Стратегическое планирование деятельности промышленного предприятия
К
У Р С О В А Я Р А Б О Т А
по
дисциплине «»
Тема:
«Стратегическое планирование деятельности промышленного предприятия» (на
материалах ЗАО «ГОТЭК»)
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Теоретические аспекты
стратегического планирования деятельности предприятия
.1 Сущность стратегического
планирования и его место в системе управления предприятием
1.2 Этапы процесса стратегического
планирования
.3 Подходы к разработке стратегии
развития предприятия
2. Анализ производственно -
хозяйственной деятельности и перспектив развития ЗАО «ГОТЭК» за 2006 - 2008 гг
2.1 Общая характеристика
деятельности предприятия
2.2 Анализ динамики
технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия
2.3 Оценка стратегического
планирования на предприятии
3. Разработка рекомендаций по
совершенствованию стратегического планирования деятельности ЗАО «ГОТЭК»
Заключение
Список использованных источников
Приложение А - Организационная
структура ЗАО «ГОТЭК»
Приложение Б - Основные показатели
результатов производственно - хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК» за 2006
-2008 гг.
ВВЕДЕНИЕ
Успех любого предприятия предопределяется в
первую очередь тем, насколько тщательно продуманы и определены цели бизнеса и
средства их достижения. Принятие правильных управленческих решений, обеспечение
их эффективности в условиях рынка, невозможны без использования планирования,
являющегося одной из ключевых функций менеджмента.
Стратегическое планирование выступает как
совокупность действий, направленных на достижение поставленных предприятием
целей. Планирование особенно важно для оптимизации решений, поскольку
предполагает системность в работе.
Планирование - весьма значительный элемент
процесса менеджмента. На основе планов, созданных предприятием, в дальнейшем
определяются решения совета директоров хозяйственного общества, формируется
система мотивации привлечения к их выполнению персонала, контроль достигнутых
результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.
Менеджер планирует потому, что он обязан
заботиться о том, что должно произойти с бизнесом. Он должен предвидеть и
действовать, опережая время. Это позволит избежать многих ошибок и лучше
использовать имеющиеся возможности.
Стратегическое планирование - не просто умение
предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые
неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и находить оптимальные
возможности с ними справляться.
Предприятие не может полностью устранить риск в
своей деятельности, но способно управлять им при помощи эффективного
предвидения. Отсутствие планов на предприятии всегда сопровождается
трудностями, ошибочными рыночными маневрами, несвоевременной переменой
ориентации, что является основной причиной плохого состояния дел.
Планирование дает такие основные преимущества,
как устранение неопределенности, точное определение целей и действий по их
достижению, появление и развитие творческого элемента в управлении, избежание
ошибок в будущей работе, возможность предвидеть и действовать в рыночной
ситуации.
В рыночных условиях предприятие широко
использует преимущества планирования в конкурентной борьбе.
Поэтому всякий, кто всерьез намерен заниматься предпринимательской
деятельностью и получать прибыль, должен иметь хорошо продуманный и всесторонне
обоснованный план-документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса,
выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации
продукции.
Наличие разработанного плана позволяет активнее
развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные
ресурсы, обеспечивает объективную основу для выбора лучших решений.
Успех предпринимательской деятельности во многом
зависит от качества внутрифирменного планирования, которое включает определение
перспективных целей, способа их достижения и ресурсного обеспечения.
Каждый предприниматель решает три задачи: что,
как и для кого производить. Не интуиция, импровизация, не спонтанные
ситуативные действия, а систематическая подготовка решений о целях, средствах и
действиях предприятия путем сравнительной оценки альтернатив и ожидаемых
условий составляет сущность планирования бизнеса.
Эффективное планирование способствует таким
управленческим решениям, которые ведут к прогрессу. Стратегическое управление
предприятием опирается на постоянное и системное планирование, которое включает
две составляющих: стратегическое планирование и тактическое (оперативное,
текущее) планирование.
На уровне предприятия осуществляется детальная
разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже по
рабочему месту, а также стратегическое планирование, составной частью которого
являются долгосрочные планы. Это обеспечивает надежную основу для принятия и
осуществления управленческих решений на разных уровнях.
Актуальность выбранной темы данной курсовой
работы заключается в том, что именно стратегическое планирование определяет
стратегические направления развития предприятия, формирует его социальные и
научно-технические программы.
Целью курсовой работы является разработка
рекомендаций по стратегическому планированию деятельности предприятия.
Объектом исследования является закрытое
акционерное общество «ГОТЭК». Предметом исследования является процесс
стратегического планирования рассматриваемого предприятия.
Для достижения поставленной цели необходимо
выполнить следующие задачи:
изучить теоретические вопросы стратегического
планирования деятельности предприятия;
рассмотреть этапы процесса стратегического
планирования;
охарактеризовать рассматриваемое предприятие ЗАО
«ГОТЭК»;
проанализировать технико-экономические и
финансовые показатели работы ЗАО «ГОТЭК» за 2006 - 2008 гг.;
оценить стратегическое планирование на
предприятии;
разработать рекомендации по стратегическому
планированию деятельности ЗАО «ГОТЭК».
Теоретическими и методическими основами
исследования явились различные работы специалистов по рассматриваемой теме.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Сущность
стратегического планирования и его место в системе управления предприятием
Понятие «планирование деятельности предприятия»
- имеет два аспекта: общеэкономический, с точки зрения общей теории
предприятия, и конкретно-управленческий, когда планирование выступает в
качестве одной из функций менеджмента, обеспечивая предвидение будущего
состояния бизнеса и использование этого в организации управления [37, с.46].
Обе стороны планирования тесно связаны между
собой и обеспечивают базу для разработки и принятия соответствующих решений.
Возможность планирования вытекает из самой природы бизнеса, напрямую
определяется общими условиями хозяйствования.
Суть планирования состоит в научной постановке
целей предстоящего развития и применения средств их реального достижения. На
уровне предприятия в зависимости от целей, задач и функций действует несколько
видов планирования.
Стратегическое планирование призвано определять
цели предприятия и их стратегию на длительный период времени (до 10 лет).
Именно поэтому стратегическое планирование часто определяют как процесс
моделирования и изучения будущего. Стратегическое планирование служит отправной
точкой для любого другого планирования в рамках предприятия.
Сущность планирования проявляется в
конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения в
отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач и
средств их достижения; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов,
необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования состоит в
стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние
факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования
и развития предприятия.
Стратегическое планирование представляет собой
долгосрочный прогноз. В процессе стратегического планирования определяются
стратегические цели, долгосрочные и краткосрочные стратегические ориентиры,
вырабатывается стратегия поведения на рынке и стратегический план [40, с. 318].
Разработка стратегических целей отражает
представление данного предприятия о своем производстве и его месте на рынке,
для чего проводятся комплексные изучения и исследования рынка или рынков.
Долгосрочные и краткосрочные стратегические ориентиры позволяют уточнить
долгосрочные и ближайшие цели предприятия и то положение, которое оно старается
себе обеспечить на рынке в данный момент, ближайшем будущем и в перспективе.
На основе стратегических ориентиров
разрабатывается стратегия поведения предприятия как реальный план действий,
совокупность управленческих решений по достижению поставленных целей.
Стратегическое планирование, является составным элементом стратегического
управления.
Стратегическое планирование представляет собой
активный поиск альтернативных вариантов, выбор лучшего из них, построение на
основе этого выбора общих тенденций развития, формирование специального
механизма его реализации. В настоящее время меняются сами исходные принципы
составления планов предприятия - от будущего к настоящему, а не от прошлого к
будущему.
Стратегическое планирование следует
рассматривать широко. Это и интегрированный процесс подготовки и принятия решений,
и исследование последствий уже принятых или принимаемых решений, и процесс
разработки целей и направлений их достижения.
Стратегическое планирование является
инструментом, помогающим в принятии правильных управленческих решений. Его
задача - обеспечить выработку правильной стратегии поведения предприятия на
рынке. В рамках стратегического планирования можно рассмотреть 4 аспекта
управленческой деятельности: адаптация к внешней среде, внутренняя координация,
организационное стратегическое предвидение, распределение ресурсов.
Современный темп изменения является настолько
большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом
прогнозирования будущих проблем и возможностей, оно должно обосновываться
обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать
в сегодняшнем мире бизнеса, предприятие должно постоянно заниматься сбором и
анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и
других факторах.
Основной составной частью стратегического
планирования, безусловно, является долгосрочное планирование, вот почему оно
часто трактуется как процесс моделирования будущего, применительно к которому
должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного
развития. Его назначение в том, чтобы сделать оперативные, текущие
управленческие решения обоснованными не только с точки зрения сложившейся
конъюнктуры, но и, прежде всего, с позиций завтрашнего дня.
Важная отличительная черта стратегического
планирования - его гибкость, обусловленная разнообразием плановых горизонтов
временных отрезков [40, с. 319]. Она требует специального определения горизонта
времени, на который вырабатывается перспективная политика. Для этого
определения применяются различные критерии: жизненный цикл производимого
продукта; цикл коренного изменения спроса; период времени, необходимый для
реализации стратегических целей.
Сегодня стратегическое планирование выполняет
следующие главные функции [2, с. 339]:
определяет пути формирования конкурентных
преимуществ;
поддерживает у менеджеров и персонала
ориентированный на будущее образ мышления и поведения;
обеспечивает формирование и реализацию политики
в области маркетинга;
создает предпосылки стратегического контроля;
придает единство управленческим процессам в
различных сферах деятельности предприятия;
ослабляет бюрократические тенденции.
Стратегические планы отражают сегодняшние шаги
предприятия, направленные на развитие его потенциала и обеспечение условий
выживания.
При разработке стратегического плана,
основанного на жизненном цикле продукта, горизонт планирования должен
отличаться по видам деятельности и номенклатуре продукции, он тесно увязывается
со стратегическими целями.
Отправной точкой стратегического планирования
выступает планирование результатов. Их можно классифицировать следующим
образом:
максимальный результат, который в данный момент
не достижим, но к которому следует стремиться;
конкретный результат, который можно достичь в
течение планируемого периода;
задача, которая может быть решена за вполне
определенное время.
Каждое предприятие, организуя процесс
производства и реализации продукции, преследует глобальные цели - повышение
прибыльности, доходности своего бизнеса. Однако эта цель распадается на системы
подцелей, реализация каждой из которых требует разработки собственной
стратегии. К таким подцелям можно отнести: увеличение объема продаж, повышение
конкурентоспособности продукции, расширение производственных мощностей,
внедрение новых технологий, снижение затрат, диверсификацию.
Стратегическое планирование должно быть
использовано для улучшения результатов управления предприятием.
Отправным моментом в разработке стратегии
предприятия считается конкуренция. Основой подготовки стратегии служит анализ
возможностей конкурентов, глубинных причин усиления соперничества на рынке,
сильных и слабых сторон предприятия. Важными источниками конкурентной силы
являются адекватность капитала, качество активов, качество людских ресурсов,
информация, финансовые и другие инновации, более совершенные технологии и техника,
имидж предприятия.
В стратегическом планировании теперь особое
значение приобретают исходные условия и оценка среды, в которой приходится
действовать; приоритеты рынка, под воздействием которых происходит
распределение средств; оценка сильных и слабых сторон предприятия, возможностей
и опасностей; коррективы стратегии в целях реализации рыночных возможностей;
выбор времени стратегических действий; точная оценка ожидаемых результатов.
Стратегический план должен отражать следующие
моменты [21, с. 25]:
изложение корпоративного видения и целей;
стратегии, возникающие по принятию всех
элементов, включая творческий подход к тому, как могут быть использованы
возможности, и каким образом может быть достигнуто конкурентное преимущество;
стратегические проблемы, которые возникают при
корпоративной оценке, анализе деловой окружающей среды;
детализированный анализ риска;
финансовые результаты плана.
Форма стратегического плана зависит от многих
факторов, среди которых, основными являются следующие: форма собственности
предприятия, его тип (специализированное или дифференцированное) и размеры,
отраслевая принадлежность предприятия, существующая на предприятии система
управления.
Стандартный стратегический план включает
следующие элементы:
предположение о будущих тенденциях развития,
характере конкуренции, изменениях внешней среды;
описание сильных и слабых сторон самого
предприятия;
формулировку миссии, важнейших целей, общей
стратегии;
план действий по созданию конкурентных
преимуществ;
функциональные стратегии и стратегии на случай
чрезвычайных обстоятельств для таких сфер, как производство, НИОКР, маркетинг,
сбыт, финансы, кадры;
определение ресурсов, необходимых для реализации
стратегий и планов, их источников и способов привлечения;
оценку вероятности стратегического успеха,
график основных мероприятий.
Не существует единого горизонта стратегического
планирования. Как отмечают известные специалисты в области стратегического
планирования Д. Клиланд и В. Кинг, протяженность интервала стратегического
планирования имеет большое методологическое значение.
Период планирования должен базироваться на
экономических проекциях, учитывающих общие тенденции, а не циклические
колебания экономики. Предприятие должно планировать с такой перспективой,
которая для него полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной
точности. Это аксиома: чем дальше в будущее простирается планирование, тем
менее надежным становится прогноз [21, с. 26].
Временные горизонты одинаковых по назначению
планов разных предприятий зависят от отраслевой принадлежности последних и
уровня их технической оснащенности.
Современный рынок предъявляет особые требования
к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов
создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования.
Основные факторами возрастающей роли планирования в условиях современного
рыночного хозяйства представлены на рисунке 1.1.
Рисунок 1.1 - Факторы возрастающей роли
стратегического планирования на предприятии
Увеличение размеров предприятия и усложнение
форм его деятельности. Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и
среднего бизнеса, лидирующее положение на российском рынке занимают крупные
предприятия. Масштабы, сложность, разнообразие направлений и сфер деятельности
предприятия требуют особого внимания к определению видов выпускаемых товаров,
источников финансирования, технологических ресурсов. Решения о будущем
состоянии предприятия в таких условиях не могут быть приняты на основе
интуитивных ощущений.
Подвижность внешней среды. Современная внешняя
среда характеризуется высокой скоростью изменений. В этих условиях при принятии
решений приходиться опираться на постоянное обновление данных о внешней среде,
их анализ, поиск новых стратегий и тактических подходов. Следовательно,
планирование должно охватывать большую часть хозяйственного цикла, чем раньше.
Это только и позволяет принимать адекватные изменениям внешней среды решения.
Новый стиль руководства персоналом. В недавнем
прошлом наниматели относились к работнику как к простому исполнителю, элементу
общего механизма управления. Такой стиль руководства базировался на
предположении, что работники получают детализированные инструкции действий,
рассчитанные на довольно короткий отрезок времени.
Новый стиль управления предоставляет работнику
большую свободу действий, высвобождает его инициативу и творческие возможности.
Теперь инструкции имеют более общий характер, чем раньше, а задание рассчитано
на длительный период. Подобный подход к определению рабочих задач требует от
менеджера полного и точного представления о будущем, ясного осознания целей
хозяйственной деятельности, что существенно повышает значимость планирования
[36, с. 188].
Усиление центробежных сил экономической
организации. Чтобы лучше приспособиться к сложной и неопределенной внешней
среде, эффективнее реагировать на запросы различных секторов рынка, которые
обслуживает предприятие, осваивать новые прибыльные виды деятельности,
экономическая организация предоставляет высокую степень автономии и
самостоятельности не только своим отдельным подразделениям, но и менеджерам.
