Совершенствование процесса управления проектной деятельностью организации на примере ЗАО 'Красноярскгидропроект'

Совершенствование процесса управления проектной деятельностью организации на примере ЗАО 'Красноярскгидропроект'

Содержание

Введение

. Промышленное проектирование как важное условие развития отраслей экономики России

.1 Тенденции и перспективы развития топливно-энергетического комплекса России

.2 Промышленное проектирование в России: тенденции и перспективы развития

.3 Методы и подходы к оценке эффективности проектной деятельности предприятий промышленного проектирования

. Организационные условия обеспечения эффективности процесса управления проектной деятельностью организаций сферы промышленного проектирования

.1 Анализ результатов деятельности ЗАО «Красноярскгидропроект» в сфере промышленного проектирования России и Красноярского края

.2 Диагностика факторов и условий организации проектной деятельности в подразделениях ЗАО «Красноярскгидропроект»

.3 Разработка методики оценки эффективности процесса проектной деятельности предприятия

Разработка мероприятий для совершенствования процесса управления проектной деятельностью ЗАО «Красноярскгидропроект»

.1 Оценка эффективности проектной деятельности ЗАО «Красноярскгидропроект»

.2 Разработка мероприятий для повышения эффективности проектной деятельности ЗАО «Красноярскгидропроект»

.3 Оценка эффективности мероприятий совершенствования проектной деятельности ЗАО «Красноярскгидропроект»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Топливно-энергетический комплекс (ТЭК) является базовым сектором экономики России, оказывая непосредственное воздействие на структуру национальной экономики, он обеспечивает развитие и улучшение всей социальной сферы и создает предпосылки для экономического роста страны. Именно от результатов функционирования ТЭК зависит обеспечение страны энергоресурсами. Поэтому важно обеспечить дальнейший рост инвестиционной привлекательности комплекса, повышение эффективности его хозяйственной деятельности и экономию топливно-энергетических ресурсов.

Решение этой проблемы в значительной степени связано с работой проектных энергетических компаний, которые оказывают целый комплекс услуг, способствуя развитию ТЭК. Однако, на сегодняшний день, темпы развития большинства проектировочных энергетических компаний России существенно отстают от динамики изменений в отрасли в целом. В связи с этим необходимым шагом будет разработка мероприятий по совершенствованию работы проектных организаций, способствующих, прежде всего, конкурентоспособности компаний ТЭК.

Следует отметить, что совершенствование системы управления проектно-исследовательскими организациями происходит, в первую очередь - за счет повышения уровня их организации и эффективности деятельности. Что требует адекватной системы оценки данного вида деятельности. В настоящее время, отсутствие в системе управления проектными организациями подобных методик, не позволяет руководству своевременно координировать возникающие риски не своевременного и качественного выполнения проектных исследований.

Все сказанное обосновывает актуальность темы дипломного исследования, обусловленную, в первую очередь, неуклонным расширением сферы приложения проектного управления в деятельности современных организаций ТЭК, и необходимостью поиска методов повышения ее эффективности.

Объект исследования: проектная энергетическая компания.

Предмет исследования: процесс управления проектного отдела инжиниринговой компании на примере ЗАО «Красноярскгидропроект».

Целью дипломной работы является разработка мероприятий для совершенствования процесса управления проектной деятельностью организации на примере ЗАО «Красноярскгидропроект».

Для достижения поставленной цели в работе потребовалось решение следующих основных задач:

-  выполнить анализ тенденций и перспектив развития ТЭК России;

-       проанализировать состояние проектных услуг в экономике России;

-       рассмотреть организационные условия, определяющие эффективность деятельности предприятий отрасли инжиниринговых услуг;

-       исследовать состояние материально-технической базы и кадрового обеспечения процесса проектирования на предприятии;

-       разработать мероприятия повышения эффективности деятельности проектного отдела ЗАО «Красноярскгидропроект».

Для решения поставленных задач использовались сравнительные методы познания, общенаучные методы познания, системный подход, процессный подход, методы экономического анализа и статистический методы.

1. Промышленное проектирование как важное условие развития отраслей экономики России

.1 Тенденции и перспективы развития топливно-энергетического комплекса России

Сегодня на России добывается около 12% мировой добычи нефти и 25% - газа, более 30% энергоресурсов, которые поступают в Европу, также российского происхождения. Так, поступления от нефтегазовой сферы в 2010 году составили более 4,1 трлн. рублей, что составляет чуть больше 50% всех поступлений в бюджет. Топливно-энергетический комплекс определяющим образом влияет на состояние и перспективы развития национальной экономики, обеспечивая около 1/4 производства валового внутреннего продукта, 1/3 объема промышленного производства и доходов консолидированного бюджета России, примерно половину доходов федерального бюджета, экспорта и валютных поступлений.

Как отмечено в принятом в 2004 году документе «Энергетическая стратегия России до 2020 года» приоритетами энергетической стратегии России являются следующие:

-       полное и надежное обеспечение населения и экономики страны энергоресурсами по доступным и стимулирующим энергосбережение ценам, снижение рисков и недопущение развития кризисных ситуаций в энергообеспечении страны;

-       снижение удельных затрат на производство и использование энергоресурсов за счет рационализации их потребления, применения энергосберегающих технологий и оборудования, сокращения потерь при добыче, переработке, транспортировке и реализации продукции ТЭК;

-       повышение финансовой устойчивости и эффективности использования потенциала энергетического сектора, рост производительности труда для обеспечения социально-экономического развития страны;

-       минимизация техногенного воздействия энергетики на окружающую среду на основе применения экономических стимулов, совершенствования структуры производства, внедрения новых технологий добычи, переработки, транспортировки, реализации и потребления продукции [11, c. 203].

Реализация этих стратегия обуславливает необходимость внесения преобразований в темпы и пропорции развития топливно-энергетического комплекса России и, соответственно, проектных энергетических компаний, деятельность которых играет существенную роль в функционировании ТЭК.

Следует отметить, что производственные структуры ТЭК в результате проведенных структурных преобразований, либерализации и приватизации в значительной мере адаптировались к рыночным методам хозяйствования. В настоящее время уже сформированы основы регулирования хозяйственных отношений в энергетическом секторе экономики, включая вопросы недропользования, налогообложения и ценообразования.

Вместе с тем в отраслях ТЭК сохраняются механизмы и условия хозяйствования, не адекватные принципам рыночной экономики, действует ряд факторов, негативно влияющих на функционирование и сдерживающих развитие ТЭК. Основными из них, являются высокая (более 50%) степень износа основных фондов, а также низкие темпы ввода в действие новых производственных мощностей, что закладывает будущее отставание в эффективности производства. Соответственно, наблюдается высокая аварийность оборудования, обусловленная низкой производственной дисциплиной персонала, недостатками управления, а также старением основных фондов. В связи с этим возрастает возможность возникновения аварийных ситуаций в энергетическом секторе. Дефицит инвестиционных ресурсов и их нерациональное использование в ТЭК (кроме нефтяной отрасли). Так, при высоком инвестиционном потенциале отраслей ТЭК приток в них внешних инвестиций составляет менее 13% общего объема финансирования капитальных вложений - при этом 95% данных инвестиций приходится на нефтяную отрасль. Деформация соотношения цен на взаимозаменяемые энергоресурсы привела к отсутствию конкуренции между ними и структуре спроса, характеризующейся чрезмерной ориентацией на газ и снижением доли угля. Несоответствие производственного потенциала ТЭК мировому научно-техническому уровню. Например, доля добычи нефти за счет современных методов воздействия на пласт и доля продукции нефтепереработки, получаемой по технологиям, повышающим качество продукции, низка; энергетическое оборудование, используемое в газовой и электроэнергетической отраслях, неэкономично; почти отсутствуют современные парогазовые установки, установки по очистке отходящих газов; мало используются возобновляемые источники энергии; оборудование угольной промышленности устарело; недостаточно используется потенциал атомной энергетики.

Отставание развития, рост затрат на освоение перспективной сырьевой базы добычи углеводородов, отсутствие рыночной инфраструктуры и цивилизованного энергетического рынка (не обеспечивается необходимая прозрачность хозяйственной деятельности субъектов естественных монополий, что негативно сказывается на качестве государственного регулирования их деятельности и на развитии конкуренции), высокая нагрузка на окружающую среду существенно снизили эффективность развития топливно-энергетического комплекса России.

Наблюдается тенденция к дальнейшему повышению доли нефти и газа в структуре российского экспорта, вместе с тем недостаточно используется потенциал экспорта других энергоресурсов, в частности электроэнергии. Это свидетельствует о продолжающемся сужении экспортной специализации страны и отражает отсталую структуру всей экономики России, а также отсутствие развитого и стабильного законодательства, учитывающего в полной мере специфику функционирования предприятий ТЭК [21, c. 44-48].

Оценки экспертов относительно прогнозов роста энергопотребления в России в перспективе несколько рознятся. Например, ИЛ «INFO-line» в своем исследовании предполагает, что энергопотребление в России к 2011 году должно достичь 1045 млрд. кВтч, а потребность в установленной мощности электростанций до 221,2 ГВт. Соответственного, ежегодные темпы роста энергопотребления прогнозируются на уровне 2,2% [7, c.14]. В свою очередь разработчики проекта «Генеральной схемы размещения объектов электроэнергетики до 2020 г.» оценивают потребление электроэнергии к 2011 г. в объеме 1197 млрд. кВтч по базовому сценарию развития отечественной экономики и 1260 млрд. кВтч - по максимальному сценарию. Требуемая установленная мощность электростанций России должна составить от 249 до 256,7 ГВт, в зависимости от сценария [15, с. 22].

Аналогичные цифры заложены в основу базового сценария развития электроэнергетики, утвержденного правительством России. При этом среднегодовые темпы прироста энергопотребления оцениваются в 5% (в 2009 г. указанный показатель составил 4,2%, в 2010 - 4,4%).

Прогнозируемый рост мощности ТЭЦ осуществляется почти исключительно за счет увеличения мощности наиболее прогрессивных типов ТЭЦ (ПГТЭЦ и ГТ-ТЭЦ) на газе. Существенная доля прогнозируемого роста мощности конденсационных электростанций в ближайшие 5 лет ориентирована на увеличение мощности КЭС на газе, ввиду того, что на фоне ускоренного роста электропотребления добиться соответствующего нарастания генерирующих мощностей можно только за счет развития наиболее быстро сооружаемых из всех типов электрических станций, а также предзамены оборудования на действующих КЭС на газе. В дальнейшем, в период с 2010 по 2020 гг., необходимо значительное увеличение доли угольных станций.

Генеральная схема ориентирована на использование наиболее прогрессивного оборудования для развития тепловых и гидроэлектростанций. Так, при использовании газа на ТЭС должны применяться исключительно парогазовые и газотурбинные технологии при условии постепенного повышения КПД - ПГУ от 50% в настоящее время до 55-60%, а после 2011 года - высокоэффективные газовые турбины единичной мощностью 70-300 МВт с КПД свыше 38%. для угольных КЭС рекомендована установка модернизированных блоков (с температурой пара 565°С и КПД до 42%), а после 2011 года, в районах дорогого топлива - энергоблоков, на суперсверхкритические параметры пара 30-32 МПа (при температуре пара 600-620С и КПД до 45-47%) [19, c. 25-26].

Рассматривая далее - на рисунке 1.1 - структура объемов проектных работ инжиниринговых компаний, оказывающие наиболее существенное влияние на деятельность проектных энергетических компаний, следует дополнить, что мировой финансовый кризис весьма повлиял на воплощение всех вышеназванных прогнозов, не удалось достичь к 2010 году намеченных показателей роста централизованного тепло- и электроснабжения.

Рисунок 1.1 - Структура объемов проектных работ инжиниринговых

компаний России

Однако, сегодня после завершения кризисных последствий следует ожидать сохранения существующих тенденций в строительстве собственной генерации крупными промышленными предприятиями. Поэтому на основании представленных цифр можно прогнозировать объем спроса и на проектные услуги в России в ближайшей перспективе и формировать стратегию развития инжиниринговых компаний.

В то же время следует отметить и возможность отклонения процесса развития внешней среды от озвученного сценария, ввиду определенного недостатка производственных мощностей энергомашиностроительных предприятий, проектных и строительно-монтажных комплексов, а также отсутствия в управляющих компаниях необходимой инфраструктуры и требуемого количества руководителей, обладающих достаточными компетенциями в сфере организации крупных строительных проектов.

Безусловно, в этой ситуации российских рынок проектных услуг в области энергетики становится привлекательным для зарубежных компаний и производителей оборудования, ввиду серьезного уровня инвестиций. Принимая во внимание все положительные моменты, связанные с приходом крупнейших транснациональных конструкторских корпораций, следует внимательно отнестись к возможности дальнейшего вытеснения и поглощения отечественных компаний.

Помимо рассмотренных в исследованиях «Энергетической стратегии России до 2020 г.» и «Генеральной схемы размещения объектов электроэнергетики до 2020 г.», необходимо перечислить еще факторы влияния на развитие проектного бизнеса в энергетической отрасли [17, с. 17].

Например, опыт реализации первых инвестиционных проектов в 2006-2008 гг. (период до начала финансового кризиса) показал, что ограниченные производственные возможности энергомашиностроительных предприятий и низкий уровень компетентности менеджмента энергетических компаний стали одними из ключевых факторов сдерживающих реализацию инвестиционных программ и развитие отечественной проектировочной деятельности.

Ранжированный перечень факторов, влияющих на развитие отечественного проектирования в области энергетики в порядке убывания их значимости, представлен на рисунке 1.2 [17, c. 20].

