ных общественных отношений путем деятельности всех ветвей государственной власти - законодательной, исполнительной, судебной, их органов, государственных служащих.
Назначение государственного управления состоит в урегулировании и упорядочении жизнедеятельности и отношений личности, коллектива, государства и общества, установлении их рациональных взаимосвязей путем применения государственной власти.
Таким образом, менеджмент в государственной службе - это процесс управления в рамках учреждений государственной службы, наука об этом управлении, искусство управления и соответствующий набор навыков, а также персонал государственного управления. Менеджмент в государственной службе реализуется через свои основные функции: планирование, организацию, координацию, мотивацию и контроль. Разделение управленческого труда нормативно закрепляется в организационной структуре, а повторяющиеся и стандартные действия - в управленческих процедурах.
1.2 Принципы менеджмента в государственной службе
В данном параграфе мы рассмотрим десять основных принципов именно менеджмента в государственной службе, то есть тех принципов, что позволяют грамотно и эффективно использовать весь огромный ресурс и нереализованный потенциал госслужащих.
Стимулирующее управление: руководить, а не журить. Хотя принцип кнута и пряника изобретен давно, в нашей действительности применяют, как правило, только кнут, а вместо грамотного руководство практикуется жесткая постановка задач, с нереальными сроками исполнения и крайними мерами ответственности, при отсутствии сколько-нибудь грамотного руководства. Примером может послужить фраза одного руководителя федерального органа власти, произнесенная на рабочем совещании в ответ на вопрос подчиненного о порядке действий: «Я не должен отвечать на ваши вопросы! Вы должны принести готовое решение, а мое дело выбрать какое-нибудь из них!».
Управление, обращенное к обществу: уполномочивать, а не служить. Если чиновник не повернется лицом к людям, а будет также гнуть только линию государства, то государственная служба окончательно превратится в замкнутую кастовую систему.
Конкурирующее управление: использование конкуренции в организации услуг. Как известно, конкуренция есть здоровый признак развития, тогда как её отсутствие ведет к непременному застою.
Управление, движимое своей миссией: преобразование организаций, руководствующихся правилами и нормами. Придает гибкости и легкости действий, так как именно приспособляемость позволяет системе существовать без особых потерь.
Управление, ориентированное на результат: акцент на результат вместо начинаний. Главное в работе - это достижение результата, а не создание очередной пустой, даже можно сказать зачастую провальной ситуации без какого-либо выхода. Ведь зачастую деятельность государственного служащего осуществляется не для достижения результата, а потому что инструкцию, регламентирующие его действия просто вовремя не пересмотрели, поставленную ранее задачу не отменили.
Управление, ориентированное на потребителя: первичны потребности потребителя, а не бюрократии. И это самое главное, что должно присутствовать в современном менеджменте государственной службы, ибо как говорилось выше государственная служба является именно связующим звеном между государством и обществом, а государство должно руководствоваться интересами общества.
Предприимчивое управление: приумножение вместо расточительства. Сейчас главный принцип бюджетной системы государственной службы заключается в необходимости скорейшим образом потратить и освоить все то, что выдали в начале финансового года, иначе в следующем году могут дать даже меньше, чем нужно. При этом объекты освоения абсолютно не важны, что и ведет к неразумности, так как нельзя предусмотреть все свои траты не то что на три года вперед, а даже на один месяц!
Предусмотрительное управление: профилактика вместо терапии. Легче предотвратить, чем лечить. Однако предотвращение не дает статистики по выполненным задачам и ведет к сокращениям бюджетов, а значит в корне невыгодно существующей системе государственной службы.
Децентрализованное управление: вместо иерархии участие и работа в команде. Только командная работа на равных началах, при лидерстве наиболее способных может привести к быстрому результату, а не к вялотекущей деятельности без надежды на успех.
Прорыночное управление: постепенные перемены на рыночной основе. Что в принципе является в какой-то мере официальным курсом нашей страны.
1.3 Особенности менеджмента в государственной службе
Управление в государственной службе имеет много общего с управлением в коммерческой фирме. Независимо от природы организации, в управлении ею проявляются общие закономерности и действуют общие механизмы.
В то же время менеджмент в государственной службе является одним из видов специального менеджмента, который изучает особенные черты, специфику проявления функций, а также особые закономерности и тенденции, отличающие менеджмент в государственной службе от менеджмента в других сферах.
Так же менеджмент в государственной службе можно подразделить на ряд специфических видов менеджмента. Так, например, в рамках менеджмента в государственной службе можно выделить менеджмент в федеральной государственной службе, государственной службе субъектов РФ и муниципальных службах, а также подразделить по направлениям деятельности органов законодательной, исполнительной и судебной властей.
Конкретные цели, методы оценки результатов, отчетности, строго регламентированные процедуры контроля, взвешенная система ответственности и стимулов, вот основные особенности менеджмента в государственной службе. Разберем их подробнее.
Планирование и прогноз в государственных учреждениях обычно исходят из целей, устанавливаемых вышестоящими органами, а, в конечном счете - народом на основе демократического выбора.
Организация государственной службы твердо ориентирована на соблюдение строгой иерархии и субординации, с основным мерилом в виде стажа или выслуги лет. Поэтому в рамках государственной службы существует свой административно-бюрократический стиль управления, в котором вы вряд ли встретите заместителя начальника федерального органа власти в возрасте 27 лет (что сплошь и рядом встречает в довольно крупных коммерческих предприятиях).
Мотивация в государственной службе в меньшей мере основывается на денежном вознаграждении и в большей мере на стимулах не денежного характера (престиж, выполнение важной работы, стабильность, возможность дальнейшей карьеры и пр.). Это связно в первую очередь с невозможностью четкого прогнозирования конкретных «подвигов» рядовых исполнителей, а также с тем, что фонд заработной платы в государственном учреждении неизменен и жестко сформирован на текущий год, а премии формируются из так называемого фонда экономии (больничные, отпуска и т.п.) что тоже не предсказуемо. К тому же давно известно, что фонд заработной платы, один из главных источников коррупционных доходов нечистых на руку руководителей.
Контроль и оценка результатов в рамках государственной службы осуществляется всеми кому ни лень. Пусть это звучит фамильярно, но в качестве примера можно сказать, что в территориальном органе федерального органа власти по субъекту РФ за различными сферами его деятельности одновременно наблюдают до двадцати различных контролирующих и надзирающих органов и учреждений. Тем более нельзя забывать про контроль вышестоящими структурными единицами и одновременно народом как непосредственно, так и с помощью средств массовой информации и общественных организации. Контроль в государственной службе носит настолько широкий и объемлющий характер, что напоминает 30-ые годы СССР, если сравнивать с тотальным контролем НКВД и тов. Ягоды за рядовым населением и даже за партийным руководством.
