Совершенствование работы с кадровым резервом
АННОТАЦИЯ
Актуальность выбранной темы заключается в том,
что на предприятии ОАО ПО «ЭХЗ» в настоящее время проходит процесс
реструктуризации завода, выводу из состава предприятия подлежат 12
подразделений, где работают около 3,5 тыс. человек. Для удержания и развития
наиболее перспективных сотрудников с высоким профессиональным потенциалом, на
заводе создается специальная система работы с резервом: подбора, развития и
перемещения, будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают
управление этой системой как стратегически важную задачу.
Объектом исследования в данной работе является
кадровый резерв ОАО ПО «ЭХЗ».
Целью работы является совершенствование работы с
кадровым резервом.
Структурно дипломная работа состоит из введения,
3-х взаимосвязанных разделов, заключения и списка литературы.
В первой части работы содержатся теоретические и
методологические основы формирования и работы с кадровым резервом на
предприятии: рассмотрены понятие, сущность, виды и принципы формирования
резерва.
Во второй - проведен анализ структуры персонала
по стажу работы, образованию, профессии, полу и возрасту, проведен анализ
формирования и развития кадрового резерва ОАО ПО «ЭХЗ».
В третьей части дипломной работы предлагается
программа по совершенствование работы с кадровым резервом на ОАО ПО «ЭХЗ» и
показана целесообразность внедрения данной программы.
Количество страниц - 106.
Количество иллюстраций - 20.
Количество таблиц - 24.
Количество приложений - 19.
Количество литературных источников - 47.
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях управление
профессиональным развитием превратилось в ключевой элемент управления
организацией. Формами профессионального развития являются планирование и
развитие карьеры, профессиональное обучение, подготовка резерва руководителей.
Современные организации заинтересованы и
способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях
иерархии. Однако существует группа должностей, которым уделяется особое
внимание. Это должности высших руководителей, оказывающих исключительное
влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить
будущих руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной
борьбе. Поэтому особое внимание уделяют подготовке сотрудников для занятия
ключевых должностей - руководителей.
Подготовка преемников представляет собой сложный
многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего
руководства, специалистов по профессиональному развитию, поддержки
руководителей подразделений. Значимая роль в работе с кадровым резервом
отводится кадровым органам. Анализируя практику их работы, можно отметить, что
в настоящее время они активно заняты поисками в области создания системы
диагностики кадров управления. От того, насколько эффективно будет работать эта
система, во многом будет зависеть успех всей организации, поэтому управление ею
составляет один из приоритетов высшего руководства.
Однако в данной области имеется и ряд серьезных
проблем. Данная задача недостаточно изучена применительно к новым условиям
хозяйствования, ее решение не обеспечено необходимыми, отвечающими современным
требованиям, нормативно-методическими и аналитическими материалами,
соответствующими развивающемуся рынку труда. Недостаточная изученность
механизма управления кадровым резервом в современных условиях приводит к тому,
что потребности предприятий в человеческих ресурсах полностью не
удовлетворяются, что снижает эффективность их работы. Нередко руководящий
состав недооценивает объективную необходимость достижения поставленных целей в
работе с резервом кадров. В некоторых случаях нет взаимодействия между
функциональными подразделениями и кадровыми органами, система аттестации
недостаточно ориентирована на решение вопросов резерва кадров, не созданы
единые модели диагностики и подготовки кандидатов на вышестоящие должности.
Таким образом, сложность и многообразие проблем
формирования резерва кадров определяют актуальность темы дипломного
исследования.
Проблематике формирования кадрового резерва была
освещена в работах таких известных российских экономистов, как А.Н.
Аверин,
Т.Ю.
Базаров,
В.Р.
Веснин,
О.Л.
Виханский,
Т.О.
Гордеев,
И.Б.
Дураков,
В.А.
Дятлов,
А.П.
Егоршин,
Б.Л.
Еремин,
Н.И.
Кабушкин,
А.Я.
Кибанов,
В.П.
Кокорев,
Г.К.
Копейкин,
Н.А.
Саломатин,
Р.С.
Седегов,
Н.Д.
Стрекалов,
В.В.
Травин,
В.В.
Черепанов,
С.В.
Шекшня,
Г.В.
Щекин
и других.
Формирование системы управления кадровым
резервом руководителей структурных подразделений и предприятий в межотраслевом
аспекте рассматривалась применительно к современным условиям хозяйствования
такими видными учеными, как P.A. Баткаев,
H.A.
Волгин,
Л.М.
Гатовский,
Я.И.
Гомберг,
Б.М.
Генкин,
Е.И.
Налустин,
М.В.
Карлова,
Д.Н.
Карпухин,
Ю.П.
Кокин,
АА.
Никифорова,
Г.Э.
Слезингер,
Т.Н.
Шатова,
С.А.
Шапиро,
С.И.
Шкурко,
P.A.
Яковлев.
Благодаря их научным трудам и богатому опыту
формирования кадрового резерва, современные российские организации могут
эффективно управлять своими кадрами.
Целью дипломной работы является
совершенствование работы с кадровым резервом на примере ОАО ПО «ЭХЗ»
г.Зеленогорска.
Для реализации поставленной цели необходимо
решить задачи:
исследовать теоретические и методологические
основы формирования и работы с кадровым резервом;
проанализировать состав и структуру персонала
ОАО ПО «ЭХЗ» по стажу работы, образованию, профессии, полу и возрасту;
провести анализ формирования и развития
кадрового резерва ОАО ПО «ЭХЗ»;
- разработать рекомендации для совершенствования
работы с кадровым резервом ОАО ПО «ЭХЗ»
Предметом данного исследования является кадровый
резерв.
Объект исследования: ОАО ПО «ЭХЗ» г.Зеленогорска.
Источниками при выполнении данной работы
послужили научные исследования ряда вышеназванных авторов, статьи из
специализированных журналов: «Управление персоналом», «Менеджмент в России и За
рубежом», а также данные социологических исследований.
Информационной базой для работы послужила
финансовая и статистическая отчетность предприятия ОАО ПО «ЭХЗ» за период
2008-2010 гг.
В работе использовались следующие методы
исследования: анализ документов, группировки, сравнение, наблюдение, беседа,
анкетирование.
Новизна результатов исследования заключается в
разработке методических подходов и инструментов, практических рекомендаций по
совершенствованию системы управления кадровым резервом в современных
организациях.
Практическая значимость данного исследования
заключается в том, что результаты исследования в области кадрового резерва
могут быть полезны в практике управления персоналом другим организациям в
процессе работы с кадровым резервом.
Структура работы состоит из введения, трех глав
основной части, заключения и списка литературы, который содержит 47
наименований.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
ФОРМИРОВАНИЯ И РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
.1 Кадровый резерв и его роль в системе
управления персоналом
В последнее время спрос на талантливых лидеров в
современном деловом мире значительно превосходит предложение. Острая нехватка
людей, имеющих квалификацию, необходимую для того, чтобы занять важные
руководящие посты, - одна из самых серьезных проблем и в сфере управления
персоналом.
Кадровый резерв - это высокопотенциальные
сотрудники предприятия, планируемые для горизонтального и вертикального
перемещения на конкретные должности.
Формирование кадрового резерва является
составной частью развития персонала и планирования карьеры. Работа с кадровым
резервом тесно взаимосвязана с другими технологиями управления персоналом.
Наличие кадрового резерва обеспечивает
преемственность и устойчивость управления предприятием и его подразделениями,
позволяет заранее на плановой основе по научно-практической обоснованной
программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению
вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку
специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях
и уровнях в системе управления.
Формирование резерва кадров является жизненно
важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как позволяет
своевременно обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти,
болезни, отпуска, командировки, увольнения работников.
Есть еще ряд важных причин формирование
кадрового резерва.
В первую очередь, это мотивация персонала.
Вначале сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем -
карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании
уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников. Для
работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые
возможности. Менеджеры по персоналу могут сохранить ценных сотрудников для
компании, продлить время их работы на компанию за счет развития и ротации.
Другая причина: возможность сохранения знаний и
опыта в компании. Кадровый резерв необходим на все позиции в компании, в том
числе исполнительские. Не всегда мы можем взять готового специалиста с «улицы».
Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет передать
опыт от зрелых специалистов молодым. Рано или поздно любой сотрудник достигает
«потолка» на своей позиции. Сотрудник перестает стараться как прежде, если его
не мотивировать чем-то значимым для него. В этот момент его внимание необходимо
занять чем-то еще, например, сделать наставником. Он может уйти и унести вместе
с собой ценные для компании наработки. На своем рабочем месте сотрудник не
должен работать больше определенного времени.
Текучесть кадров в компании неизбежна и должна
быть прогнозируема. Необходимо самим своевременно обновлять состав,
высвобождать места более способным и мотивированным, иначе компанию ждет
застой. Отсюда вытекает следующая причина формирования кадрового резерва: это
диагностика, возможность проявиться новым талантам и выявить сотрудников с
неадекватной самооценкой. Кроме того, это экономия денег, т.к. сокращается
время на поиск и адаптацию руководителей со стороны. Работающий в компании
сотрудник из группы резерва обычно гораздо более эффективен, он лоялен, знаком
с особенностями компании. Кроме того, когда приходит новый человек, не факт,
что он приживется в компании и сможет в ней что-то изменить, даже имея опыт.
