Роль организационного структурирования и предложения по совершенствованию структуры ГОУ 'Детский сад общеобразовательного типа №67'

Роль организационного структурирования и предложения по совершенствованию структуры ГОУ 'Детский сад общеобразовательного типа №67'

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

МОГИЛЕВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРОДОВОЛЬСТВИЯ

Кафедра товароведения и организации торговли

Курсовая работа

по дисциплине "Менеджмент"

Роль организационного структурирования и предложения по совершенствованию структуры ГОУ "Детский сад общеобразовательного типа №67"

Могилев 2010

Содержание

Введение

. Сущность, типы и виды организационных структур

.1 Сущность организационной структуры и тенденции ее развития

.2 Типы организационных структур

.3 Виды бюрократических структур управления организацией

.4 Виды организационных структур управления организацией

. Характеристика и организационная структура ГОУ "Детский сад общеобразовательного вида № 67"

.1 Анализ персонала

.2 Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления

.3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры системы управления ГОУ "Д/С " № 67

. Влияние организационного структурирования на производительность и эффективность организации питания в ГОУ "Д/С № 67"

.1 Анализ организации питания и характеристика рабочих задач

.2 Оценка степени выполнения поставленных задач работниками пищеблока ГОУ "Д/С № 67" с изменениями организационной структуры

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Управление - это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Организация управление выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.

Ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления (оргструктура). Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства.

Управление бюджетными организациями значительно отличается от менеджмента коммерческих структур. Вместе с тем, в Белоруссии существует значительное количество бюджетных организаций, многие из которых управляются и, как следствие, действуют неэффективно.

Большинство руководителей, и специалистов предприятий, зачастую даже тех, чья профессиональная подготовка включала изучение менеджмента, пока, к сожалению, не понимают сущности этой сферы деятельности и знакомы лишь с отдельными функциями системы управления. Это происходит, потому что менеджмент не дает готовых рецептов для конкретных организаций в конкретный момент времени, он лишь помогает целенаправленно искать новые решения проблем.

Очень большое значение играют: разработка организационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д.

Структура организации это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

Основными задачами являются:

. Рассмотреть существующие организационные структуры управления и планирование в организации.

. Рассмотреть организационно-экономическую характеристику и провести анализ учреждения.

. Проанализировать концепцию развития учреждения.

. Разработать основные направления совершенствования организационной структуры управления учреждением.

Объектом исследования выступает предприятие дошкольное образовательное учреждение "Детский сад общеразвивающего вида № 67".

Предметом исследования является совершенствование организационной структуры управления учреждения и возможность ее применения.

Однако, основополагающим фактором, который должен рассматриваться при структурировании организационной структуры управления непосредственно учреждения дошкольного образования, стоит все же делать акцент на работе тех служб, которые непосредственно отвечают за правильное и сбалансированное питание детей.

Отправляя малыша в детский сад, родители беспокоятся о том, чтобы ребенок был опрятно одет, чтобы ему было интересно в группе, на прогулке, чтобы он отдыхал в тихий час и т. д. Но самый главный вопрос, волнующий мам и пап, - это чем малыша будут кормить.

Процесс организации питания - это не только приготовление вкусной пищи, но и закупка (заказ), доставка, хранение. Поэтому данный процесс - это ежедневный труд многих работников.

В организации питания детей в дошкольных учреждениях существуют две проблемы от решения, которых зависит качество его организации.

Во-первых, проблема создания условий для выполнения натуральных норм питания. Ежегодное увеличение денежных норм расходов на питание в среднем на 12% не решает проблему соответствия денежных норм расходов натуральным нормам питания. Необходимость решения данной проблемы обусловлена, прежде всего, тем, что более 87 процентов детей посещают дошкольные учреждения 10,5-12 часов, а суточный рацион питания детей во многих дошкольных учреждениях на протяжении многих лет не выполняется на 20-40 процентов. Несоответствие рационов суточной потребности ребенка в питательных веществах и энергии является также одной из причин высокого уровня заболеваемости детей в дошкольных учреждениях. Поэтому необходимо выделение денежных средств для приведения в соответствие денежных норм расходов натуральным нормам питания детей. Следует отметить, что во многих районах республики принимаются конкретные меры по удешевлению питания, однако это направление не стало нормой для деятельности всех отделов (управлений) образования.

Во-вторых, остается нерешенной проблема профессиональной некомпетентности отдельных руководителей, которая является первопричиной халатного, недобросовестного выполнения работниками должностных обязанностей при организации питания. Органы государственного надзора по-прежнему выявляют факты нарушения технологии приготовления блюд, недовложения в рацион продуктов питания, использования продуктов, непредусмотренных нормативным документом.

В третьих, в настоящее время обострена ситуация по обеспеченности дошкольных учреждений медицинскими кадрами и другими кадрами. Специфика деятельности дошкольного учреждения в этих условиях требует принятия особых мер по закреплению этих кадров с целью повышения качества медицинского обслуживания детей.

Данные проблемы непосредственно связаны с работой персонала пищеблока в детском саду, ее организацией и контролем.

Поэтому перед данной работой возникает еще решение ряда задач, при решении которых, структуризация организационной структуры управления:

. Проанализировать организацию питания детей.

. Определить рабочие задачи работников пищеблока исследуемого предприятия.

. Оценить степень выполнения персоналом пищеблока поставленных задач.

. Выявить возможность применения направлений совершенствования организационной структуры в работе пищеблока.

Цель работы: рассмотреть, проанализировать и найти способ совершенствования организационной структуры учреждений дошкольного образования и применения их в организации питания.

В курсовой работе использованы учебные пособия, статьи, посвященные производственной структуре предприятий, документация объекта исследования.

Применение предложенных рекомендаций в данной курсовой работе повысит эффективность труда управляющего персонала и организационную культуру принимаемых решений управленческой деятельности, а также позволит предприятию улучшить работу системы организации детского питания, тем самым обеспечить здоровье и полноценное развитие детей.