Неукоснительно следование инструкциям. Такое количества инструкций, регламентов, нормативов и прочего не возможно не то, что исполнять, а просто охватить взглядом. Тем более, что в правовом поле нашего государства не редки случаи правой коллизии (например, в сфере градостроительства и технической инвентаризации - где одни и те же объекты капитального строительства благодаря различным методикам подсчета качественных показателей могут в конечном итоге обладать различными площадями и строительными объемами на абсолютно законных основаниях, что открывает широкие возможности для той же коррупции).
Четкое разделение на руководство и исполнителей. Как правило, руководящий элемент лишь несет ответственность за выполняемые исполнителями действия, и то всегда находятся «крайние» и «стрелочники» из рядового звена. При этом весь объем работы ложится на плечи непосредственных исполнителей.
Концентрация власти и политической воли в руках ограниченного числа людей, занимающих государственные должности ведет к стагнации государственной службы, к ущемлению прав граждан и отстранению народа от реального управления государством и невозможности выражения им своей воли.
Ограничение свободы государственного служащего в отличие от любого другого занятого человека, государственный служащий скован более жесткими законодательными и ограничительными рамками. Это и запрет на занятие иными видами оплачиваемой деятельности, кроме преподавательской, научной и творческой, и невозможность определенным государственным служащим быть членами политических партий и объединений, а уж допуски и ограничения свободы слова и перемещений, связанные с допуском и хранением государственной тайной можно даже не обсуждать как само собой разумеющееся.
Авторитарный стиль управления пронизывает всю структуру государственно службы и собственно на этом стержне в современной России она и держится, так как представить себе учреждение, где каждый госслужащий действует на свой страх и риск, не отчитываясь и не подчиняясь руководству просто невозможно. Однако такой авторитаризм это та же крайность, что и анархизм, а вот находящееся между ними взаимное сотрудничество руководства и исполнителей, ведущее к скорейшему достижению цели пока недостижимо.
Специфика управления в государственной службе часто обозначается емкими терминами «администрирование» и «бюрократия». Эти термины обычно обозначают тяготение управления в государственной службе к автократической модели управления.
Таким образом, из данной главы видно, что под менеджментом в государственной службе понимается процесс управления в государственной службе, который хоть и схож с порядком управления в коммерческих организациях, однако имеет ряд своих особенностей и основополагающих принципов.
Глава 2. Менеджмент в государственной службе на примере Главного управления МЧС России по Калужской области
.1 ГУ МЧС России по Калужской области
государственный служба управление
Пожалуй, мало в России исполнительных органов власти, так бурно растущих за свою историю. Начиналось все в 1990 году с отряда спасателей численностью менее 100 человек, а через 20 лет это уже полумиллионная структура, без которой просто сложно представить современную жизнь России.
Главное управления МЧС России по Калужской области (далее - Главное управление) является территориальным органом федерального органа исполнительной власти, органом, специально уполномоченным решать задачи в области гражданской обороны и задачи по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций, предназначен для осуществления функций в области гражданской обороны, защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера (далее - чрезвычайные ситуации), обеспечения пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах на территории Калужской области.
В нынешнем своем виде в Главном управлении представлены все виды государственной службы, существующие в Российской Федерации, а именно:
военная служба (военнослужащие);
государственная гражданская служба (служащие);
работники;
Таким образом в рамках одного органа власти уживаются и постоянно пересекаются всевозможные приемы управления персоналом и методики менеджмента.
Для начала разберемся, какими нормативными правовыми актами регламентируется профессиональная деятельность каждого из перечисленных видов государственной службы.
Военная служба. Регулируется федеральным законом от 28 марта 1998 г. № 53-ФЗ «О воинской обязанности и военной службе». Согласно ст. 2 вышеназванного закона военная служба - особый вид федеральной государственной службы, исполняемой в Вооруженных Силах Российской Федерации, других войсках и воинских формированиях.
Внутренняя служба. Регламентирована Положением о службе в органах внутренних дел Российской Федерации (утверждено постановлением ВС РФ от 23 декабря 1992 г. № 4202-I.
Государственная гражданская служба Российской Федерации. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», согласно которому Государственная гражданская служба Российской Федерации - это вид государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан Российской Федерации на должностях государственной гражданской службы Российской Федерации по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных органов, государственных органов субъектов Российской Федерации, лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, и лиц, замещающих государственные должности субъектов Российской Федерации.
Государственная гражданская служба Калужской области регламентируется Законом Калужской области от 2 июня 2006 г. № 196-ОЗ «О государственной гражданской службе Калужской области».
Работники. Работают по трудовому договору на основании Трудового Кодекса РФ и к теме данной работы отношения не имеют.
2.2 Частные методы и приемы менеджмента в государственной службе, применяемые в Главном управлении
Основной сложностью применения каких-либо методов и приемов менеджмента в государственной службе Главного управления является её разнообразие и многосоставность.
И правда, к военнослужащим тяжело и неэффективно применять те же методы, что к гражданским служащим и наоборот.
Поэтому в данной работе предлагаю рассматривать каждую категорию государственной службы по отдельности, что бы потом свести общее мнение в выводе по данной главе.
Итак, военнослужащие и сотрудники внутренней службы. Так как уровень оплаты труда у военнослужащих и сотрудников достаточно низкий, то, в целях поддержания мотивации выполнения служебных обязанностей государством определена мера поощрения в виде ежеквартальных премий, которой, однако, за невыполнение или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей могут лишить. Однако практика показывает, что военнослужащих и сотрудников крайне редко лишают квартальных и иных премий (например, в Главном управлении в 2010 году эта мера применялась всего 2 раза). Также остаются поощрительные меры в виде награждений грамотами, благодарностями, медалями и т.п.
Но как ни странно, эффективность и высокая производительность труда в Главном управлении обеспечивается не материальными поощрениями, а жесткой системой контроля, не допускающей срывов и опозданий. Например, для организации контроля за исполнением поручений, поступающих по направлениям деятельности, кроме оперативного и общего отделов, организовывающих контрольную деятельность, в каждом подразделении Главного управления назначен ответственный, имеющий ежедневно на руках так называемый «бегунок контролей». Сверяясь с ним ответственный ведет непрерывный прессинг исполнителей, торопя, напоминая и подгоняя их работу. Благодаря контролю, а также вбитой в головы военнослужащих субординации случаи не выполнения контрольного задания в Главном управлении можно буквально пересчитать по пальцам, и то, из-за специфики бюрократии, эти «пальцы» будут объяснены и мотивированно отложены.
