ценностей начинается в семье и продолжается в организационной жизни, где
стандарты поведения служащего заявлены формально или неформально.
. Убеждения и отношения.
Культура позволяет обеспечивать руководство
людьми, формируя систему взглядов на такие фундаментальные вопросы жизни, как:
особенности человеческой сущности; смысл жизни человека; отношение людей к
природе; временной фокус жизни (на прошлое, настоящее или будущее); модальность
человеческой деятельности (непосредственное выражение, саморазвитие, измеримое
достижение); отношение одного человека к другому.
В организационных культурах доминирующая деловая
философия отражается в документах, процедурах и публикациях. Организационные
убеждения и отношения определяют системы признания и вознаграждения через
обряды и ритуалы, а также включаются в мифы, традиции, легенды. Убеждения могут
проявлять себя в организации в отношении к молодежи, ветеранам, женщинам,
руководству и т.д. и т.п.
9. Ментальные привычки и обучение.
Способы обдумывания, изучения, организации и
обработки информацию у всех людей уникальны и часто различны. Некоторые
культуры используют целостное мозговое мышление, другие предпочитают право- или
левополушарное развитие. В некоторых компаниях высоко ценится логика, в других
- интуиция. Формы образования и обучения также могут быть очень разными.
. Особенности и методы работы.
Культуры отличаются способом восприятия и
отношения к работе: типы одобряемой работы, методы и направленность работы,
рабочие паттерны и процедуры, управление и лидерство, трудовая этика и
мотивирование, ответственность, разделение и замещение должностей; оценка,
контроль и вознаграждение.
Интересный подход к рассмотрению параметров
оргкультуры предлагает В.А. Спивак. Он считает, что использование в российской
практике распространенного в настоящее время подхода к культуре компаний,
который основывается на моделях стран с развитым рынком, не является адекватным
нашей действительности в связи с различием изучаемых объектов как систем.
Спивак предлагает использовать отечественный опыт в данной области, в частности
обратиться к работе А.А. Погорадзе «Культура производства: сущность и факторы
развития» (1990 г.). Структура культуры производства (то есть организационной
культуры), по мнению этого автора, включает в себя пять элементов:
. Культура условий труда: характеристики и
показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических,
социально-психологических и эстетических условий труда.
. Культура средств труда и трудового процесса:
внедрение достижений науки и техники в производство, уровень автоматизации и
механизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность
работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество
выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки
результатов, обеспечение дисциплины.
. Культура межличностных отношений
(коммуникаций): социально-психологический климат в трудовом коллективе, чувство
коллективизма, взаимопомощь, наличие и разделение работниками ценностей и
убеждений компании, особенности внешних коммуникаций с окружающей средой
(«паблик рилейшенс»).
. Культура управления: методы и стиль
руководства, гуманизм, индивидуальный подход, отношение к персоналу,
профессионализм управленцев, методы мотивации и стимулирования, повышение
уровня удовлетворенности трудом.
. Культура работника: нравственная культура
(поведение, знание этикета, хороших манер, нравственность, ценностные
ориентации, убеждения и культура чувств) и культура труда (уровень образования
и квалификации, отношение к труду, дисциплинированность, исполнительность,
творчество на рабочем месте).
1.3 Свойства и функции
организационной культуры
Свойства организационной
культуры базируются на следующих существенных признаках: всеобщность,
неформальность, устойчивость. Всеобщность организационной культуры выражается в
том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации.
Понятие всеобщности имеет двойной смысл. С одной стороны, организационная
культура - это форма, в которую облекаются хозяйственные акты. Например,
организационная культура может определять тот или иной порядок разработки
стратегических проблем или процедуры найма новых работников. С другой -
культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее
смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама
по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Определенный порядок
найма может быть подчинен необходимости наилучшим образом адаптировать новых
работников к сложившейся в организации культуре.
Неформальность организационной
культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с
официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной
жизни. Организационная культура действует как бы параллельно с формальным
хозяйственным механизмом организации. Отличительной чертой организационной
культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное
использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и
инструкций, как это принято в формальной системе.
Значение неформальных контактов
определяется тем, что более 90% деловых решений в современных корпорациях
принимаются не в формальной обстановке - на совещаниях, собраниях и т.д., а при
неофициальных встречах, вне специально установленных мест. Организационную
культуру нельзя отождествлять с любыми неформальными контактами в организации.
К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые
соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Неформальность
организационной культуры является причиной того, что параметры и результаты
воздействия культуры практически невозможно измерить при помощи количественных
показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше -
хуже».
Устойчивость организационной
культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и
институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных
усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Однако, будучи
сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер
традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих
в организации. Многие сильные организационные культуры унаследовали ценности,
введенные лидерами и основателями компаний много десятилетии назад. Так, основы
современной организационной культуры IBM были заложены в первые десятилетия XX
в. ее отцом-основателем Т. Дж. Уотсоном.
Можно выделить несколько
основных признаков организационных культур, по которым они различаются между
собой. Особая комбинация таких признаков придаст каждой культуре
индивидуальность, позволяет ее идентифицировать тем или иным способом.
К основным признакам
организационной культуры относятся:
) отражение в миссии
организации ее основных целей;
) направленность на решение
инструментальных (т.е. производственных в широком смысле) задач организации или
личных проблем ее участников;
) степень риска;
) мера соотношения конформизма
и индивидуализма;
) предпочтение групповых пли
индивидуальных форм принятия решений;
) степень подчиненности планам
и регламентам;
) преобладание сотрудничества
или соперничества среди участников;
) преданность или безразличие
людей по отношению к организации;
) ориентация на
самостоятельность, независимость или подчиненность;
) ориентация на групповую или
индивидуальную организацию труда и стимулирования;
) ориентация на стабильность
или изменения;
) источник и роль власти;
) средства интеграции;
) стили управления, отношения
между работниками и организацией, способы оценки работников.
Культура организации содержит
как субъективные, так и объективные элементы.
К субъективным элементам
культуры относятся верования, ценности, образы, ритуалы, табу, легенды и мифы,
связанные с историей организации и жизнью ее основателей, обычаи, принятые
нормы общения, лозунги.
Под ценностями понимаются свойства
тех или иных предметов, процессов и явлений, эмоционально привлекательные для
большинства членов организации, что делает их образцами, ориентирами, мерилом
поведения.
К ценностям относятся в первую
очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения
людей, исполнительность, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная
этика и пр.
Считается, что сегодня
необходимо не только опираться па существующие ценности, но и активно
формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что
есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно его оценивать. При
этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности. Наоборот, к ним
необходимо относиться бережно, использовать их как основу для формирования
новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместного
творчества.
Ключевые ценности, будучи
объединенными в систему, образуют философию организации. Она отвечает на
вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие
организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности,
создает основу выработки подходов к управлению, упорядочивает деятельность
персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований
администрации, формирует общие универсальные правила поведения.
Обряд - это стандартное,
повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному
поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов,
проводы па пенсию, посвящение молодые рабочие и др.
Ритуал представляет собой
совокупность специальных мероприятии (обрядов), оказывающих психологическое
влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания
истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным
ценностям и формирования необходимых учреждений. Работники многих японских
компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов. Легенды и мифы
отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации,
унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей.
Обычай есть форма социальной
регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких
бы то ни было изменений.
В качестве элементов культуры
могут рассматриваться также принятые в организации нормы и стиль поведения ее
членов - их отношение друг к другу и внешним контрагентам, осуществление
управленческих действий, решение проблем.
Наконец, элементом
организационной культуры являются лозунги, т.е. призывы, в краткой форме
отражающие ее руководящие задачи, идеи или миссию организации.
Объективные элементы культуры
отражают материальную сторону жизни организаций. Это, например, символика
цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование,
мебель и др.
Ценности, обычаи, обряды,
ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в
настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и
негативными. В качестве позитивной традиции можно рассматривать
доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию,
а в качестве негативной - печально известную дедовщину.
Образ мышления членов
организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием
членов организации называется менталитетом.
Специалисты выделяют две важные
особенности культуры:
Многоуровневость. Поверхностный
уровень образуют способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа,
язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и
верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;
Многогранность,
многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур
отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей
культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно
существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых,
организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон
деятельности - предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние
взаимоотношения.
Организационная культура
выполняет различные функции, которые ее характеризуют наиболее полно. Все
функции условно можно подразделить на две группы:
Определяемые внутренним
состоянием формального механизма организации;
Определяемые необходимостью
адаптации организации к своей внешней среде.
К первой группе функций
относятся следующие:
. Охранная. Культура служит
своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных
ценностей, характерных для внешней среды, т.е. она нейтрализует действие
негативных внешних факторов. Культура включает специфическую систему ценностей,
особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым
создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм,
субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом. Особенно актуальна
эта функция культуры для современных российских экономических организаций.
Во внешней среде российского
бизнеса:
отсутствуют необходимые
условия, упорядочивающие хозяйственную жизнь, как формальные (экономическое
законодательство), так и неформальные, которые определяются развитием общей
экономической культуры;
существует высокая
агрессивность внешней среды российских организаций;
российские фирмы действуют в
условиях нестабильности и неопределенности политической среды;
российские компании до сих пор
являются относительно чужеродным элементом в структуре общества, которое в
основном не адаптировалось к изменяющимся условиям существования и не приняло
формирующейся системы ценностей российской частнопредпринимательской экономики.
Указанные факторы обусловливают
необходимость особого внимания руководителей российских организаций к проблемам
формирования организационной культуры. Она способна ограничить пространство
неопределенности и изменить баланс сил в пользу стабильности и устойчивости.
. Интегрирующая. Прививая
определенную систему ценностей, организационная культура создает ощущение
идентичности у индивидов и групп - ее участников. Это позволяет каждому
субъекту внутриорганизационной жизни:
лучше осознать цели
организации;
приобрести наиболее
благоприятное впечатление об организации, в которой он работает;
ощутить себя частью единой
системы и определить свою ответственность перед ней.
. Регулирующая. Организационная
культура включает неформальные, неписаные правила. Они указывают на то, как
люди
должны вести себя в процессе
работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации:
последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена
информацией и т.д. Таким образом, задаются однозначность и упорядоченность
основных хозяйственных актов.
Интегрирующая и регулирующая
функции способствуют росту производительности труда в организации, поскольку:
ощущение идентичности и
восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и
настойчивость участников организации в выполнении своих задач;
наличие неформальных правил,
упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность
действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.
. Замещающая. Сильная
организационная культура, способная к эффективному замещению формальных,
официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению
формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений.
Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации.
Поскольку культура в отличие от формального механизма в большей своей части
самовоспроизводящийся феномен - самовоспроизводятся язык культуры, культурные
коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды, то многие
элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и
затрат.
Адаптивная. Наличие
организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к
организации и организации к работнику. Адаптация осуществляется посредством
совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь возможен
противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою
деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал
и возможности индивида для решения собственных задач. Для российских фирм, у
которых вопросы кадровой политики стоят очень остро, функция адаптации
чрезвычайно актуальна.
Образовательная и развивающая.
Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Управляющие
в организациях должны заботиться о подготовке и образовании своих работников.
Результатом таких усилий является приращение знаний и навыков работников,
которые организация может использовать для достижения своих целей. Таким
образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов,
находящихся в своем распоряжении.
Управление качеством. Поскольку
культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности
фирмы - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя
более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению
качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими
словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.
Ориентирующая направляет
деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
Мотивационная создает
необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей организации.
