Мотивация персонала – эффективный метод управления производительностью труда

Мотивация персонала – эффективный метод управления производительностью труда

Курсовая работа

Мотивация персонала - эффективный метод управления производительностью труда

Введение

Одним из факторов эффективной хозяйственной деятельности каждого предприятия в рыночных условиях есть повышение производительности труда.

Высокая производительность труда обеспечивает устойчивое развитие национальной экономики и ее конкурентоспособность, рост оплаты труда работников и на этой основе повышение качества жизни населения. Такой подход к производительности труда признан в международной практике и широко используется за рубежом.

В Беларуси, как и в других странах СНГ, за годы реформ не осуществлялся контроль (на всех уровнях хозяйствования) за динамикой производительности труда, показатель производительности исчез из официальной статистики, прекратилась работа по планированию повышения производительности на всех уровнях управления, начиная с организаций, перестал пропагандироваться передовой опыт в этой области, что, естественно, негативно отразилось на социально-экономическом развитии страны. Поэтому закономерно, что в Прогнозе социально-экономического развития Республики Беларусь на 2007 год впервые был утвержден показатель темпов роста производительности труда. Однако для достижения стабильно высоких темпов роста производительности труда необходимо активное изучение и широкое использование накопленного отечественного и зарубежного опыта.

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

Актуальность темы курсовой работы проявляется в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Целью курсовой работы является изучение мотивационных процессов как фактора повышения производительности труда на предприятии.

Задачи курсовой работы:

·        рассмотреть сущность и показатели производительности труда;

·        рассмотреть расчет показателей производительности труда;

·        проанализировать факторы и основные направление повышения производительности труда.

·        изучить мотивационные процессы, как способ повышения производительности труда.

Глава 1. Теоретические основы производительности труда на предприятии

.1      Производительность труда как главный фактор эффективности производства

Производительность труда является одним из важнейших показателей эффективности общественного производства. Применение этого показателя позволяет оценить эффективность труда, как отдельного работника, так и коллектива.

Производительность в широком понимании - это умственная склонность челове0ка к постоянному поиску возможности усовершенствования того, что существует. Оно основано на уверенности в том, что человек может работать сегодня лучше, чем вчера, а завтра еще лучше. Оно требует постоянного совершенствования экономической деятельности [1, с.61].

При изучении вопроса об экономическом содержании производительности труда надо исходить из того, что труд, затрачиваемый на производство продукции, состоит из живого труда, расходуемого в данный момент в процессе производства продукции, и прошлого труда, овеществленного в ранее созданной продукции, используемый для производства новой [1, с.61].

Функцией живого труда является не только создание новой стоимости, но и перенесение рабочего времени, материализованного в вещественных элементах производства, на вновь создаваемый продукт. Поэтому производительная сила живого труда характеризуется его способностью создавать новые потребительные стоимости. Общая тенденция роста производительности труда проявляется в том, что доля живого труда в продукте уменьшается, а доля овеществленного труда (сырья, материалов) возрастает, но так, что общая сумма труда, заключающаяся в единице продукции, сокращается. В этом и состоит сущность повышения производительности труда [1, с. 62].

Изменение соотношения между затратами живого и овеществленного труда может происходить по-разному в зависимости от уровня развития производительных сил. На высшем этапе научно-технического прогресса с ростом механизации и автоматизации производства снижаются одновременно затраты и живого и овеществленного труда на единицу продукции, но затраты живого труда снижаются в большей степени, чем затраты прошлого труда, поэтому доля живого труда в продукте уменьшается, а доля прошлого - увеличивается. Отсюда, чем выше уровень механизации и автоматизации труда, тем большую роль в его экономии будет играть сокращение затрат овеществленного труда [1, с. 62].

Производительность труда является показателем экономического роста, то есть показателем, обеспечивающим рост реального продукта и дохода [2, с.11].

Таким образом, производительность живого труда определяется затратами рабочего времени в данном производстве, на данном предприятии, а производительность общественного труда - затратами живого и общественного труда. По мере научно-технического прогресса, совершенствования производства доля затрат общественного труда увеличивается, поскольку растет оснащенность работника все новыми средствами труда (от простейших машин до электронных комплексов). Однако основная тенденция в том, что абсолютная величина затрат как живого, так и общественного труда на единицу продукции сокращается. Именно в этом сущность повышения производительности общественного труда.

.2     
Показатели и методы расчета производительности труда на предприятии

Основными показателями производительности труда на уровне предприятия являются показатели выработки (В) и трудоемкости (Те) продукции [3, с.97].

Выработка продукции - это показатель объема продукции (работ, услуг), вырабатываемой в расчете на единицу трудовых затрат. Выработка является прямым показателем производительности труда, так как чем больше продукции вырабатывается в расчете на единицу трудовых затрат, тем выше уровень производительности труда. Рассчитывается по формуле

                                                                                                        (1.1)

где V- объем продукции;

Т- затраты труда на данный объем продукции.

До расчета уровня производительности труда необходимо решить вопрос об измерении затрат труда и объема продукции. Затраты труда могут быть представлены численностью работников и отработанным временем. Отработанное время измеряется отработанными человеко-часами или человеко-днями. В соответствии с этим при изучении производительности труда используются показатели средней часовой и средней дневной производительности труда рабочих, а также средней месячной (квартальной, годовой или за любой период с начала года) производительности труда рабочих или работников. Расчет этих показателей производится следующим образом.

Средняя часовая выработка рабочего

                                                                                              (1.2)

где V- объем продукции (работ, услуг), произведенной в отчетном периоде; ч - фактически отработанные рабочими в отчетном периоде человеко-часы.

Средняя дневная выработка рабочего

                                                                                           (1.3)

где - фактически отработанные рабочими в отчетном периоде человеко-дни.

Средняя месячная (квартальная, годовая или за любой период с начала года) выработка рабочего (работника)

                                                                                             (1.4)

где Чср.с. - среднесписочная численность рабочих (работников в отчетном периоде.

Взаимосвязь показателей производительности труда можно отразить следующими факторными моделями.

Для оценки и планирования производительности труда используются следующие методы: натуральный, трудовой и стоимостный [3, с. 97].

Натуральный метод характеризует выработку продукции в натуральной форме в единицу рабочего времени. Натуральными показателями производительности труда являются тонны, штуки, метры и т.д. Данный метод имеет ограниченное применение. В основном он используется при сопоставлении показателей производительности труда бригад, звеньев и рабочих, оценке эффективности проектных решений, зданий и различных сооружений, а также при определении норм выработки и уровня их выполнения. При этом применяются показатели трудоемкости выполнения работ, представляющие собой отношение общего количества затраченного рабочего времени на весь объем работ к числу выполненных единиц работ, то есть нормы времени. Они используются для анализа фактических затрат рабочего времени, определения интенсивности труда рабочего, бригады или звена.