Еще одним примером повышения дисциплины и производительности труда служит тот факт, что в Главном управлении для военнослужащих и сотрудников установлено правило еженедельного строевого смотра внешнего вида. Утро каждого понедельника военнослужащие и сотрудники встречают в строю и проходят проверку внешнего вида. Таким контролем за внешним видом военнослужащих и сотрудников достигается повышение ответственности и дисциплины, что в дальнейшем позволяет поддерживать высокие темпы деятельности.
Как и в военной службе установлена строгая вертикаль подчиненности, с беспрекословным выполнением приказов старших по званию.
Одной из особенностей и, на мой взгляд, одним из минусов этой вертикали, является невозможность получения следующей должности или звания без соответствующей выслуги лет, а любое назначение на должность требует наличия определенного звания.
При этом основная деятельность Главного управления ориентирована именно на рядовых граждан, что можно рассматривать как один из признаков применения прогрессивного метода менеджмента, а именно ориентация на конечного потребителя услуг. Например, практически вся группировка федеральной противопожарной службы по Калужской области - это сотрудники внутренней службы, на которых распространяются все правила и требования, предъявляемые к военнослужащим и сотрудникам Главного управления.
Как мы видим, большинство методов и приемов, применяемы в среде военнослужащих и сотрудников перекочевали из армии и армейских традиций, но надо признать, что именно применение строгих, принципиальных мер воздействия на личный состав способствует тому, что Главное управление по многим показателям было и остается лучшим в границах ЦФО.
Государственная гражданская служба. В Главном управлении представленные два её подвида, это федеральная государственная служба, и государственная служба Калужской области.
Здесь материально поощрение менее распространено, так как премия включена в ежемесячное денежное содержание, и единственное, что можно варьировать, это размер надбавки за особые условия работы.
Однако гражданских служащих чаще премируют в связи с выполнением определенных задач, либо в связи с памятными и праздничными датами по результатам трудовой деятельности.
При этом материальная заинтересованность государственных служащих может быть связана с тем, что их активность и работоспособность практически никак не влияют на увеличение заработной платы, но при это их бездействие не уменьшает её. Стабильность и неотвратимость выплаты жалованья, причем жалованья официального, с обязательными отчислениями в пенсионный фонд с одной стороны стимулирует, а с другой расхолаживает.
Как и на военных и сотрудников, на гражданских служащих распространяется установленная в Главном управлении система контроля за выполнением поручений.
Одним из положительных приемов менеджмента можно указать тот факт, что государственные служащие постоянно, за счет средств работодателя проходят курсы повышения квалификации и (или) профессиональной переподготовки, что сказывается на уровне знаний и в конечном итоге на качестве работы. Необходимо особо отметить тот факт, что 95% государственных гражданских служащих Главного управления имеют высшее образование (а некоторые и не одно).
Должности государственной гражданской службы замещаются на конкурсной основе, например в 2010 году в Главном управлении по конкурсу на вакантные должности были назначены 9 человек. Это положительно влияет на развитие государственной службы в целом, так как дает шанс попасть на государственную службу каждому, кто отвечает предъявленным требованиям.
Так же применяется метод разделения труда, но хотя в штатном расписании у каждого подразделения Главного управления определены свои задачи, на практике мы часто сталкиваемся с тем, что некоторые задачи подразделения решают совместно, либо имеют в своем составе специалистов, одинаково умеющих решать задачи нескольких направлений. Более того, подобная практика руководством поощряется и приветствуется, так как позволяет воплотить в жизнь известный принцип «незаменимых людей нет». Например, такое подразделение, как управление материально-технического обеспечения не только непосредственно обеспечивает Главное управлении всем необходимым в работе, но также частично ведет бухгалтерскую деятельность (издание приказов о движении имущества), кадровую работу (разработка регламентов и функциональных обязанностей для сотрудников), обеспечивает охрану труда и медицинское сопровождение. Для подобного смешивания закрыты только кадровая работа и распределение финансовых потоков. Результатом подобной политики становится бесперебойная работа учреждения в любое время и обстановке, что в принципе от МЧС и требуется. Однако часто возникают путаницы и попытки переложить выполнения своих обязанностей на чужие плечи. Не допустить это призваны общий и оперативный отделы, которые распределяют все поручения по исполнителям и готовят первоначальные резолюции руководителя.
В настоящее время в ходе очередной реорганизации в целях сокращения бюрократического аппарата в рамках Главного управления произошла реорганизация, в ходе которой в качестве оптимизации были ликвидированы и слиты в одну две надзорные службы (управление пожарного надзора и управления надзора ГО). Теперь функции, которые раньше выполнялись четырьмя различными людьми, будет выполнять один сотрудник, а в перспективе создание общего надзорного управления, что позволит сократить количество госслужащих на треть.
Также была проведена оптимизация группировки федеральной противопожарной службы, в ходе которой были сокращены 4 государственных учреждения «отряды ФПС», в следствии чего было сокращено 25 руководящих должностей и за счет сэкономленного фонда оплаты труда доукомплектован личный состав пожарных частей.
2.3 Положительное и отрицательное в опыте Главного управления
Итак, мы рассмотрели основные методы и приемы менеджмента, применяемые в государственной службе Главного управления, теперь черед анализировать и делать выводы, определять, что такое хорошо, и что такое плохо.
Для начала выберем основные недостатки.
Низкий уровень оплаты труда и, как следствие, слабая заинтересованность государственного служащего в положительном результате работы. Также этим обуславливается нежелание развиваться и модернизировать свою трудовую деятельность, ибо зачем стараться, когда итог все равно будет один и тот же. Редкие нерегулярные премии лишь добавляют масла в огонь, так как рядовые исполнители получают их гораздо реже, нежели руководящий состав.
Замкнутость и иерархичность структуры государственной службы. Итак, законом установлены различные ограничения для занятия определенных должностей и получения званий и классных чинов. При этом абсолютно не учитываются личные качества государственного служащего, а рассматривается только его выслуга лет и звание. При этом во внутренний круг руководителей и приближенных к нему чиновников простому человеку со стороны, будь он хоть трижды специалист попасть просто не возможно, при том, что в некоторых случаях подобная практика может приводить к положительным результатам. Например, в одном коммерческом учреждении (банке) в качестве эксперимента на должность аналитика назначили человека с педагогическим образованием, никогда не занимавшегося банковским делом. В результате через четыре года этот человек был назначен на должность заместителя управляющего банком.
Наличие четкого разделения труда и обязанностей, но при этом постоянное смешивание и перекладывание своих обязанностей на других исполнителей. Здесь в одну лепятся две крайности, крайность четкого разделения труда и крайность воспитания универсальных специалистов.
