Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом на примере организации ООО 'Слава'

Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом на примере организации ООО 'Слава'

Введение

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена.

Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Ситуация в сфере реализации трудового потенциала отражает общее положение в экономике. Внесение существенных корректив в практику управления организаций в жесткой рыночной среде ориентировано, прежде всего, на снижение рисков предпринимательской деятельности, в частности, связанных с формированием и использованием трудового потенциала. Учет возможных отрицательных и положительных последствий решений, принимаемых в сфере управления персоналом, способствует повышению эффективности управления кадровым потенциалом и снижению риска недостижения поставленных целей организации.

В качестве приоритетных обычно рассматриваются цели, способствующие развитию организаций в конкурентных условиях: максимизация прибыли, повышение конкурентоспособности продукции, сохранение кадрового потенциала и т.д.

Объектом исследования данной работы является Общество с ограниченной ответственностью «Слава».

Цель дипломной работы - разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом на примере организации ООО «Слава».

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

1.   Теоретически рассмотреть общую характеристику системы управления персоналом, изучить основные методы и этапы работы с персоналом.

2.      Проанализировать состояние системы управления персоналом на примере ООО «Слава».

.        Выявить основные направления совершенствования системы управления персоналом исследуемой организации.

Информационной базой для создания работы послужили нормативно-правовые документы, современные литературные источники, включающие учебные пособия и периодические издания, статистическая отчетность.Актуальность выбранной темы обуславливается несомненной важностью грамотной и научно - обоснованной работы с персоналом организации для совершенствования деятельности организации в целом.

Существенная особенность управления персоналом состоит в том, что многие управленческие решения в этой области принимаются в условиях значительной неопределенности. Практически невозможно предвидеть, например, продолжительность адаптации к коллективу вновь принятых работников, колебания трудовой мотивации и творческой активности, падение работоспособности в результате ухудшения здоровья, возникновение конфликтных ситуаций и т.п. Для управления персоналом организации принципиальное значение имеет обоснование стабильности коллектива как его способности сохранять и увеличивать накопленный трудовой потенциал, развивать положительные трудовые и социальные задачи на качественно новом и объемно возрастающем уровнях. Систему работы по стабилизации кадрового потенциала необходимо рассматривать как:

·    Процесс комплектования ядра коллектива, способного постоянно поддерживать оптимальный уровень трудового потенциала организации;

·        Создание условий, способствующих адаптации работника в организации, формирование его разнообразных связей в организации;

·        Организацию системы профессионально-квалификационного продвижения и всестороннего развития в системе рабочих мест организации;

·        Осуществление мер, предотвращающих появление неудовлетворенности работника своим положением, с целью сокращения текучести кадров и уменьшения отрицательных последствий, которые обусловлены ею.

Глава 1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 Основные понятия, роль и задачи управления персоналом

В состав персонала целесообразно включать всех работников, чей непосредственный труд способствует получению конечной продукции, производству работ, услуг организации, независимо от формы и характера трудовых отношений между ними и организацией.

Под персоналом организации следует понимать работников всех категорий, живой труд которых интегрирован в общие трудозатраты организации, на оплату которого расходуются учитываемые средства организации и/или, который связан с выполнением функций по управлению этим трудом.¹

Управление персоналом - это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технико-технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. Объектом этой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессиональные и социальные группы, коллективы и организация в целом) на производстве.

В идеале управление персоналом - это создание организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой оптимально сочетается движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям.

Понятие «персонал» часто заменяется понятием «человеческие ресурсы». Ресурсный подход к персоналу основывается на понятии «ресурсы», что в переводе с французского означает «вспомогательное средство». К числу ресурсов относятся денежные средства, ценности, запасы, возможности, источники средств и доходов. Причисление людей к ресурсам переводит их больше в категорию «объект», чем «субъект», ограничивает их восприятие руководством рамками одного из многих ресурсов, ставит под сомнение целесообразность учета индивидуальности, индивидуальный подход и необходимость исследования, развития и полного применения потенциала. ¹

Кадры - основной (штатный) состав квалифицированных работников предприятия, учреждения, организации.

Штат - перечень личного состава работников учреждения, организации, предприятия, утверждаемый, как правило, вышестоящим органом. В каждом учреждении (предприятии) имеется штатное расписание, в котором определены структура аппарата, наименование штатных должностей, размеры окладов по каждой должности и т.д.

Персонал - лицо, личность, особа. Персонал (по Ожегову) - личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или другим признакам (технический персонал, обслуживающие персонал). В этом случае содержание понятия «Персонал» совпадает с содержанием понятия «кадры», «штаты».

Роль управления персоналом в организационной структуре зависит от изменяющейся социально-экономической обстановки, принятой стратегии, квалификации персонала.

Исходя из этого, можно сказать, что управление персоналом представляет собой совокупность деятельности работников фирмы, направленной на организацию имеющегося потенциала.

Исходя из этого, можно определить уровни управления в организационной структуре. К ним относятся административный, хозяйственный, производственный уровни и собственно управление персоналом.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения

конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Организационные задачи системы управления персоналом   Таблица 1

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

· Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

·        Анализ рынка труда и управления занятостью.

Отбор и адаптация персонала.

· Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

·        Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

·        Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп.

·        Управление производительностью труда.

·        Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

·        Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

·        Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

·        Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

·        Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

· Профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размера предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятия и за его пределами.

В промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом занимаются нормированием и оплатой труда. В системах управления человеческими ресурсами США больше всего сотрудников занято отбором, адаптацией и оценкой персонала.

В управлении персоналом существует две группы принципов:

·        Принципы, относящиеся к самому процессу формирования службы управления персоналом.

·        Принципы, характеризующие саму систему функционирования управления персоналом.

Выделим следующие основные принципы управления персоналом:

·        Принцип первичности функций управления персоналом (характеризует наличие в организации подсистем управления).

·        Принцип оптимизации соотношения деятельности на рынке, технологических возможностей и численности персонала, который необходимо иметь фирме. Реализация данного принципа основывается на распределении функций между созданием системы управления персоналом и организационными основами формирования предприятия.

·        Принцип оптимального процесса имитаций служебной деятельности.

·        Принцип экономичности. Обычно предполагает эффективное построение системы управления персоналом с учетом возможного снижения затрат на его организацию, исходя из принятой на предприятии стратегии. Реализация данного принципа имеет основание, связанное с тем, что затраты на создание кадровой службы не могут превосходить затраты, связанные с отделом маркетинга; вместе с тем руководитель фирмы должен задуматься над тем, какие приоритеты в построении фирмы он видит в перспективе.

·        Принцип прогрессивности. Создавая систему управления персоналом, менеджер должен пытаться реализовать на практике прогрессивные технологии управления персоналом, признанные в его сфере бизнеса; создавать при помощи своих квалифицированных менеджеров собственные, специфические технологии управления.

·        Принцип иерархического подчинения.

·        Принцип перспективности. При создании кадровой службы руководитель должен пытаться формировать такую систему управления, которая учитывала бы перспективу развития самой организации.

·        Принцип научности.

·        Принцип автономии. В ходе реализации любой стратегии с учетом доверия руководства к службе управления персоналом, а также должностных обязанностей службы, сама служба должна иметь возможность в лице руководителя и специалистов самостоятельно принимать решения, не советуясь с менеджерами высшего звена. Такое условие работы позволяет менеджерам по персоналу почувствовать собственную самодостаточность и ответственность за принимаемое решение; последнее дает основание предполагать, что руководство службы в рамках своей компетенции несет полную ответственность перед предприятием за конечный результат деятельности своих специалистов. Контроль за деятельностью управления специалистов руководитель кадровой службы должен фиксировать в своих рабочих записях, корректируя при необходимости технологический процесс реализации управления.

·        Принцип согласованности.

·        Принцип оперативности.

·        Принцип оптимизации.

·        Принцип комфортности.

·        Принцип концентрации.

·        Принцип специализации (разделение труда).

·        Принцип прямоточности. Непрерывное поступление и обмен оперативной информацией между сотрудниками отдела управления человеческими ресурсами относительно текущих и перспективных вопросов.

·        Принцип адаптации.

·        Принцип преемственности. При организации управления персоналом, преемственность предполагает передачу знаний по сущностным позициям управления от более опытного менеджера к менее опытным. 

Традиционные методы управления персоналом, получившие распространение в корпорациях развитых стран в ХХ столетии, имеют рад общих характеристик:

·        До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом, из-за национальных и организационных различий.

