Качество принятия управленческих решений как основополагающий фактор успешного проведения организационных изменений

Содержание

Введение

Рраздел 1. Организационные изменения как способ приспособления к требованиям внешней и внутренней среды

.1 Теоретико-методологические основы организационных изменений

.2 Управление организационными изменениями

.3 Классификация изменений, осуществляемых в современных организациях

.4 Предпосылки и факторы, влияющие на эффективность организационных изменений

.5 Содержание процесса организационных изменений

Раздел 2. Качество принятия управленческих решений как основополагающий фактор успешного проведения организационных изменений

.1 Понятия управленческого решения и его сущность

.2 Теория принятия управленческих решений

.3 Технология принятия управленческих решений в области организационных изменениях

.3.1 Технология принятия управленческих решений

.3.2 Структура принятия управленческих решений в области организационных изменений

.3.3 Стадии и факторы принятия управленческих решений в области организационных изменений

.3.4 Роль делегирования полномочий в процессе принятия управленческих решения в области организационных изменений

.4 Инструментарий для принятия управленческих решений в области организационных изменений

.5 Прогнозирование как инструмент повышения эффективности принятия управленческих решений в области организационных изменений

.5.1 Прогнозирование как способ достижения стратегических целей организации

.5.2 Прогнозирование и его практическое применение в деятельности организации

.6 Учет поведения персонала при принятии и реализации управленческих решений в области организационных изменений

.6.1 Формы сопротивления персонала при реализации управленческих решений в области организационных изменений

.6.2 Применение прогнозирования в кадровой работе

Выводы

Список использованных источников

Введение

Инициативный всероссийский опрос ВЦИОМ проведенный 15-16 марта 2008г, в котором участвовали более 1,6 тыс. человек со всей Российской Федерации, показал, что более половины россиян (55%) считают, что инновации позволят вывести экономику и общественную жизнь страны на более высокий уровень.

Действительно, в современном мире, для того, чтобы организация удерживала свою конкурентоспособность, постоянно приходится двигаться по пути усовершенствования. И не только в техническом плане. Ведь каждое качественное нововведение позволяет организации удерживать свои позиции на рынке и захватывать ее новые доли.

Широкомасштабные изменения, произошедшие за последние десятилетия в мировой экономике, такие как:

-   глобализация и развитие международных рынков,

-       переход к веку информации и коммуникаций,

-       необходимость установления новых взаимоотношений с людьми,

-       потребность в новых знаниях и обучении,

-       усиление значения инновационных подходов,

-       повышение значения конкурентоспособности для выживания организаций, предъявляют новые требования к управлению организациями.

Помимо этих тенденций, в условиях формирования рыночной экономики потребность в организационных изменениях обостряется в связи с ростом влияния на организации специфических факторов.

А в условиях стремительного вхождения России в международное бизнес-сообщество управление организационными изменениями как фактор сохранения конкурентоспособности отечественных предприятий будет приобретать все большую актуальность.

Организационные изменения вызывают неизменный интерес руководителей и собственников, позволяя экономить ресурсы и тем самым обеспечивать конкурентоспособность предприятия. Организационные преобразования относятся, к так называемым, гигиеническим факторам: если их нет, возникает видимое рассогласование между состоянием внешней среды, целями организации и ее внутренней структурой.

В научной литературе изложены основополагающие принципы формирования механизма управления как такового, однако особенности и принципы создания механизма управления организационными изменениями, который бы учитывал взаимосвязи текущего состояния организации, динамику развития внешней и внутренней среды и определял организационный инструментарий для реализации изменений, разработаны не достаточно полно. В результате чего, предлагаемые в различных концепциях подходы управления организационными изменениями не обеспечивают научно обоснованного решения актуальных задач по управлению изменениями, что приводит к снижению эффективности деятельности организации, потере конкурентоспособности.

Поэтому руководитель должен уметь вовремя рассмотреть необходимость проведения изменений и быстро и качественно принять решение о выборе вида организационных изменений и способа внедрения.

Предметом исследования данной работы является процесс принятия управленческого решения об организационных изменениях. В качестве объекта исследования выступает предприятие, организация.

Цель написания данной работы - изучение теоретических основ принятия управленческого решения об организационных изменениях. В соответствии с поставленной целью, решается ряд следующих задач:

-    рассмотрение теоретико-методологических основ организационных изменений;

-       изучение содержания процесса организационных изменений;

-       изучение теоретических основ принятия управленческого решения;

-    рассмотрение технологии принятия управленческого решения;

-    изучение инструментария для принятия управленческого решения.Раздел 1. Организационные изменения как способ приспособления к требованиям внешней и внутренней среды

 

.1 Теоретико-методологические основы организационных изменений

Любое изменение - это очень сложный процесс для любой организации. Они могут касаться абсолютно любого аспекта или фактора в организации, систем, технологий, стратегий, стилей и методов управления, а также взаимоотношений и организационной культуры. Изменения могут быть разными - частичными, затрагивающими отдельные области деятельности, и всеобъемлющими.

Для начала разберем понятие «организационные изменения». Организационные изменения подразумевают гибкое реагирование предприятия на динамично меняющиеся рыночные условия. Организационные изменения обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение [6].

В теории организаций вопрос об организационных изменениях является наиболее актуальным и спорным. В отечественной и зарубежной литературе по этой проблеме написаны десятки работ.

В подавляющем большинстве случаев проведение целенаправленных изменений в организации прямо или косвенно связано с изменениями внешней среды или изменениями внутри организации. Таким образом, имеет место ситуация порождения одних изменений другими изменениями. В принципе можно сказать, что процесс осуществления инноваций в организации представляет собой приведение состояние всех компонентов организации в соответствие с изменяющейся ситуацией.

Изменение - это процесс движения и взаимодействия предметов и явлений, перехода от одного состояния к другому, возникновение у них новых свойств, функций, отношений. Так, если в качестве системы рассматривать организацию (фирму, предприятие, корпорацию), то специалисты говорят об организационных изменениях [18].

Здесь важно отметить целенаправленность действий тех, кто осуществляет изменения, возникновение некоторого переходного процесса и наличие двух состояний - существующего и желаемого. Желаемое обычно связано с ростом и развитием организации. Например, собственник фирмы решает увеличить свой капитал в два раза за один год. Для такого существенного изменения потребуется масса усилий работников предприятия, их мотивация, разработка и реализация определенной серии мероприятий в переходный период движения к цели.

Итак, феномен “организационные изменения” включает в себя два базовых понятия: организация и изменения (рис.1).

Рис.1 Компоненты феномена организационных изменений

Управление организационными изменениями - это комплексный процесс, направленный на решение проблем, возникающих в производственной системе. Он может быть представлен процедурами изучения тенденций, постановки целей, формулировки проблем и возможностей, анализа и оценки результатов, разработки и выбора альтернатив, составления программ и бюджетов, разработки механизма реализации и определения мер по выполнению целей и задач функционирования и развития системы.

Т.к. вопрос организационных изменений становится все более актуальным, то соответственно исследований в области организационных изменений проводится много. Как следствие - наличие разработанной теоретической базы, благодаря которой можно разработать эффективную систему управления проводимыми в организации изменениями.

Вопрос организационных изменений рассматривается многими исследователями. Существует множество определений, подходов и методов в управлении организационными изменениями.

В данной работе рассматриваются пять парадигм организационных изменений (рис.2):

-    процессуальная,

-       рациональная,

-       прагматическая,

-       парадигма хаоса и

-       парадигма непрерывного организационного обучения [4].

Первые три представляют собой "традиционные парадигмы" - это наиболее часто используемые подходы к пониманию того, каким образом организации реагируют на изменения в политической окружающей среде. Они базируются на предположениях об иерархической организации, контроле и устойчивости. Две последние модели - хаос и организационное обучение - являются "становящимися парадигмами" в том смысле, что базируются на фундаментально отличных положениях. Они предполагают изучение условий, необходимых для существенных и быстрых изменений: непредсказуемое внешнее окружение и неспособность управлять организацией традиционными методами. Сторонники данных моделей настаивают на необходимости быстрого обучения, адаптации и выживаемости организации.

Рис.2. Парадигмы организационных изменений

Рассмотрим каждую из парадигм более подробно.

Процессуальные модели. Их основной вклад в теорию организационного изменения заключается в понимании демократического участия, и в особенности того, каким образом организации отвечают на многочисленные требования конкурирующих групп по интересам. Плюрализм в данных моделях выступает первичной детерминантой принятия решений в организации; чем плюралистичней общество, тем выше способность организации к достижению компромиссов с группами, сохраняющими свою активность и поддерживающими демократию. Согласно этому подходу, изменение является большей частью процессом реагирования на требования, поступающие от групп по интересам к общественным институтам.

Самая известная процессуальная модель - инкрементализм Линдблома.

Инкрементализм базируется на трех предположениях:

1)  социальные ценности - неизвестны, противоречивы и/или слишком сложны, чтобы было возможно сделать точный и рациональный выбор из конкурирующих альтернатив;

2)      будущие результаты столь сложно предугадать, что разработчики и политики не могут рационально спроектировать будущее;

)        выработка политики в демократическом обществе требует полного компромисса между конкурирующими группами по интересам в целях обеспечения устойчивости и поддержки их непрерывного политического участия в деятельности организации.

По Линдблому, хорошая социальная политика - это политика, с помощью которой может быть достигнуто соглашение или консенсус. Инкрементальное изменение, таким образом, является нормативной моделью. Это - естественный результат торговой сделки и компромисса между конкурирующими интересами. Это лучшая политика, так как она способствует участию групп по интересам в плюралистическом обществе и минимизирует издержки и риски, связанные с принятием решений в условиях неопределенности.

