Разработка предложений по формированию системы мотивации для консультантов в ООО 'ТД Парфюм Палас'

Курсовая работа

Тема: Разработка предложений по формированию системы мотивации для консультантов в ООО «ТД Парфюм Палас»

Содержание

Введение

Глава 1

1.1 Сущность мотивации

1.2 Теории мотивации

.2.1 Теории содержания мотивации

.2.2 Процессуальные теории мотивации

.3 Сущность стимулирования труда

.3.1 Экономические методы стимулирования и мотивации

.3.2 Моральное стимулирование труда

.4 Зарубежный опыт стимулирования труда

Вывод по первой главе

Глава 2

.1 История создания и развития, организационно-правовая форма, цели и виды деятельности предприятия

.2 Структура управления

.3 Внешнее окружение и маркетинг в организации

.4 Динамика основных экономических показателей

.5 Персонал и его использование

.6 Анализ и выявление основных проблем мотивации на предприятии

Глава 3

.1 Разработка вариантов управленческих решений по улучшению системы мотивации

.2 Анализ достоинств и недостатков предлагаемых решений

.3 План реализации проекта

Заключние

Список литературы

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Введение

Актуальность выбранной темы, обусловлена тем, что эффективность работы любой организации напрямую зависит от того, насколько ее сотрудники заинтересованы в эффективной работе. И чем больше возможностей для достижения своих личных целей они получают, работая на цели компании, тем выше отдача. Казалось бы, все просто - но разработка системы мотивации нередко оказывается «уравнением со многими неизвестными», в котором надо учесть не совпадающие цели и потребности различных сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов.

Объект исследования: ООО «ТД Парфюм Палас».

ООО «ТД Парфюм Палас» является одним из крупнейших дистрибьюторов парфюмерно-косметической продукции класса люкс в России.

Организация системы мотивации в данной сфере имеет свои особенности, которые учитывались при анализе существующей системы мотивации и разработке мероприятий по ее улучшению.

Цель исследования: анализ текущей ситуации на предприятии и разработка системы мотивации, отвечающей современным потребностям организации.

Исходя из цели, определены задачи работы:

изучение теоретических основ мотивации и анализ существующей системы мотивации на предприятии;

анализ современного состояния предприятия;

анализ показателей экономической и финансовой деятельности предприятия;

разработка системы мотивации, отвечающей современным потребностям организации и нацеленной на улучшение результатов деятельности консультантов, и организации в целом.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения.

В первой рассмотрены проблемы мотивации трудовой деятельности. Проведено исследование теоретических и методологических основ по заданной теме.

Во второй главе:

представлена характеристика предприятия, история его развития, цели и виды деятельности;

рассмотрена структура управления, внешнее окружение предприятия, и дана оценка системы маркетинга, проведен экономический анализ деятельности предприятия;

выявлены основные проблемы экономической деятельности предприятия. Сделаны выводы по итогам анализа;

рассмотрено состояние системы мотивации на предприятии, выявлены основные проблемы мотивации трудовой деятельности на предприятии.

Третья глава - это практическая разработка по изучаемой проблематике. В ней дана оценка возможных направлений совершенствования системы мотивации консультантов на предприятии с учетом особенностей его деятельности. Дана оценка эффективности внедрения предложенных мероприятий.

В заключении представлены выводы по итогам проведенного исследования. Данные, полученные в ходе исследования, могут быть рекомендованы к применению на предприятии.

 

Глава 1

1.1 Сущность мотивации

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Остановимся на определении мотивации, введенное Месконом М.Х. В своем знаменитом труде “Основы менеджмента” он пишет: “Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации”. Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если учесть то обстоятельство, что как правило, стимул отождествляется с оплатой труда - мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.

Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию “стимула” и “мотива”. Приведем три определения стимула.

Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность “раздражать” органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул - это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне.

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

• деньги;

• уважение;

• самоутверждение;

• чувство принадлежности к организации;

• приятная рабочая обстановка;

• похвала;

• гибкий график работы;

• осознание себя членом команды;

• разрешение приходить на работу в повседневной одежде;

• возможность внесения идей и предложений;

• служебные командировки;

• необязательность командировок и поездок;

• возможность учиться;

• карьера;

• товарищеские отношения;

• признание заслуг;

• вознаграждение;

• возможность работать дома;

• скидки в магазинах компании;

• независимость;

• премии;

• творческая атмосфера;

• благодарность за сверхурочную работу;

• чувство уверенности в работе;

• сотрудничество с другими людьми;

• устоявшийся рабочий процесс;

• доверие руководства.

Мотив (от франц. mоtif - побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

Виды мотивов к труду:

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России.

. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д.т.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и д.т.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к де6мотивации.

. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

 

.2 Теории мотивации

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Гсрцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

 

.2.1 Теории содержания мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности и факторы, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Иерархия потребностей по А. Маслоу

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы ХХ века, Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и другие подобные потребности. Например, человек хочет оплатить кредит за машину или регулярно вносит квартирную плату.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию. Например, человек работает, чтобы обеспечить себе и своему ребенку медицинские и страховые льготы.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Например, общительный человек, работающий в каком-либо отделе, строит дружеские отношения со своими коллегами.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признания. Например, менеджер среднего звена работает 70 часов в неделю, чтобы добиться повышения по службе.

5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Наверняка найдется человек, который трудится не за деньги, не ради общения с коллегами или карьерного роста, но потому, что это соответствует его системе ценностей: именно работа делает его жизнь осмысленной.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рисунке 2. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней, как это показано на рисунке 1.

Рисунок 1. Пирамида потребностей по А. Маслоу

Теория потребностей Дэвида Мак Клелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелланда. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию.

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Во второй половине 50-х годов ХХ века Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией», представленные в таблице 1.

Таблица 1. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Мотивация	Гигиенические факторы
Ø Достижения (успех); Ø Признание и одобрение результата; Ø Работа сама по себе; Ø Высокая степень ответственности; Ø Продвижение по карьерной лестнице (творческий и деловой рост).	Ø Политика компании и администрации; Ø Инспекции и непосредственный контроль за работой; Ø Заработная плата; Ø Межличностные отношения; Ø Условия работы.

Гигиенические факторы связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Они соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Вторая группа факторов мотивации связана с самим характером и сущностью работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. «Гигиеническая» внешняя среда и построенная на принципах справедливости политика менеджмента могут предотвратить недовольство и неудовлетворенность, но сами по себе не будут мотивировать работников. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начинает лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

 

.2.2 Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера[26].

Теория ожиданий

Теория ожиданий Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

·        руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

·        сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

·        сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

·        сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу.

Теория мотивации Портера - Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 3., фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рисунка 2.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий а возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Рисунок 2. Модель мотивации Портера-Лоулера

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности. Производственные проблемы они не рассматривали. Однако все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств, другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно, и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

 

.3 Сущность стимулирования труда

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны.

1.3.1 Экономические методы стимулирования и мотивации

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. В свободных рыночных отношениях работники, недовольные сложившейся системой оплаты труда, могут просто вступить в открытый конфликт с руководством фирмы, прекратить работу или организовать забастовку, что в последнее время подтверждается реальной практикой отечественных предприятий.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности от трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.

Рисунок 3. Формы и системы оплаты труда.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Бестарифная система оплаты труда ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива.

Комиссионная система оплаты труда применяется для работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. В этом случае оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого предприятием от реализации продукции (услуг), производимой работником.

Система оплаты труда, основанная на плавающих окладах, предполагает, что по результатам работы данного месяца в следующем месяце для специалистов образуются новые должностные оклады.

Системы оплаты труда на малых предприятиях, предметом деятельности которых является оказание сервисных услуг, консалтинг, инжиниринг, возможно применение так называемой ставки трудового вознаграждения.

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Людям свойственно сравнивать себя с другими. Они соотносят размер своего жалованья с тем, что имеют окружающие. Ощущение, что в вознаграждении за выполненную работу имеет место несправедливость, может серьезно ухудшить мотивацию. Политика справедливого вознаграждения имеет достаточно веское основание. В настоящее время одним из сильнейших стимулов в работе становится осознание того, что ваш труд, в отличие от усилий коллег, оценен справедливо.

Доплаты за условия труда

Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки.

Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: 1) оплата фирмой медицинских услуг; 2) страхование на случай длительной потери трудоспособности; 3) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; 4) предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; 5) предоставление права пользования транспортом фирмы; 6)отпуск; 7) членство в клубах; 8) консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам; 9) питание во время работы; 10) другие расходы.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

·        Премии не должны быть слишком общими и распространенными ,поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

·        Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство , будь то индивидуальная или групповая работа.

·        Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

·        Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

·        Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Постоянное изучение сведений о размере заработной платы в отрасли и регионе, где находится организация, помогут более эффективно устанавливать размеры вознаграждения. Внимательно слушая людей на собеседовании при приеме на работу, можно выяснить сведения о заработной плате и льготах у конкурентов.

Дарить подарки - древний обычай, свойственный многим народам. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника, годовщине его работы в компании или уходу в отпуск, также когда сотрудник делает что-либо сверх положенного, чтобы помочь коллеге (это свидетельствует о преодолении неконструктивной позиции «моя хата с краю»), выполняет неприятную и неблагодарную работу. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.

Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку (работая в редакции крупного журнала, сотрудник может получать ежемесячно бесплатный экземпляр).

 

.3.2 Моральное стимулирование труда

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичными.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-прихологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Обеспечение разнообразия умений и навыков.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Работникам необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться.

Обеспечение целостности работы.

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Следует помнить: чтобы хорошо выполнять свои обязанности, надо понимать, что делается на других участках. Необходимо дать возможность работникам ознакомиться с деятельностью других отделов, цехов и даже предприятий. Это позволяет им глубже осмыслить свою работу и увидеть перспективы дальнейшей карьеры на предприятии - возможно, в другом подразделении или на другой должности.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.

Усиление обратной связи.

Обратная связь определяется как отзыв на деятельность или проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Даже плохой работник хоть что-то делает хорошо, в противном случае его просто не следует держать на работе. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, так как, если часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Необходимость позитивной обратной связи не должна оправдывать неискренность. Люди могут почувствовать фальшь в похвалах. Необходимо настроиться на то, чтобы заметить любое достижение сотрудника, и тогда похвала всегда будет звучать естественно.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Постановка целей или целевое управление предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство. Следует не позволять сотруднику ограничиваться легкодостижимыми целями. Даже наименее амбициозные из работников должны иметь цели, которые необходимо добиваться. С другой стороны нельзя ставить в данном случае слишком трудные задачи - это будет только способствовать их неудачам.

Гибкий график работы - режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня. Гибкий график работы - действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

·        помогает избежать часов пик на транспорте, благодаря чему дорога на работу и домой занимает меньше времени;

·        дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность;

·        позволяет сотрудникам заниматься делами, которые невозможно сделать вечером;

·        дает возможность самим распределять рабочее время;

Предоставление академического отпуска раз в несколько лет также является стимулирующим средством. Академический отпуск - неоплачиваемый отпуск для проведения исследований, путешествий или отдыха. Возможность получить продолжительный период свободного времени раз в несколько лет имеет ряд преимуществ: в частности это помогает снять утомление от однообразной работы, выполняемой неделя за неделей, год за годом. Такие отпуска позволяют хорошим работникам повышать квалификацию за счет чтения специальной литературы и др. или просто расслабиться и найти новые идеи для своей работы.

Повышение - хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях.

Однако повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными. Пока сотрудник не готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих неудач. С другой стороны, слишком медленное продвижение - иногда причина удода работника туда, где можно быстрее получить признание. Следует соблюдать принципы.

·        Не повышать слишком часто одного и того же работника; это может перестать восприниматься как стимул.

·        Необходимо убедиться, что на новом месте человек будет столь же полезен.

·        Необходимо знать, чего хочет сом сотрудник и соответствует ли повышение его желаниям.

·        Необходимо убедиться, что сотрудник готов к повышению и понимает связанную с этим ответственность.

·        Перемещение сотрудника на другую должность того же уровня может способствовать расширению его кругозора и отвечать его перспективным планам.

·        Объявляя о повышении, следует его обосновать. Тогда другие сотрудники отнесутся к нему с пониманием и будут знать, что нужно делать, чтобы добиться того же.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. Материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным [36].

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

 

.4 Зарубежный опыт стимулирования труда

Основой мотивации в Японии является иерархия рангов, которая применяется как на предприятиях, так и в государственных органах. В отличие от стилей управления, основанных на фиксированном разделении труда (что характерно для стран Запада и России), японские рабочие и служащие поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы. Ранг сотрудника японской фирмы определяет не только его заработную плату, но и величину бонусов, гарантии занятости, размер выплат при выходе на пенсию.

Таблица 2. Отличие концепций теории управления США и Японии

Концептуальный фактор	США	Япония
“Человеческий капитал”	Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка
“Трудовой рынок”	На первом месте - внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения	На первом месте - внутренние факторы Долгосрочный наем Неспециализированная лестница продвижения
“Преданность организации”	Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные задания	Подразумеваемые контракты по найму Внутренние стимулы Групповая ориентация

В целом японский и американский подходы разнонаправлены. Прийти к этому выводу можно оценив данные из таблицы 2.

Лучшие фирмы США, такие, как “IBM”, ”AMD” и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров: каждого работника стараются развить всесторонне, в него “вкладывают” деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост. Управление, основанное на горизонтальных связях между сотрудниками и подразделениями, существенно сокращает число административных команд (по вертикали), что способствует созданию атмосферы партнерства, уменьшает время поиска согласованных решений.

В настоящее время менеджеры разных стран имеют проблемы с системой вознаграждения. Американские менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как японцы. Ответ ясен, если сравнить американскую и японскую системы вознаграждения. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время (что типично и для России). Корни поведения японцев в их системе ценностей, абсолютно отличной от общепринятой. Наибольшее значение, для них имеет внутренне вознаграждение. Пожизненный найм на работу даёт уверенность в завтрашнем дне и является хорошим стимулом к работе на ставшую тебе «родной» компанию.

Японский опыт существенно повлиял на формирование концепции партисипативного (группового) метода принятия решений, особенно по повышению продуктивности труда. На основе этого метода на многих предприятиях Японии и США работают кружки качества и бригады повышения производительности. Опыт Японии особенно важен для России как практическое подтверждение эффективности управления, основанного на уважении личности сотрудников и развитии их творческих способностей.

Вывод по первой главе

На настоящий момент рядом зарубежных авторов (Terence R., Maslow A., Hofstede G., Lawler E., Vroom H., Handy C, Hall J., Schein E. и др.) сформирована научная база по анализу проблемы мотивации труда. Многие аспекты мотивации труда в российских условиях нашли отражение в работах отечественных авторов (Кричевский Р.Л., Пугачев В.П., Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А., Кибанов А.Я., Кокорев В.П., Панкрухин А.Н., Выготский Л.С., Сухарев В.А., Леонтьев А.Н., Зайцев Г.Р., Ломов Б.Ф. и др.).

Однако современные тенденции развития теории мотивации, а также особенности становления и развития предприятий России в условиях переходного периода делают накопленный опыт недостаточным для эффективного практического использования теорий мотивации в процессе реализации успешной деятельности предприятий и требуют логического продолжения исследований в этой области.

 

Глава 2

2.1 История создания и развития, организационно-правовая форма, цели и виды деятельности предприятия

Компания Парфюм Палас Групп была основана в 1997 году и сегодня является одним из крупнейших дистрибьюторов парфюмерно-косметической продукции класса люкс в России. Основная цель компании - обеспечение рынка здоровья и красоты высококачественными товарами.Парфюм Палас предлагает своим клиентам продукцию, предназначенную для широкой целевой аудитории, такую как. Это селективная парфюмерия от дизайнерских и ювелирных брендов, среди которых есть такие всемирно известные имена, как Juicy couture, Armand Basi, Angel Schlesser, Badgley Mischka, Britney Spears, Balmain, Roberto Verino, Chantal Thomass, Gant, Mauboussin, J. Del Pozo, tous, Comptoir sud Pacifique, KORFF, Swissline, Scincode.

Парфюм Палас ведет свою деятельность на всей территории России и имеет широкую сеть региональных представительств в городах Санкт-Петербург, Екатеринбург, Нижний Новгород, Самара, Казань, Уфа, Владимир, Ярославль, Кострома, Новосибирск.

Наша Компания регулярно принимает активное участие в профессиональных выставках: InterCharm, ConsumExpo, ExpoBeauty, «Мир Красоты».

С момента основания компания динамично развивается и на сегодняшний день в ней работают более 250 сотрудников. Всех сотрудников объединяет профессиональное отношение к работе и активная жизненная позиция. В компании уже стало традицией проведение корпоративных мероприятий, формирующих здоровую атмосферу в коллективе. Наше руководство уверено, что процветание компании зависит от эффективной работы каждого сотрудника, его профессионального уровня и психологического состояния. В данной работе я буду рассматривать Санкт-Петербургский филиал компании OOO «ТД Парфюм Палас».

ООО «ТД Парфюм Палас» учреждено общим собранием учредителей в сентябре 1997 г. Общество с ограниченной ответственностью «ТД Парфюм Палас» создано в соответствии с главой IV ГК РФ, ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими законодательными актами РФ.

Общество является коммерческой организацией.

Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства. Имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование.

Общество обладает обособленным имуществом, учитываемом на самостоятельном балансе, является его собственником, и отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.

Общество учреждено двумя физическими лицами. Уставный капитал Общества составляет 754 600руб. Уставный капитал внесен участниками 50%.

Участники не имеют обособленных прав на отдельные объекты, входящие в состав имущества Общества, в том числе и на объекты, внесенные в качестве вклада.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и гражданские обязанности, необходимые для осуществления следующих видов деятельности:

Дистрибуция парфюмерии и декоративной косметики;

Запуск новых парфюмерных и косметических брендов на российский рынок, их локализация и поддержка;

Оказание логистических услуг для производителей;

Бизнес консалтинг;

розничная торговля.

На сегодняшний день ООО «Парфюм Палас» является владельцем магазина «Парфюм Палас».

Рисунок 4. Распределение видов деятельности.

