Оценка деятельности руководителя в учреждениях уголовно–исполнительной системы

Оценка деятельности руководителя в учреждениях уголовно–исполнительной системы

ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ИСПОЛНЕНИЯ НАКАЗАНИЙ

ВОЛОГОДСКИЙ ИНСТИТУТ ПРАВА И ЭКОНОМИКИ

Кафедра управления экономической деятельностью в УИС

Курсовая работа

По предмету Основы управления персоналом

На тему: «Оценка деятельности руководителя в учреждениях УИС»

Выполнил: к-т 383 учебной группы

Акопян Т.Р.

Проверил: доцент кафедры УЭД в УИС

к.э.н. майор внутренней службы

Малкова Лариса Леонидовна

Вологда - 2011г.

Введение

Управление во всех сферах деятельности государства, включая УИС, призвано обеспечить организованность, упорядоченность и согласованность функционирования всех элементов системы. Решение указанной задачи во многом зависит от знаний, умений и личных качеств определённого слоя профессионалов - руководителей. «Руководитель - это роль субъекта управленческой деятельности, который должен органически сочетать в себе качества администратора, менеджера и лидера».

В последнее время личности руководителя уделяется все больше внимания, ведь от того, насколько компетентен руководитель, как он может управлять персоналом и направлять деятельность организации в нужное русло, в условиях динамично изменяющейся внешней среды, зависят результаты работы всего коллектива.

Руководитель любого ранга в УИС обязательно должен быть профессионалом своего дела, то есть компетентным во всех основных вопросах. В настоящее время многие учёные стремятся с помощью компьютерных программ рассчитать профессионализм руководителя любого ранга или уровня.

Владея знаниями и искусством управления, руководитель должен уметь выбирать цели своей деятельности и вырабатывать стратегию, определяющие средства для их достижения; принимать соответствующие решения, за которые он понесет персональную ответственность; осуществлять принятые им решения с помощью людей, находящихся в его распоряжении, т. е. уметь управлять. Таким образом, определение цели и выработка стратегии ее достижения, принятие решения и управления - это комплекс тех функций, которые повседневно должен выполнять каждый руководитель.

Реализация руководителем управленческих функций связана со спецификой построения и деятельности органов исполнения наказания. К таким особенностям следует отнести: жесткие формы подчинения и внутреннего распорядка; специальные дисциплинарные права руководителя; специфические условия труда сотрудников и их повышенная ответственность за результаты деятельности; требования режима. Из всего этого становится понятно, что и оценка деятельности руководителя данной системы специфична, то есть обладает рядом особенностей и характерных черт по сравнению с оценкой руководителей других организаций, не входящих в компетенцию органов уголовно-исполнительной системы.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Оценка необходима накануне аттестации, в процессе выбора руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также при перестановках в кадровом составе.

Аргументом в её пользу является то, что она способствует решению ряда вопросов. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого повысить в должности, а кого уволить. Оценка, особенно эффективная, побуждает сотрудников работать более результативно.

Объектом исследования является управленческая деятельность руководителя учреждения уголовно - исполнительной системы.

Предметом выступают способы и методы оценки управленческой деятельности руководителя учреждения уголовно-исполнительной системы.

Цель работы - определение существующих методов оценки руководителей, применение их на практике и разработка путей совершенствования оценка деятельности руководителя.

От деятельности руководителя зависит эффективность работы учреждения, работа сотрудников и именно сейчас в период реформирования УИС необходимы такие руководители, которые будут соответствовать нововведениям в УИС.

Глава 1. Понятие и цели оценки деятельности руководителя учреждения УИС

.1 Сущность и роль руководителя учреждения УИС в системе управления персоналом

Для того чтобы раскрыть сущность понятия руководителя организации, необходимо иметь чёткое представление о том, каковы его функции, задачи и основные направления его управленческой деятельности.

Рассматривая руководителя учреждения УИС, следует отметить, что в силу специфики деятельности в системе исполнения наказания, он несёт ряд дополнительных функций, возложенных на него. Поэтому, раскрывая определение руководителя учреждения УИС, нельзя не согласиться с Голодовым в том, что «руководитель учреждения УИС - это должностное лицо, находящееся в подчинении руководителя территориального органа УИС, на которое официально возложено управление коллективом учреждения УИС, и несущее ответственность за его работу на основе принципа единоначалия, призванное организовывать людей на достижение целей и задач учреждения УИС, создавая, поддерживая и разрабатываемая для этого в рамках своих полномочий специфические функции должностного лица(представителя власти).»

Как очевидно из определения, руководитель учреждения УИС осуществляет ряд специфических функций. Однако в первую очередь следует рассмотреть общие функции руководителя любой организации:

1.   Стратегическая(планирование)

2.      Администраторская(организация)

.        Коммуникативно-регулирующая(координация)

.        Мотивационная(мотивация)

.        Контролирующая(контроль)

Успешное выполнение учреждениями и органами УИС стоящих перед ними задач напрямую связанно с наличием у сотрудников высоких профессиональных и нравственных качеств, нормальным морально-психологическим климатом, благополучным состоянием дисциплины и законности в коллективах подразделений. Поэтому отдельной функцией руководителя Учреждений УИС можно выделить проведение воспитательной работы с сотрудниками.

Выделяют ряд направлений деятельности руководителя учреждения УИС, которые делятся на следующие группы:

1)      организацию личной служебной деятельности

2)      организацию служебной деятельности личного состава

)        организацию внешнего взаимодействия учреждения

)        организацию жизнедеятельности осуждённых.

Осуществляя свою деятельность в указанных направлениях, руководитель учреждения выполняет процесс руководства, т.е. мы говорим о деятельности, которая направлена, в свою очередь, на выполнение процесса управления. Если процесс управления выполнен правильно и эффективно, то результат всегда будет совпадать с поставленной целью.

В уголовно-исполнительной системе оценке руководителя должно уделяться особое внимание. Поддержание порядка и соблюдение установленных режимных правил, организация деятельности сотрудников, недопущение нарушений и чрезвычайных ситуаций - эти моменты напрямую зависят от руководителя учреждения. Поэтому в целях контроля и координации деятельности, а так же для повышения эффективности управленческого труда, руководитель учреждения УИС должен оцениваться вышестоящим руководством не только в момент назначения на должность, но и в течение всего срока своей работы на данной должности.