Формирование имиджа
организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является
результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры
организации и некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное
воздействие как па эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.
Культура пронизывает процесс
управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения,
обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание
индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной
и особенно невербальной информации.
Ко второй группе функций
организационной структуры относятся следующие:
Ориентация на потребителя. Учет
целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры,
способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со
своими покупателями и клиентами. Многие современные организации позиционируют
заботу о потребителях в качестве наиболее значимой ценности.
Регулирование партнерских
отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношении с
партнерами, предполагающие моральную ответственность перед ними. В этом смысле
организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения,
выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.
Приспособление экономической
организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее
благоприятные внешние условия для деятельности организации. Ее эффект заключен
в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий.
Связанных с нарушением или
игнорированием организацией правил общественной игры. То есть выгода
организации заключена в устранении экономических минусов - убытков.
.4 Комплексная модель культуры
российского государственного и муниципального служащего
Субстратом государственной власти является
корпус государственной и муниципальной службы. Именно он определяет
эффективность функционирования власти. Вместе с тем как отмечалось, корпус
государственной и муниципальной службы представляет собой слепок всего
российского общества, но в то же время он задает модельный образ действия для
отдельных индивидов групп и социальных институтов. В настоящее время в
действиях этого корпуса наблюдаются кризисные явления, которые оказывают
влияние на эффективность функционирования государственной власти.
Как определено, в основе взаимодействия любого
российского коллектива, в том числе в корпусе государственной и муниципальной
службы, лежат три социальных регулятора: форма самоорганизации - иерархия;
народный характер - импульсивность и коллективизм; этический строй. Исходя из
них, рассмотрим в комплексе модель российской государственной службы.
Иерархическая форма управления возникла, как
отмечалось, из аналогичной формы самоорганизации социума и сложилась под
влиянием народного характера, с одной стороны, этического строя, с другой.
Импульсивность, как массовая поведенческая черта, требовала антитезы -
регламентации; коллективизм с его фундаментальным принципом «следуй образу
действия лидера» предполагал иерархическую структуру. В свою очередь и
православная этика (а в дальнейшем и коммунистическая) обуславливала иерархию,
обосновывая сдерживание страстей и догматический энтузиазм, проповедуя и
пропагандируя смирение, терпение и действие во имя «высших» идеалов.
В настоящее время иерархическая структура как
целостное общественное построение оказалась рассогласованной. Однако отдельные
социальные образования (отдельные организации) не утратили своей традиционной
российской иерархической формы (будь то коммерческие предприятия,
государственные или муниципальные учреждения и т.п.). Следствием неадекватности
социальной структуры управления является неспособность современной
государственной власти согласовывать цели индивидов (число этих целей выросло
после крушения «железного занавеса») с целями всего общества. Устранить
негативные феномены, в том числе в сфере государственной службы, возможно, если
понять причины их появления, коренящиеся в неадекватном действии основных
социальных регуляторов.
Рассогласованность действия поведенческих
регуляторов в сфере государственной службы, как отмечалось, определяется
противоречием черт народного характера (импульсивности и коллективизма) и
требований профессии (как целерациональной деятельности), что получило
негативное выражение в деятельности чиновника. Целерациональность часто оборачивается
отсутствием инициативы; а импульсивность проявляется в отсутствии рационального
целеполагания и низкой технологической дисциплине.
На современного государственного служащего
оказывают противоречивое влияние элементы «этики убеждения» и «этики
ответственности». Так взаимодействие индивидов построено на этике убеждения, а
побудительные стимулы к действию определяются этикой ответственности. В
результате, индивид может быть стимулирован стремлением к денежному
вознаграждению, моральному поощрению, к повышению в должности, но его
инициатива будет тут же остановлена нормой коллективного взаимодействия - «не
выделяйся». В социуме, в котором взаимодействие индивидов построено на этике
убеждения (а таковым является корпус государственной службы), индивидуальная
стимуляция способна породить аномию или разрушить такой социум.
Снять противоречие этики убеждения и этики
ответственности возможно через утверждение этики убеждения, ее принципа «следуй
модели заданной лидером», как фундаментального принципа «служебной
преданности». Подчеркнем, что специфика «российской служебной преданности»
строится на преданности служебному статусу лидера, соответствующему принципу
«будь как все».
Служебная преданность профессиональному статусу,
предполагает не только эмоциональное отношение, но и компетентность, на что
указывают исследования специалистов кафедры государственной службы и кадровой
политики РАГС. Поэтому отбор персонала в сфере государственной и муниципальной
службы должен быть построен не столько на отборе «угодных», сколько на отборе
преданных и компетентных специалистов, что отражено в размещенных ниже
таблицах.
Таблица 1.1 - Государственная служба: условия
мотивации и взаимодействия индивидов
|
Мотивация
государственных служащих
|
|
Инструменты
мотивации
|
Этика
ответственности
|
Этика
убеждения
|
|
Побудители
(стимулы) (к чему стремиться)
|
Индивидуальные
материальные и моральные стимулы, стимулы личного карьерного роста
|
|
|
Мотивы
(зачем стремиться)
|
Перспективы
профессионального роста, заработок, положение в обществе
|
|
|
Организаторы
действия (как делать)
|
“выполнение
должностных обязанностей”.
|
“приказ
начальника”; “личная ответственность за порученное дело”
|
|
Взаимодействие
между индивидами в системе государственной службы
|
|
Этические
константы
|
Этика
ответственности
|
Этика
убеждения
|
|
Основной
функциональный принцип
|
|
“следуй
норме, определенной лидером”
|
|
Основная
норма поведения
|
|
“не
выделяйся и соответствуй своему статусу”
|
|
Нормативный
запрет
|
|
“взаимодействие
индивидов на государственной службе не может складываться по формуле: все,
что не запрещено, разрешено”,
|
|
Оптимальный
организационный механизм
|
|
механизм
пожизненного найма
|
Таблица 1.2 - Оценка важности качеств
госслужащих (анализ данных)
|
Данные
в %
|
Анализ:
сведение к общему критерию в условных соотносимых цифрах (А+Б+В)
|
|
Оцените
степень важности различных качеств работника, влияющих на его продвижение по
службе в вашей организации
|
А.
Дост.важ.
|
Б.
Не Оч. важ.
|
В.
Совс. не важ.
|
Г1.
При Б=-0,5 (А=1, В=-1)
|
Г2.
При Б=-1 (А=1, В=-1)
|
Вывод
|
|
Добросовестность
в работе
|
78,3
|
21,7
|
0,0
|
67,5
|
56,6
|
Достаточно
важно
|
|
Профессиональный
опыт, стаж
|
76,1
|
19,6
|
4,3
|
62,0
|
52,2
|
Достаточно
важно
|
|
Порядочность
|
50,0
|
43,5
|
6,5
|
21,8
|
0,0
|
Скорее
важные
|
|
Покровительство
начальника
|
47,8
|
32,6
|
19,6
|
11,9
|
-4,4
|
Скорее
важные
|
|
Умение
нравиться руководству
|
43,5
|
37,0
|
19,6
|
5,4
|
-13,1
|
Скорее
важные
|
|
Твердость
принципов
|
32,6
|
52,2
|
15,2
|
-8,7
|
-34,8
|
Скорее
не важные
|
|
Конформизм
|
30,4
|
34,8
|
34,8
|
-21,8
|
-39,2
|
Скорее
не важные
|
|
Возраст
|
30,4
|
50,0
|
19,6
|
-14,2
|
-39,2
|
Скорее
не важные
|
|
Пол
|
17,4
|
45,7
|
37,0
|
-42,5
|
-65,3
|
Совсем
не важно
|
|
Политическая
ориентация
|
8,7
|
37,0
|
54,3
|
-64,1
|
-82,6
|
Совсем
не важно
|
|
Национальность
|
6,5
|
30,4
|
63,0
|
-71,7
|
-86,9
|
Совсем
не важно
|
Таблица 1.3 - Критерий оценки труда чиновников
|
По
каким критериям оценивается труд служащего
|
респонденты
|
эксперты
|
|
Добросовестное
отношение к работе
|
72,0%
|
|
Высокие
нравственные качества
|
56,5%
|
61,0%
|
|
Соблюдение
дисциплины, порядка
|
45,2%
|
40,2%
|
|
Творческая
инициатива
|
30,8%
|
43,9%
|
|
Реальная
польза для организации
|
24,7%
|
29,3%
|
|
Строгое
соблюдение правил
|
22,9%
|
23,2%
|
|
Стаж
|
22,3%
|
22,0%
|
Анализируя материалы социологических
исследований, В.М. Соколов отмечает ряд качеств, необходимых госслужащему:
Профессиональная компетентность и творческий
подход - 80%.
Исполнительская оперативность - 56%.
Умение готовить документы, надежность в
служебных отношениях, точность, аккуратность - 35%.
«Способность выполнять директивы точно и в срок»
- установка. Непосредственно связанная с предыдущей и полностью вытекающая из
нее. Система взаимозависимости членов любого коллектива достаточно высока,
поэтому точность выполнения распоряжений воспринимается как условие. Влияющее и
на существование системы, и на личное благосостояние отдельных индивидов.
Однако, будучи одной из важнейших установок
культуры, она чаще всего не подкреплена личной мотивацией и зачастую реализуется
только под давлением авторитета руководителя. Для россиянина быть точным -
почти не выполнимая задача. Как отмечалось, точность, следование регламенту -
качество, несвойственное нашему характеру.
В целом в среде государственных служащих не
фиксируются идеалы, которые могут оцениваться как дисфункциональные, но по
оценке населения, чиновникам свойственно руководствоваться личными, а не
государственными интересами. Этот вывод подтверждает опрос (1211 жителей 14-ти
субъектов Российской Федерации), в котором 50% респондентов отметили стремление
чиновников использовать свое положение в корыстных целях. Некоторая часть
населения воспринимает государственную службы как сферу реализации личных
потребностей, на что указывает следующий факт - 31% опрошенных хотели бы. Чтобы
их дети были чиновниками, мотивируя это тем, что так легче решить личные
проблемы. Снижение нравственного уровня чиновничества можно ожидать и в будущем
до тех пор, пока в обществе не сформируется представление об экзистенциональном
идеале государственного служащего.
Современная этическая модель государственной
службы представляет на сегодняшний день синкретизм этических основ западного и
российского общества, следствием чего являются негативные формы деятельности
госслужащих. Вместе с тем концептуально определена оптимальная этическая модель
- системное статичное построение сложившихся к настоящему времени этических и
поведенческих элементов, необходимых для того, чтобы государственная служба
давала синергийный эффект. Чтобы эта модель оказалась действующей (динамичной),
необходим поиск средств преодоления аномалий. Поэтому, если этическая модель
представляет собой статичное описание мотивационного механизма индивида, то
необходимо исследование динамичных характеристик, заключающихся в понимании
того, как осуществляется организация социальной энергии.
ГЛАВА 2.
Анализ организационной структуры государственного унитарного предприятия
«Котласская государственная типография»
.1 Общая характеристика типографии
«Котласская государственного типография» г. Котласа, Архангельской области.
Предприятие основано в 1985 году, находится в
государственной собственности Российской Федерации. Официальное сокращенное
наименование предприятия: «Котласская государственная типография». Предприятие
является хозяйствующим субъектом с правом юридического лица, имеет
самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со
своим наименованием, бланки, фирменное наименование. Предприятие создано и
осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской
Федерации и Уставом деятельности.
Предприятие осуществляет свою производственно -
хозяйственную деятельность с целью получения прибыли, отвечает за результаты
своей деятельности и выполнения обязательств перед поставщиками, потребителями,
бюджетом, банками, всем принадлежащим ему на праве хозяйственного ведения
имуществом.
