Проект мероприятий по совершенствованию системы менеджмента предприятия в сфере управления персоналом ОАО 'Авиадвигатель'
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
На тему:
Проект мероприятий по
совершенствованию системы менеджмента предприятия в сфере управления персоналом
ОАО «Авиадвигатель»
Содержание
Введение
.
Теоретическая часть
.1
Сущность менеджмента как науки и искусства управления организацией
.2
Системный подход в менеджменте
.3
Эффективная система менеджмента - необходимое условие достижения высоких
результатов деятельности предприятия
.
Аналитическая часть
.1
Общая характеристика предприятия
.2
Организация управления предприятием
.3
Анализ действующей системы менеджмента предприятия
.3.1
Анализ управления персоналом предприятия
.3.2
Анализ управления производством (деятельностью)
.3.3
Анализ управления финансами
.4
Анализ финансово-экономических результатов деятельности предприятия
.5
Выводы по аналитической части
.
Проектная часть
.1
Проект мероприятий по совершенствованию системы менеджмента
.2
Информационное обеспечение проекта
.3
Правовое обеспечение проекта
.
Экономическая часть
.1
Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системы менеджмента на
предприятии
4.2
Расчет влияния показателей эффективности на финансово-экономические результаты
хозяйственной деятельности предприятия
Заключение
Список
использованных источников
Приложения
Введение
Без управления людьми не может существовать ни одна
организация. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп
трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и
в управлении производством становится отправной точкой создания систем
управления человеческими ресурсами.
С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные
изменения в системе менеджмента предприятий. Следствием таких изменений
становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а
также к управленческим кадрам.
Только будучи правильно организованным, процесс потребления
рабочей силы на внутреннем рынке труда обеспечивает полное использование
трудового потенциала работника, его возможностей, личных качеств.
В последние десятилетия управление персоналом и производством
стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал - одной из
массовых составных частей рабочей силы. Обеспеченность квалифицированной
рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы,
определяющие эффективность использования персонала, стали основными факторами
обеспечения конкурентоспособности компании.
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди
них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические
аспекты управления. Ключевое место занимает определение способов повышения
производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование
и мотивация работников. Следовательно, разработка мероприятий по
совершенствованию системы управления персоналом является одной из наиболее
важных задач современного менеджмента.
Проблемы управления персоналом постоянно привлекают внимание
специалистов. Вопросами методологии управления персоналом занимались многие
ученые.
Теоретической базой исследования послужили работы А.А.
Демченко, О.С. Виханского, В.В. Травина, Д.А. Новикова, В.Д. Сухова, Н.А.,
Саломатиной, М. Магура, В. Спивака и В.И. Кнорринга, а также материалы,
публикации современных изданий периодической печати, посвященных управлению и
другие источники.
На современном этапе многие российские предприятия
столкнулись с серьезной проблемой - отсутствием эффективной системы
менеджмента.
Формирование эффективной системы менеджмента в сфере
управления персоналом является одной из наиболее важных задач. Поэтому
избранная тема дипломного проекта «Проект мероприятий по совершенствованию
системы менеджмента предприятия в сфере управления персоналом» является
актуальной и своевременной.
Целью выполнения дипломного проекта является анализ системы
управления персоналом и разработка мероприятий по ее совершенствованию.
Предметом исследования выступает система менеджмента
предприятия в сфере управления персоналом.
Объектом исследования является ОАО «Авиадвигатель».
В соответствии с поставленной целью необходимо решить
следующие задачи:
- рассмотреть теоретические
и методологические основы системы менеджмента предприятия;
- провести анализ
действующей системы менеджмента предприятия;
- определить и разработать
мероприятия по совершенствованию системы менеджмента предприятия;
- рассчитать эффективность
предложенных мероприятий.
Для достижения цели и решения задач использовались
монографический, балансовый, экономико-статистический методы исследования.
Источниками для написания дипломного проекта по исследуемой теме послужили:
труды отечественных и зарубежных ученых, экономическая и бухгалтерская
отчетность предприятия, наблюдения автора.
Структура дипломного проекта полностью соответствует
очередности поставленных задач. В первой части представлены теоретические исследования
системы менеджмента предприятия. Рассмотрены: сущность менеджмента как науки и
искусства управления организацией, системный подход в менеджменте и эффективная
система менеджмента.
Аналитическая часть представлена анализом действующей системы
менеджмента предприятия. Здесь также будут проведены такие анализы, как:
управления персоналом предприятия, управления производством (деятельностью),
управления финансами, анализ информационного обеспечения и анализ
финансово-экономических результатов деятельности предприятия.
Проектная часть содержит ряд мероприятий по совершенствованию
системы менеджмента предприятия.
В экономической части рассчитывается эффективность
мероприятий по совершенствованию системы менеджмента на предприятии и влияние
показателей эффективности на результаты деятельности предприятия
1. Теоретическая часть
.1 Сущность менеджмента как науки и искусства
управления организацией
Термины «менеджмент», «менеджер» сегодня прочно вошли в наш
словарный обиход, частично заменив прежние термины «управление»,
«управленческая деятельность», «руководитель» становясь одним из символов
обновления, перехода на путь цивилизованного развития, по которому следуют
другие государства. С одной стороны, такая во многом не оправданная замена,
является своего рода данью моде на все западное. Однако, с другой стороны,
менеджмент и управление - это далеко не одно и то же [20, с.7].
Долгие годы управление в нашей стране было связано с
командно-административной системой, являлось одной из основных форм реализации
ее господства над всеми сторонами жизни общества и, прежде всего, над
хозяйственной сферой. В этих условиях оно представляло собой деятельность,
закрепощавшую людёй, ограничивающую их естественное стремление к поиску нового,
творчеству, совершенствованию себя и своей работы.
В противоположность этому менеджмент ассоциируется со
свободой, с правом и обязанностью принимать самостоятельные решения, и в этом
смысле действительно является для нас чем-то новым, необычным, важным и нужным
для успешного строительства новой жизни [16, с.10].
Термин «менеджмент» (от англ. management) не переводится на
другой язык дословно. Само понятие "менеджмент" смысле близком к
современному (прежде оно означало «искусство объезжать лошадей») появилось с
началом промышленной революции XVIII-XIX вв. Англии, а затем распространилось
по всему миру. Рождением своим оно было обязано росту числа крупных предприятий
с сотнями и тысячами рабочих. Их владельцы уже не могли квалифицированно
руководить в одиночку таким количеством подчиненных, и вынуждены были нанимать
для этого специальных людей - менеджеров, профессиональных управляющих,
реализующих одну или несколько управленческих функций. Группы таких людей,
занимающих высшие должности в фирме, и получили название менеджмент, которое по
смыслу аналогично русскому слову «руководство». В англоязычных странах он
употребляется довольно свободно и в различных значениях, но всегда
применительно к руководству хозяйственной деятельностью. Первых менеджеров
волновал вопрос эффективности производства. В этих целях разрабатывали дизайн
рабочих мест, изучались затраты времени на различные операции. Большинство
исследователей полагали, что менеджмент это искусство. Они считали, что если
установить черты характера, свойственные менеджеру, то можно найти людей,
которые обладают такими качествами. Но результаты исследований показали, что
определить параметры по чертам характера невозможно [17,с.4].
Иногда к слову management добавляется слово business, что
подчеркивает его принадлежность к коммерческой сфере деятельности.
В настоящее время понятия «менеджмент» и «управление» чаще
всего используются как идентичные, взаимозаменяемые слова. Основанием для этого
является одинаковая сущность категорий, выражаемых русским словом «управление»
и англоязычным «менеджмент». Это находит отражение в определениях данных
понятий в фундаментальных работах отечественных и зарубежных авторов. Однако
следует отметить, что термин «управление» намного шире, поскольку применим к
самым различным видам управленческой деятельности.
Менеджмент - это самостоятельный вид деятельности,
направленной на достижение намеченных целей путем рационального использования
материально-технических, финансовых, информационных и трудовых ресурсов. Он
изучает наиболее рациональные технологии управления различными организационными
единицами: предприятиями, фирмами, корпорациями, группами и т.д.[17, с.8].
Можно сказать, что сущность менеджмента заключается в
воздействии одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для
побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии
на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия [39, с.36].
Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности,
или доходности, предприятия путем рациональной организации производственного
процесса, включающей управление производством и развитие
технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового
потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и
лояльности каждого работника. Прибыльность предприятия свидетельствует об
эффективности его производственно-сбытовой деятельности, которая достигается
путем минимизации затрат (расходов на сырье, материалы, энергию, оплату труда и
др.) и максимизации доходов от результатов производства (выпуска продукции и
услуг) [48, с.5-7].
Менеджмент имеет несколько объектов, к которым можно отнести:
производство, материально-техническое снабжение, и сбыт готовой продукции,
инновации, маркетинг, кадры, финансы, эккаунтинг (деятельность по учету и анализу
хозяйственных процессов).
Менеджмент призван создать условия для успешного
функционирования предприятия, исходя из того, что прибыль не причина
существования предприятия, а результат его деятельности, который в конечном
итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему
функционированию предприятия, поскольку только прибыль и ее накопление на
предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничивать и
преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Ситуация на рынке
постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в
условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отрасли
или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках. Отсюда постоянное
наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное
преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем,
для чего требуются определенные резервные денежные средства и предоставление
менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной
деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям
[18, с.21-23].
В данном случае, основной задачей менеджмента является
организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на
основе имеющихся материальных и трудовых ресурсов, обеспечение рентабельности
деятельности предприятия.