Такого рода организация деятельности увеличивает гибкость и предпринимательскую
активность подразделений.
Наряду с положительными моментами данная
ситуация связана с появлением ряда проблем. Так, становится возможной потеря
центром реального контроля за работой подразделений. Характерно дробление
фундаментальных магистральных целей предприятия на множество частичных,
основная часть которых просто не может быть выполнена, или же происходит полное
размывание общих целей.
В то же время имеется ряд апробированных на
практике инструментов преодоления отрицательных последствий центробежных
тенденций, в частности, внедрение матричной формы организации, назначение
менеджеров, ответственных за конкретные проекты, разработка и реализация общих
бюджетных программ, использование новых моделей экономической организации.
Наиболее общий подход к интеграции всех частей
экономической организации обеспечивает внутрифирменное планирование, выработка
единой корпоративной стратегии и механизма ее реализации [36, с. 189].
Можно утверждать, что планирование - это важный
инструмент уменьшения и преодоления неопределенности. Любой, даже самой мощной
компании не по силам полностью устранить неопределенность, а значит целиком и
точно спланировать свою деятельность. Устранить неопределенность - означает
устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов
рынка.
Контроль над рынком может осуществляться
несколькими способами. Среди них: вертикальная интеграция, контроль над
спросом, контрактные отношения, создание предпринимательских сетей.
Вертикальная интеграция означает, что
планирующее предприятие присоединяет путем слияния или поглощения
фирмы-поставщики или фирмы-клиенты. Объединяются предприятия, входящие в состав
единой технологической цепочки. Таким образом, внешние сделки превращаются во
внутрифирменные. В результате предприятие получает гарантию постоянных и
стабильных поставок сырья, капитала, рабочей силы, а также самостоятельно
регулирует затраты на приобретение ресурсов.
Вертикальная интеграция рыночного типа служит
делам отдельного предприятия, но эффект достигается за счет сужения сферы
действия рыночных законов. Применяя вертикальную интеграцию, предприятие
сокращает свои затраты на заключение рыночных сделок.
Вместе с тем возможности вертикальной интеграции
по преодолению неопределенности довольно ограничены. Так, подобная интеграция
обычно связана с крупными размерами предприятия. Кроме того, разрушая рыночные
отношения, такая интеграция сводит на нет положительные эффекты конкуренции:
стремление предприятий к снижению издержек и повышению качества продукции,
выбор наилучшего из поставщиков или клиентов и связанное с этим укрепление
конкурентоспособности, устойчивости рыночного положения предприятия. Устраняя
конкуренцию, предприятие ухудшает состояние дел на рынке и собственное
положение, снижая свой хозяйственный потенциал.
Контроль над спросом означает, что предприятие
контролирует объем реализуемой продукции за счет разнообразного воздействия на
спрос. Один из вариантов данного контроля - установление монопольного влияния
на рынок. Предприятие, которое является крупнейшим поставщиком товара, способно
самостоятельно регулировать объем спроса, а также конструировать реакцию
покупателей на свою продукцию.
В то же время в условиях рынка монопольная
власть над спросом неустойчива и недолговременна. Противодействуют монопольному
контролю над спросом неизбежно возникающая конкуренция и антимонопольная
деятельность. Более эффективный и устойчивый источник воздействия на спрос -
маркетинговая деятельность предприятия, то есть его приспособление к
потребительским нуждам и настроениям.
Более надежным способом устранения
неопределенности и приобретения возможности эффективно планировать свою
деятельность выступают контрактные отношения. Небольшие предприятия обычно не в
состоянии осуществить вертикальную интеграцию и тем более монополизировать
рынок. Невелики у них и возможности реализовать весь комплекс маркетинга
(большие затраты на исследования рынка, дорогостоящая рекламная компания).
Поэтому контракт способен быть для них более полезной и эффективной формой
преодоления неопределенности.
Смысл контрактных отношений заключается в том,
что потенциальный производитель сначала находит покупателя продукции, которую
он способен произвести, и уже затем, после соответствующей подготовки,
производит товар. Сделка между потенциальным покупателем и продавцом
оформляется контрактом. В то же время контракты не являются абсолютным или универсальным
средством, поскольку не устраняют риска, связанного с невыполнением
обязательств одной из сторон.
Предприятия также могут уменьшить
неопределенность внешней среды, используя такую форму взаимодействия, как
предпринимательские сети, которые объединяют предприятия, экономически
заинтересованные друг в друге, на основе взаимоотношений сотрудничества,
построенного на доверии [36, с.190]. Предприятия сохраняют свою экономическую и
юридическую самостоятельность.
От обычных рыночных сделок отношения в рамках
сети отличаются тем, что подкрепляются не законами рынка, а отношениями
доверия. Обычно основой для образования сети является единая технологическая
или коммерческая цепочка. Сети позволяют получить преимущества, которые дает
вертикальная интеграция, и вместе с тем открывают возможность сохранять
достоинства гибкой, хорошо адаптирующейся к изменениям внешней среды структуры.
1.2 Этапы процесса
стратегического планирования
Деятельность, связанную с планированием,
целесообразно разделить на несколько основных фрагментов:
процесс составления планов (непосредственный
процесс планирования) - принятие решений о будущих целях предприятия и способах
их достижения;
работа по практической реализации плановых
решений. Результатами указанной деятельности являются реальные показатели
деятельности предприятия;
контроль результатов, когда происходит
сопоставление реальных результатов с намеченными показателями, а также
формирование предпосылок для корректировки действий предприятия в необходимом
направлении.
Процесс планирования - это не только определение
последовательности операций по составлению планов и не процедура, смысл которой
в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Данный
процесс нуждается в гибкости, эластичности и управленческом искусстве.
Участвующие в процессе планирования специалисты не просто выполняют
предписанные им функции, а призваны действовать творчески, проявлять
способность к изменению характера действий, если этого требуют обстоятельства.
Стратегическое планирование - это многоэтапный
процесс, осуществляемый последовательно - параллельно и включающий следующие
ступени.
. Определение бизнеса. Каждый руководитель
должен четко представлять назначение своего бизнеса, перспективы его развития.
Для ответа на эти вопросы необходимо знать следующие исходные параметры:
описание производимого продукта с учетом его
технико-экономических, потребительских свойств и технологичности;
оценку масштабов рынка этого продукта, состав
потребителей, специфику их потребностей;
рыночную сегментацию.
Характеристика бизнеса и оценка его перспектив,
а также определение своего места в нем являются постоянной заботой руководителя
любого уровня управления.
. Предназначение бизнеса. После того как
определен продукт, с которым предприятие собирается выступать на рынке, и
конкретизировано место на нем, требуется спрогнозировать такие показатели, как
темп роста продаж, размер доли занятого рынка, уровень прибыльности или
доходности, масштабы чистого дохода и денежного оборота.
Таким образом, предназначение бизнеса - это
совокупность целей, во имя которых данная продукция производится в масштабах,
адекватных потребностям рынка и возможностям предприятия.
. Функциональные стратегии. Это совокупность
взаимосвязанных стратегий в области производства, инвестиций, финансов,
трудовых ресурсов, маркетинга. Эти стратегии окончательно вырабатываются исходя
из предыдущих проработок, то есть тогда, когда определились с масштабами
производства продукции, рынками, ассортиментной политикой, ценами, каналами
товародвижения.
. Бюджетирование. На этом этапе плановый цикл
завершается составлением бюджетов, обеспечивающих реализацию разработанных
стратегий, то есть формируется система распределения ресурсов, составляются
балансы, проектируется денежный оборот.
Бюджетирование и представляет собой метод
распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для
достижения целей, представленных количественно.
В целом процесс планирования представляет собой
замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных
планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к
уточнению плана) связью.
Основу разработки стратегических планов
составляют глубокий анализ основных тенденций, угроз и возможностей, которые
существуют во внешнем окружении предприятия, и всесторонний прогноз их будущего
изменения.
Это позволяет сформулировать перспективные цели
в различных сферах деятельности, таких, как инновации, диверсификация,
расширение существующих и захват новых рынков, направление и способы
конкурентной борьбы; оценить возможные последствия реализации или, наоборот,
отказаться от реализации тех или иных стратегий.
Основными методами создания стратегических
планов (обычно от будущего к настоящему) являются построение «дерева» целей,
разработка альтернативных сценариев и ситуационных моделей; экспертные и
матричные оценки вариантов хозяйственного поведения и др.
В процессе составления таких планов: формируются
основные стратегии (прежде всего маркетинг); определяются производимые
продукты, услуги, рынки сбыта их и сегменты, поставщики, потребители и принципы
поведения по отношению к ним; распределяются необходимые ресурсы; детально
планируется программа маркетинга.
В целом процесс стратегического планирования
представляет собой последовательность трех этапов [34, с. 25]:
- стратегический анализ: анализ внешней деловой
окружающей среды и анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних
возможностей);
целеполагание (определение политики
предприятия);
формулирование базовой стратегии и выбор
стратегических альтернатив (рисунок 1.2).
Рисунок 1.2 - Схема процесса стратегического
планирования
Как видно из приведенной схемы, процесс
формирования стратегического плана развития предприятия начинается с этапа анализа.
На первом этапе процесса стратегического планирования руководство осуществляет
стратегический анализ, включающий в себя анализ внешней среды и управленческое
обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия (ресурсного
потенциала предприятия).
Анализ внешней среды предполагает оценку внешней
среды по трем направлениям:
оценка изменений, воздействующих на текущую
стратегию;
определение факторов, представляющих угрозу для
текущей стратегии предприятия;
выявление факторов, расширяющих возможности
достижения общеорганизационных целей путем корректировки плана.
Анализ внешней среды представляет собой процесс,
посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по
отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для
предприятия. К таким факторам относятся: демографические, технологические,
политические, экономические, культурные и природные.
Анализ внешней среды помогает получить важные
результаты. Он позволяет предприятию своевременно прогнозировать возможности,
формулировать планы на случай возможных угроз и разрабатывать стратегии,
способные превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей
роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается
по существу в ответе на три конкретных вопроса:
где сейчас находится предприятие?
где, должно находиться предприятие в будущем?
что должно сделать руководство, чтобы
предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то
положение, где его хочет видеть руководство?
Управленческое обследование внутренних сильных и
слабых сторон предприятия нацелено на определение того, какими внутренними
силами обладает предприятие. Процесс, при помощи которого осуществляется
диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием [21, с.
36].
Управленческое обследование представляет собой
методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления
ее сильных и слабых сторон.
С целью упрощения обследование можно вести по
пяти функциональным зонам - маркетинг, производство, научно-исследовательские и
опытно-конструкторские разработки (НИОКР), финансы, человеческие ресурсы. Кроме
того, здесь учитываются также культура и образ предприятия.
В процессе маркетинга определяется:
доля рынка и конкурентоспособность;
разнообразие и качество ассортимента изделий;
рыночная демографическая статистика;
рыночные исследования и разработки;
предпродажное и послепродажное обслуживание
клиентов;
эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.
Изучение производства важно для длительного
выживания предприятия. Ведущую роль здесь играет непрерывный анализ управления
операциями, нацеленный на выявление сильных и слабых сторон управления.
В ходе этого анализа выясняют:
доступны ли предприятию новые материалы? Зависит
ли оно от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
может ли предприятие производить товары или
услуги по более низкой цене, чем конкуренты?
является ли оборудование предприятия современным,
и хорошо ли оно обслуживается?
рассчитаны ли закупки на снижение величины
материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные
механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
подвержена ли продукция предприятия сезонным
колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих?
может ли предприятие обслуживать рынки, не
доступные его конкурентам?
обладает ли предприятие эффективной и
результативной системой контроля качества?
насколько эффективно на предприятии спланирован
и спроектирован процесс производства? Может ли он быть улучшен?
Научно-исследовательские и
опытно-конструкторские разработки (НИОКР) - важная составляющая деятельности
современного предприятия, во многом определяющая его успех на рынке товаров и
услуг как в текущий момент, так и в перспективе.
Анализ финансового состояния направлен на то,
чтобы содействовать повышению эффективности процесса стратегического
планирования предприятия. Детальный анализ финансового состояния может выявить
уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости, а также положение
предприятия относительно его конкурентов. Такой анализ раскрывает зоны
внутренних сильных и слабых сторон предприятия в долгосрочной перспективе.
Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем
на предприятиях зачастую находятся в людях. Если предприятие обладает
квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными
целями, оно в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В
противном случае необходимо добиваться улучшения работы, поскольку в таких
условиях вероятность подвергнуться опасности в будущем очень велика.
Культура и образ предприятия. Культура и образ
предприятия подкрепляются или ослабляются его репутацией. В процессе обследования
предприятия с этой точки зрения выясняется, какой репутацией обладает
предприятие в отношении достижения своих целей; было ли оно последовательно в
своей деятельности; каково положение предприятия по сравнению с другими в
отрасли?
Второй этап процесса стратегического
планирования - формулирование миссии и определение целей предприятия.
Результатом действий на данном этапе должно
стать представление о желаемом состоянии предприятия, которого оно должно
достигнуть через определенный промежуток времени. Для определения желаемого
состояния важнейшим моментом становится выбор направления развития, которое, в
свою очередь, существенно зависит от миссии предприятия.
Ценности руководства, естественно, также, влияя
на выбор направления развития, оказывают свое воздействие на разработку системы
конкретных показателей, позволяющих формализовать процесс целеполагания, то
есть количественно определить те позиции, которые предприятие должно иметь в
качестве целей реализации разрабатываемого плана.
Миссия детализирует статус предприятия и
обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на
различных организационных уровнях.
В процессе формулировки миссии предприятия
определяются:
задачи предприятия с точки зрения его основных
услуг или изделий, основных рынков и технологий;
внешняя среда по отношению к предприятию,
которая определяет его рабочие принципы;
культура предприятия - какого типа рабочий
климат существует внутри предприятия [27, с. 133].
Миссия предприятия - его основная, глобальная
задача. Миссия отличает предприятие от конкурентов в глазах потребителей и его
служащих.
Миссия - это основная цель, ради достижения
которой предприятие создается. Миссия имеет комплексный характер, включает как
внешние, так и внутренние ориентиры деятельности предприятия, выражает сущность
делового успеха, к которому оно стремится.
Четкое определение миссии трансформируется в
конкретные измерения, юридические нормы, практические рекомендации. Большую
роль в формировании миссии играет интуиция и опыт руководителей. Выбор миссии
определяется потенциалом и размером предприятия. Чем больше выбрано
показателей, тем фундаментальнее она выглядит.
Характер миссии определяется такими факторами,
как история предприятия, его культура, структура организации и качество руководства.
Миссия определяет основное направление деятельности предприятия, природу этой
деятельности, причину существования.
У миссии предприятия есть своя финишная черта -
период времени, в рамках которого она должна быть реализована. Миссия должна
быть сформулирована так, чтобы ее выполнение было обусловлено серьезным
напряжением сил на предприятии. Срок выполнения миссии должен быть обозримым
для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего
труда.
Миссия - это цель, для которой предприятие
существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Особое значение
миссии для деятельности предприятия заключается в том, что она:
является основой для всех плановых решений
предприятия, для дальнейшего определения его целей и задач;
создает уверенность, что предприятие преследует
непротиворечивые, ясные, сравнимые цели;
помогает сосредоточить усилия работников на
выбранном направлении, объединяет их действия;
обеспечивает понимание и поддержку среди внешних
участников предприятия.