Модели рационального выбора. Основным вкладом моделей рационального выбора в теорию организационного изменения является их ориентированность на результат и признание ими важности информации и анализа для улучшения принятия решений и процессов организационных изменений.

Многие формы моделей рационального выбора, такие как системный анализ, системное бюджетирование, анализ выгод-издержек, анализ вход-выход и рациональное принятие решения, возникли в ответ на недостатки процессуальных моделей.

Три основных недостатка процессуальных моделей постигаются в привязке к рациональным моделям:

1)  консервативные тенденции к неприкосновенности;

2)      неспособность эффективно разрешать новые проблемы;

)        невнимание к тому, как разработка политики влияет на клиентов организации.

Движущие силы моделей рационального выбора - это не приспособление к демократическим процессам, а планируемое на основе знаний изменение. Обобщенно последовательность действий в данной модели выглядит следующим образом:

-    выявление существующих проблем;

-       распознавание природы проблем путем исследования;

-       формулирование всех возможных политических альтернатив для решения проблем;

-       выбор критериев для оценки политических альтернатив;

-       оценка преимуществ и недостатков альтернатив;

-       принятие политического решения, основанного на результатах анализа (осуществление такого выбора, который бы максимизировал результаты).

Прагматическая рациональность. Вклад прагматических моделей заключается в интеграции реализма процессуальных моделей с идеализмом рациональных подходов. Прагматики хорошо понимают ограниченность применения анализа внутри организации и роль некогнитивного влияния на принятие решения. Недостатки чистой модели рационального выбора очевидны. Рационалисты игнорируют действия, совершаемые после принятия решения, и отвергают необходимость в социальном взаимодействии в процессе разработки политики. Они учитывают важную роль процесса осуществления решения, но недооценивают внутренние организационные коммуникации, которые связывают исполнение с принятием решения. При этом подразумевается, что все социальные условия известны, результаты анализа не ставятся под сомнение, и существует единственный наилучший критерий для отбора альтернатив.

Теоретики прагматического подхода в ответ на эти недостатки сформулировали следующие положения:

-    рациональный анализ при принятии организационного решения улучшает его качество;

-       существует несколько политических и организационных реальностей, которые сдерживают и обусловливают применение рационального анализа в политических, экономических и других процессах и институтах.

"Прагматическая рациональность" включает в себя три метода:

1)   "удовлетворение",

2)      "смешанное сканирование" и

)        "клиническое" принятие решения.

Термин "удовлетворение" ввел Герберт Саймон (1955), наиболее благосклонный из представителей этого подхода к чистой рациональности. Смысл данного метода заключается в выборе при разработке политики "удовлетворительных" альтернатив, а не тех, которые максимизируют или оптимизируют результаты. Саймон характеризует политический мир как мир "ограниченной рациональности" - смесь рационального и нерационального поведения. Например, рациональность ограничивается качеством информации и психологией индивидов, задействованных в принятии решений. Таким образом, удовлетворение - лучшее из того, что может быть в действительности достигнуто.

Автором метода "смешанного сканирования", комбинирующего рациональные и инкрементальные аспекты принятия решения, был Амитаи Этциони. Данный метод включает в себя несколько фаз. Первая фаза начинается с обобщенного мониторинга политической системы организации с целью обнаружения новых требований от групп по интересам или социальных условий, которые не были замечены. Такой обзор позволяет сделать отличия между "рутинными" (постоянно встречающимися) и "нерутинными" (необычными) проблемами. Вторая фаза метода - это исследование таких проблем, их детальный, комплексный и рациональный анализ. Этциони рекомендует поверхностный просмотр всех альтернатив, за которым следует детальный анализ наиболее многообещающих из них.

"Клиническая модель" принятия решения имеет свои корни в медицине, психиатрии и школе человеческих отношений. Согласно данной модели, для эффективного изменения политики необходима коммуникация между политической элитой и клиентами - теми, которые намереваются получить выгоду от социальной политики. Модель представляет собой раннюю версию управления качеством в том смысле, что клиенту необходимо управлять организационными процессами.

Клиническая модель, подобно процессуальной, признает сложность политической окружающей среды, включающей конфликтующие ценности, конкурирующие требования и неопределенность будущих условий. В целях ее упрощения необходимо изменять структуру системы клиентов и управлять процессами внутри данной системы. Во многих отношениях клиническая модель соединила традиционные модели с возникающими концепциями хаоса, обучения и непрерывного развития.

Новые концепции организационного изменения появились в ответ на возрастание сложности окружающей среды. На их возникновение непосредственно повлияли следующие факторы:

1)  кризис, который угрожал организационной жизнеспособности и выживанию, прежде всего в частном секторе и все в большей степени в государственном секторе;

2)      технологические изменения, особенно связанные с информационными и коммуникационными процессами, которые сделали практически невозможным контроль посредством информационной политики;

)        успешная реализация решений, в которой эффективные организации нуждаются больше, чем в наличии лучшего и способного руководителя на вершине организации; успех зачастую зависит от возможностей среднего рабочего;

)        появление моделей лидерства, характеризующих эффективных лидеров скорее не как принимающих решения, а как инструкторов, предоставляющих полномочия и поощряющих инициативу;

)        сложность и быстрые изменения во внешнем окружении; таким образом, выживание организации в большей степени требует приспособляемости, гибкости и возможности комплексного обучения индивидов, групп и организации в целом.

Модели хаоса. Интеллектуальным источником теории хаоса послужили работы Марча и Ольсена, особенно их характеристика беспорядочности и случайности политического изменения. Данная модель рассматривает изменение как "мусорный ящик", в который участники сваливают различные проблемы и решения. "Смесь" выборов зачастую случайна и может быстро меняться в зависимости от "ярлыков, прикрепленных к ящикам; от того, какой мусор находится в них в данный момент; от смеси имеющихся в наличии ящиков и скорости, с которой мусор собирается и убирается".

Модели хаоса характеризуются:

) априорной непредсказуемостью и нелинейными отношениями; результаты решений предвидеть нельзя;

) ограничениями на все системы, даже если события в рамках этих границ кажутся случайными; "хаос имеет форму";

) постоянным процессом информационной обратной связи;

) даже небольшие изменения могут иметь значительное влияние на результаты (эффект мотылька); следовательно, их нельзя игнорировать.

Хотя все идеи теории хаоса имеют большое значение, наиболее важная из них заключается в понимании значения стилей лидерства при трансформациях. В хаотическом окружении лидеры просто не могут контролировать организацию или ее членов. Согласно Витли, упорядоченность устанавливается построением взаимоотношений среди членов организации, которым предоставляется возможность самостоятельно реагировать на сложность их окружения. Следовательно, основная роль лидеров заключается в обеспечении условий, необходимых для делегирования полномочий индивидам и группам индивидов. Как заявляет Питере: "Главная функция лидеров на всех уровнях - подготовить людей и организации к изменениям, научить членов организации предлагать, проверять, отвергать, модифицировать и адаптировать инновации".

Модели непрерывного организационного обучения. Данные модели, по существу, являются логическим продолжением моделей хаоса. Их непосредственный вклад в теорию организационного изменения заключается в выработке механизма внутренних изменений, необходимых для быстрой реакции и адаптивности организационной системы. Данный механизм включает:

-    трансформационное лидерство,

-       групповые ценности,

-       коллективное принятие решения, а также

-       систему оценок и вознаграждений.

Его целью, таким образом, является создание "саморегулирующейся" организации.

Значительное расхождение между подходами непрерывного обучения и традиционными моделями состоит в рассмотрении роли ценностей в управлении организационными изменениями. Ценности помогают обеспечить упорядоченность в организациях. Поскольку члены организации разделяют определенные ценности, они имеют сходные представления об имидже организации, о ее целях и миссии. Одновременно ценности являются и внутренним контролем поведения членов организации, другими словами, персонал самостоятельно контролирует собственное поведение в соответствии с существующими в организации ценностями. Как выразился Ховард: "При столь подвижной и динамичной окружающей среде контроль должен быть концептуальным. Ценности формируют общий язык для лидеров компании и их подчиненных".

Еще одна важная характеристика моделей непрерывного организационного обучения - равный акцент как на групповом обучении, так и на возможностях каждого индивида. Членам команд необходимы эффективные коммуникативные навыки, опыт группового и межличностного общения, способ-ности к сотрудничеству и пониманию общей картины целей организации, а также к рассмотрению окружения организации в свете данных целей.

По Гидденсу, для эффективного группового принятия решений требуются:

-    групповые навыки: каждый служащий должен понимать как процесс, так и задачу выполнения работы; иметь способность вербализовать и принимать активное участие в установлении групповых норм;

-       способность отождествлять себя и группу с системой: служащие должны признавать, что их действия влияют на функционирование организации;

-       взаимозависимость, связь и сотрудничество членов организации через организационные сети в целях достижения "наилучших" результатов;

-       компетенция служащих, включающая их зрелость, открытое взаимодействие, обратную связь, способность слушать и понимать, сопоставлять взгляды и расхождения в них, поддерживать и поощрять.

Результатом построения подобных внутренних механизмов обучения будут саморегулирующиеся организации, где люди составляют основу организационного функционирования и успеха, в отличие от традиционных организаций, в которых служащие контролируются и управляются.