Трудовой метод измерения производительности труда характеризует выработку в нормо-часах или трудоемкость изготовления единицы продукции. Данный метод также имеет ограниченное применение из-за сложности расчета. Он не позволяет учесть влияние роста механовооруженности рабочих и уровня механизации работ в связи с тем, что на механизированные и ручные работы разрабатываются различные нормы, которые с развитием технического прогресса периодически пересматриваются. Трудовой метод применяется для определения эффективности использования труда рабочих по сравнению с нормами, уровня выполнения норм выработки или степени сокращения нормативного времени рабочего.

Стоимостной метод измерения производительности труда нашел широкое применение в промышленности, так как он позволяет сравнивать разнообразные виды работ и приводить их к единому измерителю. В качестве основного показателя для планирования и учета производительности труда применяется выработка в стоимостном выражении на одного работника, занятого в производстве. Вместе с тем этот метод не всегда правильно отражает уровень производительности труда, так как на ее стоимостное выражение влияет структура работ и материалоемкость продукции.

Показатели производительности труда зависят не только от метода исчисления объема производства, но и единицы рабочего времени. В этой связи различают часовую, дневную, месячную, квартальную и годовую производительность труда.

Часовую производительность труда получают делением годового выпуска продукции на число часов, отработанных в течение года всеми рабочими [4, с. 248].

Дневная производительность труда может быть получена делением объема продукции, полученного за определенный период времени, на число дней, его составляющих. Показатели часовой и дневной производительности труда характеризуют работу не всех категорий работающих, а только рабочих, так как учет рабочего времени в часах и днях ведут только для них.

Месячная (квартальная, годовая) производительность труда определяется отношением объема произведенной продукции на среднесписочную численность работников за соответствующий период.

Между указанными показателями имеется следующая взаимосвязь [3, с.99]

                                                                                      (1.8)

где Iдн и Iч - соответственно индексы дневной и часовой выработки;

Iсм - индекс использования рабочего времени в течение смены.

                                                                                   (1.9)

где Iгод - индекс годовой выработки;

Iяв.дн. - индекс числа явочных дней в году.

Второй показатель производительности труда - это трудоемкость продукции (Те). Данный показатель индивидуальной производительности труда характеризует затраты рабочего времени (затраты живого труда) на производство единицы продукции или на выполнение единицы работы [5, с. 291].

Среди видов трудоемкости продукции в зависимости от состава включаемых трудовых затрат выделяют:

·        технологическую трудоемкость (Тетехн) - отражает все затраты труда основных рабочих (сдельщиков и повременщиков), непосредственно воздействующих на предметы труда;

·        трудоемкость обслуживания производства (Теобсл) - затраты труда только вспомогательных рабочих, занятых обслуживанием производства;

·        производственную (Тепр) - все затраты труда основных и вспомогательных рабочих; определяется по формуле

Тепр = Тетехн + Теобсл                                                                (1.10)

·        - трудоемкость управления производством (Теуп) - затраты труда служащих: руководителей, специалистов и других служащих;

·        - полную трудоемкость (Теп) - затраты труда на выпуск продукции всех категорий ППП предприятия. Она определяется по формуле

Теп = Тетехн + Теобсл + Теуп = Тепр + Теуп                             (1.11)

Полная трудоемкость единицы продукции определяется по формуле

                                                                                            (1.12)

где Т- отработанное время работниками всех категорий ППП предприятия (цеха), ч; натуральный объем произведенной продукции, шт. (либо в тоннах, метрах и т.д.).

Трудоемкость продукции является обратным показателем производительности труда. Поэтому показатели выработки и трудоемкости продукции находятся в обратной зависимости:

                                                                                             (1.13)

                                                                                             (1.14)

Фактическая трудоемкость продукции определяется фактическими затратами труда (в часах) на производство единицы продукции.

Нормативная трудоемкость определяет величину необходимых (нормативных) затрат труда (в нормо-часах) на производство единицы продукции в условиях действующего производства.

Отношение нормативной трудоемкости продукции (tн) к фактической (tф) определяет коэффициент выполнения норм времени

                                                                                          (1.15)

Таким образом, понятие «трудоемкость продукции» тесным образом связано с нормой труда, нормированием, что является одним из направлений роста производительности труда.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что важнейшими показателями производительности труда являются выработка и трудоемкость. И если руководство предприятия не будет следить за показателями выработки работника и трудоемкости продукции, то оно будет нести значительные финансовые затраты.

Глава 2. Факторы и основные направления повышения производительности труда

.1 Факторы повышения производительности труда

Изменение производительности труда на любом предприятии представляет собой сложный процесс, складывающийся под влиянием множества факторов, действующих в разных направлениях и с различной интенсивностью.

Факторы - это движущая сила, возможные причины изменения уровня производительности труда. Исследование факторов и анализ причин снижения эффективности труда определяют основные направления повышения производительности труда. Поэтому главный вопрос сводится к знанию факторов роста и причин снижения производительности труда.

Эффективность действия указанных факторов определяется естественными и общественными условиями, в которых они продляются и используются. Естественные условия - это природные ресурсы, климат, почва и т. д., влияние которых весьма значительно в добывающих отраслях. Общественные условия роста производительности труда при рыночной экономике порождены новой системой производственных отношений, в основе которых лежит частная собственность на средства производства. Такими условиями являются новые прогрессивные формы организации труда, новые экономические методы хозяйствования и управления производством, повышение материального благосостояния народа и общеобразовательного и культурно-технического уровня работников.

Рассматривая факторы на уровне отдельного предприятия или организации, все их можно разделить на внутренние и внешние.

Внутренние факторы включают уровень технической вооруженности предприятия, эффективность применяемой технологии, энерговооруженность труда, организацию труда и производства, действенность применяемых систем стимулирования, обучение кадров и повышение квалификации, улучшение структуры кадров и т.п., т.е. все зависящее от коллектива самого предприятия и его руководителей. К внешним факторам следует отнести: изменения ассортимента продукции и ее трудоемкости в связи с изменением государственных заказов или спроса и предложения на рынке; социально-экономические условия в обществе и регионе; уровень кооперации с другими предприятиями; надежность материально-технического снабжения, природных условия и т.п.

По своему внутреннему содержанию и сущности все факторы принято объединять три основные группы: материально-технические, организационные и социально-экономические факторы [6, с. 122].

К материально-техническим факторам роста производительности труда относится повышение технической и энергетической вооруженности труда на основе непрерывного развития научна технического прогресса. Главными направлениями научно-технического прогресса в производстве являются: механизация производства с переходом к автоматизации; увеличение единичных мощностей машин и оборудования, с повышением энерговооруженности труда; электрификация производства; химизация производства в ряде отраслей промышленности и сельском хозяйстве; создание принципиально новых технологий, обеспечивающих интенсификацию производства и резкое сокращение затрат живого труда; снижение материалоемкости продукции и экономия материальных ресурсов; углубление специализации машин и оборудования и т.п. В результате действия материально-технических факторов возрастает во много раз производительная сила труда и снижается технологическая трудоемкости продукции [6, с. 122].

