Формирование эффективной системы принятия решений в условиях динамично развивающейся среды ЗАО 'Электрод'

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине «Управленческие решения»

Тема работы: «Формирование эффективной системы принятия решений в условиях динамично развивающейся среды ЗАО «Электрод»

Содержание

Введение

. Современное состояние и особенности принятия решений в условиях динамично развивающейся среды

.1 Тенденции и проблемы развития отрасли по производству сварочных электродов в РФ

.2 Тенденции и перспективы развития отрасли на региональном уровне

.3 Роль и место управленческих решений в процессе управления деятельностью организацией

2. Комплексный анализ и оценка системы принятия решений ЗАО «Электрод»

.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «Электрод»

2.2 Анализ внешней среды предприятия

.3 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Электрод»

.4 Оценка существующей системы управления предприятием

.5 Анализ системы принятия решений на предприятии

3. Разработка эффективной системы принятия решений на предприятии

3.1 Совершенствование процесса принятия управленческих решений на ЗАО «Электрод

3.2 Принятие решения по совершенствованию организационной структуры предприятия

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Считая организацию инструментом управления, многие специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают эффективность ее деятельности в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством системы принятия решений в условиях динамично развивающейся среды.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что в управленческих решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы трудовой деятельности.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счете представлен в виде двух элементов управления - подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения являются центральным элементом управления и организации.

Управленческое решение - это зафиксированный каким-либо способом (устно или письменно) волевой акт, вывод, принятый субъектом управления (руководителем органа или подразделения, сотрудником) в пределах его компетенции (прав и обязанностей), отражающий необходимое или желательное состояние как организационной структуры органа или подразделения (формирование организационно-штатной структуры, распределение функциональных обязанностей его сотрудников, расстановка сил и средств и т.п.), так и его функционирования (действия по оценке и прогнозированию развития обстановки, осуществлению контроля и иных функций управления).

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Целью данной работы является формирование эффективной системы принятия управленческих решений в организации.

Задачи курсовой работы:

изучить тенденции и проблемы развития отрасли по производству сварочных электродов в РФ;

рассмотреть тенденции развития отрасли по производству сварочных электродов в регионе Курская область;

рассмотреть роль и место управленческих решений в процессе управления деятельностью организацией;

провести комплексный анализ деятельности предприятия и дать оценку системе управления предприятием;

проанализировать систему принятия управленческих решений на данном предприятии;

рассмотреть совершенствование процесса принятия управленческих решений на ЗАО «Электрод».

Предмет исследования: процесс разработки и принятия управленческих решений на предприятии.

Объект курсовой работы - ЗАО «Электрод», г. Железногорск.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды ведущих ученых экономистов по изучаемой проблеме, законодательные и нормативные акты РФ, нормативно-справочные материалы, рекомендации научно-исследовательских учреждений. Бухгалтерская отчетность исследуемого предприятия.

1. Современное состояние и особенности принятия решений в условиях динамично развивающейся среды

.1 Тенденции и проблемы развития отрасли по производству сварочных электродов в РФ

Сварочный электрод - металлический или неметаллический стержень из электропроводного материала, предназначенный для подвода тока к свариваемому изделию. В настоящее время выпускается более двухсот различных марок электродов, причем более половины всего выпускаемого ассортимента составляют плавящиеся электроды для ручной дуговой сварки.

История сварочных электродов неразрывно связана с историей развития сварки и сварочных технологий. Впервые электрод был использован в экспериментах, связанных с исследованием свойств электрической дуги <#"522551.files/image001.gif">

Рисунок 1 - Рынок сварочных материалов[22]

Достоверной статистики по России сейчас нет, однако по сравнению с мировым уровнем наша доля ручной сварки выше.

Поэтому у нас сварочные электроды составляют до 50% рынка расходных материалов для сварки.

Российская доля на мировом рынке сварочных материалов сейчас составляет около 4%, а общий ее объем близок к $200 млн. в год[21].

В принципе производственная линейка для выпуска классических покрытых электродов весьма проста. Набор оборудования, как правило, включает:

дробильно-мельничное оборудование;

дозатор/смеситель сырья (для обмазочной массы);

пресс брикетировочный;

пресс электродообмазочный;

машину для зачистки торцов электродов;

устройство маркировки электродов;

печи сушильно-обжиговые (камерные или тоннельные);

правильно-отрезной станок;

упаковочное оборудование.

Производителями сварочных электродов являются такие предприятия как: «Череповецкий сталепрокатный завод», «Орловский сталепрокатный завод», АО «Спецэлектрод» (Москва), «Уралхиммаш» (Екатеринбург), «Электродный завод» и АО «СВЭЛ» (Санкт-Петербург) и др.

Отметим, что с 2000 года «СВЭЛ» (ранее Электродное производство Ленинградского судостроительного завода им. Жданова) реорганизован в ЗАО «ЭСАБ-СВЭЛ», контролируемое шведским концерном ЭСАБ, оборудование которого преимущественно установлено на совместном предприятии[22].

Крупное производство электродов на холдинге ММК (электродный цех №1 Магнитогорского метизно-металлургического завода) развивается с 2000 года также на базе оборудования концерна ЭСАБ. Сейчас его выпуск превысил 500 тонн в месяц, а сортамент электродов - более 10 типов.

Помимо удовлетворения своих потребностей (до 2 тыс. т/год), завод осуществляет значительные рыночные поставки. А потенциал его мощностей составляет более 10 тыс. т/год.

Отметим успешное сотрудничество этого производства МММЗ с ЗАО «Уральские электроды» (Уральским институтом сварки), освоение новых недорогих и качественных электродов, например марки МР-3М с ильменитовым покрытием, и работы по сертификации продукции.

Среди металлургических заводов активно развивает электродное производство «Запсиб», ООО «СиМ-Электрод» (при Московском металлургическом заводе «Серп и Молот») и другие.

Помимо перечисленных предприятий заметны на российском рынке «СИБЭС» (Тюмень), «Ротекс» (Краснодар), «Курганхиммаш», «СТАКС» (Сулинский метзавод), Сычевский электродный з-д, Зеленоградский электродный з-д (Москва), Раменский механической з-д (Моск. обл.), «Ярославский электрод», «Химмаш-электрод» (Пенза), «Межгосметиз» (Мценск), «Среднеуральский завод металлоконструкций» (Среднеуральск), «Артемовский машзавод», «Строймонтажконструкция» (Каменск-Уральский), «Металлургический холдинг» (Ревда), «Завод сварочных материалов» (Березовский), «ВЭЛ» (Вишневогорск). Отметим серьезную производственную базу и широкую номенклатуру изделий вплоть до заказных, выпускаемых НПО «Спецэлектрод» (Москва).

В целом в России промышленное производство электродов ведет уже более 90 предприятий различных отраслей.

Недорогие технологические мини-линии по производству электродов ныне предлагают десятки фирм, поэтому количество российских производителей быстро растет.

Российские производственные мощности этого производства оцениваются в 400 тыс. тонн в год, а средняя их производственная загрузка - 30-40%.

Ключевым для конкурентно успешного развития российской электродной промышленности является соотношение цена/качество производимой ею продукции. Продукция производимая российскими предприятиями востребована и за рубежом.

Рассмотрим проблемы отрасли по производству сварочных электродов.

Важной и самой острой проблемой производства предприятий по производству сварочных электродов является использование устаревшей техники в производстве. С возрастанием производства электродов, техническое перевооружение крайне необходимо предприятия. Использование устаревшей техники тормозит высокие темпы роста производства и требует постоянные вложения, связанные с ремонтом. Отсталость техники приводит к торможению производственного процесса сварочных электродов и снижению объемов выпуска и реализации.