Содержание миссии обычно включает в себя
следующие основные элементы:
описание продуктов (услуг), предлагаемых
предприятием;
характеристика рынка - определение основных
потребителей, клиентов, пользователей;
цели предприятия - выживание, рост, доходность;
технология: характеристика оборудования,
технологических процессов, инноваций в области технологии;
философия: выражаются базовые взгляды и ценности
предприятия, служащие основой для создания системы мотивации;
внутренняя концепция, в рамках которой описывается
собственное мнение предприятия о себе, источники его силы, основные слабости,
степень конкурентоспособности, факторы выживания;
внешний образ предприятия, его имидж,
подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед
партнерами, потребителями, обществом в целом.
На втором этапе процесса стратегического
планирования происходит также определение целей предприятия.
Первое и самое существенное решение при
планировании - выбор целей. При этом предприятия, которые, вследствие своего размера,
испытывают необходимость в многоуровневых системах, должны разрабатывать как
несколько широко сформулированных целей, так и более частные цели, связанные с
общими целями предприятия.
Классификация целей предприятия представлена в
таблице 1.1.
Цели (в отличие от миссии) выражают отдельные
конкретные направления деятельности предприятия.
Таблица 1.1 - Классификация целей предприятия
|
Классификационный
признак
|
Характер
целей
|
|
Содержание
деятельности
|
Экономические,
организационные, научные, социальные, технические, рыночные
|
|
Временной
период
|
Стратегические,
тактические, оперативные
|
|
Функциональность
|
Производственные,
маркетинговые, технологические, сбытовые, снабженческие, кадровые,
инновационные
|
|
Измеримость
|
Количественно
и качественно определяемые
|
|
Приоритетность
|
Основные,
побочные
|
|
Иерархия
|
Высшие,
подчиненные
|
Важность определения целей связана с тем, что
они являются фундаментом для менеджмента, планирования, организации, мотивации,
контроля; определяют способы повышения эффективности деятельности предприятия;
лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для
формирования конкретных плановых показателей.
Общепроизводственные цели формулируются и
устанавливаются на основе общей миссии и определенных ценностей и целей, на
которые ориентируется высшее руководство.
Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия,
цели должны обладать такими характеристиками, как:
конкретность - при определении цели необходима
точность отражения ее содержания, объема и времени;
измеримость - достижение целей должно быть
количественно или качественно определяемо;
достижимость - должны быть реальными, не
выходящими за рамки возможного для предприятия;
согласованность - должны быть согласованы между
собой, рассмотрены во взаимосвязи, а не изолированно;
гибкость - быть восприимчивыми к корректировкам,
обусловленным объективными и субъективными изменениями;
приемлемость - должны учитывать потребности,
традиции, сложившиеся в обществе ценности [21, с. 34].
На третьем этапе - выбор стратегии -
разрабатывается множество различных вариантов дальнейшего развития предприятия,
а принимается для реализации самый результативный. Разработка стратегии
предполагает определение будущего предприятия. При этом надо руководствоваться
философией бизнеса, представлять идеальную картину будущего предприятия -
состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях.
Возрастающее значение такого подхода
определяется тем, что он является хорошим средством мотивации работников
предприятия, помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином
контексте, а также создает чувство перспективы в деятельности предприятия,
обеспечивает преемственность, последовательность задач, стоящих перед ним.
Выбирается лучшая стратегия в зависимости от
миссии и целей предприятия, перспектив развития, внутренней культуры, факторов
среды, приемлемого уровня риска. Возможны следующие варианты стратегий:
ограниченный рост, рост, сокращение. После этого осуществляется корректировка
стратегии в связи с изменением рыночных условий и конкретизацией стратегических
планов.
Использование принципа иерархичности построения
стратегий означает, что процесс планирования начинается с разработки базовой
стратегии, понимаемой как основной курс действий по реализации приоритетных
целей развития предприятия в рамках имеющихся ресурсов альтернатив конкретных
решений. Базовая стратегия разрабатывается для предприятия в целом.
Принцип иерархичности построения стратегического
плана означает, прежде всего, что одновременно с корпоративной (базовой) стратегией
разрабатываются стратегии развития каждого структурного подразделения
предприятия. При этом в качестве классификационного признака, определяющего
качественные отличия в принципе разработки стратегии, берется деление
структурных единиц предприятия на линейные и функциональные.
Линейные подразделения отвечают на предприятии
за производство конкретной продукции, поэтому конкретизируют базовую стратегию
по характеристике «продукт - рынок».
Функциональные подразделения отвечают на
предприятии за эффективность использования какого-либо определенного вида
ресурса или сферу деятельности и поэтому конкретизируют базовую стратегию по
характеристике «ресурсы - возможности».
В соответствии с вышесказанным в рамках линейных
подразделений разрабатываются конкретные бизнес-проекты, охватывающие весь
жизненный цикл конкретного продукта. Функциональные подразделения разрабатывают
соответственно функциональные стратегии. При этом определенный характер
формирования бизнес-проектов и функциональных стратегий (ресурсы используются
при производстве каждого из продуктов, и критерием нахождения компромисса
является наиболее эффективное их использование) позволяет говорить о
возможности сходимости процедуры согласования данных стратегий и соответствия
их базовой стратегии предприятия.
Результатом деятельности по предложенной схеме
составления стратегического плана предприятия является документ, называемый
«Стратегический план предприятия» и включающий обычно следующие разделы [38, с.
70].
. Цели и задачи предприятия.
. Текущие операции и долгосрочные задачи.
. Стратегия предприятия (базовая стратегия,
основные стратегические альтернативы).
. Функциональные стратегии.
. Наиболее значимые проекты (программы).
. Внеэкономическая деятельность.
. Капиталовложения и ресурсное распределение.
. Планирование неожиданностей (формирование
резервных стратегий, «систем быстрого реагирования»).
. Приложения: расчеты, справки и другая деловая
информация, в том числе:
объем годовых продаж по группам продуктов;
годовая прибыль и убытки по подразделениям;
годовой экспорт и его отношение к общему числу
продаж по подразделениям;
изменения в наборе продуктов и доля рынка;
программа ежегодных капитальных затрат;
годовые денежные потоки (финансовый план);
баланс на конец последнего года плана.
Процесс формирования плана не есть самоцель, а
только начальная точка отсчета долгого процесса его реализации. Причем
конкретные действия по реализации плана осуществляют как высшее руководство
предприятия, так и руководители структурных подразделений. Поэтому необходимо
осуществлять контроль и оценку эффективности реализации разработанной
стратегии.
При этом могут возникнуть две противоположные
ситуации. В случае, если эффективность реализации плана высока, осуществляются
дальнейшие конкретные действия в соответствии с выбранной концепцией.
Если же эффективность реализации стратегического
плана оценивается как недостаточная в силу ряда причин (например, изменений
внешней окружающей среды, ресурсного потенциала предприятия, ценностей
руководства), то возникает необходимость в переформулировании базового плана и
разработке нового, то есть процесс формирования стратегического плана
повторяется в гой же последовательности. Переформулирование базового плана
необходимо также и тогда, когда он полностью реализован.
1.3 Подходы к
разработке стратегии развития предприятия
В теории стратегического управления выделяют
несколько подходов к процессу выработки стратегии развития предприятия:
корпоративное планирование, итеративное планирование, интуитивное планирование,
хаотическое планирование. Рассмотрим их более подробно.
Корпоративное планирование как подход к
выработке стратегии исторически сформировался первым. У его истоков стояли
такие «классики» теории стратегического планирования как И. Ансофф, А. Чандлер,
К. Эндрюс [34, с. 28].
Суть данного подхода - определение логических
предписаний об организации самого процесса, который представляется как
линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее
руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования,
оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом,
стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь к
исполнению стратегических действий.
Главная концепция данного подхода («сверху - вниз»)
заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе
стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое
планирование является в этом случае прерогативой высшей администрации, то есть
предполагается жесткая централизация процесса принятия решений, а работники на
средних и нижних уровнях иерархии управления функционируют строго по
определенным им свыше траекториям.
При планировании «сверху - вниз» (характерном
для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной
продукции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые
стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных
подразделений руководящей линией. Подразделения составляют в лучшем случае
среднесрочные планы своего развития.
Итеративное планирование («снизу - вверх») по
сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем
конструктивным. Как считает Дж. В. Квин, оно определяется как процесс выработки
стратегии, реализуемой на предприятии в действительности [ 34, с. 29].
Роль высшей администрации
определяется как «организатора» процесса, объединяющего в единое целое частные
стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях. Однако
высшее руководство все равно остается «архитектором» стратегии, так как,
во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия,
при которых протекает процесс стратегического планирования, - информационную
базу и компетентность персонала. Именно поэтому выработка окончательной стратегии
развития осуществляется в итеративном режиме.
Итеративное планирование
требует достаточно высокой культуры стратегического мышления как у высшего
руководства, и у руководителей более низкого уровня.
Планирование «снизу - вверх» (характерно для диверсифицированных
предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития,
производственные планы инициируются оперативными подразделениями предприятия. В
прерогативу же планового отдела предприятия входит установление форм плановых
документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений.
Однако при этом основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели)
все равно разрабатываются высшим руководством.
Рассмотренные подходы к процессу стратегического
планирования являются базовыми. Обычно они противопоставляются друг другу как
подходы «сверху - вниз» и «снизу - вверх». Однако, второй подход можно считать
логическим продолжением первого, как более глубокое проникновение в сущность
стратегического планирования как такового.
В настоящее время наиболее широко распространено
планирование (интерактивное), которое представляет собой нечто среднее между
двумя описанными выше подходами [38, с. 72]. В этом случае идеи формируются в
процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом предприятия
и его оперативными подразделениями,
Высшее руководство устанавливает цели и
направления деятельности предприятия. Стратегии формируются в процессе
взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам. Отдельные
стратегии, (приобретения, участие в современных предприятиях и новых проектах),
которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются
плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в
целом.
В современных условиях стратегическое
планирование понимается в более широком смысле и включает в себя не просто
процесс выработки плана, но и процесс его реализации. Поэтому к процессу
планирования должны быть привлечены и конкретные исполнители плановых решений.
С одной стороны, процесс
планирования становится в этом случае более многоступенчатым, а его сходимость
- не такой однозначной. С другой стороны - вероятность реализации плана резко
увеличивается. Если на предприятии отсутствуют профессионалы в области
стратегического планирования в «верхнем эшелоне власти», то первый и второй
подходы просто обречены на неудачу.
Интуитивное планирование обычно
рассматривается как третий подход к стратегическому планированию развития
предприятия. Можно сказать, что этот подход сродни итеративному планированию за
исключением того, что «окончательное принятие решения не обеспечивается с такой
же степенью целесообразности» [34, с. 30].
Высшее руководство
устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но
достаточно устойчивое продвижение. Лица, принимающие решение, вынуждены, в
конце концов, повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать
приспособляемость необходимым условием своей деятельности. Поэтому их роль по
сравнению с первыми двумя подходами менее логична и профессиональна.
Сторонники данного подхода
утверждают, что он основан на опыте и интуиции высшего руководства, а
направленность на небольшие шаги по достижению глобальной цели делает его более
рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование.
Критики данного подхода к
стратегическому планированию доказывают на исторических примерах, что в
условиях «стратегического дрейфа», который инициирует интуитивное планирование,
предприятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия
среды, а также не способно перестраивать свою деятельность качественно, что
очень важно в условиях конкурентной борьбы.
Четвертый подход к
стратегическому планированию - хаотическое планирование - планированием как
таковым не является. В данном случае решения по стратегическому выбору являются
результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором,
все из которых возникают независимо друг от друга. Проблемы могут возникать
неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли
проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом [25, с. 30].
Данная позиция
противопоставляется реальному корпоративному планированию и не учитывает
преимуществ организации процесса, характерного для итеративного планирования.
Она показывает, что люди сначала действуют, а затем думают, то есть
стратегическое планирование на предприятии полностью отсутствует, а если оно
где-то и есть, то стратегии могут просто всплывать непреднамеренно из различных
частей системы.
В начале переходного периода
предложенная классификация подходов к стратегическому планированию носила чисто
теоретический характер. Это было обусловлено несколькими причинами.
Главная из них, по мнению
некоторых авторов [21, 34, 38], определялась отсутствием четкой стратегии
экономических реформ на переходный период к рыночной экономике. Отсюда
неполнота и противоречивость внешней по отношению к предприятию среды как в
области законотворчества (особенно того, что касается налогообложения, таможенных
тарифов, государственного финансирования), так и в организационно-хозяйственной
деятельности (изменение условий взаимодействия между предприятиями различных
форм собственности).
Нестабильность экономической
среды, неразвитость элементов рыночной инфраструктуры не давали возможности
первичным хозяйственным звеньям разрабатывать долгосрочные планы развития,
поэтому руководители предприятий занимались реализацией краткосрочных расчетов
для адаптации к постоянно меняющимся условиям среды. Отсюда - постоянно
снижающиеся объемы инвестиций, спад производства, который не связан со
структурной перестройкой общественного хозяйства, а наоборот, увеличивает
дисбаланс в макроэкономических пропорциях национальной экономики.
Выработка и реализация
стратегии возможны в условиях, когда на предприятии у работников развито
стратегическое мышление, что обеспечивается не краткосрочным обучением, а
многолетней практической деятельностью.
В настоящее время при
стабилизации экономической и политической обстановок в нашей стране многие
крупные российские предприятия переходят от интуитивного планирования к
корпоративному планированию.
По мере накопления потенциала
предприятиями различных организационно-правовых форм, развития элементов
рыночной инфраструктуры и повышения профессионализма отечественных
предпринимателей можно ожидать следующую последовательность использования на
предприятиях существующих подходов к стратегическому планированию (рисунок
1.3):
Рисунок 1.3 - Подходы к
стратегическому планированию
Данный процесс не следует
воспринимать механически. Каждое предприятие, исходя из своей истории, размеров
и специфики деятельности, квалификации высшего руководства и всех сотрудников
вправе выбирать тот подход к стратегическому планированию, который наиболее
адекватно отвечает задачам дальнейшего развития.
В результате проведенного теоретического
исследования можно сделать следующий вывод.
Весь процесс планирования на предприятии делится
на две основные стадии: разработка стратегии предприятия (стратегическое
планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии
(оперативное планирование).
Планирование деятельности предприятия имеет два
аспекта: общеэкономический и конкретно-управленческий, когда планирование
выступает в качестве одной из функций менеджмента. Как функцию менеджмента
планирование можно определить, как способность предвидеть цели предприятия,
результаты его деятельности и выявлять ресурсы, необходимые для достижения
определенных задач.
Стратегия предприятия
представляет совокупность его главных целей и основных способов их достижения.
Стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабных
действий менеджеров.
В теории стратегического
управления выделяют несколько подходов к процессу выработки стратегии развития
предприятия: корпоративное, итеративное, интуитивное и хаотическое
планирование. В настоящее время при стабилизации экономической и
социополитической обстановок в нашей стране многие крупные российские
предприятия переходят от интуитивного планирования к корпоративному
планированию.
Процесс планирования
представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к
определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета
результатов выполнения к уточнению плана) связью.
Процесс стратегического планирования
представляет собой последовательность трех этапов: стратегический анализ,
целеполагание, формулирование базовой стратегии и выбор стратегических
альтернатив.
Результатом деятельности составления стратегического
плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план
предприятия». Конкретные действия по реализации плана
осуществляют как высшее руководство предприятия, так и руководители структурных
подразделений.