·        Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Специалисты по управлению персоналом выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

·        У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по их мнению, их коллег - менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

·        Управление персоналом трактовалась как деятельность, которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла. Существовало мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

·        Отсутствие специализированной профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства, линейных руководителей.

Среди методов управления персоналом преобладают следующие:

Административные методы - способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Способы административного воздействия представлены в таблице 2.

Способы административного воздействия    Таблица 2

Экономические методы - способ осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижении конечных результатов.

Оплата труда - основной мотив трудовой деятельности денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами труда, его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормативной продолжительности.

Руководитель предприятия с помощью пяти перечисленных компонентов оплаты труда может регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда - сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечить рост их жизненного уровня.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

Социально - психологические методы - способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, - группы людей отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы:

Социологические методы - направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека);

Психологические методы, - которые направлено, воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире. А в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

.2 Основные этапы работы с персоналом

Исходя из задач, стоящих перед менеджером по управлению человеческими ресурсами можно выделить следующие последовательно реализуемые этапы процесса управления персоналом (см. рисунок 1).

Далее мы подробно рассмотрим содержание каждого из этапов процесса управления персоналом предприятия.

Процесс формирования кадрового состава предприятия включает в себя несколько стадий:

)        Кадровое планирование;

2)      Набор персонала;

)        Отбор персонала;

)        Определение заработной платы.

Рассмотрим каждую из этих стадий.

1) Кадровое планирование

Под кадровым планированием персонала понимается процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. По другому определению, планирование персонала - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребность организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Процесс кадрового планирования включает в себя три этапа:

1)      Оценка наличия ресурсов.

2)      оценка будущих потребностей.

)        разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Рисунок 1-Этапы процесса управления персоналом

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Используют следующие методы прогнозирования потребности в человеческих ресурсах:

·        Экстраполяция (перенос существующих тенденций в будущее без изменений).

·        Скорректированная экстраполяция (учитывает некоторые изменения).

·        Экспертные оценки.

·        Компьютерные модели.

Выбор метода обуславливается спецификой организации: видом деятельности, размером, финансовым состоянием, организационной структурой. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющую на нем рабочую силу. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребность - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найма, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, которой является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышения в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них наблюдение за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору персонала. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника.

) Набор персонала.

Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением договора найма, решение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся:

1)      Публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах;

2)      Обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры;

)        Направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существовании зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того как, будут рассматриваться заявления людей со стороны. Одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания.

Как внутреннее, так и внешнее привлечение кандидатов имеет свои достоинства и недостатки, отраженные в таблице 3.

Преимущества и недостатки внутреннего и внешнего набора кандидатов

Таблица 3

Существуют такие альтернативы найму новых работников, как:

·        сверхурочная работа;

·        временный найм;

·        привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности;

·        структурная реорганизация или использование новых схем работы.

3) Отбор персонала.

На этом этапе при управлении планирование кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе отбора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемые в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Анкеты. Хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседование. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятка собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первичного впечатления, без учета, сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий непосредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятных тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Центры оценки. Оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателе (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату.

Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в последующем составить большую проблему из-за нежелания приспособиться к сложившейся корпоративной культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе.

Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требованиям деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует обработки правил формулировок, т.к. обычное заключение «вы не прошли психологического отбора» может вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейший поиск работы.

Одна из значимых проблем на сегодняшний день - проблема подбора методик для психологического тестирования. Часть методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были отработаны и применялись еще 10 лет назад.

Из вышеизложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и направления деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для процедур отбора.

На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но в разных организациях. Это не означает, что требуется полная унификация разрабатываемых процедур.

) Определение заработной платы.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворительностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующее людей к работе в данном месте.

Помимо заработной платы, организация представляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями». Традиционный подход к представлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы. Воспринимая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди - льготами, предоставляемым при выходе на пенсию, молодые работники - немедленным получением наличных денег. Исследования показали, что большинство работников приветствует гибкие программы предоставления льгот. В основном такие методы оплаты труда практикуются в Западных или у нас в «прозападных» компаниях.

Таким образом, осуществляется начальный этап работы с персоналом: формирование кадрового состава организации. Для успешного функционирования предприятия мало набрать профессиональные кадры, необходимо еще эффективно использовать их, т.е. развивать трудовые ресурсы.

Продвижение по службе (управление карьерой).

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности. Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышения мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Мероприятия по планированию карьеры представлены в таблице 4.

Выводы по главе 1: таким образом, выше были достаточно полно рассмотрены основные этапы процесса управления персоналом. На самом деле каждому из рассмотренных вопросов можно посвятить полноценный дипломный проект, но в своей работе особое внимание хотелось бы уделить такой теме, как повышение эффективности работы кадровой службы, выделение направлений, по которым идет совершенствование ее деятельности. Данное желание обусловлено тем, что на всех предприятиях существуют кадровые отделы, но далеко не все из них осуществляют свою деятельность должным образом. Этот факт становится причиной как минимум - недостаточной эффективности работы предприятия в целом, а как максимум - постепенному развалу организации. Поэтому следующая глава представленного дипломного проекта будет посвящен управлению персоналом на ООО «Слава».

Мероприятия по планированию карьеры

Таблица 4

1.3 Особенности современного этапа в управлении персоналом

Мировая практика работы менеджеров выработала некоторые общие принципы подхода к проблемам управления человеческими ресурсами. Несмотря на существенные различия в подходах на конкретных предприятиях, в разных странах, в управленческих структурах и корпоративных культурах, успешные предприятия придерживаются некоторых сходных взглядов. Ввиду их явной очевидности, эти подходы можно назвать аксиомами, которые следует твердо усвоить и применять в каждодневной практике управления персоналом каждому менеджеру независимо от уровня.

В качестве посылок анализа практических ситуаций предлагается принять следующее утверждения:

· Любая проблема предприятия - это проблема управления человеческими ресурсами.

·        Персонал предприятия - это не только работники организации, но также ее будущие и бывшие сотрудники.

·        Работник и работодатель - равные партнеры, имеющие свои цели.

·        Понимание и сближение целей работодателя и работника - кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия.

·        Эффективное управление персоналом зависит от того, на каком этапе жизненного цикла находится организация и на каком этапе карьеры и жизни находится работник. Менеджеры по персоналу - это линейные менеджеры.

·        Специалисты кадровых служб - это эксперты в области управления людьми.

·        Любая проблема управления человеческими ресурсами - это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров.

В общем виде управление персоналом, являясь одной из функций процесса управления, охватывает следующие области:

· Анализ содержания работы каждого работника организации;

·        Планирование потребности в персонале;

·        Подбор, создание базы данных на кандидатов, отбор персонала;

·        Наем и увольнение работников;

·        Ориентация, адаптация и обучение новых работников;

·        Управление оплатой труда работников;

· Оценка эффективности работы;

·        Коммуникация в организации;

·        Обучение, развитие, планирование карьеры работников;

·        Техника безопасности.

По сути, каждый линейный менеджер является менеджером по персоналу, так как ежедневно управляет своими подчиненными. Вместе с тем, разумеется, существует разграничение ответственности и полномочий между кадровыми и линейными менеджерами в вопросах управления человеческими ресурсами. В общем виде можно говорить об ответственности специалистов по персоналу за разработку подходов, политики, стандартов, положений, учитывая их специальные знания, опыт, информацию. Линейные менеджеры при этом отвечают за «формулирование задачи» и конкретную реализацию существующих в организации общих подходов по управлению человеческими ресурсами.

Следует учитывать саму специфику человеческих ресурсов, которая состоит в следующем:

·        Люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие - эмоционально осмысленная, а не механическая, следовательно, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

·        Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, а это представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

·        Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

·        Люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи или предоставления возможности в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Управление человеческими ресурсами исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, как считали приверженцы классической экономической теории, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база.

Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники - важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации - важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал.

Управление человеческими ресурсами наиболее полно и широко используется в коммерческом секторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью удовлетворения потребностей потребителей. В организациях лучше система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворительность трудом.

Основные отличия современного управления персоналом от традиционного управления достаточно детально представлены в таблице 5.

В силу первостепенной важности персонала управления человеческими ресурсами обычно входит в сферу компетенции непосредственно президента компании или его первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех уровней непосредственно участвуют в управлении персоналом, прямо соединяя данную функцию со всей стратегией организации. Это означает, что усилия руководителей, действующих в единстве со службой персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении, стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в данной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и стратегическим целям.

