S
|
Конкретная
|
Будьте
конкретны при постановке цели
|
M
|
Измеряемая
|
Устанавливайте
индикаторы прогресса, поддающиеся измерению
|
A
|
Распределяемая
|
Определите
каждому цель для выполнения
|
R
|
Реалистичная
|
Определите,
что реально можно сделать с имеющимися ресурсами
|
T
|
Временная
|
Определите,
когда может быть достигнута цель, т.е. продолжительность
|
Цели каждого уровня отражают общую цель, и чем
ниже уровень, тем более детальны цели. Например, если компания, производящая
кожаные комплекты дорожных чемоданов, ставит цель увеличить объем продаж на 40%
через стратегию научных исследований и разработок, то ответственность
возлагается на отделы маркетинга, производственный отдел и отдел научных
исследований и разработок.
Отдел научных исследований и разработок
принимает стратегию фирмы как свою цель и их стратегией становится разработка и
развитие новых «больших чемоданов с убирающимися колесами». С этого момента
цель становится проектом, который нужно осуществить, - разработать такой
чемодан для рынка за 6 месяцев с бюджетом в $200 000 (см. на рис. 2-2 схему
связей). Подобная схема подходит и для конструкторско-технологической фирмы.
Конструкторско-технологическая фирма ставит цель диверсифицироваться, выходя на
рынок услуг по переработке промышленных отходов. Эта цель определит стратегию деятельности
конструкторского отдела. В свою очередь, эта стратегия приведет к постановке
целей для технического отдела, который определяет стратегию в проектировании и
строительстве завода по переработке мусора. Осуществление стратегии приведет к
проекту создания трех передовых в технологическом отношении заводов по
переработке мусора (за 8 месяцев и с бюджетом в $500 000), которые отвечают
потребностям и нуждам местных органов управления.
Рис. 2 - Связь стратегии, целей и проектов
Анализ и формулирование стратегии для достижения
целей. Формулирование стратегии отвечает на вопрос, что необходимо сделать для
достижения цели. Формулирование стратегии включает определение и оценку
альтернатив, необходимых для достижения цели, и выбор наилучшей альтернативы.
Первый шаг - это реалистичная оценка прошлого и настоящего положения
предприятия. На этом этапе обычно происходит анализ «кто клиенты» и «как они
видят свои потребности».
Следующий этап - это оценка внутренней и внешней
среды. Каковы внутренние сильные и слабые стороны предприятия? Примером
внутренних сильных и слабых сторон могут быть ключевые показатели, такие, как
технология, качество продукта, управленческий талант, маленькие долги и сеть
дилеров. Менеджеры могут изменять сильные и слабые стороны. Возможности и
угроза обычно представлены внешними факторами, такими, как технологии,
структура отрасли и конкуренция. Конкурентные методы определения эффективности
иногда используются для оценки текущего и будущего направлений. Возможности и
угроза являются обратной стороной друг друга. То есть, угрозу можно
рассматривать, как возможность, и наоборот.
Примерами осознанной угрозы могут быть
замедление темпов экономического развития, жизненный цикл, валютный курс или
правительственное регулирование. Типичными возможностями обычно являются
повышение спроса, возникновение рынков и демография. Менеджеры или даже целые
фирмы не могут оказать какого-то заметного влияния на эти внешние факторы;
однако в последние годы заметным исключением стали новые технологии (лазерное
сканирование, компьютеры) и объединения (Kodak и Fuji - совместная разработка
стандартов пленки для промышленности). Главное - попытаться спрогнозировать
фундаментальные изменения промышленности и сохранить активность. Такая оценка
внешней и внутренней среды известна как SWOT-анализ (сильные и слабые стороны
возможности и угрозы).
На основе этого анализа определяются критические
моменты и портфель стратегических альтернатив. Эти альтернативы сравниваются с
уже имеющимися портфелем и ресурсами; затем выбираются стратегии, которые
должны содействовать основной миссии и целям организации. Критический анализ
стратегии включает следующие вопросы: «Используются ли наши ключевые
возможности? Используется ли наше конкурентное преимущество? Максимально ли
удовлетворяются потребности наших клиентов? Соответствует ли стратегия
допустимой степени риска?»
Формулирование стратегии завершается постановкой
многочисленных целей и задач, которые распределяются между отделами и
подразделениями низшего уровня или отдельными работниками. Формулирование
стратегии является достаточно простым процессом по сравнению с планированием
осуществления стратегии. Усилия руководства при формулировании стратегии
составляют приблизительно 20%, тогда как определение того, как эта стратегия
будет осуществляться, может потребовать 80% усилий.