Оценка руководителя сопровождается проблемами. Сложность оценки состоит в том, что критерием оценивания руководителей является результативность деятельности возглавляемых ими отделов и служб. Это в корне противоречит определению оценки, так как оценка труда должна производиться исходя его личного вклада и морально-деловых качеств индивида. Оценка руководителя в УИС и результатов его труда осуществляется при приёме на службу, изменения должностного положения, аттестации, определении эффективности учёбы на курсах, повышения квалификации, включении в резерв кадров на выдвижение, совершенствовании организации его труда, моральном и материальном стимулировании, привлечении к ответственности и в ряде других случаев.

На практике оценка руководителей происходит несистематически и поверхностно. Такое положение вещей не всегда даёт возможность качественно оценить уровень соответствия руководящего звена занимаемым ими должностям.

Но существует ряд трудностей в оценке эффективности управленческого труда:

отсутствие критериев и механизмов оценки эффективности управленческого труда;

не разработан подход в определении личного вклада руководителя в итог деятельности отдела (учреждения);

многие виды работ носят творческий характер;

результаты труда носят превентивный характер и отдалены по времени;

Основным критерием оценки руководителя является не только его труд, но и его личные качества. Существующие методы оценки руководителей основываются на анализе всех явлений, происходящих в организации в результате её функционирования. Учитываются такие показатели, как эффективность труда по мобилизации коллектива, уровень исполнительской дисциплины, количество неправильных решений и т.д. Так, в УИС текущая и итоговая оценка руководителей на практике осуществляется исходя из показателей рейтинговой оценки учреждений. Однако рейтинговая оценка не является механизмом оценки деятельности руководителя, так как не отражает его личного вклада в достижение поставленных задач, а наоборот, препятствует, сдерживая решение руководителей всевозможными рейтингами. При этом теряется сама суть, польза от проведения оценки, которая должна состоять, прежде всего, в стимулировании, мотивации руководителя к совершенствованию деятельности по управлению учреждением.

Я считаю, что оценка эффективности деятельности руководителя должна базироваться на следующих принципах:

1.      признание за руководителем приоритета в создании надлежащего уровня управляемости учреждением, существенное влияние результатов работы руководителя на результаты работы всего коллектива

2.      необходимость разграничения эффекта правленческого труда в учреждении и ответственности руководителя по общим и конкретным функциям управления, а также по иерархическим уровням системы управления

.        необходимость учёта объективных условий, в которых приходится осуществлять свои функции руководителю

.        комплексный подход к оценке, отражающий взаимосвязь результатов деятельности учреждений, результатов работы руководителя и его личностно-профессиональных качеств

.2 Сущность и цели оценки деятельности руководителя

Оценка эффективности деятельности руководителей - это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры (например, среди отечественных организаций распространена такая ошибка - работникам заявляют о том, что мероприятие по оценке проводится с целью определения потребности в их обучении, а по итогам оценки увольняют часть сотрудников, как несоответствующих должности, что в результате приводит к негативному отношению работников к оценке);

выбор адекватного метода оценки (например, встречается такая ошибка - при принятии решения о продвижении руководителя среднего звена на должность руководителя предприятия используют метод оценки эффективности деятельности, который хорошо демонстрируют, насколько успешен сотрудник в нынешней должности, но не прогнозирует, как он справится с руководством всем предприятием).

Выбор метода оценки и процедуры ее проведения зависит от целей и задач, стоящих перед предприятием. Информация, полученная в ходе оценки должна минимизировать финансовые риски в принятии управленческих решений. Процедура оценки должна быть экономически оправдана, то есть эффект от ее проведения должен быть больше, чем инвестиции в данную процедуру. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

Оценка эффективности деятельности руководителей - это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки эффективности деятельности используют для:

стимулирования руководителей к достижению поставленных целей;

определения целей и задач для руководителей на следующий период;

определения кандидатов на перемещения внутри предприятия;

принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»).

конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения.

Для оценки эффективности деятельности в основном применяются производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.). Анализ других показателей необходим по следующей причине - несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т.д.).

Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т.д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Кроме производственных и экономических показателей можно также оценивать руководителей по достижению поставленных СМАРТ - задач (например, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т.д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной. Цели и задачи должны быть поставлены с учетом известной технологии SMART, где:(specific) - конкретность;

М (measurable) - измеримость;

А (achievable) - достижимость;(relevant) - уместность;

Т (time bound) - временные границы.

Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели - обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям.

Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности - это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.

Постановка слишком трудно достижимых целей демотивирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их деятельность. Легко достижимые цели также не способствуют прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит удовлетворения и не побуждает к достижениям. Если руководители верят, что оценка эффективности деятельности способствует их карьере и увеличению благосостояния, то на предприятии формируется культура результативности.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности необходимо, чтобы на предприятии было внедрен метод управление по целям. Впервые термин "управление по целям" был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад. Управление по целям - это единый стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату - достижению поставленных целей. Сначала определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений, выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и сотрудников должны быть сбалансированы между собой.

Тем не менее, практика показывает, что даже на тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, так как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности также необходимо наличие формализованной системы планирования и отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести, поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты. Периодичность проведения оценки эффективности деятельности руководителей зависит от существующей на конкретном предприятии системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл. Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуацией в течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия для достижения поставленных целей.

Оценка должна проводиться индивидуально для каждого руководителя, поэтому она требует определенных временных вложений со стороны супервизоров, особенно на этапе внедрения оценочной процедуры. Когда процедура оценки - отлажена, на изучение необходимых документов требуется всего несколько часов, а на проведение беседы по итогам деятельности - не более часа. Однако если в деятельности руководителя выявлены серьезные проблемы, то на проведение данной процедуры требуется гораздо больше времени.

.3 Этапы проведения оценки эффективности деятельности руководителя

Шаг 1. Принятие решения о проведении процедуры оценки эффективности деятельности.

Руководитель должен выявить необходимость в проведении оценки эффективности деятельности своих подчиненных (например, в стратегических планах предприятия - ежегодный прирост выручки на 40%, руководитель для достижения данной цели решил внедрить на предприятии процедуру управления эффективностью деятельности предприятия) и оценить экономическую целесообразность ее проведения (сопоставить расходы, например, такие как стоимость человекочасов на ее подготовку и проведение и планируемый экономический эффект, например, ожидаемое увеличение выручки на 40%). Если проведение процедуры - экономически обоснованно, он должен принять решение о ее проведении и продумать процедуру оценки.

Шаг 2. Информирование руководителей о предстоящей оценке.

После того, как принято решение о проведении оценки и разработана процедура ее проведения, необходимо проинформировать о ее проведении своих подчиненных: о целях, формате проведения и сроках. Необходимо согласовать время интервью таким образом, чтобы обе стороны имели возможность подготовиться.

Шаг 3. Подготовка к предстоящей оценке.

