Реструктуризация системы управления
Содержание
Введение
1.
Стратегическое описание предприятия
.1 Краткая
справка
.2 Миссия
предприятия
.3 Цели
предприятия
.4 Задачи
предприятия
.
Организационно-финансовый анализ предприятия
.1 Схема
организационной структуры и ее анализ
.2 Анализ
ликвидности
.3 Анализ
финансовой устойчивости
.4 Анализ
деловой активности
.5 Анализ
рентабельности
.6 Вывод об
ОФС предприятия
. SWOT-анализ
предприятия
.1 Сильные и
слабые стороны предприятия
.2
Возможности и угрозы внешней среды
.3 Вывод
. Кризисные
факторы предприятия
. План
реструктуризации
Заключение
Список
источников
Введение
Важнейшим компонентом реформирования является реструктуризация системы
управления. В ней выделяются три сферы: управление производством, управление
персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ
оперативного и стратегического управления производством, способов выработки и
принятия организационных решений. Реструктуризация - один из эффективных
рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации
отдельных российских предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно
продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как
метода.
Актуальность темы семестровой работы в том, что реструктуризация
предполагает комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих
функционирование предприятия в целом.
Главная цель семестровой работы - это рассмотреть организацию в аспекте
реструктуризации. Задачами работы, исходя из цели, являются:
изучение теоретических основ реструктуризации системы управления;
проведение анализа финансового состояния предприятия и его
организационной структуры;
проведение реструктуризации системы управления предприятия.
Объектом работы является трикотажная фабрика ОАО "Славянка".
1. Стратегическое описание предприятия
1.1 Краткая
справка
Объект исследования имеет организационно-правовую форму Открытого
Акционерного Общества, его официальное название ОАО Челябинская трикотажная
фабрика "Славянка».
ОАО "Славянка" создано в соответствии с ГК РФ, государственную
регистрацию произвела: администрация г. Челябинска. Регистрирующий орган:
Инспекция Фнс России г. Челябинска.
Предприятие находится в г. Челябинске, по адресу: 454045, ул. Телеграфная
, д 46. Имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, отвечает
по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Руководство
деятельностью предприятия ведёт Генеральный директор. Основной формой
осуществления полномочий трудового коллектива является общее собрание, решающее
вопросы заключения коллективного договора и порядка предоставления социальных
льгот работникам ОАО "Славянка" из фондов трудового коллектива.
Предприятие создано в целях удовлетворения общественных потребностей и
получение прибыли.
Фабрика "Славянка" осуществляет следующие виды деятельности:
занимается разработкой и изготовлением трикотажных изделий для всех групп
потребителей
выпуск трикотажной одежды для силовых ведомств, охранных структур,
трикотажных изделий для охотников, рыбаков, туристов, корпоративной и форменной
одежды, а также производство спортивной и сувенирной одежды.
1.2 Миссия
предприятия
Миссия организации - это генеральная цель, это предназначение
организации, польза, которую она принесет своими действиями. Для того, чтобы
сформулировать миссию организации необходимо определить кто наши клиенты и
какие потребности таких клиентов необходимо удовлетворить.
Миссия трикотажной фабрики ОАО "Славянка" заключается быть
экспортером качественной продукции. Одной из целей любой коммерческой
организации является получение максимально возможной прибыли. Прибыль
предприятия прямо пропорционально зависит от его производительности,
следовательно только при максимальной производительности получается хорошая
прибыль.
Изделия трикотажной фабрики «Славянка» характеризуются высоким качеством
и по доступной цене. Все изделия выпускаются в соответствии с ГОСТами и другими
отраслевыми нормами принятыми в Российской Федерации, что подтверждено
сертификатами и заключениями соответствующих органов.
В последнее время увеличивается спрос на высококачественные товары
отечественного производства, в том числе и на изделия ОАО «Славянка».
1.3 Цели предприятия
Цели - это параметры деятельности фирмы, достижение которых обусловлено
ее миссией и на реализацию которой направлена ее хозяйственная деятельность.
Роль целей определяется следующим: - они служат исходной точкой планирования
стратегии- цели лежат в основе организации фирмы; - на целях базируется
мотивирование фирмы- цели служат базой при контроле и анализе производственно
хозяйственной деятельности.
За счет этих направлений можно разработать следующие цели:
. Максимально возможная прибыль
. Обеспечение и благосостояние рабочих
. Положение на рынке
. Максимальная производительность
. Разработка, производство продукта и обновление технологий
. Внедрение дополнительных производственных единиц.
Остановимся подробнее на каждом из вышеперечисленных пунктов:
. Максимально возможная прибыль является основной целью, ради которой
создается предприятие. Под максимально возможной мы понимаем прибыль,
получаемую при полном использовании всех производственных и человеческих
ресурсов.
. Нанимая рабочих, мы берем на себя ответственность за их уровень жизни.
Соответственно, чем выше этот уровень, тем значительнее кажется организация.
Следовательно в наших интересах обеспечить своих рабочих прежде всего высокой
зарплатой, а также другими возможными благами.
. Положение на рынке является второй по значимости из поставленных целей.
В нее входит завоевание основной доли рынка в швейной и трикотажной
промышленности Челябинской области, постепенное установление монополистических
прав.
. Прибыль предприятия прямо пропорционально зависит от его
производительности, следовательно только при максимальной производительности и,
кроме того, при использовании всех производственных ресурсов можно добиться
максимальной прибыли.
. Только лишь с внедрением новых современных технологий, постоянно
улучшая качество изделий и расширяя список выпускаемой продукции, предприятие
может добиться успеха.
. В будущем планируется открыть филиал предприятия в Челябинской области
на базе бывшей швейной фабрики. Достижение этих целей возможно лишь при быстром
развитии производства. Для этого должен иметься достаточный первоначальный
капитал. Все остальное зависит от руководства предприятия, от умения правильно
использовать имеющиеся у фирмы ресурсы, от четкого контролирования протекающих
в фирме процессов.