К организационным факторам роста производительности труда относится организация производства на уровне предприятий, отраслей и народного хозяйства в целом. Большое значение имеют размещение предприятий по территории страны, организация транспортных связей как внутри страны, так и с зарубежными странами, специализация предприятий и их последующая кооперация; организация материально-технического снабжения, энергоснабжения, ремонтного обслуживания и т.д.

Особое место среди организационных факторов занимает организация труда. Она тесно связана с организацией производства и включает следующие направления: рациональное разделение и кооперацию труда между различными категориями, группами работающих и отдельными исполнителями; организацию и обслуживание рабочих мест, улучшение санитарно-гигиенических условий труда с доведением их до комфортных, устранение всякого рода производственных вредностей и опасностей; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; изучение и системное распространение передовых приёмов и методов труда, организацию рациональных, научно обоснованных режимов труда и отдыха; укрепление трудовой и производственной дисциплины [6, с. 123].

Действие социально-экономических факторов обусловлено тем, что Развитие научно-технического прогресса, совершенствование материальной основы производства (техники, технологии) и осуществление многообразных и нередко довольно сложных организационных мероприятий происходят не сами по себе, а исключительно в результате активной трудовой деятельности людей - участников общественного производства.

Важнейшими социально-экономическими факторами, влияющими на производительность труда, являются:

• материальная и моральная заинтересованность в результатах труда, как индивидуальная, так и коллективная;

• уровень квалификации работников, качество их профессиональной подготовки и общий культурно-технический уровень;

• отношение к труду, трудовая дисциплина и внутренняя самодисциплина, основанные на интересах и воспитании;

• изменение форм собственности на средства производства и результата труда;

• демократизация политической и производственной жизни и развитие на этой основе самоуправления трудовыми коллективами в условиях различных форм собственности на средства производства [6, с. 126].

К основным группам факторов можно также добавить еще структурные и отраслевые. Все перечисленные факторы тесно связаны и взаимозависимы, они должны изучаться комплексно. Это необходимо, чтобы более полно оценить действие каждого фактора, ведь их влияние неравноценно. Разные факторы требуют различных усилий и затрат для приведения их в действие [7, с. 80].

Следующим шагом является определение резервов повышения производительности труда.

2.2 Резервы повышения производительности труда

При анализе и планировании производительности труда важнейшей задачей является выявление и использование резервов ее роста, то есть конкретных возможностей повышения производительности труда. Резервы роста производительности труда - это такие возможности экономии общественного труда, которые хотя и выявлены, но по разным причинам еще не использованы. Речь идет о неиспользованных возможностях совершенствования технологии и организации труда, то есть возможностях более полной реализации производительной силы труда за счет улучшения использования всех факторов ее роста. Резервы используются и вновь возникают под влиянием научно-технического прогресса. Количественно резервы можно определить как разницу между достигнутым и максимально возможным уровнем производительности труда в конкретный период времени.

Резервы роста производительности труда - это возможность более полного использования производительной силы труда, всех факторов повышения его производительности за счет совершенствования техники технологии, улучшения организации производства, труда и управления.

Резервы тесно связаны с факторами роста производительности труда. Если тот или иной фактор рассматривать как возможность, то использование связанного с ним резерва - это процесс превращения возможности в действительность [6, с. 128].

Степень использования резервов определяет уровень производительности труда на данном предприятии.

Существует несколько классификаций резервов роста производительности труда. Все они делятся на две большие группы: резервы улучшения использования живого труда (рабочей силы) и резервы более эффективного использования основных и оборотных фондов. К первой группе относятся все резервы, связанные с вопросами организации, условий труда, повышения дееспособности работающих, структуры и расстановки кадров, создания организационных условий для бесперебойной работы, а также с обеспечением достаточно высокой материальной и моральной заинтересованности работников в результатах труда. Вторая группа включает резервы лучшего использования основных производственных фондов (машин, механизмов, аппаратуры и пр.) как по мощности, так и по времени, а также резервы более экономного и полного использования сырья, материалов, комплектующих изделий, топлива, энергии и других оборотных фондов.

По признакам возможностей их использования резервы делят на резервы запаса и резервы потерь.

В понятие резервов включаются также производственные потери рабочего времени - это внутрисменные и целодневные простои и прогулы и все не предусмотренные планом неявки на работу, непроизводительные затраты труда - излишние по сравнению с плановыми, затраты труда вследствие нерационального использования орудий и предметов труда и нарушений установленного технологического процесса.

По времени использования резервы делятся текущие и перспективные.

По месту выявления и использования резервы подразделяются на народнохозяйственные, отраслевые и внутрипроизводственные. Народнохозяйственные включают прежде всего более богатые природные ресурсы, их комплексное использование и т.п. К отраслевым относятся резервы, использование которых повышает производительность труда работников отрасли в целом (специализация предприятий, концентрация и комбинирование производства, совершенствование техники и технологии и т.п). Внутрипроизводственные резервы роста производительности труда имеют важнейшее значение, так как в конечном счете все их виды выявляются и реализуются непосредственно на предприятиях [6, с. 128-129].

По другой классификации резервы делятся на те же группы, что и факторы производительности труда: резервы технического прогресса, резервы социально-экономические, организационные резервы, структурные и отраслевые резервы.

Еще один пример классификации - уровень их возникновения. По этому признаку различают: общегосударственные, региональные, межотраслевые, отраслевые, внутрипроизводственные.

Внутри фирмы резервы делятся на: резервы снижения трудоемкости, резервы улучшения использования фонда рабочего времени, резервы улучшения структуры кадров.

По срокам использования резервы делятся на долгосрочные, стратегические, тактические и оперативные [7, с. 81].

Задачей предприятия является достижение высокого производительности труда. Повышению производительности труда и эффективности производства способствуют снижение трудоемкости продукции, рациональное использование трудовых ресурсов предприятия, сокращение численности персонала, занятого на вспомогательных и подсобных работах, улучшение использования фонда рабочего времени и т.п.

В условиях современной рыночной экономики значительно возрастает роль социально-экономических факторов, воздействующих на рост производительности труда. Необходимо заинтересовать работника производительно трудиться, что позволит повысить эффективность использования организационно-технических средств производства. Труд работника будет эффективен тогда, когда его личные и профессиональные интересы не противоречат целям и миссии организации.

Работник мотивирован - следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, достигая цели организации, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения. Таким образом, мотивация есть процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны - это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и организации (экономический аспект).