Ведь организация полноценного, сбалансированного питания детей - должно быть одним из важных направлений деятельности любого образовательного учреждения.

1. Сущность, типы и виды организационных структур

.1 Сущность организационной структуры и тенденции ее развития

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. [4, c. 105]

Организационная структура управления - это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей (рисунок 1.1.1). Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.[9, c. 12]

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.

В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб.

Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями.

Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени. [8, c. 110]

Рисунок 1 - Организационная структура управления [5, с. 34].

Звено аппарата управления - это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления. Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. Организационная структура управления может быть двух- и многоступенчатой (рисунок 2 и 3).

Рисунок.2 - Двухступенчатая организационная структура управления предприятием [7, c. 41]

Рисунок 3 - Многоступенчатая организационная структура управления предприятием [7, с. 41].

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возложенные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что означает обеспечение нахождения наилучших решений технико-технологических, организационно-экономических, социальных и экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельности организации путем многовариантной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновременно снижение административно-управленческих затрат на производство и реализацию продукции (услуг). [8, c. 111-112]

.2 Типы организационных структур

Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т.д.

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.

Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие:

. Организация - это прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло.

. Необходимое поведение персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.

. Общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).

. Преимущества иерархической организации достигаются:

• длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления;

• предсказуемостью поведения членов организации, как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой.

. Ограничение поведенческого диапазона работников действующими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.

. Использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координации в организации.

Главным в бюрократических оргструктурах управления является "должность", а не "человек" с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управления, становится "жесткой", ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Кроме того, функциональная специализация элементов бюрократического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов. [8, с. 112-113]

Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

В 60-х гг. возникли более гибкие организационные структуры, которые по сравнению бюрократическими лучше приспособлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств. Они получили название органических, или адаптивных, структур. [6, с. 99]

Органический тип оргструктур управления предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет место постоянная готовность к прогрессивным изменениям.

Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуге учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управления. Органический тип оргструктур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем. [8, с. 115]

Основным принципом построения таких структур является автономная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям. [6, с. 99]

Одной из возможных форм организации структуры управления в таких условиях является создание гибких, ориентированных на решение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих постановку, оценку и решение возникающих задач. [8, с. 115]

Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров.

Органические структуры стали применяться в периоды, когда резко возросла конкуренция. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании жестких традиционных структур. [5, с. 39]

Сегодня крупные организации используют два типа адаптивных структур: проектную, матричную, бригадную и целевую. [6 с. 99]

.3 Виды бюрократических структур управления организацией

бюрократический управление пищеблок

Как уже отмечалось ранее основными видами бюрократических структур управления являются следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

А теперь о каждом подробнее.

Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии (рисунок 4). Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.

Линейные структуры характерны для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.[5, с. 36-37]

Рисунок 4 - Линейная структура управления [1, с. 97].

В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции (рис.5) [5, c. 37]

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички. [1, с. 98]

Исполнители

Рисунок 5 - Функциональная структура управления [1, с. 98].

В линейно-функциональной оргструктуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач (рис.6).

В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными - по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. [7, с. 47] Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных промышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно исследовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек.

Рисунок 6 - Линейно-функциональная структура управления [7, с. 48]

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления. [5, с. 38]

Рисунок 7 - Линейно-штабная структура управления [7, с. 48]

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рисунок 7). [8, c. 113]

Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.

Такая структура благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач. Дивизиональная организационная структура. Особенно явно новая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары (рисунок 8).

Рисунок 8 - Дивизионная структура управления [8, с. 114]

Разделение функций теперь не ограничивается только по классическому принципу: производство - поставки - финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а, следовательно, подчинения единым целям и задачам.

.4 Виды органических структур управления организацией

Первая из этой группы - это матричная структура управления.

Рисунок 9 - Матричная структура управления [4, с. 113]

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. [1, c. 100]

Матричные, как и другие организационные структуры, также имеют недостатки. В них нередки тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников. Проявляется групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут иметь место снобизм и неприязнь между "верхними" и "нижними" звеньями матрицы в ходе работ. [6, c. 101]

Проектные оргструктуры управления применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Формой реализации проектной оргструктуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, производства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом - приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов. [8, c. 115-116]

Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.

Иерархия построения бригадной оргструктуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д. Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений).

Преимуществами бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики. [8, c. 116-117]

Подводя итого, можно сделать следующий вывод: организационные структуры управления, их типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности. Структура не есть нечто раз и навсегда данное. Она постоянно развивается. Когда речь идет об организационных структурах, имеются в виду распределение и координация процессов труда. Структура организации - это совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и координации их выполнения.

2. Характеристика и организационная структура ГОУ "Детского сада общеобразовательного вида № 67"

Общая характеристика учреждения.

Государственное Образовательное Учреждение Детский сад общеобразовательного вида № 67 отдела образования администрации Ленинского района.

Здание детского сада типовое, двухэтажное.

Учреждение является некоммерческой организацией.

Целью создания Учреждения является оказание населению города Братска в возрасте от 2-х месяцев до 7 лет услуг по предоставлению общедоступного и бесплатного дошкольного образования и услуг по содержанию детей в учреждении в соответствии с муниципальным заданием.

Основными задачами Учреждения являются:

охрана жизни и укрепление здоровья детей;

обеспечение интеллектуального, личностного и физического развития каждого ребенка с учетом его индивидуальных особенностей;

осуществление необходимой коррекции отклонений в развитии ребенка;

приобщение детей к общечеловеческим ценностям;

взаимодействие с семьей для оказания помощи в воспитании детей, обеспечения полноценного развития ребенка.

Учреждение в своей деятельности руководствуется Конституцией Республики Беларусь, законодательством Республики Беларусь, Законом РБ "Об образовании", Типовым положением о дошкольном образовательном учреждении, нормативными правовыми актами Республики Беларусь, муниципальными правовыми актами органов местного самоуправления и Уставом.

Учреждение приобретает право на ведение образовательной деятельности и льготы, установленные законодательством Республики Беларусь, с момента выдачи ему лицензии в установленном порядке.