И, наконец, менеджмент представляет собой совокупность
научных знаний и практического опыта междисциплинарного характера из таких
областей, как экономика, организация, социология, психология, педагогика,
право. До сих пор нет единого мнения по вопросу о том, является ли менеджмент
наукой, имеет свой собственный, отличный от других наук предмет, или можно
говорить только о «научном менеджменте», интерпретирующем соответствующие
положения и выводы других наук, опыт многих поколений управляющих и личное
искусство каждого [13, с.5-9].
Менеджмент как наука имеет свой предмет изучения
(деятельность по управлению), свои специфические проблемы и подходы к их
решению. В науку менеджмент выделился в конце XIX века. Под научными основами
управления понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую
базу управления, обеспечивает практику менеджмента научными рекомендациями. Наука
управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и
закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности
людей в процессе управления [49, с.7-9].
Усилия этой науки направляются на объяснение природы управленческого
труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и
условий, при которых совместный труд людей оказывается и более полезным, и
эффективным. Они позволяют не только своевременно и квалифицированно управлять
текущими делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим
строить стратегию и политику организаций [30, с.10].
Как и любая наука, менеджмент - это система принципов,
методов, средств и форм управления производством с целью повышения его
эффективности и имеет ряд закономерностей.
Метод менеджмента, типологический анализ, основан на
классификациях. Каждое явление менеджмента приходится классифицировать по
нескольким признакам, чтобы определить решение либо группу решений [39,
с.36-38].
Менеджмент как наука, возникшая на базе практического опыта
управления, опирается на всю сумму знаний об управлении, накопленных
человечеством, и содержит концепции, теории, принципы, способы и формы
управления. Ее основные задачи:
объяснение природы управленческого труда;
установление причинно-следственных связей в этой области;
выявление факторов и условий эффективности совместного труда;
разработка методов эффективного оперативного управления;
прогнозирование событий, разработка методов стратегического
управления и политиками организации [45, с.12-13].
Рассмотрение менеджмента как науку позволяет добиться
устойчивости и эффективности развития предприятия. С другой стороны, многие
специалисты выдвигают мысль о том, что менеджмент является скорее искусством,
которому можно научиться только через опыт и которым в совершенстве овладевают
только люди, имеющие к этому талант. Некоторые руководители-практики, включая
целый ряд людей, добившихся очень больших успехов в этой области, полагают, что
научные теории управления представляют собой своего рода академические башни из
слоновой кости, а не реальный повседневный мир жизни организаций [20, с.56].
Основаниями для рассмотрения менеджмента как искусство
являются такие моменты как:
организации - сложные социально-технические системы,
управление которыми требует учета огромного числа факторов внешней и внутренней
среды;
люди, работающие в них, - главный фактор эффективности их
функционирования;
практически научиться управлению можно лишь через опыт,
которым в совершенстве владеют люди, имеющие соответствующий талант;
при принятии управленческих решений менеджер, как правило, не
имеет полного объема информации, необходимой для этого;
никто и никогда не может гарантировать менеджеру правильность
принятых решений, которые будут реализовываться в будущем, поскольку
предусмотреть это «будущее» смертным просто не дано[16, с.12-15].
Как правило, теоретический анализ любых управленческих
проблем позволяет найти не одно решение, а область допустимых решений. В данном
случае теория менеджмента не позволяет найти единственное решение.
Столкнувшись с несколькими возможными решениями, менеджер
должен выбрать из них одно, но на этом теория менеджмента исчерпана, далее
менеджмент из теории переходит в область искусства, где проверяется умение
доверять своей интуиции, смелость принятия в различных условиях решений любой
сложности и опыт. Это делает их одними из важнейших факторов развития.
1.2 Системный подход в менеджменте
В современных условиях существуют три научных подхода к
управлению:
- подход к управлению как к процессу;
- системный подход;
- ситуационный подход.
В дипломном проекте мы более подробно рассмотрим системный
подход к управлению персоналом [42, с.215].
Значение системного подхода заключается в том, что менеджеры
могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом,
если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для
генерального директора, потому что системный подход стимулирует его
поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений
и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации,
проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности
коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия
неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для
улучшения планирования и контроля [58, с.56-59].
Современный руководитель должен обладать системным мышлением,
так как:
- менеджер должен воспринимать, перерабатывать и
систематизировать
огромный объём информации и знаний, которые необходимы для
принятия управленческих решений;
- руководителю необходима системная методология, с
помощью которой он мог бы соотносить одно направления деятельности своей
организации с другим;
- менеджер должен видеть за деревьями лес,
за частным - общее, подняться над повседневностью и осознавать, какое место его
рганизация занимает во внешней среде, как она взаимодействует с другой, большей
системой, частью которой является;
- системный подход в управлении позволяет
руководителю более продуктивно реализовывать свои основные функции:
прогнозирование, планирование, организацию, руководство, контроль [34, с.304].
Системное мышление не только способствует развитию новых
представлений об организации (в частности, особое внимание уделяется
интегрированному характеру предприятия, а также первостепенному значению и
важности систем информации), но и обеспечивает разработку полезных
математических средств и приемов, значительно облегчающих принятие
управленческих решений, использование более совершенных систем планирования и
контроля. [18, с.67-69].
Такие специалисты в области теории управления, как С.Бир,
П.Вэйлл, П.Э. Лэнд, считают, что деятельность менеджеров предоставляет собой
искусство, поскольку управленческие решения приходится принимать и осуществлять
в условиях риска, неопределенности, дефицита времени и информации.
Практика современного управления уже включает интуицию как
необходимый элемент принятия решений. Например, среди практических рекомендаций
Р. Уотермана, адресованных менеджерам, есть и такие: «Интуиция вовсе не так
мистична, как кажется. Она позволяет нам воспроизводить годы опыта без
сознательного обдумывания. Доверяйте шестому чувству. Используйте свою интуицию
без смущения» [47, с.85-86].
Другие авторы также обращают внимание на необоснованную
недооценку интуиции, объясняя, например, успех японских и ряда американских
компаний как раз тем, что эти компании не злоупотребляли современным
формально-математическим инструментарием в процессе принятия решений.
Разумеется, менеджер должен собрать как можно больше
информации и прогнозных оценок. Но, во-первых, 100% необходимой информации
никогда не удается собрать, а такой вещи, как абсолютная уверенность вообще не
существует. А во-вторых, даже правильное решение оборачивается ошибочным, если
принято слишком поздно.
К тому же правильность или эффективность принятого решения
можно оценить лишь впоследствии. Значит, в какой-то момент нужно довериться
интуиции, пойти на риск [54, с.112].
Специалисты по кризисному управлению, рекомендующие, как
готовиться и реагировать на кризисы в бизнесе, среди ключевых моментов также
выделяют способность предвидеть, предчувствовать причины, масштабы и
последствия кризисов.
Итак, управлять - это еще и предвидеть. А предвидеть - значит
уметь выделить основное и отбросить несущественное. В неизвестной и меняющейся
обстановке разглядеть основной смысл совершающихся событий, уловить их главную
тенденцию, понять «куда они движутся». Способность предвидеть, конечно же,
является необходимым условием эффективного управления.
Таким образом, системный подход позволяет нам комплексно
оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы
управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую
ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа,
процесса и выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом
организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.
Даже если самое лучшее и самое логичное решение будет найдено, оно, возможно,
будет невыполнимо. Тем не менее, системный подход дает возможность глубже
понять, как работает предприятие.
1.3 Эффективная система менеджмента - необходимое
условие достижения высоких результатов деятельности предприятия
Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания
должна иметь четкую цель и продуманную систему своего развития. В зависимости
от выбранных целей вырабатывается система управления - программа действий,
определяющая развития организации и соответствующие модели управления.
Создание системы менеджмента организации - это формирование
целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и
горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в
процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений.
Система управления персоналом играет очень важную роль в
деятельности любого предприятия. Эффективная система менеджмента - залог
успешного существования и финансовой стабильности любой фирмы [42].
Цели системы менеджмента - совокупность желаемых состояний,
результатов деятельности системы управления персоналом. С одной стороны, это
цели персонала, которые он ставит перед собой в процессе трудовой деятельности.
С другой - цели администрации организации имеющей собственные цели по
использованию персонала, которые не всегда совпадают с целями самого персонала.
Главная цель системы менеджмента: обеспечение организации
кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.
В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и
его внешней среды существуют различные организационные структуры управления
[49, с.97].
Организационные структуры системы управления персоналом по
подобию организационных структур управления организацией также подразделяются
на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении
оргструктуры управления организацией в целом. Структура основных элементов,
формирующих систему управления персоналом, представлена в таблице 1.
Таблица 1 - Структура основных элементов формирующих систему
управления персоналом
|
Содержание элементов Элементы системы УП
|
Классический подход к управлению персоналом
|
Современный подход к управлению персоналом
|
|
Ресурсы фирмы
|
Физический и денежный капитал
|
Физический и денежный капитал Человеческие
ресурсы
|
|
Расходы на персонал
|
Прямые затраты
|
Долгосрочные инвестиции
|
|
Привлечение персонала на фирму
|
Денежный стимул
|
Активный поиск Реклама Социальные льготы
|
|
Расходы на обучение
|
Минимальные
|
Определяются по принципу «затраты - выгода»
|
|
Формы обучения
|
На рабочем месте
|
Вне фирмы, включая общее образование
|
|
Социальная нфраструктура
|
Отсутствует
|
Формируются отдельные компоненты по принципу
«затраты - выгода»
|
|
Стиль руководства
|
Авторитарный
|
Определяется ситуацией
|
|
Организация труда
|
Индивидуальная
|
Индивидуальная Групповая
|
|
Регламентация исполнителя
|
Жёсткая
|
Разная степень свободы в организации труда
|
|
|
|
|
Мотивация к труду
|
Индивидуальная
|
Сочетание морально- экономических стимулов,
использование различных мотивов деятельности
|
|
Горизонты (сроки) планирования
|
Краткосрочный
|
Период жизненного цикла человеческих ресурсов
|
|
Функции кадровых служб
|
Преимущественно учетные
|
Преимущественно аналитические и
организационные
|
Структура управления персоналом в значительной
мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они
предпочитают и насколько они готовы идти на введение традиционных форм
управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд
которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им
больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные
операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные
структуры управления [41].