Наиболее важными составными реального управления человеческими ресурсами являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и ответственности, а также сотрудничества работников. На основе эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделил следующий перечень приоритетов их деятельности:

·        занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками своей компании;

·        забота о качестве труда;

·        устранение статусного разрыва между руководителями и подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);

·        обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;

Особенности управления человеческими ресурсами

Таблица 5

·        поощрение открытого делового общения, обоснованности и доказательности решений, участие работников в принятии решений;

·        увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу;

·        обучение работе в команде и формирование соответствующей культуры;

·        участие работников в прибыли компании (получение работниками определенной доли прибыли компании);

· повышение квалификации работников.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного этапа в управлении персоналом составляют:

·        представление управления человеческими ресурсами на высшем уровне руководства организацией;

· его вовлечение в определении стратегии и организационной структуры компании;

·        участие всех линейных руководителей в реализации единой политики и решении задач в области управления персоналом;

·        интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;

·        системное, комплексное решение вопросов управления персоналом и всех других стратегических задач на основе единой программы деятельности организации.

Движения от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами - достаточно длительный процесс.

И. Мешолам и Л. Бейрд выделяют различные стадии в развитии управления персоналом корпорации от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами и увязывают это с общей эволюцией организации. Они разбивают развитие компании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики управления персоналом, отраженные в таблице 6.

По оценкам специалистов, современные западные компании соответствуют примерно III, восточно-европейские - II стадии развития. Большая часть эффективных западных фирм находятся между III и V стадиям развития; предприятия России и Восточной Европы - в основном между I и III стадиями.

Важнейшие стадии развития управления персоналом

Таблица 6

Процесс трансформации функций управления персоналом продолжается и сегодня. И. Прокопенко выделяет ряд тенденций в эволюции управления человеческими ресурсами, которые повторяют некоторые уже рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом. Эти тенденции таковы:

1)      переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами, т.е. от вертикального управления, централизованной кадровой функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление; от планирования персонала как реакция на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование;

)        трансформация управления человеческими ресурсами из инструментальной кадровой функции в стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии организации;

3)      переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к интеграции функции руководства и кадровых функций. При этом линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами, особенно в развитии будущего человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций, управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию - оказание помощи линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных ему сотрудников. Специалисты в области управления человеческими ресурсами все больше становятся высококвалифицированными советниками и консультантами руководителей разных уровней, помогающим им решать общие проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных культурно- организационных изменений.

)        профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегрированный характер функции управления персоналом, более широкое вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой человек (часто из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации. То сегодня растущая упреждающая и интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.

)        повышение значимости управления изменениями среди функций управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а основным препятствием (равно как и двигателем изменения) являются люди - человеческие ресурсы компании, поскольку одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становиться активное управление изменениями и организационное развитие. Способность к изменениям обычно требует как от рядовых сотрудников, так и, в первую очередь, от руководителей и специалистов служб персонала более высокого уровня образования, творчества и склонности к нововведениям, более широкой квалификации, способности переучиваться.

)        интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация производства, развитие международных связей, кооперации и интеграции делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих развитыми коммуникабельными и лингвистическими способностями, могущих работать в интернациональных коллективах и в развитых странах.

7)      возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса функций углубления социального партнерства и регулирования трудовых отношений. Социальное партнерство означает, прежде всего, признание различия и взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, и наемных работников - с другой, необходимости солидарности всех участников производства для достижения общих корпоративных целей. Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии

8)      Традиционный тренинг или такая фрагментарная функция, как этого процесса и в использовании его как инструмента повышения эффективности управления персоналом.

)        изменение принципов и системы мотивации. Наиболее важными принципами мотивации сегодня являются:

· Создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;

·        Сохранение занятости (это заложено в систему мотивации высокопроизводительного труда);

·        Равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов;

·        Защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;

·        Справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями.

повышение квалификации, уже не способны решать новые задачи в области подготовки компетентных работников, поэтому развитие сотрудников становится все более важной задачей управления персоналом.

Все отмеченные тенденции свидетельствуют об обогащении функции управления в обозримом будущем и возрастании ее значимости в управлении в целом, что в свою очередь обуславливает повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую сферу управленческой деятельности.

Глава 2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «СЛАВА»)

.1 Характеристика предприятия и его деятельности

Общество с ограниченной ответственностью «Слава» было образовано в 1997 году. Специализация - рознично - оптовая торговля строительными материалами. Направление деятельности было выбрано не случайно - спрос на строительные материалы вызван наличием в округе множества садовых и дачных обществ, что приносило ощутимую прибыль.

ООО «Слава» расположено на северо-западной окраине города Владимир, зарегистрировано в администрации города на основании устава.  Учредителями являются физические лица. Уставной капитал Общества составляет 11000 рублей.

Общая численность работников составляет 20 человек. ООО «Слава» возлагает на себя представительские, финансовые, коммерческие, снабженческие и сбытовые функции.

Основными элементами деятельностями Общества являются: торгово-закупочная деятельность, проектные работы, строительство, реконструкция, ремонт, эксплуатация объектов административного, производственного и нового значения. Приступив к работе на рынке реализации строительных и отделочных материалов в 1997 году, благодаря умелой и правильно поставленной работе, оно быстро заняло одно из лидирующих мест среди фирм, специализирующихся по оптово-розничной торговле строительными и отделочными материалами.

В 2004 году введено в эксплуатацию торговое здание, в котором реализуются электротовары, лакокрасочные материалы, напольные покрытия, садово-огородный инвентарь и многое другое.

Объем продаж:

·        Товар отпускается штучно и в кубометрах (пиломатериал).

Отгрузка и доставка:

·        При необходимости предоставляется автотранспорт (доставка за счет покупателя).

Товар размещается (хранится) на складе на стеллажах, пиломатериал уложен в штабеля под навесом.

Миссия Общества - принцип деятельности Общества заключается в удовлетворении покупательского спроса, в расширении ассортимента и улучшения качества товара, а также улучшения условий труда, повышения материального и социального положения в обществе ее сотрудников.

Конкурентное преимущество Общества - заключается в том, чтобы предлагать покупателю товар, отличающийся высоким качеством и более низкими ценами по сравнению с другими фирмами.

Программа развития - в рамках развития Общества планируется в ближайшее время строительство складских и торговых площадей.

Культура и компетентность управления - ООО «Слава» разработала и приняла кадровую политику, в которой изложены принципы управления, направленные на подбор новых сотрудников и вовлечение их в процесс управления и обеспечения качества обслуживания. Можно отметить компетентность работников, сплоченность коллектива, всегда можно рассчитывать на помощь и поддержку коллег.

Продукция - предоставить полную картину того, на сколько предприятие соответствует запросу покупателей довольно трудно, но то, что на предприятии нет возврата (брака) товара, говорит о качестве предлагаемого товара.

Организация бизнеса - одним из основных бизнес-процессов при реализации стратегических целей компании является использование партнерских отношений и поддержание в рабочем состоянии процедуры управления закупками: определение потребности в закупке, оценка стоимости закупаемой продукции, оценка и выбор поставщиков, заключение договоров, и проверка закупленного товара в соответствии с установленными требованиями. Составление отчетности по закупкам и работа с поставщиками.

Общество взаимодействует и выполняет директивные указания Государственных служб надзора. Персоналом Общества контролируется состояние средств противопожарной защиты, сигнализации, заземления, канализации, средств индивидуальной защиты, аварийных средств.

Кадровая политика организации строится на основе трудового законодательства Российской Федерации. Основными документами, отражающими принципы кадровой работы, являются: правила внутреннего трудового распорядка и должностные инструкции работников. Для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов организация должна разработать свой механизм управления персоналом (рисунок 2).

При формировании стратегии управления персоналом учитывается стратегия деятельности организации, направленная на увеличение объемов реализации, увеличение прибыли, рационализацию затрат в организации.

Планирование потребности в персонале основывается на проведении следующих мероприятий:

·        определение факторов, влияющих на потребность в персонале (стратегия развития организации, количество поставщиков и потребителей, динамика рабочих мест).

·        проведение анализа наличия необходимого фирме персонала;

·        определение количественной потребности в персонале (оценка движения персонала).