Учреждение проходит государственную аккредитацию в порядке, установленном Законом Республики Беларусь "Об образовании".

Дошкольное учреждение состоит на Налоговом учете. Имеет основной государственный регистрационный номер (ОГРН), ИНН.

Помещение и участок соответствуют государственным санитарно-эпидиомелогическим требованиям к устройству правилам и нормативам работы ДОУ СанПин 2.4.1 1249-03, нормам и правилам пожарной безопасности. Территория детского сада озеленена насаждениями по всему периметру. На территории учреждения имеются различные виды деревьев и кустарников, газоны, клумбы и цветники. Групповые помещения обеспечены мебелью и игровым оборудованием в достаточном количестве. Развивающая среда детского сада организована с учетом интересов детей и отвечает их возрастным особенностям.

Организация учебно-воспитательного процесса, содержание образования, соблюдения прав воспитанников строится по локальным актам:

коллективный договор;

правила внутреннего распорядка;

положением о доплатах и надбавках;

положением о педагогическом совете.

Детский сад работает по 5-дневной рабочей неделе с 07-00 до 19-00.

Состав воспитанников.

В 2008-2009 учебном году в детском саду воспитывается 169 детей в возрасте от 2 до 7 лет. Функционируют 9 групп.

Общеобразовательные: группа раннего возраста (с 2 до 3 лет), младшая (с 3 до 4 лет), средняя (с 4 до 5 лет), старшая (с 5 до 6 лет), подготовительная к школе (с 6 до 7 лет).

Санаторные: с диагнозом "заболеваний желудочно-кишечного тракта" - 3 группы (средняя, старшая, подготовительная).

Адаптационная: группа кратковременного пребывания.

Средняя наполняемость общеобразовательных групп 22 ребенка, санаторных групп - 11 детей, ГКП - 10 детей.

Процентное соотношение детей по полу изменяется с 2004 года. В этом году увеличилось количество мальчиков - 53 %, девочек - 47%.

С 2008 года приоритетным направлением в деятельности детского сада является организация взаимодействия с семьями воспитанников. Сотрудничество строится с учетом того, что социализация ребенка осуществляется, прежде всего, в семье, которая является основным проводником знаний, ценностей, отношений. Решение этой задачи коллектив детского сада видит в поиске и внедрении новых, современных форм сотрудничества.

Структура управления ГОУ детского сада № 67.

Стратегическое управление осуществляет руководитель детского сада - заведующая совместно с Советом трудового коллектива. На этом уровне решаются принципиальные по важности вопросы в жизни и деятельности детского сада: разработка перспектив развития учреждения определение основных путей достижения избранных целей. Обеспечивается гласность и открытость в работе детского сада.

В настоящее время перед советом стоят задачи по активизации работы по самым разным направлениям деятельности, развитию новых форм и механизмов оценки и контроля качества деятельности детского сада по реализации образовательной программы.

Тактическое управление находится в компетенции Совета педагогов, Совета родителей. Особое место на этом уровне отводится методической службе детского сада, которая является связующим звеном между жизнедеятельностью педагогического коллектива и системой образования, основным назначением которой является создание коллектива единомышленников, готовых к самообразованию и саморазвитию. На данном этапе методическая служба решает задачи поиска и обобщение педагогического опыта, повышения профессионального мастерства каждого педагога и развития творческого потенциала. В отчетном году появились новые формы работы с педагогами:

В жизни детского сада активно участвует Совет родителей. Перед Советом стоит непростая задача: доводить до каждой семьи и каждого педагога идеи сотрудничества. Результатом работы являются:

повышение активности родителей в жизни детского сада;

установление разных форм сотрудничества;

совместное решение актуальных вопросов воспитания на заседания педагогических Советов.

выставки поделок и рисунков;

участие в праздниках и досугах, разыгрывание сказок в группах;

участие в создании снежных построек на площадках детского сада в зимний период;

участие в дне родительских профессий и в дне открытых дверей.

Таким образом, перед коллективом детского сада стоит задача создания команды единомышленников вместе успешно решающей общие задачи.

Состояние здоровья воспитанников.

Базой для реализации образовательной программы является укрепление физического и психического здоровья воспитанников, формирование у них основ двигательной и гигиенической культуры. Для организации оздоровительной работы имеются медицинские процедурные кабинеты, изолятор, муз. зал, спортивный зал, физкультурная площадка. На постоянном контроле администрации детского сада находится соблюдение санитарно-гигиенических требований к условиям и режиму воспитания детей.

В детском саду разработан комплекс специальных мероприятий в период подъема заболеваемости. В октябре, ноябре и марте наблюдается рост простудных заболеваний во всех возрастных группах.

Финансово-хозяйственная деятельность.

Как и все государственные образовательные учреждения, Детский сад получает бюджетное нормативное финансирование, которое распределяется следующим образом:

заработная плата сотрудников;

услуги связи и транспорта;

расходы на коммунальные платежи и содержание здания;

организация питания.

Финансирование Учреждения осуществляется в установленном порядке за счет средств бюджета в соответствии с утвержденной бюджетной сметой.

Однако, размеры бюджетного финансирования недостаточны для развития детского сада и повышения качества образовательного процесса.

Также этих средств недостаточно для организации полноценного питания детей, в связи с чем, дополнительные отчисления на питание, производят родители. Так, данные по бюджетным отчислениям на суточное питание представлены в таблице.

В детском саду отремонтированы все группы, физкультурный зал, заменено линолеумное покрытие в 4 группах, заменены светильники, мебель в группах, детские кроватки в двух группах.

Родительскому комитету детского сада и родителям воспитанников ежегодно предоставляется отчет об израсходованных средствах.

2.1 Анализ персонала

В настоящее время в ГОУ "Д/С № 67" система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих в Учреждении.

Списочный состав работников детского сада включает более 70 человек.