Таким образом, система менеджмента играет важную роль в
деятельности любого предприятия и основывается, главным образом, на
формировании целей, функций, организационной структуры управления персоналом,
вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и
специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений.
Эффективная система управления персоналом призвана:
- обеспечивать организацию высококвалифицированными
работниками;
эффективно расставлять персонал, с учетом их потенциала и
желаний;
обеспечивать благоприятные условия для трудовой деятельности;
развивать и поддерживать на высоком уровне системы повышения
квалификации персонала;
повышать морально-психологический климат коллективов;
влиять на творческую, интеллектуальную и трудовую активность
персонала;
осуществлять процесс эффективной коммуникации;
помогать членам организации в достижении цели и др.
2. Аналитическая часть
2.1 Общая характеристика предприятия
Открытое акционерное общество «Авиадвигатель» учреждено Пермским
областным комитетом по управлению государственного имущества в соответствии с
Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по
преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений
государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721 и
с момента государственной регистрации стало правопреемником прав и обязанностей
преобразованного государственного научно-производственного предприятия
«Авиадвигатель».
Юридический адрес компании: Российская Федерация, город
Пермь, Комсомольский проспект, 93.
Организационно-правовая форма компании - Открытое акционерное
общество.
Общество является коммерческой организацией и действует в
соответствии с Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ "Об
акционерных обществах", иными нормативно-правовыми актами Российской
Федерации и настоящим Уставом.
Общество зарегистрировано Администрацией Свердловского района
г.Перми 27 октября 1992г. № 323. Общество внесено в единый государственный
реестр юридических лиц за основным государственным регистрационным номером
1025900890531.
Открытое Акционерное Общество «Авиадвигатель» известно в мире
как ведущее в России конструкторское бюро - разработчик двигателей для
гражданской и военной авиации, а также промышленных газотурбинных установок и
электростанций на базе авиационных технологий.
Под руководством главного конструктора Аркадия Дмитриевича
Швецова с 1939 г., момента основания общества, по 1953 г. создано семейство
мощных звездообразных поршневых двигателей воздушного охлаждения, которые
устанавливались на самолеты Поликарпова, Туполева, Лавочкина, Сухого, Ильюшина,
Антонова, вертолеты Миля, Яковлева и сыграли важную роль в победе над фашизмом
и в послевоенное время.
В октябре 2003 года образовано ЗАО «Управляющая компания
«Пермский моторостроительный комплекс» (ПМК) для координации кооперационных
связей и руководства предприятиями комплекса, решения вопросов стратегического
маркетинга, планирования инвестиций. ОАО «Авиадвигатель» вошло в состав ПМК.
Общество является юридическим лицом. Права и обязанности
юридического лица Общество приобретает с момента его государственной
регистрации. Правовое положение Общества определяется действующим
законодательством и настоящим Уставом (в соответствии с приложением А).
Общество имеет в собственности обособленное имущество,
учитываемое на его самостоятельном балансе, для достижения уставных целей, а
также для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными
законами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и
личные неимущественные права, приобретать права и нести обязанности, а также
быть истцом и ответчиком в суде.
Общество приобретает гражданские права и принимает на себя
гражданские обязанности через свои органы управления, действующие в соответствии
с законодательством и Уставом.
Целями создания и деятельности Общества являются
удовлетворение общественных потребностей в производимой Обществом продукции
(работах, услугах) и извлечение прибыли.
Видами деятельности Общества являются:
. Разработка, производство, ремонт и утилизация новых и
модифицированных авиационных маршевых газотурбинных двигателей, редукторов
воздушных винтов винтокрылых газотурбинных аппаратов (вертолетов) и их
составных частей в целях использования в гражданской, экспериментальной и
государственной авиации;
. Разработка, производство и реализация газотурбинных
установок наземного и морского применения и газотурбинных электростанций на
базе авиационных двигателей собственной разработки;
. Выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских
и иных работ по заказам Министерства обороны Российской Федерации;
. Разработка, производство и реализация иной техники и
товаров народного потребления;
. Сервисное обслуживание, ремонт, испытания авиационных
двигателей, газотурбинных установок наземного и морского применения,
газотурбинных электростанций и иной техники;
6. Оказание услуг типа «инжиниринг» по работам
научно-исследовательского, опытно-конструкторского,
конструкторско-технологического, производственно-хозяйственного,
консультативного и обучающего характера;
7. Монтаж оборудования, строительные работы;
. Разработка, производство и реализация продуктов высоких
технологий;
. Производство и реализация венчурных (рисковых) работ и
образцов;
. Оказание маркетинговых, рекламно-информационных,
снабженческо-сбытовых, посреднических, кредитно-финансовых, инвестиционных,
арендных, лизинговых, ремонтных, транспортных, торговых и иных услуг населению,
предприятиям и организациям;
. Участие во внешнеэкономической деятельности;
. Разработка и монтаж противопожарной защиты
газоперекачивающих агрегатов и газотурбинных электростанций;
. Производственно-технологическая деятельность с
использованием драгметаллов и камней;
. Защита государственной тайны;
. Образовательная деятельность в области профессионального и
дополнительного образования.
Кроме указанных видов деятельности Общество имеет право
осуществлять любые виды коммерческой деятельности, не запрещенные федеральными
законами.
Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности,
необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется
федеральным законом, Общество может заниматься только на основании специального
разрешения (лицензии).
.01.2009 г. решением внеочередного общего собрания акционеров
ОАО «Авиадвигатель» полномочия единоличного исполнительного органа общества
переданы ООО «Управляющая компания «Объединенная двигателестроительная
корпорация». ОАО «Авиадвигатель» вошло в состав ООО «УК «ОДК». С 10 февраля
2010 г. ООО «Управляющая компания «Объединенная двигателестроительная
корпорация» преобразовано в ОАО «Управляющая компания «Объединенная
двигателестроительная корпорация».
Стратегические цели предприятия:
1.
Получение
устойчивой прибыли при оптимальных затратах на обеспечение требований ТЗ и
качества изделий.
2.
Достижение
мирового уровня качества изделий.
3.
Расширение
позиций пермских авиационных и промышленных двигателей на мировых рынках.
4.
Развитие
сотрудничества с Министерством обороны, Минпромторгом, ОАО «Газпром»,
территориальными энергогенерирующими компаниями.
5.
Расширение
взаимовыгодного сотрудничества с иностранными партнерами.
6.
Интеграция
ОАО «Авиадвигатель» с предприятиями Пермского моторостроительного комплекса.
Стратегические цели кадровой политики предприятия
1. Сохранить интеллектуальный потенциал предприятия;
2. Сохранить свою конструкторско-технологическую «школу».
Структура ОАО «Авиадвигатель» представлена на рис. 2.1.
|
|
Собрание акционеров
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Совет директоров
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Единоличный исполнительный орган - Генеральный
директор
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Опытно-конструкторское бюро
|
|
Опытный завод
|
|
Московское представительство
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рисунок 2.1. Структура ОАО «Авиадвигатель»
Контроль над финансово-хозяйственной деятельностью Общества
осуществляют ревизионная комиссия Общества и аудитор.
Совет директоров и ревизионная комиссия избираются, а аудитор
утверждается общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном Федеральным
законом от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» и Уставом[8].
Совет директоров (наблюдательный совет) осуществляет общее
руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных
Федеральным законом № 208-ФЗ к компетенции общего собрания акционеров (п. 1 ст.
64 Федерального закона № 208-ФЗ)[9].
Генеральный директор назначается Советом директоров Общества.
На основании Устава общества и решения внеочередного общего
собрания акционеров от 21.01.2009 г. полномочия единоличного исполнительного
органа общества (Генерального директора) переданы по договору управляющей
организации ООО «Управляющая компания «Объединенная двигателестроительная
корпорация».
2.2 Организация управления предприятием ОАО
«Авиадвигатель»
Управление предприятием осуществляется на базе определенной
организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений
определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной
структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций
управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:
- решение одних и также
вопросов не должно находиться в ведение
- разных подразделений
- все функции управления
должны входить в обязанности управляющих
подразделений
- на данное подразделение
не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом
подразделении.
Структура управления может изменяться во времени в
соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления [30,
с.71-85].
Организационная структура управления предприятием ОАО
«Авиадвигатель» приведена на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2. Организационная структура управления
предприятием ОАО «Авиадвигатель»
На предприятии ОАО «Авиадвигатель» используется
линейно-функциональная структура, которая позволяет в значительной степени
устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой
структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных
руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих
производственных и управленческих задач.
Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов
хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем
крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом
она располагает. Линейно-функциональные структуры управления используются в
большинстве предприятий.
При линейно-функциональной структуре управления всю полноту
власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный отдел.
Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений,
программ планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных
подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.)[17].
В данном случае функциональные структуры подразделения
находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они
проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих
полномочий) непосредственно через своих руководителей служб-исполнителей.