Формализм в отчетности, подведении итогов и результатах работы. В своей работе Главное управление, конечно, оперирует реальными показателями, таким как количество спасенных жизней, имущества и т.п. Однако, как и в любой государственной структуре, основная отчетность представляет собой свод малопонятной информации, которая наверху мало кому интересна и не может быть приспособлена к делу. Примером может послужить составление «паспортов пожарной безопасности населенных пунктов». Согласно нормативу эти паспорта положено составлять на каждый населенный пункт. При этом довольно часто в Калужской области попадаются населенные пункты, где постоянно проживают не больше десятка человек. И тогда возникает вопрос, какой смысл в составлении «паспорта пожарной безопасности», которым должны быть определено и доложено о соблюдении всех мер первичной пожарной безопасности в населенном пункте, если у жителей деревни и администрации целого района при всем желании не хватит сил и средств, что бы обеспечить данный населенный пункт всем необходимым. В результате наверху никто и не вспомнить, что составлялся какой-то там «паспорт», пока не произойдет несчастье. И вот тогда уже виновными назовут именно администрацию населенного пункта, ведь МЧС же определило, что надо выполнит, с него и взятки гладки. Налицо явный формализм к оценке ситуации и отсутствие какого-либо индивидуального подхода к решению проблем.
Теперь рассмотрим положительные примеры.
Уровень образования. Среди должностей государственной службы практически отсутствуют должности, для занятия которых достаточно среднего специального образования. В подавляющем большинстве одним из требований к государственному служащему - это наличие высшего профессионального образования. В Главном управлении ряд специалистов, не имевших высшего образования в настоящий момент проходят заочное обучение в ВУЗах, а счет работодателя. Кроме этого постоянно организовываются курсы повышения квалификации и переподготовки государственных служащих. Также поощряется получение второго и последующих высших образований, для чего государственным служащим, получающим второе образования организовывается такой режим рабочего дня, что бы служащий не испытывал неудобств при сдаче экзаменов и не терял в заработной плате. Все эти меры способствуют тому, что уровень профессионализма государственных служащих всегда остается на очень высоком уровне, однако в силу узких рамок должности весь этот потенциал не всегда может быть реализован.
Стабильность и официальность заработной платы. Как говорилось ранее, хотя заработная плата государственного служащего низка, но она стабильна и меняется, как правило, в сторону увеличения. (на территории Калужской области за последние три года заработная плата государственных гражданских служащих официально снижалась только в 2009 году и то уменьшился не оклад, а процентная надбавка за особые условия службы Распоряжение Губернатора Калужской области от 26 января 2009 г. № 9-р «О сокращении расходов на содержание органов исполнительной власти Калужской области»).
Факт официальности заработной платы означает, что все социальные отчисления производятся в полном объеме и заметно превышают аналогичные платежи в коммерческих структурах, которые постоянного уходят от налогов и выплат для сокращения расходов. (Например, за одинаковый период времени пенсионные накопления государственного служащего и работника коммерческой структуры, с одинаковыми фактическими заработками, будут различаться в разы в пользу государственного служащего).
Организация эффективного контроля за исполнением поручений и профессиональных обязанностей. Именно благодаря слаженно работающей системе контроля за исполнителями в Главном управлении добиваются огромных успехов. В системе, где любое поручение начальника начинают контролировать с того момента, как оно было подписано, сбои в работе воспринимаются как нечто невероятное. Система контроля построена по принципу пирамиды, где от вершины к основанию движется поручение, а от основания до вершины исполненный документ, причем контроль происходит не только за фактом исполнения, но и за качеством и правильностью исполнения. Например, любое, даже сопроводительное, письмо перед подписанием у начальника должно быть завизировано начальником отдела исполнителя, затем проходит проверку в общем или оперативном отделах и только после этого попадает на стол к руководителю. Хозяйственные документы и приказы, как правило, проходят от трех до семи согласований, в зависимости от количества отделов, задействованных в исполнении поручения.
Кроме того, постоянно ведется контроль вышестоящими организациями. Многие направления деятельности подведены под постоянный контроль (ежедневный доклад по погибшим и пожарам, еженедельный по расходованию денежных средств на топливо и ГСМ, ежемесячный по капремонтам и строительствам).
Также в системе МЧС широко применяются возможности видеоконференций и селекторных совещаний. Каждый день проводятся не менее трех различных селекторных совещаний с участием как руководства ЦФО, так и непосредственно министерские селекторы.
Постоянно проводимая оптимизация, причем не только за счет простого сокращения численности, но за счет изменения самой структуры организации, сокращения руководящих и дублирующих должностей в пользу универсализации полномочий и укрупнения структурных подразделений.
Итак, подведем итоги главы.
Главное управление является территориальным органом федерального органа исполнительной власти в субъекте РФ. В рамках Главного управления представлены различные виды государственной службы, такие как военная служба, внутренняя служба, государственная гражданская служба. В целях грамотной организации и эффективного выполнения своих функций в Главном управлении проводят менеджмент в государственной службе, направленный на повышение качества государственной службы, для чего с одной стороны применяют меры материального и морального поощрения, повышение уровня образования и оптимизации государственной службы, а с другой стороны соблюдают четкое разделение обязанностей, строгую вертикаль власти и жесткий контроль за качеством и своевременностью выполняемой работы.
В конечном итоге применение столь различных мер позволяет добиться определенного баланса, что приводит к высоким результатам в работе.
Кроме того, следует отметить, что личностный состав служащих Главного управления на 80% состоит из служащих, проработавших в системе МЧС от 5 и более лет, что позволяет с уверенностью говорить о большом личном опыте, и о постоянном применении этого накопленного багажа знаний и умений в работе, а также проведение грамотной кадровой политики.
Глава 3. Предложения по улучшению и модернизации менеджмента в государственной службе
.1 Государственная служба - бюрократия или менеджмент
Так все таки, как правильно определить, где в государственной службе кончается бюрократия и начинается менеджмент. Ведь большинство перечисленных выше приемов и методов, используемых в государственной службе можно легко назвать как тем, так и другим. Поэтому мы постараемся провести как можно более четкую границу между этими понятиями.
На сегодняшний день существует множество мнений, чем же в конечном итоге отличается менеджмент от бюрократии. Рассмотрим лишь некоторые из них.
Понятие «менеджмент» до сих пор трактуется неоднозначно. В одних случаях менеджмент рассматривается только как инструмент рыночной экономики по производству и реализации продукции в целях получения прибыли. В других как набор манипуляционных технологий, то есть умение добиваться поставленных целей.
По мнению М. Халикова, менеджмент - это современный этап социального управления, которое в свою очередь, является одним из самых сложных видов, ибо предполагает управление социальными объектами (людьми, организациями и т.п.) в системе «человек-человек». Не следует отождествлять социальное управление и управление в социальной сфере, то есть управление социальными организациями (некоммерческими, общественными и т.п.) организациями.
