Повышение мотивации труда работников организации на примере Кировского Центра стандартизации, метрологии и сертификации
Российский Государственный
Геологоразведочный Университет
Экономический факультет
Кафедра “Менеджмента и финансов”
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
на тему: Повышение мотивации труда
работников организации на примере Кировского Центра Стандартизации Метрологии и
Сертификации.
МОСКВА 2010г.
Оглавление
Введение
1. Теоретические основы методов мотивации и стимулирования
персонала организации в современных условиях хозяйствования
1.1 Мотивационная деятельность: история развития, категорийность и
направления развития
1.2 Система стимулирования труда работников: понятие, формы и виды
1.3 Классификация мотивационных моделей, действующих в управлении.
Проблемы теории и практики мотивации в России
2. Организационно-экономическая деятельность организации
2.1 Краткая характеристика организации
2.2 Экономическая характеристика организации
2.3 Особенности мотивации и стимулирования работников организации
3. Совершенствование методов мотивации персонала в ФГУ
"Кировский ЦСМ"
3.1 Развитие системы мотивации и стимулирования в организации
3.2 Совершенствование нематериальных форм мотивации и
стимулирования в организации
3.3 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий по
совершенствованию мотивации и стимулирования в организации
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Аннотация
Дипломной работы на тему "Повышение мотивации труда
работников организации на примере Кировского Центра Стандартизации Метрологии и
Сертификации".
Объём работы ____ стр., 18 табл., 50 источников, 2
приложения.
Объектом исследования является ФГУ "Кировский Центра
Стандартизации Метрологии и Сертификации".
Цель исследования: рассмотрение одного из важнейших
компонентов системы повышения эффективности - трудовой мотивации работника
посредством использования комплекса стимулирования.
Методами исследования является: монографический,
абстрактно-логический, расчётно-конструктивный, исторический,
экономико-статистический, экономико-математический.
КЦСМ является основной организацией в области, занимающейся
поверкой средств измерения наряду с ведомственными метрологическими службами.
В дипломной работе представлен анализ экономических
показателей деятельности организации, а также эффективности использования
ресурсов. Эффективность использования ресурсов предприятия говорит о положительных
тенденциях.
Возросла текучесть кадров на предприятии, о чем говорит рост
коэффициента текучести кадров более чем в 5 раз.
Для более полного изучения управления трудовыми ресурсами в
дипломной работе проведено исследование системы мотивации с использованием
анкетирования работников организации.
Большинство работников не удовлетворено существующей системой
материального стимулирования. Причины этого выделяются следующие: нет
взаимосвязи между приложенными усилиями конкретного работника с общими
результатами деятельности и вознаграждением; отсутствует заинтересованность
работников в конечном результате деятельности; низкий размер материального
вознаграждения.
Исходя из вышесказанного, отметим, что мотивация остается
важным резервом развития предприятия и активностью его сотрудников.
В качестве мероприятия по стимулированию работников
предприятия могут быть разработаны рекомендации по применению бестарифной
системы оплаты труда.
В результате нематериального стимулирования труда персонала
"Кировский ЦСМ" предлагается проведение следующих мероприятий:
развитие персонала и повышение квалификации специалистов;
проведение мероприятий по развитию молодых сотрудников
организации;
создание службы мотивации на базе существующей на предприятии
социальной службы.
Для "Кировский ЦСМ" было бы выгодно приобрести две
программы из комплекса программ Центра Кадровых Технологий: Фараон и Казначей.
В результате внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию
мотивационной деятельности в "Кировский ЦСМ" повысит выручку от
оказания услуг, что увеличит прибыль от продаж примерно в 2 раза.
Предложенные мероприятия по совершенствованию управления
персоналом "Кировский ЦСМ" в значительной мере повысят эффективность
деятельности организации.
Введение
Переход от плановой к рыночной экономике поставил в сложное
экономическое и финансовое положение многие предприятия и организации различных
форм собственности. В условиях реформы и нахождения российской экономики в
переходной фазе ключевое значение приобретает показатель эффективности
предприятия, который отражает на только объем произведенных благ, количество
вырученной прибыли и издержек производства, но и учитывает факторы, связанные с
производительностью труда. Последняя, в свою очередь, напрямую зависит от
уровня мотивированности работников к труду и типа данной мотивации.
Таким образом, определение способов повышения
производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и
мотивация работников приобретают приоритетное значение в практике российского
менеджмента.
Ни одна система управления не станет эффективно
функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так
как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению
личных и коллективных (организационных) целей.
Современные теории мотивации и использование их на практике
доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека
трудиться усерднее. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе
максимум усилий, определить чрезвычайно сложно. Овладев современными
технологиями мотивационной деятельности, руководитель в состоянии значительно
расширить свои возможности в привлечении работника к выполнению задач,
направленных на достижение целей компании.
Таким образом, выбранная тема дипломной работы является
весьма актуальной.
мотивация персонал стимулирование модель
Целью данной работы является рассмотрение одного из важнейших
компонентов системы повышения эффективности - трудовой мотивации работника
посредством использования комплекса стимулирования.
Для реализации данной цели были поставлены следующие задачи:
- рассмотреть понятие мотивации,
проанализировать особенности нового типа мотивации, основанного на
идентификации целей работника с целями организации;
- рассмотреть виды и формы стимулирования
как неотъемлемого элемента мотивационной деятельности;
- дать краткую организационно-экономическую
характеристику предприятия - объекта исследования;
- выявить особенности мотивации и
стимулирования труда работников предприятия и предложить направления ее
совершенствования.
Предметом дипломной работы является мотивация труда
работников организации.
Объект исследования - ФГУ "КЦСМ".
Теоретической и методологической основой для написания работы
послужили труды учёных - экономистов. В качестве источников информации
использованы материалы данных годовых отчетов и первичной документации
предприятия (с 2007 по 2009 гг.), учредительные документы, результаты
проведенных маркетинговых исследования.
При написании дипломной работы были использованы методы исследования:
монографический, абстрактно-логический, расчётно-конструктивный, исторический,
экономико-статистический, экономико-математический.
1.
Теоретические основы методов мотивации и стимулирования персонала организации в
современных условиях хозяйствования
1.1
Мотивационная деятельность: история развития, категорийность и направления
развития
В различных источниках приводятся разнообразные определения
мотивации. Л.В. Карташова [13] утверждает, что мотивация - это "процесс
сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного
удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия
на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия".
Американские исследователи М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури
[21] определяют мотивацию как "процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения личных целей и целей организации". Работник
мотивирован - следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой,
решая общие цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные
потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения. В самом общем виде
мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил,
побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся
вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать
некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями
человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего
различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые
воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека,
осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию,
на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния
воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.
Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более
детализированное определение мотивации.
Мотивация (лат. motivatio) - динамическая система,
взаимодействующих между собой внутренних (мотиваторов) и внешних факторов,
вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение
человека. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания,
стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические
компоненты личности.
Существуют различные теоретические направления в области
трудовой мотивации. Содержательные теории мотивации восходят к началу XX в. и
связаны с представителями школы научного менеджмента Фредериком У. Тейлором, Фрэнком
и Лилиан Гилбрет и Гарри Л. Гантт, которые предложили тщательно разработанные
модели прогрессивной заработной платы для мотивации работников. Вслед за ними
появилась "школа человеческих отношений", а затем содержательные
теории мотивации А. Маслоу, Ф. Герцберга и К. Альдерфера. За содержательными
теориями последовали процессуальные, основанные, главным образом, на
когнитивной концепции ожидания. Процессуальные теории теснее всего связаны с
работами В. Врума, Л. Портера и Э. Лоулера.
Содержательные теории мотивации.
Приверженцы содержательных теорий мотивации пытаются
определить, что конкретно стимулирует людей к труду. Их разработки основываются
на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые
заставляют людей действовать так, а не иначе. Предпосылкой появления
содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой
"нелогичности" поведения подчиненных. Разработчиков содержательных
теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей и их приоритетности.
Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются
добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать эффективно.
Содержательные теории считаются "статичными", поскольку они
единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо
на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать
мотивацию к труду или поведение; тем не менее, эти теории важны для понимания
того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.
Первоначально считалось, что единственным стимулом к
деятельности являются деньги (научный менеджмент); несколько позже стали
полагать, что стимулы также включают условия работы, безопасность и, по всей
видимости, демократический стиль руководства (школа человеческих отношений). Еще
некоторое время спустя стали считать, что содержание мотивации заключается в
так называемых потребностях или мотивах "более высокого уровня",
таких, например, как уважение и самовыражение (А. Маслоу); ответственность,
признание, достижение и продвижение (Ф. Герцберг); рост и самосовершенствование
(К. Альдерфер). Рассмотрим подробнее взгляды представителей содержательного
подхода к мотивационной деятельности.
В своей классической работе "Теория Человеческой
Мотивации" А. Маслоу [42] в общих чертах наметил целостную теорию
мотивации. Основываясь, главным образом, на своем клиническом опыте, он считал,
что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом
порядке. Он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены,
они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к
труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей.
В иерархии потребностей А. Маслоу выделил пять уровней [42].
. Физиологические потребности. Самый первый, базовый
уровень в иерархии, соответствующий врожденным первичным потребностям.
Примерами могут служить голод, жажда, сон. В соответствии с концепцией А.
Маслоу, как только эти потребности удовлетворены, они перестают мотивировать
человека.
2. Потребность в безопасности. А. Маслоу выделяет как
эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать
механизмом поиска безопасности. И все-таки, как и в случае с физиологическими
потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает
быть мотивирующим фактором.
. Потребность в любви. Как и З. Фрейда, А. Маслоу
обвиняют в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование им
слова "любовь" имеет много вводящих в заблуждение коннотаций, таких,
например, как секс, который в действительности является физиологической
потребностью. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого
уровня были бы "потребность в принадлежности" или "социальные
потребности".
. Потребность в уважении. Уровень потребности в
уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого
уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе.А.
Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как
самоуважение, так и уважение со стороны других людей.
. Потребность в самовыражении. Этот уровень
представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека.
Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. В
сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к
преобразованию восприятия самого себя в реальность.
Результаты большинства исследований показывают, что идеи А.
Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой
мотивации. И все же эта теория стала крупным вкладом в науку, дав менеджерам
представление о разнообразных потребностях людей в условиях трудовой
деятельности. Вывод, к которому привел недавний глубокий анализ, состоит в том,
что "общие идеи, лежащие в основе теории А. Маслоу, по-видимому, подтверждаются,
например, потребности, связанные с недостатком чего-либо, отличаются от
потребности в росте". Исходя из этого можно сделать вывод, что у
работающих людей имеются разнообразные мотивы, некоторые из которых относятся к
"высшему уровню", иными словами, используя терминологию А. Маслоу,
можно сказать, потребности в уважении и самореализации играют немаловажную роль
при содержательной мотивации к труду.
Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга явилась
продолжением исследований А. Маслоу. Её появление было связано с растущей
необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на
мотивацию человека.
Теория Ф. Герцберга тесно связана с иерархией потребностей
Маслоу. Гигиенические факторы по своей природе превентивны и связаны с
окружающими условиями, грубо они соответствуют низшим уровням потребностей А.
Маслоу. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации. Только
мотиваторы (или истинно мотивирующие факторы) побуждают людей к деятельности. В
некотором приближении они соответствуют потребностям высших уровней иерархии А.
Маслоу. Согласно теории Ф. Герцберга, для истинной мотивации у человека должна
быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил.
Двухфакторная теория Ф. Герцберга пролила новый свет на содержание
трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание, в
основном, на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами
типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот
и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения
в действительности "не работают". Данный факт приводил менеджеров к
тупиковой ситуации, когда они платили более высокую зарплату, предлагали
прекрасный пакет дополнительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия
труда, а мотивация работников так и оставалась на прежнем уровне. Теория Ф.
Герцберга предлагает объяснение этой проблемы - сосредоточивая внимание
исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой
персонал.
Содержательные теории трудовой мотивации Ф. Герцберга и в
особенности А. Маслоу получили развитие в работах К. Альдерфера.К. Альдерфер
разработал теорию ERG, сформулировал модель категорий потребностей. Также как А. Маслоу
и Ф. Герцберг, он выделяет определенные категории потребностей и считает, что
существуют основополагающие различия между потребностями низшего порядка и
высшего [18].
К. Альдерфер выделил три группы основных потребностей:
существования, в связях и росте (отсюда название - теория ERG). Потребности
существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в
связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений.
Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию.
Теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих
ранним содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений.
Однако, остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю
сложность трудовой мотивации, по этой причине они не могут быть непосредственно
транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами.
Д. Макклелланд и его коллеги разработали модель мотивации,
которая ставит основной акцент на потребности высших уровней и объединяет их в
три категории: присоединения, власти и достижения.
. Потребность присоединения (причастности) -
потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Люди с
развитой потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая
будет давать им возможности социального общения. Руководитель должен сохранять
атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.
2. Потребность власти - потребность в навыках влияния и
установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий.
. Потребность достижения (успеха) - потребность
принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения
заданий.