Комплектование работников Учреждения осуществляется в соответствии со структурой и штатным расписанием Учреждения. Работники Учреждения принимаются на работу по трудовому договору. Для осуществления дополнительных образовательных услуг, в том числе платных, могут привлекаться лица на основе гражданско-правовых договоров. На лиц, работающих в Учреждении, распространяется законодательство о труде Республики Беларусь.

На педагогическую работу принимаются лица, имеющие необходимую профессионально-педагогическую квалификацию, соответствующую требованиям квалификационной характеристики по должности и полученной специальности, подтвержденную документами об образовании.

Минимальный размер заработной платы должен быть не менее установленного законодательством Республики Беларусь.

Работники Учреждения имеют право пользоваться льготами и несут обязанности в соответствии с действующим законодательством, трудовым договором, локальными нормативными правовыми актами.

Аттестация сотрудников Учреждения проводится в соответствии с общим порядком, предусмотренным для проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании.

Меры по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и гигиены применяются в соответствии с нормативами и порядком, установленным законами Республики Беларусь, а также локальными нормативами.

Работники Учреждения поощряются за добросовестный и безупречный труд, а также несут материальную и дисциплинарную ответственность за недобросовестное выполнение трудовых обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, трудовым договором в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь.

Работники Учреждения подлежат обязательному социальному и медицинскому страхованию, имеют право на пенсионное обеспечение и другие социальные льготы.

Учреждение ведет бухгалтерскую, статистическую отчетность и осуществляет учет Финансово-хозяйственной деятельности в установленном законодательством Республики Беларусь порядке.

Учреждение представляет отчет о результатах своей деятельности за истекший период (полугодие, 9 месяцев, год) по форме и в сроки, установленные.

Учреждение представляет уполномоченным законодательством Республики Беларусь органам информацию, необходимую для налогообложения и ведения системы сбора и обработки экономической информации.

.2 Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления

Существующая организационно-управленческая структура ГОУ № 67 является линейно - функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления учреждением каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: воспитатель по реализации программ развития разрабатывают, воспитатели преподают и т.п. Подобная структура является оптимальной для:

1)    компаний малого и среднего размера;

2)      для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ГОУ благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:

·   внутренние организационные связи ясно очерчены;

·   система позволяет повышать профессиональный уровень персонала;

·   система управления и контроля относительно проста;

·   относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось учреждение. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

·   выход на современные условия труда;

·   создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.

Основными из них можно назвать:

·   ответственность за результаты работы предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей структурных подразделений является качество оказанных услуг, решение общеразвивающих задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

·   структура "сопротивляется" расширению профильности предоставления современных образовательных услуг;

·   руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу.

Структура управления ГОУ "Д/С № 67", просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих дошкольных учреждений Беларуси. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед учреждением в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство учреждения (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления дошкольного учреждением необходимо преобразовывать в смешанную, при которой каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

.3 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры системы управления ГОУ "Д/С № 67"

Решение задачи по оптимизации структуры управления решено построить на увеличении скорости всех процедур сбора и обработки информации и создании такой организационной модели информационных потоков, которая позволит классифицировать сведения по различным параметрам, обеспечивая всю полноту информационного пространства (от дошкольного учреждения в целом до отдельного воспитанника). При этом важным условием существования такого единого информационного пространства является своевременность обновления его содержания.

На сегодняшний день была проведена работа по совершенствованию организационной структуры управления. Самый оптимально-перспективный вариант - это смешанный тип оргструктуры внутридошкольного управления (Рисунок 11). Структура управления ГОУ в значительной степени не усложняется. Выявляется тенденция к проектированию оргструктуры интегрально-дифференцированного вида, которая формируется по линейно-функциональному и матричному принципу, выявляя новое подразделение труда.

Информатизация дошкольного образования представляет собой процесс внедрения достижений информатики и информационных технологий в обучение, управление образованием и научные исследования. Она основана на использовании компьютерных средств, хранения, переработки и представления информации в разнообразном виде.

Именно информационные технологии открывают широкую перспективу для наиболее адекватной реализации моделей мониторинга в дошкольном учреждении и путь к построению всё более полных моделей деятельности руководителя и специалистов дошкольного учреждения.

Рисунок 11. - Смешанная структура внутридошкольного управления

Организационная структура учреждения с развивающейся информационной средой подразумевает включение в качестве обязательных блоков оргструктуру функционально-ориентированных зон [13; с.120]. Из-за внедрения в информсреду детского сада информационно-коммуникативной зоны: медиацентра, ТВ-центра, узла интернет - необходимо соответственно включить в организационную структуру образовательного учреждения такие дополнительные единицы, как руководитель медиацентра, методист медиатеки, видеоинженер, инженер узла Интернет. Таким образом, в организационной структуре появляется блок, связанный с координацией действий и взаимодействий оргструктур каждой функционально-ориентированной зоны в отдельности и всех их, вместе взятых, - блок информационной службы (Рисунок 12)

Рисунок 12. - Блок информационной службы

С одной стороны, системная интеграция блока информационной службы в образовательный процесс требует значительного расширения горизонтали, укрепления горизонтальных связей, усиления развивающихся интеграционных процессов в создаваемой оргструктуре; с другой же стороны, учитывая возрастающую при этом роль координацинно-контролирующей функции управления, необходимо отметить увеличение числа уровней в иерархии оргструктуры, расширение управленческой вертикали.

После совершенствования, структура управления детским садом содержит следующие звенья:

уровень - заведующий; совет педагогов, попечительский совет, родительский комитет, трудовой коллектив;

уровень - экспертно-консультативная служба определения стратегии развития личностно-ориентированной педагогической системы и информсреды; заместители заведующего по направлениям; главный бухгалтер;

уровень - координационно-методический совет, регулирующий управление образовательным процессом в информационной среде детского сада, включающий в себя координаторов базового и профильного образования, воспитательной и научно-методической работы, руководитель информационной службы;

уровень - руководители служб по обеспечению системной интеграции интернета в образовательный процесс и эффективного функционирования педагогической системы: руководители звеньев оргструктуры информационной службы: руководитель медиацентра, администратор сети, диспетчер образовательного процесса, инженер базы данных; руководитель психолого-педагогической службы, организаторы воспитательной работы;

уровень - руководители лабораторий: лаборатории мультимедиа и компьютерного видео, методист медиацентра, библиотечная служба, инженер узла Интернет, web-мастер, инженер кабельного ТВ-центра, психологи, логопед, социальный педагог, медицинская служба, воспитатели и т.д.