Привлечение кадров может происходить при поддержке кадровых агентств, также осуществляется прием работников на вольной основе. Отбор кандидатов на определенную должность производится посредством собеседования с предоставлением диплома о полученном образовании или документов, подтверждающих специальность или квалификацию. В целях более полной оценки профессиональных и деловых качеств принимаемого на работу необходимо предоставление краткой письменной характеристики (резюме) о выполняемой ранее работе, умении пользоваться оргтехникой, работать на компьютере и других важных способностей, по мнению принимающегося.

Рисунок 2-Механизм управления персоналом

Для приема на работу и заключения трудового договора (контракта) необходимо предоставление трудовой книжки, оформленной в установленном порядке, паспорта, удостоверяющего личность и документа о полученном образовании. Прием на работу осуществляется, как правило, с прохождением испытательного срока продолжительностью от 1 до 3-х месяцев и оформляется приказом, который объявляется работнику под расписку. Фактическим допуском к работе считается заключение трудового договора, независимо от того, был ли прием оформлен надлежащим образом.

При приеме работника администрация знакомит его с порученной работой, условиями и оплатой труда, разъясняет его права и обязанности, проводит инструктаж по технике безопасности, предупреждает об обязанностях по сохранению сведений, составляющих коммерческую или служебную тайну и ответственности за ее разглашение или передачу другим лицам.

Для организации учета труда, заработной платы, для составления отчетности и контроля за фондом оплаты труда составляется штатное расписание. Политика в области оплаты труда основывается на рационализации затрат на персонал и внедрении систем стимулирования персонала. Для увеличения трудовой отдачи и привлечения, более квалифицированных кадров стратегия компании основывается на установлении должностных окладов на уровне не ниже среднего по городу. Так, в 2009 году средняя заработная плата по фирме составила 7695 руб. против 7 245руб. по г. Владимиру. В период с 2009 по 2010 гг. намечается повышение уровня заработной платы примерно в 2 - 2,5 раза выше по сравнению с показателями по городу.

Основные экономические показатели ООО «Слава»    Таблица 7

Изучив основные экономические показатели предприятия, видим, что состояние организации достаточно стабильно и прибыльно. Выручка от реализации растет из года в год, хотя темпы роста замедляются: по сравнению: с 2007 годом выручка возросла в 1,5 раза, а по сравнению с 2008 годом - в 1,43 раза. Уровень рентабельности также увеличивается на 20,6 % и 27 % в 2008 и 2009 гг. соответственно. Структура себестоимости практически не изменилась: основная статья затрат - материалы из года в год увеличивается, хотя их удельный вес в структуре себестоимости снижается (на 12 % за 2 года) за счет увеличения расходов на оплату труда (только за последний год удельный вес расходов на заработную плату увеличился на 83,1 %). Удельный вес остальных статей в структуре себестоимости также растет.

.2 Анализ существующей системы управления персоналом

Оценка и анализ кадровых процессов.

Регулирование трудовых отношений осуществляется на основе правил внутреннего трудового распорядка. В содержание правил внутреннего трудового распорядка включаются следующие разделы:

·        порядок приема и увольнения работников;

·        основные обязанности работников;

·        основные обязанности администрации;

·        рабочее время и время отдыха;

·        поощрения за успехи в работе;

·        ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

В основные обязанности работника данной организации входят:

·        добросовестно выполнять свои трудовые обязанности, соблюдать трудовую дисциплину, своевременно и точно исполнять распоряжения администрации и непосредственно руководителя, использовать все рабочее время для производительного труда;

·        качественно и в срок выполнять производственные задания и поручения, работать над повышением своего профессионального уровня;

·        эффективно использовать персональные компьютеры, оргтехнику и другое оборудование, экономно и рационально расходовать материалы и энергию;

·        поддерживать чистоту и порядок на своем рабочем месте, в служебных и других помещениях, соблюдать установленный порядок хранения документов и материальных ценностей;

·         соблюдать нормы, правила и инструкции по охране труда, производственную санитарию, правила противопожарной безопасности;

·        круг обязанностей, которые выполняет каждый работник по своей специальности, квалификации, должности, определяется трудовым договором и должностной инструкцией.

Основные обязанности администрации включают:

·        соблюдение законодательства о труде;

·        правильность организации труда работников на закрепленных за ними рабочими местами, обеспечение необходимыми принадлежностями и оргтехникой, создание здоровых и безопасных условий труда, соответствующих правилам по охране труда;

·        обеспечение строгого соблюдения трудовой дисциплины, применение мер воздействия к нарушителям трудовой дисциплины;

·        соблюдение оговоренных в трудовом договоре условий оплаты труда, выдача заработной платы в установленные сроки;

·        содействие работникам в повышении ими своей квалификации, совершенствовании профессиональных навыков.

В соответствии с действующим законодательством для работников компании устанавливается пятидневная рабочая неделя продолжительностью 40 часов с двумя выходными днями (в зависимости от графика сменности). Начало ежедневной работы, время обеденного перерыва и окончание рабочего дня устанавливается для работников с учетом производственной необходимости.

За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие виды поощрений:

·        объявление благодарности;

·        выдача премии;

·        награждение ценным подарком.

За нарушение трудовой дисциплины применяются следующие дисциплинарные взыскания, установленные Трудовым кодексом:

·        замечание;

·        выговор;

·        увольнение.

Увольнение может быть применено за систематическое неисполнение работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором и правилами внутреннего трудового распорядка, если к работнику ранее применялись меры дисциплинарного взыскания, за прогул (в том числе за отсутствие на работе более 4-х часов в течение рабочего дня) без уважительных причин, за появление на работе в нетрезвом состоянии или в состоянии наркотического или токсического опьянения, а также за совершение по месту работы хищения (в том числе мелкого) государственного или общественного имущества, установленного вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания или применения мер общественного воздействия.

) Планирование трудовых ресурсов организации.

На начало 2007 года в ООО «Слава» насчитывалось 12 человек. Потребность в человеческих ресурсах определялось из объемов и ассортимента товара на складах, а также из наличия торговых залов. На исследуемый период времени потребность в кадрах однозначно определена и зафиксирована в штатном расписании. Согласно этому документу на предприятии должно работать 20 человек, в том числе:

·        рабочие - 9 человек

·        руководители - 3 человека

·        специалисты и служащие - 8 человек.

То есть на одного руководителя приходится 3 рабочих, на одного специалиста - 1 рабочий.

) Набор и отбор персонала.

Прием на работу в ООО «Слава» осуществляется по мере возникновения вакансий. Высвобождение рабочих мест носит одиночный, немассовый характер: в основном по причине ухода на пенсию, а также нарушения трудовой дисциплины. Текучести кадров более подвержена категория рабочих.

3) Система стимулирования персонала.

В ООО «Слава» приняты следующие формы стимулирования трудового поведения работников:

·        заработная плата (повременная оплата труда, должностные оклады), также имеет место дополнительная заработная плата: премии, надбавки за профмастерство, совместительство, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, оплата или компенсация за отпуск и т.д.

·        бонусы - это разовые выплаты с прибыли предприятия: так называемая «тринадцатая зарплата», премии за заслуги, за выслугу лет, целевые вознаграждения и т.п.

·        стимулирование свободным временем: предоставление работнику за активную работу дополнительных выходных, выбор времени отпуска и т.д.

·        стимулирование общественным признанием: вручение грамот, запись о премировании и награждении в трудовой книжке.

) Адаптация персонала.

С сотрудниками, принимаемыми на работу в ООО «Слава», в соответствии с Трудовым Кодексом РФ заключается трудовой договор, в котором предусматривается испытательный срок от одного до трех месяцев (как правило, двухмесячный). Ответственность за адаптацию в коллективе нового работника несет линейный руководитель и коллеги. Важным условием адаптации нового работника на предприятии становится его информирование:

·        о непосредственной сущности его работы, её цели и значения для рабочего подразделения;

·        о системе оплаты труда;

·        о дополнительных льготах;

·        об охране труда и технике безопасности;

·        об организованной службе быта (питании, отдыхе и т.п.).

5)      Оценка персонала.

Иногда на предприятии происходят кадровые перемещения: выявляются способные работники, для которых составляются индивидуальные планы развития профессиональной карьеры, те же редкие сотрудники, не прошедшие испытательный срок увольняются. 6) Мониторинг социально-психологической ситуации в организации.

Большое внимание руководством Общества уделяется созданию хорошего микроклимата в коллективе, этому способствует ставшие традицией проведения праздничных вечеров, поздравление работников с юбилейными датами, к Новому году все работники получают подарочные наборы.