Рисунок 1.2 - Структура влияния факторов, определяющих развитие

проектирования в России

Поскольку наивысший ранг присвоен степени инвестиционной активности, указанный фактор является основополагающим при дальнейшем анализе сценариев развития рынка инжиниринговых услуг в энергетике и выборе стратегии инжиниринговой энергетической компании.

Итак, анализируя объем спроса на услуги проектных энергетических компаний возможно на основе данных «Энергетической стратегии России на период до 2020 года», «Схемы и программы развития ЕЭС России 2010-2016 гг.», «Генеральной схемы размещения энергообъектов до 2020 г.», а также инвестиционных программ генерирующих и сетевых компаний.

В таблице 1.1 приведены прогнозируемые объемы инвестиций в энергетику в 2018-2030 гг.

Таблица 1.1 - Прогнозные оценки инвестирования в развитие ТЭК и энергосбережение в экономике России до

года, млрд. долл. США в ценах 2008 г.

Таким образом, в качестве основного источника инвестиций рассматриваются собственные средства предприятий, прибыли акционерных компаний, как отечественных (в основном), так и зарубежных, с привлечением кредитов и средств от дополнительной эмиссии акций.

Кроме этого, рассматриваемые варианты учитывают состояние конкурентной среды и развитие технологий.

Такой прогноз позволяет выбрать такое решение из набора вариантов, которое будет учитывать предпочтение организации принимающей решение - в данном случае руководства энергетических компаний.

Рассматривая факторы внешней среды нужно учитывать и прогнозируемый объем спроса на инжиниринговые услуги в каждом из сегментов рынка: проектировании ТЭС, ГЭС, АЭС, электрических сетей; сегментация рынка тепловой генерации предусматривает выделение мощностей на газе и угле, ввиду присущей им специфики.

Результаты деятельности топливно-энергетического комплекса крайне важны для формирования платежного баланса страны, поддержания курса рубля и организации международного экономического сотрудничества. Для обеспечения эффективного процесса реализации проектов, касающихся ТЭК, является промышленное проектирование. Подробнее, тема касающаяся промышленного проектирования, рассматривается в следующем параграфе дипломного проекта.

1.2 Промышленное проектирование в России: тенденции и перспективы развития

Промышленное проектирование как сектор рыночной экономики возник полтора столетия назад в Великобритании, когда впервые стали продаваться услуги инженеров (вначале единоличных, а затем и групп инженеров, объединенных в инженерные фирмы), востребованных промышленниками новых заводов и модернизации действующих, в связи с чем сложилось представление об инжиниринге как о деятельности по предоставлению услуг по созданию и эксплуатации объектов промышленности и инфраструктуры на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Эволюция компаний, предоставляющих инженерные

услуги

Важным этапом развития инжиниринга стали 1940-1950-е гг. После окончания. В связи с этим возникла новая потребность в комплексных инженерных услугах и реализации проектов «под ключ». В частности, требовалось не только строительство промышленных объектов, но и помощь заказчику в их последующей эксплуатации и обучении кадров. Услуги в области проектирования стали более разнообразными, возникли национальные и международные рынки проектных услуг.

В 1970-1980-е гг. потребовались уточнение понятия промышленного проектирования систематизация его видов, а также унификация инжиниринговых услуг не только на национальном, но и на международном уровне. Именно тогда Европейская экономическая комиссия ООН разработала «Руководство по составлению международных договоров инжиниринга», «Руководство по составлению международных договоров консорциума» и других [22, c. 232].

По определению Европейской экономической комиссии ООН, инжинирингом является особая деятельность, связанная с созданием и эксплуатацией предприятий и объектов инфраструктуры, или, иначе говоря, совокупность проектных и практических и услуг, относящихся к инженерно-технической области и необходимых для строительства объекта и содействия его эксплуатации [22, c. 335].

В соответствии с данным определением инженерная компания (ИК) - компания, специализирующаяся на предоставлении инженерных услуг. Такие компании способны оказывать услуги одновременно в нескольких областях и привлекать к выполнению работ различных поставщиков оборудования, разные подрядные фирмы.

В России проектировочный бизнес стал развиваться сравнительно недавно. В 2002 г. научно-проектный комплекс (НПК) электроэнергетической отрасли еще в 2002 г. был представлен 63 организациями, которые являлись ДЗО РАО «ЕЭС России». В состав НПК входило 14 научно-исследовательских институтов и 49 проектных и сервисных институтов.

Ведущие организации НПК РАО ЕЭС являлись уникальными предметно-ориентированными образованиями со структурой, оснащением и кадрами, созданными и подготовленными специально для обслуживания отрасли электроэнергетики.

Отраслевые организации НПК традиционно осуществляли разработку теоретических, методологических и нормативных основ эксплуатации предприятий электроэнергетики, новых энергетических технологий, технических требований к оборудованию, мероприятий по обеспечению надежности и экономичности работы электростанций и сетей.

Основными задачами реформирования НПК были:

-   формирование в электроэнергетике рыночной среды научно-проектных и сервисных услуг для повышения эффективности расходов электроэнергетических компаний на новые технологии и новации;

-   формирование предложения научных и проектных услуг в электроэнергетике с минимальными техническими рисками и долгосрочной конкурентоспособностью проектируемых технологий;

-   формирование предложения инжиниринговых и сервисных услуг с высокого качества и по конкурентным ценам;

-   повышение рыночной стоимости организаций НПК ;

-       диверсификация рынка научных, проектных и сервисных услуг организациями НПК.

Основные направления реформирования НПК:

-   создание на базе групп организаций специализированных отраслевых и многопрофильных научно-технических центров (НТЦ);

-       реформирование системы финансирования НИОКР;

-       коммерциализация результатов НИОКР за счет развития инновационной деятельности;

-       проведение внутренних преобразований в организациях НПК [9, c. 290-392].

Проектом реформирования НПК предусматривалось создание на базе групп институтов трех отраслевых НТИЦ (Инженерный Центр ЕЭС, НТИЦ ФСК, НТИЦ гидротехнических сооружений) и шести территориальных НТИЦ (Волжский, Южный, Уральский, Сибирский, Северо-Западный, Дальневосточный НТИЦ), что соответствует мировой практике предоставления комплексных инжиниринговых и проектных услуг.

Основные преимущества создания НТИЦ: комплексность при выполнении работ, пользующаяся у заказчиков большим спросом, многопрофильность и возможность диверсификации рынков, способность выполнять крупные заказы «под ключ», повышение эффективности работ организаций НПК.

Рынок проектировочных услуг в электроэнергетике начал выходить из двухлетнего застоя после того, как 11 августа 2010 года правительство РФ утвердило откорректированные обязательные инвест-программы ОГК и ТГК до 2015-2017 годов. Всего предстоит увеличить мощности на 25,7 ГВт.

Кроме организаций, представленных на рисунке 1.4, существует ряд независимых фирм комплексного инжиниринга, таких как Холдинг «Энергостройинвест», ОАО «Группа Е4», ЗАО «КЭС - ЭнергоСтройИнжиниринг» и т.д.

Рисунок 1.4 - Структура научно-проектного комплекса России (НПК)

Как правило, это относительно «молодые» предприятия созданные на базе отраслевых проектных институтов, монтажных и наладочных организаций и вобравшие в себя опыт фирм-основателей и перспективные, соответствующие современным тенденциям идеи нового руководства.

Следует отметить, что в течение нескольких лет в энергетической отрасли России были проведены существенные изменения, связанные с переходом к рыночному регулированию. Закономерным финалом реформы стало прекращение существования РАО «ЕЭС России» 1 июля 2008 г. и начало реализации крупных инвестиционных проектов.

Как известно, ранее в рамках реформирования РАО «ЕЭС России» прошла продажа его проектных активов и создание на их базе новых инжиниринговых энергетических компаний [7, c. 301].

Каждый из вновь пришедших владельцев рассчитывает на получение высокого уровня доходности в текущий момент и в перспективе, а также повышение капитализации активов. Достижение указанных целей возможно на основе гибкой стратегии развития предприятий, способной обеспечить своевременную реакцию на происходящие в отрасли перемены.

Объемы контрактов в масштабах рынка сократились до 100 МВт в квартал. Для сравнения: с 2007 до середины 2008 года такой объем контрактовался ежемесячно. В начале 2009 года, когда было объявлено о реструктуризации инвест-программ энергетических госкомпаний, рынок и вовсе замер в ожидании - до августа 2010-го. Спрос на услуги инжиниринговых компаний оказался вдвое ниже прогнозного. К тому же половина законтрактованных проектов не реализовалась. Опытные проектировщики и другие специалисты покидали компании. У ОАО «Группа Е4», например, была заморожена половина объема работ.

Компании проектной энергетической отрасли представлены тремя группами основных игроков.

1.  Компании, созданные на базе проектных и научно-исследовательских институтов РАО «ЕЭС», ОАО «Газпром» (ОАО «Инженерный центр ЕЭС», ОАО «Инженерный центр энергетики Урала», ОАО «СевЗап НТЦ», ОАО «Газпром промгаз» и др.).

2.       Независимые инжиниринговые фирмы, появившиеся на базе проектных институтов, монтажных и наладочных организаций (ОАО «Группа Е4», ЗАО НК «ЭнергоСтройИнжиниринг», Группа компаний «Интертехэлектро - Новая генерация», Группа компаний «Интерэлектроинжиниринг», ООО «ЕвроСибЭнергоинжиниринг» и др.).

.        Третья группа - компании, некогда созданные государством для обслуживания советских объектов за рубежом, но работающие сейчас и на внутреннем рынке (ОАО ВО «Технопромэкспорт» и ЗАО «Атомстойэкспорт»).

Сегодня крупнейшими компаниями, предоставляющими услуги консультационного и комплексного инжиниринга для предприятий энергетического комплекса России являются отраслевые проектные и научно-исследовательские институты РАО «ЕЭС», ОАО «Газпром» и т.д. (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Стратегические акционеры крупных энергетических

инжиниринговых компаний

Инженерные компании осуществляют одновременно большое количество (некоторые более 1000) проектов в разных частях света, и круг решаемых ими задач очень велик:

-       технико-экономическое обоснование проекта;

-       планирование финансовых потоков, обеспечение финансирования;

-       полное управление проектом или его частями;

-       проектирование, моделирование, дизайн;

-       работа с поставщиками и подрядчиками;

-       обеспечение пуско-наладочных работ;

-       обеспечение перевозок;

-       аудит, лицензирование и т.д. [14, c. 141-142].

Следует помнить, что проектировочные компании не занимаются непосредственно строительством, установкой оборудования и т.д. Они создают проекты, обеспечивают их финансирование, договариваются с поставщиками и нанимают фирму-подрядчика, которая, в свою очередь, уже непосредственно осуществляет строительство, установку оборудования и проведение других работ.

Проектные компании осуществляют проекты как самостоятельно, так и в партнерстве с другими компаниями. Проекты могут осуществляться «под ключ» или компания может выполнять только какую-то часть проекта.

Среди наиболее часто встречающихся проектов, которые выполняются ИК «под ключ», можно отметить:

-       строительство и запуск в эксплуатацию шахт, металлургических, нефтехимических и др. предприятий, электростанций;

-       строительство телекоммуникационных и энергетических сетей, нефте- и газопроводов;

-       внедрение новой технологии на уже существующем предприятии с целью повышения его мощности и снижения издержек производства и т.д.

При этом выполняются все работы, начиная с ТЭО и заканчивая пуском в эксплуатацию. Проектная компания сама осуществляет управление проектом, договаривается с поставщиками и подрядчиками, осуществляет иные необходимые работы. Численность персонала в крупных инжиниринговых компаниях может достигать нескольких десятков тысяч человек, а в более мелких - порядка нескольких сотен.

Основной специфической чертой в принципах управления инжиниринговыми энергетическими компаниями в отличие от принципов управления прочими предприятиями энергетического комплекса, является первостепенная роль производственного персонала, который есть основной актив компаний, не имеющих крупных материальных активов в виде технологий, оборудования либо зданий и сооружений. В связи застоя в энергетическом строительстве крупных заказов у крупных проектных институтов, большинство из них было существенно ослаблено, потеряло основную часть квалифицированного персонала и накопленный за долгие годы потенциал.

Например, крупнейший в Сибири проектно-изыскательский институт ОАО «НоТЭП» при средней численности персонала в 80-е годы в 1500 человек, сейчас располагает менее чем 400 специалистами. Аналогичная ситуация сложилась среди монтажных предприятий и пуско-наладочных фирм. Крайне остро ощущается дефицит опытных комплексных руководителей строительства и главных инженеров проектов. Спрос на специалистов подобного уровня на рынке труда существенно превышает предложение.

На сегодняшний день имеют место не только случаи существенного увеличения сроков реализации заказов на изготовление основного оборудования электростанций (котлы, турбины, генераторы), но и отказа клиентам в размещении новых заказов на предприятии.

Для решения этой проблемы предприятия вынуждены привлекать специалистов из смежных отраслей, например, монтажных организаций. Кроме того, активно входят на рынок иностранные игроки, предлагая как свои услуги по изготовлению оборудования за рубежом, так и продажу современных технологий российским производителям.

На данном этапе развития российского рынка инжиниринговых услуг оказывается наиболее приемлемым слияние и поглощение компаний, с образованием крупных проектных холдингов и корпораций. На базе крупнейших проектных институтов образованы региональные научно-технические и инженерные центры.