Современные технические характеристики специализированного оборудования, позволяют выпускать электроды повышенного качества. Т.е усовершенствование технического оборудования позволит предприятиям не только увеличивать объемы производства, но и производить продукцию повышенного качества. Предприятиям необходимо закупать лабораторное оборудование, предназначенное для изготовления опытных партий, обработки технологии и освоение новых марок, а также разработки новых марок электродов.

Остро стоит проблема обеспечения предприятий по производству сварочных электродов квалифицированными кадрами. Необходимо постоянно повышать квалификацию работников. Проводить специализированное обучение персонала. Привлекать молодых специалистов.

Еще одной проблемой является обеспечение отрасли сварочных электродов необходимым сырьем и материалами для производственной деятельности. Для производства должны применятся материалы, прошедшие специальную аттестацию и отвечающие специальным требованиям к качеству их изготовления, сварочно-технологическим характеристиками. Материалы должны обеспечивать высокий уровень вязкопластических свойств сварных соединений.

В большей степени качество сырья зависит от добросовестности поставщиков. Основными материалами для производства являются: электропроводной материал; тугоплавкие материалы (фольфрам); синтетический графит <#"522551.files/image002.gif">

Рисунок 2 - Роли руководителя

В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены на рисунке 3.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.

Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации[1, c.52].

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

Рисунок 3- Управленческие функции

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы, как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д.

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рисунке 4.

Подготовка к разработке управленческого решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

получение информации о ситуации;

определение целей;

разработка оценочной системы;

анализ ситуации;

диагностика ситуации;

разработка прогноза развития ситуации.

Рассмотрим их более детально. Получение информации о ситуации.

Современные технологии принятия управленческих решений, в том числе возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия «ситуация-ЛПР» за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Определение целей

Положение организации в будущем определяют, прежде всего, личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

Рисунок 4 - Основные этапы разработки управленческих решений

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения.

Разработка оценочной системы

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие. Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса - индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний инвестиционных фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов.

Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития предприятия и т. д.

Анализ ситуации

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Диагностика ситуации

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

Разработка прогноза развития ситуации

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять. Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

генерирование альтернативных вариантов решений;

отбор основных вариантов управленческих воздействий;

разработка сценариев развития ситуации;

экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Рассмотрим их более детально.

Генерирование альтернативных вариантов решений

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур[1, c.55].

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки» и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации приразличных альтернативных вариантах возможного развития событий.

Отбор основных вариантов управленческих воздействий

После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

Разработка сценариев развития ситуации

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

Для того, чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и факторы качественной природы.

Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.

Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод «мозговой атаки» в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.

К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

коллективная экспертная оценка;

принятие решения ЛПР;

разработка плана действий;

контроль реализации плана;

анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Рассмотрим их.

Коллективная экспертная оценка

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.

Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.

Принятие решения ЛПР

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения.

Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно возрастает.

Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное решение.

Разработка плана действий

Решение принято. Однако не менее важная задача - добиться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

Контроль реализации плана

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д.

Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате произошедших изменений;

дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственныхошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно.

Таким образом, анализ результатов управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.

Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

Таким образом, перспективы развития отрасли по производству сварочных электродов связаны, с тем, что с применением сварочных технологий производится более половины валового национального продукта промышленно развитых стран. Сварка является незаметной, но ключевой технологией в ведущих отраслях мировой индустрии. В целом в России промышленное производство электродов ведет уже более 90 предприятий различных отраслей.

Недорогие технологические мини-линии по производству электродов ныне предлагают десятки фирм, поэтому количество российских производителей быстро растет.

В Курской области всего два предприятия. Занимающихся производством сварочных электродов для предприятий металлургии. Строительных компаний и др. Одно предприятие находится в Курске - это ЗАО «Промсервис», а второе в г. Железногорск ЗАО «Электрод». Ключевым для конкурентно успешного развития российской электродной промышленности является соотношение цена/качество производимой ею продукции.

Важным моментом в деятельности любого предприятия занимает процесс принятия решений. От качества принимаемых решений во многом зависит общий уровень результативности управления организацией в целом и ее персоналом. Так как любое решение приводит к последствиям, отражающимся на итогах финансово-хозяйственной и социальной деятельности предприятия, то это налагает на менеджера большую ответственность при его принятии.

2. Комплексный анализ и оценка системы принятия решений ЗАО «Электрод»

.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «Электрод»

Закрытое акционерное общество «Электрод» зарегистрирован в Межрайонной инспекции МНС РФ №3 по Курской области 05.08.2002г. и является частным предприятием.

Предприятие работает на основании Устава и учредительного договора. Учредители-100% физические лица. (Устав представлен в Приложении 1) Уставный капитал составляет 1500 тыс. рублей. Дочерних и зависимых организаций в ЗАО «Электрод» нет. Деятельность предприятия лицензированию не подлежит. Средняя численность работников-96 человек.

ЗАО «Электрод» - предприятие по производству сварочных электродов специального назначения, активно работающие на Российском рынке и стран СНГ.

Предприятие имеет сертификат соответствия на продукцию. Юридически сварочные электроды не входят в номенклатуру продукции, подлежащей обязательной сертификации или декларированию соответствия. Однако в рыночных условиях наличие сертификата соответствия повышает доверия потребителей к закупаемой продукции. Электроды ЗАО «Электрод» аттестованы Госстандартом России, РД 03-613-03 в соответствии с требованиями Национальной Ассоциации Контроля и Сварки (НАКС) имеет добровольную сертификацию УКРСЕПРО (Украина), сертификацию Республики Беларусь.

В настоящее время фирмой разработано и производится более 80 различных марок электродов покрытых металлических для ручной дуговой сварки сталей низкоуглеродистых, легированных, высоколегированных, теплоустойчивых, а также для сварки чугуна, цветных металлов и наплавки.

Структуру предприятия можно увидеть в Приложении 2.

Коллектив предприятия сформирован в основном из квалифицированных специалистов, имеющих более чем 8-и летний опыт работы по производству сварочных материалов специального назначения.

Технические характеристики специализированного оборудования, позволяют выпускать электроды повышенного качества и спроса диаметром от 1,6 до 6,0 мм. Имеется лабораторное оборудование, предназначенное для изготовления опытных партий, обработки технологии и освоение новых марок, а также разработки новых марок электродов.

Предприятие может изготовить необходимые заказчику известные марки электродов или их аналоги, а также по его техническому заданию разработать и поставить требуемые электроды. Предприятием разработаны и освоены более 20-и новых марок электродов.

Для сварки металлов и сплавов должны применяться сварочные материалы, прошедшие специальную аттестацию и отвечающие специальным требованиям к качеству их изготовления, сварочно-технологическим характеристиками. Материалы для сварки должны обеспечивать высокий уровень вязкопластических свойств сварных соединений. Выбор сварочных материалов зависит от вида проводимых работ, вида свариваемых поверхностей, требований к сварным соединениям.

Предлагаемые ЗАО «Электрод» сварочные электроды, проволока и другие материалы для сварки сертифицированы Госстандартом России (ГОСТ Р); Федеральной службой по экологическому, технологическому и атомному надзору (Атомнадзор ГАН); Российским морским регистром судоходства (Морской регистр); Российским речным регистром судоходства (Речной регистр); Национальной ассоциацией контроля и сварки (НАКС).

Какие основные критерии при принятии решений пропагандирует предприятие?

Это:

стабильность качества выпускаемой продукции;

приоритет качества перед количеством;

выпуск продукции с предпочтительным для потребителя соотношением «цена - качество».