Проектные и другие творческие группы имеют свою оргструктуру, свои оргсвязи, согласно требованиям к организации и самоуправляемости, предъявляемым к объектам. Их сферы ответственности разграничены. В качестве руководителей творческих групп или команд выдвигаются лидирующие в профессиональном и организационно-педагогическом плане руководителя.

Таким образом, множественность целей и стратегий управляемого объекта порождает множественность оргструктур, вариативную расстановку органов управления, смещение акцентов в их функционировании.

Какие выгоды можно ожидать от введения новой смешанной административно-управленческой структуры:

1)       изменение мышления руководителей учреждения;

2)      заинтересованность руководителей и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;

Внедрение смешанной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

1)      могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;

Действующая структура управления в условиях постоянной рутинной работы по оказанию услуг, полной или частичной загруженности отдельных подразделений стала морально устаревшей и не отвечающей современным требованиям.

Введено новое подразделение по информационным технологиям. Приняты специалисты по новым информационным технологиям.

Подводя итого можно отметить, случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий довольно редки. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей терпения и выдержки.

3. Влияние организационного структурирования на производительность и эффективность организации питания в ГОУ "Д/С № 67"

.1 Анализ организации питания и характеристика рабочих задач работников пищеблока

Организации питания в детском саду уделяется особое внимание, т.к. здоровье детей невозможно обеспечить без рационального питания.

Питание детей должно быть полноценным, разнообразным по составу продуктов и полностью удовлетворять физиологические потребности растущего организма в основных пищевых веществах. Питание детей следует осуществлять в соответствии с рекомендуемыми 7- и 10- дневными меню. Медицинскому персоналу необходимо иметь картотеку блюд и по необходимости вносить коррективы в рекомендуемые меню.

Контроль за качеством питания разнообразием и витаминизацией блюд, закладкой продуктов питания, кулинарной обработкой, выходом блюд, вкусовыми качествами пищи, правильностью хранения и соблюдением сроков реализации продуктов питания осуществляет старшая медсестра детского сада. Активно работает комиссия по питанию, куда входят представители работников детского сада и председатель родительского комитета. Согласно санитарно-гигиеническим требованиям соблюдение режима питания в детском саду организовано 3-4-х разовое питание детей:

1.       Завтрак.

2.      Обед.

.        Уплотненный полдник.

.        Ужин

При составлении меню-требования медсестра руководствуется разработанным и утвержденным 20 - дневным меню (составлено пищевой ценности и калорийности), технологическими картами с рецептурами и порядком приготовления блюд с учетом времени года.

Выдача готовой пищи детям проводится только после снятия пробы и записи медработником в специальном бракеражном журнале готовых блюд оценки готовых блюд и разрешения их к выдаче.

В журнале необходимо отмечать вкусовые качества каждого блюда, а не рациона в целом, и указывать соответствие веса и объема раздаваемых блюд количеству, приведенному в меню. Для проверки выхода блюд взвешиваются 10 порций. Ежедневно оставляется суточная проба готовой продукции. Отбор и хранение суточных проб находятся под постоянным контролем медицинской сестры: пробу следует отбирать в стерильную стеклянную посуду с крышкой (гарниры отбираются в отдельную посуду) и хранить в специально отведенном в холодильнике месте при температуре 6 - 8 град. C.

Подсчет ингредиентов и калорийности пищи проводится медицинской сестрой 1 раз в месяц по накопительной бухгалтерской ведомости.

Также диетсестрой составляется план работы по организации питания детей на год (Приложение А), из которого видно, что все виды работ практически всегда осуществляются с непосредственным участием диетсестры.

В детском саду составлено десятидневное меню для малышей в возрасте от 1 до 3 и для детей 3-7 лет. Имеется два сезонных десятидневных меню: зимне-весеннее (Приложение Б) и летне-осеннее.

За включение детей в списки на получение питания, составление Меню, на день вперед отвечает старшая медицинская сестра (поэтому необходимо заранее сообщать о планируемом отсутствии ребенка, до 12 часов предшествующего дня), она же следит за качеством поступающих на кухню продуктов, их закладкой, соблюдением сроков реализации, технологией приготовления пищи.

При составлении дневного рациона в первую очередь медицинская сестра заботится о наличии в нем главного строительного материала - белка. Его больше всего в мясе, рыбе, яйце, молоке и молочных продуктах. Из растительных продуктов белком богаты бобовые, некоторые крупы (гречневая, овсяная, пшенная) и хлеб.

Также учитывается и то, что большая часть жиров в суточном рационе ребенка должна быть животного происхождения. Они содержатся в сливочном масле, сливках, сметане. Общее количество растительных жиров (подсолнечное масло) в рационе ребенка оставляет не менее 15-20% от общего количества жира в суточном меню.

Рафинированные источники углеводов - сахар, варенье, мед, кондитерские изделия - не очень полезны для малыша. Поэтому потребность детей в углеводах удовлетворяется за счет круп, хлеба, макаронных изделий и, самое главное, овощей и фруктов. Последние содержат еще и важные для детского организма витамины, минеральные соли и микроэлементы. Кроме того, в овощах и фруктах есть пектины, пищевые волокна, клетчатка, которые благотворно влияют на процессы пищеварения. Масла и ароматические вещества многих фруктов способствуют выделению желудочного сока и усиливают аппетит. Также включается в меню свежая зелень петрушки, укропа, лук и чеснок.