Несмотря на объединение и большой накопленный опыт в области проектирования, вновь организованные инженерные центры ощущают серьезные сложности в организации совместных работ и конкуренцию со стороны зарубежных организаций («Poyry», «Enprima», «Black&Veatch» и т.д.) и относительно молодых российских инжиниринговых компаний (ПИЦ «УралТЭП», ОАО «Лонас-технологии» и т.д.). Необходимо отметить, что многие проектные организации не имеют возможности выполнить все разделы проекта строительства крупного энергоблока в комплексе, ввиду отсутствия ряда узких специалистов, по таким разделам как гидротехнические сооружения, системы топливоподачи, АСУ ТП и т.п.

Необходимо отметить, что многие проектные организации не имеют возможности выполнить все разделы проекта строительства крупного энергоблока в комплексе, ввиду отсутствия ряда узких специалистов, по таким разделам как гидротехнические сооружения, системы топливоподачи, АСУ ТП и т.п.

В рамках анализа текущего состояния инжиниринговых энергетических компаний выявлен ряд признаков, свойственных большей части рассмотренных в исследовании объектов. К ним относятся:

-       отсутствие эффективной единой корпоративной стратегии, с четким определением приоритетов и механизмов взаимодействия;

-       существенный дефицит квалифицированных специалистов, который может быть покрыт лишь в ближайшие 5-10 лет, учитывая сроки обучения и получения необходимого производственного опыта;

-       большой возрастной разрыв между сотрудниками;

-       низкая производительность труда и культура производства, слабое техническое оснащение;

-       слабый уровень автоматизации производства; серьезное отставание предлагаемых технологий и решений от мирового уровня;

-       отсутствие подхода, ориентированного на клиента;

-       персонал ориентирован на процесс, а не результат [12, c. 311].

Существуют области деятельности, где реализация проектов является основным видом организации работ. Например, строительная индустрия, уникальное, штучное производство, разработка информационных систем и другие. Компании, в которых основные процессы производства планируются и осуществляются на проектной основе. Руководство компании, планируя и достигая определенные цели, постоянно сталкивается с соответствующими управленческими проблемами - как спланировать работы во времени и успеть к определенному сроку, какие потребуются ресурсы, сколько ресурсов и когда именно, сколько это будет стоить, по какому графику и из каких источников будет производиться финансирование. Для таких организаций наиболее необходимым условием является методы управления деятельностью и подходы к оценке её эффективности.

1.3 Методы и подходы к оценке эффективности проектной деятельности предприятий промышленного проектирования

Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии, называемые в совокупности жизненным циклом.

Следует различать жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта. Иногда, рассматривая окупаемость инвестиционного проекта, в нем выделяют три основные стадии: предварительную (обоснование инвестиций), подготовительную (инвестиции) и производственную (производство и продажи). Жизненный цикл проекта, целью которого является выполнение работ по контракту, может включать стадии начальную (подготовка контрактов и инициации работ), стадию реализации проекта (детальное планирование и исполнение) и стадию завершения работ по проекту.

Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку задачи и процессы подготовки и принятия управленческих решений, используемые методики и инструментальные средства определяются текущей стадией проекта.

На рисунке 1.5 показана обобщенная схема позиционирования проекта по отношению к структуре организации. В представленном на рисунке варианте проекты осуществляются организацией параллельно с основным процессом производства.

Рисунок 1.5 - Механизм позиционирования проекта по отношению к

структуре организации

Наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: инициация проекта, планирование, осуществление и завершение.

Инициация или разработка концепции проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решение о реализации проекта тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект «В».

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.

Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые события (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, гистограммы потребности проекта в ресурсах и финансировании.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

После утверждения формального плана на менеджера ложатся задачи организации исполнения и контроля хода работ. Контроль предполагает сбор фактических данных о ходе работ и сравнение их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Следует отметить, что Россия обладает огромными ресурсами и, значит, перспективами развития топливно-энергетической сферы. Во-первых, имеются значительные запасы нефти, газа и сопутствующих сырьевых продуктов. Во-вторых, сырье многих ее регионов отличается высоким содержанием ценных дополнительных компонентов. В-третьих, активная разработка местных месторождений, строительство инфраструктуры будут способствовать развитию отдаленных территорий и появлению здесь большого количества рабочих мест.

Современный рынок инжиниринга характеризуется высокой конкуренцией. Слабые игроки уходят, выигрывают компании, имеющие профессиональную команду, авторитет на рынке и стабильный портфель заказов. При этом ключевой фактор успеха в конкурентной борьбе - способность компании оптимизировать себестоимость реализуемых проектов.

Сегодня проектные компании в ТЭК вынуждены:

-  работать в условиях твердых цен на строительство объектов «под ключ»;

-       управлять стоимостью строительства на всех стадиях (проектирование, поставка оборудования, строительно-монтажные работы);

-       управлять сроками проектирования и строительства;

-       сокращать количество переделок.

Ситуация осложняется необходимостью работы в условиях регулярных пересмотров по инициативе государства и «твердых цен», и «твердых сроков» [5, c. 33].

Еще одна из проблем, с которой сталкивается проектные компания - эффективное распределение ограниченных ресурсов между множеством проектов с целью выполнения требований заказчика и получения максимальной отдачи.

Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа является основным элементом (дискретной компонентой) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами.

Связи предшествования (логические зависимости) - отображают природу зависимостей между работами. Большинство связей в проектах относятся к типу «конец-начало», когда последующая работа может начаться только по завершении предшествующей работы. Связи предшествования образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами часто также называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Методы параллельного планирования - методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Данный метод разработан в 1956 году для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон».

Критический путь - максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта.

Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Однако основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта.

Временной резерв или запас времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать работу на это время без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность непосредственно связанных с ней задач. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.

Порождают проблемы технические регламенты, условия, ГОСТы, значительно отставшие от общемировых, отмечают инжиниринговые компании. Новые энергообъекты компаниям приходится строить по устаревшим стандартам. Кроме этого, действующим отечественным инжиниринговым компаниям не достает эффективной корпоративной стратегии, специалистов с компетенциями на стыке технических и экономических специальностей, технического оснащения основных производственных процессов, клиентоориентированного подхода.

Таким образом, решение вышестоящих проблем будет способствовать существенному повышению конкурентоспособности инжиниринговых компаний, а именно появится:

-  возможность детального контроля сроков и содержания выполняемых работ на всех стадиях создания объекта и на всех производственных площадках;

-       возможность оперативного управления структурой, сроками и содержанием выполняемых работ по мере изменения ситуации (отставаний от графика, замены исполнителей, появления новых вводных от заказчика и т. п.);

-       возможность детального контроля стоимости строительства - тоже на всех стадиях создания объекта и на всех производственных площадках;

-       возможность оперативного управления стоимостью строительства и, в частности, минимизация переделок.

Существует ряд альтернативных подходов к функционированию отечественных проектных компаний [5, 7, 14, 22].

Традиционно в инжиниринговых компаниях применяется множество информационных систем:

-       система календарно-ресурсного планирования, позволяющая формировать сетевые графики и отмечать продвижение тех или иных работ;

-       система финансового учета, позволяющая учитывать денежные потоки по проектам и финансовые затраты на их выполнение;

-       система планирования производственной деятельности, позволяющая планировать и контролировать сроки исполнения портфеля проектов организации в целом;

-       система планирования экономической деятельности, позволяющая планировать и контролировать финансово-экономические показатели (в первую очередь, денежные потоки) по портфелю проектов организации в целом.

Как правило, существующие информационные системы разрознены и не позволяют охватить всю территориально-распределенную организацию в целом, а охватывают лишь отдельные площадки:

-       высока вероятность того, что работа, заявленная исполнителем как выполненная, на самом деле не выполнена или выполнена с неприемлемым качеством. Это приводит к необходимости внеплановых затрат времени и средств на переделки, особенно если недостатки работы выявлены уже после начала следующей работы;

-       высока вероятность того, что при выполнении длительных работ отчетность исполнителя о продвижении этих работ будет недостоверной, а значит, о срыве заявленных сроков исполнения руководитель узнает лишь в момент сдачи работы, а не заблаговременно, и не сможет предпринять никаких предупредительных мер по устранению последствий этого срыва сроков.

Поэтому оптимизация процесса взаимодействия множества информационных систем также будет способствовать повышению эффективности работы проектной компании.

Рассматривая перспективы развития проектных компаний в энергетической отрасли, следует выделить следующие требующие развития ключевые компетенциями:

-       навыки в области управления проектами;

-       ориентированный на клиента подход;

-       автоматизация технологических процессов на базе стандартных решений.

Также необходимо уделять особое внимание вопросам освоения и развития передовых технических решений (например, котлы с ЦКС и кольцевой топкой, ПГУ, газификация угля, системы сероочистки и т.п.), так как отсутствие данных компетенций существенно ослабляет позиции российских инжиниринговых компаний на международном рынке.

Для снижения негативного влияния существующего возрастного разрыва необходимо активное внедрение систем наставничества в проектно-изыскательских институтах.

Исследования существующих подходов оценке деятельности проектных организаций, позволяет отметить, что существующий сегодня инструментарий не позволяет оценить эффективность деятельности проектных организаций.

         Таким образом, учитывая все вышеизложенное, представляется необходимым рассмотреть возможности совершенствования процесса управления проектной организации, разработав подход к оценке эффективности ее деятельности для системы управления, на примере ЗАО «Красноярскгидропроект».

         2. Организационные условия обеспечения эффективности процесса управления проектной деятельностью организаций сферы промышленного проектирования

         2.1 Анализ результатов деятельности ЗАО «Красноярскгидропроект» в сфере промышленного проектирования России и Красноярского края

энергетический инжиниринговый услуга проектный

ЗАО «Проектно-изыскательский институт «Красноярскгидропроект» является одним из четырех филиалов ОАО «Сибирского ЭНТЦ».

В связи с тем, что ЗАО «Красноярскгидропроект», как филиал, не имеет собственного баланса, для составления правильной и более детальной общеэкономической характеристики будем рассматривать его работу по результатам деятельности головной организации - ОАО «Сибирский ЭНТЦ».

Следует отметить, что ОАО «Сибирский ЭНТЦ» осуществляет деятельность в энергетической отрасли и является одним из первооснователей проектно-изыскательских организаций в отрасли. Общество было образовано на базе Новосибирского филиала Всесоюзного института по проектированию организации энергетического строительства «Оргэнергострой», организованного в 1962 году.

До приватизации институт имел в своем составе 12 обособленных структурных подразделений. Отделы комплексного проектирования (ОКП) в городах: Свердловск, Алма-Ата, Владивосток; группы рабочего проектирования (ГРП) в гг. Хабаровске, Шарыпово, Комсомольске на Амуре, Норильске, Экибастузе, Удачном, на Гусиноозерской ГРЭС, на Харанорской ГРЭС, на Приморской ГРЭС.

Открытое акционерное общество «Сибирский энергетический научно-технический центр». В ноябре 2004 года Общество реорганизовано путем присоединения 12 научно-исследовательских, проектно-изыскательских и сервисных организаций, расположенных на территории Сибирского федерального округа, с целью сосредоточения проектно-изыскательских организаций в одном центре для наибольшей эффективности и синергии.

ОАО «Сибирский ЭНТЦ» (далее Общество) является открытым акционерным обществом, структура и компетенция органов управления, которого определяется Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом Общества.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров в рамках своей компетенции, определенной Федеральным законом «Об акционерных обществах», Уставом Общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором. Для осуществления контроля за финансово- хозяйственной деятельностью Общества Общим собранием акционеров ежегодно избирается Ревизионная комиссия.

Корпоративное управление в ОАО «Сибирский ЭНТЦ» основано на нормативно-правовой базе, включающей в себя нормативно-правовые акты Российской Федерации и внутренние документы Общества, что обеспечивает максимальную защиту акционеров и инвесторов от любых воздействий и мер, которые могут ограничить их в получении информации и реализации своих прав.

Основные документы, регулирующие корпоративное управление: Устав ОАО «Сибирский ЭНТЦ»; положение о порядке созыва и проведения заседаний Совета директоров Общества; положение о порядке подготовки и проведения Общего собрания акционеров Общества; положение о Ревизионной комиссии Общества.

В составе ОАО «Сибирский ЭНТЦ» выделены следующие структурные подразделения (Приложение А):

-       Томский филиал: «Томсктеплоэлектропроект»;

-       Иркутский филиал: «Востоксибсельэнергопроект», «Востсибэнергосетьпроект», «СибВНИПИэнергопром», «Восточно-Сибирский институт инженерно-строительных изысканий»;

-       Братский филиал;

-       Институт «Новосибирсктеплоэлектропроект»;

-       Департамент электрических сетей: «Сибэлектросетьпроект», «Сибирский институт проектирования энергосистем», «Отдел изысканий»;

-       Красноярский филиал: «Красноярскгидропроект», «СибВТИ», «СибНИИГ», «Опытное производство»;

В 2008 году ОАО «Сибирский ЭНТЦ» вошло в состав крупнейшей инжиниринговой компании страны ОАО «Группа Е4».

ЗАО «Красноярскгидропроект»находится по адресу: г. Красноярск, пр. Свободный, 66 «а». Организация была зарегистрирована 24.10.2003 г.

На рисунке 2.1 приведено сравнение размера портфеля заказов каждой компании - заказчика за 2008 - 2010 гг.

Рисунок 2.1 - Динамика структуры портфеля заказов ЗАО

«Красноярскгидропроект», в 2008, 2010 гг.