Линейно-функциональная структура имеет свои преимущества и
недостатки [22, с.58-63]:
. Преимущества: более глубокая подготовка решений и планов,
связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного
менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и
экспертов.
. Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия
на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно
четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в
его реализации; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а
именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной
централизации.
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в
себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им
выполнять задачи организации.
2.3 Анализ действующей системы менеджмента
предприятия
.3.1 Анализ управления персоналом предприятия
Анализ управления персоналом предприятия начинается с анализа
организации системы управления персоналом.
Управлением персоналом в ОАО «Авиадвигатель» занимается
кадровая служба, которой руководит Заместитель Генерального директора -
директор по работе с персоналом.
Кадровая служба является основным структурным подразделением
ОАО «Авиадвигатель» по управлению кадрами, на который возложены функции по
приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения
квалификации и переподготовки.
Рисунок 2.2 - Структура кадровой службы ОАО «Авиадвигатель»
Кадровая служба в ОАО «Авиадвигатель» осуществляет прием и
увольнение кадров, регулирование трудовых вопросов; осуществлением
документооборота по управлению кадрами.
Таким образом, процесс управления кадрами на ОАО
«Авиадвигатель» нацелен только на сопровождение ротации кадров на предприятии,
и не выполняет прочие функции по эффективному управлению кадрами.
Анализ кадрового потенциала предприятия осуществлялся на
основе проведения анкетирования персонала при проведении диагностики
эффективности системы управления персоналом.
Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО «Авиадвигатель»
характеризуется данными, приведёнными в аналитической таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Структура кадров ОАО «Авиадвигатель» за
2009-2010 гг.
|
Состав рабочих
|
2009 год
|
2010 год
|
Абсолютное отклонение (+/-)
|
Относительное отклонение (%)
|
|
чел
|
%
|
чел
|
%
|
|
|
|
1. Рабочие
|
1588
|
60
|
1602
|
59
|
14
|
100,9
|
|
а) основные
|
1376
|
52
|
1303
|
48
|
-73
|
94,7
|
|
б) вспомогательные
|
212
|
8
|
299
|
11
|
87
|
141,0
|
|
2. Руководители
|
450
|
17
|
543
|
20
|
93
|
120,7
|
|
3. Специалисты
|
503
|
19
|
453
|
17
|
-50
|
90,2
|
|
4. МОП
|
115
|
4
|
114
|
4
|
-1
|
99,0
|
|
Итого
|
2647
|
100
|
2715
|
100
|
68
|
102,6
|
Как видно по данным таблицы, численность основных рабочих ОАО
«Авиадвигатель» сократилась на 73 человека в 2010 году по сравнению с
2009 годом. Также отмечается снижение численности специалистов на 50 человек.
Снижение работников - это отрицательное явление, так как не способствует
увеличению объёма производства. Снижение численности рабочих происходит при
одновременном увеличении численности руководителей. Снижение численности
рабочих и специалистов, является результатом несоответствия квалификации
персонала предъявляемым требованиям. Структура персонала по возрасту отражена в
таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Структура персонала по возрасту, %
|
Годы
|
Распределение персонала по возрастным группам,
%
|
|
до 25 лет
|
25-35 лет
|
35-55 лет
|
более 55 лет
|
|
2008
|
6
|
14
|
46
|
34
|
|
2009
|
7
|
11
|
46
|
36
|
|
2010
|
5
|
9
|
49
|
37
|
Как показывают данные таблицы, за исследуемый период состав
персонала по возрасту практически не изменился.
Следует отметить, в возрастной структуре преобладают работники
в возрасте 35-55 лет. Значительна доля работников в возрасте старше 55 лет. При
этом доля работников старшего возраста увеличивается, но доля молодых
сотрудников сокращается, при этом в ОАО «Авиадвигатель» не представлена
возрастная группа, до 20 лет, что говорит о том, что ОАО «Авиадвигатель» не
удается привлечь молодые кадры для работы.
Далее рассматривается образовательный состав персонала ОАО
«Авиадвигатель». Его структура наглядно отражена на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3. Образовательный состав персонала
Образовательный уровень в организации высок - 49% имеют
высшее образование, а 17 и 27% - среднетехническое и среднее специальное
образование.
При этом следует отметить, что не все сотрудники имеют
профильное образование, порядка 30% сотрудников с высшим и среднетехническим
образованием имеют не профильное образование.
Наличие высокой доли сотрудников с профессиональным
образованием для ОАО «Авиадвигатель» является негативным моментом, поскольку в
условиях повышении требований к качеству продукции в связи с сертификацией ISO
возрастает потребность в высококвалифицированных работниках.
Рассмотрим образовательный уровень персонала управления. В
табл. 2.3 представлена структура управленческого персонала по уровню образования.
Таблица 2.3 - Структура управленческого персонала по уровню
образования в 2010 г., %
|
Показатель
|
Высшего звена
|
Среднего звена
|
Низового звена
|
Всего
|
|
Высшее образование
|
18,0
|
23,4
|
36,5
|
77,9
|
0,0
|
0,7
|
21,4
|
22,1
|
|
Итого
|
18,0
|
24,1
|
57,8
|
100,0
|
Рассмотрим элементы системы управления персоналом ОАО
«Авиадвигатель»
Рассмотрим фактическое состояние набора и отбора персонала в
рамках кадровой политики на предприятии ОАО «Авиадвигатель».
Отбор кадров на предприятии ОАО «Авиадвигатель»
осуществляется работниками кадровой службы.
По данным предприятия ОАО «Авиадвигатель», основной источник
найма - принятие сотрудников через консультативные фирмы, около четверти
нанятых сотрудников были привлечены с помощью размещения объявлений и рекламы о
вакансиях. По данным предприятия ОАО «Авиадвигатель», указанным в таблице 2.3,
видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа.
Также небольшим процентом (15%) является рекомендации знакомых и родственников.
Таблица 2.4 - Источники найма кадров предприятия ОАО
«Авиадвигатель» за 2009-2010 год
|
Наименование источника найма
|
Удельный вес, %
|
|
Рекомендации друзей и родственников
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении
персонала Объявления, реклама Различные источники внутри компании Привлечение
молодых специалистов Прочие
|
15 35 25 17 5 3
|
|
Всего
|
100
|
При приеме сотрудников на должности специалистов,
квалифицированных рабочих, бригадиров, руководителей производственных участков
необходимого конкурсного отбора не производится. Это является недостатком
системы управления персоналом, так как обеспечение ОАО «Авиадвигатель» рабочими
с высокой квалификацией обеспечило бы более высокую эффективность работы,
повышение качества изделий и т.д.
В качестве плюсов найма сотрудников следует отметить
практику, направленную на привлечение молодых специалистов. На предприятии
действует специальная молодежная политика. Ее основная цель, привлечение
молодых высоко квалифицированных специалистов. В рамках программы ОАО
«Авиадвигатель» ежегодно участвует в региональной выставке «Образование и
карьера».
Следующие элемент кадровой политики - обучение и развитие
персонала.
В ОАО «Авиадвигатель» используются некоторые формы обучения:
- внутреннее обучение (без отрыва от производства);
- внешнее обучение (с отрывом от
производства).
Внутреннее обучение в ОАО «Авиадвигатель» сотрудник проходит
в следующих случаях: в процессе адаптации, при ротации.
Без отрыва от производства было проведено обучение рабочих в
виде наставничества, а также на курсах «Основы газотурбинной техники». Курсы
«Основы газотурбинной техники» были проведены сотрудниками ОАО «Авиадвигатель»
для работников, не имеющих профильного образования.
Внешнее обучение в ОАО «Авиадвигатель» в 2010 году
заключалось в повышении квалификации главного бухгалтера. Два молодых
руководителей прошли Президентскую программу подготовки управленческих кадров.
В предыдущие года было проведено обучение заместителя генерального конструктора
по управлению качеством, стандартизацией и сертификацией продукции, сотрудников
департамента по безопасности и режиму.
В ОАО «Авиадвигатель» нет разработанной системы продвижения и
системы карьерного роста. Продвижение и ротация сотрудников происходит при
открытии вакансии или увольнении сотрудника.
Важную роль в системе кадрового менеджмента играет управление
деловой карьерой работников.
Оценить ее можно по коэффициенту внутренней мобильности (в
соответствии с данными таблицы 2.5).
Таблица 2.5 - Коэффициент
внутренней мобильности
|
Показатель
|
2008
|
2009
|
2010
|
Отклонение
|
|
|
|
|
2009 / 2008
|
2010 / 2009
|
|
Численность персонала, чел.
|
2955
|
2647
|
2715
|
-308
|
68
|
|
Число сотрудников, сменивших должности внутри
предприятия в течение года
|
79
|
40
|
5
|
-39
|
-35
|
|
Коэффициент внутренней мобильности
|
0,03
|
0,01
|
0,002
|
-0,02
|
-0,008
|
Очевидно, что значение коэффициента говорит о низкой
мобильности кадрового потенциала. Следовательно, на предприятии движению и
карьерному росту сотрудников не уделяется должного внимания.
Таким образом, на предприятии не осуществляется управление
планированием карьеры и развитием сотрудников.
Следующим элементом системы управления персоналом является
мотивация персонала и как непосредственно связанная с ней политика по
заработной плате.
Для стимулирования труда работников руководство ОАО
«Авиадвигатель» использует экономические и административные методы мотивации.
В качестве экономических методов мотивации на предприятии
рассматривается заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и
сдельной системам оплаты труда.
Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты
труда предполагает, что размер заработка сотрудников определяется количеством
выработанной им за определенный отрезок времени продукции.