1.4 Задачи
предприятия
Достижение поставленных целей во многом зависит от руководства
предприятия, от умения правильно использовать имеющиеся у фирмы ресурсы, от
четкого контролирования протекающих процессов.
Работа такого предприятия требует совершенствования организации,
планирования и управление производственно-хозяйственной деятельностью,
разработки новых экономических подходов, решения следующих задач:
быстро менять ассортимент продукции, приспосабливаться к различным
запросам разных групп потребителей;
расширять сферу дополнительных сервисных услуг;
постоянно вести работу по повышению эффективности производства, укреплению
конкурентоспособности продукции;
повышать гибкость производства, оперативно внедрять новую технику и
технологию;
совершенствовать организацию сбыта продукции путем исследования рынка,
стимулирования продаж, экономического воздействия на потребителя.
финансовый устойчивость реструктуризация
2. Организационно-финансовый анализ предприятия
2.1 Схема
организационной структуры и ее анализ
Организационная структура управления предприятием - это совокупность
отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования
системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений по
выполнению бизнес-плана. В основу разработки
организационной системы управления предприятием положены требования
обеспечения простоты управления, уменьшения в нем количества звеньев,
устранения параллельности в работе и дублирования функций подразделений
соблюдения норм управляемости, повышения ответственности персонала и уменьшения
затрат на содержание.
Структуру и штаты фабрики, разработанные руководством на основе расчетных
данных типовых структур, схем должностных окладов и согласованные с ОТиЗ
утверждает генеральный директор ОАО «Славянка».
В состав ОАО «Славянка» входят:
. Службы главного инженера : конструкторский отдел, отдел главного
технолога, отдел главного метролога, отдел главного механика, отдел
автоматизированных систем управления производством, отдел охраны труда и
технического надзора за объектами Госгортехнадзора, управление главного
энергетика.
. Службы заместителя директора по производству: производственно-диспетчерский
отдел, цеха.
. Службы заместителя директора по коммерческим вопросам: отдел
материально-технического снабжения, отдел комплектации и оборудования, отдел
сбыта и маркетинга, административно-хозяйственный отдел, транспортный цех.
. Службы, непосредственно подчиненные директору: бухгалтерия, отдел
организации труда и зарплаты, планово-экономический отдел, отдел технического
контроля, отдел кадров, юридическая группа, канцелярия.
. Службы заместителя директора по капитальному строительству: отдел
капитального строительства и ремонтно-строительный участок.
. Службы помощника директора по режиму, гражданской обороне и
чрезвычайным ситуациям: отдел военизированной охраны.
Основные функции отделов:
Из представленной выше структуры рассмотрим основные функции некоторых
отделов:
Бухгалтерия:
организация учета основных фондов, сырья, материалов, топлива, готовой
продукции, денежных средств и других ценностей предприятия, издержек
производства и обращения, исполнения смет расходов;
организация расчетов по заработной плате с работниками предприятия;
составление бухгалтерской отчетности и баланса ;
осуществление контроля за правильным расходованием денежных средств и
материальных ценностей, соблюдением режима экономии и хозяйственного расчета;
участие в проведении анализа финансово-хозяйственной деятельности с целью
выявления внутрихозяйственных резервов, ликвидации потерь и непроизводственных
расходов;
своевременное начисление и контроль своевременности перечислений налогов
в федеральный, республиканский и местный бюджеты, своевременности погашения
кредитов учреждении банков;
осуществление контроля за своевременным проведением инвентаризации
денежных средств товарно-материальных ценностей и расчетов;
организация финансовой деятельности предприятия;
проведение своевременных расчетов с поставщиками и потребителями;
ведение бухгалтерского архива.
Планово-экономический отдел:
руководство работой по экономическому планированию на предприятии,
направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление
и использование резервов производства с целью достижения наибольшей
результативности и деятельности ;
организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия
и участие в разработке мероприятий по эффективному использованию
производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению
рентабельности производства;
организация и совершенствование внутрифабричного хозяйственного расчета, организация экономического анализа хозяйственной
деятельности предприятия за месяц, квартал, год, составление пояснительной
записки к годовому отчету, участие в балансовой комиссии по итогам деятельности
предприятия составление, утверждение и согласование цен всей выпускаемой и
потребляемой предприятием продукции. Разработка проектов трансфертных цен с
дальнейшим утверждением их в объединении. Комплексное изучение рынка.
Планирование товарного ассортимента, разработка проектов оптовых и розничных
цен на реализуемую продукцию и утверждение внутрифабричных планово-расчетных
цен; разработка и составление плановых технико-экономических норм и нормативов,
доведение их до подразделений фабрики, контроль за их использованием.
2.2 Анализ
ликвидности
Финансовое положение предприятия можно оценивать с точки зрения
краткосрочной и долгосрочной перспектив. В первом случае критерии оценки
финансового положения - ликвидность и платежеспособность предприятия, то есть,
способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным
обязательствам.
Ликвидность - это способность оборотных средств превращаться в денежную
наличность, необходимую для нормальной финансово-хозяйственной деятельности.
Аудиторы представляют свои заключения банкам, поставщикам, акционерам и другим
заказчикам. Ликвидность определяется отношением всех текущих активов к
краткосрочным обязательствам.
Важнейшим показателем финансового состояния выступает платежеспособность
предприятия, под которой подразумевают его способность вовремя удовлетворять
требования поставщиков, возвращать кредиты, производить оплату труда, вносить
платежи в бюджет и т.д., то есть своевременно оплачивать свои обязательства.
В качестве сравнения финансовых показателей для наиболее точного анализа
использованы 2005 и 2006 гг.