Оцениваемый сотрудник должен собрать и предоставить супервизору в оговоренные сроки всю необходимую для оценки информацию (это могут быть отчеты о деятельности, должностные записки и другие документы, касающиеся оценки). Он также должен наметить цели своей работы на следующий период и продумать пути совершенствования своей профессиональной деятельности.

В целях подготовки к оценочному интервью можно предложить руководителю ответить на следующие вопросы:

Как Вы оцениваете результаты своей работы?

Каких успехов Вы достигли?

Что у Вас не получилось и почему?

Что в Вашей деятельности необходимо улучшить?

За счет чего это можно это сделать?

Каких целей Вы хотите достичь в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы достичь этих целей?

Какие задачи Вы планируете решить в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы их решить?

Продумывание ответов на эти вопросы помогает руководителю осмыслить свою деятельность и ее результаты, что способствует его развитию, а также готовит к конструктивному восприятию обратной связи. Супервизор должен проанализировать информацию о деятельности подчиненного руководителя, а также сделать предварительную оценку эффективности его работы; продумать сильные стороны в его деятельности и выявить проблемные зоны, наметить пути профессионального развития.

Шаг 4. Составление плана профессионального развития руководителя.

По результатам оценки составляется план развития, который должен способствовать достижению руководителем еще более смелых целей в следующем отчетном периоде.

.4 Методы оценки деятельности руководителя учреждения УИС

Учитывая особую роль руководителя в системе управления организацией, можно утверждать, что от того, насколько эффективна его деятельность, настолько будет успешной и деятельность всей организации. Другими словами, руководитель направляет деятельность работников организации на достижение целей и задач, поставленных перед ней. Во избежание и для исправления различных ошибок, возникающих в процессе деятельности руководителя, следует проводить оценку его работы, тем самым, выявляя все недочеты в работе. Оценка не должна преследовать цель поиска ошибок по принципу «Чем больше, тем лучше», а должна выявить эти ошибки с целью их исправления и недопущения в будущем.

Оценка результативности труда руководителей и специалистов - это одно из направлений деятельности по управлению персоналом, направленное на определение уровня эффективности выполнения работ руководителем или специалистом.

Итоги оценки результативности труда руководителей и специалистов могут быть использованы для совершенствования организационной структуры организации и изменения в ней места руководителя или специалиста; аттестации служащих, прогнозирования продвижения работников по службе, проведения выборов или назначения руководителей, нормирования труда, повышения (понижения) уровня оплаты труда и др.

В уголовно-исполнительной системе оценке руководителя должно уделяться особое внимание. Поддержание порядка и соблюдение установленных режимных правил, организация деятельности сотрудников, недопущение нарушений и чрезвычайных ситуаций - эти моменты напрямую зависят от руководителя учреждения. Поэтому в целях контроля и координации деятельности, а так же для повышения эффективности управленческого труда, руководитель учреждения УИС должен оцениваться вышестоящим руководством не только в момент назначения на должность, но и в течение всего срока своей работы на данной должности.

По причине того, что нет точных показателей количественной оценки деятельности руководителя, его вклад в результаты деятельности организации достаточно сложно оценить, поэтому получить прямую оценку труда руководителя является затруднительным. В коммерческих организациях конечным результатом деятельности является прибыль. Учитывая экономический аспект, в данном случае результат деятельности руководителя можно условно соотнести с результатом деятельности организации в целом, но и здесь это затруднено тем, что это, возможно, косвенная оценка вклада руководителя в результат деятельности организации.

Качественные методы оценки деятельности руководителя.

. Оценка на основе анализа труда. Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными особенностями.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работни-ка, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

. Оценка по методу черт. Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им определенными свойствами.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств в слабой степени привязаны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.

.        Методика определения стиля руководства. Анализ качества выполнения работы предполагает также определение стиля руководства. Руководитель создает ценности не напрямую, а посредством других людей, регулируя их поведение и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное и систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда. Главными в деятельности руководителя являются личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаимоотношений руководителя с подчиненными. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений "руководства- подчинения". Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств руководства - важный аспект анализа качества управленческого труда.

. Функциональная оценка. Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.

В основе такого способа - представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе. Можно говорить, что основными задачами его (руководителя) деятельности как субъекта управления являются устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно работающих индивидов; задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда; согласование общих и индивидуальных целей деятельности; обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата. Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, параметры возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти задачи, заполняют их предметным содержанием, не изменяя сути выполняемых функций. Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

5.      Оценка по результатам деятельности коллектива. Широко распространена практика оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объему, срокам получения производимых продуктов (услуг). Прибыль является наиболее показательным и универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления (например, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурсами), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельности. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д.

Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. В основе такого способа оценки - признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельности коллектива. Анализируемые параметры свидетельствуют о том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель выполняет свою конечную задачу - эффективно достигает цели совместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его индивидуальной оценке как субъекта труда.

Оценка по результатам является признанным способом определения успешности любой деятельности, что в случае анализа сложного управленческого труда является непростой задачей. Отдельные показатели результатов управленческой деятельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в полной мере не используется на практике. Однако представляется, что нет такого труда, итоги -которого не удалось бы представить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической организаторской деятельности являются насущными и очевидными.

6.      Метод анализа структуры управленческой деятельности. Анализ структуры управленческой деятельности позволяет говорить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы.

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим вопросам, их решение входило в сферу его деятельности в оцениваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отношении конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.

7.      Целевой метод оценки. По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

8.      Диагностическая система оценки. Распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С точки зрения содержания производимой оценки это предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации. Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывается на различных основаниях.

Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, доведенная не только до уровня практической реализации, но и автоматизации, включает такие три группы критериев:

профессиональные качества,

уровень выполнения плановых заданий по основным показателям подчиненным им коллективов,

уровень организации труда, производства и управления в этих коллективах.

Предлагается также такая модель содержания оценки управленческого персонала, которая включает три интегрированные оценки: личности работника (знаний, навыков, умений, черт характера); труда работника (затрат времени, сложности труда) и результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие показатели работы аппарата, вклада в производственные результаты деятельности объекта управления).

Безусловно, достоинством оценки, основанной на комплексном подходе, является многоаспектность отражения сложного и многогранного труда руководителя. Однако выделение различных сторон деятельности для оценки требует применения различных методов и разработки совершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой информации по разным основаниям, что не всегда выдерживается.

Подводя итог вышеизложенному, необходимо отметить, что оценка руководителей имеет особое значение в силу значимости их работы. По мнению специалистов, существует три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный. Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики. В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

Количественные методы оценки: экспертные оценки.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

. Профессиональная компетентность.

. Сознание ответственности за выполняемую работу.