Практика показывает, что неудачная расстановка на топовые позиции в компании
может привести ее к кризису и даже развалу.
Каждая организация делает свой выбор с точки
зрения соотношения приема новых сотрудников и внутреннего набора, т.е.
назначения на руководящие должности сотрудников, которые уже работают в данной
организации и которые, чтобы занять вакантную должность руководителя,
зачисляются в резерв и проходят необходимую для этого подготовку. Некоторые
авторы указывают на необходимость сочетания этих двух методов. Например,
В.В.Травин и В.А.Дятлов утверждают, что «на практике доказано, что не следует
замещать вакансии, используя исключительно внутренние резервы. Это должно быть
нормой, однако очень важно, чтобы подобный подход в управлении не приводил к
застою и изоляционизму. Чем больше компания, тем более желателен приход в нее
новых людей. Все в компании должны понимать, что люди должны периодически
приходить извне даже на высшие должности, и вновь прибывшие в компанию должны
пользоваться таким же уважением, как старожилы, которые росли как положено» [6;
С.66].
Однако большинство зарубежных и российских
компаний делают основной упор на продвижение на руководящие должности своих
сотрудников, используя заблаговременную подготовку резерва на выдвижение.
Результаты многочисленных исследований, которые проводились в средних и крупных
компаниях, работающих в разных странах мира, показывают, что подавляющее
большинство из них стремится заполнять от 70 до 80 % освобождающихся вакансий
руководящих должностей (от линейного руководителя и выше) своими сотрудниками.
Более того, практически все организации с высокими производственными
показателями, как правило, внедрили у себя системы обеспечения преемственности
руководства [6; С.66].
В своем решении растить собственных руководителей
или нанимать новых сотрудников извне организации руководствуются двумя
принципами: имеется ли сотрудник с подходящим профессиональным опытом, и
насколько срочно необходимо заполнить вакансию.
Если сотрудников с необходимым опытом нет, а
приобретение этого опыта связано с большими временными и финансовыми затратами,
то организация скорее прибегает к подбору персонала со стороны. Если время
есть, а потребность в специалистах оценивается как постоянная, задача будет
решена с помощью программы развития, и со временем организация будет заполнять
подобные позиции внутренними кандидатами.
Существует ряд основных причин, в силу которых
организации предпочитают готовить собственный персонал для занятия ключевых
позиций и используют для этого систему кадрового резервирования.
В числе таких причин можно назвать следующие [6;
С.66]:
привлечение персонала извне менее выгодно, чем
использование внутреннего кадрового потенциала. Внешний набор связан с
необходимостью как включения нового сотрудника в культуру организации, так и
обязательной адаптации на новом рабочем месте. Если в организации освобождается
место, например руководителя высшего звена, и она вынуждена пригласить
специалиста со стороны, то последнему требуется от трех до шести месяцев, чтобы
познакомиться с делами организации, от года до трех лет - чтобы быть признанным
«своим», от двух до пяти лет - чтобы впитать культуру организации. У уже
работавшего в данной организации руководителя подобных проблем не возникает;
при использовании системы кадрового
резервирования для привлечения кандидатов из своих сотрудников в организации
формируется определенный «задел» потенциальных руководящих работников.
Организация получает возможность обеспечивать свои долговременные потребности в
руководителях, а также проводить экстренные замены в случае непредвиденного
ухода кого-либо из руководителей на любом уровне управления;
обеспечивается преемственность руководства, что
способствует последовательности стратегического курса компании, позволяет
сформировать четкие корпоративные ценности и внедрять последующие новации или
изменения с их учетом;
сокращаются потери, связанные с временно
пустующим рабочим местом руководителя. Поиск кандидатов со стороны, как
правило, приводит к потере тех или иных благоприятных возможностей и к
неспособности организации реализовать некоторые весьма выгодные
бизнес-инициативы, пока рабочее место пустует;
система преемственности руководства, для
которого формируется кадровый резерв, весьма позитивно сказывается на персонале
в целом. Если сотрудники знают, что могут получить повышение, это положительно
влияет на их моральный настрой и способствует формированию сильной
организационной культуры. Обычно люди стремятся поступать на работу и долгое
время оставаться в организации, которая заботится об их профессиональном росте.
Основная причина того, что служащие с высоким потенциалом увольняются,
заключается в низком темпе их карьеры. Продвижение своих сотрудников хорошо
согласуется с политикой расширения полномочий, которая способствует тому, что персонал
стремится принимать на себя дополнительную ответственность, не боится
рисковать, точнее оценивает возможные результаты своей деятельности и растет,
достигая все более и более значительных успехов. Если же работников не
продвигают по служебной лестнице, организация рискует потерять очень хороших
работников и их интеллектуальный капитал;
организация обычно обладает намного более полной
информацией о слабых и сильных сторонах своих внутренних кандидатов, об их
способностях, эффективности их работы, чем о кандидатах со стороны. Это
позволяет организации принимать значительно более обдуманные и точные решения
при отборе кандидатов, что особенно важно, если организация ищет нового
руководителя высшего уровня управления. Ошибка при найме такого работника обходится
очень дорого;
выявление и ускоренное развитие управленческого
фонда способно обеспечить компании значительное конкурентное преимущество.
Подготовленный, правильно расставленный по рабочим местам руководящий персонал
принимает более эффективные и обдуманные решения.
Рисунок 1.1 - Причины использования внутренних
источников кадрового резервирования
Конечно, любой организации приходится черпать
извне новые идеи, привлекать людей с новыми навыками и опытом, однако для
достижения долговременного успеха необходима надежная стратегия, основанная на
формировании постоянного внутреннего источника пополнения руководящих кадров.
Таким образом, для достижения рассмотренных
целей и результатов, как связанных с развитием потенциала работников,
повышением их мотивации к труду, сохранением лучших кадров, так и направленных
на улучшение деятельности организации, необходимо создавать эффективную систему
кадрового резервирования.
С помощью кадрового резерва решаются несколько
задач: во-первых, удерживаются лучшие сотрудники, во-вторых, не распыляются
деньги на тренинги и на поиск руководителей через дорогостоящие агентства. К
тому же, как уже отмечалось, свой сотрудник хорошо знает деятельность
организации, адаптирован к корпоративной среде, поэтому риск ошибки при
выдвижении существенно снижается. Кроме того, по мнению М.Мескона, «продвижение
по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы» [15;
С.415].
Эффективное воспитание собственных руководителей
и обеспечение тем самым преемственности руководства невозможно без развитой и
хорошо отлаженной системы кадрового резерва.
.2 Виды кадрового резерва и принципы его
формирования
При серьезном и глубоком отношении к работе с
кадровым резервом, на определенном этапе развития возникает проблема
категоризации кадрового резерва. В теории и практике управления кадровым
резервом существуют различные подходы к классификации кадрового резерва,
представленные в таблице 1.1 [33; С.204-206].
Так, в науке принята следующая классификация
(типология) кадрового резерва: ближний, среднесрочный, дальний (или
стратегический); открытый, закрытый; обезличенный или на конкретную должность.
Оптимальным представляется выделение следующих
категорий кадрового резерва (по времени назначения), которое позволяет
объединить все достоинства планирования замещений, планирования преемственности
и управления талантами [20; С.44-46].
Стратегический резерв - молодые специалисты или
руководители технологического уровня с выявленным управленческим потенциалом,
участвующие в программах подготовки, сформированными в соответствии со
стратегическими целями развития организации и способные к будущей
управленческой деятельности в отдаленной перспективе, которые будут проходить
многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на
замещение конкретных должностей.
К этой категории, как правило, относятся
резервисты с высоким потенциалом и талантливые сотрудники.
Развитие данной категории резерва относится к
процессам управления талантами, планирования преемственности и к
стратегическому управлению человеческими ресурсами. В отношении данных
сотрудников необходимо разрабатывать ряд мероприятий, имеющих целью их
удержание в организации до появления условий для их выдвижения на вышестоящую
должность.
Данная группа резерва способна сформировать
будущий управленческий потенциал организации.
Оперативный резерв - группа специалистов и
руководителей технологического и управленческого уровня, которые прошли
обучение и могут претендовать на руководящие должности в ближайшее время, либо
выдвижение которых на вышестоящие должности отсрочено в связи с рядом
объективных причин. Это наиболее привычное пониманий кадрового резерва в
системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности
на реализацию стратегических целей компании.
В зависимости от целей кадровой работы можно
использовать либо одну, либо другую типологию.
Используя разные виды кадрового резерва,
организация имеет возможность более точно планировать подготовку резервистов в
зависимости от временного фактора, а также направленности будущей деятельности
каждого работника, связанной с вступлением на руководящую должность или с его
карьерой.
Таблица 1.1 Основные подходы к классификации
кадрового резерва
|
Подход
к классификации
|
Категория
кадрового резерва
|
|
По
виду деятельности
|
Резерв
развития
|
группа
специалистов и действующих руководителей, готовящихся к работе в рамках новых
направлений (при диверсии-фикации производства, разработке новых товаров и
технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры -
профессиональную либо руководящую
|
|
Резерв
функционирования
|
группа
специалистов и руководителей технологического или управленческого уровня,
которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации.
Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру
|
|
По
времени назначения
|
Группа
А
|
кандидаты,
которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в ближайшее время
|
|
Группа
Б
|
кандидаты,
выдвижение которых планируется в ближайшие два-три года
|
|
По
категории персонала
|
Резерв
на выдвижение
|
резерв
специалистов для выдвижения на ключевые позиции
|
|
Управленческий
резерв
|
резерв
движения по лестнице руководящих должностей
|
|
По
степени подготовки
|
Группа
действующего резерва
|
специалисты
и руководители, успешно прошедшие отбор и обучение и готовые к деятельности
на новой должности (готовые к участию в конкурсе на замещение вакантной
должности руководителя)
|
|
Группа
резерва для обучения и развития
|
специалисты
и руководители, успешно прошедшие отбор и находящиеся в процессе обучения
|
|
По
уровню в организации
|
Резерв
на технологический уровень
|
квалифицированные
специалисты, а так же дипломированные специалисты, замещающие рабочие
должности
|
|
Резерв
на управленческий уровень
|
квалифицированные
специалисты, руководители технологического уровня, заместители руководителей
управленческого уровня
|
|
Резерв
на институционный уровень
|
заместители
руководителей подразделений, руководители управленческого уровня, заместители
руководителей интитуционного уровня
|
Работа с резервом кадров для выдвижения строится
на определенных принципах:
подбор кандидатов и состав резерва по их
нравственно-психологическим и деловым качествам;
соблюдение возрастного и образовательного цензов
кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального
руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой
деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв на
выдвижение в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30
лет;
рациональное определение структуры и состава
резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не
менее двух-трех кандидатов;
регулярный и систематический поиск кандидатов в
резерв руководителей на основе гласности.
гласность в организации работы с резервом для
выдвижения.
При отборе кандидатов в резерв для конкретных
должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные
требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы,
цеха, участка и т.д., а также особенности требований к личности кандидата,
основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и
т.д.
.3 Формирование кадрового резерва
Программа формирования резерва - сложный
комплексный процесс, который сложно осуществить без наличия соответствующих
инструментов, методов и технологий. При организации и проведении этого процесса
необходимо придерживаться ряда этапов, от реализации которых зависит
эффективность процесса формирования резерва руководителей.
В общем виде эти этапы представлены на рисунке
1.2, каждый из которых выполняют свою роль:
Этап 1. Определение ключевых должностей для
подготовки резерва.
Этап 2. Планирование оптимальной численности
резервистов под каждую позицию.
Этап 3. Профилирование целевых должностей.
Этап 4 (сквозной). Мероприятия по
информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.
Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.
Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка
кандидатов).
Этап 7. Подготовка резервистов (реализация
программы развития профессиональных и управленческих компетенций).
Этап 8. Оценка результатов подготовки
резервистов.
Этап 9. Планирование дальнейшей работы с
резервом.
Рисунок 1.2 - Этапы работы с кадровым резервом
Прежде чем начать процедуры формирования
резерва, следует:
спрогнозировать изменение структуры аппарата;
усовершенствовать продвижение работников по
службе;
определить степень обеспеченности резервом
номенклатурных должностей;
определить степень насыщенности резерва по
каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из
резерва приходится на каждую должность или их группу).
В результате становится
возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве.
.3.1 Определение ключевых должностей
При определении ключевых
(целевых) должностей для подготовки резерва, вначале проводится анализ
организационной структуры и штатного расписания предприятия. Его цель:
определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании. При
этом необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае,
если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна
допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких
специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на
внешнем рынке.
Затем проводится возрастной
анализ текущего руководящего состава предприятия, цель которого выявление
наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки
резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста).
Следующий этап - экспертный
анализ менеджерских позиций высшим руководством компании, цель которого
выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в
бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.
Критерии экспертного анализа
должностей могут быть следующие:
вклад в достижение
бизнес-результата компании;
перспектива высвобождения
(низкая перспектива - должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет
(не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация);
количество сотрудников в
подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела
/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются
дефицитными в отношении потенциальных резервистов.
Отдельно стоит отметить
должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при
формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении
списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения
важности и срочности подготовки резерва.
Результат данного этапа:
определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.
С учетом важности и ее
приоритетности, далее необходимо определить, сколько резервистов потребуется
подготовить для каждой целевой должности. Оптимальным количеством резервистов
на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую
должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания
из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких
претендентов на одну должность, при грамотной политике, создает здоровую
конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию. Результат
этого этапа - определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой
позиции.
Этап 3. Профилирование целевых
должностей, т.е. проведение анализа ключевых должностей и составление карты
компетенций (профиля должности). При формировании резерва необходимо точно
знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую
зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт
необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального
руководства. Следовательно цель этапа: определить основные требования к
профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо
обладать сотруднику для успеха на той или иной должности. Здесь же определяются
и дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж и т.п.)
Таким образом, для каждой
целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных
компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю
позиции.
Одной из распространенных
ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она
разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц и доходит до сотрудников в
уже готовом виде как некое нововведение, обязательное к исполнению. Это
вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает
эффективность работы программы. В связи с этим, необходимо соблюдать три
простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:
информирование - сотрудникам
важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового
резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять,
чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику.
Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной
появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва
частью сотрудников.
вовлечение - для того чтобы
избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки
резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в
обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о
программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.
усиление значимости, т.е.
участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных
лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и
подчеркнуть ее важность для организации.
Важно использовать
разнообразные источники информирования:
встречи с сотрудниками -
проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах
программы подготовки кадрового резерва.
печатные материалы - публикации
в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.
электронные материалы -
информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном
сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.
И что особо важно:
информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее
реализации.
Затем обязательно
разрабатывается положение о кадровом резерве:
во-первых, положение помогает
структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны
ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности.
Кроме того, положение будет являться важным источником информации о целях, задачах
и механизме работы программы подготовки кадрового резерва;
во-вторых, положение, являясь
официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для
компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению.
.3.2 Отбор кандидатов в
кадровый резерв
Следующий этап - это отбор в
кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов). Данный этап включает в себя:
формирование списка кандидатов в резерв; создание резерва на конкретные
должности.
На стадии формирования списка
резерва решаются такие задачи, как:
оценка кандидатов;
сопоставление совокупности
качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой
должности;
сравнение кандидатов на одну
должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.
Следует определить, кто из
включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; какую форму
подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных
особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
Выдвижение кандидатов в резерв проводится, как
минимум, 3 способами:
. Выдвижение сотрудника его непосредственным
руководителем;
. Выдвижение сотрудника вышестоящим
руководителем;
. Самовыдвижение сотрудника.
Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на
зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель
которого - выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к
прохождению программы подготовки.
Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:
) Предварительный отбор - формальное
соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв, например с
использованием следующих критериев (табл. 1.2).
) Основной отбор - оценка менеджерского
потенциала (профессионально -деловые качества) проводится в соответствии с
составленным профилем должности для каждой позиции.
Например оценка следующих компетенций:
понимание бизнеса;
навыки планирования и организации работы;
умение анализировать информацию и принимать
взвешенные решения;
лидерские качества, умение выстраивать отношения;
стремление к результату и ответственность;
открытость новому и стремление к развитию.
Таблица 1.2 Критерии отбора для зачисления в
кадровый резерв
|
Критерии
отбора
|
Соответствие
критериям
|
|
Возраст
кандидата в резерв
|
Для
всех: не менее 25 лет. Для женщин: не более 50 лет. Для мужчин: не более 55
лет. Соответствует/ не соответствует
|
|
Стаж
работы на предприятии
|
Не
менее 3-х лет. Соответствует/ не соответствует
|
|
Наличие
на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв (из
бизнес-направления сотрудника)
|
Есть/нет
|
|
Отсутствие
дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы
в организации)
|
Есть/нет
|
|
Результативность
работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год)
|
Результативность
высокая/растѐт; Результативность
средняя; Результативность низкая/падает. Профессиональные достижения:
есть/нет.
|
Формирование резерва проводится на основе
выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней
оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие
должности, базирующихся на основе анализа конкретных результатов
профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их
работы в системе управления.
Особое внимание уделяется уровню профессиональной
и обще-образовательной подготовки, организаторским и аналитическим
способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности,
умению обосновывать и принимать самостоятельные ответственные решения [11;
С.232].
Наиболее весомыми факторами и критериями,
подлежащими учету при формировании качеств руководителя в резервируемой
должности, являются:
мотивация труда - интерес к профессиональным
проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на
перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах
работников и дела, к обоснованному риску;
профессионализм и компетентность -
образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной
подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать,
умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
личностные качества и потенциальные возможности
- высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность,
авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности,
нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.
При выдвижении в резерв применяются также практические методы: назначение
кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение
отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска;
стажировка, дублерство и др.
Методы подбора кандидатов в резерв схематически
показаны на рисунке 1.3.
Рисунок 1.3- Классификация методов подбора
кандидатов в резерв кадров
Наибольшее распространение получили следующие
методы:
биографический, или метод изучения документов
работника;
получение произвольных устных и письменных
характеристик, или «интервью»;
обобщение независимых экспертных мнений;
психологическое тестирование и самооценка
работника.
Рассмотрим их более подробно.