Анализ активов и пассивов баланса
Таблица 1. Анализ активов
|
Показатель аналитического
баланса - нетто
|
2005 год
|
2006 год
|
Абсол. разница
|
Темп роста, %
|
|
Актив баланса
|
Тыс. руб.
|
%
|
Тыс. руб.
|
%
|
|
|
|
Имущество, всего
|
853,100
|
100
|
1468,853
|
100
|
+615,753
|
172,1783
|
|
Внеоборотные активы
|
398,742
|
46,74
|
404,509
|
27,509
|
+5,321
|
101,3344
|
|
Нематериальные активы
|
5510
|
0,646
|
3629
|
0,247
|
-1881
|
65,8621
|
|
Основные средства
|
351,297
|
41,179
|
350,342
|
23,8514
|
-955
|
99,728
|
|
Долгосрочные ФВ
|
123
|
0,01442
|
119
|
0,0081
|
-4
|
96,748
|
|
Оборотные активы
|
454,358
|
53,26
|
1064,790
|
72,49126
|
+610,432
|
234,3504
|
|
Запасы
|
377565
|
44,258
|
716,620
|
48,788
|
+339,055
|
189,8
|
|
В т. ч. - сырье, материалы
и т.д.
|
49879
|
5,847
|
105683
|
7,195
|
+55804
|
2110879
|
|
- животные на выращивании
|
14
|
0,00164
|
14
|
0,000953
|
0
|
100
|
|
- затраты в НП
|
217383
|
25,482
|
477137
|
32,484
|
+259754
|
219,4914
|
|
- готовая продукция
|
107936
|
12,65221
|
128992
|
8,782
|
+21056
|
119,508
|
|
Дебиторская задолженность
(до 12 месяцев)
|
53151
|
6,23033
|
207618
|
14,135
|
+154467
|
390,62
|
|
Дебиторская задолженность
(более 12 месяцев)
|
723
|
0,085
|
1392
|
0,095
|
+669
|
192,531
|
|
Краткосрочные ФВ
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Денежные средства
|
2749
|
0,3222
|
103389
|
7,039
|
+100640
|
3760,97
|
Из таблицы 1, можно сделать следующие выводы: внеоборотные активы в 2006
году увеличились на 5,767 тыс. руб. по сравнению с 2005 годом, что в абсолютной
величине будет +5,321 и темп роста составит 101,3344%.
Стоимость оборотных активов увеличилась на 1064335,642 тыс. руб., это
произошло в основном из - за увеличения запасов на 339055 тыс. руб., удельный
вес запасов составил 189,8% увеличение наблюдалось с 2005 г. по 2006 г.
Сумма дебиторской задолженности увеличилась на 669 тыс. руб. в 2006 г. по
сравнению с годом предыдущим.
Денежные средства увеличились на 100640 тыс. руб. и по темпам роста
составили 3760,968%.
Таблица 2. Анализ пассивов
|
Показатель аналитического
баланса - нетто
|
2005 год
|
2006 год
|
Абсол. разница
|
Темп роста, %
|
|
Пассивы баланса
|
Тыс. руб.
|
%
|
Тыс. руб.
|
%
|
|
|
|
Источники имущества, всего
|
853,100
|
100
|
1468,853
|
100
|
615,753
|
172,1
|
|
Собственный капитал
|
-622271,9
|
-72942,4
|
-1061728
|
-722828
|
-439456
|
170,6
|
|
Уставной капитал
|
282130
|
33,0711
|
282130
|
19,208
|
0
|
100
|
|
Добавочный капитал
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Резервный капитал
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Целевые финансирования и
поступления
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Нераспределенная прибыль
|
-80,793
|
-9,47
|
-109,515
|
-7,456
|
-28,722
|
135,6
|
|
Заемный капитал
|
623125
|
-73,0424
|
1063197
|
72,39
|
440072
|
170,6
|
|
Долгосрочные займы и кредиты
|
19430
|
2,28
|
203389
|
13,847
|
183959
|
1046
|
|
Краткосрочные займы и
кредиты
|
169567
|
19,877
|
245567
|
16,7183
|
76000
|
144,8
|
|
Кредиторская задолженность
|
453532
|
53,163
|
817112
|
55,63
|
363580
|
180,1
|
Заемный капитал 2006 г. увеличился по сравнению с 2005 г. на 440072 тыс.
руб., это произошло за счет увеличению кредиторской задолженности (на 363580
тыс. руб.).
Добавочного и резервного капитала нет, это связано с тем, что предприятие
всю прибыль вкладывает в производство и на оплату кредитов.
Характеризуют способность предприятия погашать свои краткосрочные
обязательства.
Анализ ликвидности баланса
Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств
предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму
соответствует сроку погашения обязательств.
Активы.
А1 - наиболее ликвидные активы - ДС и КФВ;
А2 - быстро реализуемые активы - ДЗ
А3 - медленно реализуемые активы - З (без расходов будущих периодов,
прочих запасов и затрат)
А4 - трудно реализуемые активы - итог раздела 1 баланса
Пассивы.
П1 - наиболее срочные обязательства: кредиторская задолженность, прочие
пассивы и ссуды, не погашенные в срок;
П2 - краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заемные средства;
П3 - долгосрочные пассивы - долгосрочные кредиты и заемные средства;
П4 - постоянные пассивы - итог раздела Ш пассива баланса.
Баланс абсолютно ликвиден, если
А1>=П1, A2>= П2, A3>= П3, A4<= П4
Таблица 3. Анализ ликвидности баланса
|
Актив
|
2005 год
|
2006 год
|
Пассив
|
2005 год
|
2006 год
|
Излишек / недостаток
|
|
|
|
|
|
|
Начало
|
Конец
|
|
А1
|
2749
|
103389
|
П1
|
453532
|
817112
|
-450783
|
-713723
|
|
А2
|
723
|
1392
|
П2
|
169567
|
245567
|
-168844
|
|
А3
|
377565
|
716,620
|
П3
|
19430
|
203389
|
+358135
|
-202672,4
|
|
А4
|
398,742
|
404,063
|
П4
|
201337
|
172,615
|
-200938,26
|
+231,45
|
В 2005 году: А1<П1, А2<П2, А3>П3, А4<П4;
В
2006 году: А1<П1, А2
П2, А3<П3, А4>П4.