Оценка кадрового потенциала.

Основные факторы социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любой организации - обеспеченность его квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации. Таким образом, на современном этапе кадровое планирование необходимо основывать на оценке трудового (кадрового) потенциала, планировании, сохранении и развитии его кадрового ядра.

При оценке состояния трудового потенциала организации изучению подвергаются его основные структурные компоненты:

·        Профессионально-квалификационный потенциал: характеристики работников по профессиям, образованию, стажу, уровню квалификации и т.д.;

·        Психофизиологический, характеризующийся такими показателями как пол, возраст, состояние здоровья, стрессоустойчивость работников;

·        Мотивационный, представляющий уровень удовлетворенности работников трудом, структуру мотивов трудовой деятельности и профессионально-квалификационного роста.

Численность работников соответствует штатному расписанию, предприятие полностью обеспечено основными, вспомогательными рабочими, специалистами и руководителями.

Итоги плановых и внеочередных аттестаций свидетельствуют о высокой квалификации работников фирмы, что доказывается знанием, мастерским исполнением возложенных на них функциональных обязанностей и высоким качеством обслуживания покупателей

Величина заработной платы основной массы работников фирмы (прослеженная по штатному расписанию) позволяет сделать вывод о принадлежности их к среднему классу российского общества. Возрастно-половой состав сотрудников фирмы выглядит следующим образом (таблица 8).

Структура работников организации по полу и по возрасту  Таблица 8

На основании проведенного анализа сотрудников организации по полу и возрасту можно сделать вывод, что соотношение мужчин и женщин практически равномерно. Большинство работников (40 %) находятся в возрасте от 30 до 40 лет, чуть меньше (30 %) - в возрасте от 20 до 30 лет, это говорит о том, что на предприятии состав работников достаточно молодой, но опытный (люди уже получили базовое образование и имеют определенный стаж и опыт работы, даже если не на данном предприятии). Структура работников по возрасту представлена на рисунке 3.

Движение кадров.

Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности предприятия относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении и т.д. основными показателями движения кадров на предприятии являются:

персонал кадры управление

Рисунок 3-Структура работников предприятия по возрасту

) общий коэффициент оборота по приему - определяется отношение общего оборота по приему к среднесписочной численности. Подразделяется на внешний (для расчета используют численность работников, принятых извне) и внутренний (используется внутренний оборот предприятия по приему).

) общий коэффициент оборота по выбытию - отношение общего числа выбывших работников к численности на начало изучаемого периода. Также делится на внешний (для расчета используют оборот по выбытию за пределы предприятия) и внутренний (учитывают оборот внутри предприятия).

) коэффициент текучести кадров - отношение выбывших за пределы организации к численности на начало исследуемого периода (фактически коэффициент текучести кадров равен внешнему коэффициенту оборота по выбытию). Показатель текучести кадров исчисляется на основе данных о движении кадров на предприятии. Варьируя показатель в числителе, т.е. количество уволенных по разным причинам, можно получать показатели текучести персонала вследствие различных факторов

) коэффициент постоянства кадров - отношение числа работников, состоящих в списочном составе предприятия в течение всего периода к среднесписочной численности.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что за три года текучесть кадров снизилась в три раза (с 15 % в 2007 году до 5,3 % в 2009 году). Основными причинами ухода с предприятия является собственное желание

Движение кадров на ООО «Слава»

Таблица 9

(возможно недовольство условиями труда или уровнем заработной платы) и нарушение трудовой дисциплины. В 2009 году ситуация относительно стабилизировалась: увольнений за нарушение трудовой дисциплины не было, из организации ушел только 1 человек по собственному желанию.

Динамику текучести кадров, коэффициента оборота по приему и коэффициента постоянства кадров по годам представлена на рисунках.

Рисунок 4-Динамика текучести кадров

Коэффициент текучести кадров в последний год резко снизился, что говорит о положительной динамике в работе по удержанию кадров на предприятии, но, несмотря на такие положительные результаты, останавливаться на достигнутом нельзя. Необходимо продолжать работу в выбранном направлении.

Рисунок 5 Динамика коэффициента оборота по приему

Из диаграммы видно, что работа по приему новых работников ведется ежегодно, четкой динамики не прослеживается (19,5 % в 2007 году, 5% - в 2008 году, 10,2 % - в 2009 году), что обусловлено изменением потребности в персонале. Сотрудники принимаются по мере необходимости на вакантные места, в случае производственной необходимости в штатное расписание вводятся (либо выводятся) штатные единицы.

Также показателем эффективности работы с персоналом служит коэффициент постоянства кадров (рисунок 6).

Рисунок 6 Динамика коэффициента постоянства кадров

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что ситуация на предприятии стабилизируется, так как коэффициент постоянства кадров неуклонно растет: в 2007 году он составлял 83 %, в 2008 году - 90 %, в 2009 году - 92,3 %.

Диагностика управленческого потенциала.

Так как организационная структура ООО «Слава» (приложение А) подразумевает лидирующую роль руководителя, - ведь все идет от первого лица, то нужно отметить, что руководству удалось создать среду и установить доверительные отношения между сотрудниками фирмы, предоставить требуемые ресурсы и необходимую свободу действий. Сотрудники понимают, что успех фирмы может быть гарантирован только при тесном сотрудничестве и взаимодействии всего персонала.

В ООО «Слава» организован сбор предложений работников, направленных на улучшение деятельности фирмы, улучшение социально-бытовых условий. Таким образом, можно сделать вывод о высоко интеллектуальном и инноватиционном потенциале руководителя предприятия.

Суммируя все вышесказанное, приходим к выводу, что состояние системы управления персоналом на данной фирме выглядит удовлетворительно, но для более эффективной работы необходимо внести некоторые изменения в организационную структуру (приложение Б).

Для разработки мероприятий по улучшению работы с персоналом необходимо изучить профессионально - квалификационный состав работников предприятия (таблица 10).

Структура работников организации по уровню образования

Таблица10

Уровень образования в организации достаточно низкий: только 10 % имеют высшее образование, 35 % - средне специальное образование (техникум, колледж), остальные (55 % сотрудников) - только среднее. По данным таблицы построим диаграмму.

Рисунок 7 Структура работников организации по уровню образования.

Несмотря на то, что на момент исследования ситуация с уровнем образования выглядит не лучшим образом, тем не менее потенциал в организации есть: часть сотрудников на данный момент времени повышает свой уровень образования без отрыва от работы (заочно учатся в институтах и техникумах). У каждого из них есть возможность пополнить свои знания путем участия в выставках, семинарах, различных конкурсах и т. д. Проанализировав ситуацию, можно сделать вывод, что через 2 уровень образования руководителей и специалистов года значительно повыситься, а это в свою очередь поможет организации более грамотно и эффективно осуществлять свою деятельность и добиваться поставленных целей.

Выводы по главе 2:

В данной главе дипломной работы были рассмотрены характерные особенности современного этапа в развитии управления персоналом. Управление человеческими ресурсами исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база.

Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из ключевых ресурсов, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники - важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации - важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами.

В дипломной работе проанализировано состояние системы управления персоналом на сегодняшний день. Изучена структура сотрудников по полу, возрасту, уровню образования, также проанализировано движение кадров на предприятии за последние 3 года.

На основе характеристики деятельности компании можно сделать вывод о том, что в условиях жесткой рыночной конкуренции компания занимает достаточно стабильное положение на рынке по предоставлению услуг, связанных с хранением, транспортировкой и реализацией товара, организация старается расширять свои возможности.

В результате анализа кадровой политики организации определено, что в период своего функционирования, политика в области сокращения текучести кадров основывается на повышении заработной платы и образовательного уровня сотрудников. Детальный анализ факторов, влияющих на трудовой потенциал компании, позволяет сделать вывод о том, что причинами такой ситуации может являться недостаточно развитая система материального стимулирования. Также для более эффективной дальнейшей работы можно изменить организационную структуру.

Кадровая политика в области повышения квалификации персонала и его переподготовки основывается на анализе профессионально-квалификационного уровня сотрудников и растущих требований к качеству работы, предъявляемых со стороны руководства. Таким образом, в основном планируется обучение руководителей структурных подразделений и работников, имеющих среднее и среднее техническое образование. Руководство компании заинтересовано в повышении образовательного уровня своих сотрудников.