Наибольшее количество заказов компания имела от администраций субъектов РФ, примерно 45% в 2008 г., 38% в 2009 г. и 30% в 2010 г. За три года произошло снижение доли заказов на 66%. В то же время, достаточно много и стабильно заказов и поступало компании ОАО «ФСК ЕЭС» МЭС Сибири - в 2008 г. - 15%, в 2009 и в 2010 г.г. - 16%. Несколько снизились доли заказов у компании ОАО ФСЛ ЕЭС России» - с 15% в 2009 г. до 12% в 2010 г. Наоборот, значительно выросла доля заказов у компании ОАО «ФСК ЕЭС» с 10% в 2008 г. до 18% в 2010 г.

Основные объекты, для которых ЗАО «Красноярскгидропроект» выполняет работы:

1.       Железногорская ТЭЦ;

2.       Красноярская ТЭЦ-3. Энергоблок №1;

.        Абаканская ТЭЦ;

.        Назаровская ГРЭС;

.        Саяно-Шушенская ГЭС;

.        Богучанской ГЭС;

.        Рабочий проект «Проектирование и строительство подстанции «Ледовый дворец».

Компании ЗАО «Красноярскгидропроект» приходится испытывать жесткое давление со стороны конкурентов, таких как: ООО «Премьер-Энерго», ООО «Дальэнергосетьпроект», ОАО «ДнепрВНИПИэнергопром», ООО «Северный стандарт», ЗАО «Электросетьпроект», ОАО «Зарубежэнергопроект», ЗАО «ПИЦ УралТЭП», ОАО «Инженерный центр энергетики Урала» и многих других. Доли рынка инжиниринговых услуг за 2008 - 2010 гг. перечисленных компаний представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Структура доли рынка проектных услуг в России 2008,

гг.

Главными конкурентом компании ЗАО «Красноярскгидропроект» являются компании: ЗАО «Электросеть» - с 2008 по 2010 гг. рыночная доля этой проектной компании увеличилась с 12 до 18% и ООО «Премьерэнерго» с 18% до 24%.

Как показывают данные, приведенные на рисунке 2.2, рыночная доля компании ЗАО «Красноярскгидропроект» в течение 3-х лет выросла на 64,7%. Одновременно снизилась рыночная доля у компании ООО «Дальэнергопроект» с 9% - в 2008 г. до 2% в 2010 г., или на 22%. Также с 14% - в 2008 г. до 6% в 2010 г. снизилась рыночная доля участи компании ООО «Северный стандарт».

Следует отметить, что, несмотря на разразившийся мировой кризис, ЗАО «Красноярскгидропроект» удалось осуществить стратегию удержания доли рынка и даже увеличить ее, которая по экспертной оценке на региональном рынке составляет 30-34% как занимает лидирующее положение на рынке проектных услуг в регионе - около 34% представлено на рисунке 2.3 - это возможность предоставления заказчику комплексного набора услуг научно-исследовательского, проектного и сервисного плана.

Рисунок 2.3 - Рыночная доля компании ЗАО «Красноярскгидропроект»

на рынке в отрасли инжиниринговых услуг

Комплексное решение проблем электро-, тепло- и гидроэнергетики на всех стадиях создания, реконструкции и сопровождения объектов; глубокие знания и опыт проектирования и решения всего комплекса проблем Сибирской энергетики; территориальная близость к объектам работ; опыт проектирования энергетических объектов любой мощности в различных климатических условиях; наличие мощных экспериментальных и проектно-изыскательных баз; наличие архивной документации по электрическим станциям и электрическим сетям; и др.

Следует дополнить, что за анализируемый период сумма дебиторской задолженности в компании увеличилась на 2,45 тыс. руб.

Представленные в таблице 2.1 показатели, говорят о наращивании масштабов деятельности предприятия. Однако, отрицательным моментом является снижение выручки от реализации товаров и продукции предприятия на 25,2%. Данная негативная тенденция, по-видимому, связана с последствиями мирового финансового кризиса - в ЗАО «Красноярскгидропроект» произошло резкое снижение объема работ.

Таблица 2.1 - Ключевые показатели эффективности ЗАО

«Красноярскгидропроект» в 2010 г.

Данное изменение оценивается отрицательно. В основном увеличение дебиторской задолженности произошло за счет увеличения задолженности покупателей и заказчиков предприятия, что свидетельствует о неплатежеспособности покупателей и заказчиков и о невозможности использовать капитал для развития предприятия.

К крупнейшим должникам на конец отчетного периода можно отнести: ООО «Якутскэнерго» - 50926,9 тыс. руб., ОАО НИКИМТ «Атомстрой» - 14908,2 тыс. руб., ОАО «ФСК ЕЭС» - 21406,0 тыс. руб. и др.

Сумма кредиторской задолженности за анализируемый период уменьшилась на 286183 тыс. руб. или на 90,9%. Такое изменение является положительным, так как уменьшение кредиторской задолженности свидетельствует о повышении финансовой независимости предприятия. Уменьшение кредиторской задолженности произошло почти по всем показателям: по поставщикам и подрядчикам на 21,8%, по выплатам во внебюджетные фонды - на 4,9%, по задолженности персоналу - на 29,4, по прочим кредиторам - на 17,4%.

Рассчитаем показатели эффективности использования производственных ресурсов предприятия и представим их в таблице 2.2

Таблица 2.2 - Показатели эффективности использования

производственных ресурсов ЗАО «Красноярскгидропроект»

По результатам анализа показателей эффективности использования производственных ресурсов предприятия ЗАО «Красноярскгидропроект» можно сделать следующие выводы. В основном, в производственной деятельности предприятия ЗАО «Красноярскгидропроект» произошли в анализируемом периоду ухудшения: снизилась рентабельность от реализации продукции на 58,3%, снизилась рентабельность оборотных средств - на 73,1% и рентабельность основных средств - на 64.1%. Коэффициент загрузки оборотных средств, наоборот, увеличился на 81,3%, т. е. выросла сумма авансируемых на 1 руб. выручки от реализации продукции.

Кроме того, продолжительность одного оборота оборотных средств выросла на 68 дней, а количество оборотов оборотных средств снизилось на 0,59, что также свидетельствует об ухудшении производственной деятельности компании.

В ОАО «Сибирский ЭНТЦ» проводится последовательная кадровая политика, направленная на обеспечение Общества высококвалифицированным персоналом.

Кадровая стратегия Общества в 2010 году характеризовалась следующими основными направлениями:

·   укомплектование штата Общества работниками необходимого уровня квалификации и профессионализма;

·   оптимизация численности персонала Общества;

·   эффективное использование трудового потенциала предприятия;

·   обучение, подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, подготовка резерва на замещение руководящих должностей;

·   проведение работы по дальнейшему улучшению возрастных показателей персонала;

·   обновление потенциала человеческих ресурсов, кадрового состава;

·   привлечение на работу в компанию молодых специалистов;

·   обеспечение сотрудников компании различными социальными гарантиями.

Руководство компании рассматривает коллектив как свою опору, как сообщество единомышленников в достижении общих целей. Качество персонала является конкурентным преимуществом в достижении лидерства в бизнесе. Именно поэтому работа по стабилизации коллектива и закреплению квалифицированных кадров является одним из важнейших направлений работы кадровых подразделений компании.

В 2010 году среднесписочная численность работающих в ЗАО «Красноярскгидропроект» составила 396 человек (в 2009 году - 376 чел., в 2008 году - 340 чел., в 2007 году - 405 чел.).

Общая (списочная) численность работающих в ОАО «Сибирский ЭНТЦ» на 01.01.2011 г. составила 1 496 человек.

Другими словами в Красноярском филиале компании работает более 26%. Из них руководителей и их заместителей в процентном соотношении следующее распределение представлено на рисунке 2.4 - 28% - руководители и их заместители; 62% - специалисты; 10% - рабочие.

Рисунок 2.4 - Структура сотрудников ОАО «Сибирский ЭНТЦ» в

разрезе должностных категорий на 01.01.2011 г.

Работа по решению проблемы возрастного состава работников начата еще в 2007 году, когда средний возраст персонала составлял 47,7 лет. Посредством проводимых планомерных мероприятий данный показатель составил в 2008 году - 44,7 лет, в 2009 году - 44,9 лет, в 2010 году - 44,4 года. По состоянию на 01.01.2011 года средний возраст персонала составляет 43,7 года.

Работа по омоложению кадрового состава и улучшению возрастных показателей персонала компании продолжается.

В таблице 2.3 рассмотрено распределение работников ЗАО «Красноярскгидропроект» по возрастному составу.

Таблица 2.3 - Возрастной состав сотрудников ЗАО

«Красноярскгидропроект» по возрастному составу

В компании проводится работа по привлечению и удержанию молодых специалистов, что является общей кадровой стратегией ОАО «Сибирский ЭНТЦ». Стажировка (обучение) молодых специалистов под руководством более опытных специалистов производится непосредственно на рабочем месте (отделе, лаборатории).

Кроме этого, проводятся конкурсы и конференции молодых специалистов. Молодым специалистам, которые принимают участие и занимают призовые места - вручаются денежные премии.

Численность работников, имеющих высшее образование в 2010 г. в ОАО «Сибирский ЭНТЦ» составила 1147 человек, что составляет 83% от общей численности персонала Общества. При этом численность работников с высшим образованием в филиале Красноярска также составила 83%.

В ЗАО «Красноярскгидропроект» ведется работа по выявлению потенциальных возможностей работников и повышение уровня их профессиональной подготовки. Обучение производится в форме направления на курсы повышения квалификации и семинары, тренинги целевого назначения.

Так, в ЗАО «Красноскгидропроект» работают: 8 - кандидатов и докторов наук; работников с высшим образованием - 329 человек; работников со средним специальным образованием - 59 человек.

Кадровый состав ЗАО «Красноярскгидропроект» по образовательному критерию показан на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Возрастная структура сотрудников в ЗАО

«Красноярскгидропроект» на 01.01.2011 г.

За 2010 год в компании прошли обучение, повышение квалификации 44 работника. Одним из важных направлений обучения было обучение технологии работы в PDMS и КЭДО, обучение прошли более 14 работников Общества.

Самый высокий уровень инфляции текучести кадров наблюдался в 2010 году - 11%. 2008 и 2009 годы были в этом отношении более консервативны - уровень текучести составил 9,8%.

Если говорить о социальной политике, то ее основными направлениями являются:

         совершенствование системы материального стимулирования труда работников;

         улучшение условий труда и отдыха, медицинского обслуживания работников.

Продолжается реализация мероприятий по созданию благоприятного климата и условий социальной защищенности, способствующих удержанию ключевых специалистов компании, а именно:

-        поддержание уровня заработной платы ключевых специалистов;

-        оптимизация структуры социального пакета.

Нужно отметить, что в ЗАО «Красноярскгидропроект» следующие показатели текучести на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Динамика текучести в компании ЗАО

«Красноярскгидропроект» 2008-2010 гг.

В ЗАО «Красноярскгидропроект» в 2010 поступило на работу 39 человек, а уволено было 38 человек.

Продолжает действовать программа ДМС, охватывающая 100% работников Общества: затраты на реализацию составили 728,28 тыс.руб.

Продолжает действовать программа корпоративного содействия и корпоративной поддержки работников Общества в улучшении жилищных условий: в 2009 году была оказана корпоративная поддержка в улучшении жилищных условий 3 работникам.

Реализуется программа негосударственного пенсионного обеспечения Общества: в 2009 году негосударственную пенсию оформили для 2 работников использование индивидуального подхода к материальной и нематериальной мотивации к закреплению и развитию.

В течение 2010 года заработная плата по всем категориям работников выплачивалась своевременно, без задержек. Среднемесячная заработная плата по компании в 2010 году составила 32 460 рублей. На рисунке 2.7 приведены данные по средней заработной плате в компании в 2008-2010 гг.

Так, наибольший размер средняя заработная плата в «Красноярскгидропроект» была в 2009 г. 39552 руб., а в 2010 г. произошло снижение уровня заработной платы на 17,9%.

Рисунок 2.7 - Динамика средней заработной платы сотрудников ЗАО

«Красноярскгидропроект» за 2008-2010 гг.

Таким образом, анализ деятельности ЗАО «Красноярскгидропроект», хотя и свидетельствует о достаточно устойчивом состоянии организации, однако негативные тенденции, связанные с последствиями мирового финансового кризиса, продолжают отрицательно сказываться на работе предприятия.

Так произошло существенно снижение заказов на инжиниринговые услуги, в целом на 40%.

В связи с этим представляется необходимым разработать мероприятия, которые бы позволили повысить эффективность работы проектного института «Красноярскгидропроект», в частности, так и всей компании ОАО «Сибирский ЭНТЦ», в целом.

2.2 Диагностика факторов и условий организации проектной деятельности в подразделениях ЗАО «Красноярскгидропроект»

Модель организационной структуры компании ЗАО «Красноярскгидропроект» предусматривает филиально-дивизиональный принцип организации структурных подразделений общества.

Согласно организационной схеме управления компанией высшим органом ее управления является генеральный директор, собрание акционеров. Руководство текущей деятельностью осуществляется генеральным директором и его 2 заместителями, которые организуют выполнение решений общего собрания учредителей, без доверенности действуют от имени общества, в том числе представляют его интересы, совершают сделки, утверждают штаты, издают приказы и дают указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

В подчинении у заместителя генерального директора находятся:

-  два заместителя (исполнительный директор, директор по общим вопросам);

-       главный инженер;

-       главный бухгалтер (отвечает за ведение бухгалтерского, налогового учета, формирование отчетности);

-       юрист (руководит юридической службой компании);

-  ведущие менеджеры (контролируют ассортимент услуг и выполнение работ по проектам; обеспечивают своевременный закуп необходимых товарных фондов; ведут контроль за процессом реализации проектов; координируют работу младших сотрудников компании).