Проанализировав
ликвидность баланса на протяжении двух лет, можно сказать, что состояние
предприятия характеризуется отсутствием собственных оборотных средств и отсутствием
возможности погасить текущие обязательства. На предприятии не хватает денежных
средств для погашения наиболее срочных обязательств. Дебиторская задолженность
имеет тенденцию к возрастанию, а краткосрочные пассивы растут. Медленно
реализуемые активы снизились, а долгосрочные пассивы выросли. В 2006 году
преобладание трудно реализуемых активов над постоянными пассивами налицо.
Продолжительность
финансового цикла составляет:
ФЦ
= ОЦ - ПОКЗ = ПОЗ + ПОДЗ - ПОКЗ, где
ПОЗ=365/Омпз;
ПОДЗ= 365/Одз; ПОКЗ=365/Окз
Таблица
4. Анализ оборотного капитала
|
Показатель
|
2005 год
|
2006год
|
Отклонение
|
Темп роста
|
|
Оборачиваемость запасов ПОЗ
(дней)
|
182500
|
405,6
|
-182094,4
|
0,222
|
|
Оборачиваемость ДЗ ПОЗД
(дней)
|
422,943
|
802,2
|
+379,257
|
189,671
|
|
Оборачиваемость КЗ ПОКЗ
(дней)
|
365000
|
486666,7
|
+121666,7
|
133,333
|
|
Операционный цикл ОЦ (дней)
|
182922,943
|
1207,8
|
-181715,143
|
0,66
|
|
Финансовый цикл ФЦ (дней)
|
-182077,06
|
-485458,9
|
-303381,84
|
266,623
|
Операционный цикл характеризует время, в течение которого финансовые
ресурсы омертвлены в запасах и дебиторской задолженности.
Анализируя таб. 4, можно сказать, что оборачиваемость запасов в 2006 году
существенно сократилась, по сравнению с годом 2005.
В 2006 году оборачиваемость кредиторской и дебиторской задолженности
растет по сравнению с 2005 годом.
А значит, предприятие все больше вязнет в кризисной «яме».
Операционный цикл за оба рассматриваемых года очень высок, т.е.
финансовые ресурсы омертвлены в запасах и дебиторской задолженности.
Финансовый цикл отражает, то что предприятие все больше «вязнет» в
долгах.
Вероятность банкротства (Z -
счет Альтмана)
Индекс Альтмана представляет собой функцию от некоторых показателей,
характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за
истекший период.
К
- оборотный капитал /сумма активов;
К
- нераспределенная прибыль / сумма активов;
К
- операционная прибыль /сумма активов;
К
- рыночная стоимость акций / заемные пассивы;
К
- выручка / сумма активов.
Таблица
5 Анализ показателей характеризующих экономический потенциал предприятия
|
Показатель
|
2005 год
|
2006 год
|
Отклонение
|
Темп роста
|
|
К1
|
0,144
|
0,081
|
-0,063
|
56,25
|
|
К2
|
0,732
|
0,431
|
-0,301
|
58,88
|
|
К3
|
236,01
|
0,118
|
-235,892
|
0,05
|
|
К4
|
0,234
|
0,138
|
-0,096
|
59,0
|
|
К5
|
729,9
|
-723,103
|
-1453,003
|
-99,07
|
Обобщающий показатель Z
может принимать значения в пределах -14, +22, при этом предприятие, для
которого Z>2,99 попадает в категорию
финансово устойчивого, а предприятие, для которого Z<1,81 - безусловно - несостоятельное; 1,81 - 2,99
составляет зону неопределенности.
В 2005 году:
Z=1,3*0,144+1,0*0,732+0,6*236,01+1,4*0,234+1,2*729,9=0,1872+0,732+141,606+0,3276+875,88=1018,733
Таким образом, ОАО «Славянка» в 2005 г., по Альтману, являлось финансово
устойчивым предприятием.
В 2006году:
Z=1,3*0,081+1,0*0,431+0,6*0,118+1,4*0,138+1,2*(-723,103)=0,1053+0,431+0,0708+0,1932+(-867,724)=-866,924
год напротив, оказался для предприятия несостоятельным.
Вероятность банкротства с использованием трехфакторной модели.
С = -1,0736Клт+0,0579Кзк -0,3877, где
Клт - коэффициент текущей ликвидности;
Кзк - коэффициент концентрации заемного капитала.
При С > 0 вероятность банкротства высока, но и в этом случае
предприятие считается кредитоспособным, если имеет достаточно высокий
показатель рентабельности продаж (более 20%).
Таблица 6. Коэффициенты кредитоспособности предприятия
|
Показатель
|
2005 год
|
2006 год
|
Отклонение
|
Темп роста
|
|
Клт
|
0,611
|
0,1
|
-0,511
|
16,37
|
|
Кзк
|
730,424
|
723,83
|
-6,6
|
99,1
|
На 2005 год:
С = - 1,0736*0,611+0,0579*730,424-0,3877=41,26
Рентабельность
продаж: 
В
2005 году предприятие не будет считаться кредитоспособным, потому что,
рентабельность продаж очень низкая 0,0021%.
На
2006 год:
С
= - 1,0736*0,1+0,0579*723,83-0,3877=41,415
год
существенно не изменился по сравнению с годом 2005, также является не
кредитоспособным, хотя рентабельность продаж стала расти.
2.3 Анализ
финансовой устойчивости
Показатели структуры капитала характеризуют степень защищенности
интересов кредиторов и инвесторов, имеющих долгосрочные вложения в компанию.
Они отражают способность предприятия погашать долгосрочную задолженность
Одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия - стабильность
его деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана с общей
финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и
инвесторов. Таким образом, во втором случае критерием оценки финансового
состояния будет являться финансовая устойчивость предприятия.