Глава 3. Мотивация как способ повышения производительности труда на предприятии

.1 Сущность, содержание и структура процесса мотивации

В 2004 г. Harvard Business Review опубликовала результаты исследования, проведенного с целью определения результативных сотрудников и поиска оптимальных методов мотивации, в котором приняли участие руководители и сотрудники более тысячи компаний. Оказалось, что в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5 - 7%) сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88% всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения. [8, с. 3]

Результаты, достигаемые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать, поэтому важно знать, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий. Поведение людей определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. К внутренним относятся мотивы, под которыми понимается состояние предрасположенности, готовности, склонности действовать соответствующим образом; средство, с помощью которого личность определяет свое поведение.

Глубинным источником мотивации являются потребности. Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение. Это не совсем правильно, т.к. слово происходит от латинского stimulus - буквально: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене - имеет как раз обратное значение - принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей раздражения, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действии. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. [9, с. 12-24].

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность [10, с.214-229].

Механизм мотивации можно представить в виде схемы (рис. 3.1)

Рисунок 3.1 - Механизм мотивации персонала [11, с.8]

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на 3 группы: физиологические; психологические; социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то здесь может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности (рис. 3.2).

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором являет очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человек [12, с. 131-157].

3.2 Особенности формирования мотивов труда персонала

Формирование мотивации деятельности персонала рассматривается в различных аспектах.

Маркетинговый аспект отражает уровень оптимизации отношений персонала организации с внешними контактными группами, ориентирует мотивацию персонала фирмы на удовлетворение интересов и потребностей заказчиков, смежников, поставщиков и осуществляет обратную связь.

Экономический аспект учитывает сочетание материальных интересов сотрудников со стратегическими задачами организации, их материальное стимулирование на достижение конечных результатов.

Организационный аспект отражает формирование мотивации, побуждающей к координированию всех производственных и управленческих функций, а также ответственности персонала в организации, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы.

Социально-психологический аспект раскрывает методы и формы стимулирующего воздействия на формирование моральной мотивации, которая зависит от авторитета руководства, социальной зрелости работников, возможностей их профессионального роста [13].

Сама по себе мотивация по способу выбора делится на две категории - достижительная (достигать определённых целей) и избегательная (избегать неудач). В свою очередь у каждой этой категории есть свои типы мотивации. Исследуя различия в мотивах к труду, В.А. Герчиков выделил 4 типа мотивации достижения (инструментальную, профессиональную, патриотическую, хозяйскую) и один тип мотивации избегания (или люмпенизированную мотивацию). Он же предложил инструмент определения этих типов - тест «Мотайп» [7, с. 111].

В основе каждого из выделенных В.И. Герчиковым типов мотивации лежит смылообразующий мотив и комплекс возможных средств его удовлетворения (см. Приложение А). Так, инструментальный тип отображает активную ориентацию работника на заработок как средство обеспечивания всех потребностей, лежащих за рамками его работы. Профессиональный тип включает в себя потребности, связанные с самореализацией через содержание труда, в том числе использование всех своих способностей, проявление активности и инициативы, возможности творчества и стремление к росту квалификации. Патриотический тип отражает все коллективистские ориентации, в том числе работу в команде, взаимодействие с коллегами и отношения с руководством, участие в общем деле и т.д. Хозяйский тип реализует стремление к максимальной самостоятельности и включает готовность добровольно взвалить на себя всю полноту ответственности (в том числе и за работу других), неприятие контроля и нацеленность на результат труда, а не только на сам процесс и внешние по отношению к нему вознаграждения. Избегательность является следствием недоразвитости всех четырех групп достижительных мотивов и характеризуется стремлением к минимизации личных усилий, сохранению здоровья, следованию традициям и избегание личной ответственности [14, с.39].

При построении системы мотивации необходимо выявить доминирующие потребности у сотрудников и выбрать для каждого соответствующие мотиваторы. Система мотивирования работников включает: социальную политику, проводимую в стране и на предприятии; целевой менеджмент; программы материального стимулирования; изменения структуры управления, функций, задач работников с целью повышения мотивации, удовлетворенности трудом; делегирование полномочий и т.д.  производительность труд мотивация персональный

Рисунок 3.3 - Службы и задачи службы управления персоналом предприятия в сфере мотивации персонала[11, с. 7].

Сущность внутрифирменного механизма мотивации труда определяется всей совокупностью производственных отношений, возникающих как внутри предприятия, так и во внешней среде: во взаимоотношениях хозяйствующего субъекта с другими субъектами хозяйствования и государством, конечной целью которой является достижение корпоративной цели организации.

Корпоративная цель - это коллективный (групповой) интерес, реализация которого позволит большинству работников предприятия одновременно удовлетворять индивидуальные потребности. Удовлетворение индивидуальных потребностей в процессе реализации коллективного интереса большинства работников предприятия достигается через мотивы труда. Сформировать их в единую систему, позволяющую с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью решать внутрифирменные проблемы в процессе достижения корпоративной цели и удовлетворения потребностей работника, - это и есть задача, которая может быть достигнута с помощью внутрифирменного механизма мотивации труда.

По сути, внутрифирменный механизм мотивации труда - это саморегулирующаяся система мотивов и стимулов, сформированная на базе индивидуальных потребностей наемных работников, но реализуемых через коллективный интерес большинства.

Управленческая модель внутрифирменного механизма мотивации труда представляет собой целостную систему внутренних мотивов и внешних стимулов деятельности работников, использование которых позволяет выявить внутренние резервы устойчивого развития предприятия. Формы проявления внутрифирменного механизма мотивации труда определяются той системой хозяйствования, которая сложилась в обществе и которая, в свою очередь, определяет внутрикорпоративную цель.

Внутрифирменный механизм мотивации труда возникает объективно, но под влиянием внешних социально-экономических факторов, и требует регулирования со стороны хозяйствующего субъекта. Объектом регулирования являются отдельные социально-экономические факторы, которые формируют его и составляют внутрифирменный механизм мотивации труда [15].

Система мотивации призвана найти такие методы управления людьми, чтобы они работали максимально эффективно.

Особенность успешной системы мотивации в том, что она выгодна и организации, и работникам: компания получает высокую производительность труда и, как следствие, достижение своей цели в кротчайшие сроки, а работники удовлетворяют свои потребности.

Создание мотивационной программы проходит в несколько этапов:

·        анализ методов и форм стимулирования работников и возможностей по их использованию в конкретных условиях;

·        анализ актуальных потребностей и удовлетворенности работников трудом;

·        сопоставление результатов анализа;

·        выбор методов и форм вознаграждения на основе проведенного сопоставления и с учетом индивидуальных особенностей работников;

·        проверка эффективности форм и методов вознаграждения в организации в целом или на отдельных рабочих местах. Их коррекция в случае необходимости;

·        внедрение мотивационной программы и периодическая проверка её эффективности [7, с. 111].