Структура предприятия также включает следующие отделы: отдел бухгалтерии, юридический (договорной) отдел, проектный отдел, отдел маркетинга, отдел рекламы, отдел материально-технического снабжения, отдел развития, производственно-технический отдел.

Деятельность института распространилась практически на всю азиатскую часть России - от Урала до Дальнего Востока со сосредоточением основного объема работ в Красноярском крае. Визитная карточка института - северная Усть-Хантайская ГЭС и Курейская ГЭС. По проектам специалистов института были построены гидротехнические сооружения Надеждинского никелевого завода в г. Норильске, гидроузел Магаданской ТЭЦ, Долгобродское водохранилище на р. Уфе.

За время работы компания осуществила разработку и реализацию проектов, представленных в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Проекты, разработанные и реализованные ЗАО «Красноярскгидропроект»

ЗАО «Красноярскгидропроект» оказывает различные виды инженерных услуг, в том числе такие как аналитические, экспертные патентные и информационные услуги, рисунок 2.8

Рисунок 2.8 -Типы услуг ЗАО «Красноярскгидропроект»

         Разработка стратегии развития энергетики сибирского региона состоит в стратегии развития

-        изолированных энергоузлов;

-        схем энергообеспечения потребителей и выдачи мощности электростанций;

         обоснование инвестиций в электросетевое строительство.

         Аналитические исследования включают в себя разработку программ

технического перевооружения реконструкции и расширения (электрических станций и котельных, электрических сетей, энергообъектов на основе внедрения новых технологий в строительстве и эксплуатации, проведение энергетических исследований, разработка программ энергосбережения, опытное сжигание и перевод котельных агрегатов на непроектные виды топлива.

Как показывают рисунок 2.9 в 2010 г. характер видового распределения, представляемых и выполняемых компанией ЗАО «Красноярскгидропроект», в основном не изменился. Наибольший удельный вес инжиниринговых услуг приходится на проектно-изыскательские работы 40% и НИОКР - 30%. Менее всего инжиниринговая компания выполняет аналитической работы - 5%.

Рисунок 2.9 - Динамика структуры оказанных работ ЗАО

«Красноярскгидропроект», 2008, 2010 гг.

Следует отметить, что весомую часть затрат около 4% компания вкладывает в затраты на программное и информационное обеспечение своей работы. Связано это с тем что многие виды, выполняемых компанией услуг требуют современной технической базы и, соответственно, профессионального программного обеспечения. Однако следует отметить, что внедрение нового программного обеспечения не всегда происходит оперативно. К тому же это всегда связано с необходимостью переобучения персонала, что достаточно длительный процесс.

На рисунке 2.10 показано соотношение по затратам на обеспечение компании программными средствами по видам выполняемых работ.

Рисунок 2.10 - Соотношение программных средств по видам

деятельности

Как видно из рисунка, существенная доля программного и информационного обеспечения приходится на НИОКР - 511 тыс. руб. и проектирования - 455 тыс. руб.

2.3 Разработка методики оценки эффективности процесса проектной деятельности предприятия

Управление процессами и проектами осуществляется на основе системного подхода, комплексного охвата деятельности всех участников проектного процесса, выполняющих проектные работы, под которыми подразумевается деятельность по подготовке и принятию проектных решений, составлению и проверке проектной документации, которая установлена соответствующими нормативными документами. Причем любая проектная работа состоит из проектных операций и проектных действий. Проектная операция - это законченная часть процесса проектирования, направленная на получение какого-либо промежуточного результата проектирования. Проектное действие является частью проектной операции, которая выполняется одним специалистом на одном рабочем месте без перерыва.

В результате анализа традиционного процесса проектирования были выявлены объекты и составляющие их элементы, для которых определена возможность снижения стоимости проектных работ и повышения качества принимаемых решений. В связи с этим разработаны основные принципы организации необходимого уровня качества принимаемых решений и выявлены факторы, влияющие на качество проектов: технологическая дисциплина и качество труда исполнителей, ритмичность процесса разработки, нормативно-методическая база, технологическое обеспечение процесса проектирования, методы и средства разработки проектов и соответствующая организация труда проектировщиков. Для обеспечения необходимого уровня качества проектов при их разработке и реализации разработан механизм целенаправленного контроля результатов труда исполнителей и решений, принимаемых в процессе проектирования.

Текущий контроль качества проектной документации и проектных решений, принимаемых исполнителями, осуществляется на различных уровнях проектирования - ответственный исполнитель, группа, отдел, главный инженер проекта (ГИП), проектная организация, реализующих соответствующие функции контроля: ответственный исполнитель, группа, отдел, главный инженер проекта, проектная организация. Выявлены функции текущего контроля на различных уровнях проектирования.

При организации, планировании и управлении процессами проектирования и реализации проектов следует заранее предусмотреть мероприятия по борьбе с несоответствиями проектной документации (например, количество и месторасположение операций текущего контроля проекта и др.) и оценить эффективность этих мероприятий. Для этого разработана соответствующая методика расчетов на основе анализа проектных цепей - совокупности операций по разработке и контролю проектной документации.

Рисунок 2.11 - Модель сбалансированных показателей деятельности

проектных организаций

Конкретный пример определения целей в сфере проектирования и показателей их достижения представлен на рисунке 2.11

Сегодня концепция сбалансированной системы показателей эффективности (ССП) становится крайне популярной в российской деловой среде. В печати появилось большое количество публикаций, в которых методика ССП провозглашается революционным прорывом в наиболее совершенной системой оценки эффективности деятельности организации, основным инструментом, позволяющим реализовать стратегические цели компании.

На первом уровне - организация, сосредоточенная на стратегии, превращает стратегию в действие при помощи разработки «карты стратегии» для описания причин и следствий своих стратегических целей, и определения измеримых показателей достижения этих целей. Такая гипотеза о том, как стратегия будет вести к результату, включает в себя цели, обозначающие как минимум четыре перспективы: финансы, потребители, внутренние процессы, обучение и рост.

На втором уровне - организации, сосредоточенные на стратегии, добиваются равнения на стратегию тогда, когда организация в целом значит больше, чем сумма ее частей. Этот синергетический эффект возникает, когда все части организации фокусируются на стратегических задачах и приоритетах, определенных картами стратегии и соответствующими Системами сбалансированных показателей для всей корпорации, и всех ее подразделений.

На третьем уровне - организации, сосредоточенные на стратегии, мотивируют своих сотрудников на воплощение стратегии, когда они используют систему сбалансированных показателей в качестве средства коммуникации для обучения каждого сотрудника. Когда сотрудники устанавливают цели для своей работы, равняющиеся на ССП всей организации, и получают награды и поощрения (как за личные результаты, так и за результаты командной работы), - тогда стратегия становится частью их ежедневной работы.

На четвертом уровне - организации, сосредоточенные на стратегии, меняют свои системы управления таким образом, чтобы и стратегия и тактика управлялись как процесс «двойной петли» на непрерывной основе. Они делают это при помощи привязывания стратегии к процессу бюджетирования (составляя как текущие, так и стратегические бюджеты), ко встречам руководства (составляя как текущие, так и стратегические отчеты об эффективности), и к процессу обучения (организуя как оперативные, так и стратегические информационные системы).

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам, представленным в таблице 2.5, методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта.

=П /Fэф (2.1)

где S - средний коэффициент экономической эффективности сотрудника проектного подразделения:

П - прибыль в проектах, в руб.;

Fэф - общее рабочее время, затраченное в проектах, в часах;

Результаты анализа данных по показателям проектной деятельности показывают, что в компании почти всегда реально существует несоответствие между значениями утилизации рабочего времени и степенью равномерности проектной загрузки внутри каждого проектного подразделения.

Таблица 2.5 - Матрица критериев и факторов успеха функционирования проектной компании

Средний коэффициент утилизации (U) может быть определен по формуле:

= T_п / Т_к, (2.2)

где T_п - суммарное рабочее время, списанное во всем подразделении на оплачиваемый проект, часы;

Т_к - общее календарное время сотрудников в проектном подразделении, часы.

Понятно, что значение U мало, что говорит о степени участия всех (и каждого) специалистов в проектах, выполняемых в каждом проекте.

Для ее оценки можно использовать ввести показатель плотность проектной загрузки в каком - либо проектном подразделении (ППЗ) K_п :

_п = n / N, (2.3)

где n - число сотрудников, входящих в проектные команды идущих проектов, чел.;- общее число сотрудников в проекте, чел.

Поскольку, один сотрудник может участвовать одновременно (в некотором промежутке времени) в нескольких проектах, то значения K_п, естественно, может превышать 1.

В том случае, если значение K_п значительно <1, будет означать, что в данном проектном подразделении существуют сотрудники, в выполняемых проектах не востребованные, если значение K_п значительно <1 из квартала в квартал, то это означает, что в департаменте есть персонал, вообще не участвующий в проектной деятельности.

Участие сотрудника в проекте может быть значительным и нет, поэтому необходимо учесть еще и количество затраченных на проект часов.

Для оценки эффективности ресурсной организации проектов вводится еще один, более чувствительный показатель, - эффективность ресурсной организации проектной деятельности (Э) :

Э = (А)\(П)=(n*T_п)/(N*(Т_к-T_п))=K_п*U/(1-U) (2.4)

где n - число сотрудников, входящих в проектные команды идущих проектов, чел;_п - суммарное рабочее время, списанное во всем подразделении на оплачиваемый проект, час;

Т_к - общее календарное время сотрудников в проектном подразделении, час;

N - общее число сотрудников в проекте, чел;- средний коэффициент утилизации сотрудника проектного подразделения, равен 100%.

Он будет характеризовать степень эффективности организации проектных работ (ОПР) в данном проекте.

Поскольку значение U = 0,70 на практике считается нормой ОПР, то, соответствующее ему значение нормы для показателя Э_п, рассчитывается по формуле :

Э_п=(K_п=1)*(0,70/0,30)=2,3 (2.5)

Для простоты анализа видоизменим формулу (4) с учетом оптимального значения (5), в виде (проводится нормировка на оптимальное значение):

Э_п= K_п*U/(2,3*(1-U)) (2.6)

Для дальнейшего комплексного анализа проектной деятельности вводится еще один новый показатель - показатель обновления персонала К_обн который рассчитывается по формуле:

К_обн = N_прин + N_увол / N (2.7)

где N_прин - число принятых сотрудников, чел;_увол - число уволенных сотрудников, чел;- общее число сотрудников в проекте, чел.

К_обн, при котором влияние степени обновления на осуществление проекта считается незначительным, составляет порядка К_обн<0,15.

Необходимо заметить, что процесс увольнения персонала наряду с "надводной" частью (число уволенных - N_жел) имеет обязательную "подводную" составляющую - это число сотрудников которые собираются покинуть компанию в ближайшее время - число желающих уволиться (они уже не заинтересованы эффективно работать - N_жел).

Верно соотношение :

_жел > 0,50 * N_увол (2.8)

Оценим подобным образом теперь долю "временно" пришедших в компанию при помощи соотношения:

_врем ~ 0,50* N_прин (2.9)

Теперь введем самое важное для данного исследования понятие - доля нравственно-надежного персонала - ННП компании, в виде предлагаемого коэффициента Кннп :

К_ннп = 1 - (N_врем + N_увол + N_жел) \ N (2.10)

Компания считается устойчивой, если в ней Кннп > 0,85,, при котором организацию проектной деятельности можно считать допустимой, составляет порядка Э_п > 0,85.

Для оценки вероятности успеха деятельности проектного подразделения проанализируем, из чего складываться вероятность эффективной деятельности проектно ориентированной компании.

Это прежде всего доля ННП, который принимает все успехи компании как свои и понимает необходимость - К_ннп.

Затем это потеря знаний, навыков и накопленного опыта, которые ушли с уволенными и еще не пришли с вновь пришедшими - К_обн.

Достигнутая степень ресурсной организации проектной деятельности (ОПР) - Э_п.

В соответствии с этим, проведем параметрическую оценку вероятности эффективной работы в виде коэффициента PQ :

= Э_п * К_ннп* (1-К_обн) (2.11)

Понятно, что приведенные соотношения не описывают в полной мере все факторы, влияющие на эффективность работы и приведенные цифры по сути являются лишь оценками, - поэтому PQ, как коэффициент использования возможностей для эффективной работы

При допустимых значениях: К_о=0,15 и К_ннп =0,85 и необходимом значении Э_п =1, получим: (PQ)_доп = 1*0,85*0,85= 0,72

Введенный таким образом отнормированный параметрический коэффициент PQ будет оценивать степень использования возможностей для эффективной работы проектной организации в конкретный период времени.

Для оценки экономического эффекта в проектной компании введем показатель экономической эффективности - SQ, который можно рассчитывать, например, по такой формуле :

SQ= (S * U * N * T * (100-С)* (100-D)) / 1000*K, (2.12)

где T - календарный период в рабочих часах, за который оценивается SQ;

- множитель, учитывающий измерение С, D и U в %;

N - суммарное количество сотрудников, участвующих в выполнении проектов;

K - затраты на обеспечение качества, руб.- средний коэффициент утилизации сотрудника проектного подразделения, равен 100%;- процент проектов превысивших свою длительность в %;.- процент проектов превысивших свою себестоимость в %;

КП - годовой процент увеличения выполняемых проектов.