Таблица 7. Коэффициенты финансовой устойчивости.
|
Коэффициенты финансовой
устойчивости
|
2005 год
|
2006 год
|
Абсолютная разница
|
Темп роста
|
|
Коэффициент собственности
Кск (490/300)
|
236,007
|
0,12
|
-235,887
|
0,051
|
|
Коэффициент финансовой
зависимости Кзс ((590+690)/490)
|
3,24
|
6160,70
|
+6157,46
|
190145,06
|
|
Коэффициент маневренности
собственных средств Кмс ((290-690)/490)
|
- 3,1
|
- 6153,2
|
-6150,1
|
198490,32
|
|
Коэффициент концентрации
СОС КСОС ((290-690)/300)
|
- 729,9
|
- 723,10
|
+6.8
|
99,07
|
|
Коэффициент структуры
долгосрочных вложений Кдв (590/190)
|
71,82
|
0,58
|
- 71,24
|
0,808
|
|
Коэффициент устойчивого
финансирования Куф ((490+590)/300)
|
269,58
|
0,28
|
- 269,3
|
0,104
|
Из данной таблицы следуют выводы:
В 2006 г. предприятие сильно зависимо в финансовом плане, коэффициент
собственности близок к нулю, маневренность собственных средств отрицательна и
продолжает снижаться, долгосрочные вложения практически отсутствуют,
коэффициент устойчивого финансирования близится к нулю по сравнению с 2005 г.
2.4 Анализ
деловой активности
Показатели деловой активности (оборачиваемости) часто называют
коэффициентами текущей деятельности предприятия. Они измеряют эффективность
использования организацией своих активов.
К этой группе относят различные показатели оборачиваемости, поскольку
скорость оборота средств предприятия, т.е. скорость превращения их в денежную
форму оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия.
Таблица 8. Анализ деловой активности
|
Наименование показателя
|
Код строки
|
За 2005 год
|
За 2006год
|
|
Выручка от продаж Np
|
010
|
624,035
|
633,234
|
|
Себестоимость проданных
товаров Cп
|
020
|
592,780
|
613,107
|
|
Управленческие и
коммерческие расходы
|
|
2967
|
2900
|
|
Прибыль от продаж (с учетом
управленческих и коммерческих расходов) Рп
|
050
|
28,288
|
17,227
|
|
Прибыль до налогообложения
(балансовая) Рн
|
140
|
-21,548
|
-80,793
|
|
Чистая (нераспределенная)
прибыль Рч
|
190
|
-28,722
|
-80,793
|
Вышеуказанная таблица показывает, что скорость оборота средств
предприятия отрицательна, т.е. предприятие убыточно, оно вкладывает деньги, но
пока не получает их обратно. Выручка за два года примерно равна, но балансовая
прибыль и прибыль от продаж в 2006 г. отрицательна и продолжает снижаться.
Коэффициенты оборачиваемости можно использовать для расчета времени
оборота соответствующих активов в днях. Время оборота определяется путем
деления 360 (365) дней на вычисленные коэффициенты.
Таблица 9. Анализ коэффициентов оборачиваемости
|
Коэффициенты деловой
активности
|
2005 год
|
2006 год
|
Абсолютная разница
|
Темп роста, %
|
|
Коэффициент оборачиваемости
активов (коэфф. трансформации) ОВА (010/300)
|
0,731
|
0,431
|
-0,3
|
59
|
|
Коэффициент оборачиваемости
СК Оск
|
0,0031
|
3,67
|
+3,7
|
118387,1
|
|
Коэффициент оборачиваемости
дебит. задолженности ОДЗ (010/230)
|
0,863
|
0,455
|
-0,408
|
52,72
|
|
Коэффициент оборачиваемости
кредит. задолженности ОКЗ (020/620)
|
0,001
|
0,00075
|
-0,00025
|
75
|
|
Коэффициент оборачиваемости
МПЗ ОМПЗ (020/210)
|
0,002
|
0,9
|
+0,9
|
45000
|
Таблица 9 указывает на то, что в 2006 г. коэффициент оборачиваемости
активов снижается и темп роста равен 59%. Коэффициент оборачиваемости
собственного капитала растет и составляет 3,67 по сравнению с 2005 г. и 0,0031.
Дебиторская задолженность в 2006 г. возвращается труднее по сравнению с годом
2005. Кредиты же, стали на много больше в 2006 г. Коэффициент оборачиваемости
материально - производственных запасов вырос в 2006 г. и составил 0,9.
2.5 Анализ
рентабельности
Коэффициенты рентабельности (рентабельность) показывают, насколько
прибыльна деятельность компании. Рассчитываются как отношение прибыли (чистой,
налогооблагаемой) к затраченным средствам, либо выручки от реализации. Если в
качестве прибыли рассматривается чистая прибыль, то соответствующие
коэффициенты являются коэффициентами чистой рентабельности. В ФМ обычно
используются три показателя.
Коэффициент рентабельности всех активов предприятия (экономическая
рентабельность) - определяется как отношение чистой прибыли (или
налогооблагаемой прибыли) к среднегодовой стоимости всех активов предприятия
независимо от источников их формирования. Один из важнейших индикаторов
конкурентоспособности предприятия.
Коэффициент
рентабельности реализации (коэффициент трансформации) - отношение прибыли
(валовой или чистой) к объему реализованной продукции.
Коэффициент
рентабельности собственного капитала - отношение прибыли (как правило, чистой)
к собственному капиталу предприятия.
Коэффициент
рентабельности оборотных активов - определяется как отношение чистой прибыли к
средней величине оборотных активов.
Коэффициент
рентабельности инвестиций - отношение налогооблагаемой прибыли к разнице между
средней величиной активов и краткосрочными пассивами.
Вероятность
банкротства (Z - счет Альтмана)
Z = 1,3K1 + 1,0K2 + 0,6K3 + 1,4K4 + 1,2K5,
(рентабельность
активов, экономическая рентабельность),
(оборачиваемость активов, коэффициент трансформации),
(коэффициент
собственности, КС),
(здесь Кр
показывает долю чистой прибыли, направляемой на развитие предприятия),
(коэффициент
концентрации собственных оборотных средств).