2 АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО - ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ ЗАО «ГОТЭК» ЗА 2006 - 2008 гг.
2.1 Общая
характеристика деятельности предприятия
Закрытое акционерное общество «ГОТЭК» образовано
на базе государственного предприятия Комбината гофротары и этикеток, введенного
в эксплуатацию в декабре 1968 г., в результате его приватизации в 1991 г.
ЗАО «ГОТЭК» относится к частной форме
собственности. Уставной капитал организации - 69300руб. Выпущено акций всего -
66100 шт., в том числе простых - 64500 шт., привилегированных - 1600 шт. Акции
полностью оплачены. Номинальная стоимость акций: простых - 1руб.,
привилегированных -3 руб.
В собственности ЗАО «ГОТЭК» находится акций
простых - 60967 шт., привилегированных - 244 шт., в собственности физических
лиц - акций простых - 3533 шт., привилегированных - 1356 шт.
Цель ГОТЭКа - содействовать развитию бизнеса
клиента посредством предоставления качественной продукции и услуг. Предприятие
имеет все необходимое: современные технологии, опыт работы, квалифицированные
кадры и высокий уровень сервиса. ГОТЭК постоянно стремится повышать свой
профессиональный уровень и оптимизировать внутренние процессы.
ЗАО «ГОТЭК» специализируется на производстве
гофропродукции и упаковочных материалов и является одним из крупнейших в России
производителей гофрированного картона и потребительской упаковки с многоцветной
флексографской печатью с годовым оборотом в 60 млн. долларов США. ЗАО «ГОТЭК»
по праву называют лидером отечественной упаковочной отрасли. В 2006 г. ЗАО
«ГОТЭК» вошло в число ста наиболее успешных предприятий России.
В последние годы темпы роста производства
гофропродукции ЗАО «ГОТЭК» опережают темпы роста отрасли упаковочных
материалов, причем наблюдается увеличение доли ЗАО «ГОТЭК» в общем объеме
отрасли упаковочных материалов (таблица 2.1).
Таблица 2.1 - Динамика роста гофропродукции
отрасли и ЗАО «ГОТЭК»
|
Наименование
|
2005
г.
|
2006
г.
|
2007
г.
|
|
млн.
кв.м
|
темп
прироста %
|
млн.
кв.м
|
темп
прироста %
|
млн.
кв.м
|
темп
прироста %
|
|
Отрасль
упаковочных материалов
|
1770
|
+
11,3
|
1900
|
+
7,3
|
2145
|
+12,9
|
|
в
т. ч. ЗАО «ГОТЭК»
|
189,6
|
+
38,8
|
224,8
|
+
18,6
|
266,9
|
+18,7
|
|
Удельный
вес ЗАО «ГОТЭК» в отрасли, %
|
10,7
|
|
11,8
|
|
12,4
|
|
За последние два года на предприятии произведена
полная модернизация технологического парка. Заработал современный гофроагрегат BHS,
установлены в цехах линии Мидлайн и БОБСТ. Качество продукции ЗАО «ГОТЭК»
подтверждено Сертификатом соответствия системы менеджмента качества ИСО
9001:2000.
ЗАО «ГОТЭК» производит широкий спектр различных
видов продукции: картон гофрированный, упаковку из гофрокартона с
флексографской печатью, упаковку с офсетной печатью из картона и пластика,
гибкую упаковку на основе полимерных и бумажных материалов, а также упаковку из
формованной бумажной массы
Географические рынки сбыта выпускаемой
продукции: г. Москва; Московская, Курская, Белгородская, Липецкая, Тульская,
Ростовская, Волгоградская, Владимирская, Орловская, Ленинградская, Воронежская,
Нижегородская, Саратовская, Самарская, Оренбургская, Смоленская, Тверская,
Свердловская и другие области; Республика Алтай, Ставропольский край,
Красноярский край, Украина, Беларусь, Эстония и другие.
Целевыми рынками ЗАО «ГОТЭК» являются
предприятия: пищевой промышленности (кондитерские фабрики, ликероводочные
заводы, макаронные фабрики, маслозаводы, производители соков и безалкогольных
напитков, птицефабрики, крупозаводы) - 65 %; медицинской промышленности - 6 %;
табачной промышленности - 6 %; парфюмерной промышленности - 1 %; химической
промышленности - 6 %; машиностроения - 14 %. Данные предприятия используют продукцию
ЗАО «ГОТЭК» как упаковочную для своих товаров.
За время существования предприятия на рынке, оно
нашло оптимальных поставщиков, которые поставляют сырье (картон и бумагу) в
необходимом количестве, должного качества и точно в срок, согласно заключенным
договорам. Поставщики делятся на категории А, Б и С. К категории А относятся:
Архбум (Архангельский ЦБК), Монди Бизнес Пейпа (Сыктывкарский ЛПК), Элим Палп
(Пермский ЦБК). К категории Б - Окуловская БФ, Котласский ЦБК, Братский ЦБК, БФ
Древплит, Выборгский ЦБК. К категории С - Брянская БФ, Киевский КБК и
Клайпедский КБК. Основной объем закупок сырья распределяется между поставщиками
группы А, причем максимальный объем закупок приходится на Архбум.
В число непосредственных конкурентов ЗАО «ГОТЭК»
входят: ЗАО «Гофротара», расположенное в г. Белгороде, ЗАО «Гофрон» (г. Кашира
Калужской области) и филиал фирмы ОАО «Архбум» (г. Подольск). Сильными
сторонами конкурентов являются использование новейших технологий производства,
быстрые сроки и качество изготовления, наличие собственной сырьевой базы.
Несмотря на это, ЗАО «ГОТЭК» по всем показателям занимает одно из лидирующих
положений среди предприятий по производству упаковочных материалов.
Высшим органом управления ЗАО «ГОТЭК» является
Совет директоров. В его компетенции находятся вопросы определения главных
направлений предпринимательской деятельности, рассмотрение и утверждение смет,
отчетов и балансов, избрание и отзыв исполнительного органа и ревизионной
комиссии, определение условий оплаты труда должностных лиц, распределение
прибыли и определение порядка покрытия убытков и другие.
Исполнительным органом ЗАО «ГОТЭК» является
Председатель Совета директоров. В его компетенции находятся вопросы разработки
и реализации целей, политики и стратегии их достижения. Вопросами организации и
руководством текущей деятельностью предприятия, а также распоряжением
имуществом, приемом и увольнением персонала занимается Генеральный директор.
ЗАО «ГОТЭК» имеет функциональную структуру
управления. Здесь имеется несколько подразделений, специализированных на
выполнении конкретных видов работ: отдел кадров, отдел совершенствования СБЕ
(стратегические бизнес-единицы), отдел закупок сырья и материалов, отдел
продаж, служба планирования и подготовки производства, финансовый отдел, служба
качества. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на
специалистов. Организационная структура ЗАО «ГОТЭК» представлена в Приложении
А.
Маркетинговую деятельность на предприятии
осуществляет отдел совершенствования СБЕ, в компетенцию которого входит сбор
коммерческо-экономической информации; изучение мнения потребителей о
выпускаемой продукции; исследование факторов, формирующих динамику
потребительского спроса, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды
продукции.
Материально-техническим обеспечением предприятия
занимается отдел закупок сырья и материалов, который создает необходимые запасы
материальных ресурсов, обеспечивает доставку сырья и материалов в соответствии
с заключенными договорами, предъявляет претензии к поставщикам, нарушающих
договорные обязательствами.
Организацией сбыта готовой продукции занимается
отдел продаж, который заключает договоры на поставку продукции потребителю;
организует поставку продукции потребителям в сроки и в объеме в соответствии с
заказами и заключенными договорами; организует выставки, ярмарки и другие
мероприятия по рекламе.
В ЗАО «ГОТЭК» создано 2 цеха для решения
производственных задач: гофроцех, где непосредственно изготавливают
гофрированный картон, и цех нанесения печати и высечки заготовок в размер на
заданную форму. За работу каждого цеха отвечает его начальник. ЗАО «ГОТЭК»
работает в трехсменном режиме.
Сводная таблица основных показателей
хозяйственной деятельности представлена в приложении Б. Из результатов работы
ЗАО «ГОТЭК» видно, что предприятие в течение 2006 - 2008 гг. работало
стабильно, из года в год, повышая свой производственный потенциал.
Выпуск продукции предприятия анализируем с
помощью таблицы 2.2.
Таблица 2.2 - Анализ выпуска продукции, млн.
руб.
|
Показатель
|
2006
г.
|
2007
г.
|
2008
г.
|
Абсолютное
изменение
|
Относительное
изменение, %
|
|
|
|
|
07
-06
|
08-07
|
07
-06
|
08-07
|
|
1.
Объем товарной продукции
|
1247
|
1745
|
2068
|
498
|
323
|
139,9
|
118,5
|
|
2.
Себестоимость товарной продукции
|
1270
|
1662
|
2141
|
392
|
479
|
130,9
|
128,8
|
|
3.
Материальные затраты
|
760
|
1030
|
1249
|
270
|
219
|
135,5
|
121,3
|
|
4.
Амортизация основных средств
|
98
|
39
|
51
|
-
59
|
12
|
39,8
|
130,7
|
|
5.
Чистая продукция
|
389
|
676
|
768
|
287
|
92
|
173,8
|
113.6
|
|
4.
Объем реализации продукции
|
1277
|
1886
|
2334
|
609
|
448
|
147,7
|
123,8
|
|
7.
Объем реализации продукции в сопоставимых ценах
|
1277
|
1589
|
1835
|
312
|
246
|
124,4
|
115,4
|
Исходя их данных таблицы 2.2, прослеживается
тенденция увеличения объемов производства и реализации готовой продукции.
Рост товарной продукции в 2007 г. к 2006 г.
составил 139,9 %, в 2008 г. по отношению к 2007 г. - 118,5 % Увеличение
товарной продукции произошло за счет:
увеличения объемов производства продукции в
натуральном выражении (рисунок 2.1);
повышения производительности труда на 61,0 %;
более эффективного использования основных
средств (увеличение фондоотдачи в 5 раз).
Рисунок 2.1 - Динамика роста гофропродукции ЗАО
«ГОТЭК»
За счет роста цен и объема товарной продукции
увеличился объем реализации продукции на 1057 млн. руб., из них 558 млн. руб.
за счет увеличения товарной продукции. Темп роста реализации продукции (147,7%
и 123,8 % ) обгонял темп роста товарной продукции (139,9 % и 118,5 %), что
означает, что вся продукция была сразу отгружена потребителям, и часть ее была
взята со склада.
На увеличение чистой продукции на 73,8 % в 2007
г. и 13,6 % в 2008 г. повлиял рост объема товарной продукции более быстрыми
темпами, чем увеличение материальных затрат, и снижение амортизационных отчислений.
Себестоимость производимой продукции довольно
высокая, но внедрение мероприятий по сокращению издержек производства позволило
сдерживать рост себестоимости товарной продукции: ее темп роста в 2007 г. по
отношению к 2006 г. составил 130,9 %, в 2008 г. к 2007 г. - 128,8 %, причем
рост объема реализации обгонял рост себестоимости товарной продукции (рисунок
2.2).
Рисунок 2.2 - Динамика объема
реализации и себестоимости продукции
На протяжении исследуемого периода
заметно увеличение материальных затрат, оно связано, и с ростом цен на
материальные ресурсы, и с ростом объема производства. В таблице 2.3
рассматриваются материальные затраты на производство товарной продукции.
Таблица 2.3 - Анализ материальных
затрат на производство товарной продукции
|
Показатель
|
2006
г.
|
2007
г.
|
2008
г.
|
Абсолютное
изменение
|
Относительное
изменение, %
|
|
|
|
|
07
-06
|
08-07
|
07
-06
|
08-07
|
|
1.
Объем товарной продукции, млн. руб.
|
1247
|
1745
|
2068
|
498
|
323
|
139,9
|
118,5
|
|
2.
Материальные затраты, млн. руб.
|
760
|
1030
|
1249
|
270
|
219
|
135,5
|
121,3
|
|
3.
Материалоемкость товарной продукции, руб./руб.
|
0,6
|
0,6
|
0,6
|
0
|
0
|
100,0
|
100,0
|
|
4.
Материалоотдача, руб.
|
1,7
|
1,7
|
1,7
|
0
|
0
|
100,0
|
100,0
|
Изготавливаемую на предприятии продукцию можно
охарактеризовать по показателю материалоемкости. Как видно из таблицы 2.2,
материалоотдача продукции и материалоемкость остаются на одном уровне.
Материальной основой функционирования
предприятия являются основные фонды, поэтому их анализ необходим для
определения эффективности работы предприятия. Степень использования ОПФ
характеризуется показателями фондоотдачи и фондоемкости. Фондоотдачу определяют
как отношение суммы выработанной продукции к среднегодовой стоимости ОПФ.
Фондоемкость - величина обратная фондоотдаче.
Фондоотдачу и фондоемкость можно определить по
формулам:
ФО = ТП / ОСср , (1)
ФЕ = ОСср / ТП, (2)
где ТП - годовой объем товарной продукции;
ОСср - среднегодовая стоимость основных средств.
На уровень фондоотдачи влияет не только сумма
выработанной продукции, которая зависит от эффективности использования мощности
предприятия, рабочего времени, ритмичности работы, но и от структуры основных
фондов.
Под структурой основных фондов понимается
удельный вес отдельных видов основных фондов в общей их стоимости. Основные
производственные фонды по отношению к производству продукции можно подразделить
на 2 части: активную и пассивную. К активной части относятся те основные фонды,
которые оказывают активное воздействие на предмет труда (станки, оборудование,
машины, передаточные устройства), а к пассивной - те, которые участвуют в
производственном процессе, но непосредственное воздействие на предмет труда не
оказывают (здания, сооружения). Повышение эффективности производства в первую
очередь зависит от более высоких темпов развития активной части ОПФ.
Внедрение новой техники, передовой технологии,
механизации и автоматизации производственных процессов с целью увеличения
объема производства продукции и повышения производительности труда приводят к
росту ОПФ предприятия, укреплению его материально-технической базы. В связи с
этим с каждым годом возрастает доля ОПФ, приходящаяся на одного работающего.
Следовательно, повышается фондовооруженность труда, для определения ее
используется формула:
ФВ = ОСср / Чср, (3)
где Чср - среднесписочная численность работников
предприятия.
Рост фондовооруженности труда должен
сопровождаться ростом производительности труда. При этом темпы роста
производительности труда должны быть выше темпов роста фондовооруженности
труда.
Проведем анализ эффективности использования
основных средств с помощью таблицы 2.4.
Таблица 2.4 - Анализ эффективности использования
основных средств
|
Показатель
|
2006
г.
|
2007
г.
|
2008
г.
|
Абсолютное
изменение
|
Относительное
изменение, %
|
|
|
|
|
07
-06
|
08-07
|
07
-06
|
08-07
|
|
1.
Объем реализации продукции, млн.руб.
|
1277
|
1886
|
2334
|
609
|
448
|
147,7
|
123,8
|
|
2.
Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.
|
340
|
214
|
107
|
-
126
|
-
107
|
62,9
|
50,0
|
|
3.
Доля активной части основных средств в основных производственных средствах, %
|
53
|
57
|
59
|
4
|
2
|
107,5
|
103,5
|
|
4.
Среднесписочная численность ППП, чел.
|
1205
|
1277
|
1371
|
72
|
94
|
106,0
|
107,4
|
|
5.
Фондоотдача руб./руб.
|
3,7
|
8,1
|
19,3
|
15,6
|
11,2
|
218,9
|
238,3
|
|
6.