Которые определяются исходя из формулы :

= (А + Д + П) * R + Р; (2.13)

где : R - средняя по компании почасовая ставка сотрудника, руб./час;

А - суммарные затраты в человеко-часах на проведение аудитов

Р - средний коэффициент профессиональности проектной группы (процент консультантов высшей категории);

А = n * А_о, (2.14)

где n - суммарное количество проведенный аудитов,

А_о - средняя величина трудозатрат в часах на один аудит;

Д - затраты в человеко-часах на управление документацией СМК (это время, которое тратится на поддержание документов в актуальном состоянии - анализ требуемых изменений, корректировка и публикация новых версий);

П - суммарные затраты в человеко-часах на планирование и обеспечение качества в идущих проектах (это трудозатраты на проведение совещаний рабочих и управляющих органов проекта, посвященных именно анализу качества результатов проекта),

П = m * По, (2.15)

где m - количество проведенных совещаний,

По - средняя величина трудозатрат в часах на одно совещание;

Р - прочие расходы на проект в руб., (например, на обучение, участие в семинарах, приобретение литературы и т.п.).

Полученные значения SQ в зависимости от времени означают, что при наличии постоянного контроля (аудиты) и анализа степени соответствия проектных результатов требованиям потребителя (совещания проектных групп) происходит постоянное увеличение прибыли компании за счет эффективной организации и взаимосвязанности ее организационных процессов, планирования ресурсов на основе опыта предыдущих проектов.

Данная методика позволяет в полной мере оценить все затраты на контроль и анализ, начиная с определяемого периода, и обязательно начнут приносить прибыль.

3 Разработка мероприятий для совершенствования процесса управления проектной деятельностью ЗАО «Красноярскгидропроект»

.1 Оценка эффективности проектной деятельности ЗАО «Красноярскгидропроект»

В связи с многоаспектностью и разновидностью проектной деятельности, в данном разделе будут рассмотрены основные инструменты способные оценивать эффективность проектной деятельности организации в процессе разработки проектов.

Как правило, степень успешности проекта, во многом определена достижением поставленных проектных целей и эффективным выполнением определенных стадий проекта, таких как инициализация, планирование, выполнение, контроль и завершение.

Оценка эффективности проектной деятельности, прежде всего, необходима для руководства компании, и может служить в качестве инструмента поддержки управленческих решений в процессе организации проектной деятельности компании.

Оценивать качество управления проектами и эффективность реализации целей проектов можно с различных сторон. Рассмотрим возможные аспекты управления проектами и возможны критерии, использования которых для целей эффективности деятельности проектной организации.

Оценивая эффективность, следует учитывать следующие характеристики проектных работ:

-       время (отклонения по времени - план-графика проекта);

-       качество (отклонение по качеству продукта - проектной документации);

-       риски (качество управления и реагирования на проектные риски);

-       персонал (эффективность использования ресурсов анализируется при необходимости повышения качества ресурсного планирования, либо, наоборот, о необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов);

-       коммуникации - качество коммуникаций (прямые или косвенные показатели удовлетворенности клиентов);

-       контракты.

При разработке того или иного проекта в организации, как правило формируются команды исполнителей, состоящая из сотрудников различных отделов ЗАО «Красноярскгидропроект», имеющих необходимые компетенции (проектная группа).

У проектной группы есть три «основные» инструмента управления - это срок, бюджет и качество проекта. Искусство управления ими во многом определяют эффективность проектов. Соответственно одним из механизмов повышения эффективности проекта является ориентация команды специалистов на достижение трех основных целей проекта:

-       это снижение затрат на выполнение проекта;

-       снижение времени;

-       достижение (повышение) определенных критериев качества проекта.

Для оценки степени достижения целей проектов используются проектные ключевые показатели эффективности - KPI (key performance indicator) - ключевые показатели эффективности. У разных проектов свои KPI. Самые простые показатели для расчета - это количественные KPI такие как отклонения от бюджета проекта или экономия бюджета более сложно оценивать качественные показатели потому что их оценка более трудоемка и обладает некоторой субъективностью. В одних проектах - качество оценивается в процессе приемки комиссией или Заказчиком проекта.

У других преимущественно, в финансовых показателях, таких как:

-       достижение окупаемости инвестиций,

-       IRR и положительный дисконтированный поток от проекта, где то это только соблюдение требования технического задания и т.д.

Все основные трудности в реализации проектов связаны с рядом факторов влияющих на его эффективность, в числе которых:

-       структурированной операционной деятельности;

-       отсутствие механизмов реализации процессов в проекте;

-       присутствие унифицированного механизма и стандартов выполнения проектов.

Четкий механизм мотивации и оценки результатов деятельности проектных групп, созданных по одному из принципов определенных в предыдущей главе, обеспечивает не только качество работ, но и доход организации и каждого сотрудника.

Анализ деятельности ЗАО «Красноярскгидропроект», хотя и свидетельствует о достаточно устойчивом состоянии организации, однако негативные тенденции, связанные с последствиями мирового финансового кризиса, продолжают отрицательно сказываться на работе предприятия.

Однако необходимо наличие адекватной методики для оценки эффективности деятельности организации в целом, так и каждого её подразделения.

Объектом исследования является деятельность проектной организации.

По ранее предложенной методике в главе 2.3, представляется возможным дать оценку эффективности организации проектной деятельности предприятия.

Для оценки участия подразделений организации в проектах предлагается использовать коэффициент плотности проектной загрузки в подразделения организации (K_п):

где n - число сотрудников, входящих в проектные команды идущих проектов, чел.;- общее число сотрудников в проекте, чел.

Данная величина равна:_п = 10 / 120=0,083, (3.2)

Поскольку, каждое подразделение может учувствовать одновременно в нескольких проектах, то значение K_п может превышать 1. Следует отметить, что если значение K_п значительно <1, будет означать, что на данном предприятии существуют подразделения, которые не принимают участия в проектной деятельности, тем самым есть персонал, вовсе не привлеченный к проектной деятельности.

Поэтому участие подразделений может быть значительным или незначительным, тогда необходимо учесть ещё и количество затраченных на проект часов.

Для оценки эффективности организации проектов вводится еще один, более чувствительный показатель, - эффективность организации проектной деятельности (Э), который определяется по формуле :

Э = (n*T_п)/(N*(Т_к-T_п))=K_п*U/(1-U) (3.3)

где n - число сотрудников, входящих в проектные команды идущих проектов, чел;_п - суммарное рабочее время, списанное во всем подразделении на оплачиваемый проект, час;

Т_к - общее календарное время сотрудников в проектном подразделении, час;

N - общее число сотрудников в проекте, чел;- средний коэффициент утилизации сотрудника проектного подразделения, равен 100%.

Значение эффективности организации проектов будет равняться:

Э = 0,083*0,70/(1-0,70) = 0,20 (3.4)

Данный показатель характеризует степень эффективности организации проектных работ в данном проекте. Он означает, что организация проектной деятельности недостаточна эффективна, и требует дополнительных затрат на ее повышение.

Поскольку значение U = 0,70 на практике считается нормой в организации проектных работ, то соответствующее ему значение нормы для показателя эффективности проектов (Э_п) рассчитывается по формуле :

Э_п= K_п*U/(2,3*(1-U)) (3.5)

где K_п - коэффициент плотности проектной загрузки в подразделения организации.

Тогда показатель Э_п будет равен:

Э_п=(K_п=1)*(0,70/0,30)=2,3 (3.6)

Для дальнейшего комплексного анализа проектной деятельности необходимо ввести следующий показатель - показатель обновления персонала К_обн который рассчитывается по формуле:

К_обн = N_прин + N_увол / N (3.7)

где N_прин - число принятых сотрудников, чел;_увол - число уволенных сотрудников, чел;- общее число сотрудников в проекте, чел.

Тогда К_обн будет равен:

К_обн = 0 + 2 / 120 = 0,02 (3.8)

К_обн, при котором влияние степени обновления численности персонала на функционирование проектной деятельности считается незначительным, составляет порядка К_обн<0,15. Таким образом, оценивая расчетную величину, можно сказать, что влияние К_обн является незначительным для организации эффективной деятельности.

Необходимо заметить, что процесс увольнения персонала наряду с "надводной" частью (число уволенных - N_жел) имеет обязательную "подводную" составляющую - это число сотрудников которые собираются покинуть организацию в ближайшее время - число желающих уволиться, поэтому этот персонал уже не заинтересован в эффективности деятельности.

Для дальнейших расчетов примем условие правомерности для следующего выражения:

_жел > 0,50 * N_увол (3.9)

где N_жел - число желающих уволиться, чел;

N_увол - число уволенных сотрудников, чел.

Тогда: N_жел > 1 (3.10)

Так как показатель N_жел > 1, это означает что преобладает персонал незаинтересованный в эффективности проектной деятельности.

Важным для данного анализа деятельности подразделений является показатель нравственно-надежного персонала, в виде коэффициента Кннп, который определяется по формуле :

К_ннп = 1 - (N_врем + N_увол + N_жел) \ N (3.11)

где N_врем - число сотрудников организации, временно работающих, чел;

N_увол - число сотрудников организации, уволенных за период, чел;

N_{жел -} число сотрудников организации, желающих уволиться, чел;- общее число сотрудников организации, чел.

Тогда показатель К_ннп будет равен:

К_ннп = 1 - (4 + 2 +1) \ 120 = 0,95 (3.12)

Компания считается устойчивой, если в ней Кннп > 0,85, таким образом, для деятельности организации полученный показатель можно считать благоприятным.

Для оценки вероятности успеха деятельности подразделений организации отметим, что прежде всего К_ннп влияет на эффективность деятельности проектно-ориентированного предприятия. Она несет за собой потерю знаний, навыков и полученного опыта.

В соответствии с этим, проведем параметрическую оценку вероятности эффективной работы персонала в виде коэффициента использования возможностей для эффективной работы PQ :

= Э_п * К_ннп* (1-К_обн) (3.13)

где Э_п - коэффициент организации проектной деятельности;

К_ннп - показатель нравственно-надежного персонала;

К_обн - показатель обновления персонала.

Тогда:= 0,25 * 0,95* (1-0,02) = 0,23 (3.14)

Отнормируем значение показателя PQ в соответствии с допустимыми значениями К_о=0,15 и К_ннп =0,85, и необходимом значении Э_п =1, получим :

= Э_п * К_ннп* (1-К_о)\ 0,72 = 1,38 *Э_п * К_ннп* (1-К_о) (3.15)

где Э_{п -} коэффициент организации проектной деятельности

К_{ннп -} показатель нравственно-надежного персонала;

К_{о -} затраты на обеспечение качества, руб.

Отсюда показатель (PQ) равен:= 1,38 *2,3 * 0,95* (1-0,85) = 0,45 (3.16)

Введенный таким образом отнормированный параметрический коэффициент PQ оценивает степень использования различных возможностей для эффективной работы подразделений проектной организации за период времени.

Для оценки экономического эффекта проектной деятельности организации вводится показатель экономической эффективности (SQ), который можно рассчитывать по формуле :

= (S * U * N * T * (100-С)* (100-D)) / 1000*K, (3.17)

где T - календарный период в рабочих часах, за который оценивается SQ;

- множитель, учитывающий измерение С, D и U в %;

N - суммарное количество сотрудников, участвующих в выполнении проектов;

K - затраты на обеспечение качества, руб.- экономическая эффективность сотрудника, руб./час;- степень утилизации сотрудника, %;

С - доля проектов превысивших свою плановую себестоимость, %;- доля проектов превысивших свою плановую длительность, %.

Величина данного показателя составит:= (38 * 49 * 120 * 500 * (100-68)* (100-70)) / 1000*8000= 13,4 (3.18)

Затраты на обеспечение качества (К) на организацию проектной деятельности определяются исходя из формулы:

= (А + Д + П) * R + Р, (3.19)= (40 + 10 + 350) * 20 + 0= 8000, руб. (3.20)

где : R - средняя по компании почасовая ставка сотрудника, руб./час;

Д - затраты на управление документацией, в человеко-часах;

П - суммарные затраты на планирование и обеспечение качества в осуществляемых проектах, в человеко-часах;

Р - прочие расходы в рамках проекта, руб.

А - суммарные затраты в человеко-часах на проведение аудитов по контролю за качеством выполняемых проектов определяются по формуле:

А = n * А_о, (3.21)

где n - суммарное количество проведенный аудитов, час;

А_о - средняя величина трудозатрат на один аудит, час.

Отсюда:

А = 10 * 4= 40, чел-часов (3.22)

Суммарные затраты на планирование и обеспечение качества в осуществляющихся проектах (П), равно:

П = m * По, (3.23)

где m - количество проведенных совещаний,

По - средняя величина трудозатрат в часах на одно совещание;

П = 35 * 10=350. (3.24)

В ходе анализа, выяснились некоторые проблемы. При наличии постоянного контроля степени состояния результатов деятельности подразделений в проектной деятельности организации существуют подразделения невостребованные в выполняемых проектах. А так же существует низкая степень эффективности организации проектных работ.

В результате анализа деятельности внутри подразделений, выявлен ряд проблем, требующих решения:

.        Недостаточный уровень программного обеспечения, значительно влияющий на трудоемкость, и сроки выполнения проектов.

.        Недостаточный уровень профессиональной компетентности отдельно взятых сотрудников в организации.

Для устранения этих проблем необходимо разработать мероприятия повышения эффективности проектной деятельности ЗАО «Красноярскгидропроект».

3.2 Разработка мероприятий для повышения эффективности проектной деятельности ЗАО «Красноярскгидропроект»

Для дальнейшего развития ЗАО «Красноярскгидропроект» необходимо не только продолжать интенсивный рост существующих компетенций, но и расширять существующий инструментарий.