Таблица
10. Коэффициенты рентабельности
|
Коэффициенты рентабельности
|
2005 год
|
2006 год
|
Абсол. разница
|
Темп роста
|
|
Экономическая
рентабельность Rэ
|
-0,034
|
-0,056
|
-0,022
|
164,706
|
|
Рент. реализации Rр(по
чистой прибыли)
|
-0,05
|
-0,13
|
2,6
|
0,026
|
|
Рентабельность СК Rск
|
-0,000143
|
-0,47
|
-0,47
|
328671,33
|
|
Рентабельность ОбА Rоа
|
-0,063
|
-0,076
|
1,21
|
0,012
|
|
Рентабельность инвестиций Rи
|
-0,0000454
|
-0,0000162
|
0,0000292
|
335,683
|
Глядя на таблицу 10, можно сказать, что деятельность предприятия не
прибыльна. Предприятие банкрот.
2.6 Вывод об
ОФС предприятия
Как показывает опыт проведения подобного анализа, основными причинами
ухудшения качества финансового состояния являются:
неконтролируемый рост долгов предприятия;
ухудшение качества дебиторской задолженности;
отсутствие спроса на продукцию;
рост затрат предприятия и др.
В соответствии с выявленными причинами, влияющими на ухудшение качества
финансового состояния предприятия, проводятся мероприятия по их фиксации и
минимизации.
Результаты проведенных расчетов по каждому финансовому показателю
свидетельствует о том, что структуру баланса ОАО "Славянка" следует
признать неудовлетворительной на протяжении всего анализируемого период, без
наличия возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность в
ближайшее время.
3.
SWOT-анализ предприятия
3.1 Сильные и слабые стороны предприятия.
Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия, самый удобный и апробированный
способ оценки стратегического положения компании - это SWOT-анализ.
Сила предприятия - это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы,
ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов,
узнаваемость товарной марки и т.д.).
Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании,
того, что ей не удается по сравнению с другими. После выявления сильных и
слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения
формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как
основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия
срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная
стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали
кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют
антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности
отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и
угрозы, которые отрицательно влияют на предприятие. Возможности и угрозы не
только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические
изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать
перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.
Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия,
его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных
стратегических изменений.
Для оценки ОАО "Славянка" можно воспользоваться следующим
списком параметров:
1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации
сотрудников, их заинтересованность в развитии легкой промышленности, наличие
взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)
2. Производство (могут оцениваться производственные мощности,
качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие
патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность
каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность
капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость производства,
прибыльность бизнеса и т.п.)
. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых
продуктов и услуг, степень их новизны (незначительные либо кардинальные
изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)
. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это
качество оценивают потребители), полнота ассортимента, уровень цен,
эффективность рекламы, репутация, эффективность применяемой модели сбыта,
ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего
персонала).
Таблица 11. Определение сильных и слабых сторон
|
Определение сильных и
слабых сторон
|
|
Параметры оценки
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
1. Организация
|
- Высокий уровень
квалификации и предприимчивость руководителя - Корпоративное управление
предприятием рассматривается как важное средство повышения эффективности
деятельности предприятия, обеспечения большей доступности и снижения
стоимости капитала, укрепления репутации
|
|
|
2. Производство
|
- Проверенный и надежный
поставщик сырья. - Себестоимость продукции ниже чем у региональных
конкурентов - Бренды обладают высокими показателями узнаваемости -
Лояльность многих россиян отечественному продукту, считающих, что наши товары
более надежные; - Эффективное управления складскими ресурсами - Для
сотрудников предприятия действует эффективная система мотивации, созданы
безопасные и комфортные условия труда, предлагаются возможности для профессионального
роста и развития, и предоставляется определенный уровень социального
обеспечения
|
- Качество продукции
уступает некоторым конкурентам - Высокая степень износа некоторых видов
оборудования , зданий и сооружений
|
|
3. Финансы
|
|
- Неравномерное поступление
потока денежных средств
|
|
4. Инновации
|
- Использование современных
технологий и современного производственного оборудования. В результате
модернизации были полностью автоматизированы основные процессы производства,
существенно сокращены производственные затраты, повышен уровень
производительности труда и улучшено качество выпускаемой продукции -
Предприятие производит существенные инвестиции в инновационные разработки,
позволяющие, в том числе, отыскивать альтернативные аналоги тех или иных сырьевых
компонентов - интеграция в сферах производства и разработки новой продукции
|
|
|
5. Маркетинг
|
- Эффективная рекламная
кампания.
|
- Необходимость налаживания
гарантированного сбыта. - У западных предприятий затраты на маркетинг
составляют примерно 70-80% от общей себестоимости продукта. Бюджет «Славянки»
не позволяет на равных соперничать на этом поле с глобальными игроками;
|
3.2
Возможности и угрозы внешней среды
Второй шаг SWOT-анализа - это - оценка рынка. Этот этап позволит нам
оценить ситуацию вне заданного предприятия и понять, какие есть возможности, а
также каких угроз следует опасаться и соответственно, заранее к ним
подготовиться. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически
идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:
1. Составление перечня параметров, по которому оценивается рыночная
ситуация;
2. По каждому параметру определяется, что является возможностью, а
что - угрозой для предприятия;
За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий
список параметров:
. Факторы спроса ( целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы
его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию и т.п.)
. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов,
наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с
него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)
3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников,
наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и
т.п.)
4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень
инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и
т.п.)
. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической
стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень
законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)
. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень
развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в
промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и
т.п.)
. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и
половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень
рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)
. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система
ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг,
имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
Таблица 12. Возможности и угрозы внешней среды
|
Определение рыночных
возможностей и угроз
|
|
Параметры оценки
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. Конкуренция
|
- Расширить ассортимент
продукции за счёт внедрения новых технологий. - Широкая производственная
линия фабрики развивает сильные бренды во всех ключевых сегментах российского
рынка. - В 2009 году было разработано 25 новых товаров и моделей
|
- Наплыв дешевой продукции
из других областей. - Большое количество конкурентов за счёт продаж
нелегальной продукции. - Предприятие конкурирует со многими крупными
отечественными и зарубежными производителями по отдельным видам продукции.