. Контактность и коммуникабельность.

. Способность к нововведениям.

. Трудолюбие и работоспособность.

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распознавать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и другие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

На ряде российских организаций накоплен положительный опыт оценки управленческого персонала. Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника. Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Используются группы экспертов двумя способами - индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюдать возможно, но при "бумажной технологии" уже появляются сложности.

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы:

1.      разработка программы (выбор формы группового суждения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, решений; выработка принципов и методов получения группового суждения;

2.      выбор техники опроса или способов выявления индивидуальных мнений;

.        формирование экспертной группы;

.        проведение опроса экспертов;

.        обработка результатов (получение группового суждения);

.        анализ результатов.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации (организации). Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3-5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

Основным инструментом аттестации является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника. После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах.

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого. Основным нормативно-правовым актом, регламентирующим проведение аттестации в учреждениях УИС, является Инструкция о порядке применения Положения о службе в органах внутренних дел Российской Федерации в учреждениях и органах уголовно-исполнительной системы, утвержденной приказом Минюста России № 76-2005 г. (раздел 9 «Порядок проведения аттестации сотрудников»).

Глава 2. Характеристика учреждения и анализ деятельности руководителя ФКУ ОИК-5

.1 Общая характеристика учреждения

Федеральное казенное учреждение «Объединение исправительных колоний №5 Управления Федеральной службы исполнения наказаний по Кировской области» (далее ФКУ ОИК - 5 УФСИН России по Кировской области) является учреждением УИС с особыми условиями хозяйственной деятельности, исполняющим уголовные наказания в виде лишения свободы, имеет гражданские права, соответствующие целям деятельности, предусмотренным в его учредительных документах, и несет связанные с этой целью обязанности. Учреждение является объединением исправительных учреждений с особыми условиями хозяйственной деятельности.

Учредителем учреждения является Российская Федерация. Функции и полномочия учредителя Учреждения осуществляет Федеральная служба исполнения наказаний (далее ФСИН России). Полномочия собственника в отношении федерального имущества, переданного Учреждению на праве оперативного управления, осуществляет ФСИН России в соответствии с законодательством Р. Ф.

Учреждение находится в ведении ФСИН России, по своей организационно - правовой форме оно является федеральным казенным учреждением и несет статус исправительного учреждения. Учреждение является некоммерческой организацией. Правовую основу деятельности Управления составляет Конституция РФ, федеральные конституционные законы, акты Президента РФ, Правительства РФ, иные нормативные акты и настоящий Устав.

Место нахождения Учреждения: Российская Федерация, Кировская область, Верхнекамский район, пгт. Лесной, ул. Ленина, д. 14.

Основные задачи ФКУ ОИК - 5 УФСИН России по Кировской области:

1)      исполнение в соответствии с законодательством Р. Ф. уголовного наказания в виде лишения свободы;

2)      обеспечение охраны прав, свобод и законных интересов осужденных;

)        обеспечение правопорядка и законности в Учреждении, обеспечение безопасности содержащихся в них осужденных, а так же работников УИС, должностных лиц и граждан, находящихся на территории Учреждения;

)        охрана и конвоирование осужденных;

)        создание осужденным условий содержания, соответствующих нормам международного права, положениям международных договоров Р. Ф., федеральных законов и иных нормативных правовых актов Р. Ф.;

)        организация деятельности по оказанию осужденным помощи в социальной адаптации;

)        организация оказания медицинской помощи осужденным.

ФКУ ОИК - 5 занимается производством. Вся продукция производится на предприятиях, колониях, которые входят в его состав. На предприятиях ФКУ ОИК - 5 производится продукция:

пиломатериалы хвойные (обрезные, необрезные);

пиломатериалы лиственные (обрезные; необрезные);

тара промышленная;

балансы (хвойный, лиственный);

фанерный кряж;

пиловочник (хвойный, лиственный)

прочая продукция (дрова, опил, отходы лесопиления).

Эта продукция продаётся любым лицам по предоплате в 100% и осуществляется внутрисистемные поставки, т.е. по подразделениям УФСИН Кировской области так и за пределы (Республика Татарстан и Ставропольский край, Самарская область, Нижегородская область). Цены устанавливаются в зависимости от спроса на данную продукцию и могут увеличиваться по согласию покупателя. Преимущество продаж лесопродукции учреждений ФКУ ОИК - 5 перед гражданскими коммерческими предприятиями в том, что продукция в данных учреждениях отгружается вагонами МПС, а также платформами, арендованными покупателями.

.2 Структура ФКУ ОИК - 5

Управление Учреждением осуществляют ФСИН России, УФСИН России по Кировской области и руководство Учреждения (начальник, его заместители). В структуру Учреждения входят: части отделы, службы, группы и иные структурные подразделения (Приложение 1.).

Непосредственное управление Учреждением в соответствии с законодательством Р. Ф., ведомственными нормативными правовыми актами и Уставом Учреждения осуществляет начальник Учреждения. Начальник Учреждения назначается на должность и освобождается от должности начальником УФСИН России по Кировской области. В его отсутствии его обязанности исполняет один из его заместителей. Заместитель начальника Учреждения осуществляет руководство за работой структурных подразделений Учреждения по закрепленным за ним направлениям деятельности Учреждения в пределах предоставленных полномочий. Для обеспечения выполнения поставленных целей Учреждение в своей деятельности взаимодействует с федеральными органами государственной власти, органами государственной власти субъектов Р.Ф. и органами местного самоуправления, а так же учреждениями и организациями любых организационно - правовых форм.

В состав Учреждения входят:

Колония поселение №23 (КП - 23) ФКУ ОИК - 5 УФСИН России по Кировской области;

Исправительная колония №29 (ИК - 29) ФКУ ОИК - 5 УФСИН России по Кировской области;

Колония поселение №32 (КП - 32) ФКУ ОИК - 5 УФСИН России по Кировской области.

Компетенция структурных подразделений определяется положениями сотрудников - должностными инструкциями. Руководители структурных подразделений контролируют деятельность сотрудников, устанавливают порядок взаимодействия между ними, организуют их взаимосвязь. Структура и штатное расписание Учреждения утверждаются приказом УФСИН России по Кировской области в соответствии с доведенными лимитами численности и бюджетными ассигнованиями, а так же типовыми структурами и нормативами штатной численности, утвержденными в установленном порядке и методическими рекомендациями по их применению.