Принципы работы компании:

1. Отношения с заказчиком строятся на долгосрочной партнерской основе. Решение проблем эффективного развития бизнеса заказчика является приоритетной задачей деятельности компании.

. Предлагаемый компанией пакет брендов представляет собой взвешенное бизнес решение, способное быть базой для устойчивого бизнеса.

. Применяемые компанией технологии в области менеджмента, маркетинга, логистике, финансов и IT позволяют достичь высоких оборотов в данном товарном сегменте.

. Развитая региональная структура позволяет поддерживать широкий ассортимент товара и сопутствующей рекламной продукции, поставлять товар в каждый магазин клиента напрямую, осуществлять единомоментно запуски новых коллекций и рекламные кампании.

. Штат компании состоит из профессионалов высокого уровня, обладающих экспертными знаниями и большим опытом в области организации и поддержки продаж парфюмерно-косметической продукции.

Ассортимент

Ассортимент ООО «ТД Парфюм Палас», представленный в розничных сетях г. Санкт-Петербурга включает в себя парфюмерную продукцию 8 брендов: Armand Basi, Angel Schlesser, Badgley Mischka, Britney Spears, Roberto Verino, Chantal Thomass, Mauboussin, Тous, объем продаж которых представлен в Таблице 3 и на Рисунке 5.

Таблица 3. Структура ассортимента.

Вид продукции	Объем продаж, %	Сумма
Armand Basi	28.6	14163,2
Angel Schlesser	16.8	8319,6
Roberto Verino	21	10399,6
Chantal Thomass	7.5	3714,1
Mauboussin	9.1	4506,4
Тous	11.3	5596
Badgley Mischka	3.2	1584,7
Britney Spears	2.5	1238
Итого	100	49521,6

Рисунок 5. Структура ассортимента.

 

.2 Структура управления

Организационная структура - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Или другими словами, это состав, количество и соподчиненность структурных подразделений. Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения поставленных целей.

Организационная структура, ООО «ТД Парфюм Палас» представленная на рисунке 6, относится к линейно-функциональным.

Линейно-функциональная организация управления, широко используемая во всем мире, представляет собой вариант иерархического типа структуры управления. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей и т.д.

Высшим органом управления Обществом является директор, осуществляющий текущее руководство деятельностью общества. Директор Общества осуществляет свою деятельность на основе принципа единоначалия. Права и обязанности, размер оплаты директора определяется контрактом, заключенным им с Обществом.

Рисунок 6. Организационная структура ООО «ТД Парфюм Палас».

Директор вправе без доверенности осуществлять действия от имени Общества: осуществлять оперативное руководство деятельностью Общества:

·   без доверенности действует от имени общества, представляет его интересы и совершает сделки;

·   выдает доверенности на право представительства от имени общества;

·   заключает трудовые договоры с работниками, издает приказы о назначении, переводе и увольнении работников общества, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

·   утверждает штат;

- осуществляет иные полномочия, закрепленных в контракте с ним.

Директор должен знать и требовать выполнения починенными всех нормативно-правовых актов, положений, инструкций, установленных и юридически обоснованных на предприятии.

В непосредственном подчинении у директора стоит бренд-менеджер. Он относится к категории руководителей и имеет широкий круг обязанностей:

. Изучает особенности продвигаемого продукта, анализирует требования потребителей к продукту на основе результатов маркетинговых исследований.

. Осуществляет анализ рынка, определяет целевые потребительские сегменты рынка для предложения продукта.

. Разрабатывает ценовую политику по продукту, определяет условия продажи товаров (системы скидок и льгот отдельным группам покупателей).

. Прогнозирует объемы продаж.

. Составляет бюджет по продукту, осуществляет расчет ожидаемой прибыли и рентабельности с момента внедрения продукта на рынок, определяет возможность убытков для предприятия на первых этапах продвижения продукта и разрабатывает предложения по их минимизации.

. Координирует мерчендайзинг продукта.

. Осуществляет наблюдение за положением продукта на рынке (ходом продаж продукта, спросе на него), определяет и анализирует отношение потребителей к продукту.

. Отслеживает ценовую политику и спрос на бренды конкурентов, определяет позиции продукта относительно аналогичных или схожих продуктов конкурентов.

. Координирует и контролирует работу подчиненных работников, в наибольшей степени консультантов.

. Подготавливает отчеты руководству предприятия о проделанной работе.

Консультанты находятся в непосредственном подчинении у бренд-менеджера. В обязанности консультантов входит: консультирование по парфюмерной продукции, которую компания представляет в торговых сетях; повышение уровня продаж продукции; проведение акций, спреингов ароматов; предоставление отчетов о продажах в торговых точках.

 

.3 Внешнее окружение и маркетинг в организации

Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на предприятие.

Внешняя среда - это совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами предприятия и оказывающих какое-либо влияние на его состояние.

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики. Помимо этого объектом изучения является местоположение предприятия на рынке среди конкурентов.

Анализ конкурентов:

Если говорить о Санкт-Петербургском рынке парфюмерии, то основными конкурентами являются:

- «ОАО Единая Европа Холдинг». Представляет на рынке такие марки как: AGENT PROVOCATEUR, AIGNER, ALESSANDRO DEL`AQUA, CAROLINA HERRERA , FERAUD, LOLITA LEMPICKA, MOSCHINO, NINA RICCI, PACO RABANNE, PRADA, SONIA RYKIEL, TRUSSARDI, VERSACE и др.

-    «ООО Проктер энд Гэмбел». Представляет на рынке такие марки как: BOSS, DOLCE&GABBANA, DUNHILL, ESCADA, GUCCI, HUGO, LACOSTE, MEXX, PUMA, и др.

-    «Селектив XXI». Представляет на рынке такие марки как: Jean Paul Gaultier, Issey Miyake, Narciso Rodriguez, John Galliano.

Конкуренция была и остается формой взаимного соперничества, именно благодаря ей обеспечивается энергичное движение вперед.

Рассмотрим основные преимущества и недостатки в деятельности конкурентов в таблице 4 и на рисунке 7.

Таблица 4. Балльная оценка конкурентоспособности «ООО ТД Парфюм Палас» относительно компаний «ОАО Единая Европа Холдинг», «ООО Проктер энд Гэмбел», «Селектив XXI».

Ключевые факторы успеха	Ранг значи мости	«ОАО Единая Европа Холдинг»		«ООО Проктер энд Гэмбел»		«Селектив XXI»
		балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка
1. место расположение в магазине	0,15	4	0,6	5	0,75	5	0,75	4	0,6
2. режим работы консультантов	0,05	5	0,25	4	0,2	4	0,2	5	0,25
3.метод продажи	0,05	4	0,2	4	0,2	4	0,2	4	0,2
4.ассортимент	0,2	4	0,8	5	1	4	0,8	3	0,6
5.качество обслуживания	0,05	5	0,25	4	0,2	3	0,15	4	0,2
6.цена	0,2	5	1	5	1	5	1	4	0,8
7.дополнительные «+» : подарочная упаковка, пакеты, сэмплы подарки.	0,2	4	0,8	3	0,6	4	0,8	4	0,8
8. персонал (консультанты)	0,05	5	0,25	5	0,25	3	0,15	4	0,2
9.реклама	0,05	3	0,15	5	0,25	5	0,25	3	0,15
Итого сумма баллов	1		4,3		4,45		4,3		3,8

Рисунок 7. График конкурентоспособности.

Из приведенных результатов наиболее конкурентоспособным оказалась компания «ОАО Единая Европа Холдинг». Так как у марок этой компании наиболее выигрышные места стеллажей в магазине, широкий ассортимент и средние цены, а так же ведется активная рекламная кампания. Следом по показателям идет «ООО ТД Парфюм Палас» и «ООО Проктер энд Гэмбел». Многие показатели конкурентоспособности этих компаний равны, но все же некоторые можно выделить. Например, месторасположение у «ООО Проктер энд Гэмбел» более выгодное, а реклама более активная, когда у «ООО ТД Парфюм Палас» работа консультантов, качество обслуживания и их график работы оценивается выше. Здесь покупатели уже сами выбирают, за что они будут платить, или за качество обслуживания, или только за сам товар.

По данным анализа конкурентных преимуществ компания «ООО ТД Парфюм Палас» может составить конкуренцию по всем параметрам. Однако данная ситуация шатка, так как ситуация на рынке парфюмерии динамично развивается и требует постоянной готовности к переменам.

Анализ клиентов:

Парфюм для многих потребителей стал неотъемлемой составляющей имиджа и атрибутом привлекательности. В целом можно отметить, что клиенты наших парфюмерных марок «моложе» клиентов всемирно известных брендов, таких как Dior, Kenzo, Lancome, Chanel и др. существующих на этом рынке более 50 лет. В основном это люди в возрасте 20-55 лет (в зависимости от конкретного аромата), как мужчины, так и женщины, как показывает таблица 5.

По своему психографическому профилю наши потребители относятся в целом к типу «новаторы». Это люди с уровнем доходов $200-500 в месяц (суммарно они приобретают более 2/3 всей реализуемой нами продукции). Они ведут активный образ жизни, любят разнообразие, уверены в себе, тщательно следят за своей внешностью, здоровьем. Предпочитают свободное время тратить на активный отдых, в повседневной жизни активно используют нововведения.

Таблица 5. Сегментация потребителей.