Некоторые из таких конкурентов - это более крупные предприятия, с более
широким товарным ассортиментом. Конкуренция усиливается, в том числе и за счет
небольших компаний, идущих по пути узкой специализации; - Рынки, на которых
работает «Славянка», отличаются высокой степенью конкуренции и подвержены
изменениям потребительских предпочтений и отраслевых тенденций;
|
|
2. Сбыт
|
- Расширить сбытовую сеть
за счет приобретения торгового помещения-склада на оптовых рынках - Получение
доступа к европейским рынкам через сеть дистрибуции немецкой компании;
немаловажно, что рынок продукции в Германии является крупнейшим национальным
рынком в Европе; - Широкая сеть дистрибуции, сотрудничество с крупнейшими
розничными сетями, представленными на российском рынке обеспечивает поставки
продукции в необходимом количестве и «точно в срок»; - В последние годы была
достигнута значительная диверсификация рынков сбыта продукции. В настоящее
время 59% от общего объема продукции реализуется на территории РФ, 27% - на
территории стран СНГ, 14% - на территории других стран.
|
- «Славянка» зависит от
сторонних поставщиков в снабжении сырьем, а также от поставки определенных
видов сырья безальтернативными поставщиками; - Зависимость от дилеров и
оптовых покупателей при дистрибуции продукции;
|
|
3. Спрос
|
|
|
4. Экономические факторы
|
|
- Падение спроса по причине
снижения доходов населения - Поскольку основные затраты фабрика несет в
российских рублях, на расходах сказывается повышение цен в России. В будущем
высокие темпы инфляции в России, по сравнению с реальной девальвацией, могут
отрицательно сказаться на показателях работы, поскольку конкуренция может не
позволить повышать цену на свою продукцию, чтобы компенсировать увеличение
себестоимости.
|
3.3 Вывод
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и
угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего
развития вашего бизнеса которые и отразят суть анализа:
1. Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя
сильные стороны предприятия?
2. За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие
угрозы?
. Какие слабые стороны предприятия могут помешать воспользоваться
возможностями?
. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия нужно
больше всего опасаться?
Таблица 13.Матрица SWOT-анализа ОАО "Славянка"
|
|
ВОЗМОЖНОСТИ 1. Расширить
сбытовую сеть за счет приобретения торгового помещения на оптовых рынках 2.
Расширить ассортимент продукции за счёт внедрения новых изделий.
|
УГРОЗЫ 1. Наплыв дешёвой
продукции из соседних областей 2 Рынки, на которых работает «Славянка»,
отличаются высокой степенью конкуренции и подвержены изменениям
потребительских предпочтений и отраслевых тенденций
|
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокий
уровень квалификации и предприимчивость руководителя 2. Корпоративное
управление предприятием рассматривается как важное средство повышения
эффективности деятельности предприятия, обеспечения большей доступности и
снижения стоимости капитала, укрепления репутации
|
1.Как воспользоваться
открывающимися возможностями, используя сильные стороны производства ?
Расширение ассортимента продукции и улучшение её качества за счёт
использования новых технологии и оборудования. Увеличение продаж за счёт
представления продукции ориентированной для потребительских групп с различным
уровнем доходов .
|
2. За счет каких сильных
сторон можно нейтрализовать существующие угрозы 1. Удержать наших покупателей
от перехода к конкуренту, за счёт использования гибкой ценовой политики и
увеличения качества продукции . 2. Снижение себестоимости продукции за счёт
использования новых технологий
|
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.
Необходимость налаживания гарантированного сбыта.. 2. Качество продукции
уступает некоторым конкурентам 3. Неравномерное поступление потока денежных
средств
|
3. Какие слабые стороны
предприятия могут помешать воспользоваться возможностями. 1. В результате
неравномерного поступления потока денежных средств могут возникнуть трудности
со своевременным приобретением необходимых расходных материалов и произвести
необходимые оплаты.
|
4. Каких угроз нужно больше
всего опасаться? 1.Конкурент может предложить рынку аналогичную продукцию по
более низким ценам.
|
4. Кризисные
факторы предприятия
Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных
параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося
кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две
основные группы:
1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);
2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).
Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить
на:
1. Социально-экономические факторы общего развития страны
- Рост инфляции;
- Нестабильность налоговой системы;
- Нестабильность регулирующего законодательства;
- Снижение уровня реальных доходов населения;
- Рост безработицы.
2. Рыночные факторы
- Снижение емкости внутреннего рынка;
- Усиление монополизма на рынке;
- Нестабильность валютного рынка;
- Рост предложения товаров-субститутов.
3. Прочие внешние факторы
- Политическая нестабильность
- Стихийные бедствия
Внутренние факторы возникновения кризиса:
. Управленческие
- высокий уровень коммерческого риска;
- недостаточное знание конъюнктуры рынка;
- неэффективный финансовый менеджмент;
- плохое управление издержками производства;
- отсутствие гибкости в управлении;
- недостаточно качественная система бухгалтерского учета и
отчетности
2. Производственные
- Необеспеченность единства предприятия как имущественного
комплекса;
- Устаревшие и изношенные основные фонды;
- Низкая производительность труда;
- Высокие энергозатраты;
- Перегруженность объектами социальной сферы.
3. Рыночные
- Низкая конкурентоспособность продукции;
- Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.
На примере данного предприятия можно сделать вывод о том, что наиболее
серьезными внутренними факторами являются низкая конкурентоспособность
продукции, высокие энергозатраты, что привело к ухудшению финансовых
показателей, описанных во второй части работы.
5. План
реструктуризации
Реструктуризация предприятия вызвана необходимостью выживания в острой
конкурентной борьбе на рынке. И для того чтобы выжить предприятию необходимо
предпринять конкретные меры для усиления своих позиций.