Вся выработка сотрудника предприятия оплачивается по одной
постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок сотрудника увеличивается прямо
пропорционально его выработке.
Для руководителей, специалистов и служащих используется
система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной
платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.
На предприятии установлено так же вознаграждение за выслугу
лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим,
проработавшим на данном предприятии более 5 лет.
Для соблюдения трудовой производственной дисциплины
используется административная мотивация в виде наложения взысканий,
предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.
Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.
Разработанная анкета имеет целью получение информации от
сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, технологиях
работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде
всего, удовлетворение своей работой. (приложение 3)
Такие анкетные опросы могут быть полезны перед проведением
аттестации персонала, подготовкой к изменению системы оплаты труда, началом
реструктуризации, оптимизации системы мотивации. Их рекомендуется проводить,
как правило, один раз в полгода, с целью мониторинга и своевременной
корректировки мотивационной среды компании.
Анкетирование проводилось персонифицировано, с частью
персонала каждого подразделения. Результаты ранжирования значимости личных
мотивов приведены в таблице 2.6.
Результаты анкетирования позволили сформировать перечень
мотивационных стимулов к труду и проранжировать, исходя из собственных
наблюдений опрашиваемых, их приоритетность.
В итоге, можно сделать следующие выводы:
. Наиболее проблемными на практике являются четыре параметра:
1 - достойный уровень заработной платы, 2 - хорошие условия труда, 6 -
удовлетворение от занятия любимым делом, 7 - развитие способностей и получение
профессиональных навыков.
Таблица 2.6 - Значимость личных мотивов сотрудников, %
|
Легенда
|
Высшее и среднее звено
|
Низовое звено
|
Вспомогатель-ный персонал
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1. Достойный уровень зарплаты
|
17,8
|
20,0
|
20,0
|
|
2. Хорошие условия труда
|
11,1
|
15,6
|
17,8
|
|
3. Возможность профессионального (карьерного)
роста
|
6,7
|
13,3
|
15,6
|
|
4. Престижность предприятия
|
4,4
|
4,4
|
2,2
|
|
5. Престижность профессии и занимаемой
должности
|
15,6
|
6,7
|
4,4
|
|
6. Удовлетворения от занятия любимым делом
|
20,0
|
17,8
|
6,7
|
|
7.Развитие способностей и получение
профессиональных навыков
|
8,9
|
11,1
|
8,9
|
|
8. Творческий характер труда
|
13,3
|
8,9
|
11,1
|
|
9. Наличие свободного времени
|
2,2
|
2,2
|
13,3
|
. К умеренно проблемным параметрам следует отнести следующие
два параметра: 9 - наличие свободного времени и 5 - престижность профессии или
занимаемой должности.
. Большинство опрашиваемых работников (78,8%) показало
возможность повышения эффективности своего труда при соответствующем увеличении
заработанной платы, и изменении мотивации.
. Между критериями, которым должно соответствовать идеальное
предприятие и критериями соответствия данного ОАО «Авиадвигатель» существует
разница. Так, на идеальном предприятии в тройке главных критериев получивших
высокий балл: достойный уровень зарплаты, хорошие условия труда, удовлетворение
от занятий любимым делом, то на практике данные критерии имеют низкую оценку.
В исследуемой организации, стоит неудовлетворенность
материальным положением, условиями труда и развитиями способностей, так же не
уделяется большого внимания внутренним стимулам
Такой элемент управления персоналом как корпоративное
развитие также является удовлетворительным.
На предприятии проводятся мероприятии, направленные на
повышение приверженности персонала в корпоративную культуру. Так ведется работа
с ветеранами предприятия, проводятся встречи молодежи с ветеранами завода.
Также при выходе на пенсию со стажем более 10 лет выплачивается вознаграждение
за добросовестный труд.
В День матери все сотрудницы, имеющие детей получают подарки.
Сотрудники, имеющие стаж работы более пяти лет регулярно
получают поощрения в честь памятных дней и праздников. В юбилейный 2009 год
1222 работника общества были поощрены званиями, грамотами, благодарственными
письмами, премиями.
Несоответствие квалификации сотрудников, требований к
выполняемым функциям, низкая мотивация вызывают ряд проблем в кадровом
управлении. Одной из них является текучесть кадров
Далее рассматриваются показатели движения и текучести кадров
ОАО «Авиадвигатель» (в соответствии с данными таблицы 2.7).
Таблица 2.7 - Показатели
движения и текучести кадров
|
Показатели
|
2008
|
2009
|
2010
|
Отклонение
|
|
|
|
|
2009 / 2008
|
2010 / 2009
|
|
1.Среднесписочная численность работников
|
2955
|
2647
|
2715
|
-308
|
68
|
|
2. Количество уволенных всего в том числе
|
217
|
290
|
376
|
73
|
86
|
|
3. Количество принятых работников
|
158
|
216
|
371
|
58
|
155
|
|
4.Число работников, проработавших весь год
|
2738
|
2357
|
2339
|
-381
|
-18
|
|
5. Коэффициент оборота по выбытию (2 / 1)
|
0,07
|
0,11
|
0,14
|
0,04
|
0,03
|
|
6. Коэффициент оборота по приему (3 / 1)
|
0,05
|
0,08
|
0,14
|
0,03
|
0,06
|
|
7.Коэффициент постоянного состава (4/1)
|
0,93
|
0,89
|
0,86
|
-0,04
|
-0,03
|
Коэффициент текучести имеет динамику роста и находится в 2010
году на уровне 14%, что свидетельствует о нарастании негативных процессов в
кадровом управлении.
Далее рассматриваются причины увольнения в 2010 году (в
соответствии с данными таблицы 2.8).
Таблица 2.8 - Причины увольнения работников в 2010 году
|
Наименование структурного подразделения
|
Уволены по инициативе администрации
|
Уволились по собственному желанию
|
По другим причинам
|
Общий итог
|
|
По инициативе руководства
|
По морально-деловым качествам
|
По состоянию здоровья
|
Сокращение штата
|
Всего
|
В связи с обучением
|
Не увидели перспектив роста
|
Лучшее предложение по мотивационной
составляющей
|
Не сложились отношения с руководством
|
Не устраивают условия работы
|
Выход на пенсию
|
По семейным обстоятельствам
|
По состоянию здоровья
|
Призыв в армию
|
Всего
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Структура, %
|
0
|
12
|
0
|
0
|
12
|
3
|
16
|
29
|
1
|
5
|
1
|
3
|
0
|
0
|
70
|
19
|
100
|
На основании анализа причин увольнения работников из компании
в 2010 году можно сделать следующие выводы:
- 70% сотрудников уволились по собственному
желанию, при этом наиболее распространенная причина;
- 29% увольнения - получение лучшего
предложения о работе;
- 16% уволились, так как не увидели
возможности карьерного роста;
- для 5% сотрудников причиной увольнения
стали условия труда.
- 12% сотрудников были уволены по инициативе
администрации, из-за недостатка морально-деловых качеств.
Следует отметить, что 3% уволились связи с обучением, то есть
не нашли совмещать обучение с работой на предприятии, что потенциально снижает
уровень образования и квалификации. Оценить эффективность системы можно также
по показателям эффективности труда.
Производительность труда - это эффективность,
результативность использования кадрового ресурса предприятия. Основным
показателем производительности труда является среднегодовая производительность
на одного работника. Она определяется как величина выручки, приходящаяся на
одного среднесписочного работника в целом (в соответствии с данными таблицы
2.9).
Из приведенных в таблице данных видно, что по показателям
производительности труда в 2010 году наблюдается рост. Характеризуя динамику
производительности труда работающих ОАО «Авиадвигатель», можно отметить:
прирост среднегодовой выработки составил 829 тыс. руб. Прирост выработки
обусловлен в первую очередь ростом выручки.
Таблица 2.9 - Анализ
показателей эффективности труда
|
Показатели
|
2008
|
2009
|
2010
|
Отклонение
|
|
|
|
|
2009/ 2008
|
2010/ 2009
|
|
1. Объем реализации (тыс.руб.)
|
1900297
|
2893436
|
4246620
|
993139
|
1353184
|
|
2. Среднесписочное число работающих
|
2955
|
2647
|
2715
|
-308
|
68
|
|
3. Среднесписочная численность
производственного персонала
|
1773
|
1588
|
1602
|
-185
|
14
|
|
4. Среднегодовая производительность на 1
работающего, тыс. руб.
|
643
|
1093
|
1564
|
450
|
471
|
|
5. Среднегодовая производительность работника
производственного персонала, тыс.руб.
|
1072
|
1822
|
2651
|
750
|
829
|
|
6. Общее число отработанных дней всеми
работниками производственного персонала, чел.-дней
|
390060
|
393874
|
360416
|
3814
|
-33457
|
|
7. Количество дней, отработанных работником
производственного персонала, дни
|
220
|
248
|
225
|
28
|
-23
|
|
8. Среднедневная производительность работника
производственного персонала, тыс. руб.
|
3
|
4,4
|
7,0
|
1,4
|
2,6
|
|
9. Продолжительность рабочей смены, час.
|
8,1
|
8,2
|
8,1
|
0,1
|
-0,1
|
Анализ производительности труда в сравнении с анализом оплаты
труда дает возможность оценить эффективность расходов по заработной плате (в
соответствии с данными таблицы 2.10).