Действующая документация на предприятии предоставляется, рассматривается и принимается уполномоченными специалистами. Все документы, определяющие порядок и методы выполнения требований должны быть рассмотрены и одобрены руководством до их применения в производстве. Эти документы включают: политику организации в области качества; цели; методики и процедуры контроля; отчеты о проверке работы и т.д.

Главными целями, которое ставит перед собой предприятие, являются: постоянное улучшение качества выпускаемой продукции, расширение номенклатуры выпускаемой продукции. Уровень качества и стабильность характеристик продукции предприятия обеспечивают квалифицированные специалисты технологических служб, служба отдела контроля качества, аккредитованные аналитические лаборатории.

.2 Анализ внешней среды предприятия

За годы работы ЗАО «Электрод» завоевал на рынке репутацию стабильного надежного партнера, выпускающего сварочные электроды высокого качества.

Приоритеты ЗАО «Электрод»:

Обеспечение бесперебойной работы всех цехов;

Постоянная модернизация производства, создание высококачественной продукции и повышение ее конкурентоспособности;

Забота о людях, работающих на предприятии, об их социальной защищенности.

Ценовая политика ЗАО «Электрод» формируется на предприятии очень гибко, учитываются способы оплаты, предоплату, заказ, объем, дисконты.

Предприятие ориентируется на обеспечение как крупных так и мелких промышленных предприятий и оптовых баз. Основные клиенты - домостроительные компании, заводы по производству ЖБИ, СМУ, РСУ, ДРСУ, механизированные колонны, коммунальные системы, предприятия по монтажу сантехнических систем, предприятия по производству металлоизделий, предприятия угольной и горнодобывающей промышленности.

Основными покупателями продукции являются:

Центральный федеральный округ («Новолипецкий металлургический комбинат», Михайловский ГОК, Лебедянский ГОК, КМАРУДА (Белгородская область)), ОАО «Щекиноазот», ОАО «Оскольский электрометаллургический комбинат», ЗАО «Лискинский завод монтажных заготовок»,

- Уральский округ (ОАО «Пермский моторный завод», ОАО «Дзержинскхиммаш»),

Страны СНГ ( АО «Лифоса» Литва, ТОО «Казфасфат», АО «Арселор Митталстил», АО «Усть -Каменогорск» Казахстан).

 Поставки осуществляются автомобильным и железнодорожным транспортом (контейнерами).

Основные поставщики материалов, запасных частей, ГСМ, находятся в Курской и Московской областях. Это ООО «Арсенал» г. Москва, ЗАО «Протел» г. Курск, ООО «Курскоблнефтепродукт», ООО «Диво-М»(канц.товары), и др.

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус-групп (focus groups). Более того, компания должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов. Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты.

К числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на предприятие ЗАО «Электрод», относятся экономические, политические и социальные. К угрозам предприятия следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности в привлечении финансовых ресурсов, неплатежи и отсутствие стабильности в обществе.

К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности предприятия, возможность выхода на внешний рынок.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

В настоящее время продукция ЗАО «Электрод» поставляется потребителям почти всех регионов России.

Конкуренты ЗАО «Электрод»:

ЗАО «Герон» г. Томск - специализированное предприятие по производству сварочных электродов. Продукция ЗАО «Герон» появилась на электродном рынке относительно недавно - с июля 2004 года, но уже успешно зарекомендовала себя на Российском рынке;

- ООО «Инженерно технологический центр «Прометей-Тюмень» официальный представитель ОАО ИТЦ «Прометей», которое является специализированным предприятием в области сварочного производства с более чем 40-летним опытом и имеет соответствующий научно-технический, инженерный и производственный потенциал;

- Волгодонский электродный завод «НПО Спецэлектрод» - производство сварочных электродов специального назначения для сварки сталей различных классов, цветных металлов и сплавов;

- Завод СИБЭС г. Тюмень является совместным предприятием, созданным в начале 90-х годов ОАО «Запсибгазпром» (дочернее предприятие ОАО Газпром) и шведской фирмой «ESAB»;

ОАО «Лосиноостровский электродный завод» г. Москва;

ЗАО «Екатеринбургский электродный завод» г. Екатеринбург;

ООО «Сычевский электродный завод» Смоленская обл., г. Сычевка;

ОАО «Электродный завод» - специализированное предриятие по выпуску электродов для ручной дуговой сварки г. Санкт-Петербург;

и другие.

У ЗАО «Электрод» с поставщиками налажены хорошие экономические связи. С рядом поставщиков данное предприятие заключило долгосрочные договоры. ЗАО «Электрод» своевременно оплачивает приобретенные товарно-материальные ценности, выступает выгодным контрагентом для указанных поставщиков, поскольку является крупным закупщиком. Возможные альтернативные источники поставок в настоящее время организация не рассматривает.

Для ЗАО «Электрод» характерна широкая диверсификация клиентов. Целевыми направлениями являются:

«Центр» - Московская, Тульская, Ярославская, Смоленская, Курская, Орловская, Брянская, Белгородская, Воронежская, Липецкая, Тамбовская области;

«Юг» - Краснодарский край, Ставропольский край, Волгоградская область, Ростовская область.

На рынке Курской области доля ЗАО «Электрод» более 60%.

Таблица 1 - Конкурентные и рыночные позиции ЗАО «Электрод»

Возможности	Угрозы
1. Высокие темпы роста рынка производства электродов;	1.Ограниченная территория реализации продукции (в пределах Центрального региона);
2. Темпы роста объема продаж ЗАО   превышают общие темпы роста рынка производства кирпича;	2.Зависимость от поставщика (сроки поставки, ассортимент, количество и т.д.), угроза появления новых конкурентов;
4.Высокая доля ЗАО «Электрод» на рынке производства электродов;	3.Снижение спроса на продукцию;
5.Увеличение уровня благосостояния населения;	4.Доля ЗАО «Электрод»  на рынке на 25% меньше, чем у лидера;
6.Намерения лидерства в отрасли по качеству новой продукции;	5.Немалая степень износа оборудования, специализированной техники
7.Наличие всех необходимых сертификатов;
8.Быстрая реакция фирмы на изменение структуры спроса
9.Спрос на электроды достаточно высок и имеет устойчивую тенденцию к увеличению.

Основная концепция предприятия - ориентация на потребности и пожелания, которые выдвигают заказчики продукции. Именно мнение о продукции предприятия, предложения заказчика по расширению ассортимента продукции, контролю качества, оптимизации условий доставки и т. п. ЗАО «Электрод» учитывает при формировании экономической и технической политики предприятия.

.3 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Электрод»

На основании бухгалтерской отчетности (Приложение) охарактеризуем производственный потенциал предприятия.

Таблица 2- Производственный потенциал ЗАО «Электрод» за 2008-2010 гг.

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Темп роста 2009 к 2008 в %	Темп роста 2010 к 2009 в %
1	2	3	4	5	6
1.Внеоборотные активы, тыс. руб.	2540	3513	3273	138,3	93,2
2.Оборотные активы, тыс. руб.	26729	22844	23424	85,5	102,5
3.Собственный капитал, тыс. руб.	6684	8289	4816	124	58,1
4.Собственные оборотные средства,тыс.руб	-4144	-4776	-3684	115	77
5.Средняя численность работников, человек	95	96	96	101	100
6.Основные средства, тыс. руб.	2528	3153	3151	138	100

На основании таблицы 2 можно сделать следующие выводы. Внеоборотный капитал предприятия за 2008-2010 гг. увеличился на 733 тыс.руб., оборотные активы за период 2009-2010 гг. увеличились на 2,5 % и составили в 2010 году 23424 тыс. руб. Собственный капитал предприятия за период 2008-2009 гг. увеличился на 24%, а за 2009-2010гг. снизился на 41,9%. Собственный капитал предприятия имеет отрицательный знак. Это означает, что у предприятия преобладает заемный капитал. Среднесписочная численность работников предприятия в 2010 году составила 96 человека, что равняется численности на 2009 году.