Менеджмент отличает наличие партнерских отношений между объектом и субъектом управления, где каждая сторона добровольно и на взаимовыгодной основе строит совместную деятельность и имеет определенные права и обязанности друг перед другом. Объективно эти отношения более гуманны в том смысле, что требуют подхода к человеку как к личности, а не как к элементу, «винтику» организации. Такое было невозможно в прежних управленческих (административно-командных) системах, где царила личная, а иногда просто рабская зависимость подчиненных от руководителей.
Как известно, первоначально менеджмент возник в сфере производства и коммерции. Здесь философия и технологии менеджмента развивались наиболее интенсивно и плодотворно прежде всего благодаря конкурентной среде, обеспечивающей естественный отбор самых эффективных подходов к управлению организациями, более четким и однозначным критериям оценки качества управленческой деятельности. Однако сегодня новый тип управленческих отношений и, соответственно, новые технологии управления распространяются во всех сферах, в том числе в социальной, военной, педагогической, муниципальной, государственной и др. Следовательно, современное государственное управление постепенно трансформируется как разновидность менеджмента, то есть как государственный менеджмент.
Государственный менеджмент отличается от классической системы государственного управления следующими особенностями:
новым типом, иными принципами управленческих отношений:
использованием современных технологий управления:
научностью, прагматизмом, ориентацией на эффективность управления:
профессионально подготовленным аппаратом.
Специфика государственного менеджмента проявляется в наличии:
условий и содержания управленческой деятельности:
особых методов управления (принуждение):
целей государственного управления;
собственных критериев оценки эффективности.
Государственно-управленческие отношения можно рассматривать не только во внешнем аспекте, в системе «государственные органы - объекты государственного управления», но и как систему внутренних субординационных связей во властных структурах. Такой «внутренней субординацией связей во властных структурах» выступает бюрократия.
Прежде всего, давайте рассмотрим основные различия между менеджментом и бюрократией в государственной службе по ряду критериев:
Фокусирование внимания в процесс деятельности происходит на:
Менеджмент - первично направление внимания на нужды и рост потребителя, как залога дальнейшего потребления услуг, а в случае государственной службы - укрепление позиций власти при общем довольстве населения.
По типу внутренней структуры и отношений в учреждении:
Бюрократия - иерархическая структура с четким распределением обязанностей и ответственности. Жесткая «пирамидальная» структура. Плюсы и минусы подобной системы подробно рассматривались на примере Главного управления во 2 главе.
Менеджмент - сетевая модель организации с преобладанием отношений доверия и взаимодополняемости. Организация действует как одна команда. Как мы с вами установили во 2 главе, органы власти постепенно перенимают этот опыт в целях проведения оптимизации и сокращения штата чиновников. Однако пока ожидаемого результата это не приносит, скорее наоборот, заставляя государственных служащих выполнять большее количество разноплановой работы за те же деньги и то же время работодатели часто сталкиваются лишь с увеличением количества простоев и не рассмотрением обращений граждан в установленные законом сроки. Да и до команды любому государственному учреждению далеко, единственное исключение, пожалуй, составляют те учреждения, где имеется военная служба, которая традиционно сохраняет командный дух.
Оценка результатов деятельности учреждения:
Бюрократия - в основном оценка происходит исходя из объемов освоенных денежных средств и количества выполненных задач. При этом фактическая помощь населению оценивается в непонятных показателях, а данные нещадно завышаются, либо наоборот занижаются, в зависимости от показателя и политической обстановки. (Например, прошедшим летом в период лесоторфяных пожаров ни в одном из сообщений органов исполнительной власти и средств массовой информации не проходили сведения о том, что в Калужской области жертвами огня чуть не пали города Хвастовичи, Спас-Деменск и Сосенский);
Менеджмент - оценка любых показателей деятельности, так или иначе, завязана на потребителя, при этом объем затраченных ресурсов имеет вторичное значение, а в первую очередь отслеживается реакция и довольство потребителя услуг.
Гибкость и приспособляемость структуры:
Бюрократия - гибкость присутствует в виде исключения в рамках деятельности отдельных исполнителей. Как правило, государственное учреждение не приспосабливается, а заставляет окружающих подстраиваться под свой ритм работы (Например - в одном государственном учреждении высшее руководство установило запредельно сжаты сроки сдачи объекта в эксплуатацию и освоения выделенных бюджетных средств. В результате иные заинтересованные организации, вместе с учреждением-исполнителем, перешли на круглосуточный режим работы без выходных, а документация на оплату была подписана не дожидаясь окончания работ, что в последствии вылилось в растянувшуюся на полгода достройку объекта силами личного состава того же учреждения).
К тому же учреждение стремится действовать по раз и навсегда установленным процедурам, при этом ругая закостенелость и не гибкость этих процедур, но не предпринимая никаких шагов, что бы это изменить, ибо основное правило бюрократической системы - инициатива наказуема. (В качестве примера приведу собственный опыт. В Главное управление периодически приходят указания дать какие-либо конкретные предложения в связи с принятием того или иного нормативного правового акта либо изменений в инструкции и т.п. Один только раз наш отдел попытался выдвинуть свои предложения, которые были зарублены еще не дойдя до начальника словами одного из надзирающих: «Вы что, хотите, что бы нас заставили вести разработку этого документа! Вам своей работы мало?». С тех пор все ответы на подобные запрос ограничивались: «Предложений не имеем»);
Менеджмент - гибкостью в работе обеспечен постоянный рост производительности. Алгоритм действий изменяется всякий раз при изменении требований, предъявляемых к производимым услугам. Вот чего так не хватает современной государственной службе, а не общений в твиттере и просмотра жалоб в Интернете.
Обратная связь с потребителем:
Бюрократия - Формальная. Как правило, вся работа с заявителями у государственных служащих заканчивается либо механическим повторением шаблона по типовым вопросам, либо ничего не значащими отписками по нестандартным вопросам. Чаще всего обратная связь в бюрократии носит однонаправленный навязывающий характер, что связано с привычкой государственной службы подчинять обстоятельства и окружения своим потребностям, а не наоборот.
Менеджмент - постоянная связь с потребителем, как с самым надежным источником критики и предложений по модернизации и улучшению качества оказываемых услуг.
Разделения труда:
Бюрократия - Жесткое иерархическое разделение работ.
Менеджмент - Стимуляция аналитической работы по совершенствованию работы с клиентами низших звеньев, а также производство специалистов универсалов.
3.2 Предложения по модернизации и улучшению менеджмента в государственной службе
Итак, вот мы и подошли к конкретным предложения по улучшению и модернизации менеджмента в государственной службе.
Что же исправлять в первую очередь?