ООО «Слава» является достаточно успешным, динамично развивающимся предприятием. Организация имеет стабильных поставщиков, нет проблем со сбытом товара. Однако темпы роста несколько замедлились и фирме необходимо найти новые направления стабилизации положения и определить стратегию роста. Проведенный анализ свидетельствует о положительной ситуации в управлении персоналом.

Глава 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «СЛАВА»

.1 Переход системы управления кадрами к управлению человеческими ресурсами

Одной из проблем, выявленных в результате анализа деятельности предприятия ООО «Слава» - является текучесть кадров. Для ее решения необходимо стремиться к стабилизации коллектива работников. Под стабильностью коллектива обычно понимается сохранения постоянного состава работающих. На практике она представляет динамическое равновесие, постоянно нарушаемое и всякий раз вновь восстанавливаемое вследствие мобильности участников производства.

Трехлетний стаж работы в одной организации позволяет рабочему приобрести профессию, достигнуть среднего уровня квалификации и стать кадровым рабочим, найти свое место в коллективе, выяснить возможности удовлетворения жилищно-бытовых потребностей, оценить перспективы продвижения.

В связи с этим мотивационную программу организации ООО «Слава» нужно выстраивать путем разработки мероприятий материального стимулирования персонала, которые включают:

1.  Разработка стратегии, общих принципов и механизмов системы вознаграждения;

2.      Определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых/управленческих механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации.

.        Разработка принципов и механизмов системы управления деятельностью сотрудников (подразделений) как основы системы материального стимулирования персонала.

.        Согласование общих принципов и определение специфических (качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп составляющих:

·        подразделение (по группам);

·         руководство;

·        сотрудники (по мотивационным категориям).

5.  Согласование, коррекция и утверждение показателей и механизма последующей процедуры оценки результатов деятельности:

·         сотрудников;

·        подразделений;

·        руководства.

6.  Разработка основных элементов системы вознаграждения персонала (материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные выплаты, долгосрочные/краткосрочные выплаты, постоянная/переменная части).

7.      Определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения. Результаты таковы:

·        предоставление критериев оценки результатов деятельности сотрудников (по мотивационным категориям), подразделений (по выделенным группам) и компании в целом. Формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения;

·         предоставление описания индивидуальных целей сотрудников, подразделений и руководства компании;

·        предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям);

·        предоставление подробных рекомендаций в отношении эффективности альтернативных программ.

8.  Разработка и утверждение системы стимулирования, включающей следующее:

·        разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями;

·         разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения;

Оплата труда является одним из существенных элементов внутрифирменного бюджета. Программы оплаты труда, которые начали вводиться в начале перестроечного периода, постепенно перестают удовлетворять администрацию многих компаний. Низкая эффективность этих программ определяется рядом причин:

·        неадекватные критерии оценки трудовой деятельности персонала фирмы. Многие существующие программы оценивают самих работников, а не результаты их работы.

·        секретность оплаты. Работники должны принимать на веру, что и они и их коллеги вознаграждаются на основе результатов их труда. Однако, из-за того, что информация по окладам и часовым тарифным ставкам является темой «табу» для открытого обсуждения, никто толком не знает, соблюдена ли справедливость при внедрении системы оплаты.

·        плохое внедрение. Темпы роста заработной платы обычно связываются со стоимостью жизни. Разница между темпами роста заработной платы хороших работников и средних работников не достаточно велика в большинстве случаев, для того, чтобы существенно влиять на мораль и мотивацию персонала.

На современном этапе управления одним из перспективных направлений, которые можно использовать и на исследуемом предприятии, является переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

К основным принципам управления человеческими ресурсами относят следующие:

·        эффективная система подбора, найма и расстановки сотрудников;

·        система мотивации и оплата труда, справедливая по отношению к другим фирмам и является хорошо управляемой;

·        вознаграждение базируется на результатах и индивидуального труда и эффективности организации;

·        развитие, обучение, перемещение и повышение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации;

·        занятость связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности, способностями и квалификацией;

·        индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно.

Для реализации этих принципов на исследуемом предприятии предлагается провести ряд мероприятий направленных на повышение эффективности управления и системы стимулирования работников предприятия.

Для того чтобы модель управления персоналом была более эффективной, она должна определяться своим стилем управления (он должен быть обобщен, то есть либо демократический, либо автократический).

Итак для предприятий, работающих по новому необходимо:

1. Иметь стратегию развития производства и персонала.

2. Иметь резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе.

3. Обязательно вести трудовые контракты. Помимо которого должен выходить приказ на занятие Вами вашей должности.

4. Иметь систему деловой оценки с обязательными аттестациями.

5. Научиться управлять дисциплиной. Отсутствие желания и так называемого «НАДО» может привести к самым негативным последствиям.

6. Необходимо отработать систему премирования и наказания, систему деловой оценки. Такое выражение: «Не хочу, чтобы он работал здесь!» - просто неуместно на современном предприятии. Также нельзя переводить человека кардинальным способом, так как это может вызвать необратимые психологические изменения в его (её) жизни.

7. Система управления персонала должна прививаться к системе планирования зарплаты. Отсутствие данных отношений приведет к замедлению, а может и к остановке эволюции модели работника.

8. Как правило, раньше работали инженеры (организация и нормирование труда, техническое обучение, экономисты), техники (каждый второй должен знать делопроизводство) и инспектора.

Исходя из будущей кадровой службы, ключевые роли в системе управления персоналом будут играть:

·        кадровые стратегии

·        организация работы кадровых подразделений (разработка кадровых структур)

·        кадровые технологии - люди компетентные в специальных и профессиональных знаниях

·        кадровые инноваторы - разработчики всевозможных инвестиционных проектов. Но в управлении персоналом, как и в любой другой науке бесконечно применять новшества нельзя.

·        исполнитель - тот человек, который будет осуществлять оперативную кадровую политику, его девизом является скрупулезность

·        кадровый консультант - человек, с панорамным видением мира и преимуществ предприятия, обычно это немолодые люди.

На сегодняшний день организацией работы с персоналом предприятия занимаются директор и бухгалтер. На ранних стадиях развития фирмы этого было достаточно, но в современных условиях при перспективе дальнейшего расширения бизнеса возникает необходимость выделить отдельного человека - инспектора по кадрам - для более полного и эффективного управления человеческими ресурсами. Организационная структура предприятия насчитывает на данный момент 20 человек, поэтому нет необходимости выделения целого Отдела кадров, как структурного подразделения, достаточно ввести одного человека, который будет выполнять все соответствующие функции:

·        Ведение личных дел (прием, перевод, отпуска, увольнение).

·        Заполнение трудовых книжек на основе личной карточки, хранение в архиве документов даже уволившихся работников в течение определенного времени.

·        Ознакомление с трудовыми законами.

·        Выдача справок и ведение карточек военнообязанных.

·        Оформление пенсий и документов для пособия на детей.

·        Составление описи дел, статистических отчетов, сдача дел в архив.

·        Подготовка приказов о поощрении и наказании.

·        Оформление больничные листы.

·        Ведение табельного учет - так как данные о балансе рабочего времени являются основой начисления зарплаты рабочих и служащих.

·        Ответственность за техническое обучение рабочих и повышение квалификации специалистов и служащих.

·        Участие в работе квалификационной комиссии.

·        Консультация сотрудников предприятия по всевозможным вопросам трудового законодательства.

·        Переписка со сторонними организациями - редакциями газет, журналов, центров занятости.

·        Подготовка кадровых приказов.

Задача инспектора по кадрам при приеме на работу становится поиск ограниченного числа кандидатов на занимаемую должность, аттестация их на предмет соответствия должности и выбор по определенным критериям единственного человека

Кроме функций, известных еще со времен социализма инспектор отдела кадров должен осваивать новые перспективные направления в своей работе, которые позволят создать систему управления человеческими ресурсами, которая включает в себя:

·        формирование условий труда - качественные условия труда - элемент современной жизни;

·        новые трудовые отношения - этика деловых отношений. По приходу на работу человек должен ознакомиться с философией предприятия-наёмщика;

·        развитие социальной инфраструктуры - социальная поддержка каждого (отдых, дополнительные отпуска…);

·        маркетинг персонала;

·        анализ и развитие средств стимулирования труда. Кадровые службы должны отслеживать, что делают на других предприятиях, дабы люди не ушли туда, где больше зарплата и лучше условия труда за туже самую работу;

·        юридические и психологические консультации - оценка профориентации.

При приеме на работу необходима запись в трудовой книжке. Именно она характеризует дальнейшее поведение человека в организации. Отсутствие правомерно оформленной книжки ведет к нарушению закона. А это в свою очередь подвергает опасности безопасность государства.

