Организационные системы управления

Организационные системы управления

Организационные системы (структуры) управления (ОСУ)

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

. Основные понятия ОСУ

.1 Ключевые понятия ОСУ

.2 Централизация и децентрализация

.2.1 Централизованные ОСУ

.2.2 Децентрализованные ОСУ

.3 Основные принципы ОСУ

. Схема организационной структуры по Г. Минцбергу

. Виды ОСУ. Их достоинства и недостатки

.1 Иерархические ОСУ

.1.1 Линейная ОСУ

.1.2 Линейно-функциональная ОСУ

.1.3 Дивизиональные ОСУ

.1.4. Другие виды иерархических ОСУ

.2 Органическая ОСУ

.2.1 Проектная (программно-целевая) ОСУ

.2.2 Матричная ОСУ

.3 Структуры современных корпораций

.3.1 Унитарная ОСУ

.3.2 Холдинговая ОСУ

.3.3 Малтидивизиональная ОСУ

. Критерии классификации ОСУ

.1 Типы организации по Л. Консалтину

.1.1 «Закрытая» организация

.1.2 «Случайная» организация

.1.3 «Открытая» организация

.1.4 «Синхронная» организация

.2 Перспективные формы организации

.2.1 Эдхократические организации

.2.2 Многомерные организации

.2.3 Партисипативные организации

.2.4 Сетевые организации

.2.5 Виртуальные организации

.3 Основные конфигурации ОСУ по Г. Минцбергу

. Процесс формирования ОСУ

.1 Миссия, цели, функции и процесс управления организацией

.1.1 Миссия организации

.1.2 Постановка цели (целей) организации

.1.3 Функции процесса управления

.1.4 Процесс управления

.2 Переход от целей организации к ее структуре

.3 Особенности процесса формирования ОСУ

.3.1 Необходимость формирования ОСУ

.3.2 Основные требования к ОСУ

.3.3 Системность подхода к формированию ОСУ

.3.4 Факторы, влияющие на формирование ОСУ

.4 Методы проектирования ОСУ

.4.1 Метод аналогий

.4.2 Экспертно-аналитический метод

.4.3 Метод структуризации целей

.4.4 Метод организационного моделирования

.5 Процесс проектирования ОСУ

.6 Органиграммы

. Оценка эффективности организационных решений

.1. Критерии оценки

.2. Показатели, используемые при оценке

.3. Причины патологий ОСУ

. Корректировка ОСУ

.1. Причины корректировки ОСУ

.2. Анализ и корректировка ОСУ

Заключение

Литература

Введение

Каждый человек в течение всей своей жизни, так или иначе, связан с организациями. Нет организаций без людей, также как и нет людей, которым не приходилось иметь дело с организациями.

Организация - это сложный организм. В нем уживаются и переплетаются между собой интересы личности и групп, ограничения и стимулы, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организации есть облик, традиции, культура и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют свои ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным в начале своего пути целям. Они погибают, когда не способны справиться со своими задачами. Не понимая сущности организации и не зная закономерностей ее развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности. Для чего организации нужны, как они создаются и развиваются, на каких принципах строятся, как и почему изменяются, какие возможности открывают, почему их участники действуют так, а не иначе - ответы на эти вопросы призвана дать теория организации, которая опирается на обобщение всего, в том числе и новейшего, мирового опыта.

Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным формам организации и управления, которые построены на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ. Конкуренция продуктов и услуг стала, по сути, конкуренцией организаций, используемых ими форм, методов и мастерства управления. Традиции централизованной типизации всех структурных построений, массовое распространение и многолетние использование одних и тех же организационных схем, пригодных лишь для определенных условий или чрезвычайных обстоятельств, жесткая формализация внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвобода всех нижестоящих звеньев породили стереотип организационной скованности и консервативного мышления.

Сущность организации не может быть сведен лишь к формальным структурам или потокам информации, либо к механическому взаимодействию или исполнению команд. Упрощенный подход к функционированию организации, однобокостью в интерпретации ее базисных элементов и свойств не позволяют в полной мере использовать их потенциал. Наряду с классическими экономическими критериями оценки деятельности организаций, основанными на измерении эффективности использования ресурсов, на первый план выходят «неосязаемые» измерители, такие как интеллектуальный капитал, удовлетворенность потребителя, социальная прибыль, организационная культура. Во многих случаях такие критерии лучше свидетельствуют о будущих результатах, чем традиционные финансовые показатели.

Уже в начале ХХІ века сотрудничество и кооперация парадоксальным образом начинают доминировать над конкуренцией, дают более весомые стратегические преимущества, чем конкурентная борьба. Расширяются рыночные ниши и востребованность малых и средних форм бизнеса - гибких, чутко реагирующих на изменение потребительского спроса. Появляются новые формы организации крупномасштабного производства и распределения - стратегические, круговые, сетевые, интеллектуальные, обучающиеся, виртуальные, глобальные организации. В условиях стремительного развития техники и технологии производства, динамичных изменений потребительских свойств продуктов, услуг, беспрецедентного роста коммуникаций и взаимозависимостей в управлении принципиальную важность приобретает стремление к организационным переменам и инновациям как к возможности препятствовать застою и обеспечивать эффективное использование всех имеющихся ресурсов. Главным источником всех этих возможностей становится управление, деятельность, компетентность и предприимчивость руководителей. Создавать условия для этого должна рационально построенная организация.

Все вопросы, связанные с рациональным построением работы предприятия, изучает предмет «теория организации». И одно из главных мест в изучении данного предмета занимают изучение организационных структур управления, их устройство и другие их аспекты. О них и будет рассказано в данной работе более подробно.

1. Основные понятия ОСУ

Под организационной системой управления (ОСУ) понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

1.1 Ключевые понятия ОСУ

Ключевыми понятиями ОСУ являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементы

Элементами могут являться как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие, выполняющие определенную функцию управления), так и отдельные органы управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности - отделы, службы и т.д. Существуют два направления специализации элементов структуры управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений предприятия вычленяются отдельные звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, финансовую деятельность и пр.

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие труд, производство и управление, контролирующие все процессы в организации.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между элементами которого разделены функции и задачи управления. С этих позиций системы управления является формой разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение целей.

Уровни

Уровень - это ряд горизонтальных связей, или слой, наделенный определенными схожими по важности полномочиями. Так, если в организации два уровня, то подразумевается создание верхних звеньев управления (руководители организации в целом) и нижних (менеджеров, непосредственно руководящих работой исполнителей). При трех и более уровнях в организации формируется средний слой. Он, в свою очередь, может состоять из нескольких ступеней.

Связи

Связи - это отношения, которые поддерживаются между элементами структуры управления. Они бывают горизонтальные и вертикальные .

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования. Вертикальные связи - это связи между различными уровнями, существующими в организации, на каждом из которых существуют свои цели. Они носят властный характер.

Помимо этого в структуре управления различаются линейные и функциональные связи. Линейные связи - отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между линейными руководителями - лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи - это связи, сопрягающиеся с теми или иными функциями менеджмента (т.е. принятием каких-либо определенных решений).

Полномочия

В соответствии с видами связи различаются и полномочия. Выделяют три вида полномочий - полномочия линейного персонала, полномочия штабного персонала и функциональные полномочия.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации или подразделения, находящимися на более низком уровне, чем данный линейный руководитель.

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, советовать, рекомендовать или помогать, но не приказывать выполнять их распоряжения другим членам организации.

Если кому-то из работников управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, которые обычно выполняются линейными менеджерами, то он получает функциональные полномочия.

Между всеми выше названными ключевыми понятиями ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (изменение количества элементов или уровней, количества или характера связей, полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных составляющих. Таким образом, если руководством фирмы принято решение о введение в организационную структуру управления нового органа (например, отдела), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения будут доводить до него необходимую информацию, на каких уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники данного отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и старыми, и пр.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к росту численности и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление самого процесса управления, что в современных условиях приводит к ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

1.2 Централизация и децентрализация

Централизация - степень контроля информации лицом, которое держит в своих руках нити всего процесса принятия решений.

Централизация представляет собой концентрацию полномочий и ответственности по принятию решений в руках высших менеджеров организационной иерархии. Распределение полномочий и ответственности по принятию решений по всем уровням иерархии называется децентрализацией.

1.2.1 Централизованные ОСУ

К централизованным (их еще называют многоуровневыми) системам относятся системы с высокой иерархичностью и четкой централизацией. Вся власть в подобных системах сконцентрирована в руках высших по иерархии менеджеров такой организации.

Преимуществами многоуровневой структуры являются:

ü  тщательный контроль руководства за работой подчиненных;

ü  использование квалифицированных руководителей;

ü  концентрация сил и средств на решении ключевых проблем.

Недостатки многоуровневых систем следующие:

ü  длинные цепи команд и жесткий контроль высшего руководства замедляют реакцию на изменения;

ü  контроль подавляет инициативу и никак не способствует росту квалификации работников;

ü  из-за большой численности такие структуры относительно дороги.

1.2.2 Децентрализованные ОСУ

Как уже было сказано выше, децентрализация - это распределение полномочий и ответственности по принятию решений по всем уровням иерархической системы.

Выделяю шесть форм децентрализации:

ü  горизонтальную децентрализацию, когда вся полнота власти остается на стратегическом апексе фирмы;

ü  ограниченную горизонтальную (селективную) децентрализацию, когда стратегический центр делится своими полномочиями с техноструктурой, которая осуществляет стандартизацию всех остальных видов работ;

ü  ограниченную вертикальную (параллельную) децентрализацию, когда менеджерам выделенных на рыночном основании единиц предоставляется право принятия основной части решений, которые затрагивают интересы их подразделений;

ü  вертикально-горизонтальную децентрализацию, когда значительный объем властных полномочий передается операционному ядру - самому нижнему уровню структуры;

ü  селективную вертикально-горизонтальную децентрализацию, где право принятия различных решений распределяется между различными структурами организации: менеджерами, штатными экспертами и операторами, находящимися на различных уровнях иерархии в своих структурах;

ü  чистую децентрализацию, где власть практически равномерно распределена между всеми членами организации.

У децентрализованной системы существуют два основных преимущества:

ü  децентрализация позволяет улучшить коммуникацию и ускорить принятие решений за счет увеличения самостоятельности менеджеров нижних уровней;

ü  она позволяет увеличить мотивацию, повышая ответственность, увеличивая заинтересованность и вознаграждение подчиненных.

Однако, децентрализованные системы имеют и ряд ограничений:

ü  в децентрализованной системе предъявляются высокие требования к квалификации и профессионализму персонала;

ü  данные системы эффективны только в рыночных и адхократических культурах;

ü  они малоэффективны в условиях политического или идеологического кризиса на предприятии;

ü  такая система имеет высокую степень сопротивления изменениям (т.е. низкую гибкость).

Из вышесказанного можно сделать вывод, что децентрализация вовсе не является «лекарством от всех болезней» организации. Плоские структуры, коими являются децентрализованные, лишены основных недостатков высокой иерархии, которая присуща многоуровневым системам, однако теряют и ее преимущества. Основной проблемой децентрализованных систем является то, что успешно использовать их можно только в тех случаях, когда собственные цели подразделений не противоречат целям организации.

1.3 Основные принципы ОСУ

Понятие ОСУ тесно связанно с такими понятиями, как соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели и проектирование ОСУ.

Все ОСУ опираются на основные принципы управления. Рассмотрим каждый из них.

Принцип иерархичности уровней управления. Данный принцип подразумевает, что каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и, соответственно, подчиняется ему.

Принцип целеполагания. Он подразумевает, что ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, она должна быть подчиненной производству товаров или услуг.

Принцип соответствия: в ОСУ, с одной стороны, должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, а с другой - квалификации и уровня культуры.

Принцип разделения труда. Данный принцип подразумевает, что ОСУ должна обеспечивать оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий.

Принцип ограничения полномочий подразумевает, что полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами самой организации. То есть полномочия не могут им противоречить.

Принцип адаптации. ОСУ должна быть достаточно гибкой и незамедлительно реагировать на внешние и внутренние изменения. Помимо этого ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде предприятия.

Таким образом, с помощью ОСУ решаются проблемы и наиболее значимые задачи управления; ОСУ обеспечивает координацию всех функций менеджмента; ОСУ определяет права и обязанности исполнителей; качество ОСУ предопределяет ее способность к выживанию и процветанию; ОСУ определяет поведение сотрудников и стиль управления.

2. Схема организационной структуры по Г. Минцбергу

Генри Минцберг - известный канадский социолог и исследователь. В свое время, он предпринял попытку описать базисные части организации - ее основные функциональные области. Рассмотрим их подробнее (рис. 1).

Рис.1. Вид организационной структуры (по Г. Минцбергу).

Операционное ядро. Основа любой организации люди, на плечи которых ложиться основная деятельность по производству продукции или предоставлению услуг - операторы. Как раз они и образуют операционное ядро организации.

Стратегический апекс. В любой организации, даже самой простой, должен быть, по крайней мере, хотя бы один менеджер, который занимает позицию, занимаемую стратегическим апексом, то есть такое положение, которое позволяет ему удерживать в поле зрения всю систему в целом.

Срединная линия. По мере роста организации число менеджеров возрастает, причем не только тех, которые управляют операторами, но и тех, которые управляют менеджерами. Возникает некоторая срединная линия или иерархия властных полномочий от операционного ядра до стратегического апекса; как уже говорилось выше (в п. 2.6), данная срединная линия может иметь одну-две и даже более ступеней.

Техноструктура. По мере усложнения организации возникает необходимость в появлении еще одной группы сотрудников - аналитиков. Они также выполняют административные обязанности - планируют и официальным образом контролируют работу других сотрудников, но данные полномочия носят штабной характер. Наряду с властной иерархией аналитики образуют организационную техноструктуру.

Вспомогательный персонал. В большинстве организаций обычно имеются штатные организационные единицы, в обязанности которых входит оказание различных внутренних услуг - от обеспечения работы кафе или столовой внутри организации или почтового отделения, курьерской службы до юридических консультаций и связей с общественностью. Сотрудники подобных организационных единиц и являются вспомогательным персоналом.

Идеология. Каждая активно действующая организация имеет в своем составе еще одну составную часть - сильную «культуру». Иначе говоря, идеологию. Она задает направление формирования традиций и убеждений предприятия, которые отличают ее ото всех остальных, придают ей жизненную силу, наращивают «плоть» на «скелет» структуры.

Вышеописанные базисные части организации постоянно взаимодействуют между собой. Все работники организации группами или поодиночке борются за власть или выгодное для них распределение наиболее ценных ресурсов. В ходе этой борьбы, не обязательно открытой и конфликтной, но существующей всегда в некоторой латентной форме, в организации складываются коалиции. На предприятие неизбежно действуют и внешние силы. Они также вступают в борьбу за власть. Этими силами могут быть и поставщики, и клиенты компании, и профсоюзы, и властные органы, и даже Гринпис.