Осуществление стратегии через проекты.
Осуществление стратегии отвечает на вопрос, как она будет реализована на основе
имеющихся ресурсов. В концептуальной схеме осуществления стратегии не хватает
структуры и дисциплины, которые существуют при формулировании стратегии.
Осуществление стратегии требует действий и завершения задач; последние часто
представляют ценные для миссии компании проекты. Поэтому при осуществлении стратегии
необходимо обращать внимание на несколько ключевых аспектов.
Во-первых, завершение задачи требует
распределения ресурсов. Ресурсы обычно составляют фонды, люди, управленческий
талант, технологический потенциал и оборудование. Часто осуществление проектов
рассматривается, как дополнение, а не как неотъемлемая часть стратегического
процесса управления. Однако множественные цели создают конфликтность в
потребности организационных ресурсов. Во-вторых, осуществление проекта требует
формальной и неформальной организации, которая дополняет и поддерживает
стратегию и проекты. Полномочия, ответственность и выполнение зависят от
организационной структуры и культуры. В-третьих, системы планирования и
контроля должны следить за тем, чтобы при выполнении проекта эффективно
осуществлялись определенные действия, необходимые для проведения стратегии.
В-четвертых, основным фактором успеха проекта будет мотивация сотрудников. И,
наконец, область, которой в последнее время уделяется все больше внимания, -
это приоритетность проектов. Хотя процесс осуществления стратегии не столь
ясен, как формулирование стратегии, все менеджеры понимают, что без ее
претворения в жизнь успех невозможен
1.3 Базовые принципы системы
управления по результатам
В основе функционирования системы управления по
результатам лежат три базовых принципа: декомпозиция задач «сверху вниз»,
обратная связь «снизу вверх» и «внутрифирменный рынка труда». Остановимся на
них более подробно.
Принцип декомпозиции задач «сверху вниз». Работа
системы МВО основана на разложении стоящих перед организацией задач согласно
существующей в компании управленческой иерархии. Задачи компании - их ставят
перед генеральным менеджером владельцы бизнеса или генеральный менеджер
формулирует их сам - генеральный менеджер раскладывает на подзадачи, которые
распределяет затем между своими подчиненными (топ-менеджерами). При этом
подзадачи выделяются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение той
исходной задачи, которая ставилась перед генеральным менеджером и, соответственно,
перед компанией в целом. Точно такая же процедура разложения задач на подзадачи
повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии: топ-менеджеры
формируют на основе своих задач подзадачи для своих прямых подчиненных и т.д.
Принцип обратной связи «снизу вверх». В процессе
согласования задачи менеджером, который ее сформулировал - и его подчиненным,
перед которым задача ставится, может происходить корректировка содержания
задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. Корректировка задачи
является важным и в целом позитивным процессом. С одной стороны, в ходе
совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание
формулировок задач, а сама задача может трансформироваться в более точную и
корректную по содержанию. С другой стороны - в процессе согласования
обеспечивается необходимый баланс между желаемыми результатами и имеющимися в
компании ресурсами. Насколько «объективна» такого рода ресурсная оценка? Не
возникает ли здесь опасность занижения подчиненными своих «реальных»
возможностей? Здесь необходимо иметь ввиду: основным ресурсом в данном случае
могут оказаться не деньги, не производственные мощности, не количество
работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с находящимися в его
распоряжении деньгами, мощностями, сотрудниками. И вместе со своим умением или
неумением, желанием или нежеланием достичь нужного результата имеющимися
средствами. Это тем более справедливо, чем выше должностная позиция
подчиненного. Главный ресурс менеджера - в его мастерстве управления другими
ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором
происходит согласование задачи - тем большее значение имеет обсуждение и
добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки
возможностей исполнителя.
В ходе согласования руководитель может и должен
подсказать подчиненному менеджеру пути решения, которых тот не смог увидеть. Он
может и должен убеждать и вдохновлять его. Важно, однако, удерживаться на
грани, за которой давление на подчиненного становится равносильным спускаемым
сверху приказам, которые «не обсуждаются». Стоит перейти эту грань - и согласие
исполнителей превратится в формальный ритуал. В подобных ситуациях вероятность
получения результатов, - особенно если это требует нестандартных ходов и
исключительных усилий, - будет резко снижаться: без внутреннего принятия задач
невозможны ни инициатива, ни прорыв за пределы того, что делается и делалось в
компании до сих пор.