В рамках иерархической структуры А. Маслоу потребности власти
и достижения находятся где-то между потребностями в уважении и
самоактуализации.
Процессуальные
теории трудовой мотивации
С помощью содержательных моделей делаются попытки определить,
что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация,
ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы
мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют
когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях,
и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом [25].
Теория ожидания В. Врума уходит своими корнями в концепции
психологов-новаторов К. Левина и Э. Толмена, касающиеся процесса познания, а
также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической
теории. Однако, первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой
мотивации В. Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий, В.
Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что
содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам
мотивации трудовой деятельности. По крайней мере, в академических кругах теория
В. Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает
стимулировать проведение множества исследований.
Согласно теории ожидания не только потребность является
необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип
поведения.
Исходя из теории ожидания, можно сделать вывод, что работник
должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени
удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен
давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность
работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выдают в виде
определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается [34].
Теория справедливости С. Адамса существует почти столько же,
что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного
поведения на понятие справедливости обратили должное внимание сравнительно
недавно. Разработку теории справедливости, как теории трудовой мотивации,
обычно приписывают социальному психологу Дж.С. Адамсу. Главным постулатом этой
теории является то, что основную роль в выполнении работы и получении
удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую
ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе.
С. Адамс описывает как возникает такого рода мотивация.
Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение
отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не
равным соответствующему соотношению у других работников. Справедливость
возникает в ситуации, когда оценка трудового вклада и полученной отдачи в
отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека.
Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация
и то, насколько усердно он трудится, - вот некоторые переменные, которые
человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача
заключается, главным образом, в различных видах поощрений, таких, как денежные
выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности
самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником
того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что
соответственно отдает и получает другой человек. Его умозаключение может
соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом
отношении или тому, что имеет место в действительности [13].
Следующим шагом в исследованиях мотивации явилась
модель мотивации Л. Портера - Э. Лоулера, построенная на сочетании элементов
теории ожиданий и теории справедливости. Эта теория вводит понятие соотношения
между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на
размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его
способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания
здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с
затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно
затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что
люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности
вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, степень
удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются
причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории
результативность должна неукоснительно повышаться.
Хотя модель Л. Портера - Э. Лоулера более, нежели модель В.
Врума, ориентирована на практическое использование, она все же не способна
ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики. Л. Портер и
Э. Лоулер рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки
отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность
возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а
также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше
понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое внимание тому,
что следует за выполнением работы, авторы данной теории рекомендуют
организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения.
Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить,
насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы.
Таким образом, для того, чтобы составить достаточно полное
общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся
сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и
логики процесса мотивации. Процесс мотивации человека подвержен как внутренней,
так и внешней детерминации. Отсюда выделяется понятие мотивирования.
Мотивирование это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к
определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.
1.2 Система
стимулирования труда работников: понятие, формы и виды
Разработка системы стимулирования представляет собой
комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда.
Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем
различного иерархического уровня, один из методов мотивации трудового поведения
объектов управления.
Для эффективного стимулирования рассматриваются три его
функции: экономическая, социальная и психологическая, которые наиболее полно
охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект
управления. Стимулирование предполагает создание такой внешней ситуации,
которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим
целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают
все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за
собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а
ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения [6].
Стимулирование как способ управления предполагает
необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени
удовлетворения потребностей, так как именно потребности являются важнейшим фактором
поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей
различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не
одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом
формирования личности и влиянием окружающей среды.
Важнейшим видом стимулирования является материальное,
призванное играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот
вид состоит из денежного и неденежного стимулирования, последнее содержит часть
социальных стимулов.
Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое
содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и
информационные стимулы.
В психологическом подходе моральное стимулирование является
самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования
труда.
Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования
(рисунок 1).
Рассмотрим материально-денежное стимулирование.
Тарифная система служит основным средством учета качества
труда и отражения его в заработной плате.
Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи
которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных
групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения
необходимого единства меры труда и его оплаты.
Применение материально-денежных стимулов позволяет
регулировать поведение объектов управления на основе использования различных
денежных выплат и санкций.
Рисунок 1 - Классификация видов стимулирования
Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула.
Однако, по оценкам психологов эффект увеличения заработка позитивно действует в
течение трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для
него расслабленном режиме. На эффективность работы влияют: совершенствование
нормирования труда, внедрение научной организации труда, модернизация рабочих
мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление
заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.
Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию
работника, что будет способствовать росту производительности труда. Превращение
тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных
результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и
энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату [26].
Известно, что индивидуальное распределение фонда оплаты труда
в условиях, когда фактические различия в результате труда, по оценкам
специалистов, составляют в среднем у рабочих 23%, а у инженерно-технических
работников достигают 200-300%, являются мощным фактором повышения трудовой
активности.
Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального
стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные
результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же
получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда,
дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются
обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат
зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного
работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей
работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью
отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы
и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными
выплатами [32].
Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх
зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации,
профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых
обязанностей. В целом же, следует отметить, что система доплат к тарифным
ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественных и
качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система
создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного
функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации
работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже
критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в
этой работе трудового коллектива.
Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях
возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных
предусмотренных федеральным законом обязанностей.
Важнейшим направлением материально-денежного стимулирования
является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и
ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из
важнейших составных частей заработной платы. Цель премирования - улучшение
прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных
показателях.
При определении круга премируемых необходимо исходить из
адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные
достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу, давшую
конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают
большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на
повышение трудовой активности.
Сейчас проанализируем социальное стимулирование. Вторым
немаловажным видом стимулирования является социальное, которое представляется
как материально-неденежное. Главной направленностью выступают отношения между
людьми, выраженное в признании руководством заслуг работника [50].
Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей.
Во-первых, ни один из материально-неденежных стимулов не обладает такой
универсальностью, как стимул материально-денежный. Во-вторых, многие
материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл
воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются
материально-неденежные блага, потребность в которых практически не насыщаема,
так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения.
Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один
раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в
течении ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально не
денежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других
стимулов. В противном случае она снижается.
В-третьих, материально-неденежные стимулы не обладают важным
свойством денег - делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно
упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной
разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью
потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически
возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с
помощью других, более универсальных ценностей, таких как деньги, престиж,
время.
В четвертых, материально-неденежные стимулы, по видимому,
больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в
подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно
связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет
неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем
более, что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной
оценке.
Большинство материально-неденежных благ имеют свою денежную
составляющую, то есть может быть измерена в рублях. С другой стороны,
рассматриваемая группа стимулов универсальна в том смысле, что человеку всегда
что-нибудь из материально-неденежных благ необходимо. В целом соответствующие
потребности в благах материально-неденежного характера насыщаемы, настоятельны
и действенны. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для
стимулирования трудовой и социальной активности.
Особенности материально-неденежных стимулов требуют
специфическую форму организации данного вида стимулирования. Прежде всего
необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей
работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное представление руководству
предприятия обзоров спроса на товары и услуги.
Другим непременным требованием развития стимулирования труда
является проявление инициативы и предприимчивости руководителей, каждого
работника в выявлении потребностей последнего и построение на их основе
индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного
побудительного потенциала материально-неденежных благ буквально немыслимо без
индивидуального подхода.
Проанализируем моральное стимулирование. Моральное
стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой
духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных
ценностях человека [15].
Сущностью морального стимулирования является передача
информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной
среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в
котором источником информации о заслугах работников выступает субъект
управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив; каналом
связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая
информация, тем лучше система выполняет свою функцию.
Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:
- наличие положения о статусах морального
поощрения и знание их работниками;
- широкое использование разнообразных форм
морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;
- подкрепление их мерами материального
стимулирования, обеспечение правильного взаимодействия материальных и моральных
стимулов, непрерывное их совершенствование в соответствии с новыми задачами,
изменением в содержании, организации и условиях труда;
- широкое информирование трудового коллектива
о каждом моральном поощрении работника;
- вручение наград и объявление благодарности
в торжественной обстановке;
- своевременное поощрение работников;
- развитие новых форм поощрения;
- анализ действенности стимулирования;
- точное соблюдение установленного порядка
внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.
Одним из основных условий высокой эффективности морального
стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного
учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в
обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в
правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает
личность, формирует активную жизненную позицию.
При организации морального стимулирования важно обеспечить
сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда, что
повлечет за собой рост ответственности в коллективе. Эффективным методом
укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.
Чрезвычайно важным фактором, влияющим на эффективность
морального стимулирования, является частота его применения. Так, чем более
выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться
причитающийся ему стимул.
Чем ближе к средним показатель, тем более распространен.
Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют
формы организационного стимулирования, выделенные по принципу взаимосвязи
результатов деятельности и стимулов (рисунок 2).
Рисунок 2 - Формы организации стимулирования
Раскроем каждую из форм.
Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования. Различие
между опережающими и подкрепляющими формами организации стимулирования состоит
в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и
результатов деятельности.
В опережающей форме объект стимулирования еще до начала
деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что
можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким
образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.
При подкрепляющей форме объект стимулирования узнает о том,
что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после
завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже
осуществленные действия.
К достоинствам опережающей формы отнесем возможности
достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность,
высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя,
возможность в отдельных случаях выбора ясных принципов построения. Недостатком
является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда,
разработка конкретных и приемлемых для объекта управления разновидностей работ,
проявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование
конфликта между долгом и выгодой.
Преимущества подкрепляющей формы не требует специальной
нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит
акцент на итоговую значимость работ, на достижение конечных целей. Ее применение
возможно там, где затруднено измерение результатов труда, или в случаях, когда
недопустимо введение расчетных отношений и поиска выгоды. Недостатками являются
неспособность дать быстрый побуждающий эффект, рассчитана на многоцикличность
самого процесса стимулирования, требует высокой зрелости социальных отношений,
доверие к субъекту управления, единство ценностных ориентаций.
Индивидуальная и коллективная формы стимулирования. Деление
форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от
того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных
исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника,
то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат
деятельности трудов коллектива в целом - то коллективная форма.
Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то,
что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного
исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложности в
установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя,
происходит концентрация их внимания только на выполненных конкретных
производственных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая ситуация будет
сказываться на психологическом климате и на экономических результатах
деятельности предприятия.
Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом
способствует конвергенции интересов отдельных исполнителей с интересами
коллектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого
целеустремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия.
Главные трудности коллективной формы стимулирования
заключаются в определении вклада конкретного исполнителя в конечные результаты
деятельности трудового коллектива и, соответственно, их доли в общем объеме
полученных в зависимости от эффективности этой деятельности материальных и
духовных благ [16].
Позитивная и негативная формы стимулирования. Позитивная и
негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений
результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных
показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем
увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот,
недостижение, отставание от установленных показателей деятельности
наказывается, соответственно, снижением степени удовлетворения потребностей
объекта управления. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть
абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот),
относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии,
изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими
работниками (меньший размер премий, непоощрение каким-то благом).
Непосредственная, текущая и перспективная формы.
Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования
выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и
получением соответственного стимула. Такое деление в определенной степени дает
возможность оценить эффективность стимулирования воздействием на объект
управления с точки зрения решения стоящих перед трудовым коллективом задач
[27].
Достоинством непосредственной формы является ее оперативность
и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. В
связи с этим она обладает очень высоким стимулирующим потенциалом и практически
всегда дает ожидаемый позитивный экономический результат. К недостаткам
относится отсутствие ориентации работника на достижение конечного результата
для коллектива в целом, так как она направлена на решение ежеминутных задач,
оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными
исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.
К недостаткам ее относится и то, что не каждый работник
согласится и примет это на себя, в связи с тем, что возможные изменения планов
в жизни могут перечеркнуть все.
Общая и целевая формы. В зависимости от степени и характера
конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы
организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников
общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с
проведением общественных кампаний, с юбилейными датами в жизни отдельных
работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как
продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и
достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий
характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых
действий.
При целевой форме обязательным является разработка
специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или
относительные показатели результатов конкретной деятельности участников
производства, достижение которых являются условием присвоения, например,
соответствующего звания.
1.3
Классификация мотивационных моделей, действующих в управлении. Проблемы теории
и практики мотивации в России
Ни одна система управления не станет эффективно
функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так
как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению
личных и коллективных целей.
Эволюция применения различных моделей мотивации показала как
положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный
процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели
стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие
модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.
Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с
психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к
труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые
общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические
модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.
Из всей гаммы разработанных учеными-управленцами
мотивационных моделей можно выделить, с нашей точки зрения, наиболее жизненные
и оправдавшие себя на практике. Эволюция их зарождения и функционирования
весьма и весьма многообразна.
Ниже приводится классификация, выделенная Кокоревым В.П.