Предприятие от своего имени приобретает
имущественные и неимущественные права и несет обязанности, выступает истцом и
ответчиком суде, арбитражном и третейском суде в соответствии с
законодательством Российской Федерации.
Предприятие отвечает по обязательствам
государства и его органов. Государство, его органы не отвечают по
обязательствам предприятия.
Местонахождение предприятия:
Российская Федерация, 165300, Архангельская
область, г. Котлас, ул. Невского, д.20.
С целью получения прибыли предприятие реализует
продукцию, выполняет работы и оказывает услуги.
Предприятие осуществляет следующие виды
деятельности:
выпуск печатной продукции;
осуществление посреднической и коммерческой
деятельности в России и за рубежом;
оказание услуг производственного и
непроизводственного характера юридическим и физическим лицам;
социальное развитие коллектива.
Имущество предприятия находится в
государственной собственности Российской Федерации и закрепляется за
предприятием на праве хозяйственного ведения.
Предприятие строит свои взаимоотношения с
другими физическими и юридическими лицами во всех сферах деятельности
исключительно на основе договоров. В своей деятельности предприятие учитывает
интересы потребителей, их требования к качеству продукции, работ и услуг.
Предприятие свободно в выборе формы и предмета
хозяйственных договоров и обязательств, любых других условий хозяйственных
взаимоотношений, не противоречащих законодательству РФ.
Предприятие реализует продукцию, работы и услуги
по ценам и тарифам, установленным предприятием.
Для выполнения уставных целей предприятие имеет
право:
создавать дочернее предприятие;
создавать филиалы;
осуществлять коммерческую деятельность;
приобретать и арендовать основные средства;
осуществлять внешнеэкономическую деятельность;
осуществлять материально- техническое
обеспечение производства;
планировать свою деятельность;
использовать чистую прибыль;
определять штатное расписание.
Управление предприятием осуществляется в
соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом предприятия.
Прекращение деятельности предприятия может
осуществляться в виде го ликвидации либо реорганизации.
2.2 Анализ хозяйственной
деятельности «Котласской государственной типографии»
Анализ хозяйственной деятельности предприятия
проводим по данным бухгалтерской отчетности предприятия. В таблице 2.1 в
приложение 2 представлена динамика статей актива баланса предприятия за 2007-
2009 годы.
Из таблицы 2.1 выявлены следующие тенденции:
основные средства в 2008 году снизились на 1
тыс. руб. или на 0,1%, а в 2009 году - на 243 тыс. руб. или на 28%;
запасы в 2007 году выросли на 150 тыс. руб. или
на 16 %, а в 2009 году - на 398 тыс. руб. или на 37%;
НДС в 2009 году вырос на 15 тыс. руб. или на 5,6
%, а в 2009 году - снизился на 19 тыс. руб. или на 6,7 %;
краткосрочная дебиторская задолженность в 2008
году снизилась на 19 тыс. руб. или на 3,3 %, а в 2009 году - на 229 тыс. руб.
или на 41%;
денежные средства в 2008 году выросли на 248
тыс. руб. или на 47%, а в 2009 году - снизились на 347 тыс. руб. или на 44%;
оборотные активы предприятия в 2008 году выросли
на 394 тыс. руб. или на 17,2%, а в 2009 году - снизились на 197 тыс. руб. или
на 7,3%;
баланс предприятия в 2008 году вырос на 393 тыс.
руб. или на 12,4%, а в 2009 году - снизился на 440 тыс. руб. или на 13%;
В таблице 2.2 в приложение 3 отражена динамика
структуры актива организации.
Из таблицы 2.2 заметны следующие тенденции:
наибольшую долю в структуре активов организации
в 2007 году занимали запасы (29%), в 2008 году - запасы (30%), в 2009 году тоже
запасы (47%);
доля основных средств в 2008 году упала с 27,7%
до 24,6%, или на 3,1%, а в 2009 году еще на 4,3%;
доля запасов в 2008 году выросла с 29 до 30 % ,
а в 2009 году - еще на 17% до 47%;
доля НДС в 2008 году упала с 8,5% до 8%, а в
2009 году - выросла на 0,5 % до 8,5%;
доля краткосрочной задолженности в 2008 году
упала с 18,1% до 15,5% , а в 2009 году - до 10,4%;
при этом доля денежных средств в структуре
активов в 2008 году выросла с 16,7% до 21,8% на 5,1%, а в 2009 году - упала на
8% до 13,7%.
В таблице 2.1 представлена динамика статей
пассива организации за 2007- 2009 годы
Таблица 2.1 - Динамика источников средств
предприятия «Котласская государственная типография» за 2007-2009 годы
|
Наименование
статей
|
Значение,
тыс. руб.
|
Динамика
(конец года), тыс. руб.
|
Темп
роста, %
|
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
|
|
начало
|
конец
|
начало
|
конец
|
начало
|
конец
|
2008
к 2007
|
2009
к 2008
|
2008
к 2007
|
2009
к 2008
|
|
3.
КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Уставной
капитал
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
0
|
0
|
100,0
|
100,0
|
|
Добавочный
капитал
|
840
|
840
|
840
|
840
|
840
|
662
|
0
|
-178
|
100,0
|
78,8
|
|
Нераспределенная
прибыль прошлых лет
|
855
|
515
|
515
|
|
|
|
-515
|
0
|
0,0
|
0,0
|
|
Непокрытый
убыток прошлых лет
|
-38
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0,0
|
0,0
|
|
Нераспределенная
прибыль отчетного года
|
|
462
|
462
|
842
|
842
|
577
|
380
|
-265
|
182,3
|
68,5
|
|
Непокрытый
убыток отчетного года
|
|
-19
|
-19
|
|
|
|
19
|
0
|
0,0
|
0,0
|
|
ИТОГО
ПО РАЗДЕЛУ 3
|
1658
|
1799
|
1799
|
1683
|
1683
|
1240
|
-116
|
-443
|
93,6
|
73,7
|
|
4.
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0,0
|
0,0
|
|
5.
КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Займы
и кредиты
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0,0
|
0,0
|
|
Кредиторская
задолженность
|
1222
|
1369
|
1369
|
1734
|
1734
|
1447
|
365
|
-287
|
126,7
|
83,4
|
|
поставщики
подрядчики
|
228
|
64
|
64
|
1290
|
1290
|
195
|
1226
|
-1095
|
2015,6
|
15,1
|
|
задолженность
перед персоналом
|
117
|
245
|
245
|
152
|
152
|
217
|
-93
|
65
|
62,0
|
142,8
|
|
перед
государственными внебюджетными фондами
|
33
|
8
|
8
|
101
|
101
|
107
|
93
|
6
|
1262,5
|
105,9
|
|
перед
бюджетом
|
26
|
156
|
156
|
120
|
120
|
56
|
-36
|
-64
|
76,9
|
46,7
|
|
авансы
полученные
|
818
|
718
|
718
|
71
|
71
|
892
|
-647
|
821
|
9,9
|
1256,3
|
|
Доходы
будущих периодов
|
0
|
178
|
178
|
144
|
144
|
434
|
-34
|
290
|
80,9
|
301,4
|
|
ИТОГО
ПО РАЗДЕЛУ 5
|
1222
|
1369
|
1369
|
1878
|
1878
|
1881
|
509
|
3
|
137,2
|
100,2
|
|
БАЛАНС
|
2880
|
3168
|
3168
|
3561
|
3561
|
3121
|
393
|
-440
|
112,4
|
87,6
|
Из таблицы 2.2 заметны следующие тенденции:
уставной капитал организации равен 1тыс. руб.;
добавочный капитал организации в 2008 году был
равен 840 тыс. руб., а в 2009 году снизился на 178 тыс. руб.;
общая сумма капитала и резервов предприятия в
2008 году снизилась на 116 тыс. руб. или на 6,4%, а в 2009 году - на 443 тыс.
руб. или на 26,3%;
кредиторская задолженность предприятия в 2008
году выросла на 365 тыс. руб. или на 26,7%, а в 2009 году снизилась на 287 тыс.
руб. или на 16,6%;
доходы будущих периодов в 2008 году снизились на
34 тыс. руб. или на 19%, а в 2009 году - выросли на 290 тыс. руб. или в 3 раза;
краткосрочные обязательства организации в 2008
году выросли на 509 тыс. руб. или на 37,2%, а в 2009 году - на 3 тыс. руб. или
на 0,2%.
В таблице 2.2 отражена динамика структуры
пассива организации.
Таблица 2.2 - Динамика структуры пассива
«Котласская государственная типография» в 2007-2009 годах
|
Наименование
статей
|
Значение,
тыс. руб.
|
Динамика
(конец года), тыс. руб.
|
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
|
начало
|
конец
|
начало
|
конец
|
начало
|
конец
|
2008
к 2007
|
2009
к 2008
|
|
3.
КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Уставной
капитал
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Добавочный
капитал
|
29,2
|
26,5
|
26,5
|
23,6
|
23,6
|
21,2
|
-2,9
|
-2,4
|
|
Нераспределенная
прибыль прошлых лет
|
29,7
|
16,3
|
16,3
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
-16,3
|
0,0
|
|
Непокрытый
убыток прошлых лет
|
-1,3
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Нераспределенная
прибыль отчетного года
|
0,0
|
14,6
|
14,6
|
23,6
|
18,5
|
9,1
|
-5,2
|
|
Непокрытый
убыток отчетного года
|
0,0
|
-0,6
|
-0,6
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,6
|
0,0
|
|
ИТОГО
ПО РАЗДЕЛУ 3
|
57,6
|
56,8
|
56,8
|
47,3
|
47,3
|
39,7
|
-9,5
|
-7,5
|
|
4.
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
5.
КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Займы
и кредиты
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
0,0
|
|
Кредиторская
задолженность
|
42,4
|
43,2
|
43,2
|
48,7
|
48,7
|
46,4
|
5,5
|
-2,3
|
|
поставщики
подрядчики
|
7,9
|
2,0
|
2,0
|
36,2
|
36,2
|
6,2
|
34,2
|
-30,0
|
|
задолженность
перед персоналом
|
4,1
|
7,7
|
7,7
|
4,3
|
4,3
|
7,0
|
-3,5
|
2,7
|
|
перед
государственными внебюджетными фондами
|
1,1
|
0,3
|
0,3
|
2,8
|
2,8
|
3,4
|
2,6
|
0,6
|
|
перед
бюджетом
|
0,9
|
4,9
|
4,9
|
3,4
|
3,4
|
1,8
|
-1,6
|
-1,6
|
|
авансы
полученные
|
28,4
|
22,7
|
22,7
|
2,0
|
2,0
|
28,6
|
-20,7
|
26,6
|
|
Доходы
будущих периодов
|
0,0
|
5,6
|
5,6
|
4,0
|
4,0
|
13,9
|
-1,6
|
9,9
|
|
ИТОГО
ПО РАЗДЕЛУ 5
|
42,4
|
43,2
|
43,2
|
52,7
|
52,7
|
60,3
|
9,5
|
7,5
|
|
БАЛАНС
|
100,0
|
100,0
|
100,0
|
100,0
|
100,0
|
100,0
|
0,0
|
0,0
|
Из таблицы 2.3 заметны следующие тенденции:
доля уставного капитала ничтожно мала и не
изменилась;
доля добавочного капитала в 2008 году упала с
26,5 % до 23,6% на 2,9%, а в 2009 году - еще на 2,4%;
доля общей суммы капитала и резервов в 2008 году
упала с 56,8% до 47,3% или на 9,5%, а в 2009 году -еще на 7,5%;
доля кредиторской задолженности в 2008 году
выросла с 43,2% до 48,7% или на 5,5% , а в 2009 году - упала на 2,3%;
доля доходов будущих периодов в 2008 году упала
на 1,6%, а в 2009 году - выросла на 9,9%.