Эффективная система мотивации не только позволяет повысить производительность труда, но и увеличивает конкурентоспособность компании на рынке труда, что позволяет привлечь высококвалифицированных работников, снизить текучесть кадров, повысить лояльность персонала к компании.

Имея общие черты, цели, определенные стимулы, условия труда, уровни развития техники и технологии и соответствующие уровни профессиональной подготовки работников, внутрифирменные механизмы мотивации труда могут иметь специфические отличия, определяемые степенью развития отдельных его звеньев на различных предприятиях [15].

3.3 Роль персональных мотивов в повышении результатов труда

Индивидуальный подход в мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго - другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию. Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни. У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть потребности в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре. С целью эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения. Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным. Он рассуждает следующим образом: «Моя карьера зависит от моих результатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Далее он станет говорить так: «Я всегда получаю награды, поощрения и бонусы за свои успехи». Затем он будет делать выводы: «Эти награды, поощрения и бонусы интересны для меня, потому что здесь учитываются мои предпочтения».

Система мотивации персонала включает в себя материальную и нематериальную составляющую.

По мнению коуча Инны Карней «деньги в современном мире являются универсальным пряником». Логично предположить, что чем больше денег обещано в конце, тем интенсивней будет осуществляться работа. Но все не так просто. Согласно исследованиям мотивации, такая линейная зависимость срабатывает только в случае, если предстоит простая механическая работа, да и то, производительность будет ограничена физическими возможностями. Если для работы нужно творческое воображение и нахождение нестандартных решений, то обещание больших денег парадоксальным образом снижает производительность».

Всемирно известный психолог Абрахам Маслоу в 50-е годы прошлого века увязал мотивацию и потребности человека, создав их иерархию и наглядно изобразив это в виде пирамиды (рис. 3.4)

Рисунок 3.4 - Соотношение потребностей и мотиваторов [16, с. 101]

Другой психолог с мировым именем Стивен Рисс, автор уникального теста «Профиль основных целей и мотивационной чувствительности», выделил 16 основных желаний, присущих людям и мотивирующие их к определенным действиям. Учитывая, что мы можем быть мотивированы либо «к..» либо «от…», в итоге получается 32 фактора:

. Власть (желание оказывать влияние)

. Независимость (желание полагаться на себя)

. Любознательность (желание знания, интеллектуальной активности)

. Приятие (желание одобрения)

. Порядок (желание все упорядочить)

. Сбережения (желание собирать, запасать и хранить)

. Честь (желание соблюдать традиционные кодексы морали)

. Идеализм (желание социальной справедливости)

. Социальные контакты (желание взаимодействовать с другими людьми)

. Семья (желание растить детей)

. Общественное положение (желание престижа)

. Соревновательность (желание отомстить за обиду и всегда быть первым)

. Романтические отношения (желание сексуальных отношений)

. Насыщение (желание потреблять пищу)

. Физическая активность (желание мускульной активности)

. Покой (желание эмоционального спокойствия) [17].

Хотелось бы привести результаты одного из исследований, которое было проведено компанией Lumesse (StepStone) в Европе и Англии на 5000 кандидатах. Основная цель исследования - понять, что привлекает и мотивирует сегодняшних сотрудников. Опрос проводился на специализированных job-порталах.

Все опрошенные были разделены на 5 групп по ведущему фактору мотивации при поиске работы - финансы, карьера, баланс жизни, качество жизни, гибкий рабочий график.

Кандидаты, ориентированные на финансовое вознаграждение, характеризуются следующими чертами: 50% из них не готовы работать сверхурочно, если это время дополнительно не оплачивается, но при этом 64% готовы потратить дополнительное рабочее время, чтобы увеличить свои заработки. Эти кандидаты имеют низкую лояльность к компании и 72% из них находятся в постоянном поиске более высокооплачиваемой работы. Только 8,5% из них занимали ту же самую должность в течение 3-5 лет. Основной приоритет для этой группы - это постоянный рост финансового дохода и возможность заработать денег, чтобы рано уйти на пенсию и жить в свое удовольствие. Их мало волнует бренд работодателя, социальная и корпоративная ответственность. Для них значительно важнее размер их персонального заработка. Они постоянно заинтересованы наращивать свои компетенции и опыт, которые позволят им перейти на более высокооплачиваемую позицию или получить предложение от компании-конкурента. С другой стороны, большинство из этой группы могут принести компании существенные выгоды и сделать ощутимый вклад в бизнес компании, так как часто являются высокоэффективными сотрудниками. Чтобы сохранить и удержать таких сотрудников, необходим открытый диалог и четкое понимание ими своих перспектив в компании (в первую очередь - финансовых). Для этой категории низкие приоритеты это стабильность бизнеса, гибкое рабочее время, социальная ответственность компании.

Кандидаты, ориентированные на карьерный рост: 65% из них готовы работать сверхурочно без дополнительной оплаты, чтобы их выделили и заметили в компании. Для них ведущим фактором является продвижение в компании. 60% из них находится в постоянном поиске работы, но при этом они будут лояльны к компании, пока есть возможность подниматься вверх по карьерной лестнице. 36% считают, что должны занять руководящую позицию в компании в течение 3-5 лет. Большинство из них имеет стратегию своего карьерного развития. Они предпочитают стандартный рабочий график. Такие кандидаты выбирают работу в крупных стабильных компаниях с большими возможностями карьерного продвижения. Низкий приоритет у них занимает работа за границей.

Кандидаты, ориентированные на баланс работы и личной жизни: семья является важной частью жизни. Важен достаточный уровень заработка, чтобы содержать семью. Возможность гибкого графика, позволяющего распределить время между семейными и рабочими обязанностями, является важным преимуществом. Для этой группы кандидатов очень важна этика работодателя и его социальная и корпоративная ответственность. 34% готовы работать на одной должности 3-5 лет. Не всегда готовы работать сверхурочно, даже если это позволяет зарабатывать больше. Важна стабильность компании. Обычно привержены своей организации. Отрицательно относятся к работе за границей, если это вынуждает их оставить семью.

Кандидаты, ориентированные на качество жизни: положительно рассматривают возможность гибкого графика работы, редко готовы к изменениям и смене видов деятельности, направлении в развитии карьеры. Деньги не являются ведущим фактором при выборе работы, но должны позволять поддерживать тот уровень жизни, к которому кандидат привык. Самой важной ценностью является стиль жизни и, ради его сохранения, не готовы тратить свое время на дополнительную работу. Карьерное продвижение в компании не является ведущим мотивирующим фактором. Могут легко поменять работу, если условия будут более подходящими и удобными для поддержания желаемого стиля жизни. При этом для них очень важным удерживающим фактором является бренд работодателя и соблюдение этических норм и правил компанией. Среди них часто встречаются ответственные профессионалы в различных областях.