[15], которая, по его мнению, широко используемая фирмами ряда стран. Это такие
модели, как:
кнута и пряника;
- первичной и вторичной потребности;
внутреннего и внешнего вознаграждения;
факторная модель стимулирования;
справедливости;
ожидания;
социальной справедливости и др.
Самой древней и по праву классической схемой мотивации труда
может считаться теория мотивации по принципу "кнута и пряника".
Возникнув еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать на
бессознательном уровне, когда о проблеме мотивации еще не было и речи, эта
теория воздействия на человеческий труд и до сих пор заявляет о своих правах на
существование. Вкратце ее суть известна практически каждому: человек реагирует
на поощрение (в основном материальное) повышением производительности труда или,
по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что данный тип поведения,
который повлек за собой награду, желателен в организации. А наказание служит
индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны
подчиненного. Эффективность данного способа мотивации подтвердила себя за
долгие годы существования, однако, у этой теории есть и существенные недостатки,
а точнее, оговорки или определенные условия, которые необходимы для ее
нормального функционирования:
·
психологические,
означающие, что человек не всегда поступает "логично", то есть
материальное поощрение не всегда заставляет человека трудится усерднее. Эти
идеи были результатом психологической критики бихевиоризма, который, как
известно, развивал концепцию поведения человека по принципу "стимул -
реакция". Человек - не кибернетический черный ящик, который только и
способен выдавать реакцию на внешние раздражители.
·
организационные,
то есть для реализации данного типа мотивации необходимо существование
специальных контролирующих и оценочных органов, что не всегда возможно, а
зачастую просто не выгодно.
·
экономические,
обусловленные рядом законов. Например, закон Госсена, свидетельствующий о том,
что каждое новое приобретенное благо приносит меньшее удовлетворение, чем
предыдущее.
·
социальные,
которые означают, что при определенной общественной напряженности материальные
стимулы могут терять свою актуальность.
По сути, эта теория даже не является мотивационной моделью,
поскольку она работает лишь по принципу стимулирования подчиненных, но ее
простота и, с определенными оговорками, эффективность делает ее актуальной и по
сей день.
Моделями мотивации в подлинном смысле слова можно считать уже
ставшие классическими содержательные и процессуальные схемы мотивации человека
[12].
Сам термин "мотивация труда" относительно нов для
отечественной науки, хотя и на практике тоже не является пока что слишком популярным.
Поэтому неудивительно, что такое малое количество научных статей посвящено
данной проблеме. Хотя о том, что сейчас в России жизненно необходимы новейшие и
действенные теории мотивации спорить мало кому придет в голову. Каково же в
действительности состояние теории мотивации в России, если учесть что на
практике эта проблема еще долго будет ждать своего разрешения. Учитывая то, что
наряду с другими немаловажными проблемами в отечественной науке пока что малое
внимание уделяется мотивации, особенно интересной будет статья доктора
экономических наук Бугуцкого А.А. [47].
Суть сегодняшней практики мотивирования работников им
отражена в условной схеме соотношения факторов мотивации и зависящего от них
роста производительности труда. Фактором мотивации в данном случае будет
выступать любой аспект деятельности, прямо или косвенно воздействующий на
результативность труда (таблица 1).
Как видно из этой таблицы, наиболее существенное воздействие
на производительность труда оказывает именно внутренняя мотивация личности.
Таблица 1 - Зависимости мотивации и производительности труда
|
Фактор
мотивации
|
Рост
производительности
|
|
Внутренняя
мотивация
|
70-80
|
|
Высокий уровень
образования и интеллекта
|
20-30
|
|
Профессионально-квалификационный
уровень
|
15-20
|
|
Условия труда и
быта
|
5-30
|
|
Дисциплина и
творческое отношение к труду
|
10-15
|
|
Совершенствование
организации и форм коллективного труда
|
10-40
|
|
Нормирование
|
10-20
|
Если рассматривать схему мотивационного процесса,
предложенную Бугуцким А.А., то станет понятнее спад производительности в
России. По его мнению, мотивация содержит в себе четыре основных компонента:
·
материальную
заинтересованность;
·
личный
интерес к работе;
·
отношения
в коллективе;
·
содержание
работы с точки зрения общественных интересов.
Сегодняшнее положение вещей в российской экономике
красноречиво свидетельствует о недостаточном материальном подкреплении труда
работников. Хотя, как уже указывалось выше, деньги и материальное
стимулирование не имеют решающего значения, но в современных условиях России
недостаток материальных средств превращает производственную деятельность
зачастую лишь в экономическую необходимость. Достаточно вспомнить, что такое
положение в сфере мотивации давно ушло в прошлое для западноевропейской
экономики. Для сравнения можно указать, что в 1997 году удельный вес затрат на
заработную плату составлял 33%, тогда как 2006 году - лишь 19% и продолжает
неуклонно падать.
Личный, внутренний интерес к работе персонала российских
предприятий также существенно снизился наряду с разрушением моральных стимулов
труда, которое было связано с девальвацией общественных ценностей в целом.
Ввиду роста недовольства большинства населения своим социальным статусом
увеличивается склонность к личному труду и недоверие к коллективным
производственным отношениям.
Таким образом, пока государство не в состоянии обеспечить
большинству работающих социальную защищенность, бесплатное повышение
квалификации и т.д., будет неизбежно падать популярность государственных
предприятий. Тогда как фирмы, которые смогут обеспечить своим работникам
условия для социальной адаптации, выработать новые ценности труда, тем самым
существенно повысят свой мотивационный потенциал.
2.
Организационно-экономическая деятельность организации
2.1 Краткая
характеристика организации
Объект исследования дипломной работы - ФГУ
"Кировский центр стандартизации, метрологии и сертификации".
Юридический и почтовый адрес 610035, г.
Киров, Попова 9. Государственный регистрационный № 2034316511228 в едином
государственном реестре юридических лиц министерства РФ по налогам и сборам.
Дата регистрации 05.02.03г. По организационно-правовой форме КЦСМ является
Федеральным учреждением; форма собственности - федеральная.
Целями создания являются: соблюдение
государственных стандартов всеми предприятиями и организациями Кировской
области. А также обеспечение единства измерений на всей территории Кировской
области. Организация имеет круглую печать с изображением герба РФ, указанием
полного наименования и наименования вышестоящей организации.
КЦСМ занимается:
поверкой и юстировкой средств измерения
для предприятий и организаций г. Кирова и Кировской области. Центр проводит
поверку по следующим видам измерений: геометрическим, механическим,
физико-химическим, теплотехническим, электрическим, радиотехническим, акустическим,
дозиметрическим. КЦСМ является основной организацией в области, занимающейся
поверкой средств измерения наряду с ведомственными метрологическими службами.
Организация осуществляет:
хозяйственную деятельность по оказанию
услуг предприятиям и организациям в области стандартизации и метрологии;
осуществлением государственного надзора за
соблюдением обязательных требований государственных стандартов;
проведением государственного надзора за
обеспечением единства измерений;
проведение испытания пищевой продукции и
сельскохозяйственного сырья.
Для достижения поставленных целей и
выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную
структуру предприятия. Структура КЦСМ является штабной (Приложение 1).
Во главе организации стоит директор КЦСМ,
который осуществляет функцию общего руководства и контроля, он берет на себя
всю полноту власти и ответственность за деятельность ЦСМ. В разработке вопросов
и подготовке решений директору помогают руководители подразделений. Поверочные
отделы и лаборатории, выполняющие основную функцию КЦСМ - поверку средств
измерений, возглавляет заместитель директора по метрологии, который подчиняется
непосредственно директору.
В КЦСМ высокопрофессиональный кадровый
состав, отвечающий за осуществление конкретных функций организации. Кроме того,
директор освобождается от решения специальных вопросов, так как эти вопросы
решают специалисты. Каждый в своем направлении деятельности.
Штабная структура исключает дублирование в
выполнении управленческих функций и потребность в специалистах высокого
профиля. Но данная структура имеет ряд недостатков, таких как:
длительность принятия решений,
чрезмерная централизация,
застывшая форма организации,
трудность взаимосвязей между
подразделениями,
чрезмерная заинтересованность в реализации,
целей "своих подразделений".
Данная организационная структура
соответствует целям организации, так как она обеспечивает высокий
профессионализм работников, что повышает качество оказываемых услуг.
ФГУ является государственной организацией,
где цели, задачи и функции определяет государство и требует четкого выполнения
всех поставленных задач, а это обеспечивается данной организационной
структурой, где всю полноту власти руководитель берет на себя.
Анализируя организационную структуру можно
сделать вывод, что в организации на заместителя директора возложено много
функций. У него в подчинении находятся 7 метрологических отделов и лабораторий,
а также эксплутационно-техническая служба. Это два основных направления работы
КЦСМ. А метрологическая служба является самой многочисленной в КЦСМ, это
главная функциональная обязанность центра.
Поэтому функция руководства
эксплутационно-технической службы является дополнительной нагрузкой. Она
включает в себя организацию ремонта, эксплуатации, работы транспорта и материально-технического
снабжения. Вследствие чего имеется необходимость ввести дополнительную
должность руководителя, возглавляющего ЭТС и подчиняющегося непосредственно
директору. Остальные подразделения не требуют реорганизационных изменений, так
как возложенные на них функции выполняют успешно. Метрологические отделы и
лаборатории, отдел госнадзора, лаборатория состава и свойств веществ и
материалов и организационно-методический отдел непосредственно выполняют цели и
задачи, возложенные на КЦСМ Госстандартом. Остальные подразделения выполняют
вспомогательные и обслуживающие функции, обеспечивающие деятельность основных
подразделений.
2.2
Экономическая характеристика организации
Центр является разработчиком областной
программы "Сертификация продукции".
Для выполнения этой программы центр
аккредитован в качестве органа по сертификации:
электробытовой техники;
пищевых продуктов и продовольственного
сырья (19.04.94);
услуг по ремонту и техническому
обслуживанию автотранспорта;
услуг по ремонту бытовой радиоэлектронной
аппаратуры и электроприборов (16.08.94г.);
лесопромышленной продукции (15.07.94г.);
продукции текстильной и легкой
промышленности, игрушек, посуды (05.08.94г.).
С аккредитацией в качестве органа по
сертификации центр получил право сертифицировать и выдавать лицензию на право
применения Знака соответствия на продукцию в соответствии с областью
аккредитации.
За период своей деятельности органы по
сертификации провели работы по сертификации продукции на более чем 160-и
предприятиях области.
Подтверждена безопасность продукции
импортированной из 37 стран мира.
По электробытовой технике сертифицированы
изделия крупнейших предприятий области и ближайшего региона - ВМП
"Авитек", АО "Лепсе", АК "Корвет".
Органом по сертификации лесопромышленной
продукции выданы первые сертификаты безопасности на мебель производства ПТК
"Автор" и УПП ВОГ Органом по сертификации продукции текстильной и
легкой промышленности, игрушек, посуды выданы впервые сертификаты безопасности
на обувь производства АООТ ПТКО фирма "Баско", и игрушки -
конструкторы производства ВМП "Авитек".
Для проведения работ по сертификации
продукции в центре создана лаборатория состава и свойств веществ, которая
10.02.93г. получила аттестат на право проведения испытаний для целей
сертификации пищевой продукции, продовольственного сырья, игрушек, посуды,
парфюмерно-косметических товаров по показателям безопасности:
определение пестицидов,
солей тяжелых металлов,
гормональных препаратов,
антибиотиков, гистамина.
Использует в своей работе методы газовой и
жидкостной хроматографии, атомной абсорбции, полиграфии и фото колориметрии.
Орган по сертификации получил право
проводить работы по сертификации услуг общественного питания, тары.
КЦСМ осуществляет государственный
метрологический контроль и надзор за соблюдением метрологических правил и норм
в области здравоохранения, ветеринарии, охраны окружающей среды, обеспечения
безопасности труда, при торговых операциях и взаимных расчетах между
покупателями и продавцами, при испытании и сертификации продукции
В 2002 году из деятельности КЦСМ исключена
функция по сертификации продукции и услуг. Орган по сертификации выделен в
самостоятельную организацию.
В настоящее время КЦСМ осуществляет только
функцию сертификации систем качества.
Потребителями услуг КЦСМ являются предприятия
и организации Кировской области, а также близлежащих областей, и физические
лица.
В услугах по юстировке и поверке приборов
нуждается любое предприятие, производящее продукцию, так как в любом
технологическом процессе используются измерительные приборы. От точности
показания этих приборов зависит качество выпускаемой продукции. Поэтому услуги
по поверке всегда будут востребованы. Потребители КЦСМ, пользующиеся услугами
организации неоднородны. На предприятиях, находящихся в городе Кирове на протяжении
уже многих лет налажена система по приобретению стандартов и поверке приборов.
Так как в городе Кирове находятся более крупные и известные предприятия,
заинтересованные в высоком качестве выпускаемой продукции, то они являются
постоянными клиентами КЦСМ. А предприятия, находящиеся в районах области,
особенно отдаленные от центра, реже пользуются услугами КЦСМ. Это объясняется
их низкой платежеспособностью, отдаленностью от центра, бездорожьем. Эти
предприятия пользуются зачастую не поверенными приборами, что снижает качество
их продукции.
В целях приближения потребителей КЦСМ
создало в некоторых районах области межрайонные отделения, но номенклатура
поверяемых ими приборов очень мала, так как оборудование для поверки приборов
дорогостоящее.