Некоторые продукты ребенок может употреблять ежедневно - это молоко, масло, хлеб, сахар, овощи и фрукты, реже - мясо. Яйцо можно давать через день, творог - через два по 100-150 г, рыбу один раз в неделю по 150-170 г.

Работники ГОУ заботятся о том, чтоб в меню на каждый день не повторялись блюда, схожие по составу. Например, если в обед на первое готовится суп с крупой или вермишелью, то на гарнир лучше подать овощи, а не кашу или макароны. Детям с плохим аппетитом прием пищи советуем начинать с салата из сырых овощей или кислых фруктов, которые стимулируют выработку желудочного сока и повышают аппетит. Овощные салаты даем в небольших количествах, но регулярно, чтобы выработать у ребенка привычку употреблять свежие овощи. Очень важно правильно распределить продукты в течение суток. Ведь пища, богатая жирами и белками, дольше задерживается в желудке, так как для ее переваривания требуется большее количество времени. Поэтому блюда из мяса, рыбы, яиц мы даем в первой половине дня. В состав ужина включаются молочно-растительные блюда. Организация питания в детском саду сочетается с правильным питанием ребенка в семье. С этой целью педагоги информируют родителей о продуктах и блюдах, которые ребенок получает в течение дня в детском саду, вывешивая ежедневное меню детей, предлагаются рекомендации по составу домашних ужинов. Важнейшим условием правильной организации питания детей является строгое соблюдение санитарно-гигиенических требований к пищеблоку и процессу приготовления и хранения пищи. В целях профилактики пищевых отравлений и острых кишечных заболеваний работники пищеблока строго соблюдают установленные требования к технологической обработке продуктов, правил личной гигиены. Результатом является отсутствие зафиксированных случаев отравления и заболевания детей в течение 2008-2009 учебного года. Данные по поварскому составу детского сада № 67 отдела образования администрации Ленинского района представлены в таблице.

Таблица 13 - Поварской состав пищеблока детского сада № 67

Как видно из таблицы, состав работников пищеблока детского сада № 67 укомплектован полностью, в достаточном количестве сотрудников для выполнения технологических операций по приготовлению пищи, контроля за ним. Стаж работников ОП в детском саду находится на достаточно высоком уровне. Который позволяет сделать вывод о достаточно высоком уровне профессиональной подготовки сотрудников в данной сфере работы.

Следует отметить и тот факт, что сотрудники, непосредственно отвечающие за питание детей, такие как повара и медицинская сестра, проходили в недавнем времени повышение квалификации в период с 2004 по 2006 гг.

В правильной организации питания детей большое значение имеет создание благоприятной и эмоциональной и окружающей обстановке в группе. Группы обеспечены соответствующей посудой, удобными столами. Блюда подаются детям не слишком горячими, но и не холодными. Воспитатели приучают детей к чистоте и опрятности при приеме пищи.

Контроль за поступление продуктов и их остатками лежит на диетсестре и кладовщике. Однако, данная работа не механизирована, вся имеющаяся информация хранится в рукописном варианте в спец. журналах.

Конечно, вся системная работа по созданию условий для организации рационального питания проводится во взаимодействии со специалистами зонального центра гигиены и эпидемиологии, комбината школьного питания, райпо.

Основными поставщиками детского сада № 67 являются:

.        РУПП "Могилевхлебпром" - хлеб и хлебобулочные.

.        ОАО "Восход" бакалея (крупа), мука, сахар, яйцо.

.        УКАП фирма "Вейно" - овощи, фрукты.

.        ОАО "Мясокомбинат" - мясо и мясные продукты, колбаса.

.        МОАО "Красный металлист" - сок и овощные консервы.

.        ОАО "Бабушкина крынка" молоко и молочные продукты.

Одним из важных принципов, из которого следует исходить при выборе поставщика, является его деловая характеристика. Лицо фирмы определяется тем, насколько добросовестно поставщик выполняет свои обязательства, таким образом, на первый план выдвигается степень добросовестности поставщика при выполнении договорных обязательств - надежность партнера. Важным фактором при выборе партнера является его финансовое положение. Устойчивое финансовое положение свидетельствует о стабильной работе предприятия.

Выбирая поставщика, обращают внимание на объем поставки и ассортимент. Выбираются те поставщики, которые могут максимально удовлетворить потребность в товаре, по объему и по ассортименту и которые могут отгружать их нужными партиями и в нужные сроки.

Пищевые продукты, поступающие в детский сад, имеют санитарно-эпидемиологическое заключение о соответствии их санитарным правилам. Качество продуктов проверяют кладовщик и медицинский работник, последний делает запись в специальном журнале (бракеража сырых продуктов).

За качество приготовленной пищи отвечает старший повар. Повару необходимо выдержать все пропорции при закладке продуктов на данное блюдо и довести его до готовности. Но любая хозяйка на кухне знает - это не гарантия, что блюдо окажется вкусным и всеми любимым. Большой опыт работы и творческий подход позволяют поварам, работающим в детском саду, угодить каждому малышу.

Воспитатели в группах, в свою очередь, приучают детей к правильной последовательности приема пищи, к чистоте, опрятности и самостоятельности. В организации питания детей большое значение имеет создание благоприятной эмоциональной обстановки в группе: дети обеспечены соответствующей эстетичной посудой, удобно сидят за столом (за каждым из них закреплено постоянное место). Воспитатели проводят большую работу по привитию культурно-гигиенических навыков за столом. Культура поведения за столом это не просто красота манер - это здоровье. Дети младшей группы уже едят вилками, а в старшем дошкольном возрасте пользуются еще и ножом. Воспитатели поощряют стремление ребенка участвовать в сервировке и уборке стола.

Формируя здоровые привычки и пристрастия к еде, воспитатели стараются учесть индивидуальные особенности детей. Воспитанникам с избыточной массой тела, склонным к ожирению, во время еды белый хлеб заменяют черным, уменьшают порцию крупяных блюд и увеличивают овощную. Часто приходится встречаться с детьми, страдающими непереносимостью отдельных пищевых продуктов (пищевая аллергия). В этом случае, исключенный продукт, заменяется другим, равноценным.