Г. Минцберг описывает модель шести базисных частей организации следующим образом: «Мы имеем небольшой апекс, соединенный расширяющееся к низу срединной линией с плоскостью операционного ядра, образующего основу всей конструкции. Мы изобразили эти три части в виде непрерывного образования для того, чтобы показать, что обычно они объединены единой цепочкой формальных властных полномочий. Техноструктура и вспомогательный персонал изображены по обе стороны от основного «ствола», что подчеркивает их косвенную связь с основной линией власти и опосредованное влияние на операционное ядро.» По его мнению идеология как ореол окружает систему в целом.

3. Виды ОСУ. Их достоинства и недостатки

Существование двух абсолютно одинаковых структур невозможно. Это связано с тем, что совокупность внешних и внутренних факторов организации всегда уникальна. В связи с этим, попытки слепо копировать структуры управления успешно функционирующих предприятий не дают желаемого результата.

ОСУ - это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть метод организации системы из элементов, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Организационная система - это не только основа существования системы управления, которая определена количественно, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода в целом системы в новое качество. Также, ОСУ является консервативным элементом системы управления; это объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы всего коллектива в целом, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы организации. В ХХ веке ОСУ претерпели значительную эволюцию. Анализ эволюции ОСУ, естественно, предусматривает определенное разделение на типы (виды). Помимо классификации, в которой выделяются централизованные (многоуровневые) и децентрализованные (плоские), о которых говорилось выше (п. 1.2), существуют и другие классификации ОСУ. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса наиболее популярна классификация структур, основанная на разделении структур на механистические и органистические (рис. 2).

Как можно видеть из схемы, ОСУ делятся на формальные и неформальные. Неформальные ОСУ подразумевают отсутствие как таковой структуры, попадающей под какое-либо четкое определение или схему. Формальные в свою очередь делятся на 2 типа: механистические и органистические.

Каждый тип включает в себя несколько видов ОСУ.

Так, механистический тип включает в себя следующие виды ОСУ: линейные, функциональные, линейно-штабные, линейно-функциональные и дивизиональные. Дивизиональные свою очередь подразделяются на дивизионально-продуктовые, дивизиональные, направленные на потребителя, и дивизионально-региональные.

Органистический тип, в свою очередь, включает в себя два четко выделенных вида: программно-целевые ОСУ (они же проектные) и матричные ОСУ. Также к органистическому типу относятся и «новые» виды ОСУ, которые стали появляться в конце ХХ века.

Рис. 2. Классификация видов ОСУ.

Рассмотрим каждый вид структур более подробно.

3.1 Иерархические ОСУ

Иерархическая (она же - бюрократическая, она же - механистическая) структура управления - это результат создававшихся в течении многих десятилетий формальных структур.

Такой тип организации характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными правилами и нормами поведения. Бюрократическая ОСУ рассматривается как вертикальная пирамидальная конструкция, которая функционирует как единое целое на скалярной основе. Под этим подразумевается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего (президента фирмы), то есть скалярно. Данные ОСУ характеризуются также и тем, что большинство сотрудников не знают друг друга, чувствуют себя ограниченными в высказывании личных взглядов. В организации наблюдается сильная приверженность к различным формальностям и традициям. Структура бюрократического предприятия является как бы застывшей во времени и теряет гибкость - способность быстро приспосабливаться к новым быстро меняющимся условиям, как внутренним, так и внешним.

Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму.

На сегодняшний день иерархия является основным принципом построения любых организационных систем - биологических, технологических, социальных и пр. Термин «иерархия» в буквальном переводе с греческого - «священная власть» был введен в употребление в V в. н.э. и применялся для характеристики организации христианской общины. По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка его смысла претерпели изменения. Для того, чтобы лучше понять эти изменения, рассмотрим применение принципа иерархичности к социальным системам, и в том числе к деловым организациям.

В современной теории организации понятие «иерархия» применяется в основном для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления: иерархия властных полномочий, иерархия функций или функциональных обязанностей - соответственно, подразумевают подчинение.

В пределах деловой организации иерархия подразумевает распределение полномочий функционального, а также и властного характера как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие по горизонтали обусловлено разделением функциональных обязанностей.

Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в нач. ХХ в. немецким ученым М.Вебером в теории бюрократии, как наиболее эффективной системы управления обществом и организациями для того времени. Основным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к ОСУ:

ü  использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;

ü  соблюдение иерархии управления: нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;

ü  наличие формальных норм и правил для выполнения персоналом поставленных перед ним задач;

ü  разработка четких квалификационных требований для каждого должностного лица.

Со временем понятие «бюрократия» превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в слой чиновников - людей, связанных с управлением. настоящее время это понятие определяет тип управления, при котором работники управленческого звена ставят корпоративные интересы или лично свои выше интересов организации и государства. Такое отношение к делу способствует развитию чиновничьего диктата и в экономической сфере, и в социальной.

В первой половине ХХ века большое распространение получили линейные и функциональны ОСУ, чуть позже - их комбинации: линейно-функциональные и линейно-штабные ОСУ; а во второй половине ХХ века крупные западные корпорации повсеместно стали переходить на дивизиональные ОСУ.

Иерархические ОСУ в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, но, не смотря на это, они обладают рядом существенных недостатков:

ü  они порождают между людьми отношения четкого подчинения, а следовательно и зависимость экономического и социального характера;

ü  они дают преимущественные права одним работникам принимать решения относительно других, ставя последних в личную зависимость от первых;

ü  они допускают, что меньшинство принимает решении за большинство;

ü  они не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;

ü  решения ряда вопросов в иерархических ОСУ отдается на личное усмотрение руководителя, что может использоваться в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической ОСУ вышеуказанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе такой организации накапливается влияние отрицательных тенденций - патологий системы управления. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то возникают проблемные ситуации, которые могут привести к гибели всей организации.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Но основными из них являются: линейные, функциональные, линейно-штабные, линейно-функциональные и дивизиональные ОСУ.

3.1.1 Линейная ОСУ

Линейная ОСУ основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение данного принципа должно обеспечивать единство управления (рис. 3).

Чтобы понять, почему структура называется линейной можно упростить схему, изображенную на рис. 3, тогда получится наглядная схема, объясняющая название данной ОСУ (рис. 4).

Линейная ОСУ является применимой лишь для простых форм организации. Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рис. 3. Линейная ОСУ.

Рис. 4. Упрощенная схема линейной ОСУ.

Основной признак линейной структуры - наличие исключительно линейных связей, что обуславливает ее положительные и отрицательные стороны, указанные в табл. 1.

Табл. 1. Положительные и отрицательные стороны линейной ОСУ.

Разновидностью линейных структур является и элементарно-линейные ОСУ. Такую, как правило, имеют семейные или индивидуальные фирмы. Это обуславливается стандартностью и однотипностью их деятельности, ограниченным количеством видов труда, а также небольшими размерами. На таких предприятиях персонала немного, а разделение и специализация труда минимальны. Такая управленческая структура является двухуровневой и предполагает наличие только руководителя (верхний уровень) и исполнителя/исполнителей (нижний уровень) (рис. 5).

Рис. 5. Элементарно-линейная ОСУ.

Для элементарно-линейной ОСУ характерны непосредственность управленческих воздействий, четко выраженная ответственность. В них упрощен процесс принятия решений - он персонифицирован, обоснованное решение не занимает много времени, ответственность за последствия принятых решений ясна и конкретна. Это позволяет быстро реагировать на изменение рыночной конъюнктуры, а также обеспечивать неформальный подход к мотивации, стимулированию и контролю персонала.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца (рис. 6), звезды (рис. 7) и колеса (рис. 8).

Рис. 6. Линейная ОСУ: кольцо (Р - руководитель, И - исполнитель).

Рис. 7. Линейная ОСУ: звезда (Р - руководитель, И - исполнитель).

Рис. 8. Линейная ОСУ: колесо (Р - руководитель, И - исполнитель).

Однако такая структура организации открывает широкий простор субъективизму руководителя, непосредственно отражая противоречивое сочетание институциональных и личностных интересов менеджмента. Кроме того, отсутствие разделения управленческого труда концентрирует все внимание руководителя на текущей деятельности. Из-за этого стратегические перспективы фирмы остаются в стороне. Будущее в таких фирмах представляется только в самых общих чертах, а стратегия становится бесконечной цепью реакций на внешние факторы и приспособление организации к состояниям внешней среды. В связи с этим вероятность «потерпеть крушение» у фирмы достаточно велика.

3.1.2 Линейно-функциональная ОСУ

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратится в линейно-функциональную ОСУ (рис.9). Иногда ее называют просто функциональной.

Функциональная ОСУ (иногда ее называют линейно-функциональной) основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. К таким функциям относятся исследования, сбыт, маркетинг, работа с кадрами и пр. (рис. 10). Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархические нижние звеньями. Передача поручений, сообщений и указаний осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Рис. 9. Превращение линейной ОСУ в функциональную.

Рис. 10. Функциональная ОСУ.

Наличие функциональных связей в такой структуре позволяет различным отделам контролировать работу друг друга и уменьшает дублирование работ, и также появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающий отделов, плюс ко всему в такой структуре могут возникать неформальных связи на уровне блоков.

Функциональная ОСУ подходит для фирм с устойчивой стратегической обстановкой и устойчивым производством ограниченного ассортимента изделий.

Данная структура обладает своими достоинствами, но и не лишена недостатков. Все они приведены в табл. 2.

Табл. 2. Достоинства и недостатки функциональной ОСУ.

3.1.3 Дивизиональные ОСУ

Еще одной разновидностью иерархической ОСУ является весьма сложная и разветвленная по своей структуре, получившая название дивизиональной. Название ее произошло от английского слова «division», которое в переводе на русский означает «отделение».

Дивизиональные (отделенческие) ОСУ являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и их даже иногда считают чем-то средним между бюрократическими и органическими структурами управления. В ряде случаев данные структуры в литературе по менеджменту можно встретить под названием «дробных структур».

Первые разработки дивизиональной структуры относятся к 20-м годам ХХ века. Они появились на предприятиях Дженерал Моторс. Пик же ее практического использования пришелся на 60 - 70-е годы ХХ века.

Дивизиональные ОСУ возникли как реакция на недостатки линейных и функциональных систем управления. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией и интернационализации их деятельности их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды, когда стало невозможным управление из единого центра не похожими друг на друга или географически удаленными подразделениями предприятия.

Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие предприятия, которые в рамках своих гигантских организаций (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесточайшего контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, инвестиций, научно-исследовательских разработок и др. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении контроля и координации).

Дивизиональные организационные структуры управления - это структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением данным подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри все необходимые собственные функциональные подразделения. На такой отдельно взятый дивизион возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли. В результате этого управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, который концентрируется на производстве конкретного продукта или осуществлении деятельности на определенной территории, был отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Таким образом, у высшего руководства организации остается 4 - 6 функциональных подразделений, как уже говорилось выше, отвечающих за стратегическое развитие, общую финансовую деятельность, инвестиции, научно-исследовательские разработки и пр.

Дивизиональный подход способен обеспечить более тесную связь производителей с потребителями, существенно ускоряя реакцию предприятия на изменения происходящие во внешней среде.

В связи с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых в данном виде ОСУ осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли, отделения данной структуры стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Таким образом, в дивизиональных структурах руководители отделений несут полную ответственность за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компанией с дивизиональной структурой управления занимают руководители, возглавляющие производственные подразделения, а не руководители функциональных подразделений.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев (табл. 3):

Табл.3. Критерии структуризации дивизиональной организации.

Таким образом, дивизионально-продуктовая организационная система управления - это структура, в которой каждый отдельный дивизион ориентирован на выпуск конкретного продукта или оказание какого-либо определенного вида услуг. Модель дивизионально-продуктовой системе показана на рис. 11.

Рис. 11. Дивизионально-продуктовая структура.

При этом каждое отделение по производству отдельно взятого продукта имеет свою подструктуру, включающую в себя свои бухгалтерию, свой отдел маркетинга, свой отдел, отвечающий за технологию, и свой отдел отвечающий за производство и снабжение и др. службы.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо услуги либо продукта передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции или услуги. А руководители функциональных служб (снабженческой, производственной, технической, маркетинговой, бухгалтерской и т.д.) должны отчитываться перед ним за работу своей службы.

Организации, имеющие такой вид структуры, способны быстрее реагировать на изменения в условиях конкуренции, технологиях и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции или оказания определенного вида услуги находится под руководством одного человека, что улучшает координацию работ.

Один из главных недостатков продуктовой структуры выражается в дублировании одних и тех же видов работ для каждого отдельно взятого продукта, что влечет увеличение затрат.

Дивизиональная система управления, ориентирования на потребителя - это вид дивизиональной системы, в которой отделения (подразделения, дивизионы) группируются вокруг определенных групп потребителей. Примером могут служить военные предприятия, которые производят продукцию как для армии, так и для гражданской отрасли. Или, например, предприятия по изготовлению посуды, которые могут производить как товары бытового назначения, так и товары потребления в культурной сфере (сфере искусства).

Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делают компании, которые специализируются на обслуживании всего одной группы.

Также, ярким примером дивизиональной структуры, направленной на потребителя, являются коммерческие банки. Как отдельные группы клиентов здесь можно выделить индивидуальных клиентов, компании, другие банки и международные финансовые организации.

Дивизионально-региональная структура - это вид дивизиональной структуры, сформированный по территориальному признаку. Данный вид ОСУ актуален, если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий.

В этом случае вся деятельность компании в отдельно взятом регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководством организации.

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, которые связанны с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической средой региона.

Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделения (дивизиона) непосредственно на месте. Схема работы такой структуры показана на рис. 12.

Дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, то есть вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента с целью координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу.

Рис. 12. Дивизионально-региональная структура.

Необходимо отметить, что иногда дивизионы (отделения) принимают форму дочерних предприятий фирмы, а иногда даже оформляются как отдельные юридические лица, на деле же оставаясь частями единого целого.

Переход к дивизиональным ОСУ стал значительным шагом к созданию условий для ускорения научно-технического развития производства. Руководители высшего звена стали уделять намного больше внимания вопросам перспективного развития производства. В данной ОСУ децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля и централизацией НИОКР.

Как и другие ОСУ дивизиональная структура (в независимости от своей специализации - продуктовой, региональной или направленности на потребителя) имеет свои преимущества и недостатки. Основные из них показаны в таблице 4.

Табл. 4. Преимущества и недостатки дивизиональной ОСУ.

Помимо негативных сторон дивизиональных ОСУ перечисленных в таблице, существуют и другие отрицательные моменты в их работе. Так, например, открывшиеся для расширения ассортимента выпускаемой продукции возможности вызвали в ряде организаций усиление диверсификации производства. Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конгломераторов, занимающихся производством абсолютно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшую прибыль. Многие из таких предприятий (фирм) в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство.