Таблица 2.3 - Динамика финансовых результатов
деятельности «Котласская государственная типография» в 2007-2009 годах
|
Наименование
статей
|
Значение,
тыс. руб.
|
Динамика,
тыс. руб.
|
Темп
роста, %
|
|
2007
|
2008
|
2009
|
2008
к 2007
|
2009
к 2008
|
2008
к 2007
|
2009
к 2008
|
|
Выручка
от реализации
|
3920
|
4472
|
5588
|
552
|
1116
|
114,1
|
125,0
|
|
Себестоимость
|
3282
|
4058
|
5920
|
776
|
1862
|
123,6
|
145,9
|
|
Валовая
прибыль
|
638
|
414
|
332
|
-224
|
-82
|
64,9
|
80,2
|
|
Прибыль
от продаж
|
638
|
414
|
332
|
-224
|
-82
|
64,9
|
80,2
|
|
Операционные
доходы
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0,0
|
0,0
|
|
Операционные
расходы
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0,0
|
0,0
|
|
Внереализационные
доходы
|
0
|
57
|
0
|
57
|
-57
|
0,0
|
0,0
|
|
Внереализационные
расходы
|
22
|
76
|
18
|
54
|
-58
|
345,5
|
23,7
|
|
Прибыль
до налогообложения
|
616
|
395
|
350
|
-221
|
-45
|
64,1
|
88,6
|
|
Текущий
налог на прибыль
|
154
|
98
|
0
|
-56
|
-98
|
63,6
|
0,0
|
|
Чистая
прибыль
|
462
|
297
|
350
|
-165
|
53
|
64,3
|
117,8
|
Из таблицы 2.5 заметны следующие тенденции:
выручка от реализации в 2008 году выросла на 552
тыс. руб. или на 14,1%, а в 2009 году - на 1116 тыс. руб. или на 25%. Рост
значения выручки свидетельствует о расширении деятельности предприятия в 2004
году;
себестоимость в 2008 году выросла на 776 тыс.
руб. или на 23,6%, а в 2009 году - еще на1862 тыс. руб. или на 45,9%;
валовая прибыль в 2008 году снизилась на 224
тыс. руб. или на 18%, а в 2009 году - на 82 тыс. руб. или на 35%;
прибыль до налогообложения в 2008 году упала на
221 тыс. руб. или на 55% , а в 2009 году - на 45 тыс. руб. или на 36%;
чистая прибыль в 2008 году упала на 165 тыс.
руб. или на 47 %, а в 2009 году - выросла на 53 тыс. руб. или на 17,8%.
Таким образом, в организации чистая прибыль
имеет положительное значение, однако в 2008 году она меньше ,чем в 2007 году, а
в 2009 году снова наблюдается динамка ее роста.
В таблице 2.4 проводится анализ движения
денежных средств предприятия.
Таблица 2.4 - Динамика движения денежных средств
«Котласская государственная типография» в 2007-2009 годах
|
Наименование
статей
|
Значение,
тыс. руб.
|
Динамика,
тыс. руб.
|
Темп
роста, %
|
|
2007
|
2008
|
2009
|
2008
к 2007
|
2009
к 2008
|
2008
к 2007
|
2009
к 2008
|
|
1.
Остаток денежных средств на начало периода
|
297
|
528
|
776
|
231
|
248
|
177,8
|
147,0
|
|
2.
Поступило денежных средств
|
6780
|
7026
|
8657
|
246
|
1631
|
103,6
|
123,2
|
|
выручка
|
4179
|
5504
|
5068
|
1325
|
-436
|
131,7
|
92,1
|
|
авансы
полученные
|
896
|
1522
|
3589
|
626
|
2067
|
169,9
|
235,8
|
|
бюджетные
ассигнования
|
1705
|
0
|
0
|
-1705
|
0
|
0,0
|
0,0
|
|
3.
Направлено денежных средств
|
6549
|
6778
|
9004
|
229
|
2226
|
103,5
|
132,8
|
|
оплата
товаров
|
1671
|
2604
|
4186
|
933
|
1582
|
155,8
|
160,8
|
|
оплата
труда
|
1958
|
2285
|
2244
|
327
|
-41
|
116,7
|
98,2
|
|
отчисления
в гос внебюджетные фонды
|
655
|
0
|
0
|
-655
|
0
|
0,0
|
0,0
|
|
расчеты
с бюджетом
|
2098
|
1789
|
1405
|
-309
|
-384
|
85,3
|
78,5
|
|
прочие
выплаты
|
167
|
100
|
1169
|
-67
|
1069
|
59,9
|
1169,0
|
|
4.
Остаток денежных средств на конец периода
|
528
|
776
|
429
|
248
|
-347
|
55,3
|
Из таблицы 2.5 заметны следующие тенденции:
рост денежных поступлений в организации в 2008
году на 246 тыс. руб. или на 3,6% , а в 2009 году - на 1631 тыс. руб. или на
23,2%;
рост денежных отчислений в 2008 году на 229 тыс.
руб. или на 3,5%, а в 2009 году - на 2226 тыс. руб. или на 32,8%.
В таблице 2.5 отражена структура основных фондов
организации в 2007-2009 годах
Таблица 2.5 - Структура основных фондов
организации в 2007-2009 годах
|
Показатель
|
Значение,
тыс. руб.
|
Динамика,
тыс. руб.
|
Темп
роста, %
|
|
2007
|
2008
|
2009
|
2008
к 2007
|
2009
к 20038
|
2008
к 2009
|
2094
к 2008
|
|
Машины
и оборудование
|
400
|
425
|
406
|
25
|
-19
|
106,3
|
95,5
|
|
Производственный
и хоз инвентарь
|
677
|
695
|
516
|
18
|
-179
|
102,7
|
74,2
|
|
ИТОГО
|
1077
|
1120
|
922
|
43
|
-198
|
104,0
|
82,3
|
|
в
том числе
|
|
|
922
|
0
|
922
|
0,0
|
0,0
|
|
производственные
|
1077
|
1120
|
|
43
|
-1120
|
104,0
|
0,0
|
Данные таблицы 2.6 более наглядно отражены на
рис. 2.1
Рисунок 2.1. - Структура основных фондов
«Котласская государственная типография» в 2007-2009 годах.
Таблица 2.6 - Структура материальных затрат
предприятия в 2007- 2009 годах
|
Наименование
показателя
|
Значение,
тыс. руб.
|
Динамика,
тыс. руб.
|
Темп
роста, %
|
|
2007
|
2008
|
2009
|
2008
к 2007
|
2009
к 2008
|
2008
к 2007
|
2009
к 2008
|
|
Материальные
затраты
|
828
|
931
|
1062
|
103
|
131
|
112,4
|
114,1
|
|
сырье
и материалы
|
828
|
931
|
1062
|
103
|
131
|
112,4
|
114,1
|
|
оплата
труда
|
1858
|
2285
|
2415
|
427
|
130
|
123,0
|
105,7
|
|
отчисления
на соц нужды
|
647
|
637
|
859
|
-10
|
222
|
98,5
|
134,9
|
|
амортизация
|
43
|
44
|
45
|
1
|
1
|
102,3
|
102,3
|
|
прочие
затраты
|
1851
|
1643
|
1548
|
-208
|
-95
|
88,8
|
94,2
|
|
ИТОГО
по элементам затрат
|
5277
|
5540
|
5929
|
263
|
389
|
105,0
|
107,0
|
Из таблицы 2.8. заметны следующие тенденции:
в 2008 году рост затрат на материалы на 103 тыс.
руб. или на 12,4%, а в 2009 году - на 131 тыс. руб. или на 14,1%;
затраты на оплату труда выросли в 2008 году на
427 тыс. руб. или на 23%, а в 2009 году - на 130 тыс. руб. или на 5,7%;
амортизация в 2008 году выросла на 1 тыс. руб.
или на 2,3%, а в 2004 году - на 1 тыс. руб. или на 2,3%;
в целом сумма затрат в 2008 году выросла на 263
тыс. руб. или на 5%, а в 2009 году - на 389 тыс. руб. или на 7%.
В таблице 2.7. отражены основные показатели
деятельности предприятия за 2007-2009 годы
трудовой потенциал организационный
культура
Таблица 2.7 - Динамика основных показателей
деятельности «Котласская государственная типография» в 2007-2009 годах
|
№
п\п
|
Показатели
|
Значения,
тыс. руб.
|
Динамика,
тыс. руб.
|
Темп
роста, %
|
|
|
2007
|
2008
|
2009
|
2008к
2007
|
2009
к 2008
|
2008
к 2007
|
2009
к 2008
|
|
1
|
Основные
средства
|
878,0
|
877,0
|
634,0
|
-1,0
|
-243,0
|
99,9
|
72,3
|
|
2
|
Оборотные
активы
|
2290,0
|
2684,0
|
2487,0
|
394,0
|
-197,0
|
117,2
|
92,7
|
|
3
|
Собственный
капитал
|
1799,0
|
1683,0
|
1240,0
|
-116,0
|
-443,0
|
93,6
|
73,7
|
|
4
|
Выручка
от реализации
|
3920,0
|
4472,0
|
5588,0
|
552,0
|
1116,0
|
114,1
|
125,0
|
|
5
|
Себестоимость
|
3282,0
|
4058,0
|
5920,0
|
776,0
|
1862,0
|
123,6
|
145,9
|
|
6
|
Прибыль
балансовая
|
616,0
|
395,0
|
350,0
|
-221,0
|
-45,0
|
64,1
|
88,6
|
|
7
|
Прибыль
чистая
|
462,0
|
297,0
|
350,0
|
-165,0
|
53,0
|
64,3
|
117,8
|
|
8
|
Рентабельность
основных средств
|
22,4
|
19,6
|
11,3
|
-2,8
|
-8,3
|
87,6
|
57,9
|
|
9
|
Рентабельность
собственного капитала
|
45,9
|
37,6
|
22,2
|
-8,3
|
-15,4
|
82,0
|
59,0
|
|
10
|
Фондоотдача
|
4,5
|
5,1
|
8,8
|
0,6
|
3,7
|
114,2
|
172,8
|
|
11
|
Общая
рентабельность
|
15,7
|
8,8
|
6,3
|
-6,9
|
-2,6
|
56,2
|
70,9
|
|
12
|
Оборачиваемость
оборотных средств
|
1,7
|
1,7
|
2,2
|
0,0
|
0,6
|
97,3
|
134,9
|
|
13
|
Численность
персонала
|
400,0
|
469,0
|
460,0
|
69,0
|
-9,0
|
117,3
|
98,1
|
|
14
|
Выработка
на одного работника
|
9,8
|
9,5
|
12,1
|
-0,3
|
2,6
|
97,3
|
127,4
|
|
15
|
Затраты
на заработную плату
|
1858,0
|
1643,0
|
1548,0
|
-215,0
|
-95,0
|
88,4
|
94,2
|
|
16
|
Средняя
заработная плата
|
4,6
|
3,5
|
3,4
|
-1,1
|
-0,1
|
75,4
|
96,1
|
Из таблицы 2.7 можно сделать следующие выводы:
рентабельность основных средств в организации
снизилась в 2008 году на 2,8 %, а в 2009 году - еще на 8,3%. Это свидетельствует
об изношенности основных фондов и ухудшении эффективности их использования в
организации;
рентабельность собственного капитала в
организации в 2008 году снизилась на 8,3%, а в 2009 году - еще на 15,4% , что
свидетельствует об ухудшении эффективности использования собственного капитала
в организации;
фондоотдача в организации в 2008 году выросла на
0,6 , а в 2009 году - на 3,7, что является положительной тенденцией;
общая рентабельность организации в 2008 году
упала на 6,9%, а в 2009 году - на 2,6%, что является отрицательной тенденцией;
оборачиваемость оборотных средств в организации
в 2009 году увеличилась на 0,6, что свидетельствует о повышении эффективности
использования оборотных средств в организации;
численность персонала в организации в 2008 году
выросла на 69 человек, а в 2009 году - снизилась на 9 человек;
выработка на одного работника в 2008 году
снизилась на 0,3 тыс. руб.\чел, а в 2009 году - выросла на 2,: тыс. руб. чел.,
что свидетельствует о повышении организации труда.