Таблица 2.10 - Динамика
заработной платы и производительности труда
|
Годы
|
Заработная плата, тыс.руб
|
Темпы роста, %
|
Производительность труда
|
Темпы роста, %
|
Соотношение темпов роста зарплаты и
производительности труда
|
|
2008
|
249
|
|
643
|
|
|
|
2009
|
426
|
171,0
|
1093
|
170,0
|
1,01
|
|
2010
|
422
|
98,9
|
1564
|
143,1
|
0,69
|
Очевидно, что темпы роста заработной платы превышают темпы
роста производительности труда в 2009. Это означает, что повышение заработной
платы сотрудникам ОАО «Авиадвигатель» не вызвало адекватного роста
производительности труда. В 2010 г обратная ситуация, произошло сокращение
заработной платы на фоне роста производительности. Другими словами, на ОАО
«Авиадвигатель» система оплаты труда носит отвлеченный характер относительно
результатов труда, система заработной платы не гибкая и не отражает вклад
работников в результативность деятельности организации.
В этих условиях одним из механизмов повышения
производительности труда и в целом повышения эффективности персонала, может
стать разработка и внедрение грамотной системы материального стимулирования
персонала.
Таким образом, можно выявить следующие недостатки системы
управления персоналом ОАО «Авиадвигатель».
Анализ системы подбора кадров в компанию, выявил отсутствие
определенной технологии оценки кадров.
Анализ системы управления развитием персонала выявил такие
проблемы, как недостаток в организации профессионального развития персонала.
Можно отметить низкую степень материальной и нематериальной
мотивации. Так в ОАО «Авиадвигатель» не используется стимулирующая роль
премирования. Также отсутствует система нематериальных поощрений в виде
публичных похвал и признания заслуг.
Как следствие текучесть и невысокая эффективность
производительности труда.
2.3.2 Анализ управления производством
(деятельностью)
В управлении производством действует система планирования.
В ОАО «Авиадвигатель» осуществляется годовое и квартальное
оперативное планирование. Оперативные планы входит составной частью в годовой
или квартальный общий бюджет предприятия. В оперативных планах устанавливаются
цели производства (план производства, план закупки материалов и т.п.).
Оно основано на использовании нормативного метода
планирования.
Сущность нормативного метода планирования показателей
заключается в том, что на основе заранее установленных норм и
технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего
субъекта в производственных ресурсах и в их источниках. Такими нормативами
являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы
амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах
(товарах) и др.
Нормативы ОАО «Авиадвигатель» разрабатывались непосредственно
самим предприятием. В ОАО «Авиадвигатель» нормируются нормы потребности в
оборотных средствах (дебиторской задолженности, нормы запасов сырья,
материалов, тары), нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в
распоряжении хозяйствующего субъекта, нормативы распределения финансовых
ресурсов и прибыли, норматив отчислений в ремонтный фонд и другое.
Схема формирования бюджетов представляет собой несколько
взаимосвязанных бюджетов: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет
производственных запасов, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет
производственных накладных расходов, бюджет прямых затрат на оплату труда,
бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, бюджеты доходов и
расходов.
Бюджет в ОАО «Авиадвигатель» имеет статус внутреннего
нормативного документа, обязательного для исполнения. Исполнение бюджета
подлежит контролю.
Рассмотрим элемент системы управления производством -
подготовки производства.
Система менеджмента качества ОАО «Авиадвигатель» является
частью системы управления производством, которая ориентирована на достижение
результатов, основанных на целях качества, удовлетворении нужд и ожиданий ее
заказчиков. Цели качества дополняют другие цели организации, такие как
развитие, денежные средства, прибыльность, безопасность персонала и окружающей
среды.
Различные части системы управления организации объединены
вместе с системой менеджмента качества, в единую, связующую унифицированную
систему управления, использующую общие элементы. Это способствует планированию,
распределению ресурсов, установлению взаимодополняющих целей и оценку эффективности.
ОАО «Авиадвигатель» использует стандарты ИСО для проведения
политики менеджмента качества и обеспечения высокого качества продукции.
Предприятием регулярно проводится оценка качества продукции.
ОАО "Авиадвигатель" осуществляет научно-исследовательские
и опытно-конструкторские разработки в области создания воздушно-реактивных
двигателей для магистральных и транспортных самолетов, самолетов военного
назначения, наземных газотурбинных установок (ГТУ) для газоперекачивающих
станций и систем электротеплоэнергетики, осуществляет конструкторское
сопровождение серийного производства двигателей на предприятиях ПМК и России,
осуществляет услуги по сопровождению эксплуатации двигателей собственной
разработки.
ОАО "Авиадвигатель" имеет государственную аккредитацию
научной организации, имеет необходимый набор сертификатов и лицензий,
позволяющих выполнять полный цикл работ по проектированию, изготовлению,
монтажу и обслуживанию газотурбинных авиационных двигателей, наземных
газотурбинных установок и газотурбинных электростанций.
Вся продукция сертифицирована. Двигатель ПС-90А получил
сертификат международного образца. ПС-90А установлен на российских самолетах -
Ил-96-300, Ту-204, Ту-214, в том числе на самолете Президента России Ил-96-300
ПУ. Система управления качеством продукции предприятия сертифицирована по
международному стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2001, служба менеджмента качеством
ежегодно обновляет необходимые лицензии, сертификаты и разрешительные документы
Общества.
Структура бизнеса ОАО «Авиадвигатель» включает следующие
направления:
- НИОКР: разработка и сопровождение авиационной
техники, в том числе для МО РФ, разработка наземной техники;
- наземная техника: поставка и сопровождение
(ГТУ, ГТЭС);
- авиационная техника (ремонт и запчасти);
- прочая продукция;
- продукция и услуги для технологически
связанных предприятий (НИОКР и сопровождение).
Общая конъюнктура на внутреннем рынке в 1 квартале 2010 года
имела благоприятную тенденцию, Общество заключило контракты на 2010 год по
программе создания перспективного семейства авиационных двигателей, достигло
договоренности о заключении крупных контрактов на поставку ГТЭС.
Сезонный характер основной хозяйственной деятельности
эмитента
Основная хозяйственная деятельность эмитента не имеет
сезонного характера.
Оценим эффективность управления производственной
деятельностью по технико-экономическим показателям (табл. 2.10).
Таблица 2.10 -
Технико-экономические показатели
|
|
2009
|
2010
|
|
|
|
Выручка, тыс.руб.
|
4246620
|
1353184
|
146,8
|
|
Себестоимость, тыс.руб.
|
2048459
|
3196732
|
1148273
|
156,1
|
|
Чистая прибыль, тыс.руб.
|
63196
|
106562
|
43366
|
168,6
|
|
Затраты на 1 рубль реализации
|
0,71
|
0,75
|
0,04
|
105,6
|
|
Численность персонала, чел
|
2647
|
2715
|
68
|
102,6
|
|
Производительность труда, тыс.руб./чел
|
1093
|
1564
|
471,032483
|
143,1
|
|
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс.руб.
|
209136
|
266620
|
57484
|
127,5
|
|
Фондоотдача, руб./руб.
|
13,8
|
15,9
|
2,1
|
115,1
|
|
Фондоемкость, руб./руб.
|
0,07
|
0,06
|
-0,01
|
86,9
|
|
Фондорентабельность, %
|
30,2
|
40
|
9,8
|
132,5
|
|
Фондовооруженность, млн.руб./чел.
|
79
|
98
|
19
|
124,3
|
|
Среднегодовая стоимость запасов, тыс.руб.
|
204953
|
261288
|
56334
|
127,5
|
|
Оборачиваемость запасов
|
14
|
16
|
2
|
115,1
|
Как показывает анализ, производство характеризуется
увеличением объемов деятельности, о чем говорят рост выручки и себестоимости.
При этом эффективность деятельности снизилась о чем говорит
рост затрат на 1 рубль реализации.
При росте выручки и численности персонала отмечается рост
производительности труда.
За период увеличилась стоимость ОПФ. Так темп роста выручки
превысил темп роста стоимости ОПФ, то отмечается улучшение показателей ОПФ. Так
фондоотдача выросла с 13,8 до 15,9 руб/руб., увеличилась фондорентабельность.
В связи с ростом объема производства выросла величина
запасов. При этом их оборачиваемость увеличилась с 14 до 16 раз, что
характеризуется положительно.
Имеющие существенное значение новые виды продукции (работ,
услуг), предлагаемые эмитентом на рынке его основной деятельности, в той
степени, насколько это соответствует общедоступной информации о таких видах
продукции (работ, услуг). Указывается состояние разработки таких видов
продукции (работ, услуг).
Одной из важнейших целей деятельности общества в составе ОАО
"УК "ОДК" является разработка семейства двигателей нового
поколения тягой 9-18 тонн для семейства ближне-среднемагистральных самолетов МС-21
и других типов перспективных самолетов.
В 2011 году планируется сохранить основные направления
бизнеса с увеличением в общем объеме продаж доли НИОКР по разработке
авиационных двигателей. Увеличение доли НИОКР связано с участием Общества в
работах по созданию авиационного двигателя нового поколения в рамках
федеральной целевой программы по созданию перспективного семейства
ближне-среднемагистральных самолетов (БСМС) МС-21.
Для достижения целей ФЦП обществом в 2011 году планируется
осуществить инвестиции на обновление основных средств в размере 350 млн.руб.
Таким образом, управление производством предприятия нацелено
на повышение эффективности производства, проведение НИОКР, разработку новой
продукции. Технико-экономические показатели свидетельствуют о эффективности
управления производственной деятельностью.
2.3.3 Анализ управления финансами
Управление финансовой деятельностью в ОАО «Авиадвигатель»
осуществляется на основе принятой финансовой политики. Целью финансовой
политики ОАО «Авиадвигатель» является построение эффективной системы управления
финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его
деятельности. Для проведения финансовой политики в ОАО «Авиадвигатель» созданы
отдельные структуры.