Помимо этого серьезным недостатком дивизиональной ОСУ явилось увеличение затрат на содержание управленческо-административного персонала. Опыт многих крупных компаний с дивизиональной структурой показал, что она может способствовать повышению управленческой эффективности лишь до определенных пределов. Когда компания «перешагивает» эту границу начинаются трудности, вызванные, как правило, замедленностью процесса подготовки и принятия решений (что также характерно для линейных и функциональных ОСУ).

Процесс формирования дивизиональных ОСУ в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью. Подобные подразделения именовались отделениями и формировались в основном по продуктовому признаку, и реже - по региональному либо рыночному.

В американском менеджменте такой подход получил название «централизованная координация - децентрализованная администрация». Подобные отделения, развиваясь постепенно, послужили основой современных центров: центров прибыли, центров реализации, центров инвестиций и т.д. По мере развития концепции стратегического управления эти центры постепенно стали трансформироваться в стратегические хозяйственные центры (СЦХ), которые являлись внутрифирменными подразделениями, отвечающие одновременно и за развитие будущего потенциала. Основная проблема СЦХ - распределение ответственности: такие организации отвечают не только за планирование и реализацию стратегии, но и конечный результат - получение прибыли.

3.1.4 Другие виды иерархических ОСУ

Функционально-объектная структура является одной из разновидностей функциональной структуры, но имеет одну отличительную особенность: она предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые, помимо выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей, назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении.

Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними обязанностей по функционалу, но и по всем другим вопросам.

В литературе по менеджменту часто упоминаются штабные организационные системы управления и их разновидности, такие как линейно-штабные, функционально-штабные и др. Многие авторы выделяют их как отдельный вид классических систем управления.

По сути штабная структура представляет собой комбинированную структуру, сочетающую в себе свойства линейных и функциональных структур. Основное ее отличие от линейных и функциональных структур - наличие штабов. Они создаются в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Данные штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам.

Такие штабы не наделяются исполнительной властью. Это связанно с тем, что статус штаба у того или иного подразделения может носить временный характер, да и выполнять штабные функции может практически любое подразделение, не связанное с производством конечной продукции.

Таким образом штабная система может существовать только при условии, что ее руководитель сам принимает все итоговые решения и доводит их до всех подразделений.

Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

3.2 Органические ОСУ

Органическим (органистические, адаптивные) называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью за общий результат каждого работника. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует отношения в коллективе, продиктованные характером решаемой проблемы, а не четкой структурой отношения подчинения. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, - присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаясь к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Подобные структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей или регионов. Как правило, они формируются на временной основе: на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленной цели.

Сравнение органических и иерархических ОСУ по основным показателям можно увидеть в табл. 5.

Табл. 5. Сравнение иерархических и органических систем управления.

Органические ОСУ в отличии от иерархических представляет собой децентрализованную организацию управления (см. п. 4 на стр. 39), для которой характерны отказ от бюрократизации и формализации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, обмен информацией между сотрудниками (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее), а также самодисциплину.

В исходном определении органического типа структуры управления подчеркиваются такие ее принципиальные отличия, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда по сравнению с иерархическими ОСУ. Но существует и другие отличительные черты, характеризующие органический тип структур:

)        решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах и традициях;

)        обстоятельства, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие и работа на единую цель, а не власть и работа ради выполнения должностной инструкции;

)        главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;

)        творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельности каждого отдельно взятого работника и миссией организации;

)        правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

)        распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых ими проблем;

)        имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Как уже было показано на рис. 2, разновидностями органического типа являются проектные и матричные ОСУ.

3.2.1 Проектная (программно-целевая) ОСУ

Проектные ОСУ - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за своего решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях при затратах, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании, имеющей иерархическую структуру, несет ответственность за множество разнообразных аспектов нескольких разных программ, проблем, проектов, услуг и пр. В таких условиях неизбежно, что даже очень хороший руководитель будет уделять одним видам деятельности больше внимания, а каким-то меньше. Как результат, невозможность учесть все особенности и детали проектов может привести к плачевным последствиям. Именно поэтому, для того, чтобы управлять проектами, особенно крупномасштабными, и используются специальные проектные ОСУ.

Проектные ОСУ в компании, как правило, применяются, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, который охватывает как решение широкого круга проблем специализированных технических, социальных, экономических и других вопросов - с одной стороны, и деятельности различных функциональных и линейных подразделений - с другой. К организационным проектом можно отнести любые процессы, направленные на изменения в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.п.

Проектная организационная структура управления - это временная структура, созданная для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Главная задача проектной структуры - собрать одну команду, состоящую из высококвалифицированных сотрудников различных специальностей для осуществления сложного проекта с заданным уровнем качества в определенные сроки и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная ОСУ предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из разновидностей можно привести чистые или, как их еще называют, сводные проектные структуры управления. В таких системах формируется специальное подразделение - проектная команда, работающая на временной основе. Такая временная группа специалистов по сути представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис. 13).

Рис. 13. Одна из разновидностей проектных ОСУ.

На практике же эти проектные группы редко находят отражение на формальных схемах организаций. В состав временных проектных групп включают всех необходимых специалистов: инженеров, экономистов, исследователей, руководителей производства, бухгалтеров, а также и специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями: полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта. Он отвечает за все виды деятельности с самого начала до полного завершения проекта либо какой-то его части. В его функции входят:

o   определение концепций и целей проектного управления;

o   формирование проектной структуры;

o   распределение задач между специалистами;

o   планирование и организация выполнения работ;

o   координация действий исполнителей.

Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и вс выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий такого руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.

После завершение работ по проекту структура распадается. Персонал, задействованный в завершенном проекте, переходит в новую проектную структуру или возвращается к своим постоянным должностным работам, а если работа - контрактная, то увольняется.

Чисто проектные структуры в основном используются для решения каких-либо крупномасштабных задач. Если проекты - маленькие, то дублирование уже существующих в компании служб просто-напросто становится нерациональным. В таких относительно небольших проектах руководитель проекта может выступать просто как консультант высшего руководства фирмы или кто-нибудь из высшего руководящего состава фирмы координирует реализацию проекта самостоятельно в раках обычной линейно-функциональной структуры, не выделяя при этом в организации отдельную проектную группу.

Как и любая другая структура проектная ОСУ имеет свои достоинства и недостатки.

К преимуществам такого рода структур можно отнести:

ü  интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по имеющемуся проекту;

ü  комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

ü  концентрацию всех подходов, усилий на решение одной задачи, выполнение одного конкретного проекта;

ü  активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

ü  усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектных структур можно отнести:

ü  при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

ü  от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

ü  формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

ü  при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

ü  наблюдается частичное дублирование функций.

3.2.2 Матричная ОСУ

Одной из наиболее сложных структур управления является матричная ОСУ. Изначально она была разработана и опробована в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и областях высоких технологий. Матричная структура появилась из-за необходимости проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная ОСУ отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, организационных альтернатив. Вертикальное направление отвечает за управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании, а горизонтальное - за управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

В такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящими проектами, а важнейшая задача высшего руководящего звена компании в подобных условиях - поддержание баланса между двумя организационными альтернативами (рис. 14)

Рис.14. Матричная ОСУ.

Таким образом, отличительной чертой ОСУ матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами: руководителя функциональной службы и руководителя проекта. Руководитель проекта наделен проектными полномочиями, необходимыми для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании функционального принципа с проектным принципом.

Матричная ОСУ чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Иногда матричная ОСУ образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную, образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в подходе к построению матричной ОСУ является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Этот принцип выполняется за счет того, что в матричной ОСУ параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные проектные группы для решения конкретных производственных задач. Такие проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной ОСУ является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные ОСУ могут быть 2 видов:

вид: руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных - с постоянными членами проектной группы и работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему на временной основе по ограниченному кругу вопросов (при этом сохраняется подчинение непосредственным руководителям подразделений, служб, отделов);

вид: руководителю проекта подчиняются временно только исполнители из соответствующих функциональных отделов или подразделений.

Руководители проектов в матричной ОСУ так же, как и в выше рассмотренных проектных ОСУ, обладают проектными полномочиями: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство.

Руководители проекта в матричной ОСУ отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Чтобы они могли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по имеющемуся проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право самостоятельно определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинства матричной ОСУ:

ü  интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов или программ;

ü  получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

ü  значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимодействия между ними;

ü  вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов, прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства;

ü  сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий по принятию решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

ü  усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу, продукт) в целом, так и за его элементы;

ü  достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных ОСУ, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменения внешней среды;

ü  преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства матричных ОСУ, необходимо отметить скептическое отношение к ним многих специалистов, прежде всего практиков. Разработка матричных структур управления очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Недостатки матричной структуры управления:

ü  сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходимы длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

ü  структура сложна, громоздка и сложна не только во внедрении, но и в эксплуатации;

ü  она является трудной и порой непонятной формой организации;

ü  в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалие, что часто приводят к конфликтам, в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

ü  в рамках матричной ОСУ наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и обязанности между ее элементами;

ü  для этой структуры характерна борьба за власть, т.к. в ее рамках четко не распределены властные полномочия;

ü  для данной ОСУ характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большого количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций;

ü  двусмысленность и потеря ответственности мешают достижению высоких результатов;

ü  при использовании матричной ОСУ возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

ü  наблюдается частичное дублирование функций;

ü  несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило принято групповое принятие решений;

ü  отмечается конформизм (пассивность) в принятии групповых решений;

ü  нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

ü  в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль за уровнем управления;

ü  структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Переход к матричным структурам управления обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть. При этом ее успех зависит от того, в какой мере руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать лидерами в проектной группе.

В последнее время в адаптивных компаниях широкое распространение получила идея аутсортинга. Суть данной идеи заключается в максимально возможном сокращении постоянных структурных единиц организации путем передачи неосновных (с точки зрения компетенций) процессов внешним исполнителям (отсюда и название «аутсортинг» - «внешний источник»). Структура такой организации описывается метафорой - трилистником, напоминающим лист клевера, в которой каждый лепесток соответствует определенной категории сотрудников:

·        постоянно занятые сотрудники - носители идеологии и ключевых компетенций компании;

·        проектные сотрудники - формируемые для исполнения конкретной задачи проектные команды профессионалов (часто фрилансеров). После окончания проекта команда расформировывается.

·        аутсортинг партнеры - сотрудники сторонних организаций, занятые в формировании цепочек ценностей компании. Такие партнеры могут брать на себя как вспомогательные, так и отдельные элементы основных бизнес-процессов.

3.3 Структуры современных корпораций

В результатах деятельности разных корпораций существуют своим различия. Они обусловлены построением и спецификой внутриорганизационных процессов и отношений. Первые практические шаги менеджмента в данном направлении были сделаны в 20-х гг. ХХ века. Но вот теоретическое осмысление и обоснование произошло значительно позже: в конце 50 - начале 60-х гг.

Разработанный подход позволяет разделить все имеющиеся организации на три группы:

.        унитарные (У-структуры), или, как их еще называют, неразделенные;

.        холдинговые (Х-структуры);

.        малтивизиональные (М-структуры).

Рассмотрим каждую из них подробнее.

3.3.1 Унитарная ОСУ

У-структуры представляют собой вариант определения оптимальных размеров организации на основе выполняемых им производственных функций. Такие структуры характеризуются технологией общего назначения.

Организационное построение таких структур может быть достаточно жестким, а может быть и относительно свободным от тех или иных катаклизмов внешней среды. Как правило, это линейные или линейно-функциональные построения.

В У-структурах четко выражена централизация. Унитарность и централизм их построения опираются на специфичность движения и обработки управленческой информации.

В У-структурах основные принципы работы менеджеров с информацией - это преимущественное движение информации внутри организации (как правило, снизу вверх и наоборот, а не по горизонтали) и нераздельность стратегической и оперативной информации.

Помимо этого, информация является основой принятия управленческих решений, которые в значительной мере децентрализованы в руках высшего руководства компании, руководителей линейных и функциональных подразделений вынуждены «выталкивать» их на более высокий иерархический уровень. В связи с этим у топ-менеджеров практически не может возникнуть непосредственной и оперативной реакции на изменения внешней среды. У-структуры характеризуются монополией власти высших руководителей на отношения с внешней средой. Отрицательный потенциал такого положения достаточно очевиден.

Собственно организационный момент функционирования компаний с У-структурами заключается (наряду с вышесказанным) в возможном развитии оппортунизма в организации. Это может проявляться, в частности, в неадекватном расширении и обострении противоречий между структурными подразделениями организации. В подобных условиях высшее руководство компании обязано приложить все усилия по рационализации их отношений и координации деятельности в общих интересах организации.

Пока руководство предприятия в состоянии контролировать объемы информации и реальные действия подчиненных, У-структура в состоянии успешно существовать и развиваться.

3.3.2 Холдинговая ОСУ

Известной противоположностью унитарных структур являются децентрализованные системы. Они, преодолевая недостатки У-структур, выступают логически последовательным этапом развития организации. В рамках традиционной департаментизации они характеризуются выделением подразделений, достаточно самостоятельных в оперативном отношении.

Главное отличие децентрализованных ОСУ состоит не только в степени самостоятельности структурных элементов, но и в реальном функционировании организации как информационной системы, а также в трансформировании рыночных отношений во внутрифирменные.

Холдинговые ОСУ, являясь более зрелой процессуально и экономически, создают условия для более гибкого взаимодействия подразделений и фирм в целом с внешней средой и качественно усиливают элементы оппортунизма (он становится экономически обоснованным). Стратегическая недостаточность ограниченно рациональных решений менеджмента в таких структурах усиливается политическим характером мнений собственников.

Децентрализация позволила руководителям холдинговых компаний «сбросить» на нижестоящий уровень решение повседневных проблем, связанных с производственной деятельностью. Но трудности стратегического руководства стали более очевидны: подведомственные организации часто выражают нежелание делиться доходами в стратегических интересах холдинга. Также не всегда возможен эффективный рыночный контроль со стороны руководства корпорации.

Возможны 2 пути совершенствования холдинговых структур:

.        формирование руководящих стратегических органов не на основе пропорционального представительства различных групп капитала (но это весьма трудно реализовать);

.        создание самостоятельной высшей управляющей структуры, в известной мере оторванной от титулов собственности и их комбинаций. Этим путем пошла Российская компания «Онэксим».

Организационный механизм Х-структур в рамках теории трансакционных издержек выглядит так: диверсификация ее деятельности предполагает разнородные активы, в т.ч. специализированные относительно конкретны потребностей участников сделки. Можно утверждать, что именно это выступает условием и предпосылкой децентрализации управления и информационных потоков.