Динамика внеоборотных и оборотных активов предприятия представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Динамика активов ЗАО «Электрод» за 2008-2010гг.

Повышение эффективности производства является одной из актуальнейших проблем, успешное решение которой открывает дальнейшие возможности для ускорения темпов его развития.

Основными путями повышения экономической эффективности производства являются рост валовой продукции, снижение затрат на ее производство и совершенствование каналов реализации.

Проведем анализ эффективности производственной деятельности ЗАО «Электрод».

Рассмотрим показатели деятельности предприятия.

Таблица 3 - Показатели деятельности ЗАО «Электрод»

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2009 к 2008 в %	2010 к 2009 в %
Выручка от продажи, тыс. руб.	86298	66512	69521	77	104,5
Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	84177	63615	64534	75,5	101,4
Валовая прибыль, тыс. руб.	2121	2897	4987	136,6	172,1
Прибыль от продаж, тыс. руб.	2121	4987	136,6	172
Чистая прибыль, тыс. руб.	1038	1606	3171	155	197,4

На основании таблицы 3 можно сделать следующие выводы. Выручка от продажи за 2008-2009 годы снизилась на 23%, снижение выручки предприятие обусловлено снижением объема продаж продукции, а за период 2009-2010 гг. выручка возросла на 4,5%. Аналогичная динамика прослеживается и с себестоимостью продукции.

Валовая прибыль за 2008-2009 годы возросла на 36,6%, а за период 2009-2010 гг. возросла на 72,1%.

Чистая прибыль предприятия возросла на 55 % в 2009 г. по сравнению с 2008 г., а за период 2009-2010 гг. чистая прибыль увеличилась на 97,4%.

Это связано с уменьшением величины прочих расходов предприятия.

Таким образом, на основании вышеприведенных данных можно сделать выводы об эффективности производственной деятельности ЗАО «Электрод».

Динамика чистой прибыли предприятия представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Динамика чистой прибыли предприятия

В таблице 4 приведем данные по эффективности производства ЗАО «Электрод».

Рассмотрим показатели эффективности деятельности предприятия. Рассчитаем следующие показатели.

Таблица 4 - Расчет показателей рентабельности

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010г.
Рентабельность собственного капитала	0,15	0,19	0,18
Рентабельность оборотных активов	0,03	0,08	0,09
Рентабельность чистых активов	0,15	0,19	0,18
Рентабельность продаж	0,02	0,04	0,038

На основании таблицы можно сделать следующие выводы. Наиболее удачным был 2010 год, где прослеживается рост почти во всех показателях.

2008 год характеризуется большим спадом заказов на продукцию из-за экономического кризиса 2008-2009 гг, а следовательно низким уровнем объемов реализаций и спросом на продукцию.

Для оценки финансового состояния ЗАО «Электрод» рассчитаем показатели ликвидности и платежеспособности предприятия.

Данные расчетов отразим в таблице 5.

Таблица 5 - Показатели ликвидности и платежеспособности

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Маневренность собственных оборотных средств	0,62	0,57	0,63
Коэффициент текущей ликвидности	0	0	0,3
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,02	0,04	0,038
Доля оборотных средств в активах	1	0,1	1
Доля собственных оборотных средств	0,15	1	0,85

Анализ показателей ликвидности позволяет сделать вывод об абсолютной неликвидности фирмы на конец анализируемого периода.

Коэффициент текущей ликвидности низок, что говорит о крайней неликвидности фирмы. О более строгих коэффициентах ликвидности говорить даже не приходится.

Отчасти это состояние обусловлено высокой долей запасов в структуре оборотных активов (практически 100%).

С другой стороны такая динамика имеет место из-за высокого уровня кредиторской задолженности. Необходимо отметить, что данное состояние может быть отчасти оправдано высоким уровнем ликвидности запасов и тем, что организация стремится содержать свои активы в запасах из-за возможности инфляции.

В таблице 6 представим данные по финансовой устойчивости предприятия.

управленческий решение внешний среда

Таблица 6 - Показатели финансовой устойчивости ЗАО «Электрод»

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Коэффициент концентрации собственного капитала	0,22	0,31	0,33
Коэффициент маневренности собственного капитала	0,62	0,57	0,63
Коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств	0,29	0,45	0,51

Динамика показателей финансовой устойчивости ЗАО «Электрод» графически представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Динамика показателей финансовой устойчивости ЗАО «Электрод»

Предприятие не использует долгосрочный заемный капитал, что является отрицательным моментом, так как финансирование деятельности за счет краткосрочной задолженности чревато опасностью невозврата средств кредиторам вовремя. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств увеличился, что также указывает на снижение финансовой устойчивости предприятия за анализируемый период. Изучив динамику показателей данной группы можно сделать вывод о низкой финансовой устойчивости ЗАО «Электрод».

.4 Оценка существующей системы управления предприятием

С помощью экспертного метода в приложении Г дается бальная оценка в диапазоне от 0 до 5 оценка по перечисленным критериям, характеризующим тот или иной элемент системы. В роли экспертов выступили ведущие специалисты организации в составе 5 человек. Эксперты: Генеральный директор предприятия ЗАО «Электрод», финансовый директор, руководитель отдела маркетинга, начальник цеха производства, руководитель отдела снабжения.

В результате расчетов, мы получили, что средневзвешенная оценка по показателям, характеризующим рациональность структуры управления и ее технико-организационный уровень (таблицы Г.1 и Г.2); эффективность системы целей организации; эффективность стратегии организации (таблица Г.4); эффективность работы аппарата управления организации (таблица Г.5); эффективность системы информации организации (таблица Г.6); эффективность (уровень) организационной культуры (таблица Г.7), содержание и организацию процесса управления (таблицы Г.8 и Г.9) колеблется в пределах 3,38- 4,36. Это свидетельствует о высоком уровне системы управления предприятием.

Результаты интегральных оценок отражены на рисунке T.1, где приведена модель состояния системы менеджмента хозяйствующего субъекта ЗАО «Электрод». Из данной модели видно, что у предприятия достаточно на высоком уровне организован процесс управления, система управления предприятием может быть признана эффективной. Для ЗАО «Электрод» характерна централизация т.е концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Численность и структура аппарата управления соответствуют объему и характеру выполняемых работ. В организации существует принцип приоритета, т.е. баланс между правами и ответственностью.

Размер функциональных подразделений на предприятии оптимален, а процесс их функционирования - замкнутый.

Система целей ЗАО «Электрод» соответствует следующим требованиям:

общая цель (миссия), находящаяся в вершине схемы определяет конечный результат;

реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

каждая «ветвь дерева» описывает результат, а не способ его достижения.

Основой системы управления является организационная структура, которая выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования хозяйствующего субъекта. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Высшим органом управления ЗАО «Электрод» является общее собрание акционеров. Органами управления Общества являются также совет директоров и директор.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных законодательством и настоящим уставом к компетенции общего собрания акционеров.

Директор является единоличным исполнительным органом управления Общества и осуществляет руководство текущей деятельностью Общества.

Органом контроля Общества является ревизионная комиссия.

Финансовый год Общества начинается 01 января и заканчивается 31 декабря. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание акционеров. Годовое общее собрание акционеров должно быть проведено в срок с 01 марта по 30 июня каждого года, следующего за прошедшим финансовым годом.

Общество ведёт бухгалтерский учёт и представляет финансовую отчётность в соответствии с действующим законодательством.

Ответственность за организацию и состояние бухгалтерского учёта, своевременное представление отчётности несет директор Общества.