На основе анализа финансового состояния можно сказать, что ОАО
"Славянка" способно осуществить реструктуризацию, но при существенных
финансовых и иных затратах.
На основе анализа внешней и внутренней среды была выбрана наиболее
оптимальная стратегия предприятия в данный момент - стратегия усиления позиций
на рынке. В ходе реализации этой стратегии фирма делает все, чтобы с данным
продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой
стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
Таким образом, для реализации стратегии необходимо усилить функции
маркетинга. Усиление функции маркетинга требует укрупнения их отдела,
доукомплектовать отдел сильными и грамотными маркетологами и закрепления за
ними следующих функций - анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение
маркетинговых мероприятий и т.п. При этом начальник отдела маркетинга будет
находиться в непосредственном подчинении у генерального директора. При
проведении реструктуризации состав и функции остальных отделов останутся неизменными.
Организационная структура до реструктуризации вполне соответствовала
специфике деятельности организации и отвечала целям и потребностям предприятия
до последнего времени. Но различные внешние факторы, такие как конкуренция в
отрасли, повышение потребностей потребителей, изменение предпочтений
потребителей и многое другое требуют от предприятия конкретных мер и действий
для выживания. Прошлые методы уже не действуют и организация вынуждена отвечать
современным тенденциям и веяниям рынка.
На основе данных анализа отдела маркетинга предприятие будет иметь
возможность реально оценивать свои позиции на рынке, позиции конкурентов,
потребности покупателей, а также возможные перспективы развития. Все это будет
способствовать эффективной реализации намеченной стратегии.
Таким образом, проведение реструктуризации предприятия является
следствием выбора новой стратегии предприятия и будет способствовать ее
успешной реализации.
Рассмотрим отделы предприятия и распределение функций между ними после
реструктуризации.
Направления деятельности - производство и реализация швейных и
трикотажных изделий.
Функции обеспечения деятельности - организация закупок (поиск
поставщиков, заказ продукции, заключение контрактов); организация производства
(производство продукции, контроль качества продукции, техническое обеспечение);
организация сбыта (поиск покупателей, заключение договоров с покупателями,
контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям). Функции
менеджмента - структура (организационная структура); учет (ведение
бухгалтерского учета, планирование затрат, анализ финансового состояния
предприятия); маркетинг (проведение маркетинговых исследований); персонал
(подбор и управление персоналом).
Перечень структурных звеньев - генеральный директор; отдел сбыта;
производственный отдел; отдел снабжения; бухгалтерия; отдел маркетинга.
Распределение направлений деятельности, функций обеспечения деятельности
и функций менеджмента по структурным звеньям:
генеральный директор
Функции менеджмента: структура (организационная структура); персонал
(подбор и управление персоналом);
отдел сбыта
Функции обеспечения деятельности: организация сбыта (поиск покупателей;
заключение договоров с покупателями; контроль за своевременной доставкой
готовой продукции покупателям);
производственный отдел
Функции обеспечения деятельности: организация производства (производство
продукции; контроль качества продукции; техническое обеспечение);
отдел снабжения
Функции обеспечения деятельности: организация закупок (поиск поставщиков;
заказ продукции; заключение контрактов);
бухгалтерия
Функции менеджмента: учет (ведение бухгалтерского учета; планирование
затрат; анализ финансового состояния предприятия);
отдел маркетинга
Функции менеджмента: маркетинг (проведение маркетинговых исследований).
Заключение
Экономическая ситуация в России на сегодняшний день такова, что без
объединения усилий по наиболее эффективному использованию финансовых ресурсов
подъем российской экономики и достижение целей преобразований государства
невозможны. Четкий контроль за использованием предоставляемых ресурсов, а также
внутренний контроль финансовых потоков позволяет предприятиям осуществлять
текущую деятельность без ущерба для контрагентов и партнеров по бизнесу.
При ослаблении финансового контроля возникают перебои с поступлениями
финансовых средств и, как следствие, с погашением долгов предприятия. В этой
ситуации возникает угроза банкротства и признания предприятия несостоятельным,
что, в свою очередь, грозит осложнением социально-политической ситуации в стране.
В этой связи, одним из главных условий успешного функционирования
предприятия является четкий контроль за обязательствами и своевременное
предупреждение признаков несостоятельности, а также умение минимизировать
последствия недобросовестной конкуренции и потрясений на финансовых рынках.
Таким образом, систематизация и апробация методологии управления
несостоятельными предприятиями в настоящее время является очень важной
задачей..
Список источников
1.Антикризисное
управление, под. ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2000.
.Оценка
бизнеса, под. ред. проф. Грязновой А.Г., проф. Федотовой М.А. - М.: Финансы и
статистика, 1999.
.Ковалев А.П.
Финансовый анализ и диагностика банкротств. Учебное пособие Минэкономики РФ -
М. Экономическая академия 1994.
.Козлов Н.В.
Бочаров Е.П. Перспективный экономический анализ - М. Финансы и статистика 1987.
.Теория и
практика антикризисного управления. Под ред. Беляева С.Г. Кошкина В.И - М.
ЮНИТИ 1996.
.Финансы в
управлении предприятием. Под ред. Ковалевой А.М. - М. Финансы и статистика
1995.
.Коротков
Э.М. Антикризисное управление: учебник - Москва, Инфра-М, 2002 г.
.Семенов Б.Д.
Антикризисный менеджмент - Минск, ФУАинформ, 2002 г.
.Шепеленко
Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом - Ростов-на-Дону,
МарТ, 2002 г.
.А.Н.
Дондуков, Г.Б. Юн, Н.Б. Рябцева. Антикризисное управление и реструктуризация
предприятий в Российской Федерации. М.: Издательский Дом «Грааль», 2001 год,
464 с.
.В.А.
Баринов. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: ИД ФБК - ПРЕСС, 2002.
- 520 с.
12.В.И.
Орехов, К.В. Балдин, Н.П. Гапоненко. Антикризисное управление: Учебник. - М.:
ИФРА - М, 2006. - 544 с. - (высшее образование).