С одной стороны, Х-структуры подразумевают широкую передачу прав и ответственности структурным подразделениям и самостоятельное решение ими большинства оперативных хозяйственны проблем; с другой - компания, построенная по типу Х-структуры, далеко не всегда в состоянии предложить и реализовать серьезную стратегию собственного развития. Причины этого неоднозначны и рассмотрены ниже.

.        Информационные потоки Х-структур носят выраженный децентрализованный характер. Это позволяет подразделениям самостоятельно и оперативно реагировать на изменения внешней среды и рыночной конъюнктуры. Однако такие возможности реакции ограничены и стратегическими возможностями руководителей, и имеющимися в наличии стратегическими ресурсами, концентрирующимися в руках собственно холдинга. По замыслу именно они должны обеспечить стратегическое развитие и гибкость корпорации в целом.

.        Менеджеры Х-структур, осуществляя стратегическое руководство компанией, стремятся сохранить в своих руках контроль за подчиненными организациями. Эффективность такого контроля сохраняет организационную обусловленность и поэтому стратегически ограничена.

.        Руководящие органы Х-структур воспроизводят структуру собственности капитала компании и поэтому превращаются в организацию парламентского типа. На уровне стратегических решений (правление, совет акционеров, наблюдательный совет) это неизбежно предполагает для участников «единство и борьбу» интересов представляемой ими доли общего капитала и обязательных для организации в целом как единого организма на целом.

При таком принципе формировании высший менеджмент холдинга неизбежно превращается из органов выработки и принятия стратегических решений в политический дискуссионный клуб, где лидерство получает та или иная группа людей, представляющих определенный капитал одного или нескольких подразделений компании.

Результат борьбы долей капитала будут решения, преследующие корыстные интересы части, но не целого, и потому не оптимальные, не способствующие развитию единой организации: обратное возможно лишь в случае совпадения интересов корпорации и ее отдельных подразделений.

Частично решение этой проблемы можно увидеть в принципе работы малтидивизиональной структуры.

3.3.3 Малтидивизиональная ОСУ

Внешне М-структура схожа с дивизиональной. Основной принцип ее построения - расчет и минимализация внешних и внутренних трансакционных издержек. Это позволяет четко определить границы организации, тем самым уменьшив потери фирмы от «общения» с непредсказуемой и неопределенной внешней средой и с институтом контрактной системы. М-структура появляется как вариант ответа на необходимость сокращения размеров предприятия или разработки набор внутренних контрактных соглашений.

Главное преимущество М-структур заключается в выделении самостоятельного стратегического уровня управления и раздельное принятие стратегических и оперативных решений. Это требует наличие особого высшего менеджмента. Он должен быть наделен достаточными полномочиями для выработки и принятия стратегических решений, соответствующих интересам компании в целом. Для этого требуются высококвалифицированные специалисты и «генеральный штаб» фирмы, включающий экспертов, консультантов, помощников-экономистов, финансистов, юристов и пр. Помимо этого высшее руководство должно располагать стратегическими ресурсами. Для этого оно должно иметь возможность постоянного контроля эффективности работы своих структурных подразделений. Такой контроль должен иметь рыночный характер и оказывать стимулирующее воздействие на функционирование подразделений. Таким образом, в М-структурах преодолевается смешение процессов координации и реализации стратегии, что характерно для унитарных, а зачастую и холдинговых организаций. В М-структуре координационные функции управления передают подразделениям и закрепляются за ними, а стратегия остается прерогативой высшего управления.

Стратегия в таких условиях выступает как специфическая деятельность, «поднятая над» подразделениями. Но реализация стратегии невозможна без распределений по ее выполнению между подструктурами. В первую очередь речь идет о распределении инвестиционных ресурсов, рациональное распределение которых позволяет преодолеть реинвестирование прибыли подразделениями, которые ее генерируют. В М-структуре стратегические ресурсы становятся объектом конкуренции между подразделениями, а сама структура в целом становится микрорынком капитала и создает условия, экономически обоснованные для распределения ресурсов, а также осуществляет мониторинг деятельности подразделений. Концентрация финансовых средств подразделений высшим руководством дополняется рыночным характером их вложений в экономически эффективные стратегические проекты.

Таким образом, организации с М-структурами сохраняют положительные качества дивизиональной департаментизации, дополняя их эффективно действующими механизмами внутрифирменного контроля и распределения ресурсов, выработки и реализации адекватной корпоративной стратегии.

М-структура впервые была применена на практике в 20-х гг. ХХ века в работе индустриальной транснациональной корпорации «Дюпон».

В М-структурах не стоит так остро проблема оппортунизма. Менеджмент - достаточно свободен в решении стратегических вопросов. Корыстное тяготение собственников к финансовым и иным решениям, ведущим к росту текущей прибыльности и повышению рыночной цены акций, в М-струтурах уступает стратегической ориентации менеджмента, нацеленной на общеорганизационные интересы. Помимо этого, отделение функций координации и оперативно-хозяйственного распоряжения от стратегического менеджмента ограничивает возможности высших руководителей по лоббированию интересов структурных подразделений.

Тем не менее, контрактное оформление отношений акционеров и менеджмента не исключает преследования управляющими личных интересов вместо того, чтобы быть ответственными агентами собственников. Иногда роль высших менеджеров может быть значительно выше, чем это предусмотрено контрактами. Реальный руководитель всегда обладает большей информацией о состоянии дел в организации, чем собственник. Небрежное выполнение работ, преследование личных интересов, отличающихся от общекорпоративных, заключение сделок с заинтересованными субъектами - все это проявление дискреционного поведения управляющих крупными фирмами.

В М-структуре для ее нормальной работы просто необходимо четкое ограничение дискреционного управления: вывод вопросов текущей оперативно-хозяйственной деятельности и прибыльность структурных подразделений выводятся из-под влияния высшего руководства. Внутренний рынок М-структуры также оказывает влияние на свободу принятия решений высшим руководством, предотвращая заинтересованное капиталовложения.

Однако организационная форма М-структуры не позволяет полностью ликвидировать основы оппортунизма: предпочтения собственников и менеджеров не могут достичь полной гармонии и остаются источником противоречий. Единственная гарантия максимального снижения оппортунизма - профессионализм менеджеров и их умение работать с акционерами.

Таким образом, можно отметить, что идеальных структур не существует. Но очень важно найти наиболее подходящую для того или иного предприятия.

4. Критерии классификации ОСУ

4.1 Типы организации по Л. Константину

Занимаясь изучением и анализом различных способов организационного устройства, существовавших на протяжении веков, Ларри Константин обнаружил, что при кажущемся многообразии «базовыми служат четыре парадигмы, характеризующиеся своими наборами свойств в области управления, лидерства, принятия решений, организации взаимодействия и коммуникации, психологических особенностей людей, способных продуктивно и комфортно работать в рамках соответствующих форм». Ниже каждая из парадигм рассмотрена в отдельности.

4.1.1 «Закрытая» организация

Такая организация представляет собой жесткую структуру с прописанными функциональными полномочиями и обязанностями. Лидер такой организации, как правило, использует власть и отдает приказы подчиненным напрямую. Информационные потоки здесь работают четко по вертикали: от руководителя к подчиненному идет приказ, а от подчиненного к руководителю - отчет о проделанной работе и другая запрашиваемая информация. Такая организация может быть весьма эффективной, но только в относительно стабильной среде, где грамотно выстроена иерархия, что может серьезно увеличить общую производительность. Чем динамичнее среда, тем скорее такая модель начнет мешать адаптироваться к изменившимся условиям рынка. А это может привести к самым пагубным последствиям для предприятия.

4.1.2 «Случайная» организация

Подобная организация является полной противоположностью «закрытой» организации. Гибкая, или вовсе отсутствующая формальная система функционального распределения делает такую организацию готовой к быстрым и координальным изменениям. Такая модель чаще всего применяется в научных и творческих коллективах, где работники не нуждаются в профессиональном руководстве и контроле, который будет отнимать лишние силы и время. Информационные потоки в «случайной» организации по большей части случайны, так как каждый трудится над своим проектом и самостоятельно ищет необходимую информацию. Такой тип организации также может существовать на первых этапах жизни организации, когда структура, правила и нормы еще просто-напросто не существуют, а есть только идея, и каждый пытается что-то сделать, чтобы воплотить ее в жизнь.

4.1.3 «Открытая» организация

Такой тип компании представляет собой что-то вроде «круглого стола», когда все общаются на равных. Решения, принимаемые такой организацией, проходят относительно долгую процедуру согласования, где учитывается мнение каждого участника в независимости от его иерархической принадлежности. Лидер в такого рода обсуждении по принятию решения берет на себя функции ведущего переговоры. Он внимательно следит за тем, чтобы сотрудники организации не боялись высказывать свое мнение, и чтобы мнение одних не заглушало мнение других. Однако, при применении данной модели на практике могут возникать некоторые трудности. Так, главной из них являются временные затраты: согласованность по важным стратегическим и тактическим вопросам может достигаться очень долго, из-за чего компания просто-напросто может упустить тот момент, когда уже надо будет не решать, а действовать. Другая, не менее важная проблема - это видимость «открытой» организации, где на деле стоит групповое мышление и самоцензура. Такая организация тяготеет к культуре «мы», и из-за этого не каждый сотрудник может решиться идти против мнения большинства.

4.1.4 «Синхронная» организация

Этот тип организации строится в основном на принципе правильной подборки и расстановки персонала, согласно их качествам, которые необходимы для грамотного достижения организационных целей и задач. Центральная фигура такой организации - харизматический лидер, который может убеждать людей в истинной необходимости достижения поставленной цели. Если ему это удается, то организация будет работать четко и слаженно как часы. Но все же и в данной модели существует несколько «тонких» моментов, которые могут значительно ухудшить положение дел в компании. Главный из них - это разочарование в необходимости или актуальности цели. Если такое происходит, то организация тут же терпит крах. Однако, если существует достаточная внешняя поддержка (ею могут быть государственные субсидии или уникальность производимого продукта), то организация остается на плаву, но все равно ее ждет длительный кризис. Связанно это с тем, что «синхронная» организация не может быть быстро изменена, потому что любые значительные изменения обязательно затронут культуру компании, которая настроена, как и структура, на достижение одной-единственной цели.

Выше описанные организации могут существовать в организациях самых разных размеров - от огромных мультинациональных или глобальных корпораций до предприятий малого бизнеса. Чаще всего компания демонстрирует наличие одновременно существующих нескольких моделей организации. Так, один отдел может тяготеть к одной модели, а другой - к другой. Открытая организация чаще проявляется в работе стратегического апекса.

Данная типология может применяться при анализе динамики развития организации. Чаще всего организация начинает складываться как «случайная», а потом в зависимости от целей компании, специфики ее деятельности и изменчивости внешней среды она может стать ближе к любой из других моделей.

4.2 Перспективные формы организаций

При планировании организации и ее организационной структуры необходимо учитывать следующие факторы:

Ø  информационный поток, поскольку краеугольным камнем любого производственного процесса в современном мире становится информация; преобладание информационного фактора над другими - самое крупное изменение в современной экономике;

Ø  значительный рост роли человеческого фактора;

Ø  рынок крупных корпораций в настоящее время является доминирующим, он имеет огромное преимущество в эффективности перед рынком предприятий.

Рассмотрим каждый из этих факторов более подробно.

В 80-е гг. ХХ века в индустриально развитых странах начался качественно новый этап развития общественного производства - переход от индустриальной фазы к информационной. Революционное преобразование производство вызвало необходимость революционных преобразований и в управлении. Таким образом, процесс информатизации разрушил замкнутость организации и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество.

Проблема роста человеческого фактора коренным образом изменила взгляд науки и практики на человеческие ресурсы. В центре всех современных управления становится человек. Несмотря на то, что данный подход является более дорогостоящим, не всегда удобным, а иногда и конфликтным , именно он позволяет поддерживать и повышать результативность деятельности организации.

Мнение многих современных экономистов сходится в том, что широкомасштабное формирование ФГП и других жизнеспособных организационно-хозяйственных структур современного типа будет тождественно превращению у нас рынка предприятий в рынок монополий.

Исходя из вышесказанного, тенденция формирования оптимальной рыночной структуры должна привести к выработке стратегии, которая будет ориентирована на создание мощной корпоративной основы экономики. Возникает закономерный вопрос: какой же должна быть организационная основа таких корпораций? Считается, что корпорации ХХI века будут «флотилией, состоящей из производственных модулей, каждый из которых включает в себя либо стадию производственного процесса, либо целый ряд сложнейших операций». Таким образом, корпорация ХХI века - это взаимосвязанная совокупность модулей, которые ориентированы на потребителя. При этом при сохранении общего руководства у корпорации у модулей будет своя полноценная система управления; каждый модуль будет иметь возможность принимать самостоятельно решения по вопросам взаимодействия с внешней средой и с другими модулями. Такая организация в корпорации обеспечит гибкость и возможность быстро вносить изменения в производственные процессы. При этом для каждого модуля должен быть разработан баланс между стандартизацией и гибкостью. Такая организация требует формирования новой коммуникативно-информационной системы. Основная черта новизны такой системы: информация должна передаваться по горизонтальным каналам связи. Таким образом происходит постепенный переход от иерархии к сетевым организациям.

К современным видам организации можно отнести эдхократические организации, многомерные, партисипативные, сетевые, виртуальные ОСУ.

Рассмотрим каждый вид более подробно.

4.2.1 Эдхократические организации

Идея формирования эдхократической организации зародилась еще в середине ХХ века в американской компании «Хьюлетт-Паккард». Эдхократия - это одновременно и ОСУ и управленческий стиль, характеризующийся высокой степенью свободы в действиях сотрудников, преимущественно неформальным характером взаимодействия персонала и т.п. Важнейший параметр эдхократии - компетентность. Вокруг этого и строиться вся деятельность организации: система стимулирования, высокая степень свободы в действиях работников, преобладание горизонтальных связей, преимущественно неформальный характер взаимоотношений персонала (даже по вертикали) и т.д. Из этого следует, что данная ОСУ порою жестко не определена, иерархическое строение ее нестабильно и может часто меняться, а у менеджеров такой компании не всегда есть жесткая привязка к определенной сфере деятельности. ОСУ эдхократической организации обычно ассоциируют со схемой концентрической формы. Естественно, такой тип организации не универсален. Наиболее эффективна эндократия в организациях, где преобладает стохастический характер деятельности: НИОКР, консультационно-нововведенческая деятельность и т.п.