В таблице 1 приведено сравнение основных положений моделей организационного изменения. Каждый подход внес важный вклад в теорию организационного изменения. В процессуальных моделях существенные изменения не имеют ценности; в них делается акцент на удачном заключении сделки и компромисса, что обеспечивает устойчивость, необходимую не только для поддержания системы, но также и для разрешения проблем в пределах границ существующих проблем, процессов и институтов. Процессуальные модели больше ориентированы на реакции организации на окружение и особенно на группы клиентов.

Несмотря на взаимосвязь традиционных и нетрадиционным моделей, очевидно, что они представляют две различные традиции, базирующиеся на разных предположениях, социальных и культурных условиях, поэтому они характеризуют различные картины того, каким образом организации должны действовать. Парадигмы хаоса и обучения основаны на систематическом изменении внутри организации.

Следовательно, групповое принятие решений, инвестиции в компетенцию членов организации и трансформационный стиль лидерства - ключевые характеристики организации в этих подходах.

Хотя традиционные парадигмы все еще доминируют в обществе, значение новых научных подходов к исследованию организационных изменений возрастает.

 

.2 Управление организационными изменениями

Управление организационными изменениями является неотъемлемой составной частью современного менеджмента. Поэтому довольно часто приходится слышать такие определения, как: “пульсирующий менеджмент”, “преобразующий менеджмент”, риск-менеджмент, “раскрепощенный менеджмент” и другие. То есть акцент делается на различных изменениях, который несет с собой прогрессивное управление организацией [19].

В контексте изменения управление означает предвосхищение, реагирование и инициативу, которые гарантируют, что процесс изменения будет подкреплять собой согласованность и достижение целей. Это значит, что изменения, происходящие внутри организации (на которые проще всего повлиять и решиться), соответствуют требованиям изменений, происходящих вне организации (которые с наибольшим трудом поддаются воздействию и управлению). Менеджеры несут ответственность за собственную и организационную гибкость, позволяющую использовать изменение для получения позитивных результатов [3].

Управление изменениями - воздействие управляющей системы на организацию в связи с изменениями во внутренней и внешней обстановке.

Любое изменение - это очень сложный процесс. Невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями. Не существует специальных шаблонов проведения изменений, и нет готовых решений проблем. Осуществление изменений - это совместная работа лидера, менеджеров и сотрудников организации. Залогом успеха проведения преобразований является следование принципам управления процессом изменений.

Итак, основными для управления организационными изменениями можно назвать следующие принципы:

-    осуществлять только необходимые и полезные изменения;

-       быть готовыми к постоянным изменениям, овладению новыми навыками;

-       проводить эволюционные преобразования;

-       вырабатывать адекватные (позитивные) стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления;

-       вовлекать в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление;

-       проводимые изменения должны быть выгодны работникам;

-       рассматривать процесс изменения организации как долгосрочный, уделять особое внимание стадиям "размораживания" и "замораживание";

-       идентифицировать проблемы, которые не удалось решить в процессе изменений;

-       принимать своевременные управленческие решения в условиях ОИ [18]

На рис.3 изображены несколько принципов управления процессом изменений, о которых необходимо непременно знать и помнить, которые влияют на успешность организационного изменения. Рассмотрим их более подробно.

Рис.3. Принципы управления процессом изменений, влияющие на успешность организационных изменений

Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема особенно остра и деликатна в организациях, где происходят крупные изменения, например, при массовом производстве, когда переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации процессов производства и цехов, т.е вопрос заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в производстве.

Во-вторых, руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.

В-третьих, необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой или простой организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные трудности. Часто разные отделы работают над схожими вопросами (например, внедрение новой технологии обработки информации). Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные методики или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться так, что один из отделов разработал важные предложения и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.

В-четвертых, управление изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это и затрудняет обязанности руководства, т.к. в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.

В-пятых, управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

Курт Левин в своих исследованиях разделил весь процесс управления организационными изменениями на 3 крупных этапа: «Размораживание», «Движение» и «Замораживание», рис. 4.

Рис.4. Управление процессом организационных изменений по К.Левину

Для облегчения управления организационными изменениями необходима их классификация.

 

.3 Классификация изменений, осуществляемых в современных организациях

Перед тем как изучить классификацию, необходимо разобраться с понятиями «организационные изменения» и «изменениями в организации». Т.к. изменения в организации могут подразумевать изменения на локальном уровне (изменения касаются только нескольких отделов), а организационные изменения подразумевают проведение изменений на более масштабном уровне. Следовательно понятие «организационные изменения» более широкое и может включать в себя понятие «изменения в организации».

Существует множество классификаций инноваций. Наибольший интерес для понимания содержания изменений представляют следующие классификации [7]:

1.  По предметно-содержательной структуре выделяют - технологические, технические, продуктовые, социально-организационные, когнитивные, информационные инновации.

2.   По назначению - усовершенствование, дополнение, замещение, вытеснение;

3.      По факторам общественного производства - изменения рабочей силы, средств производства, предметов труда, продуктов труда, процессов труда;

.        По инновационному потенциалу - радикальные, комбинированные, модифицированные изменения;

.        По происхождению - экзогенные, эндогенные;

.        По уровню разработки и распространения - государственные, республиканские, региональные, отраслевые, корпоративные, фирменные;

.        По распространенности - единичные, диффузные инновации;

.        По преемственности - замещающие, отменяющие, возвратные, открывающие инновации, ретровведения.

Научно-исследовательским институтом системных исследовании (РНИИСИ) разработана классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации [12]:

-    технологические;

-       производственные;

-       экономические;

-       торговые;

-       социальные;

-       в области управления.

Для выявления особенностей управления изменениями в экономических системах можно предложить следующую типологию изменений:

-    изменения как реакция на кризис;

-       изменения как процесс реализации новой стратегии;

-       «тихие» изменения, возникающие в основном в результате перестановки кадров под влиянием личностных характеристик персонала (это изменения социально-психологического климата в коллективе, негласных правил поведения, организационной культуры, приоритетов в управлении, которые могут значительно повлиять на стратегии развития и результаты деятельности организации) [10].

 

.4 Предпосылки и факторы, влияющие на эффективность организационных изменений

Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему) [2].

На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С точки зрения экономики, кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей компании. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (н-р, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур) [15].

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Любые преобразования требуют наличия таких определенных предпосылок, которые ослабляют сопротивление членов организации и обеспечивают конечный успех. Они могут быть идеологическими, организационными, кадровыми, материальными.

По мнению бывшего премьер-министра Новой Зеландии Р. Дугласа, успех преобразований зависит от следующих обстоятельств:

-   наличия высококвалифицированных кадров;

-       четкости постановки целей;

-       энергичности и последовательности в деле их достижения;

-       вовлеченности людей в процесс преобразований;

-       уверенности руководства;

-       доверия общественности;

-       пользы, приносимой людям;

-       качества принятия решения об организационных изменениях.

Особо необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях.

Именно он и его непоколебимая вера в безграничность совершенствования, опыт, знания, неукротимая энергия и в то же время предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха.

Руководитель принимает решение, с которого и начинаются организационные решения. Качество принятого им решения и способствует повышению эффективности внедрения организационных изменений [22].

Помимо руководителя на успех изменений, по мнению западных специалистов, могут влиять такие факторы как:

-   постановка четких задач и наличие адекватной стратегии действий;

-       реальность масштаба;

-       обеспечение всех информацией;

-       четкость графика выполнения намеченных работ;

-       участие большинства сотрудников, поддержка влиятельными группами;

-       использование имеющегося опыта и существующей структуры власти;

-       интеграция новых методов с обычными операциями;

-       вознаграждение инициаторов и участников;

-       своевременность принимаемых управленческих решений.

Следовательно, для повышения эффективности изменений, необходимо изучить содержание самого процесса организационных изменений.

 

.5 Содержание процесса организационных изменений

Содержание процесса изменений можно рассматривать с точки зрения уровней и этапов изменений.

По мнению Д. Бодди и Р. Пэйтона, организационные изменения затрагивают следующие элементы организации: цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть [15]:

Рис.5. Влияние организационных изменений по Д.Бодди и Р.Пэйтону

В процессе организационного развития менеджмент уделяет основное внимание какому-либо одному из этих элементов, хотя системная природа организации означает, что его трансформация оказывает воздействие на состояние других подсистем.

Ф.Ж. Гуияр и Д.Н. Келли определяют преобразование бизнеса как «организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной работы - хотя и с разной скоростью - по четырем направлениям: рефреймингу, реструктуризации, оживлению и обновлению».

Рефрейминг - это сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь, это изменение корпоративного сознания.

Реструктуризация имеет дело с организмом компании, это та область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, где часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников.

Оживление - это изменения в отношениях организации с внешней средой (концентрация на потребностях рынка, изобретение или освоение новых видов бизнеса, новых способов конкурентной борьбы).

Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с обеспечением людей новыми навыками и новыми целями (новые системы вознаграждения, обучение персонала, изменение организационной культуры).

Модель изменений американского психолога Курта Левина основана на понятии стабильности. К установлению и поддержанию равновесия приводят факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности. К. Левин назвал их соответственно «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение.

Рис.6. Модель изменений К. Левина

Осуществление изменения предполагает возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящую к нарушению их баланса. К. Левин считает, что менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс организационных изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил только усиливает сопротивление [17, 24].