.2 Оценка степени выполнения поставленных задач работниками пищеблока ГОУ "Д/С № 67" с изменениями организационной структуры

По-прежнему существует проблема ориентирования дошкольных учреждений на выполнении денежных норм расходов на питание детей в ущерб выполнения натуральных норм питания.

Управлениями образования облисполкомов во взаимодействии с исполнительными органами власти проводится системная работа по созданию условий для организации рационального питания детей в дошкольных учреждениях. Однако не во всех управлениях (отделах) образования должным образом обеспечивается методическое сопровождение процесса организации питания детей в дошкольных учреждениях.

За последние годы значительно усовершенствована система повышения квалификации специалистов, обеспечивающих организацию питания детей в дошкольных учреждениях. В связи с введением в штат дошкольных учреждений медицинских сестер по диетическому питанию решен вопрос их подготовки на базе медицинских училищ. Вместе с тем, управлениям образования облисполкомов, Комитету по образованию Мингорисполкома необходимо усилить контроль за системой методической учебы по совершенствованию организации питания детей в дошкольных учреждениях в курсовой и межкурсовой период.

Изучение организации питания в дошкольных учреждениях на протяжении ряда лет подтверждает выполнение натуральных норм питания по основным наборам продуктов питания (молоку, мясу, рыбе, овощам, свежим фруктам, сокам) в среднем только на 65-70%. Так, анализ выполнения натуральных норм питания за март 2008 г. в ряде дошкольных учреждений республики показал следующее: натуральные нормы питания по молоку выполняются только на 50%; мясу - 42%, творогу - 32%, овощам - 75%, рыбе - 52%, яйцу куриному - 64%, в то время как натуральные нормы питания по птице выполнены на 157 %, по картофелю - 120%. Это позволяет сделать вывод об отсутствии разнообразия питания детей при составлении рационов питания - меню, а значит несбалансированном их питании.

Так, из отчета по организации питания диет. сестры следует, что в ГОУ "Д/С № 67" натуральные нормы по основным продуктам в среднем выполнены на 82 %.

С внедрением информационной службы можно автоматизировать совместную работу пищеблока.

Так, информационная служба сможет отслеживать поступления и остатки продукции на складе, размещение заявок на продукты и соответствие их нормам по натуральному вложению их в приготовляемые блюда, также появиться возможность разрабатывать электронное меню, запрограммировав которое нужным образом, расчет при составлении рационального питания будет заметно упрощен. Кладовщик в свою очередь будет вести работу с поставщиками продукции и снятие остатков на складе бракеражной комиссией будет заметно упрощено, проверять наличие продуктов, полученных с баз, и совместно с диетсестрой прослеживать их сроки реализации, проверять наличие выписанных по меню продуктов с фактическим числом питающихся детей и сотрудников.

Одним из подходов к организации работы информационной службы является межфункциональная командная работа, в процессе которой специалисты различных функциональных подразделений предприятия коллективно работают над решением общих задач предприятия. При этом для эффективной работы межфункциональных команд на предприятии необходимо будет создать следующие условия:

1)       объем документации минимален;

2)       руководитель и члены команды разделяют идеи, составляющие суть информационной деятельности;

3)      команда имеет ясные цели в области внедрения информационных технологий;

)        перед командой ставятся конкретные задачи в области информационных технологий;

)        этих целей можно достичь только командной работой;

)        существует потребность в каждом члене команды;

)        деятельность каждого члена команды подчинена целям команды;

)        команда получает адекватную отдачу от своей деятельности;

)        предусмотрены конкретные виды поощрений за деятельность всей команды, а не отдельных членов.

Для эффективного решения поставленных задач, персоналу, непосредственно кладовщику, технологу и диетсестре, необходимо будет создать следующие условия: иметь доступ ко всем видам и уровням информации, располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием, что позволит им принимать решения, в том числе кадровые, а также подчиняться напрямую одному из заместителей заведующей, чтобы иметь относительную независимость от руководителей других функциональных подразделений предприятия.

Тесное взаимодействие подразделений обеспечивает оптимизацию их деятельности и системную устойчивость компании. Работникам компании важно иметь общее представление о том, какие функции в процессе внедрения информационной базы на них возложены. Руководителям и специалистам детского сада очень важно знать способы и методы применения информации. Также необходимо сформировать систему четко определенных должностных инструкций работников.

Для того, чтобы сотрудники организации приняли активное участие во внедрении информационных технологий в деятельность учреждения, необходимо их заинтересовать и мотивировать. Для этого можно использовать как моральные стимулы, так и материальные. В качестве материального стимула можно использовать увеличение заработной платы. Источником могут служить часть средств, высвобожденных в результате увольнения нескольких сотрудников (часть их заработной платы). Причем уволить следует тех работников, которые не вносят большого вклада в деятельность предприятия. Так решится две проблемы: наличие "бесполезных" сотрудников и снижение расходов на оплату труда. При этом еще также появится возможность увеличить сотрудникам заработную плату.

К преимуществам применения информационных технологий можно отнести:

) сокращение запасов материалов и незавершенного производства;

) сокращение времени выполнения запасов;

) сокращение времени производства продукции;

) повышение производительности;

) использование оборудования с более высокой загрузкой;

) повышение качества материалов;

) снижение объема отходов;

) более ответственное отношение сотрудников к работе;

) улучшение отношений с поставщиками;

) появление привычки конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы.

Внедрение логистики в работу предприятие будет иметь определенную последовательность.

Во-первых, будет создана проектная группа для внедрения информационных технологий в работу учреждения. Затем будет необходимо обучить специалиста, который наиболее тесно знаком с работой склада, с поставщиками с тем, чтобы данный специалист занимался поставками и контролировал остатки продукции на предприятии.

В-третьих, будет обеспечен доступ специалиста, таковым будет являться кладовщик в тандеме с диетсестрой, ко всей необходимой информации.

В итоге, будут внедрены элементы информационных технологий в работу пищеблока и обеспечены все необходимые условия для нормального его функционирования.