Фондоемкость руб./руб.
|
0,3
|
0,1
|
0,05
|
-0,2
|
-
0,05
|
33,3
|
50,0
|
|
7.
Фондовооруженность (по всем основным средствам) одного работника ППП тыс.
руб. / чел.
|
282
|
168
|
78
|
- 114
|
- 90
|
59,6
|
46,4
|
|
8.
Фондовооруженность (по активной части основных средств) одного работника ППП,
тыс. руб. / чел
|
150
|
96
|
46
|
-54
|
- 50
|
64,0
|
47,9
|
На предприятии, как видно из таблицы 2.4,
стоимость основных средств в 2008 г. по отношению к 2007 г. в результате
передачи части зданий, оборудования и машин новому предприятию группы ГОТЭК, а
также списания старого оборудования снизилась на 50,0 % или на 107 млн. руб.
Доля активной части основных средств ежегодно
возрастает. Если в 2006 г. она составляла 53 %, то к концу 2008 г. - 59 %. С
увеличением доли активной части основных средств возрастает объем товарной
продукции.
Эффективность использования основных средств
характеризуют показатели фондоотдачи и фондоемкости. На предприятии в 2008 г.
фондоотдача увеличилась на 11,2 руб. по отношению к 2007 г. за счет увеличения
товарной продукции и снижения стоимости основных средств.
Коэффициент фондоемкости является обратным
показателем фондоотдачи. Увеличение фондоотдачи и снижение фондоемкости
свидетельствуют о более эффективном использовании основных средств в 2008 г. по
отношению к 2006 г.
Показателем обеспеченности предприятия основными
средствами является фондовооруженность труда, снижение которой мы наблюдаем на
предприятии. Уменьшение фондовооруженности труда произошло за счет снижения
стоимости основных средств. Предприятие не полностью обеспечено основными
средствами. Намечено в ближайшее время приобрести новые технологические линии.
Второй важной составляющей активов предприятия
являются оборотные средства. Оборотные средства представляют собой совокупность
оборотных производственных фондов и фондов обращения, выраженных в денежной
форме.
Задачами анализа оборотных средств являются:
определение средних остатков оборотных средств;
изучение динамики величины средних остатков;
выявление структуры оборотных средств;
определение показателей оборачиваемости,
загрузки средств в обороте и длительности оборота, а также их динамики, как по
всем оборотным средствам, так и по их видам.
Коэффициент оборачиваемости показывает число
оборотов, которое совершают оборотные средства за определенный период, выпуская
определенный объем продукции.
где Qрп
- объем реализованной продукции;
- среднегодовые остатки нормируемых
оборотных средств.
Длительность оборота оборотных средств
показывает, за сколько дней оборотные средства совершают полный оборот
где Д пер - продолжительность исследуемого
периода.
Расчет показателей использования оборотных
средств дан в таблице 2.5.
Таблица 2.5 - Анализ эффективности использования
оборотных средств
|
Показатель
|
2006
г.
|
2007
г.
|
2008
г.
|
Абсолютное
изменение
|
Относительное
изменение, %
|
|
|
|
|
07
-06
|
08-07
|
07
-06
|
08-07
|
|
1.
Объем реализации продукции, млн.руб.
|
1277
|
1886
|
2334
|
609
|
448
|
147,7
|
123,8
|
|
2.
Среднегодовая стоимость остатков нормируемых оборотных средств, млн. руб.
|
377
|
582
|
776
|
205
|
194
|
154,4
|
133,3
|
|
3.
Коэффициент оборачиваемости нормируемых оборотных средств, обор.
|
3,4
|
3,2
|
3,0
|
- 0,2
|
- 0,2
|
94,1
|
93,7
|
|
4.
Продолжительность одного оборота НОС, дн.
|
106
|
112
|
120
|
6
|
8
|
105,7
|
107,1
|
На предприятии стоимость остатков нормируемых
оборотных средств в 2008 г. увеличилась на 33,3 % по сравнению с 2007 г., в
результате чего коэффициент оборачиваемости нормируемых оборотных средств
снизился на 6,3 %, а продолжительность одного оборота оборотных средств
повысилась с 106 дней (2006 г.) до 120 дней (2008 г.). Ухудшение данных показателей
в 2008 г. свидетельствует о менее эффективном использовании нормируемых
оборотных средств.
На результаты производственно - хозяйственной
деятельности организации, динамику выполнения планов производства оказывает
влияние степень использования трудовых ресурсов.
Основные задачи анализа использования трудовых
ресурсов состоят в том, чтобы наиболее точно оценить выполнение установленных
показателей и выявить резервы дальнейшего роста производительности труда и
экономного расходования фонда заработной платы, увеличения производства
продукции.
Главным показателем, характеризующим
эффективность использования затрат труда является производительность труда. Она
определяется количеством продукции, выпущенной в единицу времени. Данный
показатель может определяться как в стоимостном, так и в натуральном выражении.
Трудоемкость продукции - это затраты рабочего
времени на производство единицы продукции или работы. Показатели
производительность труда и трудоемкость продукции связаны между собой обратно
пропорциональной зависимостью, то есть чем меньше трудоемкость, тем выше
производительность труда.
Повышение производительности труда и
эффективность использования трудовых ресурсов оказывают непосредственное
влияние на рост объема промышленного производства и реализации производимой
продукции.
Общепринятым показателем производительности
труда в денежном выражении является объем выпущенной продукции на одного
работника ППП:
Пппп = ТП / Чппп , (6)
где Пппп - производительность труда ППП;
ТП - товарная продукция;
Чппп - среднесписочная численность работников
промышленно - производственного персонала.
При анализе причин, которые повлияли на объем
выпущенной продукции, может быть использован показатель производительности
труда в расчете на одного рабочего:
Праб = ТП / Чраб, (7)
где Праб - производительность труда в расчете на
одного рабочего;
Чраб - среднесписочная численность рабочих.
Определим динамику изменения численности
персонала ЗАО «ГОТЭК», а так же производительность труда в таблице 2.6.
Таблица 2.6 - Динамика изменения среднесписочной
численности работников и производительности труда
|
Показатель
|
2006
г.
|
2007
г.
|
2008
г.
|
Абсолютное
изменение
|
Относительное
изменение, %
|
|
|
|
|
07
-06
|
08-07
|
07
-06
|
08-07
|
|
1.
Объем товарной продукции, млн. руб.
|
1247
|
1745
|
2068
|
498
|
323
|
139,9
|
118,5
|
|
2.
Среднесписочная численность ППП, чел.
|
1205
|
1277
|
1371
|
72
|
94
|
106,0
|
107,4
|
|
3.
Среднесписочная численность основных производственных рабочих, чел.
|
723
|
766
|
823
|
43
|
57
|
105,9
|
107,4
|
|
4.
Производительность труда на одного работника ППП, тыс. руб.
|
1057
|
1477
|
1702
|
420
|
225
|
139,7
|
115,2
|
|
5.
Производительность труда на одного рабочего тыс. руб.
|
1725
|
2278
|
2513
|
553
|
235
|
132,1
|
110,3
|
В течение трех лет на предприятии увеличилась
численность работников на 166 человек, из них 100 человек - основных
производственных рабочих. Увеличение численности кадрового персонала, в том
числе рабочих, произошло в результате расширения производства и увеличения
объемов реализации.
Производительность труда является показателем
экономического роста, то есть показателем, обеспечивающим рост реального
продукта и дохода. В 2007 г. производительность труда на предприятии
увеличилась на 39,7 % к 2006 г., а в 2008 г. - на 15,2 % к 2007 г. В ЗАО
«ГОТЭК» производительность труда растет вследствие вовлечения в производство
большего объема ресурсов. Рост производительности труда в динамике
рассматривается как благоприятная тенденция (рисунок 2.3).
Рисунок 2.3 - Динамика роста
производительности труда
Политика в области оплаты труда
является составной частью управления предприятием, и от нее в значительной мере
зависит эффективность его работы, так как заработная плата является одним из
важнейших стимулов в рациональном использовании рабочей силы.
Рациональная организация оплаты
груда на предприятии позволяет стимулировать результаты труда и деятельность
его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке труда готовой
продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции.
Цель рациональной организации оплаты
труда - обеспечение соответствия между ее величиной и трудовым вкладом
работника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия, то есть
установление соответствия между мерой труда и мерой потребления.
В основу организации оплаты труда в
ЗАО «ГОТЭК» положены следующие принципы:
осуществление оплаты в зависимости
от количества и качества труда;
дифференциация заработной платы в
зависимости от квалификации работника, условий труда, отраслевой и региональной
принадлежности предприятия;
превышение темпов роста
производительности труда над темпами роста средней заработной платы;
справедливость, то есть равная
оплата за равный труд;
учет вредных условий труда и
тяжелого физического труда;
стимулирование за качество труда и
добросовестное отношение к труду;
материальное наказание за допущенный
брак и безответственное отношение к своим обязанностям, приведшим к каким-либо
негативным последствиям.
В ЗАО «ГОТЭК» применяются в основном
повременно - премиальная, сдельно - премиальная системы оплаты труда. Труд
рабочих повременщиков оплачивается по единой тарифной сетке в соответствии с
разрядами с 1 по 6, утвержденной в ЗАО «ГОТЭК». Месячная тарифная ставка
выплачивается за фактически отработанное время по графику. Руководителям,
специалистам, рабочим, которым установлены оклады, оплата туда производится
согласно штатному расписанию. В штатном расписании определяется количество
человек данной профессии, их разряды и тарифная ставка в час. Так же
разработаны часовые тарифные ставки для рабочих ЗАО «ГОТЭК».
Тарифы и оклады устанавливаются
исходя из 40 - часовой продолжительности рабочей недели. Оплата труда рабочих -
сдельщиков производится на основе расценок, разработанных в ЗАО «ГОТЭК» в
соответствии с ТК РФ, утвержденных администрацией по согласованию с профкомом
по каждому виду продукции, выпускаемых на предприятии.
В оплату труда за отработанное время
входят:
заработная плата по тарифным
ставкам, окладам;
заработная плата за выполненную
работу по сдельным расценкам;
премии и вознаграждения,
выплачиваемые в соответствии с Положением о премировании.
Показатели использования фонда
оплаты труда показаны в таблице 2.7.
Таблица 2.7 - Анализ использования фонда оплаты
труда
|
Показатель
|
2006
г.
|
2007
г.
|
2008
г.
|
Абсолютное
изменение
|
Относительное
изменение, %
|
|
|
|
|
07
-06
|
08-07
|
07
-06
|
08-07
|
|
1.
Среднесписочная численность ППП, чел.
|
1205
|
1277
|
1371
|
72
|
94
|
106,0
|
107,4
|
|
2.
Среднесписочная численность основных производственных рабочих, чел.
|
723
|
766
|
823
|
43
|
57
|
105,9
|
107,4
|
|
3.
Расходы на оплату труда ППП, млн. руб.
|
84
|
122
|
157
|
38
|
35
|
145,2
|
128,7
|
|
4.
Расходы на оплату труда основных производственных рабочих, млн. руб.
|
37
|
57
|
75
|
20
|
18
|
154,1
|
131,6
|
|
5.
Среднемесячная оплата труда одного работника ППП, руб.
|
5865
|
7908
|
9303
|
2043
|
1395
|
134,8
|
117,6
|
|
6.
Среднемесячная оплата труда одного рабочего, руб.
|
5318
|
6152
|
7547
|
834
|
1395
|
115,7
|
122,7
|
|
7.
Производительность труда на одного работника ППП, тыс. руб.
|
1057
|
1477
|
1702
|
420
|
225
|
139,7
|
115,2
|
|
8.
Производительность труда на одного рабочего тыс. руб.
|
1725
|
2278
|
2513
|
553
|
235
|
132,1
|
110,3
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Анализ данных таблицы 2.7 показывает, что за
исследуемый период с ростом производительности труда на предприятии были
созданы реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. Среднемесячная
заработная плата одного работника промышленно-производственного персонала в
2008г. увеличилась на 17,6 % к 2007 г. и составила 9303 руб., одного рабочего -
на 22,7 % и составила 7547 руб. Это связано с ростом объема производства и с
индексацией заработной платы работников ЗАО «ГОТЭК». Таким образом, реализуется
один из принципов кадровой политики ЗАО «ГОТЭК», а именно, систематическое
повышение реальной заработной платы.
Для оценки эффективности использования трудовых
ресурсов важное значение имеет анализ соотношения темпов роста
производительности труда и средней заработной платы.
Надо отметить, что на данном предприятии рост
производительности труда в 2007 г. к 2006 г.опережает рост среднемесячной
заработной платы одного работника, чего нельзя сказать об отношении 2008 г. к
2007 г.
Установим соответствие между темпами роста
средней заработной платы производительностью труда.
Индекс средней заработной платы:
сз = СЗ
2007 : СЗ
2006, Jсз
= СЗ
2008 : СЗ
2007 (8)
где Jсз
- индекс средней заработной платы;
СЗ 2006, СЗ 2007, СЗ 2008 - средняя заработная
плата работников за 2006г., 2007 г., 2008 г.;
Jсз = 7908 : 5865=
1,35 Jсз = 9303 : 7908 =
1,18
Индекс производительности труда:
п = П2007 : П2006 , Jп
= П2008: П2007 (9)
где Jп
- индекс производительности труда;
П2006, П2007, П2008 - производительность труда
за 2006 г., 2007 г., 2008г.
Jп = 1477 : 1057 =
1,40 Jп = 1702 : 1477 =
1,15
Коэффициент опережения (Коп) равен:
г. к 2006 г. Коп = Jп
: Jсз = 1,40 : 1,35 =
1,04
г. к 2007 г. Коп = 1,15 : 1,18 = 0,98
Показателями финансовых результатов являются
различные виды показателей дохода, прибыли и рентабельности.
Прибыль - это часть чистого дохода, созданного
предприятием в процессе производства и реализованного в сфере обращения.
Прибыль представляет собой разность между выручкой от реализации (после уплаты
НДС, акцизов и других отчислений в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной
себестоимостью реализованной продукции. На размер прибыли оказывают влияние не
только объем произведенной и реализованной продукции, но и ее качество,
ассортимент, уровень себестоимости, пени, штрафы и неустойки как уплаченные,
так и полученные, различные списания сумм на убытки.
Общей оценкой эффективности работы предприятия в
рыночных условиях служат показатели рентабельности и интенсивности
использования производственных ресурсов предприятия. Показатели рентабельности
являются относительными показателями и определяются как отношение прибыли к
стоимости используемых предприятием ресурсов.
Определим показатели финансового результата
деятельности предприятия в таблице 2.8.
В результате опережающего роста реализации
продукции по сравнению с ростом ее себестоимости в анализируемом периоде
позволило предприятию получить прибыль от реализации продукции. Ее размер в
2007 г. превысил этот показатель 2006 г. на 31 млн. руб. или на 66,0 %. В 2008
г. по сравнению с 2007 г. получены убытки от реализации продукции
В 2006 - 2008 гг. в ЗАО «ГОТЭК» операционные и
внереализационные расходы превышали доходы, что повлекло за собой снижение
прибыли от реализации. В результате предприятием были получены убытки (вместо
чистой прибыли), причем в 2008 г. наблюдается снижение убытков до 7 млн. руб.
(в 2006 г. убытки составляли 30 млн. руб.).