Уровень оплаты труда государственных служащих? В конце концов, мы работаем, что бы жить, а не существовать. Опять же, поднимая уровень оплаты труда можно добиться многих плюсов. Это и повышение мотивации у государственных служащих, появление заинтересованности в труде и наоборот, проявление устойчивости к коррупционной составляющей. Также повышение труда повышает престиж государственной службы в глазах общественности и одновременно позволит руководителям более строго спрашивать с подчиненных профессионального подхода и грамотных взвешенных решений.
Создает уверенность у работника в завтрашнем дне? Это также является одним из ключевых критериев. Подобные меры уже были приняты, так в пунктах 11 и 12 статьи 50 Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» закреплено, что размеры окладов денежного содержания государственных гражданских служащих индексируются с учетом уровня инфляции (потребительских цен) на соответствующий год. Вот только действие части 11 статьи 50 приостановлено до 1 января 2014 года Федеральным законом от 13.12.2010 № 358-ФЗ.
Процедуру отбора на государственную службу? В настоящее время конкурсы, как правило, проводятся для галочки и выполнения требований законодательства, тогда как места уже давно распределены между тем, кем надо. Соответственно, необходимо вносить изменения в саму процедуру проведения конкурса, делать его как можно более публичным и ответственным мероприятием. Сократить список оснований, предусмотренный ст. 22 Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», которые позволяют занимать ряд должностей без проведения конкурса. Одновременно необходимо ввести контроль за конкурсной комиссией, а именно за ее составом, так как зачастую условие о присутствии в ней независимых экспертов из образовательных учреждений грубо нарушается из-за занятости этих самых экспертов, либо по прямому умыслу работодателя, поэтому логичнее было бы в каждом регионе создавать постоянно действующие комиссии (с ограниченным сроком полномочий), где приглашенными членами как раз бы являлись именно представители нанимателя, а остальные члены комиссии были бы независимыми профессионалами, оценивающими по общим критериям, достоин ли претендент должности или нет.
Подобную постоянно действующую комиссию следует создать на базе существующей Федеральной службы по труду и занятости ( далее - Роструд) и ёё территориальных подразделений, чьи полномочия предусматривают весь спектр надзора и контроля в сфере труда, занятости и альтернативной гражданской службы, по оказанию государственных услуг в сфере содействия занятости населения и защиты от безработицы, трудовой миграции и урегулирования коллективных трудовых споров путем внесении соответствующих изменений в Постановления Правительства РФ от 30 июня 2004 г. N 324 «Об утверждении Положения о Федеральной службе по труду и занятости» и от 6 апреля 2004 г. N 156 «Вопросы Федеральной службы по труду и занятости».
Если обратиться за международными примерами, то мы можем увидеть следующее.
Современная японская государственная служба базируется на двух ключевых показателях: минимальной стоимости и максимальной эффективности. Показатель минимальной стоимости достигнут в результате строгого ограничения числа административных органов, включая и министров (как правило, чуть больше десятка), а также численности персонала каждого государственного органа. Существует правило, согласно которому партия или коалиция партий у власти могут назначить в министерство в результате смены правительства не более трех своих сторонников (министр и два заместителя).
Высокая эффективность государственного аппарата Японии достигнута, в том числе за счет создания элитарной государственной службы, привлечения в нее самых ярких талантов и умов страны. Это стало возможным благодаря организации конкурсных экзаменов при замещении государственных должностей на основе их полной открытости. А для того чтобы гарантировать и поддерживать высокий уровень эффективности своих работников, государственные органы предоставляют такие зарплаты и пенсионные льготы, которые вполне конкурентоспособны с аналогичными выплатами в частном секторе. Следует обратить также внимание и на то, что в Японии менеджмент государственной службы почти на всех уровнях, включая набор, продвижение, повышение, санкции и пенсии, поручен органу, не зависящему от правительства - Национальному управлению по кадрам.
В США, как известно, конкурсный отбор государственных служащих введен еще в 1883 году, и в настоящее время 90% федеральных чиновников поступают на государственную службу на основе конкурса.
Заслуживает внимания опыт конкурсного отбора государственных служащих в Южной Корее. О характере соревнования за должности государственной службы говорят следующие факты. В 80-е годы прошлого столетия на некоторые штатные должности претендовало по 160 кандидатов и более. Кандидатов не пугают даже весьма сложные конкурсные экзамены по 12 предметам, среди которых профилирующими являются экономика, деловой менеджмент и государственная администрация. В результате такой кадровой политики в 1988 году 70% государственных служащих Южной Кореи имели университетские дипломы.
Иерархичную структуру. Необходимо также менять порядок назначения на должности, когда назначение невозможно без наличия определенного стажа или выслуги лет. Объективно и давно доказано, что возраст и ум, это две разные и далеко не всегда сопутствующие вещи. Вопросы о назначении и повышении по службе должны также решаться коллегиальным органом, создаваемым внутри организации, при этом при принятии решения должны учитываться в первую очередь уровень образования, профессиональной подготовки, личные качества и персональные достижения кандидата.
Жесткая организация труда. В России объявлен курс на оптимизацию государственной службы. Правда, пока все восприняли слово оптимизация как синоним слова сокращение. В результате начались сокращения низовых исполнителей и при этом одновременное увлечение числа руководителей, а также увеличение заработной платы руководящего состава за счет сэкономленных средств. Положительный пример оптимизации, это когда различные родственные отделы и подразделения, со схожими полномочиями, либо методами, объединяются в одну структуру с общими полномочиями, но с сокращением, прежде всего руководящих единиц, как обладателей наибольшей заработной платы. Примеры подобной положительной оптимизации, проводимой в Главном управлении, были рассмотрены во 2 главе.
Установление новых форм отчетности об эффективности труда государственных служащих. Открытость и гласность, вот то, чего не хватает нынешней государственной службе. Ведь от населения, хоть и являющегося: «носителем суверенитета и единственным источником власти в Российской Федерации», постоянно скрываются какие-либо, кроме разрешенных, показатели деятельности государственного аппарата. Установить обязанность государственных органов власти ежемесячно отчитываться посредством СМИ и сети Интернет о результатах проведенных мероприятий и планах мероприятий.
Проявление государственными служащими большей инициативы в вопросах модернизации государственной службы вообще, и своих секторов в частности. Кто как не работник может указать на сильные и слабые места своего рабочего места и рабочего процесса. Куда ушло рационализаторское движение, так активно культивируемое в Советском союзе. Сейчас все инициативы губят на корню, не давая простым служащим даже попытки сделать шаг в сторону от утвержденного регламента.
Рассмотрев опыт зарубежных стран давайте вернемся к конкретным предложениям по модернизации и улучшению менеджмента в государственной службе России.