Принцип «внутрифирменного рынка труда». В
отличие от функциональных обязанностей, задачи (плановые задания) в системе
управления по результатам каждый раз уникальны и не могут быть заранее
предусмотрены в типовых контрактах, заключаемых при приеме на работу. В
каком-то смысле плановые задания - это дополнительные трудозатраты, не
предусмотренные первоначальными условиями найма. Именно в силу этого
обстоятельства так важны отношения добровольности и равноправие сторон в
процессе согласования задач. Фактически, согласование - это своеобразный «торг»
между сторонами, а достигнутое соглашение является своеобразным
«микроконтрактом». К условиям такого локального контракта относятся сама
задача, сроки ее выполнения, предоставляемые исполнителю дополнительные
ресурсы, а также форма и размер вознаграждения/депремирования в зависимости от
достижения конечного результата.
1.4 Сущность ситуационного подхода к
управлению
В основе ситуационного подхода к управлению
лежит мысль о том, что внутреннее функционирование организации должно быть
согласовано с требованиями стоящей перед ней задачи, ее техническим оснащением,
внешним окружением, а также потребностями персонала. Только в этом случае она
будет работать эффективно.
Ситуационный подход концентрируется на
ситуационных различиях между организациями и внутри организаций. Он пытается
определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на
эффективность организации.
Методологию ситуационного подхода можно
объяснить как четырёхшаговый процесс:
. Руководитель должен быть знаком со средствами
профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это
подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового
поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных
методов принятия решений.
. Каждая из управленческих концепций и методик
имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики, в
случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь
редвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от
применения данной методики или концепции.
. Руководитель должен уметь правильно
интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы
являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может
повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
. Руководитель должен уметь увязывать конкретные
приёмы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше
всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение
целей организации самым эффективным путём в условиях существующих
обстоятельств.
Успех или неуспех в значительной степени
основывается на третьем шаге,
Конкретный выбор переменных точно так же, как и
в случае с функциями
управления, находит разную интерпретацию у
разных авторов, но большинство из них сходятся во мнении, что существует не
более десятка факторов, которые можно сгруппировать по двум основным классам
внутренних и внешних переменных.
Внутренние переменные - это ситуационные факторы
внутри организации.
Поскольку организации представляют собой
созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются
результатом управленческих решений. Однако это не означает, что все внутренние
переменные полностью контролируются руководством. Чисто внутренний фактор есть
нечто данное, что руководство должно преодолеть в своей работе.
Основные переменные в самой организации, которые
требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология и люди.
Цели есть конкретные конечные состояния или
желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе
процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам
организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования,
потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны
стремиться.
Структура организации - это логические
взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в
такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Задача - это предписанная работа, серия работ
или часть работы, которая
должна быть выполнена заранее установленным
способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи
предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о
структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как
необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача
выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация
будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делятся на три
категории. Это работа с людьми, предметами, информацией.
Льюис Дейвис описывает технологию как «сочетание
валификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и
соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых
преобразований в материалах, информации или людях».
Задачи и технология тесно связаны между собой.
Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства
реобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.
Существует три основных аспекта человеческой
переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение
людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в
роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и
успешное управление человеческой переменной очень сложно.
В управленческой практике критические переменные
никогда не могут рассматриваться отдельно друг от друга. Значительные изменения
любой переменной будут в определенной степени влиять на все остальные
переменные. Влияние этих последующих изменений может значительно превосходить
то, что изначально их вызвало. Вместе с тем совершенствование одной переменной,
например, такой, как технология не обязательно может вести к повышению
производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой
переменной, например, людях.
Один из способов определения окружения и
облегчения учета влияния внешней среды на организацию состоит в разделении
внешних факторов на две основные группы: среды прямого и косвенного воздействия
на организацию.
Согласно Элбингу, среда прямого воздействия
включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и
испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам
относятся поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного
регулирования, потребители и конкуренты. Под средой косвенного воздействия
понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия
на операции, но, тем не менее, сказываются на них. Сюда можно отнести такие
факторы, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные
и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для
организации события в других странах.