Типы потребителей	Возраст	% потребителей продукции «ООО ТД Парфюм Палас»
Дети	5-12	1
Подростки	13-19	17
Пенсионеры	55-75	15
Женщины	20-55	37
Мужчины	20-60	30

Покупатели получают информацию о продукции из статей в газетах и журналах, рекламы в прессе, по ТВ и на рекламных щитах, а также из советов друзей.

Среди факторов, оказывающих влияние на принятие решения о покупке, цена приоритетна для 44% потребителей. Более чувствительны к цене менее доходные слои потребителей. Значительная часть потребителей опирается на консультации продавца (31%).

Анализ места сбыта:

Продукция компании продается в магазинах и универмагах парфюмерии и бытовой химии.

Сегодня в России уже более десятка сетевых систем сбыта парфюмерии, наиболее известные из которых - L'ETOILE, RIVE GAUSHE, ILE DE BEAUTE, SEPHORA, открытый доступ к товарам, что делает сетевые магазины весьма демократичным местом продаж даже самых дорогих марок. В этих сетях всегда работают наши обученные консультанты, которые помогут сделать правильный выбор и дадут грамотную консультацию. Также в их обязанности входит: следить за наличие товара на полках, соблюдать и поддерживать существующие установленные единые правила по выкладке товара (мерчендайзинг).

Формат своеобразного "супермаркета красоты" стал популярным во всем мире. Одним из принципов построения успешной сети является единство стандартов обслуживания и ценовой политики, использование единого фирменного стиля во всех магазинах. Встретив знакомую вывеску в другом городе, покупатель легко может понять, что за торговая точка располагается под ней, и сделать покупку в привычной для себя обстановке. Крупные косметические сети работают непосредственно с официальными дистрибьюторами известных марок или с производителями, что является для покупателей определенной гарантией качества и подлинности продукции. Как правило, косметические сети стремятся закрепить своих клиентов с помощью различных клиентских программ, позволяющим покупателям получать дополнительные выгоды.

Рассмотрим сеть магазинов Рив Гош. Эти магазины являются одними из крупнейших, посещаемых магазинов города. Ежемесячные продажи которых составляют более 15000000руб. В данном магазине парфюмерия располагается на стеллажах, которые обеспечивают оптимальную выкладку товара. Стеллажи имеют собственную подсветку, которая выгодно выделяет товар, привлекая внимание покупателя, также на них разработан информационный носитель, где размещена марка товара.

Перед покупкой клиент имеет возможность попробовать продукцию, убедиться в ее качестве с помощью тестеров, а обученные консультанты ООО ТД «Парфюм Палас» помогут сделать правильный выбор и дадут грамотную консультацию; при покупке продукции на определенную сумму можно получить подарок-фирменную косметичку, сумку, бусы и пр; при покупке продукции любого объема покупатель получает бесплатный образец продукции данного бренда, объемом 1,5 мл.- семпл, покупка упаковывается в бумажный пакет с брендовым логотипом.

Таким образом, потребитель расширяет свои знания об ассортименте данного бренда, так же это помогает создать положительный образ товара.

Анализ средств сбыта:

Реклама нашей продукции размещается в различных модных журналах Cosmopolitan, Glamour и т. д. Используется наружная реклама (визуальное и семантическое воздействие), рекламные щиты, плакаты и т. д. Так же одним из способов дистрибуции являются продажи через Интернет.

Рисунок 8. Структура и последовательность выполнения операций торгово-технологического процесса.

В целом, ООО ТД «Парфюм Палас» проводит достаточно пассивную рекламную политику. Например, на улицах время от времени располагаются рекламные щиты, реклама в прессе. Такой пробел в маркетинговой компании возмещает только качество предоставляемых услуг. В 2008 г. общая сумма коммерческих расходов достаточно низкая - 115,7 тыс. рублей в год, что составляет 0,23% от суммы выручки. Это объясняется применением в основном политики скидок и отсутствием целенаправленной рекламной работы.

В дальнейшем, для увеличения числа клиентов необходима разработка единой маркетинговой стратегии и рекламной компании. Это позволит хозяйственным звеньям получить стратегическое обоснование своих действий, т.е. выяснить и оценить перспективы своей работы на определенный и длительный период.

 

.4 Динамика основных экономических показателей

Для анализа динамики экономических показателей работы ООО «ТД Парфюм Палас», воспользуемся данными, которые приведены в таблице 6.

Таблица 6. Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ТД Парфюм Палас» за 2007-2008 гг. (тыс. руб.)

Показатели	Ед. изм.	Сумма		Темп роста, %	Отклонение в сумме (+/-)
		2007	2008	2008к 2007	2008 к 2007
1. Выручка от реализации товаров и услуг (без НДС)	тыс. руб.	36225	49521,6	136,7	+13296,6
2.Себестоимость реализованной продукции и услуг	тыс. руб.	33324,4	43231,7	129,7	+9907,3
3. Затраты на 1 руб. выручки	%	92,0	87,3	94,9	-5,1
4. Рентабельность продаж	%	6,2	10,7	---	+4,5
5. Чистая прибыль	тыс. руб.	1403,4	3485,8	248,4	+2082,4
6. Фондоотдача	%	7,21	8,68	120,4	+1,47
7. Фондоемкость	%	0,14	0,12	85,7	-0,02
8. Среднегодовая численность работников	чел.	18	24	133,3	+6
9. Производительность труда	тыс. руб. / чел.	2012,5	2063,4	102,5	+50,9

Как видим из приведенных данных, за анализируемый период практически все показатели деятельности предприятия улучшились, ООО «ТД Парфюм Палас» наращивало объемы реализации продукции.

В 2008 г. по сравнению с 2007 г. выручка увеличилась - на 13296,6 тыс. руб. (т.е. на 36,7%). Это связано с расширением ассортиментного ряда (выпуском 5 новинок), с налаживанием более тесных и продуктивных связей как со старыми партнерами, так и с привлечением новых, увеличение числа мест сбыта.

Затраты на 1 руб. выручки имеют высокий уровень- 0,87 руб.

Наряду с увеличением реализованной продукции и услуг, увеличивалась также их себестоимость. В 2008 г. по сравнению с 2007 г. себестоимость выросла на 9907,3 тыс. руб. или на 29,7%. Темп роста себестоимости ниже темпа роста выручки, что положительно сказывается на уровне прибыли и рентабельности предприятия.

Чистая прибыль в 2008 г. по сравнению с 2007 г. выросла на 2082,4 тыс. руб., или на 148,4%.

Численность работников увеличилась в 2008 г. на 6 чел. (33,3%). При этом наблюдается слабый рост производительности труда на 50,9 тыс. руб. (2,5%). Темп роста численности работников опережает темп роста производительности труда, что является показателем снижения эффективности использования персонала.

 

.5 Персонал и его использование

Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия. Состав данной компании: директор, бренд менеджер, офис менеджер, водитель-экспедитор, заведующий складом, консультанты.

Основной целью управления персоналом является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.

Формирование персонала фирмы предусматривает осуществление комплекса мероприятий по отбору необходимых работников на рынке труда, их подготовке, а также по повышению квалификации собственных работников. При этом обеспечивается замена выбывающих работников.

При решении задач управления движением персонала особое внимание уделяется предотвращению его текучести. Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации.

В целом на предприятии ООО «ТД Парфюм Палас» работает 24 человека. Из них 3 человека представляют административно управленческий аппарат, во главе с директором предприятия.

Вспомогательная служба комплекса имеет в своем составе одного человека - водителя-экспедитора. Данная служба является неотъемлемой частью предприятия и служит для поддержания эффективной работы при решении хозяйственных и прочих задач комплекса.

Таблица 7. Динамика движения персонала.

Категории персонала	Численность персонала, чел.
	на начало года	принято	уволено			Утп, %	на конец года
			все-го	Рс	Риа
2007 г.
Административный персонал	3	-	-	-	-	0,0	3
Консультанты	16	3	5	4	1	28,6	14
Вспомогательный персонал	1	1	1	1	-	100	1
Всего	20	4	6	5	1	27,7	18
2008 г.
Административный персонал	3	-	-	-	-	0,0	3
Консультанты	14	11	5	4	1	20	20
Вспомогательный персонал	1	-	-	-	-	0,0	1
Всего	18	11	5	4	1	16,6	24

Численность работников увеличилась в 2008 г. на 6 чел. (33,3%), при этом наблюдается снижение текучести кадров до 16,6%, что на 11,1% меньше чем в 2007.

Рисунок 9. Динамика движения персонала по категориям работников.

Персонал предприятия характеризуется следующими признаками: по полу, возрасту, уровню образования, стажу работы.

Кадровый состав в 2008 г. состоял:

по полу:

женщин - 22 чел. (92%);

мужчин - 2 чел. (8%);

Рисунок 10. Деление персонала «ООО «ТД Парфюм Палас» по полу.

В структуре персонала ООО «ТД Парфюм Палас» за анализируемый период преобладает категория женщин, что объясняется спецификой деятельности предприятия.

по возрасту:

от 18 до 30 лет - 17 чел. (70%);

от 30 до 40 лет - 4 чел. (17%);

старше 40 лет - 3 чел. (13%);

Рисунок 11. Деление персонала ООО «ТД Парфюм Палас» по возрасту.