В целом на основании данных финансового анализа
можно сделать вывод, что финансовая ситуация в «Котласская государственная
типография» в 2008 году несколько ухудшилась, а в 2009 году - снова улучшилась.
2.3 Анализ трудового потенциала
Для анализа трудового потенциала организации в
таблице 2.8 представим систему общеэкономических и кадровых показателей.
Таблица 2.8 - Система общеэкономических и
кадровых показателей «Котласской государственной типографии» в 2007- 2009 годах
|
№
п\п
|
Наименование
показателя
|
Единица
измерения
|
Динамика
по годам
|
|
|
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Общеэкономические
показатели
|
|
1
|
Объем
производства
|
тыс.
руб.
|
3920,0
|
4472,0
|
5588,0
|
|
2
|
Величина
основных фондов
|
тыс.
руб.
|
878,0
|
877,0
|
634,0
|
|
3
|
Удельный
вес основных фондов непроизводственного назначения
|
%
|
100
|
100
|
100
|
|
4
|
Производительность
труда
|
тыс.
руб.
|
9,8
|
9,5
|
12,1
|
|
5
|
Прибыль
чистая
|
тыс.
руб.
|
462,0
|
297,0
|
350,0
|
|
6
|
Удельный
вес фонда потребления в прибыли
|
%
|
45
|
45
|
49
|
|
Кадровые
показатели
|
|
7
|
Численность
персонала , всего
|
чел.
|
400
|
460
|
|
|
в
том числе по категориям
|
|
|
|
|
|
8
|
рабочие
|
чел
|
235
|
276
|
271
|
|
9
|
руководители
|
чел
|
110
|
129
|
126
|
|
10
|
специалисты
|
чел
|
43
|
51
|
50
|
|
11
|
прочие
служащие
|
чел
|
12
|
14
|
14
|
|
12
|
Коэффициент
текучести
|
|
0,12
|
0,11
|
0,13
|
|
|
Образовательный
состав персонала
|
чел
|
400
|
469
|
460
|
|
|
неполное
образование
|
|
4
|
5
|
5
|
|
|
общее
образование
|
|
8
|
9
|
5
|
|
|
среднеспециальное
|
|
20
|
23
|
5
|
|
|
незаконченное
высшее
|
|
28
|
33
|
23
|
|
|
высшее
|
|
340
|
399
|
423
|
|
13
|
Возрастной
состав персонала
|
чел.
|
400
|
469
|
460
|
|
|
до
18 лет
|
|
0
|
0
|
0
|
|
|
18
- 25 лет
|
|
0
|
0
|
0
|
|
|
26-
36 лет
|
|
40
|
47
|
41
|
|
|
37-
50 лет
|
|
180
|
211
|
239
|
|
|
свыше
50 лет
|
|
180
|
211
|
179
|
|
14
|
Средний
возраст работающих
|
лет
|
40
|
40
|
40
|
|
15
|
Структура
персонала по полу
|
%
|
|
|
|
|
|
женщин
|
|
90
|
85
|
90
|
|
|
мужчин
|
|
10
|
15
|
10
|
|
16
|
Распределение
по стажу
|
чел
|
400
|
469
|
460
|
|
|
до
1года
|
|
12
|
14
|
14
|
|
|
1-3
года
|
|
8
|
9
|
9
|
|
|
3-5
лет
|
|
40
|
47
|
51
|
|
|
5-
10 лет
|
|
60
|
70
|
41
|
|
|
более
10 лет
|
|
280
|
328
|
345
|
|
17
|
Уровень
профессиональной подготовки
|
%
|
|
|
|
|
|
рабочие
|
|
|
|
|
|
|
до
1года
|
|
10
|
10
|
5
|
|
|
1-
2 года
|
|
20
|
20
|
5
|
|
|
более
2 лет
|
|
70
|
70
|
90
|
|
|
руководители
и специалисты
|
|
|
|
|
|
|
высшее
образование
|
|
95
|
98
|
99
|
|
|
среднее
специальное образование
|
|
4
|
1
|
0,5
|
|
|
Практики
|
|
1
|
1
|
0,5
|
|
Показатели,
характеризующие мотивацию трудовой деятельности
|
|
19
|
Фонд
заработной платы
|
тыс.
руб.
|
1858,0
|
1643,0
|
1548,0
|
|
20
|
Средняя
заработная плата на одного работника ППП
|
тыс.
руб.
|
4,6
|
3,5
|
3,4
|
|
21
|
Затраты
на обучение персонала, повышение квалификации
|
тыс.
руб.
|
25,6
|
28
|
45
|
|
22
|
Затраты
на осуществление льгот для персонала
|
тыс.
руб.
|
37
|
39
|
44
|
|
23
|
Количество
прогулов на одного работника
|
час
|
5
|
5
|
7
|
В таблице 2.9 отражен анализ движения рабочей
силы.
Таблица 2.9 - Анализ движения рабочей силы в
«Котласская государственная типография»
|
№п/п
|
Показатель
|
2007
|
2008
|
2009
|
Динамика
|
Темп
изменения, %
|
|
|
|
|
|
2008к
2007
|
2009
к 2008
|
2008
к 2007
|
2009
к 2008
|
|
1
|
Среднесписочная
численность, чел.
|
400
|
469
|
460
|
69
|
-9
|
117,25
|
98,08
|
|
2
|
Принято
на предприятие, чел.
|
40
|
45
|
42
|
5
|
-3
|
112,50
|
93,33
|
|
3
|
Выбыло
с предприятия, чел.
|
60
|
62
|
61
|
2
|
-1
|
103,33
|
98,39
|
|
4
|
В
том числе на учебу, чел
|
2
|
2
|
2
|
0
|
0
|
100,00
|
100,00
|
|
5
|
на
вооруженные силы, чел.
|
2
|
3
|
3
|
1
|
0
|
150,00
|
100,00
|
|
6
|
на
пенсию и другие причины, предусмотренные законом, чел
|
11
|
13
|
14
|
2
|
1
|
118,18
|
107,69
|
|
7
|
По
собственному желанию, чел
|
48
|
49
|
57
|
1
|
8
|
102,08
|
116,33
|
|
8
|
За
нарушение дисциплины, чел.
|
1
|
3
|
2
|
2
|
-1
|
300,00
|
66,67
|
|
9
|
Коэффициент
оборачиваемости по выбытию
|
0,15
|
0,13
|
0,13
|
0
|
0
|
88,13
|
100,31
|
|
10
|
Коэффициент
оборачиваемости по приему
|
0,10
|
0,09
|
0
|
0
|
95,95
|
95,16
|
|
11
|
Коэффициент
текучести
|
0,12
|
0,11
|
0,13
|
-0,01
|
0
|
90,51
|
115,68
|
В 2008 году среднесписочная численность
работающих на предприятии выросла по сравнению с 2007 годом на 69 человек, а
2009 году уменьшилась на 9 человек.
Рисунок 2.2 - Структура выбывших работающих в
2007 году
Как видно из рисунка 2.2, в 2007 году наибольшую
долю среди выбывших с организации занимали уволенные по собственному желанию -
45 %, а наименьшую - уволенные за нарушение дисциплины - 1 %.
Рисунок 2.3 - Структура выбывших в 2008 году
Как видно из рисунка 2.3, в 2008 году наибольшую
долю в структуре выбывших занимали уволенные по собственному желанию - 49 %, а
наименьшую - также уволенные за нарушение дисциплины - 1 %.
Рисунок 2.4 - Структура выбывших в 2009 году
Как видно из рисунка 2.4, в 2009 году наибольшую
долю в структуре выбывших в организации занимали уволенные по собственному
желанию - 72 %, а наименьшую - уволенные за нарушение дисциплины- 3 % и на
учебу - 3
В таблице 2.10 представлены данные об
обеспеченности трудовыми ресурсами работы предприятия за 2004 год
Как видно из таблицы 2.12, наибольшую долю в
структуре трудовых ресурсов предприятия занимают рабочие (60 %).
Таблица 2.10 - Обеспеченность трудовыми
ресурсами работы «Котлаская государственная типография» за 2009 год
|
Категория
персонала
|
Структура
2009 год, %
|
|
ВСЕГО
|
100,00
|
|
В
том числе:
|
|
|
Служащие
и ИТР
|
2,94
|
|
Специалисты
|
10,78
|
|
Руководство
|
27,45
|
|
Рабочие
|
58,82
|
На рисунке 2.5 отражена структура трудовых
ресурсов организации.
Рисунок 2.5 - Структура трудовых ресурсов
«Котлаская государственная типография» за 2009 год
Как видно из рисунка 2.5, наибольшую долю в
структуре персонала в организации занимают рабочие (58,82 %), а наименьшую -
служащие и ИТР (2,94 %)
В таблице 2.11 представлены более частные
показатели анализа использования персонала за 2008-2009 годы.
Таблица 2.11 - Система кадровых показателей в
«Котлаская государственная типография»
|
Наименование
показателя
|
2008
год
|
2009
год
|
Изменение
|
|
Образовательный
состав:
|
|
|
|
|
неполное
среднее, %
|
1
|
1
|
-
|
|
общее
среднее, %
|
2
|
1
|
-1
|
|
среднеспециальное,
%
|
5
|
1
|
-4
|
|
незаконченное
высшее, %
|
7
|
5
|
-2
|
|
Высшее,
%
|
85
|
92
|
+7
|
|
Возрастной
состав, %
|
|
|
|
|
до
18 лет
|
-
|
-
|
-
|
|
18-25
лет
|
-
|
-
|
-
|
|
26-36
лет
|
10
|
9
|
-1
|
|
37-50
лет
|
45
|
52
|
+7
|
|
свыше
50 лет
|
45
|
39
|
-6
|
|
Средний
возраст работающих, лет
|
40
|
40
|
-
|
|
Структура
персонала по полу, %
|
|
|
|
|
женщины
|
85
|
90
|
+5
|
|
мужчины
|
15
|
10
|
-5
|
|
Распределение
по стажу, %
|
|
|
|
|
до
1 года
|
3
|
3
|
-
|
|
1-3
года
|
2
|
2
|
-
|
|
3-5
лет
|
10
|
11
|
+1
|
|
5-10
лет
|
15
|
9
|
-6
|
|
свыше
10 лет
|
70
|
75
|
+5
|
Как видно из таблицы 2.11, в организации в 2009
году наблюдается следующая динамика:
снижение доли работников, имеющих общее среднее
образование на 1%;
снижение доли работников со среднеспециальным
образованием на 4%;
снижение доли работников с незаконченным высшим
образованием на 2%;
рост дли персонала с высшим образованием на 7 %;
снижение доли работников в возрасте 26-36 лет на
1 % и рост доли работников в возрасте 37-50 лет на 7 %;
снижение доли работников в возрасте выше 50 лет
на 6 %;
структура работников организации по полу
изменилась в сторону роста доли женщин в коллективе на 5 %;
выросла доля работников со стажем 5-10 лет на 5
%.