2. Антикризисное управление
Рис. 3 - Система формирования кризиса на
промышленном предприятии
2.1 Понятие антикризисного
управления
Важной проблемой антикризисного управления на
современном этапе его развития является неоднозначность трактовки ее предмета и
объекта. Сложность данного вопроса состоит в том, что система антикризисного
управления, по мнению большинства авторов, трактуется как совокупность форм и
методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретным
предприятиям. Сужение антикризисного управления до микроуровня приводит к
трактовке управления в целом как микроэкономической категории, что дает возможность
предположить, что на уровне отрасли, государства существует не управление, в
том числе и антикризисное, а регулирование. Система антикризисного управления
является не только подсистемой отдельных хозяйствующих субъектов, но и значимой
компонентой систем более высокого уровня (отрасль, регион, страна), влияние
которых в рамках осуществления комплексного системного взаимодействия
определяет вектор развития антикризисного менеджмента в целом. Таким образом,
можно сделать вывод о том, что антикризисное управление изучает и отношения,
возникающие на макроэкономическом уровне.
Предметом антикризисного управления является
система отношений, возникающая по поводу экономического кризиса. Она исследует
условия возникновения, специфику и формы проявления, этапы и динамику развития,
периодичность появления и меры по ликвидации последствий экономических кризисов
на различных уровнях хозяйствования. При этом объектом исследования могут
являться не только малые экономические системы, как это принято в теории и на практике
развития антикризисного управления, но и большие экономические системы;
делается акцент на том, что при формировании антикризисных мер необходимо
учитывать синергетику взаимодействия и взаимовлияния факторов и условий
экономического развития объектов управления с учетом фазы жизненного цикла как
малых, так и больших экономических систем. Функциональное поле антикризисного
управления как системы представляет собой отображение его предметной области,
включающей в себя элементы, возникающие на стыке взаимодействия систем
управления разных уровней (работник, предприятие, муниципальное образование,
область, регион, государство). Из этого следует, что антикризисное управление
может быть представлено двумя целевыми функциями. Финансовая функция заключается
в максимизации по истечении периода такого управления рыночной стоимости
предприятия-банкрота, чего необходимо достигнуть в результате финансового
оздоровления и эффективного инвестирования в новые для предприятия сферы
деятельности. Социальная функция состоит в сохранении предприятия как
действующего и способного предоставлять применение местному труду и капиталу, а
также привлекать инвестиции.
2.2 Принципы антикризисного
управления
Первым и основным принципом антикризисного
управления является единство целей управления на разных уровнях иерархии
(Российская Федерация, субъект Федерации, предприятие). Это базовое условие
устойчивости развития экономических систем любого уровня.
Вторым принципом антикризисного управления
выступает принцип адекватности, суть которого заключается в том, что в процессе
управления неплатежеспособности предприятием управляющий и члены его команды
должны принимать решения, адекватные реальной ситуации, стараясь по мере
необходимости согласовывать их с основными кредиторами предприятия.
С квалификацией управляющих связан и третий
принцип антикризисного управления - системный подход к решению поставленных
задач. Данный принцип означает необходимость учета изменений, происходящих в
системах, сопряженных с исследуемой, поскольку именно это будет способствовать
устойчивости развития бизнеса в целом.
Четвертый принцип антикризисного управления -
целенаправленность. Согласно указанному принципу антикризисное управление может
быть эффективным только при соблюдении выполняемости задач, поставленных на
всех уровнях управления.
Пятый принцип антикризисного управления -
принцип оптимальности. Принимая управленческие решения, необходимо
руководствоваться определенными критериями оптимальности. При этом каждое
решение принимается таким образом, чтобы выбранный критерий оптимальности имел
экстремальное значение при некоторых ограничительных условиях.
Шестой принцип - принцип оперативности
реагирования. Именно оперативность включения механизмов реагирования на
кризисные явления является важнейшим рычагом сохранения устойчивости
функционирования предприятия.
Седьмой принцип - принцип максимизации
реализации внутренних возможностей при выходе из кризисной ситуации. Практика
подтверждает, что при эффективно работающем маркетинге на предприятии угроза
банкротства может быть полностью нейтрализована внутренними механизмами
антикризисного финансового управления в пределах финансовых возможностей
предприятия.
Восьмой и ключевой принцип - единовекторность
реализации экономических интересов участников хозяйственного механизма.
2.3 Антикризисное развитие
стратегический управление проект
Основной целью при формировании антикризисной
стратегии развития предприятия должна стать максимизация его стоимости.