Биографический метод состоит в изучении
объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет
получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и
профессиям, с его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако
этот метод дает неполную картину данных; он не позволяет получить достаточное
количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств
работника.
Расширить систему получаемых показателей
позволяет метод «интервью», однако при этом данные о работнике будут не
объективными, а преломленными, учитывая отношение людей, обеспечивающих
получение необходимой информации. Это затрудняет формирование представления о
работнике с объективных позиций. Метод «интервью» используется как основной в
практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на
выдвижение.
В процессе осуществления подбора кандидатов
представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками разного
уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед состоит
в получении большего количества информации об изучаемом работнике с различных
точек зрения и по разным направлениям его деятельности.
В последнее время широко применяются методы
обобщения независимых суждений, или независимых экспертных мнений. В качестве
экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого
работника по совместной работе и обладающие независимым суждением. Их опрос
осуществляется по специально разработанной анкете, и полученная информация
после соответствующей обработки используется как дополнительный источник для
принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному продвижению
работника и т. д.
И наконец, для получения объективной информации
о возможностях и способностях работника часто используются методы
психологического тестирования, в процессе которых изучаются его
личностно-деловые характеристики. Применение таких методов требует особой
предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование, и
работников, проходящих его. Указанная работа проводится специалистами
-психологами или социологами.
При формировании резерва необходимо определить
базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники
комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности
начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха -
должность начальника участка и т.д., а источником резерва кадров могут быть
[41; С.102]:
работники, прошедшие аттестацию и
рекомендованные на выдвижение;
школы кадрового резерва с привлечением всех
молодых рабочих и служащих;
молодые специалисты, проявившие себя на
практической работе как стажеры руководителя;
заместители руководителей разного ранга;
рабочие предприятия (организации), оканчивающие
высшие и средние учебные заведения без отрыва от производства.
В результате данного этапа формируется итоговый
список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.
Таким образом, процедура принятия обоснованного
решения о выдвижении того или иного работника на руководящую должность из
состава резерва должна предусматривать:
наличие нескольких кандидатов на данную
должность;
оценку профессионально необходимых качеств
кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;
сравнительный анализ оценок качеств кандидатов
для выбора наиболее достойного.
.3.3 Работа с кадровым резервом
Для формирования резерва, как правило,
недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - одним из важнейших
направлений в работе с резервом является организация подготовки их к должности.
По мере дальнейшего изменения механизма управления производством закономерно
повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя.
Кроме базовой подготовки, в высшем учебном
заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные
знания и навыки в области управленческой деятельности, что достигается, как
правило, путем обучения в различных видах и формах системы повышения
квалификации и переподготовки кадров управления.
Управленческая подготовка - важнейшая составная
часть квалификации руководителя, во многом определяющая ее уровень.
Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит
от уровня их специального образования, стажа работы, прохождения ими
квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможности
учебно-материальной базы предприятия, организации, отрасли организовать учебу
по соответствующей форме и профессиональной направленности.
Для профессиональной подготовки могут быть
использованы следующие методы:
индивидуальная подготовка под руководством
вышестоящего руководителя;
стажировка в должности на своем и другом
предприятии;
учеба в институте и на курсах в зависимости от
планируемой должности.
Для подготовки резерва разрабатываются и
утверждаются администрацией три вида программ.
Общая программа включает теоретическую
подготовку - обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и
практики управления производством; повышение образования кандидатов,
зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение
специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления
производством.
Цель общей программы резервистов: развитие
менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей. В
данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы
менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения:
тренинги, семинары, мастер-классы и т.д., направленные на развитие
универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой
должности в компании.
Как правило, программа общей подготовки
планируется на 1 год и реализуется в рамках внутреннего обучающего центра
(силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний
(либо сочетание обоих способов).
Специальная программа предусматривает разделение
всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику,
осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и
специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по
специальностям.
Индивидуальная программа включает конкретные
задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста,
зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на
передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной
должности.
Цель индивидуального плана развития: обеспечить
подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его
индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.
Составление для каждого резервиста
индивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются
различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для
успешной работы на целевой должности.
Среди основных методов развития следует
отметить:
развитие на рабочем месте - получение нового
опыта без отрыва от основной производственной деятельности;
развивающие поручения - решение рабочих задач,
направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;
участие в развивающих проектах - формирование
проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения
производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов.
временные замещения - получение нового
менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей
вышестоящего руководителя;
обучение на опыте других (работа с наставником)
- получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной
работе и др.
Закрепление за каждым резервистом наставника из
числа более опытных коллег / вышестоящего руководителя. Задача, которую
необходимо решить на данном этапе - это создать эффективную систему мотивации
самих наставников на выполнение своих функций. Варианты:
регулярная надбавка за наставничество
(ежемесячная / квартальная);
поощрение наставников, чьи резервисты
продемонстрировали лучшие результаты подготовки по итогам прохождения программы
развития (или в ходе промежуточной оценки).
При необходимости полезно провести внутренне
обучение наставников навыкам передачи опыта и помощи в развитии резервистов.
Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются
непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями
предприятия. Контроль выполнения индивидуальных планов осуществляется
руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом,
ответственными за подготовку резерва.
Заключение о выборе формы обучения кандидата в
резерв дается отделом кадров с учетом выводов службы профориентации и
профотбора, а отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программы и планы,
устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс.
Для подготовки резерва руководящих кадров, кроме
установленных видов обучения системы повышения квалификации, используются
дополнительные формы: учеба в системе соискательства ученых степеней;
организация теоретических семинаров; привлечение работников, зачисленных в
резерв, к преподавательской работе в системе повышения квалификации; обучение в
школах и центрах менеджеров и др.
Основной формой подготовки резерва кадров
является воспитание и обучение специалистов непосредственно на производстве:
привлечение их к разработке предложений по
улучшению производственной деятельности организации (предприятия) в целом или
по отдельным вопросам;
направление в родственные организации, на
предприятия для изучения опыта работы;
организация стажировки вновь назначенных
руководящих работников у опытных руководителей организаций и предприятий;
привлечение к подготовке и участию в работе
научно-технических советов, семинаров, совещаний, к выступлению с докладами,
рефератами по технической, экономической, управленческой и другой тематике.
Школы резерва - важное звено в подготовке
будущих руководителей на уровне предприятия, организации, региона.
На предприятии зачисление в школу резерва
оформляется приказом руководителя, а возглавляет ее, как правило, заместитель
руководителя по кадрам. Методическое руководство школами резерва осуществляется
службами по подготовке персонала. Система работы с резервом показана на рис.
1.4.
Рисунок 1.4 - Система работы с резервом
руководящих кадров
Следующим этапом является оценка результатов
подготовки резервистов. Направления оценки:
оценка производственных результатов - как
изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам
подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);
оценка результатов прохождения общей программы
подготовки и индивидуальных планов развития - насколько улучшились
профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с
показателями первичной оценки (при отборе);
оценка результатов проектной работы - какие
результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов, определение
вклада резервиста в достижение результата.
По результатам оценки качества подготовки
резервистов, принимается решения о:
поощрении успешных резервистов,
продемонстрировавших рост результативности и повышение уровня развития
профессиональных и менеджерских компетенций;
исключении из резерва сотрудников,
продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие
прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций.
Результатом данного этапа являются резервисты с
высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей.
Определение степени готовности является наиболее
трудным моментом в отборе кандидатов. В качестве вспомогательных инструментов
можно использовать оценки результатов работы с использованием матрицы
«Потенциал-Результаты» (рис. 1.5)
Рисунок 1.5 - Матрица «Потенциал - Результаты»
Потенциал оценивается как функция двух
переменных: соответствия кандидату портрету идеального сотрудника и его
возраста. В данном случае возраст важен, поскольку он определяет временные
возможности развития сотрудника, ликвидации несоответствия характеристикам
«идеала».
Завершением работы по формированию и подготовке
резерва кадров является выдвижение работника на соответствующую должность.
Расстановка кадров является конечной целью
кадровой политики и ключевым звеном всей работы с кадрами управления. При
наличии на предприятии открытых целевых вакансий, происходит рассмотрение
кандидатов на замещение из числа успешных резервистов. Для вхождении резервиста
в новую должность составляется план адаптации на новой должности.
Для облегчения процесса адаптации к новой
должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления
предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и
технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в
трудовой коллектив.
Для многих большой проблемой становится
изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе
необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для
его «новых» подчиненных.
Более сложным является вхождение в коллектив
сотрудника, принятого в организацию «со стороны» - через рекрутинговые
агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей
системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям. Новички
проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре,
традициях компании, специализированные управленческие тренинги.
Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги
на командообразование - они помогают более быстрому взаимному приспособлению
нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы
большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его
работы.
При отсутствии на момент окончания программы
подготовки резервистов открытых целевых вакансий, необходимо планирование
мероприятий по удержанию перспективных сотрудников на предприятии.