Таким образом, отсюда следует, что услуги КЦСМ всегда будут
востребованы и задачей организации в этом направлении является расширение и
увеличение количества потребителей. Эту задачу необходимо осуществить через
укрепление материальной базы межрайонных отделений, снижение себестоимости
оказываемых услуг.
Проведем анализ деятельности ФГУ "Кировский ЦСМ" за
2007-2009 гг. (таблица 2).
Таблица 2 - Оценка коммерческой деятельности ФГУ
"Кировский ЦСМ" за 2007-2009гг.
|
Показатели
|
2007г.
|
2008г.
|
2009г.
|
Темп роста, %
|
|
Выручка от
оказания услуг, тыс. руб.
|
64857,259
|
72378,322
|
86045,55
|
132,7
|
|
Чистая прибыль,
тыс. руб.
|
1369,8
|
1444,298
|
1381,238
|
100,84
|
|
Среднесписочная
численность, чел.
|
82
|
93
|
91
|
110,97
|
|
Фонд оплаты
труда, тыс. руб.
|
8482,1
|
11145,5
|
11153,7
|
131,5
|
|
Среднегодовая заработная
плата работников, тыс. руб.
|
103,44
|
119,8
|
122,57
|
118,5
|
Выручка от оказания услуг в 2009г. в сравнении с 2007г.
выросла на 32,7% и составила 86045,55 тыс. руб.
Среднесписочная численность работников увеличилась на 9
человек. Увеличился фонд оплаты труда, и вместе с тем увеличилась заработная
плата.
2.3
Особенности мотивации и стимулирования работников организации
Проанализируем трудовые ресурсы организации и эффективность
их использования. Проанализируем состав персонала предприятия (таблица 3).
Таблица 3 - Персонал предприятия, чел.
|
Категории
работников
|
2007г.
|
2008г.
|
2009г.
|
Темп роста, %
|
|
Специалисты
|
61
|
72
|
68
|
111,5
|
|
Служащие
|
12
|
12
|
13
|
108,3
|
|
Руководители
|
9
|
9
|
10
|
111,1
|
|
Всего персонала
|
82
|
93
|
91
|
110,9
|
Данные вышеприведенной таблицы свидетельствуют о том, что в
целом по организации за анализируемый период численность персонала увеличилась
на 10,9%. Происходит увеличение специалистов на 11,5%, то есть на 7 человек.
Количество руководителей и служащих возросло на 1 человека.
В ФГУ "Кировский ЦСМ" применяется
повременно-премиальная система труда. Источником оплаты труда и гарантией
социальной защищенности работников являются заработанные трудовым коллективом
средства. Оплата труда каждого работника зависит от его личного трудового вклада
и производится на основании Положения об оплате труда работников организации.
Помимо основной части заработной платы, которая
устанавливается на основании тарифных коэффициентов или заключении контракта,
определяется переменная часть оплаты труда (премия), выплачиваемая на основании
положений, утвержденных Директором организации в соответствии с
законодательством РФ.
Применение повременно-премиальной системы оплаты труда
применяется с целью повышения стимулирующей роли премии при выполнении планов,
повышения профессионализма и качества оказываемых услуг связи, роста
производительности труда, снижения себестоимости услуг, экономии всех видов
материальных ресурсов.
Проведем анализ движения персонала в ФГУ "Кировский
ЦСМ", представим расчеты в таблице 4.
Таблица 4 - Анализ движения персонала
|
Показатели
|
2007г.
|
2008г.
|
2009г.
|
2009г. к
2007г., %
|
|
1 Списочная
численность на начало года, чел.
|
78
|
86
|
100
|
128,2
|
|
2 Принято в
течение года
|
12
|
21
|
8
|
66,7
|
|
3 Выбыло в
течение года
|
4
|
7
|
26
|
650,0
|
|
4 в т. ч.
уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др.
нарушения
|
4
|
5
|
23
|
575,0
|
|
5 Списочная
численность на конец года, чел.
|
86
|
100
|
82
|
95,3
|
|
6
Среднесписочная численность за год, чел.
|
82
|
91
|
110,9
|
|
7 Коэффициент
оборота по приему
|
0,146
|
0,225
|
0,088
|
60,2
|
|
8 Коэффициент
оборота по выбытию
|
0,048
|
0,075
|
0,286
|
595,8
|
|
9 Коэффициент
текучести
|
0,048
|
0,054
|
0,253
|
526,6
|
Таким образом, за период 2007 - 2009 гг. возросла текучесть
кадров в организации, о чем говорит рост коэффициента текучести кадров более
чем в 5 раз. Вместе с тем в 2009 году снизилась доля принятых работников
(коэффициент оборота по приему снизился на 39,8%), а доля выбывших увеличилась
(коэффициент оборота по выбытию возрос примерно в 6 раз).
Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования
представлены в таблице 5.
Из вышеприведенной таблицы можно сделать следующие выводы.
Среднесписочная численность работников за три года увеличилась на 10,9%,
увеличилось количество отработанных человеко-часов за три года на 4,4%. В
результате производительность труда одного работника организации возросла на
19,6% и составила в 2009 году 945,6 тыс. рублей. Трудоемкость выполняемых работ
снизилась за три года на 25% и составила в 2009 году 0,003 чел. час/руб.
Таблица 5 - Трудовые ресурсы организации и эффективность их
использования
|
Показатели
|
2007г.
|
2008г.
|
2009г.
|
2009г. к
2007г., %
|
|
Выручка от
услуг, тыс. руб.
|
64857,26
|
72378,32
|
86045,55
|
132,7
|
|
Среднесписочная
численность работников, чел.
|
82
|
93
|
91
|
110,9
|
|
Отработано
работниками за год, тыс. чел. - час.
|
251,1
|
268,5
|
262,1
|
104,4
|
|
Производительность
труда 1 работника, тыс. руб.
|
790,9
|
778,3
|
945,6
|
119,6
|
|
Трудоемкость,
чел. - час/руб.
|
0,004
|
0,004
|
0,003
|
75,0
|
Таким образом, организация ФГУ "Кировский ЦСМ"
улучшила эффективность использование трудовых ресурсов, о чем говорит
показатель роста производительности труда и снижения трудоемкости, но в то же
время наблюдается увеличение текучести кадров.
Для более полного изучения управления трудовыми ресурсами
необходимо провести исследования системы мотивации.
При проведении данного исследования преследовалась цель:
выяснить состояние, тенденции и проблемы мотивации на предприятии, а также
влияние различных факторов на удовлетворенность работников своим трудом.
Объектом исследования являются специалисты ФГУ "Кировский
ЦСМ", предметом исследования является мотивация и ценностные ориентации
работников. Анкета исследования представлена в Приложении 2.
Полученные данные позволяют судить об отношении работников к
существующим на предприятиях системам морального и материального
стимулирования, стилям управления и другим факторам мотивации. Каким образом
распределились ответы, мы видим в таблице 6.
Таблица 6 - Распределение ответов на вопросы анкеты, %
|
Вопрос
|
Ответ
|
|
устраивает
вполне
|
не совсем
устраивает
|
не устраивает
|
|
1. Устраивает
ли Вас существующий на в организации стиль управления
|
20
|
64
|
16
|
|
2. Устраивает
ли Вас существующая в организации система материального поощрения
|
24
|
64
|
12
|
|
3. Устраивает
ли Вас существующий график работы
|
11
|
25
|
64
|
|
4. Достаточно
ли Вы удовлетворены своей работой
|
26
|
52
|
22
|
|
5. На сколько
устраивает Вас своя работа для вопроса о смене ее места
|
14
|
68
|
18
|
Анализ результатов исследования начнем с материального
вознаграждения. Большинство работников (88%) не удовлетворено существующей
системой материального стимулирования. Причины этого выделяются следующие:
- нет взаимосвязи между приложенными
усилиями конкретного работника с общими результатами деятельности и
вознаграждением;
- отсутствует заинтересованность работников
в конечном результате деятельности;
- низкий размер материального
вознаграждения.
- объективно оценивать деятельность
работников, поощрять за добросовестную работу;
- усовершенствовать систему материального
поощрения, заинтересованность в конечном результате, по мнению работников,
можно следующим способом:
а) ввести премирование по степени участия в процессе
получения прибыли;
б) поощрять высококвалифицированных специалистов;
в) при повышении оклада не уменьшать процент
премирования (часто бывает при увеличении окладов, ФОТ остается без изменения).
Что касается нематериального стимулирования, то большинство
респондентов (54%) отмечают, в организации система нематериального
стимулирования существует. Среди них большинство отмечают такие виды поощрения,
как похвала, благодарность ("спасибо"), 4% респондентов (2 человека)
не знают о существовании нематериального стимулирования (это работники в
возрасте до 25 лет и стаже работы от 1-5 лет)
Поощряется ли инициатива и активность работников в
организации? Один из работников ответил: "Смотря какая и от кого, но, как
правило, инициатива наказуема". Примерно также считают 64% работников.
Если же идеи и инициатива работников поддерживаются, то поощрение следующее:
разовые премии, профессиональный рост, похвала.
Проявление инициативы во многом зависит от стиля управления
руководителя и от морально-психологического климата в коллективе.
% среди опрошенных оценивают морально-психологический климат
в коллективе как благоприятный. Однако многие работники высказали свои
предложения по улучшению психологического климата:
- создать дружественную атмосферу в
коллективе, характеризующуюся, в частности, взаимоуважением и
взаимовежливостью;
- повысить культурный уровень работников;
- улучшить условия труда;
- повысить материальную заинтересованность;
- обеспечить условия защищенности;
Достаточно ли Вы удовлетворены своей работой? Лишь 26% от
числа опрошенных полностью удовлетворены работой, 52% - не совсем, 4% - не
удовлетворены.
Причины неудовлетворенности следующие:
- низкая оплата труда;
- недооценка труда, работа не ценится;
- нет карьерного роста;
- график работы, тяжелые условия труда;
- неравномерность нагрузки в течение месяца;
- незащищенность организацией;
- невозможность проявить творчество,
инициативу.
Устраивает ли Вас существующий график работы? 11% вполне
устраивает, 25% - не совсем, 63% - совсем не устраивает. Предложения по
изменению графика следующие:
- установить женщинам менее продолжительную
рабочую неделю;
- установить гибкий график работы. Отпадет
необходимость отпрашиваться у администрации для посещения врача или по другим
причинам личного характера; позволит избежать часов "пик" на
транспорте и значительно снизить утомляемость в пути и т.п.
Что Вы считаете основной целью работы организации? 2%
респондентов не нашли ответа. Большинство (58%) видит свою цель в зависимости
от выполняемых ими функций. Таким образом, можно сделать вывод, работники не
видят конечной цели деятельности организации, каждый занят достижением
определенной промежуточной цели.
Далее обратимся ко второй части исследования мотивации -
определить наиболее важные ценностные ориентации работников различных
возрастных категорий.
Если же говорить в целом по исследованию, то респонденты
выделили следующие основные требования, которым, по их мнению, должна отвечать
работа:
- хорошо зарабатывать (78%);
- видеть результаты своей работы (64%);
- заниматься любимым делом (58%).
Работники в возрасте до 25 лет и от 30 до 45 лет отмечают как
несущественное условие свободное использование своего рабочего времени
(соответственно 84% и 66%).
Далее в таблице 7 приведем результаты опроса работников по
степени важности для них различных факторов, влияющих на мотивацию, в
зависимости от возраста.
Таблица 7 - Результаты опроса работников организации по
степени важности для них различных факторов
|
Фактор
|
Возраст
|
|
До 25 лет
|
25 - 30 лет
|
30 - 45 лет
|
45 - 60
|
|
Хорошо
зарабатывать
|
28
|
32
|
38
|
28
|
|
Заниматься
любимым делом
|
20
|
27
|
18
|
34
|
|
Видеть
результаты своей работы
|
8
|
14
|
8
|
14
|
|
Постоянно
совершенствоваться
|
15
|
5
|
18
|
5
|
|
Быть свободным
и независимым
|
19
|
7
|
6
|
8
|
|
Постоянно
совершенствовать свои знания и опыт по специальности
|
10
|
15
|
12
|
11
|
Итак, молодые сотрудники выбирают престижно-карьеристскую
ценностную ориентацию (постоянно совершенствовать свои знания и опыт по
специальности, должностной рост), отвергая такие ценности, как свободное
использование рабочего времени, возможность быть полезным людям, жить спокойной
и обеспеченной жизнью.
Респонденты в возрасте от 25 до 45 лет характеризуются
индивидуалистическо-карьеристской направленностью, выдвигая на первое место хороший
заработок и профессиональный рост. Отрицательной корреляцией с ней связана
ориентация на то, чтобы быть полезным обществу, людям.
Творческо-альтруистической направленностью обладают работники
45-60 лет. Они высоко оценивают такой фактор как общение с людьми и занятие
любимым делом, отодвигая на второй план хороший заработок.
Отметим также, что на вопрос "Готовы ли Вы покинуть
предприятие в случае предложения более выгодных условий труда?" лишь 14%
респондентов ответили "нет", 18% - "да, не раздумывая" и
68% - "не знаю, нужно взвесить все "за" и "против".