Ключевой целью антикризисного управления в фазе трансформации и кризиса должно
стать преодоление устойчивой тенденции к понижению стоимости предприятия. Не
менее важными задачами, от выполнения которых зависит конечная устойчивость
предприятия, являются: восстановление платежеспособности и ликвидности, снижение
расходов, улучшение финансово-экономических и производственных показателей. В
рамках осуществления антикризисного управления стоимость предприятия должна
рассматриваться в качестве количественной интерпретации цели и вектора его
стратегического развития, а также как базовый критерий эффективности
совокупности принимаемых управленческих решений.
Обоснование критерия повышения стоимости
предприятия в качестве агрегированного индикатора эффективности реализации
антикризисной стратегии обуславливает необходимость трансформации общих
стратегических целей в системные целевые показатели результативности в
плоскости взаимодействия функционального, производственного, операционного
уровней предприятия. Сформированные показатели целесообразно напрямую привязать
к созданию стоимости и обеспечить их взаимодействие с основными решаемыми
задачами всех иерархических уровней управления. На практике необходимо выделять
как финансовые, так и операционные факторы создания стоимости, так как
финансовые показатели в большей степени отражают исключительно результаты
деятельности, однако не раскрывают механизмов их достижения и
совершенствования, а также не учитывают уровень использования интеллектуального
потенциала предприятия и использования нематериальных активов, в большей
степени определяющих в современной экономике уровень устойчивости предприятия.
Выбор ключевых факторов стоимости должен
осуществляться на основе следующих параметров: жизненного цикла предприятия;
уровня чувствительности результирующего агрегированного индикатора стоимости к
различным факторам стоимости; уровня развития потенциала повышения стоимости за
счет роста эффективности различных направлений деятельности, выраженной
количественно в конкретных финансовых и операционных факторах стоимости; учета волатильности
ключевых факторов стоимости. При этом оценка волатильности ключевых факторов
стоимости выступает одним из узловых моментов разработки антикризисной
стратегии на основе управления стоимостью предприятия, так как дает возможность
выявить те факторы, определяющие рискованность бизнеса и его чувствительность к
изменениям внешней среды. Принципиальная схема разработки антикризисной
стратегии предприятия, должна включать в себя следующие этапы: выявление
ключевых факторов стоимости с учетом их приоритетности; определение интервалов
возможного изменения факторов стоимости без существенных негативных последствий
для предприятия, а также проведение систематического мониторинга ключевых
факторов стоимости, формирование системы обратных связей для оперативного
выявления факторов, содействующих понижению стоимости; формирование комплекса
мероприятий, способствующих приведению системы к динамическому равновесию при
выходе узловых параметров за установленные интервалы. Антикризисная стратегия
основывается не столько на анализе среды, выявлении ключевых компетенций и
конкурентных преимуществ предприятия, описании его бизнес-модели, сколько на
организации комплексной аналитической модели функционирования производства в
контексте динамических изменений внешней и внутренней среды. Основное
предназначение модели - выявление и развитие потенциала антикризисного
функционирования, преодоление барьеров роста на основе управления стоимостью
предприятия.
Заключение
Какое влияние оказывают проекты на организацию,
и какой результат достигается путем применения формализованного подхода к
управлению проектами?
Если Гэлбрейт прав в своем мнении относительно
императивов технологии, то проекты будут иметь все большее и большее влияние на
организации, в которых они выполняются. Увеличивающаяся продолжительность
проектов, все более жесткие условия инвестирования больших средств с
возрастающими сопутствующими рисками, усиливающаяся специализация и
соответствующее ей усложнение структуры организаций - все эти факторы будут
повышать значение способности эффективно управлять проектами. Со временем они
все более бескомпромиссно будут выявлять неэффективность существующих
организационных структур и систем.
Внутренние стрессы, создаваемые таким постоянным
давлением, необходимо снизить с помощью относительно небольших изменений за
определенный промежуток времени. Это снятие стресса можно сравнить с
металлургическими (тепловая обработка для предотвращения дефектов при низком
давлении) или геологическими (небольшие толчки, снимающие напряжение на линиях
разлома во избежание сильных землетрясений) процессами.
Группирование и перегруппирование выделенных для
работы над проектом людей, оборудования и средств, как во время жизненного
цикла одного проекта, так и между проектами, приводит к необходимости и
возможности изменения обязанностей, отношений отчетности, политик и процедур
эволюционным путем. При этом организация, являющаяся основным исполнителем
проекта, может самостоятельно подстраиваться под изменяющиеся требования рынка,
сохраняя желаемую стабильность и функциональную эффективность.