2.4 Анализ организационной культуры
Организационная культура «Котласской
государственной типографии» очень сложна, это связанно прежде всего с
номенклатурой выпускаемой продукции предприятия. Такая структура предполагает
большую численность аппарата управления.
В структуре управления «Котласской
государственной типографии».
линейные звенья - это отделы, входящие в состав
предприятия.
Функциональные звенья - это заместители
руководителя, руководители отделов, специалисты, которые призваны помогать в
разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ,
планов.
Достоинства данной структуры «Котласская
государственная типография» заключаются в том, что руководители отделов,
командиры среднего звена освобождены от многих вопросов, связанных с
планированием, материально- техническим обеспечением и так далее, построение
связей «руководитель - подчиненный», при которых, каждый работник подчинен
только одному руководителю.
Недостаток структуры заключается в том, что
отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия между отдельными структурными
подразделениями. Каждое подразделение заинтересовано в достижении своей узкой
цели, а не общей цели предприятия.
Организационная культура управления предприятием
строиться в соответствии со штатным расписанием организации, которое
представлено в таблице 2.12.
Таблица 2.12 - Штатное расписание «Котласская государственная
типография» в 2009 году
|
№п\п
|
Наименование
должности
|
Количество
единиц, чел
|
|
1
|
Директор
|
1
|
|
2
|
Начальник
отдела кадров
|
1
|
|
3
|
Главный
экономист
|
1
|
|
4
|
Главный
бухгалтер
|
1
|
|
5
|
Инженер-
программист
|
1
|
|
6
|
Инженер-
технолог
|
1
|
|
7
|
Главный
инженер
|
1
|
|
8
|
Зам.
директора по производству
|
1
|
|
9
|
Зам.
директора по хоз части
|
1
|
|
10
|
Диспетчер
|
1
|
|
11
|
Отдел
управления качеством
|
5
|
|
12
|
Инженер
по технике безопасности
|
2
|
|
13
|
Отдел
маркетинга
|
5
|
|
14
|
Юрист
|
1
|
|
ИТОГО
АУП
|
23
|
|
15
|
УЧАСТКИ
|
|
|
Офсетно-
ротационный участок
|
67
|
|
Переплетный
участок
|
112
|
|
Плоско-
печатный участок
|
112
|
|
Цинкография
|
89
|
|
Ремонтно-
механическая служба
|
67
|
|
ИТОГО
РАБОЧИХ
|
446
|
|
ИТОГО
|
469
|
Линейные и функциональные звенья управления
перечислены в таблице 2.13.
Таблица 2.13 - Основные звенья управления
«Котласская государственная типография»
|
№п\п
|
Функциональный
|
Линейный
|
|
1
|
|
Директор
|
|
2
|
Начальник
отдела кадров
|
|
|
3
|
Главный
экономист
|
|
|
4
|
Главный
бухгалтер
|
|
|
5
|
Инженер-
программист
|
|
|
6
|
Инженер-
технолог
|
|
|
7
|
Главный
инженер
|
|
|
8
|
Зам
директора по производству
|
|
|
9
|
Зам.
директора по хоз части
|
|
|
10
|
Диспетчер
|
|
|
11
|
Отдел
управления качеством
|
|
|
12
|
Инженер
по технике безопасности
|
|
|
13
|
Отдел
маркетинга
|
|
|
14
|
Юрист
|
|
Рассмотрим функции наиболее существенных
структурных единиц предприятия.
Высшим органом управления предприятия «Котласская
государственная типография» является руководитель (директор). К компетенции
директора относятся следующие вопросы:
. внесение изменений и дополнений в устав или
утверждение новой редакции устава;
. принятие решения о реорганизации;
. принятие решения о ликвидации, назначение
ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного
ликвидационных балансов;
. принятие решения об увеличении уставного
капитала;
. принятие решения об уменьшении уставного
капитала;
. избрание (назначение) директора филиала и
досрочное прекращение его полномочий;
. избрание членов ревизионной комиссии
(ревизора) и досрочное прекращение их полномочий;
. утверждение аудитора;
. утверждение годовых отчетов, бухгалтерских
балансов, счетов прибылей и убытков и распределение его прибылей и убытков;
. утверждение и внесение изменений и дополнений
в Положение об общем собрании учредителей;
. образование счетной комиссии;
. принятие решения о дроблении и консолидации;
. принятие решения о заключении сделок, в
совершении которых имеется заинтересованность;
.принятие решения о совершении сделки, связанной
с приобретением и отчуждением имущества;
.принятие решения об участии в
финансово-промышленных группах.
. определение приоритетных направлений
деятельности;
. определение размера оплаты услуг аудитора,
рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии
вознаграждений и компенсаций;
. принятие решения об образовании и
использовании резервного и иных фондов;
. утверждение внутренних документов,
определяющих порядок деятельности его органов управления;
. принятие решений о создании дочерних обществ,
решений о создании филиалов и открытии представительств и утверждение положений
о них.
Начальник отдела кадров - возглавляет работу по
обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий,
специальностей и квалификаций. Принимает трудящихся по вопросам найма,
увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования
работников в подразделениях предприятия. Участвует в организации повышения
квалификации специалистов. Принимает участие в аттестации, определяет круг
специалистов, подлежащих очередной и повторной аттестации, обеспечивает
подготовку необходимых документов. Организует табельный учет, составление и
выполнение графиков отпусков. Обеспечивает составление установленной отчетности
по учету личного состава и работе с кадрами.
Главный экономист осуществляет организацию и
совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на
повышение производительности труда, эффективности и рентабельности
производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости,
достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных,
трудовых и финансовых ресурсов. Контролирует своевременность представления
отчетности о результатах экономической деятельности в выше стоящие органы. Он
руководит структурными подразделениями предприятия, выполняющими экономическую
работу, содействует внедрению экономически наиболее целесообразных решений по
управлению производством.
Бухгалтерия - осуществляет организацию
бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и
контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых
ресурсов. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на
основе данных первичных документов и бухгалтерских записей, представление ее в
установленном порядке в соответствующие органы.
Главный инженер - обеспечивает бесперебойную и
технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в
работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Организует разработку
планов осмотров, испытаний и профилактических ремонтов оборудования, утверждает
эти планы и контролирует их выполнение, обеспечивает техническую подготовку
производства. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и
качественный ремонт и модернизацию оборудования, технический надзор за
состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает
рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ. Организует
проведение инвентаризации производственных основных фондов, определяет
устаревшее оборудование, объекты, требующие капитального ремонта и
устанавливает очередность производства ремонтных работ. Руководит работниками
отдела и подразделениями, осуществляющими ремонтное обслуживание оборудование,
зданий и сооружение предприятия.
Инженер - программист несет ответственность за
программное обеспечение Ии информационные технологии на предприятии.
Инженер по технике безопасности - осуществляет
контроль за соблюдением в подразделениях предприятия действующего
законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда, технике
безопасности, производственной санитарии, противопожарной защите и охране
окружающей среды, за предоставление работникам установленных льгот и
компенсаций по условиям труда. Участвует в проверке технического состояния
оборудования, определение его соответствия требованием безопасного ведения
работ. Осуществляет контроль за работой аспирационных и вентиляционных систем,
состоянием предохранительных приспособлений и защитных устройств. Проводит
вводные и повторные инструктажи работников предприятия. Участвует в
расследовании случаев производственного травматизма. Контролирует
своевременность выдачи работникам средств индивидуальной защиты, а также
расходование подразделениями предприятия ассигнований на охрану труда и технику
безопасности.
Юрист занимается вопросами юридического
консультирования и ведет претензионную работу на предприятии.
Зам. директора по хозяйственной части является
ответственным за материально- техническое обеспечение предприятия, а также за
склады и подсобные хозяйства на предприятии.
Отдел управления качеством отвечает за контроль
и соблюдение качества продукции предприятия.
Отдел маркетинга несет обязанности по исследованию
рынка, а также стимулированию продаж на предприятии.
В подчинение зам. директора по производству
входят все участки деятельности предприятия.
Далее рассмотрим некоторые основные функции
аппарата управления предприятия в соответствии с существующей организационной
структурой в таблице 2.14. Она показывает распределение функций между
подразделениями типографии.
Таблица 2.14 - Функциональное разделение труда в
аппарате управления «Котласской государственной типографии» в процессе
технической подготовки производства
|
Функциональные
подразделения и должностные лица
|
|
|
1.
Отдел маркетинга
|
|
2.
Гл. бухгалтер
|
|
3.
Гл. инженер
|
|
4.
Гл. экономист
|
|
5.
Юрист
|
|
6.
Начальник отдела кадров
|
|
7.
Директор
|
|
8.
Зам. директора по производственной части
|
|
9.
Инспектор по технике безопасности
|
|
10.
Зам. директора по хозяйственной части
|
Рассмотрим функции каждого подразделения.
Подбор и размещение персонала:
отдел маркетинга - подает рекомендации по
подбору и расстановке кадров;
отдел кадров - предоставляет руководству
предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;
директор - принимает решения и утверждает
мероприятия по улучшению расстановки кадров, и санкционирует подбор кадров;
Составление плана потребности в персонале:
отдел маркетинга - предоставляет информацию о
необходимости в персонале;
гл. экономист - содействует повышению научной
обоснованности планов на основе установленных показателей и нормативов, с
учетом достижений науки и техники, организации производства и труда;
отдел кадров - разрабатывает текущие и
перспективные планы комплектования предприятия кадрами с учетом изменений
внешней и внутренней среды предприятия;
руководитель - утверждает планы потребности в
персонале;
Оформление подбора, перевода, увольнение
работников:
юрист - оказывает правовую помощь в процессе
приема, перевода, увольнения персонала;
отдел кадров - производит оформление приема,
перевода, увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и
приказами руководителя;
руководитель - издает приказы и утверждает прием,
перевод, увольнение работников.
Изучение причин текучести кадров:
отдел кадров - проводит изучение причин
текучести кадров и разрабатывает мероприятия по их устранению.
Осуществление контроля за правильным
использованием персонала:
отдел кадров - осуществляет контроль за
правильным использованием руководящих работников и специалистов, предоставляет
руководителю предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих
кадров;
инспектор по ОиБТ - осуществляет контроль за
соблюдением законных прав и интересов работников в области охраны труда,
условиями труда работников.
Создание резерва кадров и его обучение:
отдел маркетинга - подает планы подготовки и
повышения квалификации рабочих, специалистов, служащих;
отдел кадров - организовывает работу по изучению
деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора
кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке
специалистов;
руководитель - утверждает список резерва и
санкционирует профподготовку специалистов.
Проведение учета личных дел:
отдел кадров - ведет учет личного состава и
личных дел работников предприятия.
Оформление документации на награждение:
гл. бухгалтер - осуществляет контроль за
правильным исчислением и выдачей всех видов премий, вознаграждений;
юрист - визирует списки работников на
награждения;
отдел кадров - подготавливает и согласовывает
списки и документы на награждение работников;
руководитель - утверждает списки и издает
приказы на награждение работников.
Заполнение трудовых книжек:
отдел кадров - ведет хранение и заполнение
трудовых книжек работников предприятия.
Работа по профессиональном продвижению кадров:
гл. инженер - организовывает мероприятия по
повышению квалификации специалистов и служащих;
отдел кадров - организовывает работу по изучению
деловых качеств и других индивидуальных качеств специалистов с целью подбора
кадров в резерв на выдвижение, осуществляет мероприятия по подготовке
специалистов;
руководитель - санкционирует проведение
мероприятий по профподготовке и профессиональное продвижение кадров.