Резервисты, успешно прошедшие программу
подготовки и повысившие свой профессиональный уровень, зачастую «вырастают» из
своей текущей должности. Этот факт и отсутствие карьерного продвижения может
серьезно снизить мотивацию сотрудника и в крайних случаях, послужить причиной
ухода из компании в поисках более перспективной работы. Для минимизации этого
риска, полезно спланировать программу по удержанию резервистов в организации,
которая может включать в себя следующие способы (зависят от возможностей и
кадровой политики компании):
расширение функциональных обязанностей
сотрудника, расширение зоны его ответственности и уровня принятия решений (по
возможности, добавление части менеджерских функций, например, руководство
каким-либо ответственным проектом);
надбавка к заработной плате;
предоставление дополнительных социальных льгот;
организация временных замещений руководителя (на
время отпуска, командировки, болезни и др.)
возможность стать наставником для менее опытных
сотрудников и др.
В любом случае, при выборе методов удержания
необходимо также учитывать индивидуальные потребности сотрудника (так, для
некоторых сотрудников более важным является материальная составляющая, а для
кого-то получение более высокого статуса в компании и т.п.)
Таким образом, кадровый резерв - это группа
руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой
деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного
ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную
подготовку [33; С.204-206].
Создание кадрового резерва необходимо для более
качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в
случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по
смежным направлениям.
Наличие в кадровом резерве подготовленных
специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и
адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие
персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию
работников и способствует их закреплению в компании.
Кроме того, наличие подготовленного кадрового
резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых
сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.
Основными критериями отбора в кадровый резерв
являются: уровень образования, опыт работы, состояние здоровья, возраст,
согласие кандидата на занятие вакантной должности. По своему качественному и
количественному составу структура резерва руководителей должна соответствовать
действующей организационной структуре и штатному расписанию с учетом тенденций
развития организации.
Резерв создается на все руководящие должности,
на которых реализуются руководящие функции. Формирование резерва проводится на
основе заключений аттестационных комиссий, основанных на всесторонней оценке
различных характеристик кандидатов на должности руководителей.
Особое внимание при этом уделяется уровню
подготовки, лидерским качествам и способностям к анализу, ответственности за
трудовую деятельность, умению обосновывать и принимать самостоятельные,
ответственные решения, целеустремленности.
Работа по формированию резерва складывается из
следующих этапов: составление прогноза предполагаемых изменений в составе
руководящих кадров, оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на
выдвижение, определение кандидатов в резерв, принятие решения о включении в
резерв, согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими
организациями.
Для проведения планомерной систематической
работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие
комиссии по работе с резервом.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ НА
ПРИМЕРЕ ОАО ПО «ЭЛЕКТРОХИМИЧЕСКИЙ ЗАВОД»
.1 Общая характеристика ОАО ПО «ЭХЗ»
ОАО «Производственное объединение
«Электрохимический завод» (ОАО ПО «ЭХЗ»).
Адрес: 663690, Россия, Красноярский край,
г.Зеленогорск, ул.Первая Промышленная, 1.
Учредитель ОАО «ПО «Электрохимический завод»:
Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению
государственным имуществом.
Генеральный директор: Филимонов Сергей
Васильевич.
ОАО ПО «ЭХЗ» - одно из предприятий
разделительно-сублиматного комплекса атомной отрасли России, обеспечивающего
объекты ядерно-топливного цикла (ЯТЦ) Госкорпорации «Росатом» энергетическим
ураном.
Выпуск высокотехнологичной продукции и оказание
услуг в интересах функционирования и развития российской атомной отрасли
традиционно относятся к приоритетным направлениям деятельности ОАО ПО «ЭХЗ:
производство ядерных материалов (обогащенного
урана);
переработка обедненного гексафторида урана
(ОГФУ);
производство изотопной продукции;
производство деталей и элементов трубопроводов
для АЭС, ТЭЦ и других промышленных объектов;
производство специализированных
металлоконструкций и транспортно-упаковочных комплектов (машиностроительное
производство);
производство преобразователей частоты с
микропроцессорной системой управления, как для систем энергоснабжения
разделительного производства, так и общепромышленного назначения; логические
стойки контроля и управления для автоматизированных систем управления
оборудованием разделительного производства (производство электротехнической
продукции).
Кроме того, завод увеличил свой потенциал за
счет производств, не связанных с урановым. Отмена в конце 80-х годов оборонного
заказа, снижение интереса к атомной энергетике и падание мирового спроса на
энергетический уран, сложный переходный период от плановой экономики к
полноценным рыночным отношениям заставили отказаться от монопроизводства.
Непрофильные производства:
Производство пластикового ПВХ-профиля ECP PLASTICS.
Производство установок вакуумной сушки и
пропитки древесины.
Производство керамических и фарфоровых изделий.
Многопрофильность сделала предприятие более
устойчивым, а также позволила обеспечить социальную стабильность в ЗАТО
г.Зеленогорск. Переход предприятия в 2008 году к новой форме собственности
(ОАО) поставил перед всеми непрофильными и вспомогательными производствами
предприятия задачу максимально повысить свою эффективность.
Предприятие работает ритмично, с полной
загрузкой разделительных мощностей. В целом достигнуты производственные и
экономические параметры эффективности на достойном уровне.
Обязательства по контрактам и договорам ОАО ПО
«ЭХЗ» по всем направлениям деятельности выполняются в полном объеме.
Общество имеет положительный платежный баланс.
Платежеспособность общества остается неизменно
стабильной.
Баланс является ликвидным, собственные оборотные
средства существенно превышают краткосрочные обязательства.
Основные показатели финансового состояния
характеризуют его как стабильное (Приложения А, Б).
Динамика основных
финансово-экономических показателей говорит о стабильном положении Общества,
что связано с постоянным наращиванием объемов производства и реализации
продукции, осуществлением долгосрочных планов развития организации. Основные
результаты деятельности ОАО ПО «ЭХЗ» представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 Основные результаты ОАО ПО «ЭХЗ»,
2008-2009 гг
|
№
|
Наименование
показателя
|
Ед.изм
|
2008
|
2009
|
Изменение
%
|
|
1
|
Выручка
нетто от продажи товаров, продукции, работ, услуг (без НДС, акцизов и др.
аналогичных платежей), в т.ч.
|
млн.руб
|
10259
|
11569
|
12,8
|
|
1.1
|
Производство
ядерных материалов
|
,,
|
8567
|
9597
|
12,0
|
|
1.2
|
Переработка
обедненного гексафторида урана
|
,,
|
0
|
11
|
|
1.3
|
Производство
изотопов
|
,,
|
147
|
173
|
17,7
|
|
1.4
|
Прочие
|
,,
|
1545
|
1788
|
15,8
|
|
2
|
Чистая
операционная прибыль после уплаты налогов
|
млн.руб
|
1427
|
2126
|
49,0
|
|
3
|
Суммарный
объем основных налоговых отчислений, начисленных к уплате в бюджет разных
уровней
|
,,
|
2198
|
2719
|
23,7
|
|
3.1
|
Федеральный
бюджет
|
,,
|
853
|
1376
|
61,3
|
|
3.2
|
Бюджеты
субъектов Российской Федерации
|
,,
|
1168
|
1141
|
-2,3
|
|
3.3
|
Местные
бюджеты
|
,,
|
177
|
202
|
14,1
|
|
4
|
Стоимость
активов
|
млн.руб
|
29461
|
32302
|
9,6
|
|
5
|
Стоимость
чистых активов
|
млн.руб
|
26977
|
28975
|
7,4
|
|
6
|
Инвестиции
в основной капитал за отчетный период
|
млн.руб
|
3579
|
3036
|
-15,2
|
|
7
|
Среднесписочная
численность работников
|
чел.
|
9805
|
9531
|
-2,8
|
Объем выручки от продажи
товаров, продукции, работ и услуг в 2009 году, в сравнении с 2008 годом,
увеличился 12,8% и составила 11569 млн. руб., что обусловлено возможностью
использования дополнительных резервов в результате увеличения производственных
мощностей.
А мероприятия по повышению
эффективности производства, в том числе программы по снижению издержек,
позволили обеспечить рост чистой прибыли Общества на 49%, которая составила 2,1
млрд. руб. (Рисунок 2.1).
Рисунок 2.1 - Выручка от продаж на
ОАО ПО «ЭХЗ», за 2008-2009 гг., млн.руб.
Анализ прогнозирования угрозы
банкротства по различным моделям показывает устойчиво стабильное финансовое
положение Общества.
Стоимость активов за 2009 год
возросла на 2 841,0 млн. руб. В активе баланса внеоборотные активы увеличились
на 7,0%, оборотные активы на 22,0%. Изменение внеоборотных активов обусловлено
вводом в эксплуатацию технологического оборудования и мощностей в результате
завершения крупных проектов:
после модернизации, проводимой в
рамках отраслевой Программы;
нового производства по переработке
обедненного гексафторида урана.
Увеличение оборотных активов связано
непосредственно с текущими графиками поставок продукции, услуг.
Источниками финансирования
увеличения активов Общества стал прирост собственных средств на 1 579,0 млн.
руб. и заемных средств на 1 262,0 млн. руб.
В процессе своей деятельности
Общество сталкивается с совокупностью различных рисков, из которых можно
выделить следующие:
деловой риск, связанный с
макроэкономическими изменениями, в частности, изменением структуры спроса на
продукцию предприятия, неверное позиционирование на рынке и т.д.;
рыночный риск, связанный с возможным
изменением ситуации на внешнем товарном (изменение цены готовой продукции
предприятия, изменение стоимости сырья и комплектующих) и финансовом рынках
(изменение стоимости привлекаемых заемных средств);
операционный риск, связанный с
негативными событиями во внутренней среде предприятия (поломки, нарушения
технологического процесса, злоупотребления, кражи, порчи материальных
ценностей, уничтожение основных фондов в результате стихийных бедствий);
кредитный риск, связанный с
невыполнением контрагентами предприятия своих обязательств (неоплата отгруженной
продукции, невыполнение работ по предоставленному авансу, поставка
некачественной продукции).