Кандидаты, ориентированные на гибкие рабочие условия: невысокая заинтересованность в карьерном продвижении, но очень важны гибкие схемы работы. Личная жизнь и семья важнее работы. Предпочитают работать из дома или неполный рабочий день. Деньги важны. Любят путешествия, хотели бы уйти на пенсию как можно раньше. Интересно расширять свой кругозор и профессиональный опыт. Среди них также много профессиональных экспертов, опыт которых, может быть ценен для компании.

Таким образом, уже во время найма на работу можно определить приоритеты и личные мотивы работника, чтобы впоследствии правильно его стимулировать к работе. Компания должна учитывать различные приоритеты в мотивации различных групп персонала и строить политику мотивации с учетом возрастных групп, ведущих факторов мотивации и современных тенденций рынка труда, чтобы привлекать, сохранять и мотивировать ценных сотрудников [18].

Безусловно, универсальных рецептов или инструкций по мотивации нет, скорее, это вопрос опыта руководителя, его тонкого чутья, граничащего с интуицией. Иногда бывает достаточно более детально и четко изложить задачу, убедиться, что вас правильно поняли, либо перевести человека на «нужное» место - и проблемы с невыполнением перестают возникать. В ряде случаев на «местном уровне» не сразу видна проблемная точка, тогда полезно пригласить стороннего специалиста, коуча или консультанта по организационному развитию, т.к. взгляд со стороны более объективный и решение найдется скорее.

В наше время компании вынуждены быть не только клиент ориентированными, но и сотрудник-ориентированными. Привлечение и удержание ценных сотрудников становится порой критическим фактором успеха бизнеса. Современная жизнь заставляет компании настраивать инструменты по управлению персоналом все более и более тонко и виртуозно, используя индивидуальный подход к различным группам персонала и даже к каждому ценному сотруднику в отдельности. Это требует высокого профессионализма от HR специалистов и руководителей и использования специализированных ИТ решений по управлению талантами компании.

3.4 Пути повышения производительности труда за счет совершенствования мотивации работников к труду

Главная задача любой существующей системы мотивации персонала и стимулирования труда - реализация целей предприятия, таких как повышение производительности труда, снижение себестоимости продукции или услуг, интенсификация сбыта или производства. Для их реализации требуется согласование интересов компании и сотрудников, являющихся её основным ресурсом.

Работникам необходимо признание результатов труда, причем не только в материальном плане. Кроме того, для них важна возможность денежных накоплений, хорошие условия труда, получение социальных льгот, признание, общение, работа в команде, социальный статус, сотрудничество с руководством, самореализация, конкуренция, самоуважение, престиж личный и организации, стабильность, творчество, новизна, осмысленность своей работы, удовольствие от труда и т.д. [19, с. 24].

То есть, при составлении эффективной системы мотивации труда необходимо поставить правильные задачи, а именно:

·        найти такие нематериальные стимулы, которые будут сопоставимы с денежным вознаграждением.

·        необходимо разработать такие гибкие системы оценки персонала, которые в большей мере, ориентировали бы его на будущее.

·        попытаться соединить методически и практически оценку персонала и его мотивацию.

Все способы материальной и нематериальной мотивации касаются только внешнего стимулирования персонала. С внутренней мотивацией дело обстоит гораздо сложнее, поскольку достаточно сложно кого-то заставить (убедить, уговорить) хотеть чем-нибудь заниматься. Руководители знают, что это трудно, поэтому предпочитают принимать на работу сотрудников с сильной внутренней мотивацией.

Готовой к употреблению универсальной системы мотивации не существует, поэтому процесс ее выбора и разработки для каждой компании индивидуален, поскольку принимаются во внимание вид деятельности предприятия, его численность, корпоративные ценности и другие факторы. Как не совершить ошибок?

При выборе способов поощрения важно руководствоваться целями компании. Если долгосрочные программы мотивации будут мотивировать сотрудников на достижение долгосрочных целей, а краткосрочные программы - на достижение краткосрочных целей, тогда можно сказать, что компания поощряет своих сотрудников и мотивация в компании работает эффективно. При создании программ мотивации нужен целостный подход: цель, критерии оценки результативности (для разных ролей в организации они будут разными), мотивационная программа, связанная с достижением результата, учитывающая способы достижения результата («что?» и «как?»), но одновременно простая и понятная для всех. В этом случае сотрудники понимают к чему стремиться и получают признание своих заслуг.

Сказать, что программа мотивации работает, можно тогда, когда она влияет на поведение людей. Чтобы достичь целей, предложенных программой мотивации, люди изменяют подходы к работе и достигают большего, работают быстрее, эффективнее (в зависимости от поставленных задач), что в конечном итоге отражается на экономических результатах компании.

Как только цепочка «цель - критерии достижения - мотивационная программа» рвется, программа мотивации превращается в обязательные выплаты, которые, по сути, не мотивируют. Как только это происходит, программа перестает работать. Сотрудники по инерции получают денежные выплаты, руководители по инерции «осваивают бюджет», компания стоит на месте.

Компания Kelly Services CIS ежегодно проводит в России масштабные исследования факторов, влияющих на мотивацию персонала. Результаты показывают, что появляются факторы мотивации, которых ранее не наблюдалось. Когда уровень дохода большинства сотрудников достигает определенного показателя (целевого для этих людей), их ожидания по отношению к работе начинают меняться: появляются требования к месторасположению офиса, условиям труда, графику работы, корпоративной культуре и т. п. Работодатели могут использовать эту информацию при разработке эффективной корпоративной системы мотивации.

Можно привести данные, полученные в ходе исследования, проведенного в сентябре 2007 года (количество опрошенных - 5 тыс. человек, география исследования - Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Екатеринбург, Новосибирск, Самара, Владивосток, Красноярск). Отвечая на вопрос: «Что может демотивировать вас в работе?» (приложение 2, рис. 1), большинство респондентов указали факторы, связанные с организацией труда, уровнем управления и психологическим климатом в компании. Но появились и новые факторы: условия труда, график работы, месторасположение офиса и свободное время. Среди ответов на вопрос: «Что повлияло на ваше решение сменить работу?» (приложение 2, рис. 2) все еще лидирует размер заработной платы, но суммарно такие факторы, как интересная работа, карьерные перспективы и коллектив уже перевешивают денежное вознаграждение [20].

Подводя итог, можно предположить, на что именно стоит обратить внимание, что позволит повысить производительность труда на предприятии:

.        Гибкая система материального вознаграждения персонала. Исходя из экономической ситуации в стране, можно с уверенностью утверждать, что материальное вознаграждение сейчас важно для работника, как никогда. И при хорошей системе оплаты труда (а это не только, и не столько высокие оклады, но и премии, всевозможные бонусы, выплаты и прочее) возможность удержать квалифицированного работника гораздо выше.