Данные рисунка 11 показывают, что магазин имеет достаточно молодой состав персонала. Лишь 3 сотрудника в 2008 г. имеют возраст свыше 40 лет.

- по уровню образования:

высшее - 10 чел. (54%);

среднее-специальное - 13 чел. (42%);

среднее - 1 (4%).

Рисунок 12. Деление персонала ООО «ТД Парфюм Палас» по уровню образования

В структуре персонала преобладает категория сотрудников, имеющих среднее специальное образование. В основном это категория консультантов. Вспомогательный персонал имеет среднее общее образование. Руководители и бренд-менеджер, а так же ряд консультантов имеют высшее образование.

- по стажу работы:

до 1 года - 11 чел. (46%);

от 1 до 3 лет - 7 чел. (29%).

от 3 до 5 лет - 3 чел. (13%);

от 5 до 10лет - 1 чел. (4%);

свыше 10 лет - 2 чел. (8%).

Рисунок 13. Деление персонала ООО «ТД Парфюм Палас» по стажу работы.

Наиболее заинтересованы в работе на данном предприятии преимущественно работники, не имеющие большого практического опыта, и рассматривающие данную работу как промежуточный этап в профессиональной карьере, а также опытные работники, имеющие длительный опыт работы на данном или подобном рабочем месте, в сфере парфюмерии, не рискующие менять место работы в условиях жесткой конкуренции на рынке труда.

В целом кадровый состав относительно молод, имеет высокий уровень образования, 75% сотрудников проработало в компании менее 3 лет, что является следствием большой текучести кадров.

Потребность в рабочей силе в торговом предприятии напрямую тесно зависит от динамики товарооборота сезонности и возможности размещения рабочих мест в имеющиеся торговые точки.

В 2008 г., по сравнению с предыдущим годом, существенно вырос товарооборот, как следствие, произошел рост численности персонала с 18 до 24 человек за счет увеличения численности консультантов.

Постоянной службы подбора персонала на предприятии не имеется, набор сотрудников производится по мере необходимости через кадровые агентства, по объявлениям в средствах массовой информации (размещающих бесплатные объявления о приеме на работу) и путем вывешивания соответствующих объявлений.

Основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, порядок приема и увольнения работников, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений в ООО «ТД Парфюм Палас» - устанавливают Правила внутреннего трудового распорядка ООО «ТД Парфюм Палас». По данному Положению определяются требования к персоналу ООО «ТД Парфюм Палас». Правила служат для более качественного обслуживания клиентов и четкого понимания работниками общих требований руководства. Выполнение правил, установленных документом, обязательно для каждого работника вне зависимости от его должности.

Система оплаты труда предприятия ООО «ТД Парфюм Палас» разработана с учетом законодательных актов РФ, т.е. предусматривает государственное регулирование заработной платы. При организации оплаты труда на ООО «ТД Парфюм Палас» учтены основные традиционно устоявшиеся элементы и принципы оплаты труда.

Для учета использования рабочего времени и расчета заработной платы, используется табель рабочего времени. Сущность табельного учета заключается в ежедневной регистрации явки сотрудников на работу, ухода с работы, всех случаев опозданий и неявок с указанием причины, а также часов сверхурочной работы. Табель составляется каждый календарный месяц в одном экземпляре, подписывается ежедневно одним из руководителей той или иной торговой точки, в которой работает консультант и передается в бухгалтерию для расчета заработной платы.

На предприятии разработано штатное расписание. В штатном расписании устанавливаются должностные оклады, количество сотрудников данной должности, определяется фонд заработной платы предприятия.

Для оплаты труда всех сотрудников предприятия ООО «ТД Парфюм Палас» разработано Положение по оплате труда персонала предприятия. В Положении отражена система начисления заработной платы работникам предприятия:

1)  Зарплата руководителя состоит из оклада, который устанавливается штатным расписанием. Рабочее время фиксировано графиком 5/2 с Пн-Пт с 10-19 часов.

2)      Оплата труда бренд-менеджера производится также согласно окладу по штатному расписанию. Рабочее время согласовывается ежемесячным графиком.

)        Оплата труда консультантов повременная. Тарифная ставка за 1 час фиксированная и составляет 87р. Оклад в штатном расписании определен на среднюю норму рабочего времени согласно производственному календарю. Например, на 2008 г. - 1554/12 = 129,5 час. Рабочее время вышеуказанного персонала согласовывается ежемесячным графиком.

Оклады являются основой заработной платы консультанта, но так же существуют дополнительные выплаты-комиссионные, т.е процент от выручки , полученной непосредственно консультантом и составляет 4%.

Такая система оплаты труда имеет свои достоинства:

предоставляет неограниченные возможности в плане роста доходов, если нет верхнего предела комиссионных вознаграждений;

является сильным фактором мотивации сотрудников, побуждающим их работать усерднее;

легче отбраковывать неэффективно работающих консультантов;

является переменной статьей расхода для компании.

Продали много - заплатили много. Продали мало - заплатили мало.

Но также есть ряд недостатков:

доминирующим стремлением консультантов становится желание продавать как можно больше товаров без учета интересов компании или клиента;

консультанты концентрируют усилия только на товарах, которые легко продаются, и пренебрегают сбытом сложно реализуемой продукции;

клиентам могут продать больше товаров, чем им необходимо, в том числе не того ассортимента, в котором они нуждаются или заинтересованы;

консультанты не проявляют заинтересованности в предоставлении покупателям высокого уровня сервиса.

поскольку фирма не предоставляет гарантированный доход, консультанты склонны считать, что ничем ей не обязаны. То есть лояльность и приверженность к компании на минимальном уровне.

Из описаний элементов оплаты труда ООО «ТД Парфюм Палас» выше можно определить форму и систему оплаты труда консультантов данного предприятия как комиссионную систему с применением минимального оклада.

В таблице 9 представлены данные по динамике показателей ФОТ и заработной платы по категориям работников.

Таблица 9. Штатное расписание ООО «ТД Парфюм Палас» на 2008 г.

Должность	Кол-во человек	Оклад, руб.	Годовой ФОТ, руб.
Административный персонал: 1. Директор 2. Бренд-менеджер 3. Заведующий складом Консультанты Вспомогательный персонал: 1.Водитель-экспедитор	1 1 1  20 1	40000 25000 18000  11266,5 15000	480000 300000 216000  2703960 180000
	24		3879960

Таблица 10. Динамика ФОТ и СЗП

Показатели	2007		2008
	Сумма	Темп роста, %	Сумма	(+/-)	Темп роста, % к 2007
Фонд оплаты труда, итого, тыс. руб.	3076,1	112,2	3879,9	+803,8	126,1
Средняя заработная плата по организации, руб.	14241,2	119,2	13472,1	-769,1	94,6

За 2008 год наблюдается небольшой спад средней заработной платы, это связано с увеличением численности персонала, а именно консультантов.

Сумма ФОТ в 2008 г. выросла на 26,1%.

Выводы по данному параграфу

По данным анализа конкурентных преимуществ компания «ООО ТД Парфюм Палас» может составить конкуренцию по всем параметрам. Однако данная ситуация шатка, так как ситуация на рынке парфюмерии динамично развивается и требует постоянной готовности к переменам.

ООО ТД «Парфюм Палас» проводит достаточно пассивную рекламную политику. В 2008 г. общая сумма коммерческих расходов достаточно низкая - 115,7 тыс. рублей в год, что составляет 0,23% от суммы выручки.

В 2008 г. по сравнению с 2007 г. выручка увеличилась - на 13296,6 тыс. руб. (т.е. на 36,7%). Чистая прибыль в 2008 г. по сравнению с 2007 г. выросла на 2082,4 тыс. руб., или на 148,4%.

Численность работников увеличилась в 2008 г. на 6 чел. (33,3%), при этом наблюдается слабый рост производительности труда на 50,9 тыс. руб. (2,5%), а так же снижение текучести кадров до 11,1%, что на 13,9% меньше чем в 2007.

В целом, кадровый состав относительно молод, имеет высокий уровень образования, 75% сотрудников проработало в компании менее 3 лет, что является следствием большой текучести кадров.

 

2.6 Анализ и выявление основных проблем мотивации на предприятии

Подбор персонала на предприятии осуществляется в основном на основе собеседования, при этом большое внимание играет:

базовое образование работника;

стаж работы;

наличие дополнительного образования;

характеристика с предыдущего места работы.

Для стимулирования персонала им предоставляются следующие льготы:

оплата проезда;

частичная оплата питания питание.

Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применением метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

Степень удовлетворенности персонала ООО «ТД Парфюм Палас» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 11.

Анализ проводился методом опроса работников предприятия. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности (приложение А).

В опросе участвовали все работники предприятия - 24 человека.

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Таблица 11. Степень удовлетворенности персонала ООО «ТД Парфюм Палас» организацией и условиями труда.

№ вопроса	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	10	41%	0,41	Средняя
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	11	46%	0,46	Средняя
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «ТД Парфюм Палас»	16	66%	0,66	Средняя
4	Оценка положения дел в ООО «ТД Парфюм Палас»	12	50%	0,5	Средняя
5	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	18	75%	0,75	Высокая
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «ТД Парфюм Палас»	10	41%	0,41	Средняя
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «ТД Парфюм Палас»	8	33%	0,33	Низкая
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	14	58%	0,58	Средняя
9	Состояние отношений между администрацией и работниками	6	25%	0,25	Низкая

Из данных таблицы 11 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 1 параметр; средней - 6 параметров; низкой - 2 параметра.