Альвин Тофлер (Alvin Toffler) говорит так:
Мы являемся свидетелями не триумфа, а поражения
бюрократии. На самом деле мы свидетели прихода новой организационной системы,
бросающей вызов бюрократии и способной, в конечном счете, заменить ее. Это
система будущего. Я назвал ее «адхократия» (от лат. ad hoc - для данного
случая, для данной цели).
Вот красивое и говорящее само за себя название
организационной структуры, которая сочетает в себе функциональную и проектную
ориентации; многие из нас уже могут рассматривать себя как работников именно в
такой структуре.
Тофлер продолжает:
Высокая скорость реорганизации штатов на
предприятиях свидетельствует о быстром развитии того, что руководители называют
«управлением проектами» или «управлением рабочими группами»...
На самом деле управление проектами теперь
признано особым жанром искусства руководителей высшего звена, и как в США, так
и в Европе уже существует небольшое, но все время увеличивающееся количество
менеджеров, которые переходят от проекта к проекту, из компании в компанию,
никогда не опускаясь до рутинной или долгосрочной работы.
Первое издание этой книги, опубликованной в 1976
году, содержит такое утверждение:
По мере того как проекты будут становиться все
более многочисленными и все более важными для своих организаций, я думаю, мы
увидим, как функция управления проектами становится общепринятой для всех
крупных организаций.
Действительно, так и происходит в этот
переходный период: появилось большое количество организаций, имеющих в своем
штате квалифицированных менеджеров управления проектами, вице-президентов по
управлению программами, директоров проектов и других специалистов, занимающих
аналогичные должности.
Мы видим два типа менеджеров будущего: тех, кто
будет постоянно управлять заводами или фабриками, и тех, кто имеет более гибкие
обязанности и управляет созданием / получением (инициацией), а также
выполнением проектов для производства продукции, которая должна изготавливаться
на разных заводах. Этот второй тип менеджера берет свое начало от нашего
современного менеджера проекта, и уже существуют организации, которые работают
таким образом.
Жесткие функциональные бюрократии прошлого и
настоящего станут более гибкими, но в обозримом будущем, тем не менее, сохранят
узнаваемую функциональную структуру. Мы увидим, что все больший акцент делается
на системах и структурах «временного» управления, и это отражает нужды,
характерные для современных временных проектов или рабочих групп.
Проекты порождают необходимость в изменениях, а
управление проектами обеспечивает механизм адаптации организаций - адаптации,
необходимой для жизнеобеспечения и роста сложных предприятий, создаваемых
человеком.
Список использованной литературы
1.
“Антология Экономической Классики”, «Эконов», М., 2003.
.
Бочаров В.В. «Инвестиции» - Издательство: Питер, 2008. - 384 с.
.
Вебер М. " Избранные произведения", М. Просвящение, 2004.
.
Виханский О.С. “Стратегическое управление”, Издательство Московского
Университета 2005.
.
Виханский О.С. и А.Н. Наумов «Менеджмент» Москва, 2000.
.
П. Драккер «Управление, нацеленное на результаты», перевод с английского, М.,
2005.
.
Екатеринославский Ю.Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. М.:
Экономика, 2005.
.Елисеев
А.С. Современная экономика: учеб. пособие / А.С. Елисеев. - М.:
Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007. - 504с.
.
Ельчанинов Д.В. Разработка стратегии по выводу неплатежеспособного предприятия
из состояния кризиса [Текст] // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. - Самара, 2008.
- № 3 (41). - 1,0 печ. л.
.
Е. Емельянов, С. Поварницына «Психология бизнеса» М., 2006.
.
Журнал "Общественные науки и современность", №4, Июнь 2007.
.
Зигерт В., Ланг Л. « Руководить без конфликтов» - М: "Экономика",
2007.
.
Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ
управленческих
функций. М: Прогресс, 2006.
.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.:
«Дело», 2005.
.
Нешитой А.С. Инвестиции. - Издательство: Дашков и Ко. 2006. Москва 376 С.
.
Ю. Пахомов, Е. Емельянов, С. Емельянова «Технология СОИ (Системных
Организационных Изменений) в развитии коммерческих структур»// Проблемы теории
и практики управления. 2006. №10.
.
Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й. Х., п/р Лайманн Я. А.
«Управление по результатам», перевод с финского, М., «ПРОГРЕСС», 2006.
.
Цендер Эрнст, Практика управления, Титул, 2006.
.
Экономика: учеб / под ред. А.И. Архипова, А.К. Большакова. - М.: ТК Велби,
Изд-во Проспект, 2007. - 840 с.