.        Уверенность завтрашнем дне, стабильность. Согласно официальным статистическим данным в январе-июле 2011 г. принято на работу в организации республики 472,2 тыс. человек, уволено 492,9 тыс. человек. Соотношение между числом принятых и уволенных работников составило 95,8 процента. Численность уволенных по сокращению численности или штата работников в январе-июле 2011 г. составила 4,6 тыс. человек.[21] К сожалению, статистические данные Республики Беларусь аккумулируют информацию лишь официальной части текущего рынка труда страны, а эти показатели отнюдь неполны. Административное снижение зарегистрированной безработицы на официальном рынке труда неизбежно ведет к повышению незарегистрированной безработицы в неофициальном сегменте текущего рынка труда. Могу лишь добавить, что многие наниматели расстаются со своими работниками не «по статье»: большинство работников соглашается на уход «по соглашению сторон», т.к. считает, что сокращение негативно скажется на его карьере в будущем. А уверенность работника в том, что завтра он не будет сокращен, т.к. является ценным сотрудником, повышает его лояльность компании, в которой он работает.

.        Возможность продвижения, как горизонтального, так и вертикального. Желание (и реальная возможность) продвинуться вверх по карьерной лестнице, либо наиболее полно изучить фронт работ своего направления, получить максимально богатый опыт работы часто помогают сотруднику продлить свое сотрудничество с организацией, наиболее плодотворно развить его. Отсутствие же возможности карьерного роста (вертикального или горизонтального) приводит к вымыванию наиболее ценной, стремящейся части персонала.

.        Предоставление так называемого социального пакета или льгот при пользовании оборудованием предприятия. Сюда могут входить: медицинская страховка, дополнительные выплаты (на праздники, при юбилеях, к отпуску и т.д.), пользование спортивными залом в компании (или абонементы в фитнесс-центры, оплаченные компанией), предоставление автомобиля компании в пользование работнику, оплаченные или частично оплаченные путевки в санатории и летние лагеря для работников и их детей, предоставление ведомственного жилья и пр. Зачастую именно этот «пакет» помогает работнику сделать выбор в пользу компании, которая этот пакет и предлагает.

.        Знания. Позволяйте персоналу своего предприятия узнавать больше, учиться чему-то новому в работе. Мир не стоит на месте, ежегодно (если не чаще) появляются новые технологии, позволяющие повысить качество труда и уровень обслуживания. Стремящийся работник будет с удовольствием посещать все возможные семинары, тренинги и курсы повышения квалификации. Тем более, что молодежь сейчас прекрасно понимает - чем больше ты умеешь, тем больше тебя ценят (либо тем выгоднее можно себя продать на рынке труда).

.        Работа в команде. Бывают ситуации, когда сотрудники увольняются или наоборот остаются в компании всей командой - именно потому, что сработанность и слаженность их действий дают им полное удовлетворение результатом их труда.

.        Признание. Можно проводить конкурсы или соревнования, которые заставляют работников проявлять себя и получить заслуженное уважение коллег и руководителя. Иногда даже словесная похвала может заставить работника чувствовать себя более значимым, быть частью команды, идущей к общей цели. Денежная премия, ценный приз, и даже просто грамота или фото на доске почета предприятия помогают многим работникам делать выбор в пользу «своей» компании, где его ценят по заслугам.

Этот список можно продолжать практически до бесконечности. Конечно, практически нереально использовать абсолютно все факторы для построения системы мотивации - невозможно предугадать все. Но именно поэтому успешная система мотивации должна быть гибкой и постоянно меняться, подстраиваясь под нужды и потребности персонала. Мотивация работников может и должна меняться с учетом изменений в развитии самой компании. Задача современного руководителя - выбрать из разнообразия материальных и нематериальных стимулов оптимальный компенсационный пакет, стандартизированный под своих сотрудников.

Заключение

Производительность труда - основной показатель экономической эффективности производства отрасли, пароходства (как производственного объединения) и каждого предприятия. Выявление резервов и путей повышения производительности труда должно опираться на комплексный технико-экономический анализ работы предприятия. Анализ производительности труда позволяет определить эффективность использования предприятием трудовых ресурсов и рабочего времени.

Повышение производительности труда связано с изменением всех затрат производства, поэтому необходимы управление этими процессами, их планирование и координирование (включая занятость, структуру кадров, технологию и оборудование, продукцию и рынки сбыта). В системе управления производительностью должны сочетаться также два направления: мотивационное и техническое, т.е. усиление заинтересованности в повышении производительности труда и обеспечение условий ее роста.

Рост производительности труда имеет большое значение для предприятия; он позволяет:

• существенно снизить затраты на производство и реализацию продукции, если рост производительности труда опережает рост средней заработной платы;

• при прочих равных условиях увеличить объем производства и реализации продукции, а следовательно, и рост прибыли;

• проводить политику по увеличению средней заработной платы работникам;

• более успешно осуществлять реконструкцию и техническое перевооружение предприятия;

• повысить конкурентоспособность предприятия и продукции, обеспечить финансовую устойчивость работы.

Таким образом, производительность труда является важнейшим показателем продуктивности труда. Положительная динамика этого показателя определяет экономию трудозатрат на предприятии и ведет к экономическому росту в стране. Существуют различные методы измерения производительности труда, которые имеют свои преимущества и недостатки расчетов. Механизация и автоматизация труда позволяют повысить производительность труда при неизменных затратах живого труда. Более общим показателем продуктивности труда является эффективность труда, которая в отличие от производительности труда учитывает экономию трудозатрат и качество труда. Однако на практике имеются сложности и ее расчета. Производительность труда - показатель, наиболее полно учитывающий все экономические факторы. Он отражает социально-экономический уровень продуктивности труда как следствия общественного развития страны и характеризует перспективу социально-экономических отношений труда.

Одной из основных проблем нынешнего кризисного состояния белорусской экономики является обвальное падение производительности труда. Как известно, динамика производительности труда, определяется взаимным изменением двух составляющих ее элементов - объемов производства и численности промышленно производственного персонала. В свою очередь, каждый из этих элементов определяется взаимодействием целой группы факторов, действующих, как правило, разнонаправлено.

Одной из ключевых проблем дисбаланса белорусской экономики остается “социальная” нагрузка на производственный сектор - избыточная занятость, порождающая слабую мотивацию труда на рабочих местах, уравниловку и иждивенческие настроения.

Как уже выше указано одним основных направлений повышения производительности труда является мотивационное. Мотивация - это процесс стимулирования отдельного работника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Характеризуя мотивацию трудовой деятельности, необходимо отметить принципиально важные вещи. Основные детерминанты трудового поведения - потребности и интересы, которые могут быть материальными и нематериальными. Важнейшими элементами процесса трудовой мотивации являются ценности - представления субъекта, социальной группы о главных и важных целях жизни и работы, и ценностные ориентации - направленность, ориентир в человеческом поведении.