Инспектор по кадрам должен придерживаться регламента управления персонала:

) положения о подразделениях;

Положения о подразделениях крайне важны для инспектора по кадрам. Это положение регламентирует назначение, место подразделения предприятия, права и ответственность работников, форма поощрения работников предприятия. Но оно считается реализованным, только когда оно подписано руководителем предприятия, есть его печать.

) правила внутреннего трудового распорядка;

ПВТР регламентируют порядок приема и увольнения сотрудников, время труда и отдыха, основные обязанности сотрудников и администрации, а также меры поощрения и взыскания.

3) должностные инструкции;

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее массовыми документами т.к. должны разрабатываться для каждой должности управленческого персонала от директора до бригадира.

4) контракты;

Контракт - это форма трудового договора между администрацией и принимаемым работником, содержащий порядок приема на работу, организацию труда и времени отдыха, деловые и нравственные качества, оплату и стимулирование труда, социальные блага и гарантии, порядок продления и расторжения контракта.

В содержании трудового договора (контракта) рекомендуется отражать все важнейшие условия труда, устанавливаемые по соглашению сторон (рабочее место, условия труда, социальные блага и гарантии).

3.2    Разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом на ООО «Слава»

Создание системы базовых выплат включает в себя несколько этапов. Первоочередными в списке стоят проведение анализа работ (должностей), написание должностных инструкций и оценка (ранжирование) работы (должности).

Под анализом работы понимается системный подход к определению, анализу и оценке вклада каждой работы (должности) в цели компании.

Продуктом, или письменным форматом анализа работы является должностная инструкция. В части системы оплаты труда, руководство компании, должно иметь письменный инструмент, для определения насколько уровни оплаты сравнимы с аналогичными уровнями в других организациях. На основе должностных инструкций определяется относительная ценность работы (должности), т.е. проводится ее оценка.

Целью оценки работ (должностей) является объективное упорядочивание последних в связи со ставками оплаты на основе рыночных сравнений. Сами оценки должностей являются основными источниками установления уровней оплаты, но это не единственные источники. Различные выплаты, которые компании предлагают своим работникам за работу в вечерние смены, переработки, и т.д., тоже являются важными факторами в определении уровней оплаты.

На предприятии ООО «Слава» применяется повременная оплата труда: (клады и почасовая оплата), состоящая из двух частей: постоянной (оклад) и переменной (премии, надбавки, компенсации).

Под структурой окладов понимается набор классов окладов или классификационных группировок должностей, которые устанавливают формальную иерархию базовых уровней оплаты, для различных уровней должностной ответственности внутри организации. Каждая должность в компании классифицирована, или отнесена к определенному уровню окладов на основе оценки внутренней (для организации) ценности и внешней (рыночной) ценности в увязке с другими должностями внутри компании. Основная цель структуры окладов - достижение баланса уровней оплаты с одновременным поддержанием конкурентной позиции на рынке отбора и найма персонала.

Программа переменных выплат означает то, что стоит в ее определении. Она варьирует часть размера оплаты работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат (оклады), которая строится исходя из заслуг или стоимости жизни персонала, переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения причин их выплат и связаны с определенными критериями вознаграждения. Они целиком и полностью связаны с качеством трудовой деятельности, а не с автоматической выдачей положенного оклада.

Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы: программы бонусов, программы индивидуального стимулирования и программы группового стимулирования.

Существует несколько причин, почему компании начинают обращать внимание на систему группового стимулирования, и это определяет направление разработок:

·        увеличение прибыли;

·        необходимость влияния и ускорения стратегических изменений;

·        необходимость стабильности трудового потенциала.

Начнем с увеличения прибыли. Если работники соответствующим образом обучены, то система группового стимулирования есть инструмент достижения необходимой производительности труда в части групповых целей. Некоторые руководители считают, что групповые системы стимулирования оплачивают производительность, которую компания и так получит (для этого существуют оклады). Но это не совсем так, оклады стимулируют работу в одиночку (чем больше работа, тем больше оклад - в идеале), цели организации в части создания единого коллектива единомышленников здесь выражены косвенно.

Стратегические изменения одна из основ поддержания компании в условиях прессинга рынка. Через систему группового стимулирования в этом контексте, компания подталкивает к работе в команде для достижения лучших результатов. Идет стимулирование разрушения «стен» между отделами.

Третья причина внедрения системы группового стимулирования - необходимость стабильности трудового потенциала. Данные системы дают больше гарантий и защиты персоналу в период нестабильности компании. Причина заключается в том, что в условиях системы группового стимулирования, общие трудовые затраты поднимаются и опускаются на основе групповых результатов. Системы оплаты в этом случае дают больше гибкости руководству в части экономии затрат на оплату труда, что не стимулирует сокращение персонала.

Для дальнейшего повышения эффективности управления персоналом на ООО «Слава» предлагается внести изменения в организационную структуру работников предприятия (приложение Б). Оценив квалифицированную работу старшего продавца, предлагается назначить его менеджером и подчинить ему старших продавцов, продавцов, грузчиков и сторожей. Таким образом, он сможет контролировать процесс работы всех взаимосвязанных элементов процесса продажи товаров:

·        отслеживать процесс доставки товара и его разгрузки;

·        вносить необходимые изменения в логистику склада;

·        контролировать процесс продажи товара и его хранения на складе и в магазине;

·        вести учет данных, необходимых для расчета показателей стимулирования работников.

Проанализируем необходимые затраты, для внедрения предложенных мероприятий. Введение новых должностей в первую очередь подразумевает увеличение фонда оплаты труда. Для инспектора по кадрам будет установлен оклад - 8 000 руб. в месяц, т.е. 121 920 руб. в год (с учетом ЕСН - единого социального налога). Оклад менеджера будет на уровне 8 500 руб. в месяц, т.е. 129 540 руб. в год (с учетом ЕСН)

Оценивая методы поощрения за работу, сотрудники единодушно отдают предпочтение материальному вознаграждению (увеличению заработной платы, премиям). Третье место по значимости занимает помощь в приобретении жилья и решение социальных вопросов (социальные гарантии). При этом с возрастом увеличивается удельный вес респондентов, ориентированных на моральные поощрения, а также заинтересованных в помощи со стороны организации в укреплении здоровья. Повышение в должности предпочтительно для молодых (до 35 лет).

На предприятии уже существует система бонусов (так называемая 13 зарплата), также оценивается работа каждого сотрудника доплатами и надбавками (за профмастерство, совместительство, сверхурочную работу и т. д.) или предоставлением дополнительного свободного времени (отгула, выбор времени отпуска). Для установления взаимосвязи между вложением труда каждого конкретного работника в общее дело предлагается новая система премирования, так называемое групповое стимулирование.

Предлагаемая система премирования сотрудников организации  Таблица 11

Данная система премирования позволит повысить мотивацию в коллективе и даст возможность каждому работнику почувствовать свой вклад в результат деятельности организации.

Кадровая политика в области повышения квалификации персонала и его переподготовки основывается на анализе профессионально-квалификационного уровня сотрудников и растущих требований к качеству работы, предъявляемых со стороны руководства. Таким образом, в основном планируется обучение руководителей структурных подразделений и работников, имеющих среднее и среднее техническое образование. Руководство компании заинтересовано в повышении образовательного уровня своих сотрудников.

С 1 января 2010 г. был увеличен МРОТ (минимальный размер оплаты труда) до 4 330 руб., в связи с этим предлагается увеличить размер доплаты за выслугу лет (стаж работы).

Предлагается поднять размер выплаты на 50 % для каждого работника, т. е. в целом это увеличит фонд оплаты труда на 825 руб. в месяц и на 12 573 руб. за

Надбавка за выслугу лет

Таблица 12

год с учетом ЕСН. На данном этапе развития предприятия все предложенные мероприятия могут быть внедрены без значительного снижения прибыли (общая сумма увеличения фонда оплаты труда составит 195 453 руб. в год с учетом ЕСН, при выручке от реализации более 11 млн. руб. это составит 1,7 %).

Таким образом, на пути совершенствования управления персоналом предприятия ООО «Слава» необходимо введение новой должности - инспектора по кадрам, представляется, что главная трудность будет состоять в подборе кандидата на эту должность. Ведь главная задача не в том, чтобы найти человека на эту должность, а в том, чтобы этот кандидат был достаточно компетентен, так как предписанные ему функции требуют специальных знаний и определенного опыта работы в этой области.