Рисунок 14. Степень удовлетворенности персонала ООО «ТД Парфюм Палас» организацией и условиями труда.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии ООО «ТД Парфюм Палас» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ООО «ТД Парфюм Палас», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ООО «ТД Парфюм Палас» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям (анкета представлена в приложении Б).

В опросе участвовали все члены коллектива ООО «ТД Парфюм Палас» - 24 чел.

Шкала оценки вопросов аналогична по анализу морального стимулирования.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 3; низкой - 4. однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

Таблица 12 Степень удовлетворенности персонала ООО «ТД Парфюм Палас» системой материального стимулирования.

№ вопроса	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4	5	6
1	ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	17	71%	0,71	Высокая
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат	14	60%	0,60	Средняя
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение	19	80%	0,80	Высокая
2	ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	10	41%	0,41	Средняя
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении	7	29%	0,29	Низкая
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	7	29%	0,29	Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	10	41%	0,41	Средняя
3	ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	7	29%	0,29	Низкая
3б	Считаете ли вы себя способным работником	23	96%	0,96	Высокая
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	20	83%	0,83	Высокая
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	7	29%	0,29	Низкая

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. Т.е сотрудники ожидают хороших результатов и как это для них важно.

Средней и низкой степени оценки, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд. Таким образом, сотрудники считают, что их труд не оценен по достоинству.

Следовательно, система материального стимулирования на предприятии ООО «ТД Парфюм Палас» оценивается как неудовлетворительная.

В завершении распределим выявленные проблемы по степени значимости. На рисунке 15 представлено дерево проблем системы мотивации ООО «ТД Парфюм Палас».

Рисунок 15. Дерево проблем системы мотивации ООО «ТД Парфюм Палас».

Проведенный анализ свидетельствует, что на предприятии создана несовершенная система мотивации и стимулирования трудовой активности персонала.

Несовершенство системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала ООО «ТД Парфюм Палас» может обеспечить сокращение доли рынка и числа покупателей, а следовательно, объема продаж из-за некачественного обслуживания, отсутствия стремления у сотрудников к работе с потребителями.

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутриорганизационных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются несовершенные методы управления, распределения и экономического стимулирования которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутриорганизационных отношений обусловлена также тем, что: инициатива и предприимчивость консультантов не поощряются.

Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Подытожив все вышесказанное, можно сформулировать основные слабые стороны существующей системы стимулирования труда работников ООО «ТД Парфюм Палас», которыми являются следующие аспекты:

·        В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и процентов, или дополнительном стимулировании не уделяется внимание отработанному времени персонала на предприятии, что значительно снижает заинтересованность и производительность, а так же влияет на текучесть кадров.

·        В основном используется повременная оплата труда, учитывая то, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

·        При общем увеличении численности персонала и соответственном росте годовой выручки предприятия наблюдается слабый рост производительности труда, что говорит о недостаточно эффективной организации труда.

·        Не выделяются средства на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;

·        Отсутствует система нематериального стимулирования, поощрения сотрудников за выполнение результатов, а также факторы, способствующие профессиональному и карьерному росту сотрудников.

·        для стимулирования работников не применяется система премирования/депремирования;

·        и как следствие указанных проблем наблюдается высокая текучесть кадров (20%).

Эти аспекты отрицательно влияют на текучесть кадров, снижает заинтересованность.

Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

 

Глава 3

3.1 Разработка вариантов управленческих решений по улучшению системы мотивации

Политика в ООО «ТД Парфюм Палас» в области совершенствования мотивации труда может быть реализована в нескольких направлениях:

оптимизация системы морального стимулирования труда;

разработка системы нематериального стимулирования труда;

разработка программы профессионального развития и дополнительного обучения;

улучшение системы материального стимулирования труда.

С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников ООО «ТД Парфюм Палас» являются следующие организационно-административные приемы:

1) Следует разработать систему поощрений: например, награда лучшему работнику месяца (Консультант месяца). При выборе лучшего работника месяца необходимо учитывать показатели личных продаж.

) При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех. Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь сотрудник, думающий только о том, как бы его не оштрафовали, или не сделали выговор, не способен принести прибыль предприятию. Необходимо четко определить правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

) Необходимо определить требования к персоналу, а именно разработать должностную инструкцию для консультантов.

В соответствии с вышеизложенным, я предлагаю систему поощрений и депремирования представленную в таблицах 13 и 14 соответственно.

Таблица 13. Система поощрений консультантов.

Основания для поощрения	Размер поощрения
Лучший результат работы	Премия в размере 30% от оклада
Перевыполнение показателя продаж предыдущего месяца за каждые 20%(исключением являются месяца: февраль, март, декабрь)	Премия в размере 10% от оклада
Отсутствие замечаний по выкладке, состоянию товара, чистоте полок, а также отсутствие опозданий и соответствие требованиям консультанта	Премия в размере 5% от оклада

Таблица 14. Система депремирования консультантов.

Основания для взыскания	Размер взыскания
за невыполнение показателей, установленных действующей должностной инструкцией	В соответствии с нарушением, установленным в действующей должностной инструкцией
за хищение собственности торговой точки	100% от комиссионной части з\п
За опоздание и\или несвоевременный уход с рабочего места без уважительной причины	5% от комиссионной части з\п

Депремирование за нарушение стандартов качественного обслуживания должно подкрепляться программой контрольных заказов ("Таинственный покупатель", mistery shopping) или другими контрольными мероприятиями по выявлению нарушений.

В приложении В представлена должностная инструкция для консультантов, с которой необходимо ознакомить консультантов под роспись. Ответственным назначить бренд-менеджера.

Социально-психологические методы

В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера, а именно неденежные стимулы, представленные в таблице 15.

Таблица 15. Нематериальные стимулы.

Мероприятие	Описание	Результат
Поздравления с днем рожденья	Список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, открытка. Важно, чтобы именинника от лица всего коллектива поздравлял директор.	Повышение удовлетворенности работой в организации.
«Витрина успехов» или «доска почета»	Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников ресторана. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.	Повышение удовлетворенности работой в организации, лояльности, повышение уровня профессионального мастерства, снижение текучести кадров.
«Листок позора»	с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация - как поступил сотрудник «Н.» - как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.	Повышение удовлетворенности работой в организации, повышение уровня профессионального мастерства.
Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста	Карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности. Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.	Повышение удовлетворенности работой в организации, снижение текучести кадров
Предоставление дополнительных дней отдыха за стаж работы	при стаже от 3 лет 3 дня дополнительного отпуска в каждый последующий год работы	Повышение удовлетворенности работой в организации

Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста

Так как для данной категории сотрудников, консультантов, не предусмотрен карьерный рост в рамках данной компании, необходимо разработать цепочку разрядов в рамках данной должности. Повышение статуса или классности (разряда) в рамках одной должности само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой заметного повышения в заработной плате. Разработанные критерии горизонтального карьерного роста для консультантов ООО «ТД Парфюм Палас» представлены в таблице 16.

Таблица 16. Критерии горизонтального карьерного роста консультантов ООО «ТД Парфюм Палас».

	Разряд С	Разряд B	Разряд А
Стаж работы	До 3 лет	От 3 до 5 лет	От 5 лет
Торговые точки	Мобильный консультант, работает в 2-3 магазинах любой категории* в месяц.	Работает в 2х магазинах в месяц: один магазин категории А закреплен за консультантом, а второй, любой категории, переменный	Стационарный консультант, закрепленный за одним магазином категории А, А+
Премия за выслугу лет*	1год-3% 2года-7%	3года-10% 4года-13%	5лет-15% (+1% за каждый последующий год)
Назначение разряда	После испытательного срока (месяц).	После прохождения тестирования, при положительном результате , а так же при наличии одного звании «Консультант месяца».	После прохождения тестирования, при положительном результате , а так же при наличии трех званий «Консультант месяца».

* Категории магазинов. Все магазины торговой сети Рив Гош делятся на 4 категории: С-маленький магазин, с ограниченным ассортиментом, маленькой проходимостью, соответственно В-более крупный магазин, и наконец А и А+ это крупные, масштабные, с максимально возможным ассортиментом торговые точки, разница между ними в том, что в магазинах А+, а таких чуть больше 5, проводятся различные промоакции, работают визажисты представленных декоративных марок, работают стилисты, и т.д Это лучшие магазины сети. Так же категория зависит от месторасположения и оформления магазина.

* Премия за выслугу лет. Премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Потребность в ресурсах

Для внедрения предлагаемых мероприятий необходимо оценить потребность в ресурсах.

Система предоставления дополнительных отпусков рассчитывается по следующей схеме:

работникам, проработавшим на предприятии 3 года и более предоставляет 3 дополнительных оплачиваемых дня к основному ежегодному отпуску.

По данным 2008 года из 24 работников более трех лет на предприятии ООО «ТД Парфюм Палас» проработало 6 чел. (3 чел. - административный персонал; 3 чел. - консультанты).