Таким образом, неудовлетворенность трудом у работников предприятия достаточно
высока.
Исходя из вышесказанного, отметим, что мотивация остается
важным резервом развития организации и активностью его сотрудников.
3.
Совершенствование методов мотивации персонала в ФГУ "Кировский ЦСМ"
3.1 Развитие
системы мотивации и стимулирования в организации
Проведем анализ средней заработной платы. Динамика средних
доходов граждан по России и по Кировской области представлен в таблице 8.
Таблица 8 - Динамика денежных доходов граждан
|
Показатели
|
2007г.
|
2008г.
|
2009г.
|
|
Среднемесячная
номинальная начисленная заработная плата работников организации, руб. в
России в Кировской области
|
10634,0 8629,5
|
13068,0 9246,2
|
14321,0
10687,0
|
|
Среднедушевой
денежный доход в Кировской области за месяц, руб.
|
6500,0
|
7324,6
|
8324,3
|
|
Соотношение
среднедушевого денежного дохода и прожиточного минимума, %
|
170,8
|
186,5
|
173,2
|
|
Величина
прожиточного минимума на душу населения Кировской области, руб.
|
3805,6
|
3927,4
|
4806,2
|
За три года наблюдается увеличение как средней заработной
платы в целом по России (на 34,7%), так и по Кировской области (23,8%).
Величина прожиточного минимума также увеличивается. Проведем анализ уровня
среднемесячной заработной платы по организации ФГУ "Кировский ЦСМ"
(таблица 9). Таким образом, средняя заработная плата в целом по ФГУ
"Кировский ЦСМ" ниже среднемесячной номинально начисленной заработной
плате в целом по России на 29% в 2009 году; а по Кировской области - на 4%. В
тоже время средняя заработная плата по организации ФГУ "Кировский
ЦСМ" выше среднедушевого денежного дохода по Кировской области на 23% в
2009году.
Таблица 9 - Анализ уровня среднемесячной заработной платы
|
Показатели
|
2007г.
|
2008г.
|
2009г.
|
2009г. в % к
2007г.
|
|
Среднемесячная
заработная плата в ФГУ "Кировский ЦСМ", руб.
|
8620
|
9987
|
10214
|
118,5
|
|
То же в разах
к: среднемесячной номинально начисленной заработной плате:
|
|
|
|
|
|
- в России
|
0,81
|
0,76
|
0,71
|
87,7
|
|
- в Кировской
области
|
1,00
|
1,08
|
0,96
|
96,0
|
|
-
среднедушевым денежным доходам в Кировской области
|
1,33
|
1,36
|
1,23
|
92,5
|
|
- величине
прожиточного минимума на душу населения в Кировской области
|
2,27
|
2,54
|
2,13
|
93,8
|
В целях усиления материальной заинтересованности работников в
организации ФГУ "Кировский ЦСМ" предлагаем внедрить систему оплаты
труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит
от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности.
Для оценки труда в предлагаемой системе используются новые
показатели: при измерении индивидуального труда - коэффициент эффективности
труда (КЭТ); при оценке труда коллективов структурных подразделений -
коэффициент эффективности труда коллектива (КЭТК).
В основе оценки индивидуального труда - сравнение
фактического труда работника за месяц с его обязанностями или заданиями за тот
же период, а для коллективов - сравнение фактической работы структурного
подразделения с его функциональными обязанностями. При этом используются все те
нормативные документы и показатели работы, которые традиционно применяются на
предприятии. Не требуется введения какой-либо новой отчетности, новых
должностей и т.п.
Для каждого работника рассчитывается эффективность месячного
труда, количественно выражающаяся в коэффициенте эффективности труда (КЭТ). Для
определения КЭТ любого работника необходимо учитывать такие факторы, как
базовая зарплата, время и интенсивность труда, сложность выполнения работы,
трудовое поведение работника (инициатива, совмещение профессий, расширение зон
обслуживания, дисциплина и т.д.), которые отражаются в соответствующих
коэффициентах. Коэффициент эффективности труда рассчитывается следующим образом
(формула 1)
КЭТ =Кбзп Х Ктв, (1)
где Кбзп - коэффициент базовой среднемесячной зарплаты за
прошедший период (среднемесячная зарплата за предыдущий период делится на 100);
Ктв - коэффициент трудового вклада работника в конечные
результаты работы структурного подразделения за тот же период.
Коэффициент трудового вклада работника за отчетный месяц
рассчитывается по формуле 2, 3:
Ктв "окладника" = (Ков Х Ккт) + Ксовм +
Кпроч (2)
Ктв "тарифника"= (Т Х 0В Х. Ккт) + Ксовм + Кпроч,
(3)
где Ков - коэффициент отработанного времени;
Ккт - коэффициент качества труда;
Ксовм - коэффициент совмещения профессий (должностей),
расширения зон обслуживания и увеличения объема выполняемых работ;
Кпроч - коэффициенты ночные, праздничные, вечерние и т.д.
Т - тарифная почасовая ставка;
OB - фактически отработанное время.
Коэффициент отработанного времени (Ков) рассчитывается как
отношение фактически отработанного времени к нормативному времени в отчетном
месяце по формуле 4:
Ков - РВфакт/РВнорм, (4)
где РВфакт - фактически отработанное время, в течение месяца
(ч);
РВнорм - нормативное время работы в течение месяца, (ч).
Качество труда работников в отчетном периоде отражается в
коэффициенте качества труда (Ккт), который фиксирует результаты, интенсивность
(напряженность) работы, уровень выполнения работником его основных
обязанностей. Коэффициент качества труда руководителей предприятия и его
структурных подразделений рассчитывается по формуле 5:
Ккт. рук = КЭТКкит Х Кинт Х Коо, (5)
где КЭТКит - итоговый коэффициент эффективности труда
руководимого коллектива, отражающий результаты его работы за отчетный месяц;
Кинт - коэффициент интенсивности (напряженности) труда
руководителей, зависящий от выполнения нормы управляемости;
Коо - коэффициент выполнения руководителем своих основных
обязанностей.
Фонд оплаты труда организации ФГУ "Кировский ЦСМ"
представляет собой в этом случае сумму долей его структурных подразделений,
исчисленных по итогам за прошлый период (квартал, полугодие, год). Эти доли
должны ежемесячно корректироваться в зависимости от того, как структурные
подразделения выполняют свои функциональные обязанности. База сравнения -
предыдущий месяц. Если подразделение превысило показатели предыдущего месяца,
то его коэффициент эффективности коллективного труда (КЭТК) повысится,
увеличится и его доля в общем фонде оплаты труда. Если же подразделение
сработало хуже, то его доля в фонде оплаты труда понизится.
Таким образом, во-первых, фонд оплаты труда подразделения
каждый месяц жестко увязывается с выполнением его функциональных обязанностей,
во-вторых, снимается противоречие между систематически меняющимся фондом оплаты
труда всего ФГУ "Кировский ЦСМ" и относительно стабильными (по
условиям тарифной системы оплаты труда) фондами оплаты труда структурных
подразделений (отделах).
Пример расчетов уровня зарплаты для работников отдела
правления в таблице 10.
Таблица 10 - Расчет коэффициентов трудового вклада для
работников лаборатории механических измерений
|
Наименование
должности
|
Коэффициенты
|
|
Ков
|
КЭТКкит
|
Кинт
|
Коо
|
Ксовм, проч
|
Ктв
|
|
Заведующий
лабораторией
|
1
|
0,8
|
0,9
|
0,5
|
-
|
1,36
|
|
Старший
лаборант
|
1,1
|
1,1
|
1
|
0,8
|
0,1
|
2,08
|
|
Лаборант
|
1
|
0,3
|
1,1
|
0,1
|
-
|
1,033
|
Пример расчетов уровня зарплаты с учетом Ктв приведен в
таблице 11.
Таблица 11 - Расчет уровня зарплаты с учетом коэффициента
трудового вклада работника, руб.
|
Наименование
должности
|
Базовый уровень
среднемесячной заработной платы
|
Коэффициент
трудового вклада
|
Размер зарплаты
|
|
Заведующий
лабораторией
|
9500
|
1,36
|
12920
|
|
Старший
лаборант
|
7570
|
2,08
|
15745,6
|
|
Лаборант
|
6300
|
1,033
|
6507,9
|
Из расчета видно, что работники, выполняющие свои обязанности
наиболее интенсивно, получают больше тех работников, кто не достаточно
эффективно работал в течение месяца. При этом размер вознаграждения
распределяется не уравнительным способом, а на основе оценки индивидуально
каждого работника.
Внедрение подобной системы оплаты труда позволит значительно
повысить эффективность труда и заинтересованность работников в
высококачественном труде. При этом уровень коэффициентов будет определяться по
результатам работы за месяц всего отдела.
Для оздоровления кадрового состава коллектива ФГУ
"Кировский ЦСМ" необходимо формировать их социально-психологический
климат посредством целевого отбора кандидатов на вакантные должности. Также
отдел кадров должен периодически проводить социологические исследования, с
целью своевременного выявления участков социально-производственной
напряжённости и разработки путей их решения.
С учётом уровня профессиональной подготовки, опыта работы,
степени активности руководителей различных подразделений и некоторых других
факторов должна проводиться более правильная расстановка персонала (современная
ротация кадров). Это касается, прежде всего, руководителей и специалистов
различных уровней.
Было установлено, что наибольшую эффективность работник
показывает при сроке нахождения в должности в среднем 3 года. Через 5 лет
нахождения в должности большая часть работников значительно снижает
эффективность трудовой деятельности.
На основе этого был сделан вывод о необходимости вертикальной
(кадровый рост) и горизонтальной (предоставление более интересной должности на
том же уровне) ротации работников в сроки, не превышающие 5-6 лет. Однако,
решение о ротации принимается строго индивидуально, с учетом всех личностных
особенностей работника.
Есть и косвенные методы мотивации, которые могут быть даже
эффективнее прямых, рассмотренных ранее. Возьмём, например, такой аспект, как
обучение персонала. Не секрет, что установленные законом льготы для обучающихся
сотрудников предоставляются в организациях с большой неохотой. Но необходимо
помнить, что желание учиться можно обернуть и во благо работодателя, повысив
профессиональную ценность работника и привязав его к организации. Если
директор, оплачивая учебу в ВУЗе или отправляя сотрудника на курсы, составляет
тщательно продуманный ученический договор - это уже полноценные инвестиции,
достаточно полно защищённые правовыми гарантиями: работник обязан отработать
определенный срок, а при досрочном увольнении - возместить расходы на обучение.
При наличии стабильного, устойчивого трудового коллектива
постоянно повышается мастерство работника, углубляются их знания в технике,
технологии и организации выполнения работ по оказанию измерительных услуг.
Важное значение для сплоченности коллектива имеют общие
фирменные собрания. Собрания, при демократичном руководстве, позволят донести
до работников информацию о целях и задачах управления персоналом и организацией
в целом, а также выявить назревающие проблемы в коллективе и вовремя принять
решения по их предотвращению.
Исходя из выше изложенного, работу по совершенствованию
системы работы с персоналом цеха следует проводить по следующим направлениям:
необходимо наличие четко прописанной стратегии развития
отдела в виде документа, отражающего долгосрочные цели и пути их достижения;
расширение пакета социальных льгот для работника отдела;
обеспечение полной информированности работников относительно
задач, перспектив, проблем, результатов работы коллектива, подразделения, всего
отдела;
развитие организационной культуры на основе норм поведения;
установление администрацией отдела равных условий для всех
членов трудового коллектива;
разработка моделей профессионального продвижения сотрудников;
разработка отделом кадров планов социального развития
коллектива;
проведение социологических исследований, анкет, тестов,
особенно при подборе персонала, оценке, расстановке, обучении; учет не только
деловых, но и личных, моральных качеств;
улучшение социально-психологического климата для создания
деловых отношений в коллективе, строящихся в форме дружеского партнерства;
проведение мероприятий по улучшению условий труда торговых
рабочих, что должно привести к сокращению текучести рабочей силы и устранить
недовольство работников;
поддержание на должном уровне существующего положительного
образа руководителя отдела;
обеспечение обратной связи, то есть информирование работников
о том, насколько успешны их предложения и разработки, а также получение от
работников цеха информации о реальности внедряемых мероприятий и сложностях на
пути их решения;
для повышения квалификации рабочих и освоения ими внедряемых
технологий целесообразно организовать курсы целевого назначения.
Важно прогнозировать воздействие социально-психологических
методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы
представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы
и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и
дифференцированного применения.
В связи с внедрением новой системы оплаты труда предприятию
потребуется новое положение о премировании.
Положение о премировании должно быть введено в целях усиления
материальной заинтересованности, достижения лучших конечных результатов
деятельности, улучшения качества работы, создания условий для проявления
творческой активности каждого работника.
Основанием для начисления премии будут являться данные
бухгалтерской и статистической отчетности, оперативного учета.
Премирование работников будет производиться в соответствии с
приказами директора ФГУ "Кировский ЦСМ".
Выплачиваемая премия будет является формой материального
стимулирования эффективного и добросовестного труда, а также конкретного вклада
работника в успешное выполнение задач, стоящих перед организацией ФГУ
"Кировский ЦСМ".