Выводы по главе 3

В третьей главе рассматривается новое направление в работе с персоналом: переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

Для реализации предлагаемых мероприятий предлагается ввести новые должности: инспектора по кадрам и менеджера. Для их заполнения будет идти поиск внешних и внутренних кандидатов: менеджера определяем из числа своих сотрудников, а инспектора по кадрам - извне. Здесь главная трудность найти не только человека, но грамотного специалиста, обладающего специальными знаниями и опытом работы в этой области.

Новая система поощрений в рамках штатного расписания позволяет учесть различия в уровне сложности выполняемой работы и индивидуальные типы трудовой мотивации каждого из участников бизнес-процесса. Предлагаемая система позволяет моделировать общий фонд оплаты труда сотрудника с учетом каждого из компонентов и результатов работы. В сочетании с системой бюджетирования данный подход дает огромные преимущества, позволяя оптимизировать штатное расписание, индивидуальную систему оплаты с учетом потенциала и профессионализма работников, снизить риск переплаты некомпетентным сотрудникам либо недоплаты.

Чувство удовлетворения материальных проблем сотрудника и является одним из условий снижения текучести высококвалифицированных кадров в другие фирмы. Модель мотивации труда, предложенная к реализации на ООО «Слава», основывается на таком положении, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Каждый сотрудник должен четко представлять, каких результатов работы ждет от него руководство, и осознавать значимость своего труда как очень ценного вклада в создание самой лучшей и прибыльной компании, в которой он с гордостью работает, а фирма гордится его вкладом и трудовым потенциалом.

Заключение

Проведенный анализ в дипломной работе позволил решить задачи, поставленные в начале исследования, достигнуть цель и сделать следующие выводы:

1.   Человеческий фактор - экономическая категория, которая отражает всю совокупность отношений, где осуществляется человеком, группой, коллективом целенаправленная работа, включая прогнозирование, управление, исполнение - всю политику в достижении целей и задач государства, общества, человека и всех предпринимателей.

2.      На основе анализа теоретических представлений об управлении персоналом организации сделан вывод о том, что для реализации потенциала человеку необходимы мотивация, трудовые усилия и время. Мотивация работника - это то, что активизирует поведение либо поддерживает и направляет его, с целью сделать деятельность человека более эффективной. Мотивация и стимулирование персонала является неотъемлемой частью работы организации, которые направлены на создание в организации атмосферы взаимодоверия, сплоченности коллектива, возможности реализовать свои способности, работая в данной организации.

В дипломной работе проанализировано состояние системы управления персоналом на сегодняшний день. Изучена структура сотрудников по полу, возрасту, уровню образования, также проанализировано движение кадров на предприятии за последние 3 года.

На основе характеристики деятельности компании можно сделать вывод о том, что в условиях жесткой рыночной конкуренции компания занимает достаточно стабильное положение на рынке по предоставлению услуг, связанных с хранением, транспортировкой и реализацией товара, организация старается расширять свои возможности. В ООО «Слава» сложилась достаточно благоприятная ситуация по кадрам. Необходимо регулярно отслеживать динамику изменения основных показателей работы организации в связи с затратами на персонал.

Так, предложенный в работе переход от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами является эффективной формой в управлении персоналом на предприятии. Необходимо развивать человеческие ресурсы. Цель такого развития состоит в том, чтобы обеспечить фирму хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с её целями и стратегией.

В заключении я хочу добавить, что работа отдела персонала должна быть нацелена на наём эффективной рабочей силы, увеличение эффективности посредством лучших условий труда, улучшение отношений рабочих и руководства.

В результате анализа кадровой политики организации определено, что в период своего функционирования, политика в области сокращения текучести кадров основывается на повышении заработной платы и образовательного уровня сотрудников. Детальный анализ факторов, влияющих на трудовой потенциал компании, позволяет сделать вывод о том, что причинами такой ситуации может являться недостаточно развитая система материального стимулирования. Оценивая методы поощрения за работу, сотрудники единодушно отдают предпочтение материальному вознаграждению (увеличению заработной платы, премиям). Третье место по значимости занимает помощь в приобретении жилья и решение социальных вопросов (социальные гарантии). При этом с возрастом увеличивается удельный вес респондентов, ориентированных на моральные поощрения, а также заинтересованных в помощи со стороны организации в укреплении здоровья.

Новая система поощрений в рамках штатного расписания позволяет учесть различия в уровне сложности выполняемой работы и индивидуальные типы трудовой мотивации каждого из участников бизнес-процесса. Предлагаемая система позволяет моделировать общий фонд оплаты труда сотрудника с учетом каждого из компонентов и результатов работы. В сочетании с системой бюджетирования данный подход дает огромные преимущества, позволяя оптимизировать штатное расписание, индивидуальную систему оплаты с учетом потенциала и профессионализма работников, снизить риск переплаты некомпетентным сотрудникам либо недоплаты.

В заключение необходимо добавить, что работа инспектора по кадрам должна быть нацелена на наём эффективной рабочей силы, увеличение эффективности посредством лучших условий труда, улучшение отношений рабочих и руководства.

Список литературы

1.  А.М. Кибанов. Управление персоналом организации. М.: 2007 г.-212c. ISBN 5-89647-048-7

2.  Биззюкова И.В. Кадры: подбор и оценка. -М.: 2008 г.-178c. ISBN: 5-561-00015-4

3.      Багиев Г.Л., Томилов В.В., Чернышева З.А. Маркетинг и культура предпринимательства. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2007г.-376c. ISBN: 5-09-006198-X

4.  Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы современного маркетинга: Учебно-наглядное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2007.-35c. ISBN: 5-8323-0222-2

5.      Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонала менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2008 г.-410c. ISBN: 5-7805-0251-X

.        Гильденгерш М.Г. Безработица в России: сущность, формы, социальные последствия в условиях перехода к рынку. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006 г.-434c. ISBN: 5-09-00715-2

.        Грачев М.В. Управление трудом: Теория и практика капиталистического хозяйствования. - М.: Наука, 2007 г.-283c. ISBN: 5-08-30004-7

.        Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 2006 г.-312c. ISBN: 5-234-997801-3

.        Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2008 г.-451c. ISBN: 5-05-0121-7

.        Иванцевич Д.Ж., Лобанов А.М. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2006г.194c. ISBN: 5-04-123654-1

.        Киян Л.П. Маркетинг рынка труда. - Центр информ. и соц. - эконом. исследования. - Воронеж: Изд-во Воронеж. Ун-та, 2009 г.-217c. ISBN: 5-072-9076-7

.        Кошепов А. Рынок труда в России: проблемы формирования и регулирования. - М.: Наука, 2008 г.-388c. ISBN: 5-03-00751-6

.        Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2004 г.-455c. ISBN: 5-21-098-1

.        Кузьмин С.Л. Рыночная экономика и труд. - М.: Наука, 2007 г.-290c. ISBN: 5-782-560456-2

.        Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Комаргов, С.А. Красильников и др. // Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003 г.-307c. ISBN: 5-272-0901-7

.        Павленков В.А. Рынок труда. - М.: Страх.об-во "Анкел", 2008 г. -304c. ISBN: 5-902-345321-9

.        Проблемы трудовых ресурсов России: Социально-экономическое исследование. - СПб.: ТОО ТК "Петрополис", 2007 г. -256c. ISBN: 5-72-51081-1

.        Саруханов Э.Э., Сотникова С.И. Маркетинг рабочей силы: социально-экономический анализ. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2005 г. -340c. ISBN: 5-952-4351-7

.        Сосновская Л.Н. Основы теории рынка труда. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2008 г. -307c. ISBN: 5-372-4581-8

.        Токарский Б.Л. Формирование рынка рабочей силы в крупных промышленных центрах. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2008г. -263c. ISBN: 5-34-0884-3

.        Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004 г. -238c. ISBN: 5-22-08981-7

.        Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005 г. 154с. ISBN: 5-698-0089-X

.        Цветаев, В.М. Управление персоналом.- СПб: Питер,2008г. 192с. ISBN: 5-272-00081-1

.        Чернина Н. Зарубежный опыт изучения рынка труда. - Новосибирск: ИЭ и ОПП, 2007 г. -254c. ISBN: 5-8902-34082-8

.        Яркина Т.В. Основы экономики предприятия: Краткий курс. Учебное пособие для студентов вузов и средних специальных заведений. М., 2007г. 97с. ISBN: 5-247-00071-7