Подходя к решению данного вопроса с точки зрения менеджмента вначале необходимо определить цель модернизации системы управления. Такая цель уже определена Федеральным законом от 27.05.2003 № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» - это профессиональное обеспечение исполнения полномочий Российской Федерации и субъектов Российской Федерации, а также органов государственной власти. Также в этом законе перечислены основные принципы достижения указанной цели. Но такая подобная цель и принципы организации системы управления не совсем укладываются в концепцию менеджмента, поскольку присущи классической системе государственного управления. Поэтому мы сформулируем цель и принципы организации деятельности с позиции менеджмента.
Итак, цель модернизации управления в системе государственной службы - это создание динамичной самосовершенствующейся системы отношений в государственном аппарате, ориентированной на максимальную эффективность деятельности, как всей системы, так и отдельно взятого сотрудника.
Теперь перейдем к принципам достижения намеченной цели. Причем руководствоваться ими должны все категории государственных служащих, начиная с младшего персонала, заканчивая первыми лицами государства. Итак,
Принцип 1. Принятие управленческого решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным целям.
Использование системного и стратегического подхода при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Работа над организацией, совершенствование и перестраивание ее, двигаясь к главной цели.
Основная задача - создание ценности для общества, экономики и государства в целом.
Ответственность при выполнении поставленных задач.
Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
Перестрой рабочего процесса так, чтобы создать непрерывный поток, эффективного функционирования отдельно взятого коллектива и организации в целом.
Создание потока движения рабочих материалов и информации между процессами и людьми.
Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех.
Принцип 3. Выполнение задач, которые действительно необходимы.
Создать условия, в которых тот, кто принимает результаты работы, получал бы то, что ему требуется.
Сведение к минимуму незавершенных процессов и откладывания их «на потом».
Постоянное наличие небольшого ресурса (людского, временного или материального) для выполнения срочных задач.
Постоянная готовность и восприимчивость к ежедневным изменениям в сложившейся ситуации.
Принцип 4. Равномерное распределение объема работ.
Устранение перегрузки людей и сглаживание неравномерностей рабочего цикла.
Постоянная работа над распределением нагрузки во всех процессах. Это послужит альтернативой чрезмерных авралов и простоев, характерных для крупных коллективов.
Принцип 5. Остановка выполнения поставленных задач с целью решения проблем, если того требует качество.
Качество выполненной работы определяет необходимость в существовании организации.
Использование всех доступных методов обеспечения качества исполнения возложенных полномочий.
Создание системы оперативного извещения о возникших проблемах, связанных с выполнением поставленных задач.
Создание системы поддержки, готовой к оперативному решению проблемы и принятию корректирующих действий.
Принцип остановки или замедления процесса выполнения задач должен обеспечить получение необходимого результата «с первого раза» и стать неотъемлемой частью культуры организации. Это повысит производительность и качество в перспективе.
Принцип 6. Постановка стандартных задач - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.
Использование стабильных методов работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы.
Фиксация накопленных знаний, стандартизация лучших на данный момент методов. Не препятствование творческому самовыражению, тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать остальным членам коллектива.
При делегировании полномочий необходимо учитывать профессионализм, степень нагрузки, потенциал, мотивацию, личные качества, ответственность.
Принцип 7. Использование текущего контроля, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
Текущий контроль позволяет не только оценить полученный результат, но и увидеть ошибку на ранней стадии и не позволить ей вылить в большую проблему.
По возможности сократить объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших решениях.
Принцип 8. Использование только надежного и испытанного пути решения поставленных задач.
Новые методы и пути решения часто ненадежны и с трудом поддаются широкой популяризации, а это ставит под угрозу весь рабочий цикл.
Прежде чем применять новые методы лучше всего апробировать их «на местах» с максимальной степенью охвата нестандартных ситуаций.
Если новые методы могут нарушить стабильность, предсказуемость и надежность отлаженного процесса стоит без лишних колебаний отказаться от них.
Оперативное внедрение новых путей и методов, зарекомендовавших себя.
Принцип 9. Воспитание лидеров, которые досконально знают свое дело, преданы организации и могут научить этому других.
Лучше воспитывать собственных лидеров, чем нанимать их со стороны.
Лидер должен не только выполнять поставленные задачи, но и иметь навыки общения с окружающими. Он должен стать примером для остальных.
Хороший лидер должен быть профессионалом и знать работу «как свои пять пальцев».
Принцип 10. Воспитание незаурядных людей и формирование команды, преданных организации.
Обучение незаурядных людей и команд действовать слаженно для достижения поставленных целей.
Формирование межфункциональных групп, чтобы повысить качество и производительность.
Освоить работу в команде должен каждый.
Принцип 11. Уважение смежных организаций. Постановка перед ними трудных задач и содействие в их совершенствовании.
Уважение смежных организаций, независимо от их уровня.
Постановка трудных задач и содействие в их выполнение позволит им понять, что их ценят.
Принцип 12. Взгляд на возникшие проблемы изнутри.
При решении проблемы необходимо увидеть ее своими глазами и лично все оценить и проверить, а не теоретизировать, слушая остальных.
Даже представитель высшего руководства, должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.
Принцип 13. Принятие решения без спешки, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты. Немедленная реализация.
Не принимать однозначного решения о способе действия, пока не будет взвешены все альтернативы.
Если решение принято, то реализовывать его без промедления.
Совместное обсуждение проблем и потенциальных решений помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.
Принцип 14. Постоянный самоанализ и непрерывное совершенствование.
Как только процесс стабилизировался необходимо выявить первопричины неэффективной работы, и принять действенные меры.
Сохранение полученных знаний.
Недопущение текучки кадров.
Постоянное продвижение сотрудников и сохранение накопленного опыта.
После завершения основных этапов и окончания работ необходимость проведения анализа ее недостатков и предание их гласности.
Разработка мер по предупреждению ошибок.
Вместо того, чтобы изобретать колесо, использовать полученные знания и опыт.
Подводя итоги главы и работы в целом, следует отметить следующие вехи.
В государственно службе современной России пока еще больше бюрократии, чем менеджмента, однако прогрессивные методы и приемы последнего все чаще проникаю в органы власти и активно применяются а практике. Видимо свою роль сыграл и тот факт, что к власти в стране пришло либеральное руководство во главе с Президентом России Д.А. Медведевым, который по некоторым вопросам уже становится прямой противоположностью Председателю Правительства РФ В.В. Путину.
В качестве первичных мер по модернизации государственной службы и внедрения в неё именно менеджмента, необходимо реформировать в первую очередь систему конкурсного отбора и замещения вакантных должностей. Далее необходимо продолжать повышать уровень оплаты труда, а также проводить оптимизацию системы органов государственной власти путем сокращения численности руководящих должностей и объединения дублирующихся подразделений, делая учреждения более гибкими и приспособленными к новым реалиям современного мира, не забывая при этом об уже зарекомендовавших себя технологиях управления. И наконец, дать дорогу гласности и открытости в государственной службе для населения страны. Применение указанных мер с учетом перечисленных мер позволит добиться, в конечном счете, создания динамичной самосовершенствующейся системы отношений в государственном аппарате, ориентированной на максимальную эффективность.