Таблица 2.8 - Анализ прибыли и рентабельности
деятельности предприятия
|
Показатель
|
2006
г.
|
2007
г.
|
2008
г.
|
Абсолютное
изменение
|
Относительное
изменение, %
|
|
|
|
|
07
-06
|
08-07
|
07
-06
|
08-07
|
|
1.
Объем реализации продукции, млн.руб.
|
1277
|
1886
|
2334
|
609
|
448
|
147,7
|
123,8
|
|
2.
Себестоимость продукции, млн. руб.
|
1230
|
1808
|
2276
|
578
|
468
|
147,0
|
125,9
|
|
3.
Прибыль от реализации продукции, млн. руб.
|
47
|
78
|
58
|
31
|
-
20
|
166,0
|
74,4
|
|
4.Уровень
рентабельности продаж, %
|
3,7
|
4,1
|
2,5
|
0,4
|
-
1,6
|
110,8
|
61,0
|
|
5.
Уровень рентабельности затрат, %
|
3,8
|
4,3
|
2,6
|
0,5
|
-
1,7
|
113,2
|
60,5
|
|
6.
Внереализованные доходы, млн. руб.
|
9
|
9
|
5
|
0
|
-
4
|
100,0
|
55,6
|
|
7.
Внереализованные потери, млн. руб.
|
-
22
|
-
13
|
-
10
|
9
|
3
|
169,2
|
130,0
|
|
8.
Балансовая прибыль, млн. руб.
|
-
30
|
-
2
|
-
7
|
28
|
-
5
|
1500
|
28,6
|
|
9.
Чистая прибыль, млн. руб.
|
-
30
|
-
2
|
-
7
|
28
|
-
5
|
1500
|
28,6
|
В 2008 г. наблюдается снижение показателей
рентабельности: уровень рентабельности продаж и уровень рентабельности затрат
снизился на 1,2 % (рисунок 2.4).
Рисунок 2.4 - Динамика показателей
рентабельности в ЗАО «ГОТЭК»
Прибыль и рентабельность показывают
финансовый результат деятельности предприятия за определенный период,
финансовое же состояние характеризуется относительными показателями. Экспресс
анализ финансового состояния предприятия осуществляется на основе трех
показателей:
коэффициент текущей ликвидности
(покрытия) характеризуется отношением текущих активов к текущим пассивам:
Ктл = ТА / ТП, (10)
коэффициент обеспеченности
собственными оборотными средствами, который показывает, какая часть текущих
активов сформирована из собственных средств:
Коб.сс = СОС / ТА = (СК - ВА) / ТА,
(11)
где ВА - внеоборотные активы;
СК - собственный капитал.
коэффициент восстановления (утраты)
платежеспособности показывает, может ли предприятие восстановит свою
платежеспособность за период 6 месяцев:
(12)
Таблица 2.9 - Экспресс-анализ
финансового состояния
|
Показатель
|
2006
г.
|
2007
г.
|
2008
г.
|
Норматив
|
|
1.
Коэффициент текущей ликвидности
|
1,14
|
2,18
|
1,28
|
>1
- 2
|
|
2.Коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами
|
- 0,1
|
- 0,3
|
- 0,5
|
>0,1
|
|
3.
Коэффициент (утраты) восстановления платежеспособности
|
0,3
|
0,62
|
1,3
|
>1
|
Из таблицы 2.9 видна нехватка ликвидных активов
в структуре имущества предприятия. В тоже время коэффициент текущей ликвидности
соответствует норме (он должен быть 1- 2). К концу 2008 г. он незначительно
повысился по сравнению с 2006 г. Предприятию не достаточно оборотных средств
для погашения краткосрочных обязательств. Коэффициент восстановления
платежеспособности говорит о том, что предприятие в 2008 г. восстановило свою
платежеспособность, риска наступления банкротства не существует.
Финансовое состояние - важнейшая характеристика
экономической деятельности предприятия Оно определяет конкурентоспособность,
потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы
экономические интересы самого предприятия и его партнёров в финансовом и
производственном отношении.
Для того чтобы провести финансовый анализ
предприятия, рассчитаем 4 группы показателей: ликвидности, финансовой
устойчивости, деловой активности, рентабельности. При расчетах используем
бухгалтерские балансы и отчеты о прибылях и убытках по ЗАО «ГОТЭК» за 2006 -
2008 гг. (Приложения В, Г, Д, Ж, К, Л).
. Показатели ликвидности:
коэффициент абсолютной ликвидности - показывает,
какая часть текущих обязательств (ТО) может быть погашена за счет денежных
средств (ДС)
Кал = ДС/ТО (13)
коэффициент текущей ликвидности - позволяет
установить, в какой степени текущие активы (ТА) покрывают текущие обязательства
(ТО)
Ктл = ТА / ТО (14)
коэффициент соотношения оборотного капитала и источников
собственных средств - показывает какая часть собственных средств вложена в
наиболее мобильные активы
Ксобк = СОК / ИСДС, (15)
где СОК - собственный оборотный капитал;
ИСДС - источники собственных денежных средств.
доля оборотных средств в активах - характеризует
структуру активов (А)
Добс = ОбС / А (16)
доля собственных оборотных средств в их общей
сумме - характеризует степень участия собственного капитала в формировании
оборотных средств
Дсобс = (ТА - ТП) / ТА, (17)
где ТА - текущие активы;
ТП - текущие пассивы.
мобильность собственного оборотного капитала -
доля денежных средств (ДС) в собственном оборотном капитале (СОбК)
Мсобк = ДС / СОбК (18)
По данным формулам рассчитаем и проанализируем
показатели ликвидности ЗАО «ГОТЭК» (таблица 2.10).
Таблица 2.10 - Показатели ликвидности ЗАО
«ГОТЭК»
|
Показатель
|
2006
г.
|
2007
г.
|
2008
г.
|
|
Коэффициент
абсолютной ликвидности
|
0,08
|
0,03
|
0,01
|
|
Коэффициент
текущей ликвидности
|
1,14
|
2,18
|
1,28
|
|
Коэффициент
соотношения оборотного капитала и источников собственных средств
|
0,3
|
1,9
|
1,5
|
|
Доля
оборотных средств в активах
|
0,6
|
0,6
|
0,6
|
|
Доля
собственных оборотных средств в их общей сумме
|
0,1
|
0,5
|
0,2
|
|
Коэффициент
мобильности собственного оборотного капитала
|
0,6
|
0,03
|
0,04
|
Анализ показателей ликвидности позволяет сделать
вывод о том, что предприятие неликвидно, то есть оно не может погасить все свои
долговые обязательства, из-за снижения денежных средств, даже при условии, что
расчеты с дебиторами будут произведены в предусмотренные сроки. Отчасти это
состояние обусловлено высокой долей запасов в структуре оборотных активов. С
другой стороны такая динамика имеет место из-за высокого уровня кредиторской
задолженности.
Доля собственного капитала в формировании
оборотных средств составляет всего 20 %, а доля денежных средств в собственном
оборотном капитале - всего 4 %. В тоже время коэффициент текущей ликвидности
соответствует норме (он должен быть 1- 2). К концу 2008 г. он незначительно
повысился по сравнению с 2006 г.
. Показатели финансовой устойчивости:
коэффициент автономии. Он показывает долю
активов предприятия, которые покрываются за счет собственного капитала (СК)
Ка = СК / ИБ, (19)
где ИБ - итог баланса
коэффициент финансовой устойчивости - показывает
удельный вес источников финансирования, которые могут быть использованы
длительное время
Кфу = (СК + ДО) / ИБ, (20)
где ДО - долгосрочные обязательства
коэффициент соотношения заемных и собственных
средств, - какая часть деятельности предприятия финансируется за счет заемных
источников
Ксзс = ЗК / СК (21)
коэффициент соотношения собственных оборотных
средств - показывает, какая часть капитала сформирована за счет собственных
источников
Кссос = СОбК / ОбК (22)
коэффициент маневренности собственного
оборотного капитала -показывает, какая доля собственного капитала направлена в
оборот
Км = СОбК / СК (23)
доля текущих обязательств в итоге баланса -
показывает, какую часть составляют текущие обязательства (ТО) в пассивах
предприятия
Дто = ТО /ИБ (24)
доля заемного капитала в итоге баланса -
показывает, на сколько % капитал предприятия состоит из заемных средств
Дзк = (КО + ДО) / ИБ, (25)
где КО, ДО - соответственно краткосрочные и
долгосрочные обязательства
коэффициент обеспеченности внеоборотных активов
- показывает, в какой степени внеоборотные активы (ВА) обеспечиваются
собственными средствами (СС)
Ко = ВА / СС (26)
Рассчитаем показатели финансовой устойчивости по
формулам (19 - 26) и проанализируем их (таблица 2.11).
Таблица 2.11- Показатели финансовой устойчивости
ЗАО «ГОТЭК»
|
Показатель
|
2006
г.
|
2007
г.
|
2008
г.
|
|
Коэффициент
автономии
|
0,3
|
0,2
|
0,1
|
|
Коэффициент
финансовой устойчивости
|
0,4
|
0,7
|
0,5
|
|
Коэффициент
соотношения заемных и собственных средств
|
2,3
|
4,8
|
10,1
|
|
Коэффициент
соотношения собственных оборотных средств
|
-
0,1
|
-
0,3
|
-
0,5
|
|
Коэффициент
маневренности собственного оборотного капитала
|
-
0,2
|
-
1,3
|
-
3,2
|
|
Доля
текущих обязательств в итоге баланса
|
0,8
|
0,3
|
0,5
|
|
Доля
заемного капитала в итоге баланса
|
0,7
|
0,8
|
0,9
|
|
Коэффициент
обеспеченности внеоборотных активов
|
1,2
|
2,3
|
4,3
|
Из таблицы 2.11 видно, что финансовая
устойчивость предприятия к концу 2008 г. снизилась: оно стало полностью
зависеть от внешних источников. Доля заемного капитала возросла до 90 %,
внеоборотные активы не обеспечиваются собственными средствами, за счет
собственных средств сформировано только 20 % капитала.
3. Показатели деловой активности:
коэффициент оборачиваемости материалов
Ком = В / М, (27)
где В - выручка от продажи продукции;
М - стоимость материалов.
срок оборота материалов:
Том=
(28)
коэффициент оборачиваемости готовой
продукции:
Когп = 
(29)
срок оборота готовой продукции:
Тогп= 
(30)
коэффициент оборачиваемости
дебиторской задолженности:
Кодз = 
(31)
Тодз = 
(32)
коэффициент оборачиваемости текущих
обязательств:
Кото = 
(33)
срок оборота текущих обязательств:
Тото= 
(34)
коэффициент оборачиваемости
собственного капитала:
Коск= 
(35)
срок оборота собственного капитала:
Тоск = 
(36)
коэффициент общей оборачиваемости
(ресурсоотдача):
РО = 
(37)
Используя формулы (27 - 37),
рассчитаем показатели деловой активности и проанализируем их (таблица 2.12).
Таблица 2.12 - Показатели деловой
активности ЗАО «ГОТЭК»
|
Показатель
|
2006
г.
|
2007
г.
|
2008
г.
|
|
Выручка
от реализации, млн.руб.
|
1277
|
1886
|
2334
|
|
Производительность
труда, тыс. руб.
|
1057
|
1477
|
1702
|
|
Фондоотдача,
руб./руб.
|
3,7
|
8,1
|
19,3
|
|
Коэффициент
оборачиваемости материалов
|
23,4
|
26,6
|
16,9
|
|
Срок
оборота материалов, дн.
|
15
|
13
|
21
|
|
Коэффициент
оборачиваемости готовой продукции
|
53,1
|
66,2
|
67,3
|
|
Срок
оборота готовой продукции, дн.
|
7
|
5
|
5
|
|
Коэффициент
оборачиваемости дебиторской задолженности
|
3,9
|
4,6
|
5,2
|
|
Срок
оборота дебиторской задолженности, дн.
|
92
|
78
|
69
|
|
Коэффициент
оборачиваемости текущих обязательств
|
3,0
|
6,0
|
3,4
|
|
Срок
оборота текущих обязательств, дн.
|
120
|
60
|
106
|
|
Коэффициент
оборачиваемости собственного капитала
|
5,6
|
9,9
|
18,4
|
|
Срок
оборота собственного капитала, дн.
|
64
|
36
|
20
|
|
Коэффициент
общей оборачиваемости
|
1,7
|
1,7
|
1,7
|
По данным показателей деловой активности можно
охарактеризовать результаты и эффективность текущей основной производственной
деятельности. Показатели деловой активности имеют большое значение для оценки
финансового положения предприятия, поскольку скорость оборота средств, то есть
скорость превращения их в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на
платежеспособность, кроме того, увеличение скорости оборота средств отражается
на повышении производственного потенциала предприятия, что в целом влияет на
эффективность всего производства.
Как видно из таблицы 2.12, деловая активность
предприятия к концу 2008 г. повысилась. Об этом говорит динамика следующих
показателей. Коэффициенты оборачиваемости готовой продукции, дебиторской
задолженности и текущих обязательств увеличились. Следовательно, сроки оборота
готовой продукции, дебиторской задолженности и оборачиваемости текущих
обязательств уменьшились. Это является положительной тенденцией в деятельности
ЗАО «ГОТЭК».
Но в тоже время наблюдается повышение сроков
оборота материалов, что говорит об увеличении их запасов на складах
предприятия. Оборачиваемость общих оборотных активов в течение трех лет
оставалась на одном уровне, то есть с ростом объема продаж увеличивались
оборотные средства.
. Показатели рентабельности:
рентабельность реализованной продукции:
РРП = 
(38)
рентабельность основной
деятельности:
РОД = 
(39)
рентабельность активов:
РА = 
(40)
рентабельность собственного
капитала:
РСК = 
(41)
рентабельность оборотного капитала:
РОК = 
(42)
На данном предприятии в 2004 - 2006
гг. были получены убытки, поэтому расчет рентабельности возможен только по
реализованной продукции и основной деятельности.
Используем формулы (38 - 39),
рассчитаем показатели рентабельности (таблица 2.13).
стратегический
планирование управление
Таблица 2.13 - Показатели
рентабельности, %
|
Показатель
|
2006
г.
|
2007
г.
|
2008
г.
|
|
Рентабельность
реализованной продукции
|
3,7
|
4,1
|
2,5
|
|
Рентабельность
основной деятельности
|
3,8
|
4,7
|
2,7
|
Из таблицы 2.13 видно, что рентабельность
реализованной продукции и основной деятельности в 2008 г. снизились, что
свидетельствует о снижении рентабельности продаж. Полученные убытки в 2006 -
2008 гг. свидетельствуют о том, что предприятие стало хуже использовать
собственный и оборотный капитал.
Руководству предприятия необходимо радикально
пересмотреть производственную и финансовую политику ведения хозяйства. В дальнейшем
предприятию необходимо наращивать объем производства не за счет повышения цен
на производимую продукцию, а за счет снижения издержек, повышения качества и
диверсификации производства, а также дальнейшего ускорения оборачиваемости
производственных запасов.
2.3 Оценка
стратегического планирования на предприятии
Основными направлениями, по которым будем
проводить оценку стратегического планирования в ЗАО «ГОТЭК», являются:
оценка сильных и слабых сторон предприятия;
анализ внешней среды, в которой приходится
действовать предприятию;
оценка возможностей и угроз предприятия;
коррективы стратегии в целях реализации рыночных
возможностей;
отражение стратегических проблем, которые
возникли при оценке стратегического планирования.
Миссия ЗАО «ГОТЭК» заключается в поддерживании
позиции предприятия по отношению к конкурентам, то есть миссия связана с
удержанием завоеванной доли рынка.