Раздел 2. Качество принятия управленческих решений как основополагающий фактор успешного проведения организационных изменений

 

.1 Понятия управленческого решения и его сущность

Любое изменение, и не только организационное, начинается с того, что необходимо принять решение. Решение о том, что именно изменять? как изменять? когда начать? как долго? Также необходимо четко представлять какие результаты должны быть достигнуты. Таким образом, становится понятно - решение о внедрение изменений должно тщательно продумываться и разрабатываться руководством предприятий. Эффективность деятельности организации и результат внедрения изменений зависит от качества принимаемого решения и его степени разработки.

Умение принимать управленческие решения в условиях изменений очень важно, т.к. эффективность организационных изменений полностью зависит от качества выбранного решения и продуманности его возможных последствий.

Прежде чем разобрать процесс принятия управленческого решения, разберем его основные понятия.

Само понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений об организационных изменениях можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил [13].

В данном случае, решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план действий по внедрению организационных изменений.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

-   возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

-   наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

-       необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно под управленческим решением понимается:

-   поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

-       конечный результат постановки и выработки управленческого решения.

А при организационных изменениях, помимо выше указанных пунктов, будет включаться и своевременность принимаемого управленческого решения и его обоснованность.

Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели [23].

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений о организационных изменений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

В условиях неопределенности предъявляется ряд требований к управленческому решению об организационных изменениях, к числу которых можно отнести [5]:

-    всестороннюю обоснованность решения;

-       своевременность;

-       необходимую полноту содержания;

-       полномочность;

-       согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность такого решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Также должен охватываться весь спектр вопросов и полнота потребностей при изменении управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управ-ляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики.

Своевременность управленческого решения об организационных изменениях означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не получит подготовленной почвы для реализации изменений и последующего развития и может дать импульсы для проявления негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для организации. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что оно должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления возможного развития. В общей форме подобное управленческое решение должно охватывать:

1)  цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

2)      средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

)        основные пути и способы достижения целей;

)        сроки достижения целей;

)        порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

)        организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием к подобным управленческим решениям является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов организационного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Принятие управленческого решения требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.

Проблема принятия управленческого решения изучается многими специалистами из самых разных научных направлений, благодаря которым мы имеем огромную теоретическую базу для применения в собственных исследованиях.

 

.2 Теория принятия управленческих решений

Понятие “теория принятия решений”. Теория - философская категория для обозначения развития системы знаний, достоверно и адекватно отражающих сущность и закономерности явлений определенной области объективной действительности, представляющая собой руководство для практической деятельности. По аналогии с этим определением под теорией принятия решений следует понимать систему знаний, отражающих сущность понятий “закономерность” и “решение”. С учетом закономерностей решения разрабатываются, принимаются и реализуются. Основными чертами теории принятия решений являются объективная истина, логическая цельность, формальная непротиворечивость, способность развития, относительная самостоятельность, активное воздействие на практику [11].

Рис.7. Классификация методов принятия управленческих решений

Объективным в теории является проверка практикой содержания ее законов и принципов, а субъективным - форма выражения соответствующих теоретических положений. Необходимое условие формирования теории принятия решений как составной теории управления - точное определение ее предмета, границ и направлений изучения, форм и методов исследования.

В настоящее время критически перерабатывается ряд теоретических положений теории управления. Она обогащается достижениями теории и практики передовых школ управления; находят оптимальные сочетания новых и сложившихся ранее взглядов на разработку, принятие и реализацию управленческого решения. Характерной особенностью теории принятия решений является ее интеграция с другими самостоятельными теориями, границы которых определяются все более точно. Теория принятия решений интенсивно развивается в рамках теории управления. Наиболее разработаны такие ее части, как теория оптимальных решений и психологическая теория решений [2].

Под сущностью принятия решений как процесса понимают внутреннюю, относительно устойчивую основу управленческого решения, определяющую его смысл, роль и место в функционировании и развитии организации. Сущность принятия решений обычно проявляется через многообразные внешние связи и действия, характеризующие одну из сторон управленческого решения. Исходя из этого, можно определить предмет исследования теории принятия решений.

Суть разработки принятия решений заключается в деятельности лица, принимающего решение, по выполнению основополагающей функции руководителя в процессе управления. Основная цель управленческого решения - обеспечить координирующее (регулирующее) воздействие на систему управления, реализующую решение управленческих задач персоналом по достижению целей организации.

Достижение этих целей предусматривает решение проблем и задач, составляющих содержание и последовательность действий лиц, принимающих решения, при выполнении непосредственных обязанностей. Основными задачами являются: создание информационной базы для принятия своевременных решений; определение ограничений и критериев принятия решения; организация деятельности персонала управления. Принятие решений - творческая, ответственная задача управления. Она заключается в том, чтобы в соответствии со складывающейся обстановкой определить замысел последующих действий подчиненных в конкретной сфере управления (производства товара или оказания услуг), задачи структурных подразделений в системе деятельности, порядок их взаимодействия, обеспечения и управления. Решения принимает руководитель (линейный менеджер) и несет за них личную ответственность. В подготовке данных для принятия решения участвует персонал управления конкретной организации. Ответственность за групповое решение несут те, кто его принял, в соответствии с их положением.

Для своевременного принятия решения необходимо иметь систему управления, обеспечивающую реализацию сложной системной деятельности лиц, принимающих решения, на научной основе организовать работу персонала управления, использующую эффективные методы и автоматизированные системы управления. От персонала управления, привлекаемого к принятию решений, требуются как профессиональные качества, так и личные. При этом качество принятых решений во многом зависит от слаженности коллектива, присущей ему организационной культуры, отношений между руководителями и исполнителями, использования систем поддержки принятых решений.

По этим вопросам теория принятия решений должна выработать научно обоснованные практические рекомендации, базируясь на объективных законах и достижениях смежных наук и теорий, прежде всего социальных, психологических и правовых. При этом главное - не просто знать законы, а разумно использовать механизм их проявления. Следовательно, предмет исследования теории принятия решений - законы (закономерности) деятельности лиц, принимающих решения, ее организационные формы, технологии и методы, принципы управления и организации труда, сущность и содержание решений.

Объектом теории принятия решений является системная деятельность руководителей и персонала управления в процессе выработки, принятия и реализации решений [11].

В настоящее время на развитие теории принятия решений существенно влияют методология, в частности методология мышления, теория управления, кибернетика, психология, социология и политология. Для дальнейшего развития этой теории существенное значение имеют естественные науки - биология, психофизиология. Важнейшая роль принадлежит математике и ее методам количественных оценок вариантов при принятии решения, прогнозировании развития ситуаций для выработки наиболее рационального решения.

Предмет теории принятия решений исследуется с различных сторон, составляющих отдельные, но взаимосвязанные аспекты. К основным из них относятся методологические, организационные, экономические, техноло-гические, социально психологические и правовые.

Методологические аспекты принятия решения отражают единство и целостность научных знаний для теории принятия решений.

Организационные аспекты отражают состояние и перспективы развития организационной и функциональной структуры органов управления, расположение и порядок функционирования лиц, принимающих решения (как органов управления), в системе управления на различных иерархических уровнях. Они включают в себя так же определение путей совершенствования организации принятия решений и методов исследования возникающих при этом проблем.

Экономические аспекты показывают действие экономических факторов на эффективность существующих и разрабатываемых систем принятия решений, влияние их экономической эффективности на экономическую подготовку персонала управления, совершенствование организационных форм и методов принятия решений на новой технической базе.

Технологические аспекты определяют уровень используемых и разрабатываемых технологий принятия решения в управлении, перспективы развития автоматизированных и человеко-машинных систем их принятия.

Социально-психологические аспекты иллюстрируют различные стороны деятельности людей в процессе принятия решения. К ним относятся совершенствование структуры внутриколлективных связей, изучение поведения личности в коллективе и взаимоотношений его членов в процессе принятия решения [9].

Основные проблемы психологии принятия решения:

-    определение главных психологических особенностей процессов принятия управленческих решений;

-       анализ управленческих решений с точки зрения системы их эмпирико-феноменологических функциональных особенностей, процессуальной организации;

-       функционально структурный анализ управленческой деятельности в процессе принятия решений;

-       социально психологический анализ управленческих коллективов;

-       исследование психологии руководителя, его отношений с исполнителями;

-       психологические аспекты подбора, расстановки и подготовки лиц, принимающих решения [14].

Правовые аспекты отражают отношения между различными иерархическими уровнями системы управления и отдельными должностными лицами в подготовке принятия решения. Правовые нормы должны быть заложены в основу организации управленческой деятельности.

Таким образом, теория принятия решений - это сумма знаний о разработке, принятии и реализации управленческого решения, закономерностях и принципах, организационных формах, методах и технологиях функционирования системы принятия решения в организации.

Теория принятия решения, как и любая научная теория, выполняет познавательную и прогнозирующую функции.

Познавательная функция проявляется в раскрытии сущности процессов принятия решений, закономерностей и принципов, которым она подчиняется, возникновении и развитии теории принятия решений на различных исторических этапах, в объяснении основных свойств и взаимосвязей предмета исследования, обосновании технологии и системы принятия решения.

Прогнозирующая функция состоит в определении тенденций дальнейшего развития процессов и системы принятия решений, организационных форм и методов деятельности персонала управления в процессе их принятия.

Основные задачи теории принятия решений:

-    изучение и обобщение опыта принятия решений в определенных условиях, а также в условиях неопределенности и риска;

-       выявление и исследование объективных закономерностей процессов принятия решений; формирование на их основе принципов организации деятельности лиц, принимающих решения, организационных форм и методов, технологий разработки, принятия и реализации решений;

-       выработка практических рекомендаций по работе линейных менеджеров и их аппарата управления при принятии решений в реальной обстановке, а также использовании технических средств и автоматизированных систем управления;

-       разработка методов исследования проблем развития системы принятия решений, принципов и методов оценки их эффективности, а также мероприятий по совершенствованию деятельности лиц, принимающих решения [11].