В качестве способов снижения
отрицательного влияния указанных рисков и (или) их минимизации можно указать
следующие:
оптимизация производственной
программы на стадии планирования с учетом получения максимального
экономического эффекта;
сохранение темпов модернизации
разделительного производства;
увеличение портфеля заказов;
использование различных финансовых
инструментов;
повышение квалификации, мотивации и ответственности
персонала;
страхование деятельности и
ответственности.
Знаковым событием 2009 года для
Общества и отрасли в целом стал пуск установки «W-ЭХЗ».
Реализация этого проекта позволяет вывести на качественно новый уровень решение
вопросов экологической безопасности, а также дать промышленности ценное сырье -
фтористо-водородную кислоту. А главное для ЗАТО г.Зеленогорска - это
дополнительно 200 новых рабочих мест.
Таким образом, результаты
деятельности Общества показывают, что органы управления и менеджмент
предприятия выполнил поставленные задачи, а многотысячный коллектив ОАО «ПО
ЭХЗ» с достоинством продолжил традицию добросовестной, результативной и
успешной трудовой деятельности.
ОАО ПО «ЭХЗ» является участником
проектов Росатома в различных сферах управленческой и производственной
деятельности, направленных на повышение эффективности, это:
переход на новую систему оплаты
труда, направленную на повышение мотивации каждого работника к достижению общих
целей
трансформация
финансово-экономического блока, направленная, в том числе и на интеграцию в
мировую экономику и др.
Маркетинговая деятельность ОАО ПО
«ЭХЗ» базируется на взаимовыгодном сотрудничестве с партнерами с целью
максимального удовлетворения их потребностей.
Корпоративная политика ОАО ПО «ЭХЗ»
и принимаемые в ее развитие документы нацелены на то, чтобы обеспечить
соблюдение основных принципов и сохранение базовых ценностей акционерного
общества:
соответствие продукции и услуг самым
высоким международным требованиям и стандартам;
неукоснительное соблюдение
законодательных норм;
уважение и соблюдение прав
акционера, партнеров и потребителей;
обеспечение достойного уровня жизни
и самореализации персонала;
бережное использование природных
ресурсов и ответственное отношение к окружающей среде.
Органами управления ОАО ПО «ЭХЗ»
являются: Общее собрание акционеров; Совет директоров; Директор (единоличный
исполнительный орган). Структура управления (рис. 2.2).
Рисунок 2.2 - Структура
управления ОАО ПО «ЭХЗ»
Решения по вопросам,
относящимся к компетенции Общего собрания акционеров, принимаются единственным
акционером единолично.
В соответствии с Уставом
Общества Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью
Общества. Положение о Совете директоров Общества утверждено решением
единственного акционера от 28.09.2009 года №4. Компетенция Совета директоров
определена в пункте 13.2. Устава Общества. Действующий состав совета директоров
избран решением единственного акционера Общества от 04.12.2009 года №6.
Единоличным исполнительным
органом Общества является Директор осуществляет руководство текущей
деятельностью Общества. Директор подотчетен Совету директоров и Общему собранию
акционеров (единственному акционеру) Общества.
Органом контроля финансово-хозяйственной
деятельности является Ревизионная комиссия.
Неотъемлемой частью деятельности ОАО ПО «ЭХЗ»
является развитие социальной сферы. Социальная политика завода направлена,
прежде всего, на укрепление и восстановление здоровья работников, проведение
комплекса лечебно-оздоровительных мероприятий и снижение заболеваемости с
временной утратой трудоспособности. Традиционно большое внимание уделяется
реабилитации, санаторно-курортному лечению и оздоровлению
промышленно-производственного персонала, членов семей рабочих и служащих,
бывших работников предприятия.
Социальная инфраструктура включает в себя
подразделения и сооружения социально-культурной сферы и коммунально-бытового
обслуживания, реализующие функциональные задачи в составе следующих комплексов:
реабилитационно-оздоровительный
(санаторий-профилакторий, здание заводской поликлиники, помещения здравпунктов,
Дворцы спорта, туристическая база);
социально-бытовой (детские дошкольные
учреждения, детский санаторно-оздоровительный лагерь, дома временного проживания,
гостиницы);
культурно-образовательный (Дворец культуры,
здание учебного центра).
Наряду с социальными гарантиями и льготами,
предоставляемыми в соответствии с действующим законодательством, ОАО ПО «ЭХЗ»
предоставляет дополнительные социальные гарантии, как работникам, так и
пенсионерам (бывшим работникам) предприятия. Состав и размер дополнительных
социальных гарантий определяются коллективным договором между трудовым
коллективом ОАО ПО «ЭХЗ» и его администрацией.
В 2009 году выполнены все социальные гарантии,
предусмотренные отраслевым соглашением и коллективным договором между
администрацией Общества и трудовым коллективом, сохраняет социальную
стабильность на территории пребывания - ЗАТО г.Зеленогорск, обеспечивает
условия для поддержания здоровья и обеспечения отдыха работников.
В 2009 году в ходе реформирования атомной
отрасли совершенствовалась и система корпоративного управления завода.
Масштабные задачи по увеличению темпа роста производительности атомной
промышленности, расширению присутствия ядерной отрасли на внешних рынках
требуют внедрения современных гибких методов управления. Все это повышает
требования к уровню эффективности корпоративного и кадрового управления.
Рассмотрим далее особенности кадровой политики ОАО «ПО ЭХЗ».
.2 Кадровая политика на ОАО «ПО ЭХЗ»
Проведем анализ трудовых ресурсов ОАО ПО «ЭХЗ».
Среднесписочная численность - около 9531 человек
(2009 г.). По основным типам должностей общество укомплектовано кадрами в
соответствии со штатным расписанием, дефицит либо избыток кадров отсутствует.
Особенности и принципы кадровой политики ОАО ПО «ЭХЗ» закреплены в Положении о
службе персонала (Приложение В) и Коллективном договоре (Приложение Г).
Распределение работающих ОАО ПО «ЭХЗ» за
2005-2009 гг. по категориям представлены в табл. 2.2.
Таблица 2.2 Распределение работающих на ОАО ПО
«ЭХЗ» по категориям, за 2005-2009 гг.
|
Категория
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
кол-во
|
%
|
кол-во
|
%
|
кол-во
|
%
|
кол-во
|
%
|
кол-во
|
%
|
|
Всего
работающих на постоянной основе
|
10080
|
100
|
9569
|
100
|
8985
|
100
|
8987
|
100
|
8052
|
100
|
|
в
т.ч. женщин
|
4184
|
41,5
|
3913
|
40,9
|
3740
|
41,7
|
3764
|
41,9
|
3077
|
38,2
|
|
Рабочих
|
7133
|
70,8
|
6737
|
70,4
|
6402
|
71,3
|
6386
|
71,1
|
5797
|
72,0
|
|
в
т.ч. женщин
|
2866
|
40,2
|
2649
|
39,3
|
2525
|
39,5
|
2533
|
39,7
|
2165
|
37,3
|
|
Служащих
|
190
|
1,9
|
181
|
1,9
|
182
|
2,0
|
184
|
2,0
|
153
|
1,9
|
|
в
т.ч. женщин
|
167
|
87,9
|
158
|
87,3
|
160
|
88,4
|
163
|
88,6
|
134
|
87,6
|
|
Специалистов
|
1802
|
17,9
|
1800
|
18,8
|
1589
|
17,7
|
1559
|
17,3
|
1284
|
15,9
|
|
в
т.ч. женщин
|
945
|
52,4
|
958
|
53,2
|
897
|
56,5
|
902
|
57,9
|
637
|
49,6
|
|
Руководителей
|
980
|
9,7
|
879
|
9,2
|
811
|
9,0
|
858
|
9,5
|
818
|
10,2
|
|
в
т.ч. женщин
|
213
|
21,7
|
162
|
18,4
|
158
|
19,5
|
166
|
19,3
|
141
|
17,2
|
Структура численности работников за 2009 год по
категориям представлена на рис. 2.3 ( в %).
Рисунок 2.3 - Структура работников
ОАО ПО «ЭХЗ» по категориям, за 2009 г.
Распределение работников ОАО ПО
«ЭХЗ» по уровню образования за 2005-2009 гг. представлены в таблице 2.3: высшее
- 32,19%; неоконченное высшее - 0,04%; среднее специальное - 20,63%; среднее
начальное профессиональное - 43,03%; неполное среднее - 4,06%;начальное -
0,05%. Научную степень кандидатов наук Общества имеют 8 работников.
Таблица 2.3 Распределение работников ОАО ПО
«ЭХЗ» по уровню образования, за 2005-2009 гг.