Продолжительность рабочего времени персонала рассчитывается исходя 40 часов в неделю. Для отдельных категорий персонала устанавливается суммированный учёт рабочего времени за учётный период (месяц, квартал, полгода или год). Продолжительность еженедельного непрерывного отдыха должна составлять не менее 42 часов. Режим рабочего времени устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка учреждения в соответствии с трудовым законодательством. В случае привлечения персонала к работе по инициативе работодателя за пределами установленного для сотрудника продолжительности рабочего времени продолжительность сверхурочной работы не должна превышать для каждого сотрудника 4 часов в течении двух дней подряд и 120 часов в год. С согласия сотрудника данное время компенсируется предоставлением дополнительных дней отдыха.

Бухгалтерская отчётность, делопроизводство и мероприятия по режиму секретности, учету и сохранности архивных документов ведётся самостоятельно ФКУ ОИК - 5. Оно представляет статистическую отчетность в соответствии с порядком и сроками установленными законодательством Р. Ф. Учреждение является юридическим лицом, участником бюджетного процесса - получателем бюджетных средств. Учреждение осуществляет отдельные виды деятельности, перечень которых определен законодательством Р. Ф., с момента выдачи ему соответствующей лицензии либо иных разрешительных документов.

.3 Анализ кадрового состава учреждения

Главным направлением деятельности кадровых аппаратов уголовно-исполнительной системы является реализация требований нормативных документов и законодательных актов в вопросах кадрового обеспечения деятельности системы исполнения наказаний по комплектованию подразделений квалифицированными кадрами, снижению некомплекта, уменьшению его текучести.

По состоянию на 08 июля 2011 года штатная численность начальствующего состава в целом по ФКУ ОИК-5 составляет 289 единиц, в том числе средний и старший начсостав 131 единица, рядовой и младший начсостав 158 единицы. Фактически замещено 268 единиц, некомплект 21 единиц (11 среднего и старшего начсостава и 10 рядового и младшего начсостава). Некомплект составляет 7,3%. На начало 2011 года некомплект составлял 27 единиц или 9%, т.е. за истекший период 2011 года удалось снизить некомплект начальствующего состава на 1,7%.

В разрезе колоний:

ИК-29: штат в целом 184 единицы, в том числе старший и средний начсостав 62 единицы, рядовой и младший начсостав 122 единицы, замещено 173 единиц, некомплект 11 единиц или 5,9% (5 среднего и старшего начсостава: оперуполномоченный ОО - 1, инспектор отдела охраны - 1, начальник психологической лаборатории - 1, психолог психологической лаборатории - 1, инспектор-дежурный по жилой зоне дежурной части отдела безопасности - 1, и 6 рядового и младшего начсостава: младший инспектор группы надзора отдела безопасности - 1, младший инспектор отдела охраны 4, старший техник группы ИТО, связи и вооружения отдела охраны - 1).

КП-32: штат в целом 43 единицы, в том числе старший и средний начсостав 27 единиц, рядовой и младший начсостав 16 единиц, замещено 38 единиц, некомплект 5 единиц: младший инспектор группы надзора - 3, начальник отряда - 1, инспектор-дежурный по производственной зоне отдела безопасности - 1, некомплект по колонии составляет 11,6%;

КП-23: штат в целом 39 единиц, в том числе старший и средний начсостав 20 единиц, рядовой и младший начсостав 19 единиц, замещено 37 единиц, некомплект 2 единицы: начальник нижнего склада - 1, мастер леса - 1, некомплект составляет 5,1%;

Штатная численность гражданского персонала в целом по ФКУ ОИК-5 составляет 147 единиц, в том числе по бюджету 137 единиц, по внебюджету 10 единиц. Фактически замещено 131 единица, некомплект 16 единиц, из них по бюджету 6 единиц, по внебюджету 10 единиц, некомплект составляет 10,8%. Остаются вакантными должности по бюджету: ОИК-5 инструктор гражданской обороны - 1; ИК-29 - медицинская сестра - 1, заведующий столовой - 1; КП-23 - психолог - 1, фельдшер - 1, уборщик служебных помещений - 1.

В основном комплектация сотрудниками ФСИН происходит за счёт таких образовательных учреждений как Рязанская АПУ, Вологодский ИПЭ, Самарский ЭИ, Владимирский ЮИ, Уральский ЮИ, Псковский ЮИ, Пермский И, за счёт некоторых гражданских образовательных учреждений и после службы в Вооружённых Силах (рис.1.).

руководитель профессиональный оценка деятельность

Рис.1. «Уровень образования кадрового состава учреждения»

Высшее образование - 51%

Среднее (после Вооружённых Сил) - 19%

В 2011 году в ФКУ ОИК-5 принято на должности среднего и старшего начальствующего состава 3 сотрудника (на должность помощника дежурного ИК-29, на должность начальника караула ИК-29, на должность помощника дежурного), уволено сотрудников из числа среднего и старшего начальствующего состава 7 человек.

В 2011 году в ФКУ ОИК-5 принято на должности рядового и младшего начальствующего состава 16 сотрудников, уволено 14 сотрудников, из них в связи с нарушением условий контракта 5 сотрудников, по выслуге срока службы - 2, по собственному желанию - 2, по ограниченному состоянию здоровья - 2, по сокращению штатов - 3.

Средний возраст сотрудников выглядит так (рис. 2.).

Рис.2 «Средний возраст кадрового персонала учреждения»

до 25 лет - 16%

-35 лет - 59%

-45 лет - 24%

свыше 45 лет - 1%

Ещё несколько лет назад в ФКУ ОИК - 5 служило много сотрудников, возраст которых превышал 40-45 лет.

В настоящее время как видно из диаграммы большую часть сотрудников составляют сотрудники, чей возраст не превышает 35 лет.

Также много молодых специалистов, которые пришли после учёбы в заведениях ФСИН России.

Срок службы ФКУ ОИК - 5 идет как 1год за 1,5года. Поэтому стаж работы вместе с обучением имеет вид (рис.3):

Рис.3 «Стаж работы кадрового состава учреждения»

-7 лет - 47%

-10 лет - 14%

-15лет - 23%

-25 лет - 15%

-35 лет - 1%

Текучесть кадров в ФКУ ОИК - 5 составляет 7,8%. Наблюдается тенденция к увеличению числа уволенных сотрудников на 1 году службы. За 6 месяцев текущего года уволено на 1 году службы 2 сотрудника.

Причинами увольнения сотрудников являются:

удалённость места службы от места проживания;

наличие льготной пенсии;

не прохождение курсов первоначальной подготовки;

по собственному желанию;

-по отрицательным мотивам;

с нарушением условий контракта;

по сокращению штатов.

В текущем году согласно разнарядке ФКУ ОИК - 5 выделено 9 мест, из них на очную форму обучения - 4, в учебные заведения направлено 4 личных дела, что составило 100%; на заочную форму обучения выделено 5 мест, направлено 5 дел, или 100%.