Премирование работников будет производиться по результатам
работы за месяц. Основными показателями премирования являются: результат
работы; успешное и добросовестное выполнение работниками своих должностных
обязанностей, устных и письменных распоряжений руководства; разумная
инициатива, творчество и применение в работе современных форм и методов
организации труда; соблюдение "Правил внутреннего трудового
распорядка" правил техники безопасности, пожарной безопасности, правил
соблюдения производственной санитарии.
Премии уменьшаются или не выплачиваются полностью при наличии
взысканий дисциплинарного или иного характера, при этом в приказе обязательно
оговаривается причина, по которой работник полностью или частично лишается
премии.
Премии уменьшаются или не выплачиваются полностью при наличии
производственных упущений и нарушений трудовой дисциплины в соответствии со
следующим перечнем:
прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительной причины
более 4-х часов, в течение одного рабочего дня) - 100%;
появление на работе в состоянии алкогольного, токсического
или наркотического опьянения - 100%;
опоздание к началу рабочего дня (более чем на 2 часа) без
предупреждения непосредственного руководителя - 50%;
опоздание к началу рабочего дня (менее чем на 2 часа) без
предупреждения непосредственного руководителя - 30%;
за невыполнение распоряжений руководителя, а также неполное и
несвоевременное выполнение обязанностей согласно должностной инструкции,
повлекшее за собой отрицательный результат в деятельности организации - от 50
до 100 %.
Полное или частичное лишение премии производится за тот
расчетный период, в котором были совершены нарушения, упущения в работе или
поступило сообщение о них.
Премия выплачивается в полном размере работникам,
проработавшим полный месяц. Проработавшие полный месяц и уволившиеся до момента
выплаты премии имеют право на получение премии. Работникам, проработавшим не
полный месяц в связи с призывом на службу в Вооруженные Силы РФ, переводом на
другую работу, поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию, увольнением
по сокращению штата и другим уважительным причинам, предусмотренными
действующим законодательством, премия выплачивается за фактически отработанное
время в соответствующем периоде.
В ФГУ "Кировский ЦСМ" имеется социальная служба, в
которой работают два работника, главными задачами которых являются:
- обеспечение оптимального
психофизиологического состояния работника;
- организация рациональных режимов труда и
отдыха;
- установление соответствия заработной платы
трудовому вкладу;
- вовлечение рабочего в решение торговых и
социальных вопросов;
- помощь малообеспеченным семьям;
- организация путевок в санатории;
- улучшение условий труда;
- сокращение текучести кадров и другие
задачи.
В результате проведения анализа были выявлены недостатки в
работе социального отдела, а именно: фактическая численность работников на 3,4%
ниже потребности по плану; коэффициент текучести за год возрос за три года в
пять раз; фонд рабочего времени плановый выполняется только за счет увеличения
численности рабочих, а число отработанных дней и средняя продолжительность
рабочего дня снижаются.
В связи с этим, для устранения данных недостатков,
предлагается создать службу мотивации труда. Рассчитаем сколько необходимо
работников в этом отделе по методике Бухалкова М. И.
. Управление трудовыми ресурсами:
НЧ= 0,44+0,002РППП+0,0002ФА=
0,44+0,002*91+0,0002*2587 = 1,1 чел.
. Подбор и расстановка кадров:
НЧ=0,09+0,002РППП+0,00014ФА=0,009+0,002*91+0,00014*2587
= 0,6 чел.,
где
РППП - среднегодовая численность торгового
персонала, чел.;
ФА - стоимость активной части основных
производственных фондов, тыс. руб.
Предлагается следующее положение об отделе мотивации труда:
. Общие положения
.1 Отдел мотивации труда является структурным подразделением
и подчиняется директору ФГУ "Кировский ЦСМ".
. Цели
.1 Главной целью деятельности отдела мотивации труда является
обеспечение роста эффективности работы ФГУ "Кировский ЦСМ".
Показателями реализации главной цели отдела мотивации труда являются: рост
инициативы, творчества, предприимчивости, улучшение использования внутренних
резервов коллективов и работников организации, повышение эффективности их труда
и обеспечение на этой основе:
- роста объема оказания услуг;
- снижение затрат на один рубль оказываемых
услуг;
- роста удовлетворенности работников
содержанием труда, его условиями, трудовыми отношениями, системой оценки и
оплаты труда.
2.2 Задачами службы мотивации труда, позволяющими достичь
главной цели являются:
- эффективное ежемесячное функционирование
системы мотивации труда;
- создание в ФГУ "Кировский ЦСМ" и
ее структурных подразделениях условий, благоприятных для высокоэффективного и
творческого труда;
- совершенствование механизма системы
мотивации труда, приведение его в соответствие с изменениями внешней и
внутренней среды;
- совершенствование организации и
нормирования труда;
- обеспечение соблюдения Трудового кодекса
РФ.
3.2
Совершенствование нематериальных форм мотивации и стимулирования в организации
Для повышения и формирования положительной мотивации
работников в организации разрабатывается технология мотивации. Под технологией
мотивации будем понимать действия, знания и методы мотивации, имеющиеся в
арсенале у руководителя, для получения необходимого результата в процессе
активизации персонала к эффективному выполнению действий.
Технология мотивации в зависимости от возрастных категорий
работников, этапов карьеры [8] (таблица 12).
Таблица 12 - Этапы карьеры и ее планирования
|
Этап карьеры
|
Возраст лет
|
Содержание
этапа
|
Моральные
потребности
|
Физиологические
и материальные потребности
|
|
Предварительный,
подготовительный
|
до 25
|
Учеба,
испытания на разных работах
|
Начало
самоутверждения
|
Безопасность
существования
|
|
Становление
|
до 30
|
Освоение
работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста
|
Самоутверждение,
начало достижения независимости
|
Безопасность
существования, здоровья, нормальный уровень оплаты труда
|
|
Продвижение
|
до 45
|
Продвижение по
службе, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации
|
Рост
самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения
|
Здоровье,
высокий уровень оплаты труда
|
|
Сохранение
|
до 60
|
Пик
совершенствования квалификации специалиста, повышение квалификации
|
Стабилизация
независимости, рост самовыражения, начало уважения
|
Повышение
уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
|
|
Завершение
|
после 60
|
Подготовка к
уходу на пенсию новому виду деятельности на пенсии
|
Стабилизация,
самовыражение, рост уважения
|
Сохранение
уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
|
|
Пенсионный
|
после 65
|
Занятие новым
видом деятельности
|
Самовыражение,
стабилизация уважения
|
Размер пенсии,
другие источники дохода
|
По данным исследования, выходя на работу после окончания
учебного заведения, молодой специалист еще не обладает достаточным багажом
знаний для того, чтобы самостоятельно трудиться на своем рабочем месте.
Первоочередной задачей, возникающей у работника на подготовительном этапе
карьеры, является потребность продолжать свое обучение уже непосредственно на
рабочем месте. Оно создает очень сильный мотив для добросовестной деятельности
в организации. Поэтому молодому специалисту предоставляется возможность
узнавать новое посредством выполнения заданий.
В период освоения на новом рабочем месте молодого специалиста
волнует, прежде всего, применение на практике полученных знаний, одобрение хода
работы, поддержка коллектива, обустройство рабочего места и минимум заработной
платы. Ему необходимо видеть конечные результаты деятельности и перспективы
своего развития. Отсутствие возможности роста ведет к снижению трудовой
активности работника и, как следствие, эффективности работы организации в
целом.
На этапе становления (25 - 30 лет) работник осваивает свою профессию,
приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит
самоутверждение и проявляется потребность к установлению независимости. Обычно
в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание
получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума, и
улучшить жилищные условия.
На этапе продвижения главными стимулами являются повышение в
должности или ротация, повышение уровня квалификации. В это период идет процесс
роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливает
богатый практический опыт, приобретает навыки, растет потребность в
самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости,
начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше
уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника
сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда,
здоровья и повышения в должности.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению
достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик
совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной
деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои
знания молодым специалистам. Этот период характеризуется творческим
самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Появляется
заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным
трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его
продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к
другим источникам дохода. Руководитель может мотивировать работника почетными
званиями (титулами), грамотами, публикациями в прессе и периодических изданиях.
Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает
готовиться к уходу на пенсию. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры
(работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние
психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к
себе и другим (подобным из его окружения) достигают наивысшей точки за весь
период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но
стремится увеличить и другие источники дохода. Руководитель должен обеспечить
такому работнику стабильность и гарантированность существования.
На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации
завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности
(живопись, садоводство). Руководитель предприятия должен позаботиться и о
пенсионерах. Например, выплачивать им денежные премии к юбилейным датам и
праздникам. Для пенсионеров очень важно признание прошлых заслуг, встречи друг
с другом (хотя бы раз в год). Потенциал этих работников еще может быть
использован на предприятии. Например, можно пригласить пенсионера поработать
временно на период больничного или отпуска штатного сотрудника или в качестве
консультанта. Такая практика применяется на многих предприятиях.
Проведем анализ состава и структуры трудовых ресурсов организации
в зависимости от образования, используя таблицу 13.
Таблица 13 - Состав и структура трудовых ресурсов по
образованию
|
Показатели
|
2007г.
|
2008г.
|
2009г.
|
Абс. изм-е
2009г. к 2007г.
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
Высшее
|
63
|
76,8
|
72
|
77,4
|
74
|
81,3
|
11
|
4,5
|
|
Среднее
профессиональное
|
19
|
23,2
|
21
|
22,6
|
17
|
18,7
|
-2
|
-4,5
|
|
Всего
|
82
|
100
|
93
|
100
|
91
|
100
|
+9
|
-
|
Судя по вышеприведенной таблице можно сделать вывод, что
основная масса работников предприятия имеет высшее образование, доля которых на
2009 год составила 81,3%. Работники со средним профессиональным образованием
занимают меньшую долю 18,7% (доля за три года снизилась на 4,5 процентных
пункта).
Далее рассмотрим наиболее важные факторы, способствующие
повышению мотивации в ФГУ "Кировский ЦСМ".
Планирование карьеры как фактор повышения мотивации
работника:
Как проведенное нами, так и другие исследования показали, что
пока такому направлению, как планирование карьеры в организации уделяется
незаслуженно мало внимания. А ведь это - один из сильнейших стимулов к росту
профессионализма и мобилизации сил к взаимному интересу работника и
организации.
Более половины руководителей на предприятиях вышли за
временные пределы наиболее эффективной деятельности, и на это руководству ФГУ
"Кировский ЦСМ" следует обратить весьма серьезное внимание.
Планирование карьеры состоит в определении целей развития
сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры
предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, а с другой
- последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для
занятия целевой должности.
Важнейшими факторами для поддержания мотивации являются
следующие:
. Систематическая проверка срока работы персонала на одной
должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом
примерно в пять лет. Горизонтальные подвижки нужно сделать престижными. Также
необходимо одобрить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии
на каких-то этапах служебной карьеры.
. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок
(оказывают влияние до 5-летнего срока).
. Активное структурное планирование организации и применение
гибких организационных форм (проектная, матричная организация).
. Систематическое развитие организационной деятельности,
ценность обучения и творческого подхода.
. Реализация новых форм взаимодействия, например, беседы
начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления,
производственная демократия.
Каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов,
трудового и личного опыта, поэтому карьера и ее планирование являются
индивидуальным процессом. Вместе с тем необходимость совмещения личностных
особенностей и интеллектуальных возможностей человека конкретным местом работы
ставит перед службами управления персоналом задачу управления карьерными
процессами.
Развитие персонала организации
Руководитель ФГУ "Кировский ЦСМ" должен уделять
внимание развитию персонала. Под развитием персонала понимается совокупность
мероприятий, направленных на повышение квалификации работников.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты
организации, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию
благоприятного психологического климата в организации, повышают мотивацию
сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в
управлении.
Теория и практика в сфере работы с персоналом позволяют
сформулировать правила и нормы, соблюдение которых в максимальной степени
позволит способствовать развитию персонала в ФГУ "Кировский ЦСМ".
Рекомендации по развитию персонала и формы их реализации приведены в таблице
14.
Таблица 14 - Рекомендации по развитию персонала
|
Как
содействовать развитию сотрудников
|
Что
способствует развитию личности и улучшению результатов работы
|
|
- ставить
каждому достижимые и стимулирующие цели; предлагать решение все более сложных
проблем; предоставлять всевозрастающую ответственность; делегировать задачи,
проблемы, полномочия; предоставлять всю необходимую информацию; постоянно
консультироваться с сотрудниками; поощрять: собственную инициативу;
предложения; инновации; экспериментирование; соразмерный риск; творчество
|
- широкая
коммуникация, доброжелательность, забота о каждом; индивидуальный подход;
уважение каждой личности; внимательное отношение к каждому; интерес к мнениям,
суждениям и взглядам сотрудников; по возможности учет личных целей и
потребностей; поощрение творчества; видеть в каждом сотруднике источник новых
идей; дискуссии о качестве услуг; право делать ошибки и идти на соразмерный
риск; похвала и признание малейших успехов; подбадривающие советы; шансы на
продвижение; поощрения к высказыванию замечаний; введение системы
самоконтроля.
|
Таким образом, руководитель должен учитывать личностные и
возрастные особенности работников. В зависимости от этого строить мотивационный
процесс в организации.