Рассмотрение писем жалоб, заявлений:
юрист - принимает к рассмотрению письма жалобы,
заявления;
руководитель - принимает решения относительно
поступивших жалоб и заявлений.
Создание мотивации персонала к труду:
отдел маркетинга - предоставляет предложения по
совершенствованию организации труда, системе оплаты труда, материального
поощрения;
гл. бухгалтер - организовывает расчеты по
заработной плате с работниками предприятия;
гл. инженер - обеспечивает повышение
эффективности производительности труда;
гл. экономист - организовывает проведение
экономических расчетов и анализа эффективности внедрения новой техники,
организации производства, труда и управления;
инспектор по ОиБТ - разрабатывает мероприятия по
улучшению условий труда.
Усовершенствование стиля и методов работы с
персоналом:
отдел маркетинга - вносит предложения по
совершенствованию организации труда и управления;
гл. инженер - проводит мероприятия по
усовершенствованию организации труда и управлению;
руководитель - организовывает мероприятия по
усовершенствованию стиля и методов работы с персоналом.
Анализ профессионального, возрастного по
образованию состава персонала:
отдел маркетинга - проводит анализ персонала;
отдел кадров - организовывает анализ персонала.
Таким образом, на предприятии существует четко
определенная система разделения и координации связей между различными
элементами и подразделениями организационной структуры.
Существовавшая организационно-управленческая
структура «Котласской государственной типографии» являлась линейно -
функциональной по принципу своего построения с высоким уровнем централизации
управления. При такой структуре управления производством каждое подразделение
выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного
процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль
в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи
внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной
для:
компаний малого и среднего размера;
для предприятий с ограниченной номенклатурой
продукции.
Эта структура хорошо работает при стабильной
экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся
операций. «Котласская государственная типография» благополучно работал по такой
схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми разнарядками. При
указанных условиях система имеет следующие преимущества:
внутренние организационные связи ясно очерчены;
система позволяет повышать профессиональный
уровень технических специалистов;
система управления и контроля относительно
проста;
может быть обеспечено конкурентное преимущество
через повышение качества работы функциональных подразделений;
относительно низкие накладные расходы при
условии полной загрузки производственных мощностей.
Функциональная административно-командная
структура управления, долгие годы присущая «Котласской государственной
типографии», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней
среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось
предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:
создание условий для развития активности и
ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за
конкретные результаты своей работы.
Функциональная структура несла в себе
недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся
экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.
Основными из них можно назвать:
развитие скорее "узких" специалистов -
технарей, нежели управляющих (менеджеров); для это привело к тому, что
практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные
технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя
специальность - менеджер (профессиональный управленец);
ответственность за финансовые результаты
предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием
оценки деятельности руководителей большинства производственных подразделений
является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных -
решение инженерно-технических задач и т.п. При этом руководители среднего звена
стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические
результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система
внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
структура "сопротивляется" расширению
профильности производства и диверсификации деятельности;
руководители специализированных подразделений ориентированы
на рутинную текущую работу;
большинство структурных подразделений
предприятия по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на
реальный рынок и не учитывает его потребностей.
Структура управления «Котласской государственной
типографии», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для
многих средних и крупных унитарных предприятий России и СНГ. Она вполне
соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях
плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала.
Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры.
Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот
факт, что структуру управления предприятием необходимо преобразовывать в
дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение
наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на
потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе
компании.
На сегодняшний день была проделана огромная
работа по совершенствованию структуры управления и развитию организационной
культуры, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления
оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура
управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей
работе.
ГЛАВА 3.
Пути совершенствования организационной культуры управления
.1 Рекомендации по совершенствованию
организационной культуры
В процессе проектирования организационной
культуры предприятия будем использовать методику Румянцевой и Соломатина,
предложенную в экономической литературе «Менеджмент организации».
В соответствии с типовыми методическими схемами
определим типовую структуру «Котласской типографии». Для этого нам необходимы
следующие исходные данные:
Стоимость основных фондов: 634 тыс.руб.
Численность рабочих: 446 чел.
В соответствии с методическими указаниями,
типовая структура унитарного предприятия должна включать 14 отделов:
отдел развития персонала;
отдел технического обучения;
отдел организации труда и заработной платы;
планово-экономический отдел;
производственно-технический отдел;
отдел технического контроля качества продукции;
бухгалтерия;
юридический отдел;
отдел техники безопасности;
отдел главного механика;
отдел главного энергетика;
отдел материально-технического снабжения;
финансово-сбытовой отдел;
административно-хозяйственный отдел.
На основе отраслевых рекомендаций каждое
предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах
норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается
директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с
изменениями внутренних и внешних факторов.
Совершенствование организационной культуры
типографии требует определённой подготовительной работы и представляет довольно
длительный процесс с обратной связью, где результаты практического
функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально
принятых решений.
При совершенствовании структуры можно
рекомендовать примерно такую последовательность работ:
изучить отечественный и зарубежный передовой
опыт в области разработки структур организации производства и управления;
изобразить в виде схемы существующую структуру
управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного
опыта;
уточнить функции, выполняемые исполнителями,
определить фактическую загрузку каждого из них;
установить существующее разграничение функций и
ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;
выявить незакреплённые за исполнителями функции
и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;
проверить, соответствует ли квалификация
сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда - требованиям НОТ.
После этого можно приступить к разработке более
рациональной организационной культуре:
составить примерную схему управления на основе
типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов
управления, а также основных линейных руководителей;
определить наиболее рациональную степень
централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;
уточнить, а при необходимости - пересмотреть
должностные функции работников;
рассчитать нормативную численность ИТР и
служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой
функции;
определить количество заместителей и помощников
у руководителей предприятия;
руководствуясь типовой структурой построить
конкретную схему управления предприятием.
Для установления соотношений между численностью
руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости:
для линейных руководителей - 6-9 чел.;
для функциональных - 6-12 чел.
Чтобы повысить степень аналитической проработки
организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения
требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех
предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые
решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям - укрупнённым блокам.
Общая структура управления «Котласская
типография» предположительно будет состоять из следующих блоков:
Общее руководство;
Линейное и оперативное руководство
производством;
Техническое руководство;
Управление финансовой деятельностью;
Управление материальными ресурсами;
Управление кадрами и социальным развитием;
Управление капитальным строительством.
Рассмотрим каждый из этих блоков в отдельности.
Блок «Общее руководство» - ведущее звено в общей
структуре управления производственным предприятием «Котласская типография»,
призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его
деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей
экономической, социальной, организационной и технической политики.
Для обоснования введения должности директора по
персоналу и сбыту используется показатель М, определяемый по формуле:
М = М1 + М2 + М3 (3.1)
где
М1 = 1 баллу за каждые 1000 чел., работающих на
предприятии
(Рпп = 469 чел)
М2 = 1 баллу за каждые 20000 м2 площади жилого
фонда, находящегося на балансе предприятия (Sж/ф = 301000 м2)
М3 = 1 баллу за каждые 2 объекта
социально-бытового назначения (детский сад, дом культуры, профилакторий и др.),
находящиеся на балансе предприятия (Бс = 17 шт)
М = 469 / 1000 + 301 000/20000 + 17/2 = 0,469 +
15+8,5 =24
Так как М = 24, то для эффективной структуры
управления необходимо ввести должность заместителя генерального директора по
персоналу и сбыту.
Должность заместителя генерального директора по
транспорту (ОТК) вводится при суммарном обороте по транспорту (грузоперевозки)
(Гс) не менее 2,5 млн. т., протяжённость путей (Lж.п.) не менее 30 км,
суммарном числе автомобилей, находящихся на балансе предприятия (Чтс), не менее
2 единиц.
В нашем случае: Гс = 5,05 млн. тонн > 2,5ж.п.
= 11 км < 30
Чт.с. = 4 шт. > 2 ед.
Таким образом, мы вводим зам. ген. директора по
транспорту.
В соответствии с действующими положениями
непосредственно на директора предприятия возлагается руководство выполнением
отдельных функций: бухгалтерского учёта, технического контроля, правовой
деятельности, организация информационно-вычислительных операций, общее
делопроизводство. Однако в этом случае происходит превышение норм управляемости
для генерального директора, поэтому руководство выполнением вышеуказанных
функций распределяем следующим образом: бухгалтерию подчиним финансовому
директору; ОТК и юридический отдел - заместителю генерального директора по
коммерческим вопросам; общим делопроизводством будет заниматься канцелярия как
составная часть секретариата. Блок линейного и оперативного руководства
предприятием
Блок «Линейное управление» - это совокупность
должностей линейных руководителей на различных уровнях управления,
обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и
вспомогательными производственными структурными подразделениями
(производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся: начальники
производственных единиц; начальники производств (при объединении цехов
производства); начальники цехов; начальники участков.
На предприятии «Котлаская типография» существует
5 технологически связанных участков.
Блок «Техническое руководство»
Структурное подразделение укрупнённого блока
«Техническое руководство», возглавляемого главным инженером, обеспечивает
выполнение следующих функций: разработку и совершенствование технологических
процессов и других элементов производства; обеспечение производства
инструментом и оснасткой; метрологическое обеспечение; ремонтное и
энергетическое обслуживание оборудования.
Руководство выполнением указанных функций
распределяется между главным инженером, его заместителями и руководителями
служб с учётом функциональной специализации и технологической взаимосвязи
соответствующих блоков.
Блок «Управление финансовой деятельностью»
Укрупнённый блок «Управление финансовой
деятельностью», возглавляемый финансовым директором, выполняет в масштабах
всего предприятия следующие функции: экономический анализ и перспективное
планирование; технико-экономическое планирование; организацию системы хозяйственного
расчёта и экономического стимулирования; калькуляция и ценообразование;
организацию труда и заработной платы, финансовое обеспечение; научную
организацию труда и управления производством.
Блок «Управление материальными ресурсами»
Укрупнённый функциональный блок «Управление
материальными ресурсами» состоит из следующих обособленных блоков:
«Материально-техническое снабжение» (МТС); «Сбыт»; «Транспортное обслуживание»,
с которыми тесно связана служба маркетинга, юридический отдел и ОТК (отдел технического
контроля). В состав МТС входят: отдел МТС предприятия (головной отдел), отдел
МТС производств, отдел внешней кооперации, материальные склады. Блок «Сбыт»
включает: головной отдел сбыта; отделы сбыта производств; склады готовой
продукции. Блок «Транспортное обслуживание» включает: транспортные отделы и
бюро, транспортные цехи и участки.
Внутренняя структура подразделений блоков
формируется в основном по товарному принципу. Так в отделе МТС организуется
специализированные бюро по отдельным видам материальных ресурсов.
Блок «Управление персоналом и социальным
развитием»
Управление кадрами предприятия осуществляет
заместитель генерального директора по кадрам.
В этот блок я считаю необходимым включить все
отделы, так или иначе связанные с работой по персоналу предприятия, с кадрами:
отдел развития персонала;
отдел управления труда и заработной платы
(ОТиЗ);
отдел охраны труда и техники безопасности;
бюро активного развития.
В целях повышения мотивации трудящихся
целесообразно разместить это бюро в ведении директора по персоналу и быту.
Рабочий должен при необходимости обладать всей необходимой информацией об
экологической обстановке на предприятии и конкретно на своём рабочем месте.
Блок «Управление капитальным строительством»
В условиях ПО функции планирования и организации
капитального строительства и подразделения, занятые их осуществлением,
централизуются только в аппарате управления головного предприятия. Основными
факторами, определяющими состав структурных подразделений блока управления
капитальным строительством, являются: объем капитальных вложений; объем работ,
проводимых хозяйственным и подрядным способами соотношение промышленного и
гражданского строительства и т.д.