ЗАО «ГОТЭК» создало открытую организацию,
демонстрирующую ответственность перед клиентами, обществом, акционерами и
персоналом. Предприятие гарантирует выполнение обязательств перед этой группой
за счет:
- ключевых компетенций и технологий, которые
позволяют производить товары высокого качества;
генерирования эффективных упаковочных решений;
эффективной организации, которая позволяет
создать ценности для клиента;
ключевых компетенций, которые являются залогом
успеха на рынке.
ЗАО «ГОТЭК» опирается на традиции, творчество и
трудолюбие своих работников, служащие основой для формирования корпоративной
культуры и концентрируется на обеспечении стандартов качества за счет
инвестиций, как в передовые технологии, так и в образование кадров. ГОТЭК дает
право на эксперимент, потому, что открытия, к которым он может привести,
позволят преуспеть в конкурентной борьбе, торговле и не нарушить экологию
региона.
ЗАО «ГОТЭК» работает на динамично развивающемся
рынке, за счет традиционных и новых групп продуктов, востребованных клиентами.
ЗАО «ГОТЭК» входит в группу ведущих компаний на рынке упаковки, как по
количеству, так и по обороту. Предприятие определяет свои рынки по трем
критериям, которые соблюдаются одновременно:
рынок требует качественных товаров и услуг;
положение лидеров требует идти вперед;
в рыночный портфель входит группа сегментов
рынка, наиболее перспективная с точки зрения потребительской ценности.
ЗАО «ГОТЭК» удовлетворяет потребности клиентов
упаковочных решениях, за счет синергии передовых технологий и знания рынка.
Предприятие применяет метод внутренней эффективной деятельности, основным
критерием которого являются ключевые компетенции. ЗАО «ГОТЭК» гарантирует
соблюдение интересов и привлекательно для транснациональных компаний,
финансовых инвесторов ориентированных на долгосрочное развитие.
ЗАО «ГОТЭК» работает на зрелом рынке, растущем
за счет новых ниш и преуспевающих потребителей. Предприятие использует все
шансы, которые предоставляются рынком. Продукция предприятия является
двигателем роста эффективности по цепочке создания стоимости продуктов
клиентов.
Предприятие является привлекательным
работодателем для тех, кто хорошо образован, кто концентрирует свои усилия на
выполнение порученного дела и предан интересам фирмы. Для этого ГОТЭК создает
условия для самореализации и обучения персонала.
Рынок требует от предприятия оптимизации
процесса создания упаковочных решений. Поэтому при решении оперативных задач
целью является - максимальная ценность для клиента (стоимость) при оптимальных
затратах. Для этого предприятие оптимизирует издержки и увеличивает
эффективность использования производственных мощностей, использует оптимальные
финансовые решения для увеличения стоимости, оборачиваемости и доходности
капитала. Кроме этого, минимизирует стоимость финансирования и налогообложения,
при оптимальном соотношении собственных и заемных средств. Предприятие
мотивирует работников на собственные предложения по оптимизации труда.
Клиенты покупают на предприятии упаковку из-за
ценности, которую оно создает. Для этого фокусируются все имеющиеся ресурсы на
ключевых продуктовых областях, используются инвестиционные средства для
реализации оптимальных упаковочных решений. Финансовая оценка текущих операций
и стратегических планов основана, прежде всего, на потоке наличности, чтобы
направлять инвестиционные ресурсы в проекты, которые обещают самую высокую
отдачу.
Предприятие использует передовые технологии для
реализации шансов расширения продуктовой линии при максимуме услуг, подходит
творчески к разнообразию технологических возможностей изготовления упаковки,
как по вертикали создания стоимости, так и по горизонтали маркетинговых и
производственных структур.
Производственные мощности в ключевых областях
относятся к наилучшим в отрасли, с точки зрения капитала и производительности,
обеспечивающие ценности для клиентов и создающие долговременное конкурентное
преимущество.
Предприятие концентрируется на целевых рынках и
сегментах с целью повышения эффективности своей работы и получения
максимального дохода. ЗАО «ГОТЭК» повышает эффективность для того, чтобы
снизить риски и стать более привлекательным для инвесторов, повышает
эффективность своей работы, для того, чтобы расти быстрее, чем рынок. ЗАО
«ГОТЭК» стремится к образу как хорошо функционирующая компания на рынке и
надежный партнер для акционеров и инвесторов.
ЗАО «ГОТЭК» признает, что привлекательно из-за
ценностей, которые оно создает. Центральный элемент компании - ключевые
компетенции, которыми она обладает. Они обеспечивают высокие стандарты в
действиях, которые приносят успех сейчас и в будущем.
Первичной ключевой компетенцией является
способность и умение персонала реагировать на потребности со стороны рынка. ЗАО
«ГОТЭК» является ответственной компанией, поэтому стремится иметь лучшую
управленческую структуру.
Самой главной ценностью компании являются ее
кадры - тот же продукт компании, выполненный по внутреннему, индивидуальному
заказу. ГОТЭК заинтересован в том, чтобы работник обнаруживал потенциал, брал
инициативу по его решению на себя в команде единомышленников для того, чтобы
идти вперед. Ключевые работники мотивированы и создают ключевые компетенции.
Предприятие пользуется доверием персонала, потому, что помогает им постичь их
целей.
Внутренняя среда предприятия рассматривается в
следующих аспектах, приведенных в таблице 2.14.
Сильные стороны ЗАО «ГОТЭК»:
инвестиции в персонал, производство;
активные действия по продвижению своей продукции
на рынок;
широта ассортимента;
положительный имидж.
Слабые стороны ЗАО «ГОТЭК»:
отсутствие собственной сырьевой базы, как у ряда
конкурентов (Санкт - Петербургский КПК);
несоответствующая требованиям рынка скорость
технологических нововведений;
высокие издержки производства;
сроки выполнения заказа.
Одной из самых значимых характеристик ЗАО
«ГОТЭК» является его взаимосвязь с внешней средой. Предприятие полностью
зависит от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих
ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей его результатами,
которых оно стремится достичь.
Таблица 2.14 - Анализ внутренней среды
|
Факторы
внутренней среды предприятия
|
Сильные
стороны предприятия
|
Слабые
стороны предприятия
|
|
1.
Организация производства и технология.
|
Наличие
новых производственных линий Наличие программы модернизации оборудования
|
Износ
оборудования Несовершенство внутренней логистики Слабо подготовленный
персонал среднего звена
|
|
2.
Продукт
|
4-х
цветная флексографская печать Картоны Е, ДЕ Крупногабаритная тара
|
Отсутствие
сложной высечной тары Отсутствие технологии лакирования
|
|
3.
Маркетинг и продажи
|
Наличие
подготовленного персонала Система планирования в продажах
|
Отсутствие
системы маркетинга Отсутствие системы управления продажами
|
|
4.
Управление и организация
|
Наличие
организационной структуры
|
Отсутствие
функциональных стратегий
|
|
5.
Снабжение.
|
Крупный
покупатель
|
Отсутствие
программы работы с поставщиками Отсутствие логистики, как системы
|
|
6.Качество
продукта
|
|
Плохая
просечка и обрезь на агрегате
|
|
7.
Издержки
|
Наличие
системы контроля за издержками
|
Высокие
издержки из - за: - высокого % отходов; - транспортных расходов
|
|
8.
Экономика
|
Наличие
системы управления бизнесом (планирование и контроль) Привлекательная модель
для инвестиций
|
Показатели
предприятия не позволяют развиваться за счет собственных средств Большая
дебиторская задолженность
|
|
9.
Персонал
|
Наличие
собственной базы обучения (Бизнес-центр)
|
Отсутствие
местного рынка квалифицированных трудовых ресурсов
|
|
10.
Имидж
|
Наличие
положительного имиджа на рынке
|
|
Внешняя среда включает экономические факторы,
политические факторы, законодательство, социальные факторы и технологические
факторы, а также влияние конкурентов, поставщиков, потребителей. Эти
взаимосвязанные факторы оказывают влияние на процесс стратегического
планирования.
С каждым годом руководство предприятия
приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которое
принимает глобальный характер.
Среди факторов, которые оказывают наибольшее
влияние на ЗАО «ГОТЭК», выделяют следующие:
экономические - снижение темпов роста
промышленного производства, превышение уровня инфляции над запланированным и
рост объемов импорта могут привести к стагнации экономики и производства,
снижению платежеспособного спроса, снижению емкости рынка. Наступление
указанных событий для предприятия грозит вылиться в замедление темпов роста
промышленного производства отраслей, использующих гофроупаковку, и как
следствие замедление темпов роста рынка. Как реакция на наступление указанных
событий, предприятию необходимо будет сменить стратегию дифференциации и
повысить цены на продукцию.
Увеличение уровня инвестиций в основной капитал,
повышение уровня концентрации в отрасли и вертикальной интеграции могут
привести к росту числа конкурентов, появлению крупных предприятий на рынке. Для
предприятия наступление указанных событий несет следующие угрозы: ужесточение
конкурентной борьбы на рынках и диктат цен на сырье и материалы со стороны
вертикально интегрированных компаний. В качестве реакции на наступление
перечисленных событий предприятию потребуется привлечь дополнительных клиентов
и участвовать в процессах интегрирования.
Рост цен на энергоносители может привести к
повышению уровня издержек в отрасли. В целях устранения влияния указанного
фактора предприятию необходимо внедрять энергосберегающие технологии;
технологические - изменение технологии
упаковывания и увеличение объема продаж через Интернет вызовут необходимость
дополнительных затрат на техническое перевооружение и обучение кадров. Как
следствие для предприятия будет необходим переход на стандартизированное
производство. Наступление указанных событий дает возможность к снижению
издержек на реализацию продукции;
социальные - рост индекса потребительских цен и
рост среднего класса приведут к расслоению общества и изменению культуры и
уровня потребления. Для предприятия, в связи с наступлением указанных событий,
возникают следующие возможности и угрозы: уменьшение тиражности продукции,
возникновение особых требований к продукции (цветность печати, конструкция,
функциональность). И, как следствие, предприятию придется осваивать и выводить
на рынок новые продукты;
правовые - поддержка иностранных инвестиций
вызовет приток западных конкурентов. Это вызовет увеличение числа новых
конкурентов. Предприятию необходимо будет активизировать свои усилия на
привлечении новых клиентов.
В таблице 2.15 приведены факторы, влияющие на
предприятие, указаны возможности и угрозы, обусловленные воздействием этих
факторов.
При анализе возможностей и угроз предприятия выявляем,
что основными угрозами для предприятия являются:
наблюдается существенное увеличение мелких и
средних фирм с современным печатным оборудованием в связи с невысоким барьером
входа в отрасль. Образование новых конкурентов и угроза отсечения от рынков
Урала, Северо - Запада, Сибири и Поволжского региона, в результате сужение
рынка сбыта «ГОТЭК» до Центрального и Центрально-Черноземного района;
Таблица 2.15 - Анализ возможностей и угроз
предприятия
|
Угрозы
|
Факторы
|
Возможности
|
|
Рынок
не вырастет
|
Индекс
промышленного производства Потребительский спрос
|
Рост
рынка на 10-12 %
|
|
Удорожание
стоимости оборудования и сырья
|
Отклонение
в росте курса $.
|
Снижение
издержек
|
|
Снижение
цен на продукцию
|
Падение
цен на целлюлозу
|
Снижение
переменных издержек
|
|
Усиление
конкуренции за счет появления новых мощностей в динамично развивающихся
регионах (Москва, Н. Новгород)
|
Конкуренция
|
Возможное
вхождение в альянс с производителями сырья и предприятиями, являющимися
переработчиками гофрокартона
|
|
Возможность
смены поставщиков упаковки
|
Потребители
|
Повышение
качества продукции и снижение издержек
|
|
Монополизм
поставщиков на рынке
|
Поставщики
|
Предприятие,
как крупный потребитель, имеет возможность влиять на поставщиков в области
снижения цен
|
|
Сговор
поставщиков в области установления цен на сырье и распределения сырья
|
|
Снижение
цен на целлюлозу, поставки по импорту
|
|
Обезличивание
поставщика
|
Развитие
Интернет
|
Выбор
поставщиков сырья, снижение затрат на сбыт
|
переход части объемов упаковочной продукции с
коробочной на гибкие упаковки;
обострение конкуренции на рынке кашированной
продукции, в связи с покупкой оборудования для каширования предприятиями -
конкурентами: Венпап (г. Москва), Набережно - Челнинский ЦКК;
усиление конкуренции со стороны основных
конкурентов («Полиграфоформление», г. Санкт-Петербург, «Московский
Картонно-полиграфический комбинат»), имеющих современное полиграфическое
оборудование и занимающих прочное положение на рынке;
монополизм поставщиков сырья на рынке.
Возможностями эффективной работы предприятия
являются:
увеличение емкости рынка из-за роста потребности
в упаковке с появлением новых отечественных и зарубежных предприятий пищевой
промышленности, машиностроения и других отраслей;
рост объема производства и модернизация
существующих отечественных предприятий пищевой промышленности;
использование технологий, позволяющих повысить
качество печати, отделки и снизить издержки производства.
Таким образом, для своевременного реагирования
на факторы, которые предоставляет внешняя среда, и полного использования
возможностей, предприятию для стратегического планирования необходимо
организовать процесс контроля и выработать различные механизмы воздействия на
отклонения параметров внешней среды.
Основными проблемами ЗАО «ГОТЭК» при оценке
стратегического планирования являются:
несоответствующая требованиям рынка скорость
технологических нововведений;
неэффективная система управления;
сроки выполнения заказа.
3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ГОТЭК»
Оценивая возможности и угрозы в окружающей ЗАО
«ГОТЭК» среде, можно определить цели дальнейшего развития предприятия.
Цели в области функциональных подразделений
следующие:
финансовые цели:
а) изменить соотношение заемных и собственных
средств;
б) увеличить рентабельность продаж;
в) увеличить объем продаж с 7897 до 10510 тыс.
м2 за месяц;
г) увеличить выручку с 60,8 до 85,9 млн. рублей
в месяц;
цели в области управления:
а) создать систему оценки рабочего места;
б) сертифицировать систему качества
гофропродукции;
в) совершенствовать систему мотивации;
г) создать систему управления достижения целей
через стратегический план;
цели в области инновации:
а) разработать концепцию системы создания
оптимального упаковочного решения;
б) создать систему вывода на рынок новых
продуктов;
в) освоить технологию плоской высечки и
многоцветной печати;
цели в области обеспечения ресурсами:
а) исследовать возможность интеграции или
приобретения поставщиков сырья;
б) разработать программу снижения процента не
перерабатываемых отходов с 13 до 9,5 %;
цели в области персонала:
а) создать систему оценки, развития и подготовки
персонала.
Стратегическое намерение или видение фирмы
заключается в следующем: «Мы будем производить упаковку, которая улучшит людям
жизнь».
Руководству ЗАО «ГОТЭК» можно предложить
использовать стратегию дифференциации, основанную на техническом
перевооружении, позволяющем внедрить новые продукты и достичь качества,
соответствующего требованиям клиента с минимальными издержками, и позволяющем
поднять эффективность производства.
В области клиентов компания должна сохранять
крупных клиентов, дифференцируя ненадежных и потребляющих дешевую упаковку и
привлекать новых клиентов, потребляющих продукты с высокой производительностью.
В функциональных областях руководству
предприятия можно предложить действовать в следующих направлениях.
Маркетинговая стратегия.