На анализируемом предприятии для организации финансовой
работы созданы финансовые службы: финансовый отдел и бухгалтерия. Ниже
приведена структура финансовых служб (по данным рисунка 2.4).
Рисунок 2.4. Структура управления финансами ОАО
«Авиадвигатель»
Как видно руководители финансовых служб подчиняются
непосредственно генеральному директору.
Финансовый отдел находится в непосредственном подчинении у
Заместителя генерального директора - финансового директора. Бухгалтерией
руководит главный бухгалтер.
Финансовый отдел является самостоятельным структурным
подразделением и в своей деятельности руководствуется законодательными актами
РФ, постановлениями, распоряжениями и другими руководящими методическими и
нормативными материалами по организации финансовой работы на предприятии,
приказами и распоряжениями генерального директора, Уставом предприятия и
Положением о финансовом отделе.
Структура и штатное расписание финансового отдела утверждено
генеральным директором, исходя из условий и особенностей деятельности
предприятия и учета объема работы, в соответствии с типовыми структурами
аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих.
Всю полноту ответственности за надлежащее и своевременное
выполнение возложенных задач и функций несет финансовый директор, а степень
ответственности других работников устанавливается их должностными инструкциями.
Деятельность Финансового отдела организована в соответствии с
Положением о работе Финансового отдела ОАО «Авиадвигатель».
Деятельность Финансового отдела подчинена главной цели -
обеспечению финансовой стабильности предприятия, созданию устойчивых
предпосылок для экономического роста и получения прибыли. Основное содержание
финансовой работы заключается в таких пунктах, как:
- составление проектов финансовых планов
предприятия со всеми необходимыми расчетами с учетом максимальной мобилизации
внутрихозяйственных резервов, наиболее рационального использования основных и
оборотных фондов.
- обеспечение финансовыми ресурсами
хозяйственной деятельности;
- составление планов распределения
балансовой прибыли;
- осуществление единой политики предприятия в
области финансов;
- организация финансовой деятельности
предприятия с целью наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в
процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получение
максимальной прибыли;
- анализ финансово-экономическое состояния
предприятия.
В соответствии с Положением о работе бухгалтерии ОАО
«Авиадвигатель» в функции бухгалтерии входит:
1. Составление и предоставление в установленные сроки
кредитных заявок и квартальных планов в учреждения банков и участие в их
рассмотрении;
2. Обеспечение в установленные сроки:
- платежей в бюджеты;
- уплаты процентов за кредит по
краткосрочным и долгосрочным ссудам;
- выдачи заработной платы работникам
предприятия и осуществление других кассовых операций;
- оплаты счетов поставщиков и подрядчиков за
отгруженные материальные ценности, оказанные услуги и выполненные работы в
соответствии с заключенными договорами и заказами;
3. Организация взаимоотношений с финансово-кредитной
системой и другими хозяйствующими субъектами;
4. Сохранение и рациональное использование основного и
оборотного капитала;
5. Контролирует использование средств предприятия, кредитов.
Таким образом, управление финансовой работой состоит в
обеспечении кругооборота основного и оборотного капитала и поддержании
финансовых отношений, сопутствующих коммерческой деятельности.
2.4 Анализ финансово-экономических результатов
деятельности предприятия
Источниками информации для анализа финансового состояния ОАО
«Авиадвигатель» служат бухгалтерский баланс и приложения к нему, данные
статистической и оперативной отчетности.
В таблице 2.11 представлена динамика показателей выручки,
расходов и прибыли предприятия (в соответствии с приложением А).
Таблица 2.11 - Динамика
показателей деятельности предприятия
|
Показатели
|
2009 г.
|
2010 г.
|
Изменения
|
|
|
|
Абс., тыс.руб.
|
Отн., %
|
|
Выручка от продажи товаров, продукции, работ,
услуг, тыс. руб.
|
2893436
|
4246620
|
1353184
|
46,7
|
|
Себестоимость проданных товаров, продукции,
работ, услуг, тыс. руб.
|
1578346
|
2201451
|
623105
|
39,4
|
|
Валовая прибыль, тыс. руб.
|
1315090
|
2045169
|
730079
|
55,5
|
|
Коммерческие расходы, тыс. руб.
|
9926
|
6629
|
-3297
|
66,7
|
|
Управленческие расходы, тыс. руб.
|
460187
|
988652
|
528465
|
14,8
|
|
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.
|
844977
|
1049888
|
204911
|
24,2
|
|
Проценты к получению, %
|
84
|
42
|
-42
|
50
|
|
Проценты к уплате, %
|
590478
|
610806
|
20328
|
3,4
|
|
Доходы от участия в других организациях, тыс.
руб.
|
385
|
0
|
-385
|
0,0
|
|
Прочие доходы, тыс. руб.
|
146104
|
63518
|
-82586
|
43,4
|
|
Прочие расходы, тыс. руб.
|
317926
|
369439
|
51513
|
16,2
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.
|
83153
|
133203
|
50050
|
60,1
|
|
Отложенные налоговые обязательства, тыс. руб.
|
9590
|
0
|
-9590
|
0,0
|
|
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.
|
10367
|
26640,6
|
16274
|
56,9
|
|
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.
руб.
|
63196
|
106562
|
43366
|
68,6
|
Анализ показал, что выручка от продажи товара увеличилась за
2010 г на 1353184 тыс. руб. или 46,7%.
Рост выручки в 2010 году обусловлен некоторым оживлением
рынка, ростом платежеспособного спроса клиентов компании, заключением большего
количества договоров, по сравнению с 2009 г.
Себестоимость продукции выросла в 2010 году на 623105 тыс.
руб. Отмечается также увеличение управленческих расходов на 528465 тыс.руб.
Выручка росла в 2010 году большими темпами, чем расходы, в результате
отмечается увеличение прибыли от продаж на 204911 тыс.руб.
На уменьшение результата повлияло то, что предприятие
уплачивает проценты к уплате, а также понесло прочие расходы. Тем не менее
прибыль до налогообложения выросла на 50050 тыс.руб. или 60,1%.
Все это приводит к росту прибыли предприятия. В целом
показатели свидетельствуют о повышении прибыльности предприятия ОАО
«Авиадвигатель».
Более детально данные экономической деятельности предприятия
приведены в таблице 2.12.
Таблица 2.12 - Экономические показатели деятельности
предприятия ОАО «Авиадвигатель»
|
Показатели
|
2009 г.
|
2010 г.
|
Отклонение
|
|
|
|
Абс.
|
%
|
|
1. Объем реализации товаров, тыс. руб.
|
2893436
|
4246620
|
1353184
|
46,7
|
|
2. Численность персонала, чел.
|
2647
|
2715
|
68
|
2,6
|
|
3. Производительность труда 1 -го работающего
(1/2), тыс. руб.
|
1093
|
1564
|
471
|
43,1
|
|
4. Себестоимость, тыс. руб.
|
2048459
|
3196732
|
1148273
|
56,1
|
|
5. Затраты на 1 рубль реализации (4/1)
|
0,71
|
0,75
|
0,04
|
5,6
|
|
6. Прибыль, тыс. руб.
|
63196
|
106562
|
43366
|
68,6
|
|
7. Рентабельность продаж, % (6/1)
|
2,2
|
2,5
|
0,3
|
13,6
|
|
8. Рентабельность деятельности. % (6/4)
|
3,1
|
3,3
|
0,2
|
6,4
|
Данные таблицы свидетельствуют о росте эффективности
использования трудовых ресурсов, что нашло отражение и в увеличении производительности
труда.
Отмечается рост себестоимости и отношение затрат к объему
реализации. Рост себестоимости обусловлен удорожанием расходных материалов,
ростом стоимости энергоносителей. Доля затрат к реализации обусловлена тем, что
увеличение расходов не было подкреплено ростом цен на продукцию ОАО
«Авиадвигатель». При этом прибыль увеличилась за счет роста объема реализации.
Отмечается рост рентабельности предприятия. При этом рентабельность продаж и
деятельности очень маленькая.
В таблице 2.13 представлена рентабельность использования
вложенного в деятельность капитала.
Таблица 2.13 -
Рентабельность использования капитала
|
Показатель рентабельности
|
2009 г.
|
2010 г.
|
Изменение
|
|
1. Прибыль, тыс.руб.
|
63196
|
106562
|
43366
|
|
2. Среднегодовая величина основных фондов,
тыс.руб.
|
209136
|
266620
|
57483
|
|
3. Среднегодовая величина активов, тыс.руб.
|
2918779
|
2628073
|
-290706
|
|
4. Среднегодовая величина собственного
капитала, тыс.руб.
|
407518
|
465053
|
57535
|
|
5. Рентабельность основных фондов, %
|
30,2
|
40,0
|
9,8
|
|
6. Рентабельность активов (ROA), %
|
2,2
|
4,1
|
1,9
|
|
7. Рентабельность собственного капитала (ROE),
%
|
15,5
|
22,9
|
7,4
|
Отмечается рост рентабельности использования активов и
капитала.
Так значительно выросла рентабельность основных фондов,
поскольку увеличившийся объем продаж не потребовал увеличение стоимости фондов
предприятия.
Рентабельность активов выросла практически в два раза и
составила 4,1%. Выросла также рентабельность собственного капитала и находится
на достаточно высоком уровне.
Таким образом, можно сказать, что финансовое состояние
предприятие хорошее, характеризуется увеличением выручки, прибыли,
рентабельность деятельности увеличивается.
2.5 Выводы по аналитической части
Проведенный анализ существующей системы мотивации выявил
следующее: большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при
этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом
в фирме и отсутствием нематериальных поощрений в виде публичных похвал и
признания заслуг.