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Высшее
|
2894
|
28,7
|
2866
|
30,0
|
2678
|
29,8
|
2741
|
30,5
|
2592
|
32,2
|
|
в
т.ч. женщин
|
1130
|
39,0
|
1147
|
40,0
|
1115
|
41,6
|
1165
|
42,5
|
1015
|
39,2
|
|
Неоконченное
Высшее
|
1
|
0,01
|
2
|
0,02
|
1
|
0,01
|
4
|
0,04
|
3
|
0,04
|
|
в
т.ч. женщин
|
1
|
100
|
1
|
50,0
|
0
|
0
|
2
|
50
|
2
|
66,7
|
|
Ср.
специальное
|
2246
|
22,3
|
2057
|
21,5
|
1923
|
21,4
|
1913
|
21,3
|
1661
|
20,63
|
|
в
т.ч. женщин
|
1104
|
49,2
|
977
|
47,5
|
923
|
48,0
|
914
|
47,8
|
706
|
42,5
|
|
Средн.
нач.проф.
|
4338
|
43,0
|
4117
|
43,0
|
3918
|
43,6
|
3892
|
43,3
|
3465
|
43,03
|
|
в
т.ч. женщин
|
1707
|
39,3
|
1607
|
39,0
|
1550
|
39,6
|
1533
|
39,5
|
1266
|
36,5
|
|
Неполное
среднее
|
583
|
5,8
|
515
|
5,4
|
457
|
430
|
4,8
|
327
|
4,06
|
|
в
т.ч. женщин
|
209
|
35,9
|
170
|
33,0
|
146
|
32,4
|
143
|
33,3
|
87
|
26,6
|
|
Начальное
|
18
|
0,2
|
12
|
0,1
|
7
|
0,07
|
7
|
0,08
|
4
|
0,05
|
|
в
т.ч. женщин
|
7
|
38,9
|
4
|
33,3
|
1
|
14,3
|
1
|
14,3
|
1
|
25
|
|
Кандидаты
наук
|
5
|
-
|
6
|
-
|
6
|
-
|
7
|
-
|
8
|
-
|
|
в
т.ч. женщин
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Доктора
наук
|
4
|
-
|
5
|
-
|
5
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
в
т.ч. женщин
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Аспиранты
|
36
|
-
|
36
|
-
|
36
|
-
|
14
|
-
|
15
|
-
|
|
в
т.ч. женщины
|
2
|
-
|
2
|
-
|
2
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Наглядно, структура работников
ОАО ПО «ЭХЗ» по уровню образования за 2009 год , в процентом отношении,
представлена в виде диаграммы на рис. 2.4.
Рисунок 2.4 - Структура работников
ОАО ПО «ЭХЗ» по уровню образования, за 2009 г. (%)
Распределение работников ОАО ПО «ЭХЗ» по
возрасту представим в табл. 2.4
Таблица 2.4 Распределение работников ОАО ПО
«ЭХЗ» по возрасту, за 2005-2009 гг.
|
Категория
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Кол.
чел
|
%
|
Кол.
чел
|
%
|
Кол.
чел
|
%
|
Кол.
чел
|
%
|
Кол.
чел
|
%
|
|
Всего
работников на постоянной основе
|
10080
|
100
|
9569
|
100
|
8984
|
100
|
8987
|
100
|
8052
|
100
|
|
До
18 лет
|
11
|
0,1
|
6
|
0,1
|
2
|
0,02
|
3
|
0,03
|
-
|
-
|
|
в
т.ч. женщин
|
10
|
90,9
|
6
|
100
|
2
|
100
|
3
|
100
|
-
|
-
|
|
От
18 до 24 года
|
386
|
3,8
|
351
|
3,7
|
292
|
3,3
|
257
|
2,9
|
216
|
2,68
|
|
в
т.ч. женщин
|
136
|
35,3
|
143
|
40,7
|
117
|
40,1
|
105
|
40,9
|
95
|
44
|
|
От
24 до 31года, (2009 - до 35лет включительно)
|
1693
|
16,8
|
1568
|
16,4
|
1368
|
15,2
|
1247
|
13,9
|
2238
|
27,8
|
|
в
т.ч. женщин
|
569
|
33,6
|
542
|
34,6
|
483
|
35,3
|
449
|
36,0
|
769
|
34,4
|
|
От
36 до 40 лет
|
2415
|
24
|
2364
|
24,7
|
2357
|
26,2
|
2367
|
26,3
|
1205
|
15
|
|
в
т.ч. женщин
|
1040
|
43,1
|
985
|
41,7
|
996
|
42,3
|
989
|
41,8
|
490
|
40,7
|
|
От
40 до 50 лет
|
3097
|
30,7
|
2936
|
30,7
|
2745
|
30,5
|
2664
|
29,6
|
2404
|
29,9
|
|
в
т.ч. женщин
|
1433
|
46,3
|
1329
|
45,3
|
1254
|
45,7
|
1222
|
45,9
|
1010
|
42
|
|
От
50 до 55 лет
|
1297
|
12,9
|
1276
|
13,3
|
1272
|
14,2
|
1338
|
14,9
|
1238
|
15,4
|
|
в
т.ч. женщин
|
583
|
44,9
|
563
|
44,1
|
572
|
45,0
|
607
|
45,4
|
510
|
41,2
|
|
От
55 до 60 лет
|
831
|
8,2
|
748
|
7,8
|
740
|
8,2
|
828
|
9,2
|
743
|
9,2
|
|
в
т.ч. женщин
|
330
|
39,7
|
263
|
35,1
|
256
|
35,0
|
300
|
36,2
|
230
|
31
|
|
От
60 лет и старше
|
351
|
3,5
|
321
|
3,4
|
208
|
2,3
|
283
|
3,1
|
237
|
2,9
|
|
в
т.ч. женщин
|
91
|
25,9
|
81
|
25,2
|
56
|
26,9
|
89
|
31,8
|
71
|
30
|
|
Пенсионеры
|
|
Оформили
пенсию (1,2 список, по старости, по инвалидности, выслуге лет, военные
пенсионеры ,МВД,ЧАЭС
|
189
|
1,9
|
179
|
1,9
|
217
|
2,4
|
215
|
2,4
|
257
|
3,2
|
|
Работники
в возрасте (женщины свыше 55 лет, мужчины свыше 60 лет) Всего: в т.ч.
мужчины: Женщины:
|
680 260 420
|
6,7 38,2 61,8
|
584 240 344
|
6,1 41,1 58,9
|
464 152 312
|
5,2 32,8 67,2
|
583 194 389
|
6,5 33,3 66,7
|
467 166 301
|
5,8 35,5 64,5
|
Структура работников ОАО ПО
«ЭХЗ» по возрасту за 2009 год распределяется следующим образом (рис. 2.5):
Рисунок 2.5 - Структура работников
ОАО ПО «ЭХЗ» по возрасту, за 2009 г.
до 35 лет (вкл.) - 30,4%;
от 35 до 40 лет - 15,0%;
от 40 до 50 лет - 28,0%;
от 50 до 55 лет - 15,4%;
от 55 до 60 лет - 9,2%;
от 60 лет и старше - 2,0%.
Распределение работников ОАО «ПО ЭХЗ» по стажу
работы на предприятии представлены в таблице 2.5 и наглядно отображены на
диаграмме (рис. 2.6).
Таблица 2.5 Распределение работающих на ОАО ПО
«ЭХЗ»по стажу работы на предприятии
|
Стаж
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
Общ.
кол
|
%
|
Общ.
кол
|
%
|
Общ.
кол
|
%
|
Общ.
кол
|
%
|
Общ.
кол
|
%
|
|
До
1 года
|
493
|
4,9
|
433
|
4,5
|
368
|
4,1
|
323
|
3,6
|
206
|
2,6
|
|
В
т.ч. женщин
|
167
|
33,9
|
208
|
48,0
|
172
|
46,7
|
142
|
44,0
|
105
|
51
|
|
От
1до3 лет
|
1064
|
10,6
|
735
|
7,7
|
683
|
75,9
|
640
|
7,1
|
537
|
6,7
|
|
В
т.ч. женщин
|
421
|
39,6
|
297
|
40,4
|
312
|
45,7
|
317
|
49,5
|
242
|
45,1
|
|
От
3до5 лет
|
756
|
7,5
|
978
|
10,2
|
705
|
7,8
|
581
|
6,5
|
537
|
6,7
|
|
В
т.ч. женщин
|
247
|
32,7
|
365
|
3,8
|
301
|
42,7
|
239
|
41,1
|
212
|
39,5
|
|
От
5до0 лет
|
2366
|
23,5
|
1991
|
20,8
|
1828
|
20,3
|
1702
|
19,0
|
1438
|
17,9
|
|
В
т.ч. женщин
|
833
|
35,2
|
692
|
34,8
|
643
|
35,2
|
610
|
35,8
|
496
|
34,5
|
|
От
10до20 лет
|
3848
|
38,2
|
3941
|
41,2
|
3983
|
44,3
|
4223
|
47,0
|
4113
|
51,1
|
|
В
т.ч. женщин
|
1785
|
46,4
|
1708
|
17,8
|
1684
|
42,3
|
1766
|
41,9
|
1577
|
38,3
|
|
От
20до30 лет
|
962
|
9,5
|
996
|
10,4
|
984
|
11,0
|
1048
|
11,7
|
835
|
10,4
|
|
В
т.ч. женщин
|
483
|
50,2
|
460
|
46,2
|
460
|
46,7
|
505
|
48,2
|
317
|
38
|
|
30
и более лет
|
591
|
5,9
|
487
|
5,1
|
433
|
4,8
|
470
|
5,2
|
386
|
4,8
|
|
В
т.ч. женщин
|
233
|
39,4
|
178
|
36,6
|
163
|
37,6
|
181
|
38,5
|
128
|
33,2
|
Рисунок 2.6 - Структура
работников ОАО «ПО ЭХЗ» по стажу работы на предприятии, за 2009 г
Далее необходимо рассмотреть движение кадров по
ОАО «ПО ЭХЗ», которые представим в таблице 2.6, 2.7.