В качестве мероприятий, способствующих повышению эффективности проектной деятельности ЗАО «Красноярскгидропроект, предполагается следующее:

) внедрение нового программного обеспечения;

) обучение сотрудников компании.

Целью внедрения ПО является предоставление эффективного инструмента для работы офиса управления проектами. Как правило, компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения, стараются взять лучшее из мировой практики. Аккумулируя полученные знания, они становятся банками знаний, перенося эти знания в своё программное обеспечение (ПО).

Таким образом, предприятия, покупающие данное ПО, приобретают не только программный продукт, но и необходимый мировой опыт в организации технологических процессов, при внедрении которых компания способна перейти на более качественный уровень своего развития.

Поставщиком программного обеспечения ориентировочно намечена фирма ITLand Group - совместно с фирмой «1С» которая, выпустила на рынок программный продукт «1С: Управление проектной организацией». Это тиражное решение для поддержки проектного и процессного управления в проектно-ориентированных предприятиях и организациях. Разработка производилась на базе семейства программ «1С: Предприятие 8» - современной технологической платформы с открытой архитектурой.

Продукт «1С: Управление проектной организацией» ориентирован на инжиниринговые и девелоперские компании, проектные институты и конструкторские бюро, разработчиков программного и аппаратного обеспечения, машиностроительные и приборостроительные предприятия, а также на любые другие предприятия с проектным типом производства или использующие в своей деятельности управление проектами.

«1С: Управление проектной организацией» предоставляет руководителю средства для выявления перегруженных и простаивающих ресурсов.

Проектное управление не может рассматриваться и автоматизироваться отдельно, в отрыве от других деловых процессов предприятия. Конфигурация «1С: Управление проектной организацией», помимо подсистемы проектного управления, включает подсистемы управления производством, финансами, продажами, закупками, запасами, персоналом, взаимоотношениями с покупателями, поставщиками и подрядчиками, а также подсистему мониторинга и анализа показателей деятельности предприятия.

В программе очень четко и подробно рассмотрена методология управления одним проектом, но не описывалась методология управления в ситуации, когда выполнение проектов поставлено на поток. Возникает разрыв в методологии: управление совокупностью связанных проектов (портфелем или программой проектов) представлено на методологической карте большим белым пятном.

Достижение стратегических целей компании происходит путем анализа выполняемых проектов и задач:

.        Обеспечение коммуникаций и эффективного взаимодействия между проектными и функциональными службами организации.

.        Оперативное обеспечение руководящего персонала компании актуальной и достоверной информацией за счет доступа к единому информационному пространству, к проектным, финансовым, первичным документам и данным.

.        Организация управления финансами компании с применением технологии проектного бюджетирования.

.        Увеличение количества выполняемых проектов, повышение темпов и качества выполнения проектов.

.        Оперативный контроль хода работ по проектам, своевременная реакция на отклонения, возникающие в ходе проектов.

Специализированный отраслевой функционал представленный на рисунке 3.1 может быть использован для оценки исполнимости проекта, распределения ресурсов и контроля исполнения этапов проектных работ, для получения отчетов по отклонениям от планов-графиков, управления поступлениями денежных средств.

Рисунок 3.1 - Структура совершенствования управленческих

технологий организации

Следует отметить ключевую особенность проектного ЗАО «Красноярскгидропроект» - для него проектная деятельность является обыденной, регулярной деятельностью. Следует подчеркнуть, что главным достоинством типовой программы «1С: Управление проектной организацией» является возможность ее адаптации к потребностям института. Это создает потенциальную возможность для развития и формирования на ее базе собственного программного продукта.

В таблице 3.1. рассмотрены основные функциональные блоки предложенной программы, которая состоит из финансового и диспетчерского блоков.

Таблица 3.1 - Структура предложенной программы «Управление

проектной деятельностью института»

Интеграция с существующими информационными системами:

-       ERP и учетные системы;

-       системы документооборота;

-       сметные системы.

Данные комплексные меры по совершенствованию инжиниринговой деятельности призваны помочь предприятию ЗАО «Красноярскгидропроект» укреплять свое конкурентное преимущество.

Программный комплекс, ориентированный на поддержку проектного управления, сам по себе не создает новых ценностей и не производит добавленной стоимости. Экономический эффект от использования такого комплекса проявляется в повышении производительности труда (как рядовых исполнителей, так и руководителей) и в снижении издержек, связанных с простоем трудовых ресурсов и оборудования.

При внедрении предложенного программного продукта ЗАО «Красноярскгидропроект» получает ряд возможностей:

-       своевременного получения достоверной информации о текущей деятельности предприятия;

-       оперативного контроля и управления финансами, материальными и трудовыми ресурсами;

-       формирования обоснованных планов на основании анализа данных об имеющихся ресурсах;

-       контроля выполнения планов и взаимных обязательств;

-       анализа результатов деятельности и формирования оптимальных управляющих воздействий.

Внедрение программного комплекса позволит предприятию сэкономить на текущих затратах на расходные материалы и на обучении персонала, сократить число заказываемых в типографии бланков, объем бумажной корреспонденции

Технические условиями для внедрения программного комплекса являются наличие структурированной кабельной системы со скоростью передачи данных не менее 10 Mb/s и выделенным сервером с минимальными характеристиками PII/300/128Mb/HDD6Gb, под управлением операционной системы MS Windows NT Server 4.0 или Novell NetWare.

При наличии такого количества АРМов и взаимосвязанностью всех процессов обработки данных наличие ПО, способного обеспечить комплексную систему в проектной деятельность, представляется весьма важной задачей. Это просто необходимо потому, что ежедневно сотрудники ЗАО «Красноярскгидропроект» сталкиваются со множеством проблем, связанных с поиском и оперативным получением информации, избыточностью действий, которые могла бы устранить данная система.

Следует отметить, что внутренняя среда организации - это в первую очередь персонал, который осуществляет действия по реализации проекта.

Персонал играет важнейшую роль в проекте, именно персонал определяет временные и качественные характеристики проекта. Опыт реализации проектов свидетельствует о том, что, только сформировав подготовленную команду проекта, можно обеспечить запланированные результаты, то есть удачный итог.

В настоящее время на предприятии ЗАО «Красноярскгидропроект» количество автоматизированных рабочих мест (АРМов) - 30. Их распределение представлено в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Распределение автоматизированных рабочих мест в

штуках

Итак, говоря о внедрении программного обеспечения, можно сделать вывод о том, что это мероприятие значительно снизит нагрузку на сотрудников подразделений организации и сократит время на рабочий процесс. Следует заметить, что таким немаловажным мероприятием является повышение квалификации сотрудников проектного отдела.

Персонал проектного отдела организации должен иметь определенный уровень подготовки, то есть это должны быть профессионалы своего дела.

В ЗАО «Красноярскгидропроект» кадровой службой в 2010 году было организовано исследование по оценке компетенций сотрудников, работающий в проектном отделе организации. Всего было опрошено все 20 сотрудников проектного офиса предприятия ЗАО «Красноярскгидропроект». На основе полученных данных были выявлены недостающие компетенции персонала и, затем подготовлены предложения по обучению персонала.

Поскольку целью данного мероприятия было не общее развитие персонала или повышение квалификации, а именно ликвидация пробелов в компетенциях персонала, вызванных динамично изменяющимися условиями деятельности, то, соответственно, программы обучения подбирались для каждой профессиональной группы индивидуально.

Обучение предполагается провести в форме трех краткосрочных семинаров - тренингов длительностью до 18 часов. Наименования обучающих программ и оценка результатов обучения представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Результаты обучения по программе «Недостающие

компетенции»

Степень удовлетворенности программой обучения отображена на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 - Оценка программ обучения

Как видно из рисунка. в основном семинары сотрудникам компании понравились - от 42-70%.

Прогнозируется, что обучение в 2011 году пройдут:

-       программисты - 10 человек;

-       инженеры конструкторы и научные сотрудники; - 10 человек;

-       старшие научные сотрудники и зав лабораторией - 10 человек.

Таким образом, проведение подобных мероприятий представляется весьма нужным для совершенствования управления деятельности проектно-ориентированной компании, какой является ЗАО «Красноярскгидропроект».

Далее рассмотрим экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.

3.3 Оценка эффективности мероприятий совершенствования проектной деятельности ЗАО «Красноярскгидропроект»

Внедрение предложенной системы «1С: Управление проектной деятельностью» - это сложный процесс, предполагающий проведение целого ряда организационно-технических мероприятий.

В связи с существующими особенностями производственно-хозяйственной деятельности и организационно-функциональной структуры на ЗАО «Красноярскгидропроект» необходимо внедрить ПО со следующими контурами и модулями:

-   контур бухгалтерского учета;

-       контур логистики;

-       модуль управление персоналом.

В состав затрат предприятия на внедрение ПО' включаются капитальные (единовременные) и текущие затраты. Общие капитальные затраты включают в себя следующие:

-       на приобретение и освоение программного обеспечения;

-       на обучение персонала.

Затраты на приобретение программного обеспечения сведутся к приобретению ПО «1С: Управление проектной деятельностью» а затем ее модернизации и усовершенствование под нужды компании. Таким образом, общая сумма затрат на приобретение программного обеспечения составит 10750 тыс. руб. Затраты на пуско-наладочные работы составят 1050 тыс. руб. Проект внедрения программного комплекса автоматизации управления требует внедрения в течении определенного периода времени и за это время необходимо будет обеспечить подготовку группы специалистов (произвести их обучение работе с программным продуктом) в количестве 22 человек и их обучение входит в стоимость приобретения ПО «1С: Управление проектной деятельностью».

Текущие затраты представляют собой сумму затрат, связанных с эксплуатацией программного комплекса. Они включают амортизационные отчисления и непредвиденные расходы.

В таблице 3.4 представлены затраты (капитальные) на приобретение и запуск системы.

Таблица 3.4 - Расчет затрат на реализацию в тыс. руб.

         Срок полезного действия «1С: Управление проектной деятельностью» устанавливается равным пяти годам. Следовательно, ежегодная норма амортизации будет равна 20%. Непредвиденные расходы на дополнительные консультации и вызов специалистов составят 300 тыс. руб.

Результаты прогнозирования текущих затрат приведены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Расчет величины текущих затрат в год, тыс. руб.

         Расчет экономического эффекта от внедрения системы «1С: Управление проектной деятельностью» происходит следующим образом.

При оценке экономической эффективности инноваций первоначально необходимо произвести расчет чистого дохода (ЧД). ЧД характеризует накопленный эффект за расчетный период. Суммарный ЧД за весь расчетный период представляет собой сумму эффектов за каждый шаг расчета (временной период) и определяется на основе расчета финансовых потоков.

Главный экономический эффект от внедрения средств автоматизации заключается в улучшении экономических и хозяйственных показателей работы предприятия, в первую очередь за счет повышения оперативности управления и снижения трудозатрат на реализацию процесса управления, то есть сокращения расходов на управление. Для ЗАО «Красноярскгидропроект» экономический эффект выступает в виде экономии трудовых и финансовых ресурсов, получаемой от:

-       снижения трудоемкости расчетов;

-       снижение трудозатрат на поиск и подготовку документов;

-       экономии на расходных материалах (бумага, дискеты, картриджи);

-       сокращения служащих предприятия.

Годовые затраты на расходные материалы приведены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Годовые затраты на расходные материалы

Общее снижение затрат на расходные материалы определим по формуле:

Ср.м.=Здо-Зпосле, (3.25)

где Здо, Зпосле - соответственно величины затрат на расходные материалы до внедрения программного комплекса и после, тыс. руб.

Ср.м. = 688 - 254 = 434 (3.26)

При этом происходит снижение трудозатрат за счет автоматизации работы с документами, снижения затрат на поиск информации.

Заметим, что операционную деятельность сотрудника проектного отдела организации ЗАО «Красноярскгидропроект» рассмотреть невозможно, так как его деятельность разбить на отдельные операции весьма проблематично.

Таким образом, после внедрения данного программного комплекса рабочий день бухгалтера составит 4 часа 15 минут.

Количество календарных дней работы предприятия определяется по формуле:

К= Д - В, (3.27)

где Д - количество дней в году (366), дней;

В - количество выходных и праздничных дней (114), дней.

К = 366 - 109 = 257 (3.28)

Годовой фонд рабочего времени одного работника до внедрения нового продукта определяется следующим образом:

Фрв до = К*Т, (3.29)

где К - количество календарных дней в году (257), дней;

Т - протяженность рабочего дня (8), часов.

Фрв до=257*8=2056, дней (3.30)

Рассмотрим в таблице 3.7 на примере данных фотографии рабочего времени сотрудника бухгалтерии, его восьмичасовой рабочий день проходит за выполнением конкретных операций, из них:

Таблица 3.7 - Сравнительная оценка времени выполнения операций

Величина трудозатрат на поиск и подготовку документов за год определяется:

Тз до=Фрв * Ч, (3.31)

где Фрв - годовой фонд рабочего времени одного работника, часов; Ч- количество работников, человек.

Трудозатраты пяти работников бухгалтерии составят:

Тз бух. до =2056*5=10280 (3.32)

Однако, как отмечалось выше, после внедрения нового ПО рабочий день работника бухгалтерии составит 4 часа 15 минут. и тогда годовой фонд рабочего времени будет равен:

Фрв после = 257*4,25= 1092,25 (3.33)

Тз бух. после = 1092,25 * 5 = 5461,25 (3.34)

Снижение трудозатрат на поиск и подготовку документов в бухгалтерии организации определяется по формуле:

Стз = Тз до - Тз после, (3.35)

где Т_Здо, Т_Зпосле - соответственно величины трудозатрат работников до внедрения программного комплекса и после, человеко-часов.