Общество хранит документы, предусмотренные законодательством, настоящим уставом, внутренними документами Общества, решениями общего собрания акционеров, совета директоров Общества, органов управления Общества, а также документы, предусмотренные правовыми актами Российской Федерации, по месту нахождения Общества, указанному в настоящем уставе.

Размеры предприятия, состав, количество и удельный вес производственных подразделений, а также участка и рабочего места, структура аппарата управления ЗАО «Электрод» принадлежит к линейно функциональному типу.

Первому руководителю в данной системе управления в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов). Такие отделы проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Роль функциональных отделов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом.

Функциональные отделы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процесса производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально - технического обеспечения производства других вопросов.

К достоинствам существующей системы управления можно отнести следующие моменты: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им отдела; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

В используемой на предприятии структуре управления можно отметить следующие слабые стороны: длительность процедуры принятия решений; иерархию в структуре взаимоотношений; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями. Согласно действующей структуре управления Генеральный директор предприятия распоряжается ресурсами предприятия и принимает решения об их использовании; осуществляет текущее руководство и необходимую юридическую поддержку, обеспечивает необходимое финансирование, безопасность предприятия и сотрудников; осуществляет связи с отделом маркетинга смежных фирм; осуществляет стратегическое и текущее планирование деятельности.

.5 Анализ системы принятия решений на предприятии

Принятие решений управленческого характера на ЗАО «Электрод» осуществляется под руководством генерального директора предприятия Шушемоина В.В. Директор принимая то или иное решение прогнозирует последствия данного принятого решения, что помогаем принимать более правильные решения. Прогнозирование осуществляется интуитивным методом. При принятии управленческих решений директор принимает во внимание совокупность различных вариантов решения той или иной проблемы. Поэтому, процесс решения проблемы и принятие управленческого решения на ЗАО «Электрод» можно представить как пятиэтапный процесс, однако фактическое число этапов принятия решений на предприятии определяется конкретной проблемой, подлежащей решению (рисунок 8).

Рисунок 8 - Этапы рационального решения проблем на ЗАО «Электрод»

Первый этап решения проблемы - определение или диагноз проблемы, полный и правильный. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

К примеру, мастер цеха ЗАО «Электрод» может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна.

Для выявления причин возникновения проблемы собирается и анализируется требующаяся внутренняя и внешняя информация. Информацию обычно собирают неформально, ведя беседы с работниками ЗАО «Электрод» о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Второй этап - формулировка ограничений и критериев принятия решения. Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей подразделений цехов ЗАО «Электрод». Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников на предприятии, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Данные проблемы постоянно обсуждаются на совещаниях у руководителя и на планерках. Руководитель предприятия на совещаниях озвучивает конкретную проблемы и данная проблема обсуждается и по возможности решается на месте.

Третий этап принятия управленческих решений на ЗАО «Электрод» это определение альтернатив. Т.е. формулирование набора альтернативных решений проблемы. На данном этапе выявляют все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, предоставляется возможность организации достичь своих целей.

Однако, на практике руководитель ЗАО «Электрод» редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу из-за постоянных командировок, недостоверности информации. которые обусловлены спецификой работы данного предприятия. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ЗАО «Электрод», как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Четвертый этап это оценка альтернатив. При выявлении возможных альтернатив руководителем предприятия происходит предварительная оценка. Количество и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

После составления списка всех идей, переходят к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель ЗАО «Электрод» определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия, совместно с руководителями структурных подразделений предприятия. При оценке возможных решений руководитель ЗАО «Электрод» прогнозирует то, что произойдет в будущем. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения ЗАО «Электрод» и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

Пятый этап это выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, то принятие решение происходит быстро и просто. Руководитель ЗАО «Электрод» просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Как показано на рисунке 9, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы.

Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации.

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

Рисунок 9 - Реализация и оценка решения. Фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы

Обычно руководитель ЗАО «Электрод» возлагает принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения на ЗАО «Электрод» и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством ЗАО «Электрод» выполняется прежде всего с помощью функции контроля.

Таким образом, существующие проблемы в процессе принятия решений на ЗАО «Электрод»: недостаточность у организации ресурсов для реализации принятых решений; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, в частности менеджеров по продажам; руководитель ЗАО «Электрод» часто вынужден принимать решение, не консультируясь с другим персоналом организации.

3. Разработка эффективной системы принятия решений на предприятии

.1 Организация системы контроллинга на предприятии как фактор эффективности принятия решений

Контроллинг - это управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности предприятия: финансы и учет, менеджмент и маркетинг, интегрируя и координируя деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей.

Контроллинговая деятельность исходит из решения следующих задач:

-        формирование информационной системы, обеспечивающей точный мониторинг управления, необходимый для анализа тактических и стратегических планов, результатов деятельности предприятий и отклонений от заданных параметров;

-        формулирование целей и выработка рекомендаций для принятия решений, планов, программ с точки зрения их ресурсного обеспечения;

         установление и применение мер ответственности к линейному менеджменту за неисполнение принятых решений и нарушение условий развития субъекта хозяйствования.

В ЗАО «Электрод» нет службы контролинга. Однако на многих крупных предприятия данная структура существует. Предприятию ЗАО «Электрод» рекомендуется создание отдел контроллинга, который будет проводить методическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием.

Отдел контроллинга, должен подчинятся непосредственно заместителю финансового директора.

Отдел должен возглавлять начальник, который должен назначаться и освобождается от должности приказом директора ЗАО «Электрод» по представлению финансового директора. Структура отдела представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 - Предполагаемая структура отдела контроллинга

В своей деятельности данный отдел должен руководстватся: уставом предприятия; правилами внутреннего трудового распорядка для работников ЗАО «Электрод»; действующими стандартами; приказами, распоряжениями и другими локальными нормативными актами предприятия.

Основными задачами отдела контроллинга, ЗАО «Электрод» должны стать:

1. Оперативный контроллинг: оперативный контроль и регулирование использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции; сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей; анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов.

2. Стратегическое планирование: разработка стратегических планов и оценка их реальности; определение узких и слабых мест стратегического планирования; контроль исполнения стратегических планов по срокам; сопоставление плановых и фактических показателей для выявления отклонений.

В функции отдела должны входить: составление отчета об исполнении лимитов по центрам финансовой ответственности (ЦФО); проведение анализа дебиторской задолженности; проведение анализа исполнения нормативов оборотных средств; формирование плана закупок товарно-материальных ценностей на план производства; формирование инвестиционных проектов; мониторинг реализации инвестиционных проектов и т.д.

Отдел контроллинга, должен состоять как минимум из трех человек. Это начальник отдела, специалист контроллинга и финансового анализа, специалист по организационному развитию.

Таким образом, контроль исполнения документов повышает ответственность работников за выполнение порученного задания, позволяет предвидеть кризисные ситуации и повысить качество выполнения заданий.

В ЗАО «Электрод» служба контроллинга является необходимым инструментом принятия правильных управленческих решений, проведения анализа принимаемых решений и финансового анализа и развития, а также разработки стратегических планов предприятия.

3.2 Принятие решения по совершенствованию организационной структуры предприятия

В конце 2011 года планируется проект создания новой операционной модели и организационной структуры предприятия ЗАО «Электрод» с консалтинговой компанией РОСБИЗНЕС.

Суть проекта в том, что проект ориентирован на развитие компании и повышение эффективности бизнес-процессов. Для достижения намеченного предполагается создать качественно новую операционную модель деятельности, изменив организационную структуру ЗАО «Электрод».