Проблемы теории принятия решений принципиально можно решить лишь при условии выработки методологических основ новой концепции управления жизнедеятельностью общества.

Методы, структура и категории теории принятия решений

Управленческая деятельность лиц, принимающих решения, и персонала управления в процессе разработки, принятия и реализации решений исследуется в различных аспектах, что требует применения разнообразных методов: наблюдения, сравнения, анализа, синтеза, физического и математического моделирования и т.п.

В исследованиях важно правильно поставить и провести эксперимент. Эксперименты на основе практического опыта помогают познать объективные закономерности принятия решения, выявить существенные связи между целью управления и основополагающей функцией принятия решения. Они дают возможность учесть факторы, воздействующие на процесс принятия решений, и объективно оценить меры по совершенствованию систем их принятия, форм организации, методы деятельности персонала управления.

На основании анализа специфики предмета и задач теории принятия решений, многообразия аспектов управленческих решений и методов исследования проблем их принятия предложена следующая структура теории принятия решений:

-    основы теории и методологии;

-       система деятельности лиц, принимающих управленческое решение (человек как субъект и объект управленческого решения);

-       процесс, технология принятия решения;

-       методы разработки, принятия, обоснования и реализации управленческого решения;

-       основы эффективности принимаемых управленческих решений.

При разработке и практическом исследовании положений теории при-нятия решений необходимо учитывать, что в связи с ее интенсивным разви- тием как самостоятельной научной дисциплины появилось множество опре-делений и понятий; при этом многим из них свойственны противоречивость, неопределенность и различные толкования. Например, многочисленные работы, имеющие название “Теория принятия решений”, в действительности посвящены теории обоснования принятых решений. Все это затрудняет изложение принципиальных положений теории принятия решений и свидетельствует о необходимости создания терминологического аппарата [21].

Категории теории принятия решений - ее основная часть. Они отражают наиболее существенные свойства процессов принятия решений и являются неотъемлемой составляющей научного языка теории принятия решений, выражающего сущность, закономерности деятельности по принятию решения и механизмы их проявления в практике деятельности соответствующих лиц. Каждая категория характеризует, как правило, одну сторону или свойство предмета исследования. Определение взаимосвязи категорий теории принятия решений дает возможность познать ее предмет в целом. Совокупность категорий составляет определенную систему понятий, в которой одни категории, отражая наиболее обобщенные понятия и связи, являются узловыми, опорными, другие - частью более общей категории.

На рис.8 показана взаимосвязь основных категорий теории управления и теории принятия управленческих решений (ПУР). Управленческое решение является звеном в цепи управления организацией. Каждая новая категория должна в обобщенной форме вносить в теорию принятия решений новые знания о предмете исследования, накопленный опыт в области принятия решения и результаты последних достижений науки [23].

Рис.8. Взаимосвязь основных категорий теории управления и теории принятия управленческого решения

Под принципами управления понимают требования объективных законов управления и правила их учета в управленческой деятельности. Под методами - целесообразную организацию совокупности приемов и способов деятельности персонала управления, позволяющую решать управленческие задачи и достигать цели управления.

Цель - одно из базовых понятий в системном подходе к выявлению взаимосвязей категорий теории принятия решений. Под целью понимают ожидаемый результат деятельности персонала управления и лиц, принимающих решения. Цель, предвосхищая результат работы, предполагает выбор средств его достижения. Средства могут быть различными в зависимости от культуры лиц, принимающих решения, конкретной обстановки. Цель придает различную “окраску” методам принятия и реализации решений. Она играет особую роль в процессе управления и принятия решения, влияет на методологию и организационные особенности управления, деятельность лиц, принимающих решения. Целевой подход способствует правильному соотношению функций управления и операций, процедур принятия решений на различных уровнях иерархии управления. Цель определяет технологию управления и принятие решений.

Выделение понятия “функция” связано с разделением и специализацией управленческого труда. Функции управления как обособившиеся виды управленческой деятельности определяют функциональную структуру (в том числе и принятия решения), методы решения функциональных задач, направленные на достижение цели управления организацией. Функции отвечают на вопрос, что происходит или должно происходить в системе управления и принятии решений, а методы - как практически реализуются функции [9].

2.3 Технология принятия управленческих решений в области организационных изменениях

 

.3.1 Технология принятия управленческих решений

В современном понимании технология означает нечто большее, чем совокупность технических приемов или способ. Термин “технология” трактуется в двух значениях: как совокупность знаний, сведений о способах (чего-либо) и процесса их сопровождения, а также как совокупность приемов, применяемых в каком либо деле, мастерстве, искусствознании. Кроме того, технологию определяют как научную дисциплину, разрабатывающую такие приемы и способы.

В данной работе под технологией принятия решений будет рассматриваться системная деятельность лиц, принимающих решения о внедрении ОИ, представленную в форме плана, алгоритма, дающих возможность представления процессуальной характеристики деятельности, поэтапного достижения результата намеченных изменений [2].

Понятие “технология принятия решений”, при внедрении ОИ, включает следующие элементы, которые требуют ответов на определенные вопросы:

-   идея, цель (зачем делать?);

-       количество и качество объектов (что делать?);

-       ресурсы (с какими затратами?);

-       применение технологии (как делать?);

-       исполнители (кто должен делать?);

-       сроки (когда делать?);

-       потребители (для кого делать?);

-       место (где делать?);

-       экономический, социальный, экологический, технический эффекты (что это дает?).

Если ответить на эти вопросы и увязать перечисленные элементы во времени и пространстве, по ресурсам и исполнителям, можно считать, что разработана технология.

Согласно российской школе принятия УР, схема принятия решения о внедрении изменений будет представлять собой прямое передвижение от одного этапа к другому (табл.2). После выявления проблемы, установления условий и факторов, способствующих ее возникновению, разрабатываются решения, из которых выбирается лучшее [23].

Более детальная структура процесса принятия решения по этапам и процедурам приведена ниже:

Таблица 2.

Схема принятия решения об организационных изменениях

Этап	Процедура
Постановка проблемы	1. Возникновение ситуации; 2. Появление проблемы, требующей внедрения изменений; 3. Сбор необходимой информации; 4. Описание проблемной ситуации;
Разработка вариантов решения	5. Формулирование требований и ограничений к будущим изменениям; 6. Сбор необходимых данных; 7. Разработка возможных альтернатив ОИ;
Выбор решения	8. Определение критериев выбора; 9. Выбор решений, соответствующих критериям; 10. Оценка возможных последствий ОИ; 11. Выбор предпочтительного решения.

 

.3.2 Структура принятия управленческих решений в области организационных изменений

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры, особенно это важно при внедрении ОИ.

Таким образом, решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис.9.

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива A_opt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Рис.9. Четко структурированное решение

Слабо структурированное решение представлено на рисунке 10.

Рис.10. Слабо структурированное решение

Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.3) [5].

Таблица 3.

Содержание основных фаз принятия и реализации решения об организационных изменениях

Фаза
1. Сбор информации овозможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой организации 1.2. Наблюдение за ее внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей ОИ 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально-взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Реализация ОИ 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

На практике, все проходит не так гладко, особенно при внедрении организационных изменений:

-    подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

-       чем сложнее решение, тем более индивидуален процесс его принятия;

-       ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

-       предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

-       нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

-       участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

-       менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:

-    априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

-       определение круга лиц, участвующих в решении;

-       участие ЛПР в его исполнении;

-       определение момента решения и его места;

-       определение методики и калькуляции решения;

-       задание целей и их относительной важности;

-       ограничение числа альтернатив;

-       привлечение лиц определенной компетентности;

-       контроль хода решения;

-       предоставление или ограничение информации;

-       ссылки на аналогичные решения;

-       моральное и материальное воздействие;

-       расширение свободы в решениях;

-       возложение ответственности за решения [20, 22].

 

.3.3 Стадии и факторы принятия управленческих решений в области организационных изменений

Решение проблем, как и управление, - процесс. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Можно выделить несколько этапов принятия решения, фактическое число которых определяется самой проблемой.

На рис.11 подробно отражен процесс принятия решения об организационных изменениях [2].

Диагностика проблемы. На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы, которая вызывает потребность в проведении организационных изменений.

Существую два способа рассмотрения подобной проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем с помощью принятия определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему - значит наполовину решить ее. Хотя это не совсем так. Диагноз проблемы сам по себе становится процедурой из нескольких шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению ОИ. Однако общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации и возможности проведения изменений в ней.

Рис.11. Схема процесса принятия управленческого решения об организационных изменениях

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация - основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения о возможных организационных изменениях, он должен отдавать себе отчет в том, что и как именно можно изменить сложившуюся ситуацию. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации предлагаемых организационных изменений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему и соответственно не будет способствовать достижению успешных результатов организационных изменениях.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

Критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений о возможных организационных изменений. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.

Поэтому, руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора возможных организационных изменений для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему. «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…» - написал известный менеджер Ли Якокка.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных организационных изменений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких, действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Но в ней имеется одно существенное предположение - что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив организационных изменений. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.

Признание того факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Но чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоящей организации и т.д.

Т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами.