Руководство отделом осуществляет начальник
отдела, на которого возложена задача по обеспечению выполнения работ по
капитальному строительству и реконструкции предприятия, рациональное
использование капитальных вложений и повышение их эффективности.
Блок «Управление транспортом»
Транспортный отдел возглавляет директор по
транспорту.
Транспортный отдел занимается организацией
бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и
предприятия в целом для обеспечения ритмичной работы по выполнению планов
производства и поставки при наименьших затратах. Транспортный парк предприятия
постоянно обновляется и исключает возможность простоев в транспортном
обслуживании, способствует более эффективному функционированию сбытовой сети
предприятия. Транспортному отделу подчиняется транспортный цех и цех
железо-дорожного транспорта.
В таблице 3.1 представлены исходные данные для
оптимизации организационной структуры «Котласской типографии»
Таблица 3.1 - Исходные данные для оптимизации
организационной структуры «Котласской типографии»
|
№
п/п
|
Показатель
|
Обозначение
|
Значение
|
Ед.
измер.
|
|
1
|
Численность
промышленно-производственного персонала
|
Рпп
|
449
|
Чел.
|
|
2
|
Общая
численность рабочих
|
Ро
|
469
|
Чел.
|
|
3
|
Численность
производственных рабочих
|
Рп
|
449
|
Чел.
|
|
4
|
Стоимость
основных производственных фондов
|
Ф
|
634
|
Тыс.
Руб.
|
|
5
|
Коэффициент
укомплектованности рабочих мест
|
Ку
|
1,43
|
|
|
6
|
Объем
капитального строительства хозспособом
|
Ксх
|
3,8
|
Млн.
руб.
|
|
7
|
Объем
капитального строительства подрядным способом
|
Ксп
|
2,4
|
Млн.
руб..
|
|
8
|
Объем
жилищного фонда на балансе предприятия
|
Sжф
|
301
|
Тыс.
м2
|
|
9
|
Количество
объектов социально-бытового назначения
|
Бс
|
17
|
Шт.
|
|
10
|
Суммарный
оборот
|
Гс
|
5,05
|
Млн.т.
|
|
11
|
Протяженность
транспортных путей
|
Zжп
|
35
|
Км.
|
|
12
|
Число
транспортных средств на балансе предприятия
|
Чтс
|
4
|
Шт.
|
|
13
|
Годовое
потребление электроэнергии
|
Гэ
|
61
|
Млн.
кВт. час.
|
|
14
|
Численность
ППР
|
Рппв
|
469
|
Чел.
|
|
15
|
Объем
сбрасываемых загрязнения
|
Озв
|
16000
|
М3/сут
|
|
16
|
Объем
выбросов
|
Огв
|
96
|
Нм3/час.
|
|
17
|
Коэффициент
сложности
|
Ксс
|
0,58
|
|
|
18
|
Объем
выпуска
|
Vск
|
62
|
Тыс.
т. /год
|
|
19
|
Количество
поставщиков и потребителей
|
П
|
4680
|
Шт.
|
|
20
|
Количество
технологических норм или операций в основном производстве
|
Т
|
6840
|
Шт.
|
|
21
|
Количество
наименований выпускаемой продукции
|
М
|
280
|
Шт.
|
|
22
|
Количество
наименований оригинальных деталей
|
А
|
280
|
Шт.
|
|
23
|
Количество
предприятий кроме базового
|
|
1
|
Шт.
|
|
24
|
Количество
цехов основного производства в головном предприятии
|
|
5
|
Шт.
|
|
25
|
Тип
производства
|
|
С
|
|
|
26
|
Характер
продукции
|
|
ОС
|
|
|
27
|
Численность
основных рабочих на участке
|
Рпц
|
469
|
Чел.
|
|
28
|
Коэффициент
закрепления операций
|
Кзо
|
43
|
|
|
29
|
Средний
разряд работы
|
Рс
|
3,4
|
|
|
30
|
Количество
отделений
|
У
|
5
|
Шт.
|
Произведём расчёт численности персонала по
функциям и распределение работающих по подразделениям предприятия в таблице
3.2.
Таблица 3.2 - Расчёт численности ИТР и служащих
и распределение их по подразделениям
|
Функции
управления
|
Формула
расчета и расчёт
|
Распределение
По подразделениям
|
|
Общее
(линейное) руководств основ. производств.
|
Нл=0,099*Рп0,677Ф0,21=
=0,099*4460,677*6340000,21 = 5
|
Генеральный
директор, заместители генерального директора филиалов, начальники и их замы
линейных отделов (финансовый и маркетинга), начальники цехов и их замы,
начальники производства
|
|
Разработка
и совершенств. качества
|
Нк=0,155*Кс*а=
0,155*0,58*280 = 2
|
Отдел
технического директора
|
|
Технологич.
подготовка производства
|
М
= Ро / Ку = 446/1,43 =311 Нт=0,155*М0,908Т0,06= 0,155*3110,908*68400,06 = 3
|
Отдел
главного инженера
|
|
Обеспечение
производства транспортом
|
Но
= 0,2*Нт = 0,2*114 =2
|
Отдел
по транспорту
|
|
Стандартиз.
и нормализац.
|
Нст=0,05*(Нк+Нт)=
=0,05*(23+114) = 2
|
Отдел
стандартизации
|
|
Организация
труда и з/п
|
Но.т.=0,0087*Рпп0,965=
=0,0087*4490,965 = 5
|
Отдел
по управлению персоналом
|
|
Ремонтное
и энергетич. Обслужив.
|
Нр.о.=0,02*Ф0,884=
=0,02*6340000,884 = 6
|
Отдел
технического директора
|
|
Контроль
качества продукции
|
Нк.п=0,044*М0,853Т0,041=
=0,044*3110,853*68400,041 = 3
|
Отдел
управления качеством
|
|
Оперативное
управление основным производств.
|
Нп
= 0,119*Рп 0,587С0,732 = 0,119* 4490,587* 110,732 = 154
|
Производственный
отдел
|
|
Технико-эк.
Планирован.
|
Нэ=0,043*Ф0,427М0,302=
=0,043*6340000,427*3110,302 = 5
|
Финансовый
отдел
|
|
Бух.учёт
и фин. деятельность
|
Нф
= 0,037*Рпп0,79М0,064 = 0,037*4490,79*3110,064 = 4
|
Бухгалтерия
|
|
Материально-техническое
снабжение и сбыт продукции
|
Нс
= 0,078*Ро0,542М0,085П0,096 = =0,078*4490,5423110,08546800,096 = =7
|
Коммерческий
отдел
|
|
Комплектование
и подготовка кадров
|
Нп.к.=0,099*Рпп0,608=
=20,099*4490,640 = 2
|
Отдел
развития персонала
|
|
Хозяйственное
обслуживание
|
Нд=
0,004*Рпп0,95 = = 0,004*4490,95 = 2
|
Отдел
социально-бытового и хозяйственного обслуживания, ЖКО
|
Таким образом, общая численность работников
предприятия после оптимизации составит 202 человека. Из них: АУП - 48 человек,
рабочие - 154 человека.
Использовав типовую структуру производственного
предприятия первой группы и разработав типовые блочные решения, соединим
полученные блоки в единую организационную структуру управления «Котласской
типографии».
Сначала был построен линейный аппарат
управления, определено количество линейных уровней с низшего к высшему:
уровень начальников производственных
подразделений;
уровень начальников отделов;
уровень заместителей главного инженера;
уровень заместителей директора.
Затем по линейным уровням, но уже сверху вниз
была установлена функциональная структура управления предприятием. Начиная с
высшего уровня было рассмотрено введение каждого подразделения, исходя из
объёмов, работ по функциям, масштабов управляемости и нормативов численности.
Учитывались также такие исходные данные как тип производства, вид выпускаемой
продукции, объёмы потребления ресурсов и выпуска продукции и многие другие.
Рационализация проектируемой структуры
заключается в том, чтобы повысить эффективность линейно-функциональной системы
управления «Котласской типографии» путём сокращения дублирования функций в
аппарате управления. Необходимо отметить, что при определении наиболее
рациональной степени централизации и децентрализации аппарата управления по
каждой функции была выявлена необходимость в цеховых бухгалтерских службах,
технических бюро, т.к. велики размеры производства и численность рабочих в цехах
предприятия.
Также была посчитана численность ИТР и служащих,
необходимой для эффективного управления предприятием по каждой функции,
уточнение должностных функций работников.
Таблица 3.3 - Сравнение вариантов структур
управления «Котласская типография»: начальная и оптимизированная
|
Категория
|
Начальная
структура
|
Оптимизированная
|
|
АУП
|
23
|
48
|
|
Рабочие
|
446
|
154
|
|
ИТОГО
|
469
|
202
|
Таким образом, в результате оптимизации
организационной структуры на предприятии увеличилась численность АУП в 2раза.
Такое увеличение обосновано тем фактом, что нагрузка на АУП на предприятии при
общей численности рабочих 446 человек очень велика. Подчас управленцы не
справляются с возложенными функциям, из-за чего снижается их производительность
труда и в целом ухудшается финансовое состояние предприятия. Однако численность
рабочих на предприятии необоснованно велика. Поэтому исходя из представленных
выше расчетов, было обосновано управленческое решение по сокращению численности
рабочих на предприятии до 202 человек.
3.2 Расчет экономической
эффективности от внедрения рекомендаций
Расчет экономической эффективности предлагаемого
варианта оптимизации организационной структуры проводим при использовании
методов функционально- стоимостного анализа.
Суть заключается в том, что в результате
оптимизации организационной структуры были упразднены или объединены некоторые
функции управления и производства на предприятии. При этом исчезли затраты на
осуществление упраздненных функций. Сумма сокращения затрат на выполнение ряда
функций является экономическим эффектом от внедрения мероприятий по оптимизации
оргструктуры.
На основании анализа структурно-элементной
модели проводится классификация функций и строится функциональная модель отдела
управления качеством.
В соответствии с функциональной моделью
составляется таблица формулировки и классификации функций управления
предприятием. Содержащиеся в ней затраты на выполнение всех функций включают
расходы на поддержание вычислительной техники в рабочем состоянии и ее
амортизация; заработная плата всех сотрудников, обязательные начисления на
заработную плату, канцелярские расходы, оплата коммунальных услуг,
командировочные расходы, оплата услуг связи и прочие.
Таблица классификации функций управления
строится с учетом основных принципов формулирования функций управления:
точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полноты
выявления функций (см. таблицу 3.4).
Таблица 3.4 - Формулировка и классификация
функций управления
|
Наименование
функции
|
Вид
функции
|
Затраты
на выполнение функции в год,руб.
|
|
Глагол
|
существительное
|
дополнение
|
|
|
|
Получать
|
информацию
|
от
внешних и внутренних источников
|
О
|
50
000
|
|
Проверять
|
информация
|
Из
источников
|
В
|
6
000
|
|
Уточнять
|
информация
|
Из
источников
|
В
|
6
000
|
|
Получать
|
информация
|
По
отчетности, СМИ, нормативным актам
|
В
|
10
000
|
|
Запрашивать
|
Получателя
информации
|
В
|
11
000
|
|
Акционировать
|
организация
|
Соответствие
законодательству
|
О
|
40
000
|
|
Составлять
|
реестр
|
По
списку
|
О
|
10
000
|
|
Подготавливать
|
собрание
|
По
списку
|
О
|
10
000
|
|
Работать
|
документы
|
По
учредительным
|
О
|
10
000
|
|
Выявлять
|
тенденции
|
На
финансовых рынках
|
О
|
55
000
|