Кадровый аппарат Управления ФКУ ОИК - 5 с выполнением разнарядки по предоставлению кандидатов на обучение в образовательные учреждения справился на 100% .

.4 Анализ деятельности руководителя учреждения ФКУ ОИК-5 УФСИН России по Кировской области

Итак, для оценки деятельности руководителя было проведено анкетирование (Приложение 2). Далее данные анкеты были обработаны и были сделаны соответствующие выводы.

По данным анкеты стаж работы руководящего состава в органах УИС распределился следующим образом (рис.4).

Рис.4. «Стаж работы руководящего состава учреждения»

Проанализировав данные ответы можно сделать следующие выводы:

большая часть руководителей в ФКУ ОИК -5 имеют стаж работы 5 - 15 лет в руководящей должности. Они, в основном, используют демократический стиль управления (предоставляют сотрудникам свободу в действиях, оказывают доверие им, они уверенны в том, что сотрудники справятся с поставленными им задачами), но присутствует и авторитарное управление (чёткий контроль за каждым действием своих сотрудников) как правило, это способствует тому, что сотрудники не всегда способны самостоятельно решать поставленные им задачи (рис.5).

Рис.5 «Стиль управления руководящего состава»

Также использовался оценочный лист, с помощью которого мы смогли оценить руководителя учреждения (Приложение 3). Он оценивался с трёх позиций: со стороны сотрудников данного учреждения, со стороны его заместителей и начальников объединений и самооценка. Были предложены следующие критерии, по которым происходила оценка:

компетентность (знание управленческих процессов, инструкций, умение работать с документацией); принятие решений;

дисциплина труда (соблюдение требований трудового распорядка, требование охраны труда);

стремление к совершенствованию (повышение уровня знаний, поиск улучшений, передача опыта);

личностные качества; инициативность.

Этим критериям соответствовали баллы от 1 до 5.

Рис. 6. Оценка личностных и профессиональных качеств руководителя

Исходя из анализа личностных и профессиональных качеств руководителя можно сделать следующие выводы:

он имеет большой опыт и обладает хорошими знаниями в своей деятельности. Но в связи со спецификой деятельности иногда возникают трудности;

может четко описать особенности управленческого процесса и свою роль в нем;

оперативно оценивает возможные последствия принимаемых решений, быстро принимает обоснованные решения, но не всегда способен внедрять новое и передовое;

придерживается правил внутреннего распорядка, действует так, чтобы задание было исполнено качественно и в срок;

если видит, что что-то не так, принимает активные меры;

с готовностью передает опыт молодым работникам;

повышает профессиональный уровень;

энергичен, умеет действовать в экстремальных ситуациях;

имеет чувство ответственности за порученное дело;

бесконфликтен.

Руководители почти всегда способны чётко поставить задачи подчинённым, своевременно проинформировать, разъяснить и посоветовать в выполнении поставленных им задач. Не все с лёгкостью принимают новые идеи, решения. Это связано с тем, что за столько лет службы они привыкли к традиционным методам и поэтому нововведения принимаются ими от части. Всегда в экстремальных ситуациях способны прийти к решению, найти лучший вариант при выборе решения, всегда сначала оценивают свои возможности. В основном коммуникабельны, но иногда возникают трудности в отношении с определёнными сотрудниками. Умеют сплачивать коллектив, ставить для них общую цель, которые достигаются почти всегда.

Таким образом, данный руководитель соответствуют требованиям, предъявляемые к современному руководителю.

Этот метод оценки позволяет оценить качества, которые необходимы руководителю. Но главный минус в том, что не всегда с помощью этого метода возможно объективно оценить руководителя, т.к. не всегда сотрудники способны поставить низкий балл своему руководителю, даже если это соответствует его компетентности.

Глава 3. Совершенствование системы оценки деятельности руководителя

Рассматривать оценку труда руководителя учреждения УИС следует с разных сторон. Это и оценка непосредственно качества труда руководителя, и результатов этого труда, а также оценка личностных и деловых качеств руководителя.

Существует также подход к оценке руководителя, основанный на оценке его личности, таких его личных качеств, как умение организовать свой труд и труд подчиненных, твердость, решительность при принятии сложных и ответственных решений и др. Личные качества руководителя во многом позволяют предвидеть эффективность его деятельности и принять необходимые для ее повышения меры.

Поэтому я предлагаю для оценки деятельности руководителя использовать не отдельные методы оценки, а комплексную оценку руководителей.

В организации и проведении данной процедуры необходимо отметить субъектов оценки деятельности руководителя учреждения, к ним относятся:

вышестоящее руководство;

подчиненные;

Кроме этого, оценка деятельности руководителей может проводиться и независимыми экспертами.

В научной литературе и на практике наблюдается большое разнообразие методов оценки управленческих кадров. Их классификацию можно производить по различным основаниям:

1.      Методы описательного характера, раскрывающие качества работников без их количественного выражения:

Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств руководителя с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных руководителей в данном направлении.

Система произвольных характеристик - тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки руководителя. Эксперты описывают выдающиеся успехи и упущения оцениваемого за определенный период его деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности оцениваемого, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

Данные методы обычно используются при оценке руководителя учреждения УИС во время аттестации. При этом оцениваются следующие качества руководителя:

деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

характеристики их поведения в различных ситуациях;

качество выполнения управленческих функций;

характеристики применяемых средств руководства;

показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

результаты организаторской деятельности;

успешность установления и достижения руководителями целей управления --конкретными коллективами.

2.      Комбинированные методы, включающие в себя описательный принцип и количественные измерители. К ним относятся:

Тестирование - оценка руководителя по степени решения им заранее подготовленных производственных задач (тестов).

Определение коэффициента интеллекта руководителя (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у руководителя тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого.

Также я хочу предложить для оценки деятельности руководителя ещё несколько методик, которые можно использовать как в уголовно-исполнительной системе, так и в любой гражданской организации.

.        Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

деятельность разбивается на отдельные составляющие;

определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до +10), и таким образом определяют степень успеха;

составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

выносится заключительная комплексная оценка.

Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

использование разных методов сбора информации;

оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

.        Интервью по компетенциям. Роль оценки компетенций в управлении персоналом сложно недооценить. Оценка компетенций у действующих сотрудников нужна для развития у них новых навыков и знаний. Однако проводить оценку компетенций лучше еще до того момента, когда сотрудник уже принят в штат и, возможно, не вполне дотягивает до необходимого организации профессионального уровня. Ранняя стадия оценки компетенций начинается в самом начале знакомства учреждения со специалистом. Таким образом, еще большее значение оценка компетенций имеет в подборе персонала. Существенным плюсом данной методики является то, что она сразу позволяет оценить не только профессиональные навыки соискателя, но и его личные качества, а также соответствие данной конкретной позиции. Но для того, чтобы интервью по компетенциям не превратилось в метод «научного тыка», необходимо провести серьезную подготовительную работу, в первую очередь по составлению грамотных вопросов и шкалы оценки ответов.