При оценке возможных изменений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного организационного изменения. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то изменения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять вариант организационного изменения сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Реализация. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы организационного изменения. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Т.е. для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления изменений в организации повысится, если они будут признаны теми, кого они затрагивают. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации.

Шансы на эффективную реализацию организационного изменения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание данных действий состоит в привлечении других людей к процессу принятия решения. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда менеджер вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвуют в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс, поэтому необходимо ограничить круг лиц, участвующих в этом деле. Боле того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи, которая особенно важна при внедрении организационного изменения. Система отслеживания и контроля необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими, что ожидались в период принятия решения.

Обратная связь - поступление данных о том, что происходило до и после изменений - позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

При принятии решений необходимо учитывать еще целый ряд разнообразных факторов, как личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Ошибки процесса принятия решений. Почему одни организационные изменения привели к ожидаемому результату, а другие нет?

Возможно, в последнем случае в процессе принятия решения об организационных изменениях была допущена одна или несколько ошибок, к наиболее распространенным из которых относятся следующие:

-   было принято так называемое одностороннее решение;

-       принятое решение было обусловлено эмоциями;

-       отсутствовал системный подход к принятию решения;

-       при выборе вариантов предпочтение было отдано "привычной" альтернативе;

-       рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен;

-       при принятии решений руководствовались предположениями, подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;

-       при принятии решений была допущена поспешность;

-       неправильно были истолкованы факты;

-       решение было принято импульсивно.

Количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

2.3.4 Роль делегирования полномочий в процессе принятия управленческих решения в области организационных изменений

Для увеличения эффективности принятия управленческого решения об организационных изменениях, делегирование полномочий может сыграть не последнюю роль. Благодаря распределению полномочий исключается личностный фактор руководителя. Соответственно важно уметь распределять полномочия и обязанности между руководителями и топ-менеджментом.

Рассмотрим более подробно возможности делегирования полномочий при принятии решений об организационных изменениях.

Возможны два направления распределения полномочий:

-    делегирование полномочий,

-       централизация решения.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл.4) [16, 20].

Таблица 4.

Последствия делегирования полномочий и централизации решений

Результат	Преимущества делегирования Недостатки централизации	Недостатки делегирования Преимущества централизации
Успех фирмы	- Улучшение рез-тов из-за повыше-ния ответственности исполнителей; - Снижение затрат; - Возможность отсутствия менеджера	- Требуется высокая квалификация низших уровней управления; - Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений	- Высшее руководство может сосре-доточиться на страт-ческих решениях; - Реалистичность решений; - Далекие от реальности решения центра	- Недостаточная однородность принимаемых решений; - Проблема квалификации низших уровней управления; - Длительный процесс осуществления
Загрузка менеджмента	- Разгрузка верхних уровней; - Ненужность штабов; - Разгрузка путей коммуникации	- Загрузка подчиненных уровней; - Увеличение объема решений
Координация	- Самоопределение подчиненных уровней управления; - Их собственная ответственность; - Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях	- Возможность конфликта с нижними уровнями управления; - Повышение необходимости их контроля
Социально-психологичес-кие эффекты	- Дополнительные возможности развития низших уровней управления; - Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров; - Переживание за успех, удовлетворенность у них	-  Перепоручения низшим уров-ням управления (снятие ответственности); - Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента; - Меньше возможности для принятия решений у руководства

 

.4 Инструментарий для принятия управленческих решений в области организационных изменений

На этапе принятия управленческого решения перед руководством стоит тяжелый выбор: какая из предложенных альтернатив организационных изменения является наиболее эффективным и оправданным для сложившейся в компании ситуации.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция - это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Часто опытные руководители, приняв верное решение, затрудняются объяснить, как они это сделали [22].

На рис.12 изображены основные методы, которыми пользуются руководители организаций при принятии управленческого решения об организационных изменениях [25].

Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Эвристика - совокупность приемов исследования, методика постановки вопросов и их решения; метод обучения с помощью наводящих вопросов, а также теория такой методики.

Эвристические методы базируются на принципах (требованиях и правилах), определяющих стратегию и тактику лиц, принимающих решения, при решении слабо определенных и неопределенных проблем. Они стимулируют творческое (образное) мышление в процессе принятия решения, позволяют генерировать новые идеи, использование которых дает возможность повышать эффективность решения управленческих задач.

К эвристическим методам относятся:

1.   Методы групповой работы

а.   Метод “мозговой атаки”. Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение.

б.      Метод ключевых вопросов. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.

в.       Метод свободных ассоциаций. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей.

г.       Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения. Классический пример инверсии - изобретение ракеты К. Циолковским. Он решил, что придумал пушку, но пушку летающую, с тонкими стенками и выпускающую вместо ядер газы.

д.      Метод (способ) личной аналогии. При решении задач (проблем) иногда осуществляется замена исследуемого объекта, законы функционирования которого неизвестны, на аналогичный объект с уже известными свойствами. Обычно используются прямые аналогии, субъективные аналогии, символические и фантастические аналогии.

е.       Метод номинальной группы. Используется для поиска наилучших вариантов решения задач.

ж.      Метод синектики. Дает возможность получить наиболее оригинальные идеи за счет “обучения” участников использованию в процессе “мозговой атаки” методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально.

з.       Метод Дельфи. Внешне метод реализуется как многоуровневая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга.

2.   Методы, приемы индивидуальной работы

а.   Прием “Ожидание вдохновения”. При решении трудных задач, когда не удается сконцентрировать усилия, целесообразно чередовать напряженную интеллектуальную работу с расслаблением, отключением сознания от задачи.

б.   Мыслительная технология: “Метод Меттчета”. Рекомендуется использовать следующие “режимы мышления” для создания, контроля и применения образа мышления при решении проблемы: стратегические схемы, образы, в параллельных плоскостях, с разных точек зрения; в основных элементах.

в.   Аналитический прием: “Метод ликвидации безвыходных ситуаций”. Используя данный способ, можно моделировать принятие различных управленческих решений, последовательно исключая факторы, приводящие к нежелательным прогнозируемым последствиям.

 

Рис.12. Методы принятия управленческого решения в области организационных изменений

Для решения стратегических и тактических задач целесообразно применять методы оптимизации, т.к. они более дорогостоящи и эффективнее:

-   анализ;

-       прогнозирование

-       моделирование.

Анализ данных применяется практически на всех этапах принятия и реализации управленческого решения. Но для анализа необходимо получать практические данные, что, соответственно, не помогает повышению эффективности принимаемого управленческого решения. Таким образом, данный инструмент более удобно применять при предварительном экспериментальном испытании каждого из управленческих решения.

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Наиболее приемлемым инструментом на этапе выбора альтернативы управленческого решения можно считать прогнозирование, т.к. использует три основных взаимодополняющих источника информации о будущем: оценка перспектив развития исследуемого явления на основании опыта, чаще всего на основе аналогии с уже изученными сходными явлениями и процессами; условное продолжение в будущее тенденций, закономерности развития которых в прошлом и настоящем достаточно хорошо известны (экстраполяция); создание модели будущего состояния исследуемого явления, процесса в соответствии с ожидаемым или желательным изменением ряда условий, перспективы развития которых достаточно хорошо известны. Получается, что при прогнозировании привлекаются и моделирование и анализ.

2.5 Прогнозирование как инструмент повышения эффективности принятия управленческих решений в области организационных изменений

 

.5.1 Прогнозирование как способ достижения стратегических целей организации

В процессе развития (жизненного цикла) организации перед руководством не единожды возникает вопрос проведения изменений, требуемых для удержания стабильного положения на рынке. Подобные вопросы возникают постоянно как на уровне структурных подразделений, отдельного сотрудника, процесса производства, так и на уровне всей организации. Поэтому, наряду с текущими оперативными задачами, в компании разрабатываются стратегические цели, достижение которых обеспечивает компании стабильность и процветание. Таким образом, руководство должно уметь принимать решения о внедрении таких организационных изменений, которые будут способствовать достижению стратегических целей.

Как правило, для достижения поставленных стратегических целей принимаются тактические и долгосрочные решения. Прогнозирование является основным инструментом выбора альтернативных вариантов для тактических и стратегических решений.

В соответствии с вышенаписанным, введем такое понятие как стратегическое прогнозирование.

Стратегическое прогнозирование - выяснение будущих ситуаций с учетом могущего иметь место изменения внешних условий, тенденций, а также устройства, мировосприятия и возможностей различных субъектов [17].

Стратегическое прогнозирование может быть только комплексным и глобальным - даже если предпринимается не ради получения общей картины будущего, а ради прояснения некоторой удаленной во времени частности [24].

Учитываемые и прогнозируемые сущности:

-   естественная среда: климат, доступные ресурсы (восстановимые, невосстановимые), экологическая составляющая;

-       искусственная среда: уровень жизни, технологии, потребности в ресурсах, качество жизни, конкуренция;

-       персонал: численность, квалифицированность, текучесть;

Каждая из указанных сущностей рассматривается в следующих аспектах:

-    состояния;

-       процессы;

-       представления руководства об этой сущности;

-       действия руководства в отношении этой сущности.

Можно выделять 4 горизонта стратегического прогнозирования:

1.   Горизонт экономических изменений (5..15 лет):

-    Каково будет экономическое положение организации?

-    На какие большие технические проекты будут тратиться основные силы ведущих отраслей

2.   Горизонт изменений в форме деятельности (5..10 лет):

-    Какие бизнес-процессы будут востребованы?

-       Каково будет состояние внешней среды?

-       Какие факторы будут определять конкурентные преимущества?