Заключение
В заключение хочу еще раз отметить следующее.
Менеджмент в государственной службе - это процесс управления в рамках учреждений государственной службы, и наука об этом управлении, и искусство управления и соответствующий набор навыков, и персонал государственного управления.
В ходе исследования были выявлены следующие особенности, присущие менеджменту в государственной службе России.
В государственной службе России пока еще больше от бюрократии, чем от менеджмента, однако определенные методы и приемы, такие как конкурсность замещения должностей, оптимизация путем изменения структуры органов власти, а также налаженная система контроля позволяет надеяться, что система государственной службы дойдет до уровня развитых стран и сама начнет внедрять прогрессивные методы менеджмента для увеличения свой эффективности и производительности.
В качестве мер, необходимых для первоочередного внедрения можно назвать:
повышение уровня оплаты труда;
необходимость дальнейшего совершенствования конкурсного законодательства;
изменения порядка присвоения и повышения в должностях, чинах и звания с упором на личные, деловые качества и персональные достижения кандидата, а не на выслугу лет и количество формальных грамот ко «Дню Чиновника»;
продолжение оптимизации внутренней структуры органов власти с целью сокращения количества дублирующихся отделов и подразделений, а также сведения в единые секции близких по сути и функциям штатные единицы;
введение гласности и открытости при отчетах о выполненной работе и достигнутых результатах;
проявление самими государственными служащими большей инициативы в деле модернизации своей службы, а от руководства всяческого поощрения указанной деятельности.
Но если реформировать государственную службу всерьез и надолго, то Россия должна учитывать тенденции развития государственной службы развитых стран, и, прежде всего, мировых лидеров - США и Японии. Очевидно, что во многом благодаря именно высокому качеству государственных чиновников, эти страны заняли ведущие роли в мировом сообществе.
Эти и другие факты говорят о том, что если Россия желает войти в круг цивилизованных государств, то ей предстоит создать элитарную государственную службу, в которую стремились бы лучшие представители российского общества.
Список литературы
1.Конституция Российской Федерации, принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 года. с. 61.
2.Федеральный закон от 28 марта 1998 г. № 53-ФЗ «О воинской обязанности и военной службе» (с изменениями от 21 июля 1998 г., 7 августа, 7 ноября 2000 г., 12 февраля, 19 июля 2001 г., 13 февраля, 21 мая, 28 июня, 25 июля, 30 декабря 2002 г., 22 февраля, 30 июня, 11 ноября, 23 декабря 2003 г., 22 февраля, 22, 26 апреля, 19, 29 июня, 22 августа, 1 декабря 2004 г., 7 марта, 1 апреля, 30 июня, 15, 21 июля, 30 сентября, 17 октября, 2, 31 декабря 2005 г., 11 марта, 4 мая, 3, 6 июля, 2, 25 октября, 4 декабря 2006 г., 6 января, 12 апреля, 24 июля, 24, 30 октября, 1, 4 декабря 2007 г., 23 июля, 3, 25 декабря 2008 г., 9 февраля, 28 апреля, 3, 28 июня, 28 ноября, 17, 21 декабря 2009 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 30 марта 1998 г. № 13 ст. 1475.
.Федеральный закон от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» (с изменениями от 11 ноября 2003 г., 6 июля 2006 г., 1 декабря 2007 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 2 июня 2003 г. № 22 ст. 2063.
.Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (с изменениями от 2 февраля 2006 г., 2 марта, 12 апреля, 1 декабря 2007 г., 29 марта, 23 июля, 25 декабря 2008 г., 17, 18 июля, 25 ноября, 17 декабря 2009 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 2 августа 2004 г. № 31 ст. 3215.
.Постановление ВС РФ от 23 декабря 1992 г. № 4202-I «Об утверждении Положения о службе в органах внутренних дел Российской Федерации и текста Присяги сотрудника органов внутренних дел Российской Федерации» (с изменениями от 24 декабря 1993 г., 27 декабря 2000 г., 30 декабря 2001 г., 30 июня 2002 г., 22 августа, 29 декабря 2004 г., 1 апреля 2005 г., 2 марта, 1 декабря 2007 г., 25 декабря 2008 г., 24 июля, 17 декабря 2009 г.) // Ведомости Съезда народных депутатов Российской Федерации и Верховного Совета Российской Федерации" от 14 января 1993 г., № 2, ст. 70.
.Постановление Правительства РФ от 6 апреля 2004 г. N 156 «Вопросы Федеральной службы по труду и занятости» (с изменениями от 27 мая 2004 г., 28 сентября 2005 г., 22 сентября, 20 октября 2006 г., 2 апреля, 5 сентября, 2 ноября 2007 г., 28 января 2011 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации, 12 апреля 2004, N 15, ст. 1448.
.Постановление Правительства РФ от 30 июня 2004 г. N 324 «Об утверждении Положения о Федеральной службе по труду и занятости» (с изменениями от 5 сентября 2007 г., 7 ноября, 24 декабря 2008 г., 27 января, 8 августа 2009 г., 15 июня 2010 г., 24 марта 2011 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации, 12 июля 2004, N 28, ст. 2901;
.Распоряжение Правительства РФ от 15 августа 2003 г. № 1163-р // Собрание законодательства Российской Федерации от 25 августа 2003 г. № 34 ст. 3396.
.Закон Калужской области от 2 июня 2006 г. № 196-ОЗ «О государственной гражданской службе Калужской области» (с изменениями от 27 июня, 25 сентября 2008 г., 29 сентября 2009 г.) // газета "Весть" от 8 июня 2006 г. № 179-180.
.Распоряжение Губернатора Калужской области от 26 января 2009 г. № 9-р «О сокращении расходов на содержание органов исполнительной власти Калужской области» // газета «Весть» от 4 февраля 2009 г. № 36-37;
.Атаманчук Г.В. Общая теория управления - М., Юрид. лит., 1994. - 199 с.
.Теория управления: учебник/ А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: РАГС, 2004. - 558 с.
.Теория управления: учебник / В.И. Коробко, М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2009. 383 с.
.Лубин Доу. Реформа государственной гражданской службы в странах Западно-африканского валютного союза // Международный журнал социальных наук. 1998. № 22.
15.Халиков М. Менеджмент в госслужбе// Государственная служба. 2002 № 6(20) Web: <http://www.rags.ru/akadem/all/20-2002/20-2002Content.html>.