Консультанты РОСБИЗНЕС совместно с сотрудниками ЗАО «Электрод» разрабатывают следующий вариант организационной структуры, который позволит:

во-первых, оптимизировать деятельность группы предприятий, наиболее рационально перераспределив выполняемые ранее функции;

во-вторых, повысить управляемость группы предприятий, создав унифицированные процессы, прозрачные информационные потоки;

в-третьих, обеспечить стабильно растущий бизнес (капитал), поддержку будущим расширениям:

в-четвертых, накапливать, интегрировать и тиражировать новые знания и мировой опыт в новые продукты и способы управления

При переходе от текущей организационной структуры к новой одним из ключевых изменений» является организация Центра Предоставления Услуг (ЦПУ), важным преимуществом которого является минимизация затрат на выполнение вспомогательных и поддерживающих функций.

Операционная модель, которая будет внедрена на предприятии в рамках проекта, направлена, в том числе, и на формирование обновленного имиджа ЗАО «Электрод» на рынке как компании, не только соответствующей текущим ожиданиям клиента, но и превосходящей их. Новая операционная модель позволит быстро и эффективно реагировать на изменения рынка, быть на шаг впереди его изменяющихся тенденций. Цель создаваемых процессов заключается не только в том, чтобы обеспечить своевременное выполнение заказа клиента с тем уровнем качества, который он требует от нас и быстро реагирование на претензии и запросы клиентов, но и в активном выявлении новых потребностей клиента и более тесной интеграции с ним.

Результаты преобразования, ожидаемые в сфере производства - это, во-первых, четкое распределение функций и ответственности за выпуск готовой продукции; во-вторых, повышение точности планирования производства (уменьшение количества изменений в рамках внутрисуточного планирования); в-третьих, повышение ответственности сотрудников ТО и ремонта (в новой операционной модели служба ТО и ремонта будет выведена в ЦПУ) за качество и сроки проведения плановых и экстренных ремонтов; в-четвертых, изменение положения технологов на предприятиях: повышение их роли в процессе планирования производства и обучения сотрудников, занятых в производстве.

Одним из основных результатов внедрения операционной модели будет являться четкое распределение ответственности за каждый этап деятельности компании. Проект позволит повысить прозрачность и управляемость производственного процесса, за счет четкой регламентации взаимодействия сотрудников, разграничения функций и ответственности за их выполнение.

Основными этапами проекта. В рамках проекта происходит преобразование большинства процессов компании. Самые кардинальные изменения коснутся процессов общего управления, логистики, стратегического менеджмента. Также изменятся маркетинговые, учетные процессы, процессы управления персоналом. Вместе с этим вводятся некоторые не существовавшие ранее в компании процессы, такие, например, как Проектное управление, Взаимодействие со стратегическими клиентами и др.

Преобразованные процессы разбиты на группы. Для достижения наибольшего эффекта, внедрение процессов происходит группами:

- к началу февраля 2012 г. произойдет внедрение процессов маркетинга;

- к концу марта будут внедрены процессы блока корпоративных функций;

к апрелю внедрены процессы управления персоналом;

к концу июня завершено внедрение финансовых и логистических процессов. К последним относятся проектирование и подготовка производства, техническое обслуживание и ремонт оборудования, работа транспорта и складского хозяйства, обеспечение энергоресурсами, закупка вспомогательных материалов и т.д.

Ключевые изменения будут связанны с внедрением ЦПУ. Внедрение будет осуществляться в несколько шагов. На первом этапе предполагается физический перенос в инфраструктуру ЦПУ всех подразделений, выполняющих в текущей операционной модели финансовые функции для группы предприятий (планирование, бюджетирование, прогнозирование, управленческий учет, управление денежными потоками).

Для реализации данного проекта из числа наиболее активных и инициативных сотрудников ЗАО «Электрод» предполагается создать проектные команды.

Кроме того, для составления операционной модели привлечены руководители всех функциональных служб -производственники, маркетологи, кадровики и другие эксперты.

На сегодняшний момент участники проектных команд завершают разработку регламентных документов (регламенты - описание процесса, форматы отчетов, положения о подразделениях и должностные инструкции).

Заключение

Таким образом, управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления.

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль.

Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации.

Процесс управления осуществляется на основе решений. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Управленческие решения - главное средство воздействия, с помощью которого обеспечивается нормальное функционирование систем. Решение определяет программу действий для достижения цели, этапы работ и последовательность их выполнения, методы и средства, круг исполнителей, границы их ответственности и полномочий, сроки выполнения работ.

От качества принимаемых решений во многом зависит общий уровень результативности управления организацией в целом и ее персоналом. Так как любое решение приводит к последствиям, отражающимся на итогах финансово-хозяйственной и социальной деятельности предприятия, то это налагает на менеджера большую ответственность при его принятии. Следует отличать управленческое решение от других видов решений.

Объект исследования в курсовой работе ЗАО «Электрод» г. Железногорск.

ЗАО «Электрод» - предприятие по производству сварочных электродов специального назначения, активно работающие на Российском рынке и стран СНГ. За годы работы ЗАО «Электрод» завоевал на рынке репутацию стабильного надежного партнера, выпускающего сварочные электроды высокого качества. В настоящее время продукция ЗАО «Электрод» поставляется потребителям почти всех регионов России.

Перспективы развития отрасли по производству сварочных электродов связаны, с тем, что с применением сварочных технологий производится более половины валового национального продукта промышленно развитых стран. Сварка является незаметной, но ключевой технологией в ведущих отраслях мировой индустрии. В целом в России промышленное производство электродов ведет уже более 90 предприятий различных отраслей.

Недорогие технологические мини-линии по производству электродов ныне предлагают десятки фирм, поэтому количество российских производителей быстро растет.

У ЗАО «Электрод» с поставщиками налажены хорошие экономические связи. С рядом поставщиков данное предприятие заключило долгосрочные договоры. ЗАО «Электрод» своевременно оплачивает приобретенные товарно-материальные ценности, выступает выгодным контрагентом для указанных поставщиков, поскольку является крупным закупщиком. Возможные альтернативные источники поставок в настоящее время организация не рассматривает.

Процесс разработки и принятия управленческих решений на предприятии осуществляется генеральным директором. А контроль выполнения решений должен быть возложен на отдел контроллинга.

Предприятию ЗАО «Электрод» рекомендуется создание отдел контроллинга, который будет проводить методическую, организационную, координационную и консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализа с целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективного управления предприятием.

Отдел контроллинга, должен состоять как минимум из трех человек. Это начальник отдела, специалист контроллинга и финансового анализа, специалист по организационному развитию.

В конце 2011 года на ЗАО «Электрод» планируется проект создания новой операционной модели и организационной структуры предприятия совместно с консалтинговой компанией РОСБИЗНЕС.

Суть проекта в том, что проект ориентирован на развитие компании и повышение эффективности бизнес-процессов. Для достижения намеченного предполагается создать качественно новую операционную модель деятельности, изменив организационную структуру ЗАО «Электрод».

Таким образом, в реальной действительности при принятии решений приходится иметь дело с экономическими, организационными, техническими целями. Поэтому при определении цели решения необходим комплексный подход, позволяющий выяснить главную и вспомогательную цели.

Список использованных источников

1. Балдин К.В., Воробьев СИ. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. - М.: Проект, 2008.

. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010.

3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М., 2009.

4. Валуев С. А., Игнатьева А. В. Организационный менеджмент. - М.: Нефть и газ, 2009.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Изд-во «Триада, Лтд.», 2009.

6. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Под ред. А.И.Наумова. - 5-е изд. М.: «Фирма Гардарика», 2009.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / Для экон. спец. вузов - 5-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, 2008.

8. Драквер П. Ф. Управление, нацеленное на результаты - М.: Школа бизнеса, 2010.