Проведем оценку затрат на совершенствование нематериальных
форм мотивации и стимулирования труда работников ФГУ "Кировский ЦСМ".
В настоящее время реализация управленческих функций
осуществляется работниками кадровой службы "в ручную". То есть
анализ, планирование, учет работников, составление отчетов по работе с
персоналом осуществляется работниками кадровой службы посредством просмотра
личных листов, переданных запросов руководителей отделов ФГУ "Кировский
ЦСМ" в целом, составленных на бумажных носителях планах развития
организации. Работа кадровой службы ФГУ "Кировский ЦСМ", конечно в
некоторой степени автоматизирована, то есть в процессе работы, для облегчения
труда кадровиков, используются компьютеры.
Рекомендуем кадровой службе ФГУ "Кировский ЦСМ"
внедрить в деятельность информационную систему работы с кадрами.
Информационная кадровая система может также позволить
кадровой службе ФГУ "Кировский ЦСМ" создать платформу для получения
информации об отклонениях в развитии кадровых процессов, требующих тактического
или стратегического управленческого воздействия. В качестве таких комплексных
индикаторов отклонений могут быть предложены, например, текучесть кадров,
застой в движении кадров, старение кадров, снижение образовательного уровня
кадров, снижение дисциплины и правопорядка, уровень динамики пополнения
кадрового резерва, изменения качественного уровня принимаемого контингента
кадров, штатный некомплект (качественный и количественный).
Определим, какая из предлагаемых на рынке в настоящее время
кадровых информационных системных программ подойдет ФГУ "Кировский
ЦСМ" в связи со спецификой его деятельности и величиной организации.
В настоящее время проблемы автоматизации управленческих
функций в кадровой сфере на отечественных предприятиях решаются, в основном,
путем приобретения готовых программных продуктов в форме пакетов прикладных
программ (ППП). В настоящее время все программные продукты управления кадрами
можно подразделить на следующие группы:
любительские программы;
самостоятельные (автономные программы);
программы, выполненные по заказу;
модуль к бухгалтерии;
модуль в системе управления предприятием (импортный ППП);
модуль в системе управления предприятием (отечественный ППП).
Подход, реализованный в шестой группе программ по управлению
кадрами является самым рациональным и перспективным, поскольку удовлетворяет
всем принципам корпоративности в управлении организацией, учитывает особенности
российской экономики и законодательства и облегчает взаимодействие между всеми
управленческими структурами, включая информационные обмены между предприятием и
организациями общегосударственного уровня, а также предусматривает возможность
поэтапного совершенствования любого из модулей, входящего в состав
корпоративной системы.
Центром разработан комплекс из нескольких программ:
"Рекрут" - полностью автоматизирует процесс подбора
персонала от открытия вакансии и до приема на работу нового сотрудника. Создает
WWW сайт электронного рекрутмента;
"Фараон" - автоматизирует работу отдела кадров
(приемы, переводы, увольнения, отпуска, больничные и т.п.), формирует тексты
приказов и ведет учет всей кадровой документации;
"Казначей" - ведет учет финансовых расходов на
управление персоналом (оклады, премии, различные компенсации и т.д.), а также
рассчитывает заработную плату сотрудников;
"Табель" - ведет учет отработанного сотрудниками
времени, автоматизирует обработку текущих данных об отпусках, больничных и
т.п., строит табель по форме Т-13 (в настоящее время находится еще в стадии
доработки и опробования).
Для ФГУ "Кировский ЦСМ" было бы выгодно приобрести
две программы из комплекса программ Центра Кадровых Технологий: Фараон и
Казначей. Данные программы позволят кадровой службе ФГУ "Кировский
ЦСМ" выполнять ее функции более эффективно.
Программы Фараон и Казначей разработаны на языке Borland
Delphi и работают под Windows 2007. Для полного использования возможностей
системы на компьютере должны быть установлены программы Word и Excel. Фараон и
Казначей могут работать в локальной сети в режиме файл-сервера.
В настоящее время в отделе кадров ФГУ "Кировский
ЦСМ" имеются компьютеры, отвечающие требованиям программ Фараон и
Казначей. То есть покупка нового оборудования не потребуется.
Установить Фараон и Казначей на компьютер чрезвычайно просто.
Для этого достаточно запустить файл Setup. exe инсталляционного комплекта,
далее все происходит автоматически. Таким образом, ФГУ "Кировский
ЦСМ" не потребуется нанимать специалиста для установки купленных программ.
Итак, затраты ФГУ "Кировский ЦСМ" будут включать в
себя только стоимость программного обеспечения.
Стоимость программы Фараон зависит: во-первых, от количества
работников организации, а во-вторых, от количества пользователей программой.
Программа "Казначей" имеет общую цену для любого количества пользователей
(таблица 15).
Таблица 15 - Стоимость предлагаемых программ
|
Комплектация
"Фараон"
|
Количество
сотрудников в организации
|
|
до 100
|
до 300
|
до 1000
|
неограниченно
|
|
Однопользовательская
версия
|
350
|
690
|
960
|
1380
|
|
Сетевая версия
на 2 пользователя
|
590
|
1170
|
1630
|
2350
|
|
Сетевая версия
на 5 пользователей
|
-
|
2070
|
2880
|
4140
|
|
Сетевая версия
на 10 пользователей
|
-
|
-
|
4800
|
6900
|
|
Дополнительные
программы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
"Казначей"
|
390
|
390
|
390
|
390
|
Данные по стоимости программ Центра Кадровых Технологий
приведены в долларах США и предоставлены Центром Кадровых технологий,
разработавшим и реализующим данные программы.
Проведем расчет стоимости программ в рублях из расчета 1
доллар = 30,42 руб. (на 15.08.2010) - таблица 16.
Таблица 16 - Стоимость программ, руб.
|
Комплектация
"Фараон"
|
Количество
сотрудников в организации
|
|
до 100
|
до 300
|
до 1000
|
неограниченно
|
|
Однопользовательская
версия
|
10640
|
20990
|
29203
|
41980
|
|
Сетевая версия
на 2 пользователя
|
17948
|
35591
|
49585
|
71487
|
|
Сетевая версия
на 5 пользователей
|
-
|
62970
|
87610
|
125940
|
|
Сетевая версия
на 10 пользователей
|
-
|
-
|
146016
|
209898
|
|
Дополнительные
программы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
"Казначей"
|
11864
|
11864
|
11864
|
11864
|
В ФГУ "Кировский ЦСМ" работает до 100 человек и
будет 2 пользователя программами - работники отдела кадров.
3.3
Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию
мотивации и стимулирования в организации
Общая величина расходов на разработанную программу
мероприятий по повышению эффективности мотивационной деятельности ФГУ
"Кировский ЦСМ" составляет 550 тыс. руб. Подробная расшифровка затрат
сведена в таблицу 17.
Затраты на мотивационную деятельность ФГУ "Кировский
ЦСМ" можно отнести к вложениям в будущее увеличение объема продаж. Расчет
эффективности необходимо считать от динамики роста выручки от оказания услуг.
Таблица 17 - Расшифровка затрат на проведение мероприятий
|
Статья затрат
|
Сумма затрат,
тыс. руб.
|
|
1. Материальное
стимулирование
|
227,5
|
|
2. Затраты на
учебу персонала
|
100,0
|
|
3. Мероприятия
по развитию молодых специалистов
|
55,5
|
|
4. Создание
службы мотивации
|
308,4
|
|
5. Приобретение
компьютерной программы
|
30,0
|
|
Итого
|
721,4
|
В связи с тем, что затраты на мотивационную деятельность
значительны, необходимо произвести их экономическую эффективность. Для этого
требуется спрогнозировать увеличение объемов продаж в зависимости от
мотивационной деятельности ФГУ "Кировский ЦСМ".
Самым простым способом прогнозирования рыночной ситуации
является экстраполяция, то есть распространение тенденций, сложившихся в
прошлом, на будущее. Сложившиеся объективные тенденции изменения экономических
показателей в известной степени предопределяют их величину в будущем. К тому же
многие рыночные процессы обладают некоторой инерционностью. Особенно это
проявляется в краткосрочном прогнозировании. В то же время прогноз на
отдаленный период должен максимально принимать во внимание вероятность
изменения условий, в которых будет функционировать рынок.
Для определения экономической эффективности мероприятий и
других элементов комплекса мотивационной деятельности ФГУ "Кировский
ЦСМ" важнее всего сравнить затраты на мероприятия с соответствующей
динамикой объема продаж и оказания услуг и измерить их влияние на изменение
оборота. Чтобы определить экономическую эффективность планируемых мероприятий
по стимулированию и совершенствованию мотивационной деятельности необходимо
спрогнозировать ожидаемый объем продаж и оказания услуг в будущем периоде.
Экстраполяция на 2010 год осуществляется
по данным четырех лет на пятый, но при этом отсчет ведется со второго года, а
последний уровень берется плановый, подсчитанный по вышеприведенной формуле
(6). Формула экстраполяции имеет вид:
(6)
Таким образом, плановый уровень товарооборота на 2010 год равен:
тыс. руб.
Таким образом, выручка от реализации под влиянием планируемых
мероприятий возрастет на 21721,8 тыс. руб. или на 125,2%.
Предложенные мероприятия по совершенствованию управления
персоналом ФГУ "Кировский ЦСМ" в значительной мере повысят
эффективность деятельности организации. Эффективность деятельности представлена
в таблице 18.
Таблица 18 - Экономическая эффективность
|
Показатель
|
2009г.
|
2010г.
(прогноз)
|
2010г. а % к
2009г.
|
|
Выручка от
продажи, тыс. руб.
|
86045,5
|
107767,3
|
125,2
|
|
Себестоимость
оказания услуг, тыс. руб.
|
85412,5
|
106540,6
|
124,7
|
|
Прибыль от продаж,
тыс. руб.
|
633,0
|
1226,7
|
193,8
|
|
Рентабельность
продаж, %
|
0,7
|
1,1
|
+ 0,4 п. п.
|
|
Численность
персонала, чел.
|
91
|
91
|
100,0
|
|
Фонд оплаты
труда, тыс. руб.
|
11153,7
|
13540,6
|
121,4
|
|
Фонд оплаты
труда на 1 руб. денежной выручки, руб.
|
0,13
|
0,126
|
96,9
|
Таким образом, в результате внедрения предложенных
мероприятий по совершенствованию мотивационной деятельности в ФГУ
"Кировский ЦСМ" повысит выручку от оказания услуг на 25,2% в 2010
году, что увеличит прибыль от продаж примерно в 2 раза. Все это благоприятно отразится
на росте рентабельности продаж на 0,4 процентных пункта.
Персонал предприятия не планируется изменять в 2010 году.
Увеличение заработной платы персонала составит примерно 21,4% в год, что снизит
долю фонда оплаты труда работников в общей сумме выручки от реализации на 13% и
составит в плановом 2010 году 0,126 руб. (в сравнении с 2009 годом - 0,13
руб.).
Необходимо помнить, что главное условие применения
мотивационных методов в управлении - знание того, что движет человеком, какие
мотивы лежат в основе его действий. Только тогда можно будет построить
эффективную систему форм и методов управления человеком, основанную на его
мотивации.
Таким образом, для мотивирования труда, а по существу для
обеспечения необходимого уровня трудовой активности работников необходимо:
. Определить набор благ, который будет положен в
основу мотивирования сотрудников. Этот набор благ должен отражать все основные
потребности и интересы человека. Используя определенную теоретическую модель
мотивации, можно сгруппировать блага так, чтобы они удовлетворяли все основные
потребности человека. Все блага записываются в форме льгот, преимуществ, видов
поощрения в правила внутреннего трудового распорядка организации и закрепляют в
других локальных нормативных правовых актах.
2. Определить уровень удовлетворения потребностей
каждого работника, его интересы.
. Конкретизировать виды трудовой деятельности, которые
необходимы организации и которые целесообразно мотивировать.
. Увязать определенные виды деятельности с набором
благ, льгот, преимуществ.
. Организация труда должна быть такой, чтобы убедить
работника в возможности удовлетворить свои интересы с доступными для него
издержками: физических и моральных сил, времени и т.д.
. При приеме на работу выяснить, насколько работник
подвержен мотивированию, насколько он социализирован, выяснять систему его
ценностей.
. Доходы работника в организации в идеале должны быть
достаточными, чтобы покрывать все его расходы.
Заключение
Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет
проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области
менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего
развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его
квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди
них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические
аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения
производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование
и мотивация работников.
Руководитель, ориентированный на результат, сознательно
основывает свою деятельность по управлению индивидами и группами на продуманном
представлении о человеке, которое он стремится постоянно развивать. Эффективный
руководитель несет ответственность за хорошие результаты деятельности не только
в настоящем, но и на будущее. Это часть его управленческой работы. Его задачей
является такое развитие подчиненных, чтобы они могли лучше, чем раньше,
справляться с текущими задачами и предугадывать потребность развития на
будущее. Это самым серьезным образом относится и к самому руководителю.