4.2.2 Многомерные организации

Дальнейшее совершенствование организации ОСУ получила в 70-е гг. ХХ века в развитии специальных горизонтальных механизмов матричного типа, действующих в рыночно-сбытовом направлении. Наиболее характерным примером данного вида ОСУ была структура американской химической корпорации «Доу корнинг». Переход к новой структуре управления был обусловлен недостаточно высокой эффективностью дивизиональной ОСУ, которая выражалась в недостаточной координации различных отраслей производства данной корпорации, использующих общие источники сырья для производства продукции, что в свою очередь приводило к снижению эффективности процесса управления. Основу многомерной структуры в корпорации «Доу корнинг» составили 9 центров бизнеса. Каждый из них являлся как «центром планирования», так и «центром прибыли» по определенной группе товаров. На корпоративном уровне были созданы «глобальные центры бизнеса», вырабатывающие стратегию по своему направлению и обеспечивающие разрешение межфункциональных конфликтов по данной группе товаров. Высшим органом управления стал корпоративный совет бизнеса, устанавливающий общекорпоративные цели и стратегию и осуществляющий общекорпоративный контроль. Несколько по-другому рассматривал многомерные организации Р. Акофф: он считал, что, во-первых, каждое подразделение в многомерной структуре может быть организованно как компания в целом, во-вторых, многомерные структуры применимы абсолютно к любому подразделению организации. Это дает возможность предоставления автономии подразделениям организации и создает некое подобие рынка внутри нее. Как преимущества многомерной ОСУ Р. Акофф выделил максимально благоприятные условия для делегирования полномочий, четко фиксированную меру эффективности, выражаемую получаемой прибылью, и автономность реорганизации отдельных подразделений.

4.2.3 Партисипативные организации

Организации данного типа связанны, прежде всего, с проблемой человеческого фактора. Партисипативные организации построены на участии работников в управлении. Элементы такой организации были задействованы в СССР в середине 80-х гг. ХХ в., когда осуществлялась выборность руководителей на предприятиях, функционировали Советы трудовых коллективов (СТК) и т.д. При формировании партисипативных организаций необходимо сразу очень четко разделить такие понятия, как власть и иерархия - с одной стороны, и демократия - с другой. Такие организации весьма перспективны, но эффективны они лишь в случае, если в компании сформирована действенная система самоуправления. Именно система, а не отдельные ее элементы, как было в СССР.

4.2.4 Сетевые организации

В условиях расширения и диверсификации производства успех достигается децентрализацией управления; это стало главной тенденцией развития ОСУ крупных фирм. Сетевые организации - это кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Такие сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющие конкурировать между собой входящие в нее компании, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Главной особенностью сетевых организаций является объединение двух противоположных принципов - конкуренции и кооперации. Особое значение в сетевых ОСУ приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, т.к. отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям. Не смотря на то, что сетевые ОСУ обладают чертами, которые отличают их от других организационных форм, они могут совмещать в себе элементы различных видов ОСУ. В результате сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной ОСУ и возможность переброски ресурсов матричной организации. Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, т.е. традиционная иерархия должна заменяться постепенно на более «плоские» структуры прямого сотрудничества, а затем из нее и полностью вытесняются бюрократические отношения. При этом значительно меняется роль менеджеров. В сетевой структуре за счет стирания рамок иерархии, все менеджеры оказываются в практически равных условиях (рис. 15).

Рис. 15. Сетевая структура организации.

При этом процессе идет отмирание большей части котрольно-распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции, связанные с лидерством в данном коллективе, т.е., прежде всего, подбор команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские функции. По мере развития информационных технологий и средств телекоммуникаций сетевые ОСУ могут постепенно трансформироваться в другой, более новый вид, - виртуальные структуры.

4.2.5 Виртуальные структуры

Виртуальные организации - это сети делового сотрудничества, включающие в себя основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т.д.), функционирование которых объединяется и координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. При этом в развитии сетевых и виртуальных структурах именно средства телекоммуникации и информационных технологий имели огромное значение. Благодаря им физическое наличие менеджеров на своих рабочих местах стало носить принципиально необязательный характер.

Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения такой необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических подробностей. При этом организация возникает не как физический коллектив, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и очевидно будет широко использоваться в ХХI веке.

Процессы разукрупнения и децентрализации неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейно-функциональных к дивизиональным и матричным ОСУ, а от них - к сетевым организациям, которые уже получили широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство вживания предприятия, прежде всего, малого бизнеса в современных условиях жесткой рыночной конкуренции.

Исторически в России наибольшее распространение получили линейно-функциональные ОСУ, при которых структурные подразделения наделены только организационными функциями, а функции управления реализуются на верхнем уровне, в результате чего часто возникают противоречия между интересами подразделений и интересами организации в целом. Создание на базе структурных подразделений отделов, которые наделены правами бюджетирования статей предприятия, еще сильнее усугубляет эти противоречия.

На Западе линейно-функциональные ОСУ присущи лишь мелким и средним фирмам. Крупные компании обычно используют дивизиональную структуру, при которой компании делятся на самостоятельные бизнес-единицы, наделенные управленческими функциями. Это вызвано прежде всего растущей диверсификацией организаций, усилением специализации и трудностями управления географически отдаленными объектами одного предприятия.

4.3 Основные конфигурации ОСУ по Г. Минцбергу

Г. Минцберг создал свою классификацию ОСУ. Она включает в себя шесть основных конфигураций ОСУ с точки зрения взаимосвязей их частей и направленности функционирования. Ключевые особенности этих конфигураций показывает табл. 6.

Табл. 6. Ключевые особенности базисных конфигураций.

5. Процесс формирования ОСУ

Процесс формирования ОСУ включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работников), разработку регламентирующих процедур, положений и документов, которые закрепляют и регулируют формы, методы и процессы, осуществляющие ОСУ.

Весь данный процесс можно организовывать по трем крупным стадиям.

1)      Формирование общей структурной схемы. Эта стадия имеет во всех случаях принципиальное значение. Это связанно с тем, что при этом определяются главные характеристики организации (миссия, цели, задачи, факторы влияющие на организацию), а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как самой организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (например, способность переработки информации).

2)      Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Данная стадия заключается в том, что предусматривает реализацию организационных решений не только в целом по линейно-функциональным и программно-целевым блоком, но также и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределению конкретных задач между ними и построению внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями здесь понимаются самостоятельные структурные единицы, такие как отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории и пр., на которые в организации разделены линейно-функциональные и (или) проектно-целевые структуры. Данные структурные единицы, в свою очередь, могут иметь сою внутреннюю структуру.

3)      Регламентация организационной структуры. Она предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Данная стадия включает в себя: определение состава внутренних элементов базовых подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за выполнение поставленных работ и задач; разработка и выполнение управленческих работ в подразделениях организации; расчеты затрат на управлении; установление показателей эффективности работы аппарата управления в условиях спроектированной организационной структуры.

5.1 Цели, функции и процесс управления предприятием

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует, развивается организация как целостная система. Целеполагание является исходным моментом в деятельности менеджера, приобретающем все большее значение в условиях рыночной экономики.

Новые предприятия начинают свой жизненный цикл со стадии создания, на которой прежде всего определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребительской продукции или услуг и т. п. Те же задачи должны постоянно решать и действующие самостоятельные хозяйствующие субъекты, несущие всю полноту ответственности за результаты.

Процесс целеполагания начинается с установления миссии предприятия, которая выражает философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

5.1.1 Миссия организации

Наукой об управлении не выработаны какие-либо универсальные правила, которые могли бы применяться при формулировке миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и ее содержания, отражающих в первую очередь оценку роли и значения организации со стороны руководителей, принимающих решения.

Миссию организации определяет, в первую очередь, ее видение. Видение - это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а скорее - чувство основной цели фирмы. То есть видение является идеальной картиной будущего, тем состоянием, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях.

Именно видение определяет миссию организации - то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, то есть определяет ее предназначение.

«В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации», - пишет О.С. Виханский. Под философией организации при этом понимается сочетание ценностей и принципов, в соответствии с которыми организация планирует осуществлять свою деятельность, а предназначением определяется деятельность, которую организация собирается осуществлять, и то, какого типа организацией она собирается быть.

Узкое понимание миссии - это утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, и чем она отличается от других ей подобных организаций. Здесь миссия трактуется как основная общая цель организации, как четко выраженная причина ее существования. Другими словами, «миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде».

Стоит добавить, что эта цель - комплексная, включающая внутренние и внешние ориентиры. Таким образом, организация, являясь открытой системой, несет в себе миссию как во внешней среди, так и внутри самой себя.

К факторам, влияющим на формирование миссии, обычно относят:

ü  исторические особенности организации;

ü  стиль поведения работников организации;

ü  состояние внешней среды по отношению к организации;

ü  наличие ресурсов, необходимых организации для достижения стоящих перед ней целей;

ü  специфические особенности организации.

Миссия, помимо всего вышеперечисленного, может определяться кругом удовлетворяемых организацией потребностей общества, а также совокупностью внешних сил, взаимодействующих с организацией.

В сопровождающих миссию организации тезисах обычно указываются:

ü  целевая направленность организации;

ü  наименование продукта, предлагаемого организацией вешней среде;

ü  технология производства продукта;

ü  социокультурные ценности, принятые в организации;

ü  внутренняя концепция организации (собственное представление организации о самой себе);

ü  внешний образ организации (впечатление, которое организация собирается произвести во внешней среде).

Так что же дает формулирование миссии организации?

1.       Возможность субъектам внешней среды идентифицировать организацию, а самой организации - формировать свой имидж.

2.      Заставляет организацию пересмотреть факторы, лежащие в основе управления, и получить широкую панораму организации (как бы взглянуть на деятельность организации «с высоты птичьего полета»)

.        Подобно магниту направляет векторы интересов сотрудников организации в одну сторону - к цели.

.        Помогает работникам организации идентифицировать себя с организацией, что усиливает мотивацию.

.        Устанавливает определенную социальную культуру организации.

.        Главное - является основой при формировании целей организации и принятии наиболее важных решений.

Требования к формулированию миссии заключаются в подборе простых и понятных терминов, обеспечивающих однозначность толкования при сохранении простора для творческого развития организации.

Предпочтительным является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление деятельности организации, с хорошо проработанным текстом миссии.

Исходя из всего вышесказанного, факторы и их влияние на миссию организации можно представить в виде таблицы (рис. 16).

Рис. 16. Факторы, влияющие на формирование цели.

Последовательность шагов, позволяющих сформулировать миссию организации, заключается в определении внешней и внутренней направленности организации (рис. 17).

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, методов и форм ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направлены усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главного ориентира получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа стоит на первом месте среди факторов жизнедеятельности коммерческой организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что в конечном счете приведет к неэффективной работе.

Рис. 17. Схема разработки миссии организации.

Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (производство, маркетинг, инновации, персонал; финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общих целей предприятия.

5.1.2. Постановка цели

Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей организации. Под целями здесь понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии.

Обычно речь идет о целеполагании, под которым понимается выбор цели как образа будущего результата деятельности организации.

Цель - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для целей организации характерны следующие свойства и черты:

ü  четкая ориентация на определенный интервал времени;

ü  конкретность и измеримость ;

ü  непротиворечивость, согласованность с другими целями и ресурсами;

ü  адресность и контролируемость.

Экономическая наука различает 3 типа наиболее распространенные экономические цели организаций - это:

1.       максимилизация прибыли, то есть величины превышения выручки от продаж товаров над затратами на их производство и сбыт;

2.      максимилизация объема продаж в течение определенного периода времени;

3.      максимилизация темпов роста самой фирмы (например, величины ее производственных мощностей, числа работников, количества филиалов и т.п.).

Как правило, выбор той или иной цели деятельности зависит в организации от того, кто реально контролирует ее деятельность и от ее положения на рынке.

Но, как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду с достижением стратегических целей организациям приходится решать большое количество текущих и оперативных задач. Кроме экономических перед ними стоят социальные, научные, технические, организационные и другие задачи. Помимо регулярно повторяющихся, традиционных проблем менеджмент должен решать и непредвиденные ситуации.

Не все цели, которые можно сформулировать, являются достижимыми для организации в принципе. Помимо этого, цели могут быть достигнуты только в том случае, если существует обратная связь управляющей системы с управляемой.

Основными группами лиц, целеполагание которых влияет на деятельность предприятия, являются его собственники, его работники, потребители (покупатели) его продукта, его партнеры, местное сообщество и общество в целом. Формулировки целей в какой-то мере должны взаимодействовать с каждым из шести вышеназванных субъектов. Наибольшее влияние на содержание целей оказывают интересы собственников, наемных работников и, конечно, потребителей продукции организации.

Конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие инструменты и методы, наработанные для разных групп целей, помогает классификация целей.

Попытки исследователей классифицировать цели не сводятся к одному варианту. Их существует несколько. Рассмотрим некоторые из них.

Вариант первый.

Цели можно рассматривать как целевую картину в четырех измерениях:

1.       экономическое;

2.      количественное;

.        качественное;

.        с точки зрения развития.

Вариант второй.

Цели можно квалифицировать в виде перечня целей;

ü  неэкономических (социальных);

ü  экономических (качественных и количественных показателей деятельности);

ü  временных (краткосрочных и долгосрочных, в большей степени связанных с миссией).

Вариант третий.

Выделяются ключевые пространства, в пределах которых определяются цели:

ü  положение на рынке (позиция по отношению к конкурентам);

ü  инновации в технологиях, методах организации труда;

ü  производительность при меньших затратах ресурсов;

ü  ресурсы и будущая потребность в них;

ü  доходность - количественный уровень необходимых доходов;

ü  управленческие аспекты - персональные достижения менеджеров организации;

ü  персонал в части выполнения трудовых функций и отношения к работе (цели должны отражать мотивационную направленность - высокую зарплату, лучшие условия труда, общения и т.п.);

ü  социальная ответственность - обязанность организации способствовать благосостоянию общества, обеспечивать его качественными и товарами и услугами, формировать экологическую среду, участвовать в решении острых социальных проблем.

Вариант четвертый.

Выделяются общие критерии классификации, которые позволяют сгруппировать цели (табл. 7).

Как общие критерии качества целей обычно используются следующие показатели:

1. конкретность (чем конкретнее сформулирована цель, тем легче оценить ее достижение);

2.      напряженность и достижимость (повышают мотивацию);

.        измеримость;

.        сопоставимость (цели конфигураторов и иерархическая сопоставимость);

.        гибкость возможной корректировки стратегии.

Табл. 7. Классификация целей.

При стратегическим управлением организацией важно помнить о иерархической структуре стратегии, которая заключается в следующем: то, что на высшем уровне считается средством достижения цели, на более низких уровнях является целью. Из этого следует, что стратегия, которая разработана для организации в целом, выступает в качестве цели по отношению к структурным подразделениям организации. На основании указанной цели и разрабатываются функциональные стратегии (политики) структурных подразделений, которые в свою очередь являются целями отдельных более мелких подразделений организации или ее отдельных работников.