Компетенции - это набор определенных характеристик (знаний, навыков, личных качеств) кандидата, необходимых ему для успешного исполнения своих должностных обязанностей (для принятия решения относительно кандидата достаточно выявить от 10 до 20 компетенций). При этом, по подсчетам HR-специалистов, на оценку 7-10 компетенций уходит приблизительно около 2-2,5 часов.

Что представляет собой метод?

Интервью по компетенциям сходно с методом кейсов, или ситуационным интервью. Разница лишь в том, что кейсы в ситуационном интервью - это некие гипотетические ситуации, а в интервью по компетенциям - вполне реальные жизненные условия, с которыми пришлось столкнуться кандидату.

По сути, разница здесь не очень велика. Например, кейс «Что бы вы сделали, если вам нужно встречать директора ФСИН РФ, а у вас сломалась машина?» проверяет быстроту мышления и способность к нестандартным решениям. Те же качества в интервью по компетенциям можно проверить вопросами: «Расскажите, как вы использовали свои творческие способности для решения проблемы/должны были приспособиться к сложной обстановке/преодолели сложное препятствие».

Прежде чем приступить к интервью, рекрутер составляет список наиболее значимых для данной должности компетенций. Затем, обращаясь к прошлому опыту кандидата, менеджер по подбору персонала подробно анализирует его ответы. Анализ осуществляется на основании некой шкалы наличия-отсутствия у кандидата той или иной компетенции. Лучше всего для оценки использовать систему баллов, поскольку градация «да - нет» не всегда отражает реальное положение дел. Нужны некие промежуточные результаты, поскольку оценивать наличие либо отсутствие какого-либо свойства слишком примитивно: всегда существует среднее звено.

К примеру, оценивается такая компетенция, как управленческие навыки. Кандидату, имеющему опыт руководящей работы, задают вопрос: "Расскажите о реальном случае разрешения конфликтной ситуации с сотрудником?" В зависимости от описанных соискателем действий, уровень его способности к управлению людьми можно измерить разным количеством баллов.

Пример: кандидат рассказывает о том, как пришлось договариваться с работником, весьма талантливым и компетентным, но не выполняющим необходимый объем работ в силу собственной лени. Вариантов разрешения конфликта может быть множество. Однако ответы «Не стал убеждать, а сразу уволил по статье» и «Прибег к убеждению, применил систему мотивации и добился результата» по-разному свидетельствуют об управленческих навыках.

Наиболее часто оцениваются следующие компетенции: ответственность, клиентоориентированность, коммуникативные навыки, умение работать в команде, способность к инновациям, обучаемость, умение принимать решения, гибкость, стрессоустойчивость. Список наиболее вероятных вопросов, которые могут задать кандидатам на интервью по компетенциям.

Расскажите мне о том, как вы:

1.     Эффективно выполнили работу под прессингом.

2.      Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.

.        Использовали свои творческие способности для решения проблемы.

.        Пропустили очевидное решение проблемы.

.        Убедили членов коллектива работать по вашей схеме.

.        Не смогли вовремя завершить работу.

.        Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.

.        Отчитались о хорошо сделанной работе.

.        Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.

.        Были вынуждены принять непопулярное решение.

.        Должны были приспособиться к сложной обстановке.

.        Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.

.        Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.

.        Использовали свои личностные качества для достижения цели.

.        Общались с разгневанным коллегой.

.        Представили успешное решение.

.        Преодолели сложное препятствие.

.        Переоценили или недооценили важность чего-либо.

.        Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.

.        Выбрали неправильное решение.

.        Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.

.        Отвергли хорошую работу.

.        Были отстранены от работы.

Ничего сложного в прохождении интервью по компетенциям нет, считают HR-специалисты. Но здесь не обойтись без определенных «домашних заготовок». «Чтобы подготовиться к вопросам типа „Вспомните случай...“ (это признак интервью по компетенциям), хорошо бы подготовить на каждую личностную компетенцию (они, в принципе, стандартны - как пример: лидерство, убеждение и формирование суждений, фокус, получение результатов, работа в команде, коммуникация, креативность, управление изменениями и тому подобные) примеры.

Самое главное, о чем следует помнить, проходя интервью по компетенциям, - это попытаться избежать негативных ситуаций (если вдруг рекрутеру захочется знать о негативном опыте кандидата, то он сам задаст дополнительный вопрос) и целиком настроиться на позитив. Кроме того, как отмечают HR-специалисты, проходя интервью по компетенциям, нужно помнить, что иногда излишняя откровенность бывает вредна, потому информацию нужно выдавать дозировано и обдуманно.

Заключение

1)      учитывая особую роль руководителя в системе управления учреждением УИС, можно утверждать, что от того, насколько эффективна его деятельность, настолько будет успешной и деятельность всего учреждения.

2)      Каждый из рассмотренных подходов к оценке эффективности деятельности руководителей учреждений УИС имеет свои преимущества и недостатки. Поэтому необходимо использовать комплексную оценку, дающую возможность оценить и сложность труда, и результаты труда, и личные качества руководителя. При этом необходимо исходить из положения о том, что руководитель отвечает за работу подчинённого коллектива, эффективность его труда в значительной степени характеризуется устойчивостью и эффективностью функционирования возглавляемого им подразделения, отсутствием различных кризисных явлений и чрезвычайных ситуаций в работе.

3)      Оценка эффективности управленческого труда только лишь по результатам деятельности учреждения УИС представляется только односторонней и недостаточно полно характеризующий наиболее важные аспекты деятельности руководителя. Такая оценка должна быть дополнена изучением уровня профессионально-личностных качеств руководителя, а также других факторов его профессиональной деятельности.

4)      Осуществляя процедуру оценки деятельности руководителя, необходимо руководствоваться компетентностным подходом к рассмотрению личности руководителя. Предполагаем, что целесообразно говорить не только об оценке качеств руководителя, но и об оценке его компетенций.

)        Рассматривать оценку труда руководителя учреждения УИС следует с разных сторон. Оценка деятельности руководителя может быть затруднена неопределенностью его вклада в успех деятельности учреждения, а также отсутствием измеряемого конечного результата. Поэтому для наиболее точной оценки деятельности руководителя учреждения УИС необходимо использовать комплексную систему методов оценки. Это и анкетирование сотрудников, и изучение документации, и психологическая оценка личностных и деловых качеств руководителя, анализ документации и результатов его деятельности и т.д.