3.   Горизонт кадровых изменений (2..5 лет):

-    Какова будет численность персонала?

-       Какие специалисты будут востребованы?

-       Какой будет организационная культура?

4.   Горизонт специфических изменений (2..5 лет):

Практический интерес представляют только первые два горизонта [24].

Успешность прогнозирования зависит от таких условий: объема и качества информации о прогнозируемом процессе, объекте управления; правильности формулирования задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения; наличия необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом. Из-за отсутствия этих условий прогнозирование может стать невозможным. Важнейшее из них - формулирование задачи, поскольку она определяет требования к объему и качеству информации, математический аппарат и точность прогноза. Информация о прогнозируемом объекте (процессе) черпается из результатов контроля деятельности, статистики.

Современные технологии прогнозирования основаны на использовании различных математических теорий: функциональный анализ, теория рядов, теория экстраполяции и интерполяции, теория вероятности, математическая статистика, теория случайных функций и случайных процессов, корреляционный анализ, теория распознавания образов. Чтобы обосновать выбор того или иного средства прогнозирования, необходимо иметь возможность количественно оценить его качество.

Каждый метод (прием) прогнозирования желательно сопровождать определенным значением показателя качества, изменяющимся в зависимости от формулирования задачи, условий ее решения. Это достаточно трудно. В каждом конкретном случае прогнозирования возможны различные методы (способы, приемы), каждый из которых характеризуется не одним показателем, а набором показателей, изменяющихся при изменении формулировки задачи и условий ее решения.

В зависимости от прогнозируемых параметров и целевой направленности прогнозирования выбирают существующие методы и математический аппарат. При всем принципиальном отличии направлений прогнозирование объединяет единая цель: определение характера протекания процесса в будущем. Множество методов решения задачи прогнозирования имеет одну общую идею: обнаружение экстраполяционных связей между прошлым и будущим, между информацией о процессе в контролируемый период времени и характером протекания процесса в дальнейшем. Очевидно, что характер экстраполяционных связей будет определять аппарат решения задачи прогнозирования. От того, насколько точно описаны исследуемые связи, будет зависеть точность прогнозирования. Поскольку эти связи могут быть детерминированными, то часть задачи решается эффективнее при комбинировании различных методов (приемов, способов) и математического аппарата разных направлений прогнозирования.

 

.5.2 Прогнозирование и его практическое применение в деятельности организации

Для прогнозирования в практической деятельности применяются различные количественные и качественные методы.

Количественные методы (приемы) базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную деятельность объекта управления. Примеры этих методов - анализ временных рядов, каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например методы экспертных оценок, мнение жюри (усреднение мнений экспертов в релевантных сферах), модели ожидания потребителя (опрос клиентов) [11].

Сложные объекты прогнозируются с использованием различных количественных и качественных методов. Например, прогноз экономической конъюнктуры (совокупность признаков, характеризующих состояние экономики в определенный период) базируется на прогнозах в сфере ограничений по защите окружающей среды, международной торговли, спроса на продукцию, предложения продукции и их соотношений. При этом каждый из указанных прогнозов, в свою очередь, основывается на промежуточных прогнозах различных процессов.

Из всего набора методов прогнозирования в реальной практике бизнеса используются лишь некоторые.

Абсолютный хит - метод оценки прогнозов сотрудниками компании. Подразумевается, что работники обладают необходимым опытом и интуитивным знанием предметной области, рынка. К этой же группе можно отнести опросы потребителей, которые призваны выявить их предпочтения и ожидания, на основе чего моделируется будущее.

Второй по популярности является экстраполяция трендов, которая подразумевает выявление во временном ряде основной тенденции и продление ее в будущее. Этот метод предельно прост и дает приблизительные результаты.

Скользящее среднее применяется при краткосрочном прогнозировании: каждое последующее значение среднего рассчитывается на основе сдвигающегося вперед набора предыдущих значений.

Метод аналогий предполагает построение прогноза на основе известной динамики родственных явлений, например товаров-субститутов. Этот способ прогнозирования схож с методом подобия, применяемым на финансовых рынках, но менее трудоемок, используется обычно в случае новых товаров.

Экспоненциальное сглаживание выдает в качестве прогноза комбинацию прошлых значений. Метод работает при небольших колебаниях уровней ряда или при краткосрочном прогнозировании.

Регрессионный анализ исследует взаимосвязь зависимой переменной от других независимых, применяется при наличии связи между прогнозируемым процессом и какими-либо факторами, влияющими на него.

Из экспертных оценок обычно используют хорошо известный метод “Дельфи” [2, 11].

В бизнесе в основном применяют субъективные методы прогнозирования и некоторые количественные. Возникает вопрос: почему, имея значительный набор средств прогнозирования, аналитики в подавляющем большинстве случаев продолжают пользоваться простейшими из них? Причин здесь несколько.

Во-первых, использование более сложных методов не всегда приводит к повышению точности прогнозов. Многие вещи можно прочувствовать, но практически невозможно просчитать. Интуиция в бизнесе все еще остается незаменимой.

Во-вторых, чем сложнее метод, тем больше времени требуется на подготовку данных, на расчеты, анализ, численные эксперименты. Чем больше ассортимент, тем проще используемые методы прогнозирования (или больше штат прогнозистов).

В-третьих, окружающая среда, продукция, внутрифирменные факторы и прочие условия меняются слишком часто, что не позволяет опереться при прогнозировании на репрезентативные выборки исходных данных. При этом подавляющее большинство методов прогнозирования так или иначе использует именно исторические данные.

В-четвертых, грамотное применение научных методов прогнозирования обычно требует специальных знаний, соответствующего образования, умения пользоваться математическим и статистическим аппаратом, прикладными пакетами анализа и т. д.

Чем более агрегированный по объему или по времени показатель анализируется, тем точнее будет прогноз. Со снижением степени агрегированности снижается и польза от статистических методов. Поэтому необходимо искать баланс между детализацией и точностью.

Точность и проверка прогнозов. Это важный аспект прогнозирования. Прогнозирование будущих значений на регулярной основе затруднено из-за сложной природы переменных. Поэтому необходимо включить в прогноз показатель возможного отклонения значения переменной. Необходимость выбора эталона точности определяется:

-    различными показателями получаемых прогнозов;

-       потребностью иметь в прогнозе несколько показателей;

-       важностью контроля ошибок прогноза (по сравнению с эталоном).

Ошибка (ОШ) в прогнозе означает разницу между фактическим и спрогнозированным значениями:

ОШ = ФЗ - ПГ,

где ФЗ - фактическое значение; ПГ - прогноз.

Ошибка положительна, если прогноз занижен, и отрицательна, если он завышен. Ошибки в прогнозе влияют на решение при выборе различных вариантов прогноза и на результат использования того или иного метода прогнозирования.

Вычисление точности прогноза. Определить ошибку в вычисленном значении прогноза невозможно, так как неизвестно его истинное значение. Однако существует вероятность того, что ошибка прогноза не превысит некоторую величину или максимальную ошибку прогноза, которую можно ожидать с заданной вероятностью:

-    математическое ожидание (МО)

где ДЗ - действительное значение;

-    среднее квадратичное отклонение (СКО)

Используя МО и СКО, можно сравнить результаты экспоненциального сглаживания со значениями 0,1; 0,2 и 0,3 и выбрать то из них, которое даст наименьшее значение МО и СКО. Выбор делается между прогнозом, медленно реагирующим на изменения, и прогнозом, реагирующим на случайные изменения, т. е. между точностью и гибкостью.

Контроль прогноза. Осуществляется сравнением ошибок прогноза с заранее определенными значениями (пределами). На практике контроль производится с помощью расчета отношения совокупной ошибки прогноза к соответствующему значению МО и используется для наблюдения за прогнозом:

где По - показатель отклонения.

Значения показателей отклонения сравниваются с пределами значений показателей, основанных на суждениях и опыте. Согласно теории вероятности с учетом новых законов рассеивания, отклонение случайной величины от центра группирования не превышает трех средних квадратных отклонений. Поэтому значение показателя отклонения должно находиться в пределах ± 4, что соответствует границам трех стандартных отклонений.

Использование контрольных графиков. График предусматривает установление верхних и нижних границ пределов для отдельных ошибок прогноза (вместо совокупных ошибок, как в случае с показателем отклонения). Эти границы кратны квадратному корню из СКО.

Графическое отображение ошибок с использованием контрольной диаграммы информативно и наглядно представляет отклонения, выходящие за установленные границы [11].

 

2.6 Учет поведения персонала при принятии и реализации управленческих решений в области организационных изменений

 

.6.1 Формы сопротивления персонала при реализации управленческих решений в области организационных изменений

Если руководителем взвешены все риски и предусмотрено решение возможных трудностей на уровне менеджмента, то фактор, который нельзя игнорировать, - человеческий фактор. Именно человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что поведение людей в организации в итоге определяет, что можно изменить и какую это даст пользу. Сотрудники должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые, на первый взгляд, могут казаться чисто техническими или структурными, но в дальнейшем могут повлиять на них определенным образом [7].

Для более успешной реализации управленческого решения разрабатывается программа адаптации сотрудников к внедряемым изменениям, что позволяет повысить эффективность принятого управленческого решения и будет способствовать повышению конкурентоспособности предприятия. На рис.12 приведен рабочий пример алгоритма работы с сопротивлением персонала. Пошаговое выполнение этих действий, каждое из которых тщательно подготавливается и поддерживается формализованными процедурами (и по мере возможности менее формализованными процедурами наставничества и кураторства, индивидуального и группового консультирования, а также медиаторской практикой и модерацией), обеспечивает экономичное и действенное преобразование ситуации [1].