В недавние годы преподаватели школ делового администрирования призывали менеджеров к постановке ясных целей для себя и тем более для своих подчиненных. И хотя идея управления по целям утратила часть своей привлекательности в качестве философии менеджмента, но продолжает оказывать немалое влияние на управленческую практику менеджеров и по сей день. Исследователи констатируют тот факт, что постановка цели приводит к значительному увеличению производительности: это было установлено в 90 из 100 публикаций. Ни один из известных в настоящее время способов мотивации даже приближенно не может повторить этот результат. Тем не менее, западные исследователи не смогли определить самую глубокую причину, стабильно приводящую к росту производительности труда персонала предприятия при постановке цели.

Факторы, определяющие цели организации, представлены на рис. 18.

Рис. 18. Факторы, определяющие цели организации.

Процедура разработки целей предприятия заключается в том, что, отталкиваясь от формулировки миссии и учитывая целевые установки основных субъектов целеполагания, цели формулируются с учетом базовых и стратегических критериев (рис. 19).

Рис. 19. Схема разработки целей организации

Как уже было сказано выше, после установки общих целей организации устанавливаются цели ее функциональных подсистем, чаще всего выделяемых в организациях (маркетингу, нововведениям, производству, персоналу, финансам и общему менеджменту). В табл. 8 приведены примерные формулировки целей по этим подсистемам. В реальных условиях данные цели должны быть конкретизированы и количественно определены с помощью соответствующих показателей.

Табл. 8. Примерные формулировки целей функциональных подсистем коммерческих организаций.

Подсистема «Маркетинг» направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции или услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т.д.

Подсистема «Производство» включает в себя такие виды деятельности, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.

Цели этой подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающей ассортимент продукции, ее качество, объемы ее производства, затраты и т.п.

Подсистема «Инновации» связанна с исследованиями и разработками и отвечает за реализацию цели нововведений на предприятии. Ее направленностью является поиск новых видов продукции или услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введение новшеств и модернизация всех сфер деятельности организации.

Подсистема «Персонал» направлена на работу с трудовым коллективом организации и формирование своих целей по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшая цель этой подсистемы - высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Подсистема «Финансы» нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, выполнения налоговых обязательств, кредитования и составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам).

Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты и времени, и ресурсов, и талантов. В соответствии с этой задачей данная подсистема устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации, по контролю за движением и использованием всех его ресурсов и т.д. Для этого производится анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации и выделяются требующие наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов. Эти проблемы специфичны для каждой организации.

5.1.3 Функции процесса управления

Цели и задачи управления являются отправным моментом для определения видов и объема управленческих работ, которые обеспечивают их достижение.

Речь идет о функциях, являющихся составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, формы собственности, назначения и др.) той или иной организации. В составе общих функций управления выделяют планирование, организовывание, координацию, контроль и мотивацию.

Взаимосвязь между ними может быть выражена круговой диаграммой, показывающей содержание процесса управления (рис. 20).

Рис. 20. Функции управления.

Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно только путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, которая обеспечивает согласование и взаимодействие всех остальных функций.

Рассмотрим содержание каждой из функций управления.

Планирование - первая функция управления, которая связанна с составлением планов организации и ее структурных подразделений. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, последовательность этих действий, ресурсы, время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных данной организацией целей.

Из вышесказанного следует, что планирование включает в себя:

ü установление целей и задач;

ü  разработку стратегии, программ, планов для достижения поставленных целей;

ü  определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и ресурсам;

ü  доведение планов до всех, кто должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Организовывание - вторая функция управления, связанная с формированием структуры организации, а также ресурсным обеспечением ее нормальной работы (обеспечением персоналом, оборудованием, материалом, зданиями, денежными средствами и пр.). Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения полномочий и ответственности. Также организовывание отвечает за установление взаимодействия, взаимосвязи между различными видами работ.

Второй, не менее важной задачей функции организовывания является создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. При выполнении этой задачи главное - работа с персоналом предприятия, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.

Мотивация - третья функция управления. Она связанна с активизацией людей, работающих в организации, побуждением их эффективно трудиться для достижения целей предприятия.

Процесс мотивации включает:

ü установление или оценка (понимание) неудовлетворенных потребностей персонала;

ü  определение действий необходимых для удовлетворения потребностей персонала.

Действия по мотивации включает экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание потенциала работников и создание условий для их саморазвития. Менеджеры, осуществляя эту функцию, обязаны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся разнообразие работы, расширение и рост профессиональной квалификации рабочих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Контроль - четвертая функция управления. Она связанна с количественной и качественной оценкой и учетом результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления:

1.     контроль за выполнением работ, намеченных планом;

2.      принятие мер по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления выступает как элемент обратной связи, потому что по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результат, быть своевременным и простым в понимании.

Координация - пятая функция процесса управления. Данная функция отвечает за обеспечение бесперебойности и непрерывности процесса. Главная задача организации - это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных коммуникаций (взаимосвязей) между ними. Характер этих связей может быть различным, потому что зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения данной функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.п. Большую роль при этом играют технические средства связи, которые помогают быстро реагировать на отклонения от нормального хода работ на предприятии.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается согласование и единство всех функций процесса управления (планирование, организовывание, мотивация, контроль), а также действий руководителей.

5.1.4 Процесс управления

Выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате чего управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и является основным содержанием понятия «процесс управления».

Процесс управления - определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы.

В данном определении подчеркивается целенаправленный характер процесса, осуществляемого аппаратом управления предприятия, а также его связь с функциями, целями и ресурсами, необходимыми для их реализации.

Наряду с этим в специализированной литературе широко используется и другое определение процесса управления, в котором в качестве ключевого момента рассматриваются не функции, а управленческое решение, на разработку, принятие и исполнение которого направляются усилия и организационная деятельность профессиональных управляющих.

При таком подходе определение звучит следующим образом:

«Процесс управления - совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения приятых решений».

Схематически этот подход изображен на рис. 21.

Рис. 21. Процесс принятия управленческих решений.

На данной схеме процесс производства представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами», а управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков:

М - моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации;

Р - разработка и принятие управленческих решений;

В - организация выполнения принятых управленческих решений.

Последний блок по информационным каналам связан со «входом» процесса производства и таким образом обеспечивает изменения, которые запланированы системой управления.

Между этими двумя подходами к определению сущности процесса управления нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия решений, которые связаны с выполнением управленческих функций.

В процессе выполнения функций управления менеджерам предприятия приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящие ней процессы. Процесс управления предприятием реализуется с помощью организационной структуры управления.

5.2 Переход от целей организации к ее структуре

До последнего времени, особенно в России, методы построения управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к автоматическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых различных уровнях повторял дни и те же схемы. С научной точки зрения, сами исходные факторы формирования организационных структур получали слишком узкую трактовку: численность персонала использовалась вместо целей организации; постоянный набор органов - вместо изменения их состава и комбинаций в различных условиях.

Главным недостатком применявшихся методик являлись их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. В связи с этим цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают все более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Особенно отчетливо это проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, который придает важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности персонала как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, обуславливающих структуру задач и содержание функций аппарата управления (рис. 22).

Основное назначение большинства производственных предприятий с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой продукции или услугах. Вместе с тем соответствие между организационной структурой управления и между системой целей не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных систем управления. Эти методы имеют различную природу. Каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими .

Эффективность построения организационной системы не может быть оценена каким-либо одним показателем. Следует учитывать то, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственных целям. Помимо этого, следует учитывать и насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и ее свойствам.

Рис. 22. Переход от целей организации к ее структуре

Конечный критерий эффективности при сравнении различных вариантов организационной системы - наиболее полное и устойчивое достижение целей. Но довести данный критерий до практически применимых простых показателей, как правило, невозможно. В связи с этим целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации, оперативность при принятии управленческих решений, надежность аппарата управления, адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо рассматривать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимилизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления должна быть объективно обоснованной, для того чтобы обеспечить решение задач о всей полноте, вытекающих из целей организационной системы.

5.3 Особенности процесса формирования ОСУ

.3.1 Необходимость формирования ОСУ

Без развития методов проектирования структур управления затруднительно дальнейшее совершенствования управления и повышение эффективности производства. Это связанно с тем, что:

1.     В новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления.

2.      В сферу хозяйственности управления техническими системами комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

.        Создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования.

.        Проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирования структуры как застывшего набора органов, каждый из которых соответствует специализированной функции управления, прежде всего необходимо включить систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относятся составы подразделений, находящихся в определенных связях и отношениях между собой, а также распределение ответственности. При этом важными элементами структуры управления организации являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

5.3.2 Основные требования к ОСУ

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое значение для менеджмента. Главные из этих требований могут быть сформулированы следующим образом.

.        Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи предприятия, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

.        Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы, нормальную нагрузку и надлежащую специализацию.

.        Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органов управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

.        Необходимо поддерживать соответствие между функциями и обязанностями с одной стороны и полномочиями и ответственностью с другой. Нарушение этого соответствия приводит к дисфункции системы управления в целом.

.        Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде предприятия, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически, это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих требований означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

5.3.3. Системность подхода к формированию ОСУ

Организационная система - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач и достижения общих целей.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - формальных или неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. То есть осуществлять системный подход. В основу всей методологии проектирования структур должны быть заложены сначала цели, и только потом - механизмы их достижения.

Системность самого подхода заключается в следующем:

1.     Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной.

2.      Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора до мастера участка.

.        Исследовать и организованно оформить все отношения по горизонтали управления.

.        Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

5.3.4 Факторы, влияющие на формирование ОСУ

Важнейший фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что предприятия различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций предполагает множество подходов к построению управленческих структур. Эти подходы различны в коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых организациях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень специализации и разделения труда, его кооперирования и автоматизации, «плоских» и иерархических, и т.п.

Существует ряд факторов, влияющих на формирование организационных систем управления (рис. 23). К ним относятся размер организации, стадия жизненного цикла предприятия, организационная форма, внешняя среда, координация деятельности и способы разделения труда, технологии, используемые в производстве, и уровень развития информационных технологий в организации. Рассмотрим каждый из них более подробно.

Рис. 23. Влияние факторов на ОСУ.

Размер организации.

Неоспоримо то, что структура управления крупным предприятием более сложна по сравнению с той, которая нужна небольшой фирме, где все функции управления подчас сосредотачиваются в руках одного-двух членов организации (обычно, руководителя и бухгалтера), где, соответственно, нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а следовательно и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируется специализированные звенья (например, по управлению персоналом, финансами, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Таким образом, построение формальной структуры управления, в которой четко определение роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Жизненный цикл предприятия.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла предприятия. К сожалению, об этом нередко забывают проектировщики и специалисты, которые решают задачу совершенствования управленческих структур. Как известно, любое предприятие имеет пять фаз жизненного цикла:

1.    зарождение (создание);

2.      рост (развитие);

.        зрелость;

.        спад;

.        прекращение существования.

Так, на стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации (о децентрализации более подробно будет рассказано в пунктах 5.1 и 5.2). На стадии спада - разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. И наконец, на стадии прекращения существования предприятия структура управления либо полностью разрушается (в случае если фирма полностью ликвидируется), либо происходит ее реорганизация (если данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фаз жизненного цикла, в которой она сама находится).

Организационная форма предприятия.

На формирование ОСУ также оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении организации в состав какого-либо объединения, скажем ассоциации или концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций при этом централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, если даже предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, которая на временной основе объединяет ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связанно с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других организаций, входящих в сеть.

Внешняя среда.

Немалую роль на формирование ОСУ оказывает внешняя среда. Исследование влияния внешней среды на проектирование организации включает следующие пять этапов:

1.      выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания);

.        выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого управления;

.        определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определенность, обратная связь);

.        проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать;

.        формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и ее внешней среды.

Способы разделения труда и координация деятельности.

Помимо условий внешней среды в значительной мере структура организации определяется способами разделения труда и координация деятельности. Выделяются шесть базовых типов взаимодействия (рис. 24):

Рис. 24. Механизмы координации организации.

ü  Взаимная подгонка достигается координацией труда через простой информационный обмен. Сотрудники, выполняющие отдельные задания, в процессе общения согласовывают свои действия. Данный метод находит свое применение на предприятиях с простой структурой и представляет собой наиболее очевидный способ координации действий. Однако, парадоксальным образом используется и в самых сложных случаях, поскольку только он используется и в самых сложных случаях, поскольку только он позволяет обеспечить необходимую степень надежности действий и исключительно ответственных ситуациях.

ü  Прямой надзор предполагает, что координацию осуществляет лицо, которое отдает распоряжения и приказы другим сотрудникам. Этот метод используется в тех случаях, когда над решением конкретной задачи трудятся несколько человек.

ü  Стандартизация процесса труда означает спецификацию или программирование непосредственного содержания деятельности, задание процедур, которым необходимо следовать. Это задание обычно получает аналитик, главной задачей которого является программирование сотрудников, чтобы обеспечить наиболее тесную координацию.

ü  Стандартизация выпуска - это спецификация не процесса труда, а его результатов, что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности. Стандарты такого рода также исходят прежде всего от аналитика.

ü  Стандартизация навыков - еще один (хотя и несколько менее эффективный) способ обеспечения координации действий. В данном случае стандартизация затрагивает не рабочий процесс или его результаты, а скорее работника, который должен использовать в своей деятельности определенный объем навыков и знаний. Такая стандартизация происходит вне организации и еще до того как работник приступает к труду. В этом случае стандарты исходят от самого работника в ходе его профессиональной подготовки как «входное условие» профессии.

ü  Стандартизация норм предполагает, что все работники фирмы разделяют некий общий набор убеждений (норм социально-культурной среды), на основе чего и осуществляется координация действий.

При таком подходе, изначально в организации используется самый примитивный механизм координации - взаимная подгонка, после чего появляются прямой надзор, далее начинается этап стандартизации (труда, норм), и затем опять идет взаимная подгонка. Но в реальности ни одно предприятие не пользуется каким-либо единственным механизмом координации: есть превалирующие механизмы и те которые совсем не применяются. Предприятия, которые не отдают явного предпочтения ни одному из координационных механизмов страдают от так называемого «вакуума власти»: в компании постоянно возникают конфликты, потому что все коалиции стараются добиться только своих целей и выгодной только им аллокации ценных ресурсов.

В вышеописанном подходе в первую очередь рассматриваются технологические аспекты координации. Помимо него существует подход и с социологической точки зрения. В нем описываются четыре типа совместной деятельности:

ü  Совместно-взаимодействующий тип описывает работу коллектива, когда каждый сотрудник вносит примерно одинаковый вклад в достижение общей цели, а функциональные роли прописаны лидером предприятия каждому сотруднику в отдельности и не меняются на протяжении всего периода работы. Этот тип деятельности, как правило, характеризуется высокой степенью традиционности в поведении сотрудников, высоким моральным авторитетом лидера и крайне высокой степенью социальной идентификации отдельных сотрудников с коллективом как социальным объектом.