)        Оценка деятельности руководителя включает в себя большой объем работы по применению методик, в связи с этим я предлагаю ввести штатную должность специалиста по оценке деятельности руководителей учреждений в территориальных органах управления ФСИН России. Это позволит организовать деятельность руководителей, направить ее на достижение высоких результатов. В перечень требований необходимо включить наличие высшего специального образования и опыт работы на руководящих должностях. В компетенцию специалиста по оценке будет входить не только непосредственное применение методик оценки, но и проведение работы по совершенствованию деятельности руководителей. В частности, проведение семинаров с руководителями учреждений УИС и издание научных рекомендаций по повышению результатов их деятельности.

)        Текущая оценка деятельности руководителя учреждения УИС проводится также в форме аттестации на основании метода группового обсуждения. В связи с этим следует разработать инструкцию по аттестации руководителей, в которой будут прописаны требования к членам аттестационной комиссии и к аттестуемому, а также процедура проведения аттестации непосредственно для руководителей учреждений УИС.

Таким образом, можно утверждать, что переход к качественному изменению подходов к оценке деятельности руководителя учреждения УИС повлечет за собой повышение эффективности его управленческого труда и в целом социальной эффективности функционирования учреждения УИС.

Приложение

Приложение 1

СТРУКТУРА Федерального казенного учреждения « Объединение исправительных колоний № 5 Управления Федеральной службы исполнения наказаний по Кировской области» (ФКУ ОИК - 5 УФСИН России по Кировской области)

Приложение 2

Анкета

Уважаемый респондент! Просим Вас ответить на предлагаемые в данной анкете вопросы, с помощью которых мы сможем оценить вашу управленческую деятельность. Благодарим за содействие!

. Каков ваш стаж работы в органах УИС в качестве руководителя?

а) до 3 лет

б) 3-5 лет

в) 5-10лет

г) более 10 лет

. Предоставляете ли вы сотрудникам свободу действий

а) да

б) нет, чёткий контроль

в) осуществляю роль наблюдателя

. Какой способ мотивации вы используете чаще

а) материальный

б) моральный

. В самых сложных ситуациях вы способны самостоятельно ориентироваться и принимать правильное решение

а) да

б) нет

. С легкостью ли вы принимаете новые идеи, мышление, методы

а) нет, с осторожностью или вообще не воспринимаю

б) да

. Способны ли вы к установлению непосредственных контактов с людьми (подчинёнными, начальниками, коллегами)

а) да

б) нет

в) не всегда

. Отлично ли Вы ориентируется в специфике деятельности подразделения, обладает высоким уровнем развития профессиональных навыков

а) да

б) нет

в) иногда возникают трудности

. Способны ли Вы четко и доходчиво разъяснять задания, своевременно информировать и советовать

а) способен

б) не способен

. Всегда ли Вы реалистично оцениваете собственные возможности и ситуации, никогда «не бросаете слов на ветер»

а) всегда

б) редко

в) часто

. Всегда ли планирование работы базируется на оценке реальной ситуации, тщательно определяются цели, продумывается распределение заданий

а) всегда

б) редко

. Умеете ли вы сплачивать коллектив и направлять его на достижение поставленных целей?

а) да

б) нет

. Стремитесь ли вы способствовать повышению квалификации и профессиональному росту своих подчинённых?

а) постоянно

б) стараюсь следить за этим

в) не стремлюсь иметь сплачивать коллектив и направлять его на выполнение производственных задач.

Приложение. 3

Оценочный лист

Руководитель:_______________________________________________

Уважаемый респондент! Просим Вас оценить вашего руководителя по следующим категориям. Для этого необходимо поставить знак «+» напротив соответствующего балла каждого утверждения. Благодарим за участие!

Для каждого утверждения указана шкала балльной оценки от 1 до 5 баллов.

балл - качество проявляется очень редко

балла - качество проявляется редко

балла - качество проявляется время от времени

балла - качество проявляется часто, почти всегда

баллов - качество проявляется постоянно

Список литературы

1. Беляцкий Н.П.Управление персоналом.: учебное пособие-2изд.-Минск:Интерпрессервис-2003.-352с.

. Воскресенская Е.А.Актуальные вопросы принятия ФЗ «об оценке деятельности в РФ»//хоз. и право,2005.-№3-с.110-120

. Голодов. Правовое регулирование и организация деятельности руководителя учреждения УИС.Вологда-2007

. Гордиенко. Управление персоналом:учебник-Ростов-на-Дону:Феникс,2009-352с.

. Егоршин С.М.Основы управления персоналом. Н.-Новгород,2007.303с

. Ильясов Д.Требования к повышению квалификации руководителей//высшее образование в России-2005.-№4-с.154-156

. Кибанов. Управление персоналом:учебник.3-изд.-М.:ИНФРА-М,2006.-638с

. Колосова М.Как отличить результативного руководителя от «псевдо»?Критерии эффективности управление персоналом.-2008-№18-с.36 39

. Ладанов И.Д. Лидерство в менеджменте // Управление персоналом. - 2006.

Лебедев А.В. Об одном из подходов к оценке деятельности ФСИН России//человек: преступление и наказание-2010-№3.с.9-12

. Лебедев А.В. Человек: преступление и наказание.2010.-№3.С.9-12.

. Летунов В.Н.Оценка персонала УИС: принципы, параметры и методы// Уголовно-исполнительная система: право, экономика, управление. 2005.

. Огородников//Человек: преступление и наказание.2007.-№4.С.29.

. Огородников//УИС: право, экономика, управление.2007.-№4.С.6-8.

. Одегов Н.И.Управление персоналом, оценка эффективности: учебное пособие.М.:Экзамен,2007.256с.

. Основные виды деятельности и психологическая пригодность к службе в системе внутренних дел: Справ. пособие / Под ред. Б.Г. Бовина, Н.И. Мягких. М., 1997.

. Потёмкин. Управление персоналом: учебное пособие-СПб,2010-432с.

. Спивак В.А.Управление персоналом для менеджеров,М.:Эксмо,2008.624с.

. Управление персоналом для современного руководителя: учебное пособие/Под ред.С.А.Борисовой.СПб,2005.445с

. Фетисова Н.В. Определение понятия оценки деятельности//»чёрные дыры» в российском законодательстве-2007.-№2-с.380-382

.Фёдорова Е.М. Пути духовно-нравственного формирования сотрудника УИС Уголовно-исполнительная система: право, экономика, управление.2005. №5. С.32-34