Тогда для бухгалтерии общее снижение трудозатрат составит:

Стз бух.=10280 - 5461,25 = 4818,75 (3.36)

Такое большое снижение трудозатрат создает предпосылки для условного высвобождения 2-х работников бухгалтерии, т.к. со всеми этими операциями смогут справится за свой восьмичасовой рабочий день 3 работника бухгалтерии.

Далее определим прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия. Она определяется по формуле :

Прп= Пр - НП, (3.37)

где НП - налог на прибыль (ставка налога на прибыль 24%), тыс. руб.;

Прп =1955 - 459,2 = 1485,8 (3.38)

В таблицу 3.8 включены данные соответствующих расчетов по всем категориям сотрудников компании ЗАО «Красноярскгидропроект», которые будут иметь автоматизированные рабочие места.

Таблица 3.8 - Сравнительная оценка времени выполнения работниками

ЗАО «Красноярскгидропроект» производственных операций

Экономия рабочего времени составит 15029,13 человеко-часов.

Таким образам, внедрение усовершенствованного ПО приведет к сокращению затрат на сумму 1955 тыс. руб. и тем самым увеличит прибыль данного предприятия.

В таблице 3.9 представлены результаты расчета сокращения трудозатрат.

Таблица 3.9 - Расчет экономии затрат рабочего времени, тыс. руб.

Расчет экономического эффекта приведен в таблице 3.10.

Таблица 3.10 - Расчет величины экономического эффекта от внедрения

мероприятий, тыс. руб.

В процессе использования ПО полученный эффект составит 1485,8 тыс. руб. Текущие затраты в результате функционирования системы составят дополнительные расходы и непредвиденные расходы (254 тыс. руб.). ЧД в конечном итоге возмещает капитальные затраты.

Таким образом, в период внедрения, адаптации и освоения нового ПО' понесет расходы в размере 14250 тыс. руб.. Но в 2011 году предприятие получит чистую прибыль равную 9254 тыс. руб.. Это произойдет за счет снижения расходов на расходные материалы, снижения трудозатрат на поиск и подготовку документов, сокращения четырех работников данного предприятия, а так же за счет эффективного и оперативного принятия управленческих решений. При этом данное капиталовложение окупиться уже в 2012 году.

Эффективность второго мероприятия по обучению персонала компании.

Вначале рассмотрим расходы, нужные для организации обучения персонала в таблице 3.11.

Таблица 3.11 - Расчет затрат на обучение персонала

Семинар могут проводить специалисты консалтинговой фирмы «Гамма». Стоимость обучения:

.        Семинар «Time Management» - 6700 рублей за 1 человека.

.        Семинар - тренинг «Навыки проведения презентации» - 10100 на 1 человека.

.        Семинар «Основы развития управленческих навыков» - 9400 руб. на 1 человека.

Всего на обучение планируется потратить 262000 руб.

Всего на обучение целевых групп планируется потратить 262 тыс. руб.

Коэффициент результативности обучения по формуле (3.39)

Кр=Хобщ / 10, (3.39)

где, Хобщ - сумма набранных оценок по результатам обучения на семинаре, оценок пробной работы и теоретических знаний;

- постоянная величина (максимальное количество баллов, которое набирает специалист по результатам оценки окончания обучения).

Фактически все процентные показатели свидетельствуют о том, что обучение для сотрудников ЗАО «Красноярскгидропроект» будет достаточно эффективным.

Оценка результатов обучения определяется путем определения коэффициента эффективности повышения компетенций персонала, характеризующего снижение затрат на привлечение сторонних специалистов и вычисляемого по формуле:

Кэпк = (Зпсс1 - Зпсс2)/ Зпсс1 * 100 (3.40)

где К_ЭПК - коэффициент эффективности повышения компетенций персонала, %;

З_ПСС1 - затраты на привлечение сторонних специалистов до повышения компетенций персонала данной профессиональной группы, руб.;

З_ПСС2 - затраты на привлечение сторонних специалистов после повышения компетенций персонала данной профессиональной группы, руб.

Следует отметить, что при расчетах не использовался показатель Зпсс 2, так как затраты на привлечение сторонних специалистов после повышения компетенций персонала не производились.

Кэпк = 67000/67000 * 100 = 100% (3.41)

Фактически этот коэффициент одинаковый для всех групп, прошедший семинар.

В целом, затраты на ликвидацию недостающих компетенций будут полностью компенсированы за счет высвобождения штатных сотрудников и отказа от привлечения сторонних специалистов, а также развития навыков ведения сложных переговоров по вопросам коммерческой стороны выполняемых работ как внутри страны, так и за рубежом.

Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит повысить эффективность деятельность проектного отдела ЗАО «Красноярскгидропроект».

В целом, предложенное для внедрения в компании программное обеспечение представляет собой программно-методический комплекс, содержащий формализованные стандарты работы и комплексную информационную систему поддержки бизнес-процессов инжиниринговой компании.

Внедрение этого решения в совокупности с мероприятием по обучению персонала предоставляет самые широкие возможности по управлению портфелем продаж, управлению рентабельностью и выполнением инжиниринговых проектов, управлению работами проекта, проектными финансами, договорами, закупками и поставками, загрузкой трудовых ресурсов и учетом рабочего времени специалистов. Будет создано единое информационное пространство для совместной работы, не только проектного отдела предприятия, но всех сотрудников и отделов компании: начальников отделов, руководителей проектов, специалистов компании, отдела продаж, отдела логистики, финансового отдела, бухгалтерии и др.

Программное обеспечение, созданное на основе тиражного программного продукта ERP-класса «1С: Управление проектной организацией» и платформы «1С: Предприятие 8», учитывает отраслевую специфику, а так же сочетает в себе лучшие практики и опыт, накопленный в результате работы более чем с десятком инжиниринговых компаний.

Заключение

Управление проектами в настоящее время является одной из наиболее эффективных управленческих технологий. Основу проектной деятельности составляют планирование, мотивация, гибкая организационная структура и оптимальные коммуникации внутри проекта.

Возрастающий интерес российских предприятий к технологиям проектного управления оправдан и экономически обоснован. Как и любая управленческая технология, проектное управление поддается автоматизации. Главной же задачей в проектах создания и внедрения систем автоматизации проектного управления является глубокая проработка методологии. Это ключ к успеху «проектной автоматизации» российских предприятий.

Анализа деятельности инжиниринговой ЗАО «Красноярскгидропроект» показал, что предприятие находится в стабильном финансовом положении, обладает удовлетворительной структурой баланса и признано вполне платежеспособным. Важным является рост в 2010 году по сравнению с 2009 годом объема проектных работ и увеличение рентабельности проектной продукции, положительное изменение наиболее значимых коэффициентов, таких как коэффициент абсолютной ликвидности, покрытия, финансовой независимости и финансирования, а также рост собственного капитала и чистых активов предприятия. Все это свидетельствует о правильно выбранной финансовой политике института и сохранении положительной тенденции в ближайшей перспективе.

Сохранение положительных тенденций в перспективе во многом связано с активной работой по внедрению оригинальной единой компьютерной системы, инструкций и мероприятий, реализованных в рамках основных модулей:

-       информационно-аналитическое обеспечение решений;

-       автоматизированная система делопроизводства;

-       система оплаты труда;

-       внедрение системы трехмерного проектирования;

-       автоматизация создания смет на основе базы данных и др.

Разработанную в институте «Единую систему инструкций и мероприятий» необходимо довести до состояния комплексной системы управления проектной деятельностью с использованием IT-технологий. Данная система, при соответствующем уровне доработки (до соответствующих, типовых форм), может превратиться в конкурентоспособный рыночный продукт на рынке компьютерных технологий. Достоинством ее является адаптированность к российским условиям и возможность быть использованной (при минимальном уровне адаптации) в практической деятельности многих российских проектных институтов. В состав затрат предприятия на внедрение программного комплекса включаются единовременные и текущие затраты. Общие капитальные затраты включают в себя следующие: на приобретение и освоение программного обеспечения и на обучение персонала. Расчет показал окупаемость проекта в течение 2,5 лет.

Планомерными шагами к решению поставленной задачи стала реализация мероприятий, направленных на совершенствование проектной деятельности проектного отдела организации. Так, было предложено к реализации и рассчитана экономическая эффективность двух мероприятий - внедрение нового программного обеспечения, и мероприятие по обучению персонала компании недостающим компетенциям.

Эффективность второго мероприятия проводилась по оценке результатов обучения путем определения коэффициента эффективности повышения компетенций персонала, характеризующего снижение затрат на привлечение сторонних специалистов.

Список использованных источников

1. Арчибальд, Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Р.Д. Арчибальд. - М.: ДМК пресс, 2004. - 472 с.

. Баланова, С. «Шесть сигма»/ Материалы конференции «Управление проектами в компании» //Ведомости. - 2002. - 14 июля. - С. 48-56.

3.   Бартон, Т. Комплексный подход к риск-менеджменту: Стоит ли этим заниматься. / Т. Бартон, Г. Шенкер, П. Уокер. - М.: Изд. дом «Вильяме», 2003. - 180 с.

4.       Березина, А.А. Положение России на мировом рынке высоких технологий / А.А. Березина // Высокие технологии - стратегия XXI века. Материалы конференции XI Международного форума «Высокие технологии XXI века», 19-22 апреля 2010 года. - М: ЗАО «ИНФЕСТ», 2010. - с. 54-56.

.        Бэгьюли, Ф. Управление проектом./ Ф. Бэгьюли. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. - 218 с.

.        Герасимов В.В. Управление проектами: задачи, методы и инструменты. Учеб. пособие / В.В. Герасимов, Л.Е. Чередникова - Новосибирск: 2007. - 256 с.

.        Де Марко, Т. Роман об управлении проектами. /Де Марко Т. - М.: ВЕРШИНА, 2006. - 143 с.

.        Дровянников, В.И. Ресурсный бизнес-процесс как основа реинжиниринга процессов управления конструкторско-технологической подготовкой производства [Текст] / В.И. Дровянников, И.Н. Хаймович // Вестник Международного института рынка. - Самара, 2007. - №1. - С. 236-241.

.        Игнатьева, Е.Л. От менеджмента организаций к менеджменту проектов?/ Е.Л. Игнатьева // Менеджмент в сфере культуры. - СПб., 2001. - 344 с.

10.  Каплан, Н. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Н. Каплан, Д. Нортон; пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2003. - 234 с.

11.     Кондратьев, В.В. Даешь инжиниринг / В.В. Кондратьев, В.Я. Лоренц. - М.: Эксмо, 2006. - 174 с.

.        Кох, Р. «Стратегия. Как создать и использовать эффективную стратегию» / Р. Кох; пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2003. - 314 с.

.        Красилов, Н.А. Информационные технологии как фактор выживания / Н.А. Красилов // Галактика новости, 2004, - №4. - С. 43-51.

.        Лапыгин, Ю.Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. / Ю.Н. Лапыгин. - М.: Омега-Л, 2008. - 252 с.

.        Лобанов, А.А. Формирование корпоративных структур по оказанию инжиниринговых услуг / А.А. Лобанов //Менеджмент и бизнес-администрирование, 2009. - №1. - С. 175-178.

.        Мазур, И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов по спец. 061100 "Менеджмент орг." /И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2004. - 360 с.

.        Мильто А.В. Инжиниринг российской энергетики сегодня / А.В. Мильто // Академия энергетики - Санкт-Петербург, 2008. - №5(25) - с. 50-58.

.        Мильто, А.В. Роль инжиниринговых компаний в развитии энергетики России / Мильто, А.В., Секретарев Ю.А // Наука. Технологии. Инновации: материалы всерос. науч. конф. молодых ученых. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2006. - Ч. 3. - С. 232-234.

.        Мисютин, А.Н. Проектно-ориентированные системы управления в России/ А.Н. Мисютин // Социально-Гуманитарные знания, 2008. - №4. - С. 22-29.

.        Морозов, М.М. Стратегическое инновационное управление в электроэнергетике /М.М. Морозов. - М.: Альфа-М, 2004. - 280 с.

.        Ньюэлл, Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. / Ньюэлл Майкл В. - М.: КУДИЦ-ПРЕСС, 2008. - 416 с.

.        Соколов А.Ф. Управления активизации предпринимательского потенциала проектной деятельности // Предпринимательство. - 2006. - №6.

.        Товб, А.С. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. / А.С. Товб, Г.Л. Ципес. - М.: ЗАО «Олипм-Бизнес», 2003.

.        Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П. Анискина. - М.: Омега-Л, 2006 - 383 с.

.        Фатрелл, Р.Т. Управление программными проектами / Р.Т. Фатрелл, Л.И. Шафер. - М.: Вильямс, 2003. - 412 с.

.        Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения: учебник - М.: ИНФРА-М, 2006. - 344 с.

.        Федеральная целевая программа «Развитие атомного энергопромышленного комплекса России на 2007-2010 годы и на перспективу до 2015 года». Постановление Правительства Российской Федерации от 6 октября 2006 г. №605 // Консультант+.

.        Хаймович, И.Н. Информационные системы в экономике и управлении / И.Н. Хаймович: монография. - Самара: Изд-во Самар. науч. центра РАН, 2006. - 115 с.

.        Хелдман, К. Профессиональное управление проектами./ К. Хелдман. - «Бином» «Москва», 2005. - 517 с.

.        Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2007. - 240 с.

.        Энергетическая стратегия России на период до 2020 года. Распоряжение Правительства РФ от 28 августа 2003 г. №1234-р. // Консультант+.