Отставший в своем развитии, не имеющий мотивации начальник не сможет внести
нужный вклад в работу трудового коллектива. Эффективному руководителю следует
взять на себя главную ответственность за свое развитие как личности и
руководителя. Современный трудовой коллектив окажет необходимую поддержку этому
активному стремлению к развитию, исходящему непосредственно от начальника.
Объектом исследования дипломной работы явилась организация
ФГУ "Кировский ЦСМ".
За анализируемый промежуток времени организация улучшила
эффективность использование трудовых ресурсов, о чем говорит показатель роста
производительности труда и снижения трудоемкости, но в то же время наблюдается
увеличение текучести кадров.
Для более полного изучения управления трудовыми ресурсами в
работе проведено исследование системы мотивации.
При проведении данного исследования преследовалась цель:
выяснить состояние, тенденции и проблемы мотивации на предприятии, а также
влияние различных факторов на удовлетворенность работников своим трудом.
Были выдвинуты следующие гипотезы исследования:
- большинство работников в настоящее время
имеют низкую мотивацию к труду:
- методы мотивации, применяемые на
предприятии, малоэффективны.
В анкетировании было выявлено, что мотивация остается важным
резервом развития ФГУ "Кировский ЦСМ" и активностью его сотрудников.
В проектной части предложены направления совершенствования
мотивации персонала организации.
Целесообразно использовать при мотивации следующее: увеличить
базовую премию (возможно с уменьшением оклада) до 60%, выделять в план так
называемые номенклатурные (обязательные) работы и регулировать размер премии в
зависимости от их выполнения, установить дополнительный коэффициент повышения
(снижения) премии за работу, по которой установлены определенные сроки.
Удовлетворение потребностей в уважении: более содержательная
работа, больше свободы в действиях, обеспечение положительной обратной связи с
достигнутыми результатами, как материальное (единовременное поощрение,
подарок), так и моральное (выражение благодарности, статья в газете, грамота и
пр.), привлечение к формированию плана, целей и выработке решений.
Удовлетворение потребностей в самовыражении: поощрять и
развивать творческие способности, высоко оценивать нестандартные решения
(заметка в газете), обеспечить возможность для обучения и развития, которые
позволили бы полностью реализовать творческий потенциал (семинары, выставки и
пр.).
Для того, чтобы заинтересовать руководство предприятия в
выполнении плановых заданий с меньшей численностью работающих, ему
предоставлено право производить доплаты за совмещение профессий, расширение зон
обслуживания, увеличения объёма выполняемых работ в пределах экономии фонда
заработной платы высвобождаемых работников.
Для повышения ответственности работников за выполняемую ими
работу, повышения качества услуг, улучшения дисциплины нами рекомендуется
применять на предприятии помимо повышения заработной платы, но и её снижение.
Процент снижения находится в рамках от 5 до 20%.
В качестве основного мероприятия по улучшению кадровой
политики организации можно предложить внедрение компьютерных программ по работе
с кадрами. Современные информационные кадровые системы, предлагаемые в
настоящий момент на рынке, могут позволить кадровой службе ФГУ "Кировский
ЦСМ" выполнять их функции более эффективно за счет ускорения реализации
принятых решений.
В ФГУ "Кировский ЦСМ" необходимо приобрести сетевую
версию программы Фараон на 2 пользователя по цене 17948 руб. и программа
Казначей стоимостью 11864 руб.
Приобретенные программы позволят усовершенствовать работу
кадровой службы ФГУ "Кировский ЦСМ", что приведет как к экономии времени
сотрудников отдела кадров, так к повышению точности их работы, а,
соответственно, к более эффективному управлению персоналом в области его учета,
анализа работы, распределения обязанностей и т.п. Повышение эффективности
управления персоналом приведет к повышению производительности труда, а значит и
к повышению эффективности работы предприятия в целом, к увеличению его
прибыльности.
Необходимо помнить, что главное условие применения
мотивационных методов в управлении - знание того, что движет человеком, какие
мотивы лежат в основе его действий. Только тогда можно будет построить
эффективную систему форм и методов управления человеком, основанную на его
мотивации.
Список
использованной литературы
1. Базарова
Т.Ю. Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2009.
2. Березкина
Т.Е., Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. и др. Основы менеджмента. - М., 2004.
. Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2006.
. Владимирова
Л.П. Экономика труда: Учебное пособие. - М.: Изд. Дом "Дашков и К°", 2004.
. Волгин
Н.А., Николаев С.В. Доходы работника и результативность производства. - М.:
ЮНИТИ, 2003.
. Волгин
Н.А., Плакся В.И., Цьовх С.А. Стимулирование производительного труда. - Брянск,
2005.
. Гибсон
Дж.Л., Иванцевич Дж., Донелли Д.Х. Организации. Поведение. Структура. Процессы.
- М., 2003.
. Горелов
Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учебное пособие для студентов эк. спец.
ВУЗов. - М.: Высшая школа, 2003. - 249с.
. Грачев
М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело,
2008. - 318с.
. Гурьянов
С.Х. Поляков И.А. Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду. - М.: Экономика,
2010.
. Егоршин
А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. - Н. Новгород: НИМБ, 2010. -
720с.
. Зайцева
О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента / Науч.
редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 2009. - 432с.
. Карташова
Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ,
2008.
. Кибанов
А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 512с.
. Кокорев
В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 2009.
. Кочеткова
А.И. Введение в организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2005.
. Кузнецов
Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. - СПб., 2008.
. Кузнецов
Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - СПб., 2004.
. Лапыгин
Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в условиях российской
реформы. - М., 2010.
. Лютенс
Ф. Организационное поведение. - М., 2009.
. Мескон
М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2005.
. Мильнер
Б.З., Теория организации. - М., 2002.
. Молл.Е.Г.
Менеджмент: организационное поведение. - М., 2008
. Одегов
Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., - 2009.
. Организация
производства на предприятии. Учебник. / Под редакцией Туровца О.Г.
Сербиновского Б.Ю. - Ростов-на-Дону.: МарТ, 2010.
. Петроченко
П.Ф. Лясников И.А. Экономика труда в промышленности: Учеб. пособие для экон.
вузов и фак. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2008 - 264с.
. Рофе
А.И. Стрейко В.Т. Збышко Б.Г. Экономика труда. - М,: МИК, 2005.
. Савицкая
Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 2-е изд. переб.
и доп. - М.: ИП "Экоперспектива", 2010. - 498с.
. Синк
Скотт Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка,
контроль и повышение. - М.: ИНФРА-М, 2009.
. Смолкин
А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 248 с.
. Управление
организацией. Учебник под ред.А.Г. Поршнева и др. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 669с.
. Экономика
и социология труда. / Под ред.Н. Н. Абакумовой.2-е изд., перераб. -
Новосибирск.: НГАЭиУ, 2003. - 228 с.
. Экономика
труда. Учебник. /Под редакцией П.Э. Шлендера, Ю.П. Кокина - М.: Юристъ, 2010. -
588с.
. Бухалков
М. Баборина О. Эффективная занятость персонала как фактор роста
производительности труда // Человек и труд. - 2009. - №10. - С.65-69.
. Восколович
Н. Формирование цены рабочей силы на рынке труда переходного периода. //
Человек и труд - 2010. - №1. - С.71.
. Грозовский
Б. Производительность не успевает за зарплатами // Нормирование и оплата труда
в промышленности - 2008. - №9. - С.77-81.
. Жадько
Н.В., Чуркина М.А. Обратная связь // Управление персоналом - 2009. - № 19. -
С.23.
. Игнатовский
П. Производительность труда - двигатель развития // Экономист. - 2009. - №11. -
С.3-10.
. Львов
Д. Удвоение ВВП и качество экономики // Маркетинг. - 2008. - №1. - С.3 - 6.
. Матрусова
Т.Н. Социальная деятельность японских фирм. // Труд за рубежом. - 2009. - №3. -
С.80.
. Маслоу
А. Теория человеческой мотивации // Психологический обзор. - 2010. - №6. - С.45
43. Никифорова
А.А. Влияние заработной платы на эффективность производства. // Труд за
рубежом. - 2010. - №4. - С.49.
44. Пустынникова
Ю. Управление по целям - верный друг HR // Управление персоналом. - 2009. - №
19. - С.21.
. Растимешин
В. Куприянова Т. Управление производительностью: путь к росту // Человек и
труд. - 2009. - №8. - С.26-33.
. Соловьенко
К.Н. Взгляд практика // Управление персоналом. - 2009. - № 19. - С.41.
47. Хэди
Исаакс. Неденежные мотивы повышения производительности труда // Нормирование и
оплата труда в промышленности. - 2008. - № 9. - С.23-28.
48. Шлихтер
А.А. Современные методы организации производства и стимулирования труда на
предприятиях США, Японии и ЕС // Нормирование и оплата труда в промышленности.
- 2010 - № 9. - С.9-16.
. Щербаков
А. Ориентиры производительности труда // Экономист. - 2009. - №1. - С.37-39.
. Яковлев
Р. Динамика производительности труда и заработной платы в постсоветской России:
есть ли взаимосвязь? // Российский экономический журнал. - 2008. - №9-10. -
С.16-29.
Приложения
Приложение 1
Организационная структура ФГУ
"Кировский центр стандартизации, метрологии и сертификации"
Приложение 2
АНКЕТА "Исследование мотивации в
организации"
Уважаемые руководители и работники ФГУ "Кировский
ЦСМ"!
Прошу заполнить эту анкету. Ваши ответы не будут передаваться
вышестоящему руководству, всю сугубо конфиденциально. Прошу ответить на вопросы
искренне, точно излагая свое мнение и видение проблем организации.
. Что Вы считаете основной целью работы организации?
. Устраивает ли Вас существующий в организации стиль
управления?
(нужное подчеркните)
ü вполне устраивает
ü не совсем
ü трудно сказать
ü совсем не устраивает
3. Устраивает ли Вас существующая в организации система
материального поощрения (премирования)? (нужное подчеркните)
ü вполне устраивает
ü не совсем
ü не устраивает
Если нет, напишите Ваши предложения по ее совершенствованию?
. Оцените психологический климат в Вашем коллективе? (нужное
подчеркните)
ü благоприятный
ü неблагоприятный
ü затрудняюсь ответить
Что можно сделать для его улучшения?
. Достаточно ли Вы удовлетворены своей работой? (нужное
подчеркните)
ü полностью удовлетворен
ü не совсем
ü неудовлетворен
ü затрудняюсь ответить
Укажите причины неудовлетворенности?
. Устраивает ли Вас существующий график работы? (нужное
подчеркните)
ü вполне устраивает
ü не совсем
ü совсем не устраивает
Если нет, напишите Ваши предложения по его изменению
. Поощряется ли инициатива и активность в организации? (нужно
подчеркните)
ü да
ü нет
8. Существует ли в организации система нематериального
стимулирования (похвала, благодарность, почетные грамоты, присвоение звания
"Лучший работник" и другое)? (нужное подчеркните)
ü да
ü нет
9. Каким требованием, по Вашему мнению, должна отвечать
работа? (отметьте выбранный Вами вариант ответа, поставив галочку или любой
другой символ в графе "Степень важности")
|
Степень
важности
|
|
Работа должна
предоставлять возможность
|
Очень важное
|
Скорее важное
|
Скорее не
важное
|
Не важное
|
|
Хорошо
зарабатывать
|
|
|
|
|
|
Заслужить
уважение у знакомых и друзей
|
|
|
|
|
|
Жить спокойной
и обеспеченной жизнью
|
|
|
|
|
|
Постоянно
совершенствоваться
|
|
|
|
|
|
Добиться
высокого положения в обществе
|
|
|
|
|
|
Общаться с
людьми
|
|
|
|
|
|
Быть полезным
обществу
|
|
|
|
|
|
Продвижение,
служебного роста
|
|
|
|
|
|
Заниматься
легкой работой
|
|
|
|
|
|
Постоянно
совершенствовать свои знания и опыт по специальности
|
|
|
|
|
|
Заниматься
любимым делом
|
|
|
|
|
|
Видеть
результаты своей работы
|
|
|
|
|
|
Относительно
свободно использовать свое рабочее время
|
|
|
|
|
|
Применять свои
знания и умения, развивать способности
|
|
|
|
|
|
Быть свободным
и независимым
|
|
|
|
|
|
Способствовать
накоплению первоначального капитала для открытия собственного дела
|
|
|
|
|
10. Готовы ли Вы покинуть организацию в случае предложения
Вам более выгодных условий (оплата труда, возможность обучения, повышения
квалификации, профессионального и должностного роста и т.д.)? (нужное
подчеркните)
ü да, не раздумывая
ü не знаю, нужно взвесить все "за"
и "против"
ü нет
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СВЕДЕНИЯ (правильный ответ подчеркните)
Пол: мужской женский
Возраст: до 25 лет 25-30 30-45 45-60 старше 60
Категория работников: рабочие служащие управленческий
персонал
специалисты-инженеры руководители
Стаж работы на данном рабочем месте: от 1-5 лет 5-10 лет
10-15 лет
более 15 лет
Благодарю Вас за оказанную помощь при написании дипломной
работы!