ü  Совместно-индивидуальный тип характеризуется минимальным количеством взаимодействия между членами рабочего коллектива. Такой тип деятельности, как правило, характерен для высокопрофессиональных коллективов, где каждый из специалистов способен выполнить определенный и зачастую уникальную задачу, единственную. Каждый из них самостоятельно производит продукт и представляет его. Основными каналами передачи информации становятся телефон и компьютерные сети, личные контакты в этом случае необязательно и случаются довольно таки редко. С одной стороны - совместно-индивидуальный тип деятельности предоставляет необходимую свободу и изолированность профессионалам, которые в состоянии создать продукт без прямого участия других членов коллектива. С другой стороны - такой коллектив может столкнуться с проблемой координации общей деятельности. Это связано с тем, что каждый специалист в первую очередь стремится достигнуть собственной цели - создать свой продукт.

ü  Совместно-последовательский тип. Его основное отличие от предыдущего типа заключается в явно выраженном индивидуальном временном распределении и порядке участия в работе. Этот тип деятельности, как правило, характерен для организаций со сложным циклом производства, в котором следование строгому набору формальных правил и предписаний необходимо для гладкого функционирования всей системы.

ü  Совместно-творческий тип характерен для творческих коллективов, например, для коллектива научной лаборатории или группы людей, которые совместно работают над творческим проектом. Функциональная структура такого рода организации, ее правила и нормы должны быть очень гибкими, чтобы не мешать членам коллектива свое личное и групповое понимание проблем, находить уникальные, совершенно новые идеи. Основными характеристиками совместно-творческого типа деятельности являются гибкость и дискретность.

Следует отметить, что совместно-творческий вид деятельности может быть эффективен далеко не в каждой ситуации. Такая работа предъявляет жесткие требования к стандартизации норм и навыков. Именно из этих норм и навыков и складывается профессионализм. Абсолютное же большинство работ описывается технологиями.

Имеет право на существование и вопрос о том, что делает некоторые организационные задачи более сложными и трудными для выполнения, чем другие. Существует модель, в которой идентифицируются два фактора, по которым различаются задачи, - вариабельность и анализируемость. Они связаны с использованием разных типов организационных структур.

ü  Вариабельность (многообразие, многосторонность) - это количество новых требований

Технологии производства

Технология - это комбинация умения, оборудования, инфраструктуры, инструментов, знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Из чего следует, что технология - это способ преобразования сырья в продукты или услуги, механизм по превращению исходных элементов труда в итоговые результаты деятельности организации.

Существует несколько классификаций технологий. Так, одна из них выделяет следующие типы:

ü  Технологии мелкосерийного и индивидуального производства. Данная технология представляет собой производство небольших серий или даже единичных заказов для одного заказчика или ограниченного круга заказчиков. Фирма с такой технологией производства требует гибкости и простых координационных механизмов. Строгие стандарты и правила будут негативно сказываться на производительности специалистов, изготавливающих единичные продукты.

ü  Технологии массового производства. Подразумевают под собой производство огромного количества одинаковых продуктов. Наиболее типичный пример - конвейер. Фирма, применяющая такую технологию производства, требуется жесткая механистическая структура с мощной формальной иерархией и нормами, обязательными для выполнения. Здесь основная цель менеджмента - стандартизация всех процессов и поддержание уровня соблюдения стандартов на высоком уровне.

ü  Непрерывные технологии. Данные технологии предполагают непрерывный процесс производства, где все делается автоматически, а специалисты высочайшего класса лишь наблюдают за деятельностью машин. Яркий пример - атомная станция. Производство с непрерывными технологиями требует механистической структуры, но при этом правила и нормы в них существуют только до тех пор, пока работа автоматических систем идет в пределах нормы. Как только возникает экстраординарная ситуация, специалисты имеют полномочия на любые действия, которые помогут решить проблему.

Некоторые организационные задачи являются более сложными для выполнения, чем другие. В модели, созданной Чарльзом Перроу, идентифицированы два фактора, по которым различаются задачи, - вариабельность и анализируемость - и они связанны с использованием разных типов организационных систем.

ü  Вариабельность (многообразие, многосторонность) - это количество новых требований, которые налагаются задачей на функцию или отдельного работника. Она высока, когда задачи непредсказуемы и когда постоянно возникают новые требования к организационным процессам; низкая, когда задачи носят повторяющийся или идентичный характер.

ü  Анализируемость (аналитическая доступность) - это степень, до которой стандартные решения позволяют решать возникающие на предприятии проблемы. Анализируемость - высокая, когда поиск решения и разработка программы действий для разрешения проблемы не принимает сложный характер; низкая, когда для решения проблемы или выполнения требований необходим широкий поисковый процесс.

В соответствии с вышесказанным, Перроу также выделил четыре типа технологических задач:

·        задачи рутинного производства - это просты задачи, с низкой вариабельностью и высокой анализируемостью. Подобные задачи есть на большинстве производственных предприятий;

·        ремесленная работа, которая характеризуется низкой анализируемостью и низкой вариабельностью задач (к примеру, подготовка налоговых деклараций, где разнообразие проблем ограниченно, но каждая декларация требует своего подхода);

·        а вот при нерутинных исследованиях задачи носят сложный характер с высоким уровнем вариабельности и низким уровнем анализируемости. Такие задачи характерны для отдела разработок и исследований;

·        инженерная деятельность - характеризуется высокими вариабельностью и анализируемостью. При этом возникает большое количество легкоразрешимых задач (например, проектирование автомобилей по индивидуальным заказам).

Когда организационные задачи и технологии носят рутинный характер и ориентированы в направлении массового производства, предприятие скорее будет развивать механистическую структуру. В такой структуре, как правило, интеграция осуществляется через установление формальной иерархии полномочий, формальных правил и стандартных операционных процедур. По мере того как задачи и технологии становятся более сложными и нерутинными, предприятие сталкивается с необходимостью проектировать структуру, более близкую к органической, для того, чтобы усилить уровень прямого воздействия как внутри, так и между функциями. Увеличение уровня межличностных связей позволяет лучше управлять нерутинными задачами и проявлять большую креативность при принятии решений.

Уровень развития информационных технологий

Важным фактором формирования управленческих структур является уровень развития на предприятии информационно-компьютерных технологий (ИКТ). Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров пи одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к сокращению или полной ликвидации объема работ по ряду функций на среднем и нижнем уровне. Это прежде всего относится к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации и, конечно, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний. Под ними понимают совокупность независимых (в большинстве случаев небольших по размерам) фирм, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе таких фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационных технологий, которые буквально пронизывают все сферы их деятельности. В связи с этим границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», а каждая из них может быть представителем компании в целом.

5.4 Методы проектирования ОСУ

Методы проектирования ОСУ сочетают в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социальные и психологические аспекты характеристик и связей.

Особая специфика проблемы проектирования ОСУ состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному математически выраженному критерию оптимальности. Эта проблема является количественно-качественной, многокритериальной, решаемой на основе сочетания научных (в том числе и формальных) методов анализа, оценки, моделирования ОСУ с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную функцию при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существует ни один метод проектирования структур. Они взаимодополняют друг друга при проектировании структур. Это следующие методы:

Ø  метод аналогий;

Ø  экспертно-аналитический метод;

Ø  метод структуризации целей;

Ø  метод организационного моделирования.

Рассмотрим каждый из них более подробно.

5.4.1 Метод аналогий

Метод аналогий заключается в применении организационных форм и механизмов управления по отношению к проектируемой организации. К данному методу относятся выработка типовых ОСУ производственно-хозяйственных операций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на 2 подходах: первый заключается в выявлении организационных форм и механизма управления, соответствующих каждому типу производственно-хозяйственной деятельности предприятия и тенденциям изменения главных организационных характеристик; второй - представляет собой типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы фирм данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений выступает средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть:

·        вариативными (а не однозначными);

·        пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и допускающими отклонения в случаях, когда условия работы предприятия отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма уже подобранной ОСУ.

5.4.2 Экспертно-аналитический метод

Экспертно-аналитический метод проектирования ОСУ заключается в обследовании и аналитическом изучении предприятия силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализ наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда входят и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистическо-математическими методами.

Также, к экспертным методам следует отнести разработку и применение научных принципов формирования ОСУ. Принципы формирования ОСУ являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства; специализации предприятия).

Таким образом при использовании экспертно-аналитического метода ОСУ строятся исходя из системы целей, отделения стратегических координационных функций от оперативного управления, сочетания функционального и программно-целевого управления и пр.

Особое место в экспертном методе занимает разработка графических и табличных описаний ОСУ и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации, которой предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организационного управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности ОСУ.

5.4.3 Метод структуризации целей

Метод структуризации целей основан на выработке системы целей организации, включающей их количественную и качественную формулировки. При использовании данного метода чаще всего выполняются следующие этапы:

)        разработка древа целей, представляющего собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

)        экспертный анализ предлагаемых вариантов ОСУ с точки зрения обеспеченности достижения каждой из целей и соблюдения принципа однородности целей, соблюдения принципа целей, устанавливаемых для каждого подразделения, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и пр.;

)        составление карт прав и ответственности за достижения целей для отдельных подразделений, а также комплексным межфункциональным целям; конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность, и права, которыми наделяются для достижения этих результатов.

5.4.4 Метод организационного моделирования

Данный метод представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов ОСУ по взаимосвязи их переменных. Можно выделить несколько типов основных организационных моделей. Рассмотрим их.

·        Математико-кибернистическая модель иерархических ОСУ. Она описывает организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств.

·        Графоаналитическая модель ОСУ. Представляет собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, ответственности, полномочий, организационных связей, позволяющие анализировать их направленность, характер и причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в отдельные подразделения, «разыгрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.д. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями руководства.

·        Натурные модели организационных структур и процессов. Заключается в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. Сюда относятся организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников.

·        Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами ОСУ и их характеристиками. Они строятся на основе сбора, анализа и обработки империстических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования ОСУ должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

5.5 Процесс проектирования ОСУ

Процесс проектирования ОСУ - это эвристический метод сопоставления широко распространенных схем управления с критериями оценки эффективности организации. Такое сопоставление проводится до тех пор, пока путем последовательного приближения не будет установлено максимально возможное соответствие характеристик ОСУ требованиям критериев.

Данные критерии можно разделить на 4 группы:

1.      Критерии статистической эффективности (критерии эффективности производства). Данные критерии используются при условии того, что объем, номенклатура, технологии и покупатели продукта предприятия не изменяются или изменяются незначительно во времени.

2.      Маневренность производства. Данный критерий измеряет способность организации быстро и эффективно изменять вектор выхода. Необходимость в этом может вызываться изменением уровня спроса или действиями конкурентов (например, снижением цен, падением доли предприятия на рынке, непредвиденным успехом нового вида продукции).

3.      Стратегическая гибкость. Она отвечает за способность организации реагировать на изменения характера выходного вектора, а не его величины (например, устаревание изделий, изменение технологии производства, выход на международные рынки, возможность заняться новыми видами предпринимательской деятельности, изменение правовых и социальных ограничений, которым должна следовать фирма). Типичной реакцией организации на такие изменение будет изменение номенклатуры выпускаемой продукции и рынков, приобретение других фирм, прекращение части существующих операций.

4.      Динамичность структуры. Этот критерий оценивает способность фирмы изменять свои организационные формы. Если отсутствуют три вышеперечисленные формы, выход следует искать в приспособлении структуры. В случаях, когда способность к изменениям заложена в самой структуре, приспособление к новой ОСУ будет быстрым и без снижения эффективности работы фирмы.

Процесс проектирования ОСУ отображен на рисунке 25. Выполнение многих этапов данного процесса требует сбора данных и анализа деятельности фирмы.

Исходя из перечня основных требований к ОСУ, стратегии фирмы и характеристик внешней среды фирмы, следует вырабатывать порядок специальных критериев для определения структуры фирмы в порядке их важности.

Рис. 25. Процесс проектирования ОСУ.

Применяя эти критерии к оценке свойств принципиальных схем аппарата управления фирмами, появляется возможность сузить рамки поиска до наиболее приемлемой структуры. Затем оценивается, насколько характеристики ОСУ удовлетворяют требования фирмы. Если расхождения незначительны, отобранный вариант рассматривают с точки зрения его осуществимости. В случае если принимается решение продолжить поиск, то составляется перечень критериев, которым должна соответствовать ОСУ, и на их основании рассматриваются различные модификации - смешанные формы.

Если выбранная модификация все еще не соответствует требованиям фирмы, то следует прорабатывать модификации далее, создавая новые варианты. Данный процесс продолжается до тех пор, пока ОСУ не будет соответствовать всем критериям или пока не станет понятно, что дальнейшие поиски бесполезны.

Проверка на практическую совместимость сводится также к ряду последовательных приближений до тех пор, пока не будет найдена ОСУ, затраты на которую фирме по силам.

Выработка такого решения является очень трудным процессом. Структура крупных организаций в последнее время стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений, скорость которых настолько увеличивается, что ищут не только постоянную специфическую структуру, а временную, которая отражает определенный этап развития организации.

Следует также отметить, что многозначительность понятия ОСУ позволяет его использовать не только применительно к организации в целом. В любой организации в зависимости от того, о связях какого типа идет речь, могут быть выделены несколько структур: связи между основными элементами, через которые проходят финансовые потоки, являются финансовой структурой; связи между функциональными подразделениями - функциональную; могут также существовать структуры кадров, производства и пр.

5.6 Органиграммы

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления одновременно, то разрабатываются специальные документы - органиграммы. Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения функций управления, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и, а также отдельными работниками. Построение органиграммы позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами ОСУ, возникающие при организации согласованного выполнения ее задач и функций. Таким образом, органиграммы обеспечивают фиксирование лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

6. Оценка эффективности организационных решений

Оценка эффективности организационных решений является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей ОСУ, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта ОСУ или способа ее совершенствования. Эффективность ОСУ должна оцениваться на стадии проектирования. А также при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

6.1 Критерии оценки

Комплексный набор критериев эффективности ОСУ формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

·        по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям организации;

·        по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов ОСУ служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность ОСУ эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования ОСУ. Характеристики такого варианта применяются как нормативные. Может применяться также в сравнении с показателями эффективности и характеристиками ОСУ, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

6.2 Показатели, используемые при оценке

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также её отдельных подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка ОСУ, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, которые используются при оценке эффективности аппарата управления и его структуры, могут быть разбиты на три взаимосвязанные группы.

1 группа.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления. Они выражаются через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При такой оценке в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем продукции, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и пр.

2 группа.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе затраты управленческого труда и непосредственные результаты. Как затраты на управления учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые оцениваются как количественно, так и качественно. Такие показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы данных показателей эффективности без изменения в худшую сторону остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления относятся производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность и надежность. Рассмотрим каждый из них подробнее.