По данным 2008 года оплата отпуска персонала составила:

директор - 36000 руб. (1285,7 руб. /день)

бренд-менеджер - 22500 руб. (803,6 руб. /день)

заведующий складом - 16000 руб. (571,4 руб. /день)

консультант - 10000 руб. (357,1 руб. / день)

Сумма дополнительных затрат составит: 11196 руб.

Сумма расходов по данной статье незначительна, при этом ожидается снижение текучести кадров в среднем на 2%.

Таблица 17. Предложения по совершенствованию системы неденежного стимулирования труда персонала ООО «ТД Парфюм Палас»

Наименование затрат на моральное стимулирование	Затраты, руб./ед.	Количество		Затраты всего, руб.
		ед./год	чел.
Открытки к праздникам	50	2	24	2400
Открытки к дням рождения	50	1	24
Формирование доски почета	5000	1	-	5000
Дополнительные дни отпуска	11196	-	-	11196
Всего затрат	-	-	-	19796

На предлагаемую систему неденежного поощрения персонала ООО «ТД Парфюм Палас» потребуется 19,8 тыс. руб. для покрытия затрат на реализацию предлагаемых мероприятий.

Технологические методы

Программа профессионального развития и дополнительного обучения персонала позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате деятельности организации. Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за счет средств предприятия.

Ответственному лицу необходимо осуществить организационную работу по реализации программы обучения персонала и определить:

• форму обучения;

• срок обучения;

• методы и средства обучения, имеющиеся для подготовки и какие необходимо дополнительно иметь для подготовки;

• стоимость обучения.

В расходы на обучение включаются затраты на оплату питания и пр. расходов из расчета 2,5 тыс. в день.

Итого сумма дополнительных расходов составит 3,5 тыс. руб. на 1 чел.

Таблица 18. Пример программы профессионального развития и обучения персонала.

Мероприятие	Назначение	Периодичность	Стоимость, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.
Тренинг по технике продаж	Консультанты (20)	2 раза в год	2,5	100
Аттестация персонала	Консультанты(20 чел)	1 раз в год	1,0	20
ИТОГО			3,5	120

 

Таким образом, затраты на проведение программы профессионального развития и обучения персонала составят 120 тыс. руб.

 

.2 Анализ достоинств и недостатков предлагаемых решений

Применение системы дополнительных отпусков предполагает снижение текучести кадров на 2%. При этом расходы на внедрение минимальны.

Повышение производительности труда прогнозируется - 5%.

Таблица 19. Оценка эффективности внедрения системы нематериального стимулирования.

Показатели	2008 г.	Прогноз	Изменение	Темп роста, %
Численность персонала, чел.	24	24	---	100,0
Принято	11	3	-8	27,3
Уволено	5	3	-2	60
Коэффициент текучести кадров	0,16	0,14	-0,02	---
Расходы на дополнительные отпуска	---	19796	+19796	+100,0
Расходы на поиск и подбор персонала, тыс. руб., всего	55	15	-40	11,1
ИТОГО РАСХОДОВ	55000	34796	-20204	63,26
Производительность труда, тыс. руб.	2063,4	2166,57	+103,17	105,0
Выручка, тыс. руб.	49521,6	51997,68	+2476,08	105
Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб.	---	2441,3	---	---
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.	---	2441,3	---	+4,93 (к сумме выручки)

мотивация финансовый экономический консультант

Сумма расходов (с учетом расходов на оплату дополнительных дней отпуска и расходов на подбор персонала) составит 34,8 тыс. руб. По сравнению с 2008 годом ожидается снижение расходов на 36,74%.

При этом ожидается рост производительности труда на 5% или на 103,17 тыс. руб. на 1 чел. Соответственно прогнозируется рост выручки на 2476,08 тыс. руб. (5%).

Экономический эффект выражается в дополнительном росте выручке на 2441,3тыс. руб. (или на 4,93% по отношению к выручке 2008 года).

В среднем проведение кадровой работы с использованием семинаров и тренингов обеспечивает рост производительности труда минимум на 15%, сокращение расходов на подбор персонала до 50%. Также наблюдается снижение текучести кадров на 50%.

Таким образом, мы можем оценить экономическую эффективность данного мероприятия в таблице 20.

Таблица 20. Оценка эффективности внедрения системы тренингов для консультантов.

Показатели	2008 г.	Прогноз	Изменение	Темп роста, %
Численность персонала, чел.	24	24	---	100,0
Принято	11	2	-9	18,2
Уволено	5	2	-3	40,0
Коэффициент текучести кадров	0,16	0,08	-0,08	---
Расходы на проведение программы тренингов, семинаров, курсов	---	120	+110	+100,0
Расходы на поиск и подбор персонала, тыс. руб., всего	55	10	-45	18,2
ИТОГО РАСХОДОВ	52	130	+75	218,2
Производительность труда, тыс. руб.	2063,4	2372,91	309,51	115,0
Выручка, тыс. руб.	49521,6	56949,84	+7428,24	115,0
Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб.	---	7298,24	---	---
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.	---	7298,24	---	+14,73 (к сумме выручки)

По данным, представленным в таблице 20, можно сделать вывод о следующем: прогнозируется сокращение увольнения работников до 2 чел., при условии сохранения численности будет принято 2 чел.

Расходы на поиск персонала сократятся на 81,8% (5 тыс. руб. * 2 чел.) = 10 тыс. руб.

Расходы на проведение семинаров и тренингов составят в среднем 120 тыс. руб.

Итого сумма расходов - 130 тыс. руб.

Предположим рост производительности труда - 15% - 309,51 тыс. руб. Показатель производительности составит - 2372,91 тыс. руб. на 1-го работника.

Соответственно рост выручки составит 7428,24 тыс. руб. (15%) и выручка составит - 56949,84 тыс. руб.

Экономический эффект будет равен: дополнительный доход - минус расходы на внедрение - 7298,24тыс. руб. (14,73% к выручке 2008 г.).

Можно сделать вывод о целесообразности внедрения программы профессионального развития персонала и дополнительного обучения.

Построим сравнительную таблицу достоинств и недостатков предложенных мероприятий под номером 21.

Таблица 21. Достоинства и недостатки мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

Мероприятие	Достоинства	Недостатки
1. Внедрения системы нематериального стимулирования	Снижение текучести кадров Рост производительности труда	Незначительное влияние на производственные показатели деятельности персонала (низкий рост производительности труда) Высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту
2. Внедрения системы тренингов, семинаров, курсы (профессионального развития и дополнительного обучения)	Снижение текучести кадров Рост производительности труда Повышение профессионального уровня работников Повышения качества обслуживания клиентов	Незначительное влияние на производственные показатели деятельности персонала (низкий рост производительности труда) Высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту

3.3 План реализации проекта

В соответствии с данными проведенного исследования была выбрана к внедрению новая система нематериального стимулирования и системы тренингов. По данным представленным в табл. 28 и 29 ожидаемый экономический эффект составит 2441,3тыс. руб. и 7298,24тыс. руб. соответственно.

По данным экспертной оценки, данные мероприятия также признаны наиболее перспективными, экономически выгодным и наименее капиталоемкими.

Внедрение системы нематериального стимулирования и системы тренингов проводится в соответствии с графиком, представленным в таблице 22.

Однако на первом этапе необходимо осуществить ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом , обозначенный на рисунке 16.

В соответствии с планом была проведена работа по оценке существующей системы мотивации труда.

Рисунок 16. План работы по совершенствованию управления персоналом.

По данным анализа существующей системы мотивации труда ООО «Пять звезд» выявлены следующие проблемы:

·        В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и процентов, или дополнительном стимулировании не уделяется внимание отработанному времени персонала на предприятии, что значительно снижает заинтересованность и производительность, а так же влияет на текучесть кадров.

·        В основном используется повременная оплата труда, учитывая то, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

·        При общем увеличении численности персонала и соответственном росте годовой выручки предприятия наблюдается слабый рост производительности труда, что говорит о недостаточно эффективной организации труда.

·        Не выделяются средства на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;

·        Отсутствует система нематериального стимулирования, поощрения сотрудников за выполнение результатов, а также факторы, способствующие профессиональному и карьерному росту сотрудников.

·        для стимулирования работников не применяется система премирования/депремирования;

·        и как следствие указанных проблем наблюдается высокая текучесть кадров (20%).

В таблице 37 представлен график реализации проекта.

Таблица 37 График реализации проекта.

Мероприятие	Ответственный исполнитель	Срок реализации
Анализ системы мотивации труда	Директор	Май 2009
Разработка программы совершенствования системы мотивации труда	Директор	1-15 Июня 2009
Разработка системы тренингов для консультантов	Бренд-менеджер	1-15 Июня 2009
Оценка эффективности предложенных мероприятий	Директор Бухгалтер (гл. офис, г. Москва)	15-30 Июня 2009
Подготовка локальной документации	Бухгалтер (гл. офис, г. Москва)	Июнь-Июль 2009
Организация тренинга для консультантов	Бренд-менеджер Директор	Июль 2009
Проведение тренинга	Тренинг-менеджер (гл. офис, г. Москва)	Конец Июля 2009
Ознакомление персонала с новой системой мотивации труда, должностными инструкциями	Директор	Июль-Август 2009
Апробация системы мотивации труда	Директор	Сентябрь-Декабрь 2009

Внедрение новой системы материального стимулирования проходит в III квартале 2009 г.