Рассмотрим основные формы сопротивления персонала управленческим решениям в аспекте возможных причин их возникновения.

Специалисты разделяют формы сопротивления персонала по 3 причинам:

1)  организационные;

2)      психологические;

)        социальные.

Некоторые исследователи данной темы подразделяют еще и на экономические [7, 14].

Организационные причины

Способ конкретизирующих документов. Этот метод антиинновационной деятельности особенно распространен в административно - бюрократических структурах. Например, некоторые законы не имеют прямого действия, их применение требует разъясняющих, уточняющих инструкций, положений. Авторами же последних становятся работники управленческого аппарата, по-своему трактующие смысл законов. Если в правовом акте что-то не оговаривается или невозможно оговорить, то в действие вступают инструкции, которые конкретизируют применение этого первого акта. В инструкциях очень часто бывают сильные извращения смысла того, что говорилось в первоначальном документе, при формулировании самого радикального нововведения. Они ограничивают масштабы, искажают смысл, если авторами являются носители антиинновационного поведения.

Способ кусочного внедрения. Под видом поэтапности освоения какого-то новшества используются один его элемент. При этом другие элементы замораживаются. В такой ситуации нововведение вообще теряет смысл.

Способ вечного эксперимента. Многие управленческие и организационные, экономические решения требуют апробации на каком-то отдельном объекте, с тем, чтобы выяснить, при каких условиях это новшество может дать максимальный эффект, что в нем надо изменить и т.д. Но иногда такой эксперимент затягивается. Лица, не желающие распространения этого решения, сознательно делают это, находя все новые и новые поводы для экспериментов, апробаций и проверок.

Рис.13. Пример алгоритма работы с сопротивлением персонала

Способ отчетного внедрения. Нередко бывает, что организация берется за какую-либо новую услугу своим клиентам или, например, устанавливает новое очистное оборудование, но у ее работников не хватает умения, желания освоить новшество по-настоящему. Однако в рекламе или в информации для экологической службы она заявляет о нем как о состоявшемся нововведении. В отчетном внедрении очень важно иметь в виду, что очень много возможностей ухода от подлинного результата из-за того, что какой-то элемент новшества реализован, и на этом основании организация, подразделение попадают в число достигших результата.

Способ параллельного внедрения. Это ситуация, когда старое не заменяется новым, а продолжает существовать одновременно с ним. Например, фирма переходит на новую информационную технологию. Работники осваивают ее неохотно, уклоняются от использования. И вот в каком-то отделе кто-то уже работает по новой технологии, а кто-то еще нет. Старое остается «в параллель» с новым.

Психологические причины

Выше были перечислены некоторые объективные причины, которые заложены в саму природу организацией и инновационных процессов. Из других причин на первое место следует поставить психологические. Но к ним неверно относить то, что обычно называют психологическим барьером, потому что в принятых обозначениях понятия «психологический барьер» очень много из того, что относится к экономическим, организационным причинам. А собственно психологические причины - это прежде всего реакция, настроения, чувства, которые испытывают люди, встречаясь с каким-то нововведением.

Какие варианты психологических причин? Во-первых, неразвитые достижительные мотивации. Они во многом заданы культурой. Суть их в том, что ориентация на достижение успеха слабее, чем ориентация на избегание неудач. Конечно, надо учитывать и индивидуальные различия между людьми.

Вторая психологическая причина - «эффект ИНЗ», что означает «изобретено не здесь». Это важно учитывать, потому что новшество, которое разработано самим коллективом, всегда идет быстрее, лучше, чем привнесенное откуда-то.

Еще одна причина - «проще купить за границей». Это бывает и обоснованным недоверием к отечественной технике, технологии, квалификации в ряде отраслей, которое вызвано разочарованием при реальном сопоставлении преимуществ местной и зарубежной продукции. Но это явление становится массовым предрассудком, ослабляющим инновационный потенциал, когда реальные возможности местного производства оказываются выше ожидаемых.

Социальные причины.

Проявление заключается в заинтересованности сохранить существующее. Каким бы плохим ни было положение, всегда есть социальные группы, лица, которые заинтересованы в его сохранении. Даже в кризисе оказываются заинтересованы большие группы людей, которые только в этих условиях могут достигать своих целей. В любой среде есть социальные группы, которые объективно связаны с прошлым и видят в его сохранении преимущества для себя.

Инерционность организации - вещь известная. Изменения затрагивают человеческие отношения, стиль и ритм трудовой жизни, усиливают напряжение. Организационные решения социального, управленческого типа - самые дешевые с финансовой точки зрения. Но они имеют дело с самой консервативной сферой организационной действительности - характерами, привычками, ценностями. Поэтому с социологической точки зрения они обходятся весьма дорого (стрессы, конфликты, потеря стабильности и т.д.).

Экономические причины

Экономические причины у нас и теперь заключаются, прежде всего, в дешевизне рабочей силы. Очень дешев труд, и слишком дорого заменять его требующей больших затрат техникой.

Еще одна экономическая причина - отсутствие связи доходов с качеством труда. Иногда это наследство советской системы. Но не только. Мотивировать персонал на конечный продукт, на потребности клиента - вообще довольно трудная задача для любой формы собственности [1, 7, 17].

2.6.2 Применение прогнозирования в кадровой работе

Эффективность принятых решений в значительной мере определяется не только тем, насколько они соответствуют объективно сложившейся ситуации, но и впечатлением, которое они производят на исполнителей. Поэтому следует предусмотреть специальные меры, чтобы решение было понято и принято к исполнению.

При построении прогноза последствий принимаемого УР необходимо учесть влияния персонала, т.к. от поведения сотрудников также зависит эффективность внедрения изменений. Соответственно нужно уметь прогнозировать поведение персонала организации в планируемой ситуации.

Менеджмент предприятия должен предусмотреть возможные причины сопротивления персонала, которое возникает из-за:

-   Не объяснены цели перемен.

-       Радикальность изменений (революционность).

-       Игнорируются традиции и привычный стиль работы группы.

-       Кажется, что и так все хорошо (непризнание проблем).

-       Кажется, что в подготовке изменений допущена ошибка.

-       Кажется, что изменения вызывают резкое увеличение объема работ.

-       Инициатор реформ не пользуется уважением и доверием [14].

Исследования показали, что на российских предприятиях наиболее типичными причинами сопротивления были следующие:

-   Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин.

-       Опасения увеличения объема работ.

-       "Навязывание" изменений.

-       Игнорирование традиций.

-       "Революционность" изменений.

-       Отсутствие обратной связи с руководством.

-       Недоверие к инициатору реформ [3].

Таким образом, когда изучены основные причины противоборства персонала изменениям, можно приступать к прогнозированию поведения и разработке программы адаптации сотрудников.

Выводы

Целью данной работы является изучение теоретических основ принятия управленческого решения об организационных изменениях.

В настоящее время организационные преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция ускорения этого процесса. Характерно и то, что изменения чаще всего носят революционный характер вследствие глобализации, развития информационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей силы.

В первой главе приведен теоретический материал, касающийся основных вопросов организационных изменений. Здесь раскрыты понятия, рассмотрены предпосылки и факторы организационных изменений.

Самое главное в проведение организационных изменений в организации - актуальность. Руководитель должен уметь анализировать внутреннюю и внешнюю среду компании, и уже на основе полученных данных принять наиболее эффективное решение о способе управления предприятием.

Во второй главе представлено то, как руководство предприятия должно принимать решение о внедрении организационных изменений. Также в этой главе рассматривается инструмент принятия управленческого решения - прогнозирование, благодаря которому можно предусмотреть возможные последствия организационных изменений.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений является для организации важным условием как выживания, так и прогрессивного развития. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.

управленческое решение персонал кадровый

Список использованных источников

1.    Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2003. - 495 с.

2.      Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003. № 12. - с. 39-42

.        Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2002.

.        Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам "International Encyclopedia of Public Politic and Administration") - ООО "Издательство "Петрополис"", 2000. - 632 с.

.        Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: 1997.

6.    Гуияр Ф.Ж., Келли Д.Н. Преобразование организации. Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 376 с.

.      Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала орга-низационных преобразований - М.: Альпина Паблишер, 2003. - 320 с.

8.      Дюбин Г.Н., Суздаль В.Г. Введение в прикладную теорию игр. - М.: Наука, 1981. - 336 с.

.        Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2004. - 175 с.

10.  Инновационный менеджмент / Под ред. Л.Н. Оголевой - М.: ИНФРА-М, 2001. - 238 с.

11.    Колпаков В. М.Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. - 2_е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 2004. - 504 с.: ил. - Библиогр.: с. 247-251.

.        Круглова Н.Ю. Инновационный менеджмент: - М.: Изд-во РДЛ, 2001. - 352 с.

13.  Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.: 1998.

.      Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. - М.: ИНФРА-М, 1999.

.      Медынский В.Г. Инновационный менеджмент - М.: ИНФРА-М, 2002. - 295 с.

.      Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2003.

17.    Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2004

.        Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 797 с.

19.    Модуль «Управление организационными изменениями» сайт: <http://www.dist-cons.ru/modules/ManageChange/index.html>

20.  Ньюстром Дж., Дэвис К, Организационное поведение / Пер. с англ. - СПб.: «Питер», 2000.

.      Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Юнити, 2003.

22.    Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом, 2002. - №8.

.        Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Интел-синтез, 2001.

.        Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Интел-Синтез, 2003.

.        Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2001.