Контролировать успешность внедряемого информационного блока можно будет через бухгалтерскую отчетность: будут снижаться издержки обращения, себестоимость продукции, запасы; будет увеличиваться прибыль, средняя заработная плата работников, рентабельность.

Эффективность выполнения локальных операций и процедур должна оцениваться с точки зрения вклада в конечные результаты деятельности учреждения.

Внедрение информационных технологий позволит:

-        гармонизировать внутренние процессы учреждения, повысить эффективность деятельности пищеблока;

-        сократить затраты и уменьшить себестоимость продукции;

повысить качество организации питания детей, тем самым укрепить репутацию и авторитет сада.

Применяя информационные технологии для закупок, производства и распределения продукции, можно добиться существенного снижения уровня общих затрат. Это способствует снижению конечной стоимости продукции, что, в свою очередь, обеспечит доступность нужного товара по нужной цене в нужном количестве в нужном месте в нужное время для пополнения запасов продукции.

Перед сотрудниками пищевого блока, как перед подразделением образовательной организации, стоят задачи:

) эффективное использование оборотных средств путем ускорения их оборачиваемости, уменьшения товарных запасов;

) создания условий для выполнения натуральных норм питания;

) организация сбалансированного питания.

Для решения поставленных задач на предприятии должна рационально и слаженно организовываться работа всех сотрудников.

Плодотворность деятельности детского сада № 67 во многом зависит от работы с поставщиками, так как поставляемое сырье и продукты является основой для производства блюд и составления меню. Поэтому немаловажной задачей для предприятия является также организация слаженной работы с поставщиками.

Развитая информационная база способствует достижению единства и согласованности усилий всех работников организации.

Внедрение информационной службы позволит гармонизировать внутренние и внешние процессы, повысить эффективность деятельности структурных подразделений, сократить общие затраты и уменьшить себестоимость продукции, сократить потери при приготовлении блюд, обеспечить выполнение натуральных норм питания, тем самым обеспечить рациональное полноценное питание детей.

Заключение

В результате работы были рассмотрены организационные структуры, которые наиболее часто применяются в организациях в современных экономических условиях, а также структуры, которые наилучшим образом помогают использовать информационные технологии в деятельности предприятия. Показано, что организационные структуры при их умелом применении могут оказать огромное влияние на рост конкурентоспособности предприятия. В последнее время также активное развитие получили командные способы вовлечения служащих в работу, что дает организации конкурентные преимущества, создаваемые путем системного формирования и развития команд в организации на всех уровнях структуры и межфункционального взаимодействия.

Были предложены изменения в системе организационной структуры управления ГОУ "Д/с № 67". Выгоды можно ожидать от введения новой смешанной административно-управленческой структуры:

) изменение мышления руководителей учреждения;

Внедрение смешанной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

1) могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;

2)      отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

Действующая структура управления в условиях постоянной рутинной работы по оказанию услуг, полной или частичной загруженности отдельных подразделений стала морально устаревшей и не отвечающей современным требованиям.

Введено новое подразделение по информационным технологиям. Приняты специалисты по новым информационным технологиям.

Подводя итого можно отметить, случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий довольно редки. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей терпения и выдержки.

В наши дни высока роль информатизации и автоматизации бизнес-процессов при управлении материальными потоками. Поэтому в будущем можно предложить внедрение корпоративной информационной системы, реализующей концепцию ERP, которая обеспечит доступ в режиме реального времени ко всем необходимым данным о состоянии материальных потоков организации. Корпоративная информационная система обеспечит возможность или, по крайней мере, создаст предпосылки к автоматизации бизнес-процессов, что позволит экономить ресурсы компании и, в дальнейшем, минимизировать фактор человеческой ошибки, что и является важнейшим при управлении запасами продукции.

Список литературы

. Шимко П.Д. Международный финансовый менеджмент. Учебное пособие для студентов вузов, - М: Высшая школа, 2007, 431 с.

. Устав дошкольного образовательного учреждения "Детский сад общеобразовательного вида № 67, (новая редакция), 2008.

. Андреев С.Н., Оценка результативности деятельности некоммерческих субъектов // Некоммерческие организации в России №4/2005

. Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией // Методы и принципы менеджмента. 2000. №2. с. 105 - 118.

. Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся вузов. Мн.: Дизайн ПРО, 2005. 144с.

. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А., Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. М.: Высш. Школа, 2001. 367 с.

. Основы менеджмента: Учеб.-практ. пособие / И.В. Балдин, Н.П. Беляцкий, Л.В. Дорошек и др. Мн.: БГЭУ, 2002. 112 с.

. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. М.:ИНФРА-М, 2002. 288 с.

. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая мифология, управление на предприятии: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. М.: Высш. школа, 2000, 304 с.

. Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Мн.: ТетраСистемс, 2004. 224 с.

Курова Н.Н. Проектная деятельность в развитой информационной среде образовательного учреждения: Учеб. пособие для системы доп. проф. образования. - М.: Федерация Интернет образования, 2002. 180с.

Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. - М.: Русская деловая литература, 1999. 320с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2006. 672с., ил.

Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш.Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - 5-е изд.; перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. 495с.

15 Коноков Д.Г. Рожков К.Л. Организационная структура предприятий - 2-е изд. - М.: ИСАРП, 1999. 176 с.

Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. Учебное пособие. С-Пб. - 2003. 154с.

17 Анопченко Т.Ю. Основы менеджмента: - М: Издательство "Феникс", 2007. 365 с.

18 Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Научный редактор А. А. Радугин.- М.: Центр, 2003. 108 с.

Сильченкова С.Г. Компьютеризация управления человеческими ресурсами предприятия: Дис. канд. экон. наук: 08.00.05.-М.: РГБ, 2003 (Из фондов Российской Государственной библиотеки).

Третьяков П.И., Белая К.Ю. Дошкольное образовательное учреждение: управление по результатам. - М.: Новая школа, 2001. - 304 с., С. 44 - 55.