Во IV квартале в ООО «ТД Парфюм Палас» планируется апробация предложенной системы материального стимулирования. По итогам работы будет принято решение в его внедрении.

 

Заключние

Правильная система мотивации персонала способна определять весь успех или неуспех деятельности компании, ведь в конечном итоге только от заинтересованности ваших специалистов, их сознательном и ответственном отношении к работе зависит точность и своевременность реализации ваших планов и достижение целей. Применение самых современных методик позволяет оказывать эффективное воздействие на деятельность каждого сотрудника компании и быть уверенным в его преданности общему, корпоративному делу.

В рамках проведенного исследования было проанализировано современное состояние ООО «ТД Парфюм Палас».

В 2008 г. по сравнению с 2007 г. выручка увеличилась - на 13296,6 тыс. руб. (т.е. на 36,7%). Это связано с расширением ассортиментного ряда (выпуском 5 новинок), с налаживанием более тесных и продуктивных связей как со старыми партнерами, так и с привлечением новых, увеличение числа мест сбыта.

Затраты на 1 руб. выручки имеют высокий уровень- 0,87 руб.

Наряду с увеличением реализованной продукции и услуг, увеличивалась также их себестоимость. В 2008 г. по сравнению с 2007 г. себестоимость выросла на 9907,3 тыс. руб. или на 29,7%. Темп роста себестоимости ниже темпа роста выручки, что положительно сказывается на уровне прибыли и рентабельности предприятия.

В 2006 г. по сравнению с 2005 г. сумма прибыли от реализации сократилась на 55 тыс. руб. (т.е. на 2,4%), что связано с опережающим ростом себестоимости. В 2007 г. по сравнению с 2006 г. прибыль от реализации увеличилась на 3018,3 тыс. руб. или на 133,9%. Данное отклонение является положительным показателем.

Чистая прибыль в 2008 г. по сравнению с 2007 г. выросла на 2082,4 тыс. руб., или на 148,4%.

Численность работников увеличилась в 2008 г. на 6 чел. (33,3%). При этом наблюдается слабый рост производительности труда на 50,9 тыс. руб. (2,5%). Темп роста численности работников опережает темп роста производительности труда, что является показателем снижения эффективности использования персонала.

Кадровый состав относительно молод, имеет высокий уровень образования.

За 2008 год наблюдается небольшой спад средней заработной платы, это связано с увеличением численности персонала, а именно консультантов.

Сумма ФОТ в 2008 г. выросла на 26,1%.

По данным анализа существующей системы мотивации труда ООО «Пять звезд» выявлены следующие проблемы:

·        В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и процентов, или дополнительном стимулировании не уделяется внимание отработанному времени персонала на предприятии, что значительно снижает заинтересованность и производительность, а так же влияет на текучесть кадров.

·        В основном используется повременная оплата труда, учитывая то, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

·        При общем увеличении численности персонала и соответственном росте годовой выручки предприятия наблюдается слабый рост производительности труда, что говорит о недостаточно эффективной организации труда.

·        Не выделяются средства на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;

·        Отсутствует система нематериального стимулирования, поощрения сотрудников за выполнение результатов, а также факторы, способствующие профессиональному и карьерному росту сотрудников.

·        для стимулирования работников не применяется система премирования/депремирования;

·        и как следствие указанных проблем наблюдается высокая текучесть кадров (20%).

Политика в ООО «ТД Парфюм Палас» в области совершенствования мотивации труда может быть реализована в нескольких направлениях:

оптимизация системы морального стимулирования труда;

разработка системы нематериального стимулирования труда;

разработка программы профессионального развития и дополнительного обучения;

улучшение системы материального стимулирования труда.

В работе предложена система поощрения на примере консультантов.

Оценка предложенных мероприятий позволила сделать вывод о реальности их внедрения.

В соответствии с данными проведенного исследования была выбрана к внедрению новая система нематериального стимулирования и системы тренингов. Ожидаемый экономический эффект составит 2441,3тыс. руб. и 7298,24тыс. руб. соответственно.

 

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации // Сборник законодательства Российской Федерации. М.: Закон, 2006.

. Авдеев О.В. Оплата труда на предприятиях. М.: Финансы и статистика, 2003.

. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. М.: Изд-во Банки и биржи, 2008.

. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. 2002. № 7-8.

. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 1998.

. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для эк. спец. Вузов. - М.: Высшая Школа, 2004.

. Верхолазенко В. Система мотивации // Консультант директора. 2005. № 4.

. Гутгард Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Управление персоналом. 2002.

. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2000. № 1.

. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 2. - С. 83-88.

. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 3-е изд., испр. М.: Дело, 2002.

. Методы немонетарной мотивации и подходы к ней / Бахарев А. // Мотивация и оплата труда. 2005. № 4.

. Модель Портера-Лоулера /

. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / М.: Издательский центр «Академия», 2003.

. Организационная психология и управление. Хрестоматия. - М.: ИНФРА-М, 2008.

. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. 5-е изд. М.: Дело, 2003.

. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. М.: Издательство «Экзамен», 2004.

. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова М.:ИНФРА-М, 2002.

 

Приложение А

АНКЕТА

Оценка степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда

№ вопроса	Вопрос
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью
	- да
	- нет
	- другое
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой
	- да
	- нет
	- другое
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне персонала предприятия
	- высокая
	- низкая
	- другое
4	Оценка положения дел на предприятии
	- удовлетворительное
	- среднее
	- неудовлетворительное
5	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают
	- высокая
	- низкая
	- другое
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии
	- да
	- нет
	- другое
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха на предприятии
	- да
	- нет
	- другое
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников
	- да
	- нет
	- другое
9	Состояние отношений между администрацией и работниками
	- да
	- нет
	- другое

Шкала оценки результатов:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

 

Приложение Б

АНКЕТА

Оценка степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

№ вопроса
1	ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату
	- да
	- нет
	- другое	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат
	- да
	- нет
	- другое
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение
	- высокую
	- низкую
	- другое
2	ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы
	- да
	- нет
	- другое
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом
	- положительная
	- отрицательная
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению
	- хорошее
	- удовлетворительное
	- другое (предвзятое)
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения
	- высокая
	- низкая
	- другое
3	ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие
	- да
	- нет
	- другое
3б	Считаете ли вы себя способным работником
	- да
	- нет
	- другое
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии
	- высокая
	- низкая
	- другое
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда
	- да
	- нет
	- другое

Шкала оценки результатов:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Приложение В

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ КОНСУЛЬТАНТА

Консультантом компании ООО «ТД Парфюм Палас» является сотрудник, успешно прошедший стажировку, соблюдающий все правила и должностные инструкции, принятые в компании.

. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность консультанта.

.2. Консультант назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Директора.

.3. Консультант должен знать:

постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, касающиеся работы предприятия торговли; товароведение, стандарты и технические условия на товары, основные их свойства, качественные характеристики, цены, историю создания фирм производителей, условия хранения, использования товаров;

структуру управления, права и обязанности работников и режим их работы; правила и методы организации обслуживания покупателей; основы эстетики и социальной психологии; технологию личных продаж; законодательство о труде; правила внутреннего трудового распорядка; правила и нормы охраны труда; правила техники безопасности, производственной санитарии и гигиены, противопожарной безопасности, гражданской обороны.

основных конкурентов, фирмы производители, товар, цены;

.4. Консультант должен обладать коммуникабельностью, должен быть энергичен и позитивно настроен.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Консультант обязан:

Быть профессионалом в своей работе.

.1 Уметь вести переговоры на любом уровне.

Уметь преодолевать возражения.

.2 Быть доброжелательным, вежливым с покупателями и со своими коллегами.

Во время работы с клиентом улыбаться, быть внимательным, не проявлять недовольства или раздражения. Покупатель должен чувствовать, ваше расположение, внимание, желание помочь.

.3 Создать для покупателя необходимые условия для подбора и ознакомления заинтересовавшего их товара, контролировать отсутствие нарушений правил торговли.

.4 Осуществлять обслуживание покупателей в соответствии с технологией личных продаж; оказывать покупателям помощь в выборе товаров, консультировать покупателей по вопросам назначения, свойств, качества товаров, о правилах ухода за товарами, о ценах, о предложении взаимозаменяемых товаров, новых и сопутствующих товаров;

.5 Принимать меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.

.6 Информировать руководство об имеющихся недостатках в обслуживании покупателей, принимаемых мерах по их ликвидации.

.7 Консультант обязан знать постоянных клиентов в лицо, желательно по имени и отчеству, сообщать руководству о покупателях, делающих крупные покупки для улучшения работы дисконтной программы;

.8 Принимать заявки и пожелания покупателей на товар, отсутствующий в отделе.

.9 Уметь предложить альтернативу продукции из наличия в ассортименте.

.10 Предотвращать хищение и порчу со стороны посторонних лиц.

3. РАБОТА С ПРОДУКЦИЕЙ.

Консультант должен:

.1 Сообщать своему непосредственному руководителю, а в необходимых случаях и администрации предприятия, о случаях обнаружения товаров, не соответствующих требованиям предпродажной подготовки.

.2