. Коренченко Р.А. Теория организации: Учебное пособие. Пермь: ПГУ, 2010.

. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульня программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль11.-М.: ИНФРА-М, 2006.-512с.

11. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. М.: «ОЛБИС», 2010.

12. Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. М.: ИНФРА-М., 2010.

13. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие - 3-е изд. /Под ред. Юкаева В.С.-Дашков и К, 2007

. Мильнер Б. 3. Основы менеджмента. - М.: Экономика, 2010.

15. Основы менеджмента: Учеб. пособие. / Науч. ред. А.А.Радугин. М.: «Центр», 2010.

16. Управленческие решения: практикум/С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. - Ростов н/Д: Феникс, 2007.

. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации»/ Л.И.Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П. Анискина. - М.: ОМЕГА-Л, 2006.

18. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Под ред. проф. Е.И. Шохина. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2008. - 408 с.

. Экономика организации (предприятия): учебник/под ред. Н.А. Сафронова.- 2-е изд., перераб. и дополненное -М.: «Экономистъ», 2007.-618 с.

. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование: Учеб.пособие / Под ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 656 с.

21. www.wikipedia.org <#"522551.files/image010.gif">,

где РФЦ - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

РФ - общее количество решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления.0,70,80,75

4. Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс ): ,

где РФУ - численность работников по функциям управления;

РО - общая численность работников аппарата управления.0,250,20,21

Таблица Г.3 - Интегральная оценка эффективности системы целей организации

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)		Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	Б	1		2	3
1. Наличие и уровень миссии	Миссия - основная, общая цель организации, причина ее существования. Ее уровень определяется простотой, логичностью, четкостью, ясностью, нацеленностью на удовлетворение запросов потребителей, понимание ее управленческим персоналом и рядовыми сотрудниками организации, соответствием запросам внешней среды.	0,3		4	1,26
2. Наличие сформированной системы целей («дерева целей» организации)	Цели организации - это цели, общие для всех ее членов. Они имеют множественный характер, ранжируются и устанавливаются в зависимости от текущей ситуации и условий, в которых организация функционирует. Цели в совокупности образуют систему соподчиненных целей («дерево целей», целевую модель). Система целей должна соответствовать следующим требованиям: - общая цель (миссия), находящаяся в вершине схемы определяет конечный результат;  - реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;  - каждая «ветвь дерева» описывает результат, а не способ его достижения;  - подцели каждого уровня независимы друг от друга и невыводимы друг из друга.	0,3		4	1,26
3. Соответствие целей предъявляемым к ним требованиям	Основными требованиями к целям организации являются: - цели должны соответствовать развитию миссии, тогда они приобретают общественно значимый и мобилизующий характер; - цели не должны быть взаимоисключающими и противоречивыми; - цели должны быть понятными и достижимыми; - иерархическая соподчиненность целей («дерево целей») должна быть строго продуманной; - определение влияния трудности цели на ее исполнение (для обеспечения максимальной эффективности деятельности перед подчиненными рекомендуется ставить цели, вероятность достижения которых для них равна примерно 20%); - цели должны быть специфичными, отражающими степень четкости, определенности поставленной задачи; - необходима соподчиненность целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих; - цели должны быть поддерживаемыми и контролируемыми организацией.	0,2		4	0,84
4. Соответствие целей структуре организации	Общая цель (миссия) организации - фундамент, на котором строится ее структура, ради достижения целей она развивается и растет во времени. Целями определяется степень развития и взаимосвязи функций менеджмента, формирование функциональных подсистем организации (маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы), что должно проявляться в организационной структуре.		0,2	3	0,68
Итого: интегральная оценка			∑= 1		4,04

Таблица Г.4 - Интегральная оценка эффективности стратегии организации

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
1. Наличие и уровень работы подразделения стратегического планирования и управления в организации	Данный критерий определяется наличием отдельной службы или выполнением набора функций стратегического планирования и управления разными структурными подразделениями организации. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Процесс стратегического планирования и управления в организации состоит из нескольких этапов:  1. Определение миссии и целей организации.  2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.  3. Выбор стратегии.  4. Реализация стратегии.  5. Оценка и контроль выполнения стратегии.	0,3	3	1,02
2. Согласованность существующей стратегии с требованиями внешней среды	Деятельность организации оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню внешней среды (динамичность, сложность, неопределенность), а деловые способности сотрудников (квалификация, компетентность, творческий подход) соответствуют ее стратегическому поведению.	0,25	4	1,05
3. Согласованность существующей стратегии с внутриорганизационными процессами	Согласованность должна быть достигнута по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.д.	0,25	4	1,05
4. Осуществимость и гибкость стратегии	Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности организации по отношению ко всем возможным внешним влияниям.	0,2	5	0,92
Итого: интегральная оценка		∑= 1		4,04

Таблица Г.5- Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	Б	1	2	3
1. Профессиональные и личные качества управленческих работников	Оценка профессиональных и личных качеств работников аппарата управления проводится по следующим признакам: - профессиональная компетентность (знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов широта профессионального кругозора); - способность работать в экстремальных условиях (выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений); - способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументированно отстаивать свою точку зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений; - способность практически организовать работу коллектива и направлять деятельность работников на осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать работу сотрудников); - способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат, способность направлять деятельность подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них.	0,3	4	1,26
2.Надежность аппарата управления	В целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления можно относительно полно характеризовать его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента.	0,2	4	0,84
3. Оперативность принятия управленческих решений	Оперативность принятия управленческих решений означает своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, при которой обеспечивается максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.	0,2	4	0,84
4. Уровень квалификации работников	Для оценки уровня квалификации работников аппарата управления принимаются во внимание уровень специального образования и стаж работы по специальности. Также необходимо сопоставить квалификационный уровень работников с выполняемыми обязанностями с соответствии со сложностью работ (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность).	0,2	4	0,84
5. Гибкость аппарата управления	Характеризует свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.	0,1	3	0,32
Итого: интегральная оценка		∑= 1		4,1

Таблица Г.6- Интегральная оценка эффективности системы информации организации

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	Б	1	2	3
1.Наличие системы информационного обеспечения в организации	Информационное обеспечение управления - это связь информации с системами управления предприятием и управленческим процессом в целом.  Система информационного обеспечения - это организованная система людей, технических средств, методов и процедур сбора, анализа и передачи информации, используемую в процессе разработки и принятия управленческих решений.	0,2	4	0,84
2.Уровень документооборота	Документооборот осуществляется в виде документопотоков, циркулирующих между пунктами переработки информации (руководители, специалисты) и пунктами технической обработки документов (регистрация, тиражирование, прием, отправка, формирование дел). Организация документооборота должна обеспечивать оперативное прохождение документов по наиболее короткому пути с минимальными затратами времени.	0,2	3	0,68	Достоверность информации - это отношение набора верной (истинной) информации к общему объему информации, полученной информантом и выраженной в процентах. Достоверность имеет три уровня: абсолютный (100%), доверительный (80-90 %) и негативный (менее 70 %). Она во многом зависит от методики документооборота, количества людей, принимающих участие в сборе, передаче и обработке информации, а также от их профессионализма. Достоверность также зависит от времени обработки и передачи информации.	0,15	3	0,42
4.Наличие и уровень системы информационной безопасности	Информационная безопасность организации - состояние защищённости информационной среды организации, обеспечивающее её формирование, использование и развитие.  Система информационной безопасности охватывает все компоненты информационной инфраструктуры и обеспечивает конфиденциальность, целостность и доступность информации.	0,15	3	0,48
5.Уровень информационной осведомленности	Информационная осведомленность - это наличие сведений (полнота информации), поступающих от вышестоящего руководства ко всем подразделениям в организации.	0,1	3	0,32
6.Уровень технической оснащенности информационных процессов	Уровень технической оснащенности информационных процессов определяет эффективность информационного обеспечения в организации. Технические средства обработки информации делятся на две большие группы: - основные средства технической обработки относятся: средства регистрации и сбора информации, средства приема и передачи данных, средства подготовки данных, средства ввода, средства обработки информации и средства отображения информации; - вспомогательные средства обработки информации: средства оргтехники и ремонтно-профилактические средства. Оргтехника представлена весьма широкой номенклатурой средств, от канцелярских товаров, до средств доставления, размножения, хранения, поиска и уничтожения основных данных, средств административно производственной связи и так далее, что делает работу управленца удобной и комфортной.	0,2	3	0,64
Итого: интегральная оценка		∑= 1		3,38