Анализ системы управления развитием персонала выявил такие
проблемы, как отсутствие системы организации профессионального развития
персонала.
Анализ системы управления развитием персонала выявил такие
проблемы, как недостатки в системе организации профессионального развития
персонала.
Анализ системы подбора кадров в компанию, выявил отсутствие
определенной технологии отбора кадров. Технология оценки персонала зависит не
только от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом, но и от
масштаба компании. На поиск, отбор и оценку «правильных» людей современные
компании готовы тратить деньги, сопоставимые с несколькими месячными окладами
кандидата. Эти расходы непосредственно связаны с тем результатом, который
компания ожидает получить от кандидата, и теми рисками, которые могут быть в
случае принятия на работу «неправильного» человека.
Для совершенствования кадровой политики в организации,
необходимо:
- совершенствовать организационную структуру
управления персоналом;
- разработать программу развития персонала
предприятия;
- расширить мотивационный пакет,
предлагаемый предприятием своим сотрудникам, дополнив его составляющими.
3. Проектная часть
.1 Проект мероприятий по совершенствованию
системы менеджмента предприятия
Анализ системы управления персоналом в ОАО «Авиадвигатель»
выявил ряд недостатков, показав несовершенство кадровой политики в частности
таких элементов системы управления как организация, мотивация, подбор,
продвижение, развитие персонала.
Предлагаемые мероприятия по совершенствованию кадровой
политики представлены в виде дерева целей на рис. 3.1.
Рисунок 3.1. Дерево целей управления персоналом ОАО
«Авиадвигатель»
Предлагается миссию службы управления персоналом направить на
выполнение следующих задач:
1. Привлечение эффективных работников;
2. Предоставление программ планирования карьеры;
. Разработка программ оплаты труда по результатам
работы;
. Предложение конкурентоспособных гарантий и
компенсаций;
. Предоставление услуг работникам и членам их семей.
Первое мероприятие - оптимизация
организационной структуры управления персоналом.
При разработке развития новой организационной структуры
предприятия в целях совершенствования кадровой политики будем исходить из того,
что ОАО «Авиадвигатель» находится на стадии зрелости. Это обуславливает
достаточно высокую вероятность того, что в будущем объемы продаж предприятия
будут увеличены, сокращать штат аппарата управления нецелесообразно, т.к.
функциональное распределение сотрудников аппарата управления в целом
соответствует функциональным потребностям предприятия.
Основной аспект данного мероприятия заключается в
организационных изменениях. Проведенный анализ организационной структуры ОАО
«Авиадвигатель» и его системы управления персоналом показал, что кадровая
служба выполняет лишь функции по кадровому планированию, учету, приему и
увольнению сотрудников. Отдельные элементы управления персоналом на предприятии
выполняют инспектора по кадрам, а также непосредственные линейные руководители
подразделений.
В настоящий момент функции кадровой службы заключаются в
своевременном и правильном ведении документации по трудовой деятельности
работников ОАО «Авиадвигатель» и не отвечают современным требованиям,
предъявляемым к кадровой службе как к службе управления персоналом.
В этой связи предлагается преобразование кадровой службы, с
разбивкой на два блока: управление персоналом и развитие персонала.
На рисунке 3.2 представлена новая структура кадровой службы.
Рисунок 3.2 Новая структура кадровой службы
Затемненным цветом выделены новые структуры в кадровой
службе.
Блок управления персоналом отвечает за организацию текущей
работы с персоналом. Блок развития персонала - за развитие, за будущее и
персонала, и, в этом контексте, за будущее предприятия. У этих блоков
управления персоналом должен быть равный статус.
Блок управления персоналом включает следующие сектора: набора
и отбора персонала, сектор консалтинга, отдел кадров, мотивации и заработной
платы (ОМиЗП), медсанчасть.
Таким образом, создается новый сектор набора и отбора
персонала.
Учитывая нарастающий дефицит специалистов некоторые компании
уже начали применять стратегию постоянного набора персонала. Эта стратегия
предполагает постоянный поиск подходящих для компании кандидатов, не смотря на
то, что вакансии могут и отсутствовать на момент поисков. Такая стратегия - это
стратегия постоянного поиска талантов и постоянного формирования внешнего
резерва. Создание отдельного подразделения позволяет сформировать команду
профессиональных рекрутеров, что становится важным для устойчивого роста и
развития бизнеса. Соответственно вводятся новые должности: менеджеры по
рекрутингу.
Консалтинговый сектор. В нем могут быть сосредоточены
специалисты, которые будут консультировать сотрудников по разным аспектам их производственной
и личной жизни. Вводится должность консультант по карьере, он будет помогать
тем сотрудникам, которым это важно, построить карьеру.
Отдел труда и заработной платы преобразуется в сектор
мотивации и заработной платы.
Сектор мотивации, труда и заработной платы будет выполнять
две функции. Одна - занимается традиционной для отдела труда и заработной платы
работой. Вторая - планировать, апробировать и внедрять новые методы
материального и морального стимулирования сотрудников, в том числе и через
нормативы, но с учетом «человеческого» фактора.
Второй блок - управление развитием.
Блок будет состоять из следующих секторов: отдел социальной
работы, отдел планирования и кадрового резерва, учебный центр.
Вводится новый отдел, который будет заниматься оценкой
потребности в трудовых ресурсах, составления планов набора персонала,
формированием и развитием кадрового резерва.
Таблица 3.1 - Расходы на организацию нового отдела, тыс.руб.
|
Показатели затрат
|
Величина
|
|
Разработку документов регулирующих деятельность
отделов
|
52
|
|
Разработка системы найма, критериев
|
79
|
|
Набор сотрудников в новые отделы
|
325
|
|
Переобучение сотрудников
|
72
|
|
Итого
|
528
|
Всего планируется набрать дополнительно в службу управления
персоналом 4 человека: психолога, специалиста по рекрутингу, специалист по
мотивации, специалист по стратегическому планированию персонала.
Предлагается 4 человека отправить на курсы повышения
квалификации для работы во вновь создаваемых отделах.
Второе мероприятие - совершенствование
работы по рекрутингу.
Предлагаем использовать специальную схему найма персонала с
закреплением жестких, стандартных требований ко всем должностям, вне
зависимости от того, где производится поиск и отбор.
На рисунке 3.3 отражена предлагаемая схема найма персонала в
ОАО «Авиадвигатель».
Рисунок 3.3 Система найма персонала ОАО «Авиадвигатель»
Рассматривается предлагаемая система найма на примере токаря.
Первый этап - разработка требований к должности.
Должность - токарь.
Таблица 3.2 - Требования к
кандидату
|
№
|
Перечень требований
|
Степень важности
|
|
|
очень важно
|
важно
|
желательно
|
|
Профессиональные качества кандидата
|
|
1
|
Специальная подготовка
|
|
|
|
|
высшее инженерное образование по специальности
механика
|
|
|
+
|
|
+
|
|
|
средне-специальное образование
|
|
+
|
|
|
2
|
Знания, умения, навыки
|
|
|
|
|
конструкции токарных станков
|
|
|
+
|
|
способы и технологии обработки изделий
|
+
|
|
|
|
устройств всех видов режущего инструмента
|
|
+
|
|
|
работы по чертежам
|
|
+
|
|
|
геометрия
|
+
|
|
|
|
физика
|
|
+
|
|
|
3
|
Специальность
|
|
|
|
|
универсал
|
|
|
+
|
|
карусельщик
|
|
+
|
|
|
расточник
|
|
+
|
|
|
4
|
Владение родственными специальностями
|
|
|
|
|
фрезеровщик
|
+
|
|
|
|
станочник
|
|
+
|
|
|
слесарь
|
|
|
+
|
|
Опты работы кандидата
|
|
5
|
Профессиональный опыт по профессии токарь не
менее 1 года
|
|
+
|
|
|
6
|
Общий стаж на производстве сходного профиля
|
+
|
|
|
|
Личностные качества
|
|
7
|
Приемлемый уровень здоровья (отсутствие проблем
со зрением, сердечно-сосудистыми заболеваниями, дыхательными путями)
|
+
|
|
|
|
8
|
Отсутствие вредных привычек
|
+
|
|
|
|
9
|
Исполнительность,
|
|
+
|
|
|
10
|
Дисциплинированность
|
+
|
|
|
|
11
|
Новаторство
|
|
+
|
|
Осуществлять наем персонала будет специальный менеджер по
рекрутингу.
Согласно этим требованиям составляется объявление о вакантной
должности. Объявление подается в агентство по отбору персонала, а также в специализированные
периодические издания, публикующие объявления о найме.
На предварительном этапе кандидат приходит в кадровую службу
предприятия, где осуществляется краткая предварительная беседа, направленная на
выяснение следующего:
- уровень образования и квалификации;
- оценка внешнего вида и личных качеств.
Затем претенденты, прошедшие предварительную отборочную
беседу заполняют бланк заявления и анкету, отражающую пункты «Требований к
кандидату» (в соответствии с приложением Б).
Следующий этап - обработка анкет и отбор кандидатов по
требованиям к должности.
После этого с кандидатами, удовлетворяющими требованиям к
должности токаря, осуществляется тестирование на рабочем месте. В ходе этого
выясняются на практике профессиональные способности кандидата.
Затем выбранного кандидата принимают на испытательный срок.
Прием на работу при успешном завершении испытательного срока
заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.
Таблица 3.3 - Затраты на разработку системы отбора
|
Показатели затрат
|
Величина,тыс.руб.
|
|
Разработка критериев
|
201
|