Основная маркетинговая цель - расти быстрее, чем
рынок гофропродукции в России. Для этого ЗАО «ГОТЭК» должен поставлять
продукцию крупным транснациональным и отечественным потребителям, использующим
передовые упаковочные решения и технологии упаковывания.
ЗАО «ГОТЭК» должен занять ведущую позицию на
рынке по своим ключевым продуктам и обеспечить себе роль основного поставщика
для своих клиентов. Зона в 500 километров должна остаться основным
географическим регионом по сбыту выпускаемой продукции. ЗАО «ГОТЭК» необходимо
искать и оценивать возможности роста вне своей базы в Железногорске, особенно
уделяя внимание Московскому рынку, Северо-западному рынку и рынку Поволжья.
Предприятие, при возникновении благоприятной
ситуации может финансировать будущие приобретения, как при помощи собственных
средств, так и при помощи стороннего заимствования.
Продуктовая стратегия.
Ресурсы и инвестиции необходимо направлять в
ключевые продуктовые области и в географические зоны жизненных интересов по
следующим продуктам:
упаковка для автоматических линий;
высечная тара;
упаковка с многоцветной печатью;
упаковка из гибкого картона Е-типа;
крупногабаритная упаковка.
Производственные мощности ЗАО «ГОТЭК» и уровень
сбытового персонала в этих ключевых продуктах относятся к наилучшим в России,
это даст ГОТЭКу преимущества, по сравнению с основными конкурентами. В
соответствии с этим, необходимо поддерживать высокие показатели качества, как с
точки зрения техники, так и в области персонала.
Производственная стратегия.
Предприятию необходимо продолжать применять
стратегию снижения издержек и улучшения эффективности работы от использования
имеющихся производственных мощностей и ввода новых. Улучшение эффективности
производства будет результатом строительства новой площадки и дополнительных
инвестиций в перспективные направления за счет модернизации и покупки нового
оборудования.
Финансовая стратегия.
Необходимо максимизировать прибыль на вложенный
капитал. С этой целью надо оптимизировать управление собственными средствами,
искать возможности минимизировать издержки в области налогообложения, лизинга и
инвестиций, увеличить инвестиционную привлекательность и получить доступ к
более дешевым рынкам капитала.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Принятие правильных управленческих решений,
обеспечение их эффективности в условиях рынка, невозможны без использования
планирования, являющегося одной из ключевых функций менеджмента. Планирование
помогает ответить на такие важные вопросы,
как: где находится предприятие в настоящее время; каковы результаты
и условия его деятельности; как и при помощи каких ресурсов могут быть
достигнуты цели предприятия.
Весь процесс планирования на предприятии делится
на две основные стадии: разработка стратегии предприятия (стратегическое
планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии
(оперативное планирование).
Планирование деятельности предприятия имеет два
аспекта: общеэкономический и конкретно-управленческий, когда планирование
выступает в качестве одной из функций менеджмента. Как функцию менеджмента
планирование можно определить, как способность предвидеть цели предприятия,
результаты его деятельности и выявлять ресурсы, необходимые для достижения
определенных задач.
Стратегия предприятия
представляет совокупность его главных целей и основных способов их достижения.
Стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабных
действий менеджеров.
В теории стратегического
управления выделяют несколько подходов к процессу выработки стратегии развития
предприятия: корпоративное, итеративное, интуитивное и хаотическое
планирование. В настоящее время при стабилизации экономической и
социополитической обстановок в нашей стране многие крупные российские
предприятия переходят от интуитивного планирования к корпоративному
планированию.
Процесс планирования
представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к
определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета
результатов выполнения к уточнению плана) связью.
Процесс стратегического планирования
представляет собой последовательность трех этапов: стратегический анализ,
целеполагание, формулирование базовой стратегии и выбор стратегических
альтернатив.
Результатом деятельности составления стратегического
плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план
предприятия». Конкретные действия по реализации плана
осуществляют как высшее руководство предприятия, так и руководители структурных
подразделений.
Оценка стратегического планирования дана на
одном из крупнейших производителей упаковочных материалов - ЗАО «ГОТЭК». ЗАО
«ГОТЭК» является крупным по своим масштабам предприятием. Его основной
деятельностью является производство упаковочных материалов для предприятий
различных отраслей народного хозяйства.
Данное предприятие в течение 2006 - 2008 гг.
наращивало производственный потенциал, эффективно использовались основные
средства, увеличилась производительность труда, повысилась заработная плата.
Сильными сторонами ЗАО «ГОТЭК» являются
вложенные инвестиции в персонал и производство, активные действия по
продвижению своей продукции на рынок, широта ассортимента, положительный имидж.
Возможностями эффективной работы предприятия
являются увеличение емкости рынка, рост объема производства, использование
технологий, позволяющих повысить качество печати, отделки и снизить издержки
производства.
Но в тоже время в 2008 г. финансовое положение
предприятия ухудшилось. Финансовая устойчивость снизилась, доля заемного
капитала возросла, оно не может погасить все свои долговые обязательства,
предприятие стало хуже использовать свои оборотные средства, произошло снижение
доходности продаж, прибыльность собственного и оборотного капитала уменьшилась.
При оценке стратегического планирования выявлены
основные проблемы ЗАО «ГОТЭК»: несоответствующая требованиям рынка скорость
технологических нововведений, неэффективна система управления, большие сроки
выполнения заказа.
В данной работе даны рекомендации по
совершенствованию стратегического планирования деятельности ЗАО «ГОТЭК». Для
своевременного реагирования на факторы, которые предоставляет внешняя среда, и
полного использования возможностей, предприятию для совершенствования
стратегического планирования необходимо организовать процесс контроля и выработать
различные механизмы воздействия на отклонения параметров внешней среды.
Руководству предприятия рекомендовано радикально
пересмотреть производственную и финансовую политику ведения хозяйства. В
дальнейшем предприятию предложено наращивать объем производства не за счет
повышения цен на производимую продукцию, а за счет снижения издержек, повышения
качества и диверсификации производства, а также дальнейшего ускорения
оборачиваемости производственных запасов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.
Большаков А.С. Менеджмент. - СПб.: Специальная литература, 2000. - 326 с.
.
Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Изд. «Проспект», 2004. - 504 с.
.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: «Гардарика», 2002. - 528 с.
.
Волков О.И. Экономика предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 386 с.
.
Ворст И., Ревентхоу П. Экономика фирмы, - М.: Финансы и статистика, 2002. - 323
с.
.
Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 511 с.
.
Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб.: Специальная литература, 2000. - 306 с.
.
Гончаров В. И. Менеджмент. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.
.
Горбушин А. Е. История менеджмента.- Киров: АТМ., -2002.- 298 с.
.
Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономическая теория. - М.: Финансы и статистика,
2004. - 336 с.
.
Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика,
2004. - 315 с.
.
Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательство. - М.: ЮНИТИ, 2004. -
396 с.
.
Драчева Е. Л. Менеджмент. - М.: ИЦ «Академия», 2004. - 288 с.
.Ефимова
О. В. Финансовый анализ. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 320 с.
.
Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия. - М.: ИНФРА - М, 2003.- 356
с.
.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. - Мн.: БГЭУ, 2004. - 358 с.
.
Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: ТОО ИКК «Дека», 2001. - 304 с.
.
Кохно П.А. и др. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 238 с.
.
Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. - М.: ОЛБИС, 2000. - 342 с.
.
Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации. - М.: ИНФРА - М., 2002. - 315
с.
.
Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. - 375 с.
.
Менеджмент. / Под ред. Ф.М. Русинова. - М.: ПРЕСС, 2000. - 504 с.
.
Менеджмент организации. / Под ред. З. П. Румянцевой. - М.: ИНФРА - М, 2003. -
432 с.
.
Мухин В. И. Исследование систем управления. - М.: Экзамен, 2003. - 384 с.
.
Моляков Д. С. Финансы предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 382 с.
.
Общий менеджмент / Под ред.А.К.Казанцева.-М.:ИНФРА,2001.- 268 с.
.
Организация производства и управление предприятием / Под ред. О.Г. Туровца, -
М.: ИНФРА -М, - 2003. - 528 с.
.
Переверзев М.П. Менеджмент. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 288 с.
.
Пичужкин И. В. Основы менеджмента. - М.: Юрайт - Издат, 2003. - 286 с.
.
Поршнев А.Г. Управление организацией. -М.: ИНФРА, 2003.- 669 с.
.
Раицкий К. А. . Экономика предприятия. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2004. - 693 с.
.
Савицкая Г. В. Экономический анализ промышленного предприятия. - Мн. ООО «Новое
знание», 2005. - 534 с.
.
Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. М.: Финансы и статистика, 2003. -
327 с.
.
Стратегический менеджмент / Под ред. А. Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2005. - 496
с.
.
Тютюкина Е. Б. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА, 2002.- 315 с.
.
Уткин Э.А. Менеджмент. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 447 с.
.
Уткин Э.А., Бутова Т.В. Менеджмент. - М.: ИКФ - «ЭКМОС», 2003. - 240 с.
.
Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. - СПб.: Питер, 2006. - 496 с.
.
Черняховский Д. И.Организация и оперативное управление производством. - Омск,
2001. - 343 с.
.
Чуев И. Н. Экономика предприятия. - М.: Изд. «Дашков и К», 2004. - 416 с.
.
Шеремет А. Д. Комплексный экономический анализ деятельности предприятия. - М.:
ЮНИТИ, 2003. - 272 с.
.
Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. - М.: Изд.
«Экзамен», 2004. - 368 с.
.
Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 415
с.
.
Шишкин А. П. Финансовый анализ на коммерческих предприятиях. СПб.: Специальная
литература, 2003. - 318 с.
.
Экономика/ Под ред. В. П. Булатова. - М.: ИНФРА, 2002. - 348 с.
.
Экономика предприятия / Под ред. О. И. Волкова. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 601 с.
.
Экономика предприятия / Под ред. В. Я. Горфинкеля. - М.: ИНФРА - М, 2004.- 324
с.
.
Экономика предприятия / Под ред. А. М. Магомедова. - М.: Изд. «Экзамен», 2004.
- 352 с.
.
Экономика предприятия / Под ред. В. Я. Хрипача. - М.: Экономпресс, 2001. - 464
с.
.
Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А. П. Градова. - СПб.: Специальная
литература, 2000. - 289 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Организационная структура ЗАО «ГОТЭК»
Рисунок А.1
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Основные показатели результатов
производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК» за 2006 - 2008 гг.
Таблица Б.1
|
Показатель
|
2006
г.
|
2008
г.
|
|
|
|
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
|
1.
Объем товарной продукции в действующих оптовых ценах предприятия (без НДС),
млн. руб.
|
1247
|
1745
|
2068
|
|
2.
Себестоимость товарной продукции, млн. руб.
|
1270
|
1662
|
2141
|
|
3.
Материальные затраты на товарный выпуск продукции, млн. руб.
|
760
|
1030
|
1249
|
|
4.
Амортизация основных средств, млн. руб.
|
98
|
39
|
51
|
|
5.
Чистая продукция, млн. руб. (стр. 1 - стр. 3 - стр. 4)
|
389
|
676
|
768
|
|
6.
Объем реализации продукции в действующих оптовых ценах, млн. руб.
|
1277
|
1886
|
2334
|
|
7.
Объем реализации продукции в сопоставимых ценах, млн. руб.
|
1277
|
1589
|
1835
|
|
8.
Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.
|
340
|
214
|
107
|
|
9.
Нематериальные активы, тыс. руб.
|
13
|
13
|
19
|
|
10.
Среднегодовая стоимость основных производственных средств, млн. руб.
|
340
|
214
|
107
|
|
11.
Доля активной части основных средств в основных производственных средствах, %
|
53
|
57
|
59
|
|
12.
Среднегодовая стоимость имущества, млн. руб.
|
717
|
796
|
883
|
|
13.
Среднегодовая стоимость остатков нормируемых оборотных средств, млн. руб.
|
377
|
582
|
776
|
|
14.
Среднесписочная численность ППП, чел.
|
1205
|
1277
|
1371
|
|
15.
Среднесписочная численность основных производственных рабочих, чел.
|
723
|
766
|
823
|
|
16.
Расходы на оплату труда ППП, млн. руб.
|
84
|
122
|
157
|
|
17.
Расходы на оплату труда основных производственных рабочих, млн. руб.
|
37
|
57
|
75
|
|
18.
Среднемесячная оплата труда одного работника ППП, руб. (стр. 16 : стр. 14) :
12
|
5865
|
7908
|
9303
|
|
19.
Среднемесячная оплата труда одного рабочего, руб. (стр. 1 : стр. 14) : 12
|
5318
|
6152
|
7547
|
|
20.
Производительность труда (по товарной продукции) в расчете на одного
работника ППП, тыс. руб. (стр. 1 : стр. 14)
|
1057
|
1477
|
1702
|
|
21.
Производительность труда (по товарной продукции) в расчете на одного
рабочего, тыс. руб. (стр. 1 : стр. 15)
|
1725
|
2278
|
2513
|
|
Продолжение
таблицы Б.1
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
|
22
Производительность труда (по чистой продукции) в расчете на одного работника
ППП, тыс. руб. (стр. 5 : стр. 14)
|
323
|
529
|
560
|
|
23.
Производительность труда (по чистой продукции) в расчете на одного рабочего,
тыс. руб. (стр. 5 : стр. 15)
|
538
|
882
|
933
|
|
24.
Фондоотдача руб./руб. (стр. 1 : стр. 8)
|
3,7
|
8,1
|
19,3
|
|
25.
Фондоемкость руб./руб. (стр. 8 : стр. 1)
|
0,3
|
0,1
|
0,05
|
|
26.
Фондовооруженность (по всем основным средствам) одного работника ППП тыс.
руб. / чел. (стр. 8 : стр. 14)
|
282
|
168
|
78
|
|
27.
Фондовооруженность (по активной части основных средств) одного работника ППП,
тыс. руб. / чел (стр. 10 х стр. 11 : 100) : стр. 14
|
150
|
96
|
46
|
|
28.
Продолжительность одного оборота НОС, дн. (360 : стр. 29)
|
106
|
112
|
120
|
|
29.
Коэффициент оборачиваемости нормируемых оборотных средств (количество
оборотов), обор. (стр. 6 : стр. 13)
|
3,4
|
3,2
|
3,0
|
|
30.
Материалоемкость товарной продукции, руб. (стр. 3 : стр. 1)
|
0,6
|
0,6
|
0,6
|
|
31.
Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) и других материальных
ценностей, млн. руб.
|
47
|
78
|
58
|
|
32.
Внереализованные доходы, млн. руб.
|
9
|
9
|
5
|
|
33.
Внереализованные потери, млн. руб.
|
-
22
|
-
13
|
-
10
|
|
34.
Чистая прибыль, млн. руб.
|
-
30
|
-
2
|
-
7
|
|
35.
Балансовая прибыль, млн. руб.
|
-
30
|
-
2
|
-
7
|
|
36.
Коэффициент текущей ликвидности
|
1,14
|
2,18
|
1,28
|
|
37.
Коэффициент быстрой ликвидности
|
0,81
|
1,56
|
0,64
|
|
38.
Коэффициент покрытия
|
0,08
|
0,03
|
0,01
|
|
39.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
|
-
0,1
|
-
0,3
|
-
0,5
|
|
40.
Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности
|
0,3
|
0,62
|
1,3
|
|
41.
Коэффициент рентабельности капитала
|
0,06
|
0,05
|
0,01
|
|
42.
Коэффициент оборачиваемости активов
|
2,6
|
2,0
|
1,8
|