Таблица Г.7 - Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры

Критерий  оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	Б	1	2	3
1. Наличие системы общеорганизационных ценностей	Ценности - это относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное восприятие личностью материальных, социальных и духовных благ, это набор стандартов и критериев, которым она следует. Система общеорганизационных ценностей - принятые в организации приоритеты, имеющие значение для всех сотрудников и оберегаемые ими. Выделяют ценности-цели, отражающие стратегические цели существования организации и ценности-средства, т.е. ценные для данной организации качества персонала (дисциплинированность, честность, инициативность) и характеристики внутренней среды (командный дух), которые позволяют достигнуть ценности-цели.	0,2	4	0,84
2. Уровень социально-психологического климата	Социально-психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Это социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий. Социально-психологический климат не отделим от культуры организации и является отражением состояния культуры коллектива (группы) в конкретный момент времени и при существующих в данный момент обстоятельствах.	0,2	4	0,84
3. Наличие элементов корпоративного стиля	Определяется наличием в организации проработанного корпоративного кодекса, репутацией, разнообразием униформ и спецодежды, деловых стилей в одежде, проведением внешних и внутренних ритуалов и церемоний, наличием корпоративного имиджа (узнаваемость, ориентация на потребителя, инновационность), организацией питания работников.	0,15	3	0,48
4. Уровень трудовой этики	Этика отражает нормы поведения людей в обществе, в производственной и трудовой сферах. Трудовая этика определяется отношением к работе и ответственностью за нее, характером работы (рутинный или творческий), использованием разделения и замещения работы, чистотой рабочего места, технологической и производственной культурой.	0,15	4	0,63
5. Определение «толщины» организационной культуры	«Толщина» оргкультуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников, более четко определяет приоритеты, соответственно имеет более глубокое влияние на поведение в организации.	0,1	4	0,42
6. Осознание сотрудниками себя и своего места в организации	Проявляется в уровне автономности и степени отождествления себя с организацией. Одни культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, а другие - поощряют их внешнее проявление, в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм.	0,1	3	0,32
7. Наличие системы коммуникаций	Система коммуникаций - это система передачи и циркуляции информации в организации, использующая формальные, неформальные, культурные средства информирования членов организации (мифы, легенды, лозунги, ритуалы). Система коммуникации нужна для того, чтобы функции подразделений и отделов быстрее выполнялись и как можно скорее конечные продукты попадали в руки клиентов.	0,1	4	0,42
Итого: интегральная оценка		∑= 1		3,95

Таблица Г.8- Интегральная оценка уровня организации процесса управления

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	Б	1	2	3
1. Планирование	Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Реализуется эта функция через составление балансов, бюджетов и использование нормативов.	0,15	3	0,48
2. Организация	Функция организации заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.  Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.	0,15	3	0,48
3. Координация	Центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Ее главная задача - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними.	0,15	4	0,63
4. Активизация (мотивация)	Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Главное обстоятельство, которое следует учитывать при мотивировании сотрудников, это их потребности. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.	0,15	4	0,63
5. Контроль	Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом.  С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.	0,15	4	0,63
6. Аналитическая функция	Заключается в количественном исследовании тенденций развития процесса управления, в изучении этого процесса в динамике, в измерении связей между разными факторами, влияющими на управленческий процесс, и его результатами.	0,15	4	0,63
7. Использование современных методов, инструментов при принятии решений	Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов (сценарный анализ, экспертные оценки, метод «Дельфи», метод мозгового штурма, морфологический подход). Методы формализованного представления систем (аналитические, статистические, логические, графические, имитационное моделирование). Комплексные методы (ситуационное моделирование, портфельный анализ, SWOT-анализ, PEST- анализ).	0,1	4	0,42
Итого: интегральная оценка		∑= 1		3,9

Таблица Г.9 - Показатели, характеризующие эффективность процесса управления

Показатель эффективности	2008г.	2009г.	2010г.
А	1	2	3

1. Коэффициент использования средств механизации и оргтехники в управлении во времени:

где ТФ и ТР - фактическое и плановое (расчетное время использования технических средств в управлении, ч.).11,21,3

2. Коэффициент качества выполнения управленческих функций определяют следующим образом:

где tnpi - потери рабочего времени из-за несвоевременного или неудовлетворительного выполнения соответствующей функции управления, ч.;

n - число функций управления, шт.;

ФСМi - сменный фонд времени i-го подразделения, ч.;

m - число подразделений, шт.0,310,340,342

3. Коэффициент рациональности управленческой документации используется для определения уровня унификации, стандартизации, типизации и трафаретизации управленческой документации:

где ЕУН, ЕСТ, ЕТР - число унифицированных, стандартизированных, трафаретных видов документов, шт.;

Е0 - общее число всех видов документов, применяемых в управлении производством, шт.0,60,80,7

Рисунок Г1- Результаты интегральной оценки системы управления организацией

Таблица Г.10 - Показатели, характеризующие эффективность системы управления организацией

Показатель	2008г.	2009г.	2010 г.	Темп роста, %
				2010 / 2009	2009 / 2008
1	2	3	4	5	6
1. Численность управленческих работников, чел.	16	16
2. Общая численность сотрудников, чел.	66	70
3. Доля управленческих работников в общей численности персонала, % (п.1/п.2*100%]	0,24	0,22
4. Выручка от реализации, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках»)	86298	66512
5. Управленческие расходы, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках»)	-	-
6. Прибыль до налогообложения, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках»)	1536	2174
7. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский баланс»)	2528	3153
8. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский баланс»)	26729	22844
9. Эффективность системы управления, %  [ЭУ1 = п.5*100 %/ (п.7 + п.8)] *	-	-
10. Эффективность системы управления повышенной «чувствительности»,%  [ЭУ2 =(п.5 *100 % / (п.7 + п.8))/ (ВП / п.2)]*,  где,  ВП - объем произведенной продукции за год	-	-
11. Эффективности менеджмента по конечному результату, тыс.руб./чел. [ЭУ3 = п.6 / п.1] **	96	135,9
12. Индекс роста эффективности менеджмента по конечному результату [I ЭУ3 = (ПБ1 / ЧРУ1) / (ПБ0 / ЧРУ0) ] **, где,  ПБ1 и ПБ0 - прибыль до налогообложения (п.6) за текущий и предыдущий периоды, тыс. руб.; ЧРУ1, ЧРУ0 - среднегодовая численность управленческого персонала в текущем и предыдущем периодах, тыс. руб.	1,3	0,7
13. Доля управленческих расходов в выручке от реализации, % [п.5/п.4*100%]	-	-
14. Производительность труда управленческих работников, тыс.руб./чел. [п.4/п.1]	5393	4157

* Чем ниже величины ЭУ1 и ЭУ2, тем выше эффективность управления.

** Чем выше в этих формулах величины ЭУ3 и IЭУ3, тем более эффективно управление.