Знание динамики мотивации труда - условие обязательных требований к работнику и ожиданий от него в разное время правильного выбора методов стимулирования в данный момент.

Практика управления демонстрирует простую истину: самые гениальные схемы и сценарии развития фирм бесполезны, если при этом игнорируют реальные интересы сотрудника. Без сомнения, вне зависимости от личных стимулов все мы работаем ради дохода. Ради того, чтобы обеспечить достойное качество жизни себе и своим близким людям. В сентябре по сравнению с августом 2011 года в Беларуси реальная зарплата (рассчитанная с учетом роста потребительских цен на товары и услуги) уменьшилась на 0,2%, сообщили в пресс-службе Национального статистического комитета. За январь-сентябрь 2011 года по сравнению с таким же прошлогодним периодом реальная зарплата увеличилась на 8,2%. По данным Белстата, средняя зарплата в белорусских рублях в сентябре 2011 года по сравнению с августом увеличилась на 267 802 рубля. При этом в валютном эквиваленте по курсу Нацбанка она уменьшилась на 135,9 долларов и составила 260,9 доллара США, при том что в 2010 году в сентябре долларовый эквивалент заработной платы составлял 431,7 доллара.

Казалось бы, вопрос предельно ясен - деньги и есть основной стимул работающего человека. Соответственно, аксиома для руководителя - повышай оклады и преуспевай! Но не все так просто. Эффективность только материального стимулирования далеко не бесспорна, а опыт все большего числа компаний показывает, что зарплата не является основным мотивирующим фактором. Иногда она только удерживает человека на службе, но не более того.

Журнал Talent Management опубликовал результаты недавнего (март 2011) исследования проведенного в США и Великобритании. Результаты показали, что 69% (62%) опрошенных сотрудников удовлетворены или очень удовлетворены работой в нынешней компании, но при этом 74% (68%)заявили, что готовы сменить свою работу, если получат интересное предложение от других работодателей. Основные причины, по которым сотрудники готовы сменить текущее место работы это: зарплата, возможность карьеры и желание разнообразия и изменения текущей деятельности (причина, которая раньше не называлась как одна из основных). Авторы опроса считают, что все это в итоге ведет к тому, что работодатели будут вынуждены все больше и больше уделять времени проблемам, связанным с удержанием сотрудников. Стратегия управления талантами компании должна выходить на первый план. Программы карьерного планирования и профессионального развития по-прежнему остаются мощными инструментами удержания сотрудников. Сотрудники должны видеть долгосрочные перспективы в компании, при этом условия перехода с уровень на уровень должны быть понятны и построены на четко определенных правилах и требованиях к компетенциям. Вторым важным условием является способность организации выявлять наиболее ценных сотрудников и оценивать риски, связанные с их уходом. Третья задача - это создание непрерывной системы преемственности в компании, когда под каждую ключевую должность есть кандидаты и есть система наращивания требуемых компетенций. И, в-четвертых - важно, чтобы высокоэффективные сотрудники и сотрудники с высоким потенциалом всегда были оплачиваемы не ниже, чем в среднем по рынку.

Таким образом, компания должна учитывать различные приоритеты в мотивации различных групп персонала и строить политику мотивации с учетом возрастных групп, ведущих факторов мотивации и современных тенденций рынка труда, чтобы привлекать, сохранять и мотивировать ценных сотрудников. Компании, которые используют в отношении со своими сотрудниками подход win-win всегда остаются в выигрыше.

Список использованных источников

1. Молосаева, Н.В. Анализ хозяйственной деятельности на промышленном предприятии: Учебно-методическое пособие./ Молосаева Н.В. - Минск: ЗАО «Веды», 2008. - 294 с.

. Бондарь, И.К. Производительность труда: вопросы теории и практики / Бондарь И.К. - Навукова думка, 2006. - № 7- с.11-14.

. Экономика предприятия: учеб. пособие / В.И.Станкевич, Л.А.Лобан [и др.]; под общ. ред. А.И. Ильина. - 3-е изд., перераб. и доп. - Минск, Новое знание, 2005. - 698 с.

. Забродская, Н.Г. Экономика и статистика предприятия: учебное пособие/ Забродская Н.Г. - 2-е издание. - М.: Издательство деловой и учебной литературы, 2007. - 352 с.

. Альбеков, А. У. Экономика коммерческого предприятия/ Альбеков А.У. Согономян С.А. - Ростов н/Д: Феникс, 2002. - 447 с.

. Адамчук, В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: учебник для вузов./Адамчук В.В. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 407 с.

. Экономика и социология труда: (Социально-трудовые отношения): учебник / под ред. В.А. Гаги. - изд-во Томского госуниверситета, 2008 - 340с.

. Клочков, А. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов / А.Клочков - изд-во Эксмо, 2010 - 160 с.

9. Крыжко, В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера/ Крыжко В.В. - СПб.: КАРО, 2001. - 304 с.

. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов./ ЕгоршинА.П. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.

. Соломанидина, Т.О, Соломанидин В.Г.Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). учебно-практическое пособие/Соломанидина Т.О. - М: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005 - 128 с.

. Горянина, В.А. Психология общения: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений./ Горянина В.А. - М.: Издательский центр «Академия», 2002. - 416с.

13. Дмитренко, Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. «Мотивация и оценка персонала» [Электронный ресурс]/ Режим доступа: <http://biglibrary.ru/category38/book115/part8/> - Дата доступа: 21 октября 2011.

. Ребров, А.В «Факторы формирования мотивов личности» / А.В.Ребров - Социологические исследования, 2011 - № 3, с. 38-49.

. Трофимов, И.В. «Формирование внутрифирменного механизма мотивации труда на промышленном предприятии» [Электронный ресурс]/ Режим доступа: <http://biglibrary.ru/category38/book115/part8/> - Дата доступа 21 октября 2011.

16. Уитмор, Дж. «Коучинг высокой эффективности»/ Пер. с английского - М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. - 168 с.

17. Егорова, Т. «Как мотивировать сотрудников?» //[Электронный ресурс]// Режим доступа: <http://egorova.by/biblio/articles/79-2011-05-30-08-23-50> -Дата доступа: 21 октября 2011.

. Чебышева, Е. «Мотивация и удержание персонала, дифференцированный подход» [Электронный ресурс]// Режим доступа: http://www.lanюit-consulting.ru/services/hr/lib/access/all/9/ <http://www.lanit-consulting.ru/services/hr/lib/access/all/9/> - Дата доступа: 23 октября 2011.

19. Баженова, Е.В. Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы/ Баженова Е.В. - издательство «Аст», Москва, 2009. - 192 с.

20. Матусова, Н. «Ключи к эффективной мотивации персонала» [Электронный ресурс]// Режим доступа: <http://www.ubo.ru/articles/?cat=107&pub=2603> - Дата доступа: 23 октября 2011.