Производительность аппарата управления определяется как количество произведенной организацией конечной продукции или объемом информации, выработанной в процессе управления.

Экономичность аппарата управления - это размер относительных затрат, использованный на его функционирование. Для оценки экономичности в качестве показателей используются удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления - это способность эффективно выполнять заданные функции в условиях определенного диапазона изменяющихся условий. Чем шире диапазон, тем система адаптивнее.

Гибкость - это свойство аппарата управления изменять свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи в соответствии с возникающими задачами, не нарушая упорядоченности отношений, присущей данной структуре.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность решения выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая способна обеспечить максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления характеризуется его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний и уровень выполнения плановых заданий.

3 группа.

Группа показателей, характеризующих рациональность структуры и ее техническо-организационный уровень. К структуре здесь относятся звенность ОСУ, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Важное значение для оценки эффективности управления имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это выражается в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры.

Важными требованиями по отношению к ОСУ являются способность адекватного отображения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке отдельных мероприятий по совершенствованию ОСУ допускается использование основных требований к их выбору: максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

6.3 Причины патологий ОСУ

Известный российский социолог и бизнес-консультант И.Пригожин, занимаясь исследованием ОСУ, особое внимание уделил причинам патологий, рассматривая патологию как причину целенедостижения. Вот какие причины патологий, связанных со строением и функционированием ОСУ компаний, он выделил:

Ø  Господство структуры над функцией. Рост организации нередко приводит периодическому образованию новых подразделений. Структура становится все более сложной и многообразной. А значит, и согласование действий между подразделениями также усложняется, а основные цели достигаются труднее, дороже или же только частично.

Ø  Автаркия подразделений - замкнутость элементов (отделов, цехов, служб и т.п.) на собственных задачах и внутренних проблемах, отрыв от целей и интересов смежных подразделений и организации в целом. Это проявляется в сокрытии информации, решении подразделенческих проблем таким образом, что это вредит общему делу. Автаркия элементов приводит к дезинтеграции фирмы, что влечет за собой разрушение единства ее целей и действий.

управление иерархический организационный

Ø  Несовместимость функции с личностью. Подобная ситуация складывается в случае, когда индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности.

Ø  Бюрократия. Предписать работнику полностью все варианты поведения в той или иной ситуации просто не представляется возможным. У него всегда остается легально допустимая амплитуда выбора способа выполнения своей работы. Объем этой самостоятельности определить сложно, и иногда работник может злоупотреблять этим для таких целей как самоутверждение, повышения своего статуса или в иных корыстных целях. Таким образом, главная опасность - в контроле над процедурами, техникой учета др. для достижения личностных целей.

7. Корректировка ОСУ

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшим руководством компании, и принятие подобных решений является частью его основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные решения не осуществляются до тех пор, пока не появится твердо скорректированная структура управления или разработка нового проекта.

Ни одна фирма в современных условиях не может существовать неизменной долгое время. Точнее, каждая фирма сталкивается с теми или иными изменениями постоянно. Эти изменения прежде всего имеют вид информационных импульсов, которые фирме посылают ее внешняя среда и рынок.

Однако существует еще и внутренняя среда организации, параметры которой поддаются контролю со стороны высшего руководства фирмы. Может ли она оставаться стабильной, неизменной долго?

Положительно ответить на этот вопрос не представляется возможным в связи с тем, что внутренняя среда фирмы не свободна от влияния внешней среды, а следовательно и ее изменений. Другое дело, что возможные изменения во внутренней среде, возникающие в силу изменений во внешней среде, могут носить предсказуемый характер, т.е. сознательно направляться руководством компании.

Существуют два возможных типа изменения структуры организации:

1.      эволюционный, когда переход к новому качеству если и подходит (возможно и просто количественное улучшение существующего положения дел), то медленно, за счет накопления небольших последовательных изменений;

2.      революционный (кардинальный), который приводит к новому качеству путем быстрой и коренной ломки существующих представлений, норм, действий, сложившихся связей, взаимодействий и т.д.

Не секрет, что любая коренная перестройка ОСУ как на базе бюрократической организации, так и при переходе от нее к ОСУ, построенной на основе бизнес-процессов, по своей экономической сути ничем принципиально не отличается от реализации инвестиционного проекта, а иногда и приравнивается к нему. Т.е. в этом случае мы имеем дело со значительными дополнительными единовременными и текущими затратами.

А следовательно, фирма решается на кардинальную перестройку структуры только тогда, когда ее руководство уверенно, что затраты на эти изменения будут компенсированы приростом результата и приведут к общему росту эффективности функционирования фирмы.

7.1 Причины корректировки ОСУ

Причин корректировки системы управления великое множество, но все же среди них можно выделить основные. Ниже они описаны более подробно.

1. Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта ОСУ организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Как правило, прежде всего предпринимаются в составе и уровне квалификации работающих на предприятии сотрудников, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности организации чаще всего заключается в каких-либо недостатках ОСУ.

2. Перегрузка высшего руководства. В случае, если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку на руководство организации, не приводят к продолжительному облегчению, то эффективным средством решения данной проблемы становится перераспределение прав и ответственности, функций и внесение корректировок и уточнений в ОСУ.

3. Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует все большего внимания к стратегическим задачам со стороны высшего руководства компании. В то же время, не смотря на данную необходимость, руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам, что ведет к экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высшее руководство обязано осознавать, что его важнейшая обязанность - сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

4. Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в ОСУ организации определяет внутренняя гармония. Когда имеющаяся ОСУ затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.п., когда возникают устойчивые разногласия по поводу ее функционирования, единственным выходом является тщательное изучение структуры и ее последующая корректировка.

5. Рост масштаба деятельности. В условиях стабильности производственного процесса и сбыта появляется необходимость роста предприятия, а следовательно и масштабов его деятельности. При этом можно приспособиться к небольшим изменениям ОСУ, но если основная часть структуры остается без изменений, то ухудшается функционирование предприятия.

6. Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на новые рынки, дополнительное освоение ранее не используемых производственных процессов вносят новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений организации.

7. Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий в обязательном порядке вносит некоторые изменения в ОСУ компании. Появляются проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и обязанностей. Все эти проблемы требуют немедленного решения. Единственный выход - координальное изменение ОСУ.

8. Изменение технологий управления. На ОСУ и процессы в них начинают оказывать все большее влияния научные достижения в области управления. По большей мере эти новшества затрагивают прогрессивные методы получения и обработки информации. Из-за этого в организациях появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Также это влечет изменения отрасли производства массовой продукции и некоторых финансовых отделов. А следовательно появляется необходимость и в корректировке самой структуры.

9. Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, увеличение затрат на НИОКР в организациях, повсеместное распространение управления проектами, рост популярности матричных ОСУ - все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на процессы производства в промышленных организаций. Изменение технологий производственных процессов также влечет и изменения в структуре организации.

10. Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в условиях постоянно меняющихся внешних экономических условий. Некоторые из этих изменений происходят резко, в результате чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, происходящие медленнее и имеющие более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, ОСУ такого предприятия должна быть полностью преобразована.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость частичного или полного пересмотра главной стратегии предприятия.

Неспособность выживать и эффективно функционировать чаще всего является результатом того, что:

·        принимаются необоснованные стратегические решения;

·        организации пытаются продолжить деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

·        не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

·        фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение прав и ответственности, задач, информационных потоков повышает эффективность организации за счет роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек и повышает прибыльность. Пересмотр организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Практически на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо продуманных стратегических планов мешала ОСУ, задерживающая их выполнение или отдающая предпочтение решению второстепенных вопросов.

7.2 Анализ и корректировка ОСУ

В основе всех рекомендаций по корректировке и изменению ОСУ организации лежит правильная увязка стратегии и структуры. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом процесса корректировки ОСУ. Используемые методы данного анализа включают в себя 5 этапов.

Этап 1.

Выяснение задач предприятия, областей неопределенности и в наибольшей степени вероятных альтернатив развития. В случае образования абсолютно новых предприятий (в результате слияния предприятий или, наоборот, отделения части предприятия от основного) определение задачи может быть ограничено установлением проектных размеров.

Этап 2.

Анализ организационной структуры, который заключается в определении переменных, значительно влияющих на выполнение задачи. На данном этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структур организации и ее основных компонентов.

Этап 3.

Изучение целей и программ развития предприятия. Важно убедиться в том, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласуются с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на ОСУ предприятия путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений.

Этап 4.

Оценка того, насколько ОСУ отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируются неформальными элементами, и насколько эта компенсация эффективна.

Этап 5.

Оценка человеческих ресурсов. Она является трудным, но неизбежным моментом в анализе организации.

Исследователям также приходится изучать основные процессы предприятия, в котором происходит корректировка ОСУ, - планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль и др. - для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению целей, задач и стратегических программ.

Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение об ОСУ, что является конечным этапом аналитического процесса.

Если говорить по существу, то сам процесс корректировки проводится по тоже схеме, что и проектирование структур (рис. 25, стр.82).

Заключение

Оптимизация ОСУ дает возможность повысить эффективность компании. Но сам процесс изменения далеко не прост. ОСУ компании - явление достаточно сложное. Чтобы отвечать задачам бизнеса, она должна сочетать в себе различные по своей природе факторы - цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды и приоритета руководства компании, а также взаимоотношения в коллективе. Помимо этого изменения ОСУ должны быть связанны с бизнес-планированием. В связи с этим не существует единой теории по оптимизации структуры компании, применимой на практике.

В связи с тем, что изменений в ОСУ прочно взаимосвязаны с бизнес-планированием, они должны осуществляться рамках достижения конкретных целей, выраженных в плановых показателях. Необходимо также назначить руководителей, которые были бы реально ответственны за результаты. Это заинтересует их в том, чтобы активно содействовать подготовке и реализации изменений.

Также при изменениях в ОСУ необходимо работать с компанией как с единым целым. Многие проблемы организационной структуры не решаются без параллельных изменений в системе планирования, мотивации персонала и пр. Очень часто, для того чтобы повысить эффективность работы компании, достаточно четко согласовать работу ее отдельных элементов.

Следует также отметить, что любые изменения нужно проводить постепенно. Это связанно с тем, что в компании между сотрудниками обычно складываются определенные устойчивые, хотя часто неосознаваемые нормы поведения, формальные и неформальные взаимоотношения. Попытка резких перемен в структуре, нарушающих привычный порядок работы, может привести к неприятию изменений и сопротивлению им со стороны коллектива. В связи с этим руководству компании следует заранее просчитать скорость и последовательность своих действий, а также подготовить персонал к изменениям.

Известно много разнообразных инструментов для работой со структурой, называемых «жесткими», - от должностных инструкций, матриц ответственности и регламентов взаимодействия до моделей бизнес-процессов с использованием специальных программных продуктов. Наряду с ними важно использовать и другой тип инструментов, называемых «мягкими» - терпеливое объяснение сотрудникам компании целей изменений, новых принципов работы, совместное обсуждение возможных проблем и поиск решений - т.е. все, что создает доверие в коллективе.

Проводя изменения в ОСУ компании, акцент следует сделать на упрощение структуры и сдерживание затрат. Если компания развивается, то ее структура постепенно становится все сложнее и сложнее, а соответственно, растут и издержки. При этом появляются новые направления, открываются новые проекты и направления работы под которые создаются новые структурные единицы и нанимается персонал. Часть проектов оказывается успешной, другая - нет. Однако набранный персонал, в котором уже нет необходимости, как правило, остается в компании. Это не только приводит к лавинообразному росту издержек, но и запутывает деятельность компании в целом, а также формирует почву для внутренних конфликтов и интриг. Основа успешной оптимизации ОСУ - в первую очередь, это «выбрасывание из организации лишнего» и сдерживание затрат.

Особо следует отметить и то, что изменения в ОСУ должны быть своевременными. Многие компании, пережив этап бурного роста, постепенно переходят в фазу стагнации с последующим спадом. Однако вместо того, чтобы вести серьезную работу по обновлению целей и корректировке ОСУ, руководство продолжает смотреть на ситуацию сквозь «розовые очки». Из-за затягивания изменений повышаются возникающие из-за этого издержки и риски.

Тенденция к росту затрат и запаздывание изменений характерны для любой организации. Естественным ответом на это со стороны руководства компании будут регулярные превентивные изменения. Надо понимать, что изменения ОСУ - не самоцель и не должно быть «перемен ради перемен», поэтому любую работу со структурой стоит вести в тесной привязке к целям, стратегии и бизнес-планам компании. Эффективным инструментом для этого является «План по структуре и персоналу». Руководство компании должно утверждать его ежегодно вместе с годовым бизнес-планом, и даже как его часть. В этом документе учитываются цели компании, предстоящие изменения в структуре компании, задачи в области управления персоналом, бюджетные параметры. План по структуре и персоналу может детализироваться и включаться в индивидуальные планы отдельных руководителей. Это вовлечет их в процесс изменений и создаст дополнительную заинтересованность в результативность.

В заключении хотелось бы отметить значение проблем, связанных с организационной структурой управления, не только в теории, но и на практике управления. Каждый менеджер, какую бы позицию в организации он не занимал, постоянно испытывает на себе влияние действующей структуры. Существует великое множество дилемм, которые так или иначе должны быть решены ими: сделать структуру жесткой, с четкими функциональными полномочиями и обязанностями, стандартами, нормами и правилами, обязательными для исполнения, или постараться «построить» более гибкую, адаптивную, но менее контролируемую ОСУ? Как сделать так, чтобы в структуре не было функциональных конфликтов, возможностей и стимулов к оппортунистическому поведению? Теории, которая даст четкий и правильный во всех отношениях ответ, не существует, но многие концепции, приведенные в данной работе, смогут, если не построить самостоятельно на практике такую структуру, то хотя бы просто понять, как это построение происходит.

Литература

1.                  Теория организации: учебник / Д.В. Олянич [и др.]. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - (Высшее образование).

2.      Экономика фирмы: учебник / В.А. Максимов [и др.]. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - (Высшее образование).

.        Общий менеджмент: Концепции и комментарии: Учебник / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, А.И. Мутовин. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

.        Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - (Высшее образование).

.        Экономика: в 2 кн. Кн. 2: Учебник для 10 кл. общеобразоват. учрежд. - 4-е изд., перераб. и доп. / И.В. Липсиц - М.: Вита-Пресс, 2000.

Дополнительные источники информации

1.      http://www.vedomosti.ru/glossary/

2.      http://ru.wikipedia.org/wiki/

3.      http://glossary.ru/

4.      http://www.doclist.ru/slovar/

5.      http://id4.ru/top/

6.      http://www.eleven.org.il/

7.      http://www.bank24.ru/info/glossary/

8.      http://www.webslon.ru/

9.      http://dic.academic.ru/dic.nsf/fin_enc/

10.    http://slovari.yandex.ru/

11.    http://www.aitsoft.ru/

12.    http://www.statsoft.ru/home/portal/glossary/