Таблица 2.6 Движение кадров по ОАО «ПО ЭХЗ» за
2005-2009 гг., чел.
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Количество
работников, принятых на ЭХЗ, всего
|
453
|
459
|
351
|
362
|
133
|
|
Принято
по категориям: Рабочие
|
354
|
369
|
282
|
284
|
106
|
|
Руководители
|
19
|
12
|
9
|
16
|
4
|
|
Специалисты
|
73
|
75
|
54
|
52
|
23
|
|
Служащие
|
7
|
3
|
7
|
10
|
0
|
|
Уволено,
всего: В т.ч. по собственному желанию Из них по собственному желанию (за
нарушения)
|
535
86 27
|
931
82 38
|
984
93 37
|
369
90 11
|
103
12
|
|
За
нарушения трудовой дисциплины
|
5
|
4
|
1
|
4
|
4
|
|
за
хищения
|
0
|
0
|
0
|
0
|
-
|
|
За
неисполнение трудовых обязанностей
|
0
|
1
|
1
|
0
|
0
|
|
Уволено
на пенсию
|
287
|
319
|
279
|
41
|
358
|
|
Перевод
|
7
|
337
|
380
|
28
|
237
|
|
По
соглашению между сторонами
|
0
|
10
|
49
|
35
|
23
|
|
По
сокращению штатов
|
1
|
14
|
33
|
2
|
18
|
|
В
связи со службой в ВС
|
4
|
7
|
3
|
14
|
8
|
|
В
связи с окончанием срока договора
|
68
|
74
|
61
|
89
|
16
|
|
По
смерти
|
23
|
22
|
17
|
22
|
22
|
|
По
уходу за ребенком до 14 лет
|
17
|
14
|
13
|
7
|
11
|
|
По
несоответствию состояния здоровья и вып. обязанностей
|
29
|
14
|
18
|
21
|
2
|
|
По
перемене места жительства
|
7
|
28
|
34
|
15
|
11
|
|
В
связи с осуждением
|
1
|
5
|
2
|
1
|
0
|
|
Текучесть
кадров
|
0,9
|
1,62
|
1,05
|
1,07
|
1,07
|
Характеристика уволившихся по собственному
желанию специалистов предприятия в табл. 2.7.
Таблица 2.7 Специалисты ОАО «ПО ЭХЗ»,
уволившиеся по собственному желанию за 2005-2009 гг., чел.
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Всего
уволено специалистов, из них: мужчин женщин
|
15
9 6
|
29
15 14
|
25
16 9
|
19
14 5
|
16
10 6
|
|
Средний
возраст
|
34,5
|
34,7
|
34,6
|
34,11
|
32,2
|
Характеристика уволившихся по собственному
желанию специалистов в разрезе различных категорий представлены в Приложении Д.
Рассмотрим также динамику заработной платы в целом
по объединению, в разрезе категорий (Таблица 2.8). В таблице приведены данные
без учета выслуги лет и 13-ой зарплаты., но с учетом социальных выплат,
входящих в ФЗП. Данные по рабочим приведены с учетом учеников, практикантов,
ВВО.
Таблица 2.8 Заработная плата по объединению ОАО
«ПО ЭХЗ»
|
Наименование
показателя
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Среднемес.
з/п по предприятию, руб.
|
15730
|
18192
|
20742
|
25714
|
27971
|
|
С
учетом с/х «Искра»
|
14970
|
17246
|
19677
|
24377
|
26207
|
|
Промышленный
персонал
|
17404
|
20250
|
23327
|
27492
|
31608
|
|
в
т.ч. руководители
|
26241
|
31169
|
37121
|
43421
|
|
Специалисты
|
19930
|
23276
|
26716
|
32080
|
36672
|
|
Рабочие
|
15448
|
17888
|
20543
|
24208
|
27654
|
|
Служащие
|
15684
|
17712
|
19762
|
23432
|
25610
|
|
Непромышленный
персонал
|
11338
|
12658
|
14057
|
16614
|
18498
|
|
в
т.ч. руководители
|
17873
|
21107
|
22825
|
26331
|
29859
|
|
Специалисты
|
11726
|
13536
|
14966
|
17614
|
19585
|
|
Рабочие
|
10542
|
11890
|
13173
|
15525
|
17063
|
|
Служащие
|
10358
|
11839
|
12752
|
14909
|
15287
|
Динамику соотношения темпов
заработной платы и роста производительности труда работников ОАО ПО «ЭХЗ» представим
графически на рис. 2.7.
Рисунок 2.7 - Соотношение темпов роста
производительности труда и заработной платы работников ОАО ПО «ЭХЗ», %
На ОАО «ПО ЭХЗ» всегда были приоритетными
направлениями кадровой политики - планирование и осуществление непрерывного
профессионального обучения работников, включающего в себя подготовку,
переподготовку и повышение квалификации персонала, а также вопросы охраны труда
работников.
Комплектование квалифицированными специалистами проводится
первоначально из отраслевых институтов: ТПУ г.Томск и УПИ-УГТУ г.Екатеринбург.
Данные институты на основании двухсторонних договоров готовят молодых
специалистов - инженеров.
ОАО «ПО ЭХЗ» сотрудничает с Сибирским
Федеральным Университетом (СФУ) г.Красноярска. Выпускниками факультетов СФУ
комплектуются кадры основных производственных отделов и подразделения
предприятия.
Комплектация квалифицированными рабочими
проводится из учреждений:
среднего профессионального образования -
Красноярского электро механического техникума «НИЯУ МИФИ»;
начального профессионального образования -
Профессионального лицея № 35 и КГБОУ НПО «ПУ-39».
На ОАО ПО «ЭХЗ» существенная
роль отводится повышению квалификации действующего персонала, стимулированию
заинтересованности каждого в получении дополнительных знаний и навыков по
важным для Общества направлениям, развитие способностей для разрешения
конкретных производственных ситуаций и наработка опыта поведения в
профессионально значимых ситуациях.
ЭХЗ имеет лицензию на право
осуществления образовательной деятельности по 33 образовательным программам.
На основании лицензии Бюро
подготовки кадров проводит обучение и подготовку рабочих по профессиям,
востребованным в Обществе, тем самым, повышая потенциал квалифицированных кадров.
За 2009 год в ОАО ПО «ЭХЗ»
прошли аттестацию, обучение и переподготовку 4475 человек (табл. 2.9, 2.10,
2.11, 2.12).
Таблица 2.9 Профессиональное
обучение руководителей и специалистов ОАО ПО «ЭХЗ», чел
|
2008
|
2009
|
Руководители
|
Специалисты
|
|
Повысили
квалификацию
|
1418
|
1458
|
468
|
990
|
Таблица 2.10 Профессиональное
обучение рабочих и служащих ОАО ПО «ЭХЗ», чел
|
2008
|
2009
|
|
Прошли
профессиональное обучение
|
3740
|
3017
|
Наглядно данную тенденцию
представим на диаграмме (Рисунок 2.8).
Рисунок 2.8 - Работники ОАО ПО «ЭХЗ»
прошедшие профессиональное обучение в 2009 г., чел.
Таблица 2.11 Охват
образовательными программами работников ОАО ПО «ЭХЗ» за 2005-2009 гг., чел.
|
Показатели
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Направлено
на повышение квалификации в отраслевые институты и филиалы, чел.
|
243
|
289
|
178
|
244
|
253
|
|
Другие
учебные заведения, чел.
|
490
|
564
|
524
|
423
|
712
|
|
Обучено
руководителей и специалистов по охране труда
|
840
|
343
|
412
|
609
|
432
|
|
Организованы
стажировки специалистов на других предприятиях, чел.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Организовано
обучение рабочих вторым (смежным) профессиям, чел.
|
1263
|
1505
|
1635
|
1629
|
1536
|
|
Повысили
разряд, чел.
|
262
|
341
|
388
|
360
|
258
|
|
Повысили
квалификацию на производственно-технических курсах, чел.
|
553
|
832
|
1615
|
1751
|
1481
|
|
Прошли
практику на предприятии, всего, чел.
|
683
|
669
|
545
|
343
|
315
|
|
из
них, студенты ВУЗов
|
157
|
145
|
120
|
84
|
94
|
|
учащихся
КЭМТ
|
165
|
171
|
135
|
158
|
142
|
|
учащихся
лицея №35
|
287
|
309
|
278
|
89
|
71
|
|
СПТУ
№39
|
32
|
28
|
6
|
6
|
4
|
|
МУПК
|
22
|
6
|
6
|
6
|
4
|
Таблица 2.12
Количество работников ОАО ПО «ЭХЗ» обучающихся
заочно, чел
|
Учебное
заведение
|
Кол-во
|
|
Высшие
учебные заведения
|
476
|
|
Средние
специальные учебные заведения
|
42
|
|
Всего
|
518
|
С 2009 года Общество участвует
в пилотном проекте по ротации молодых работников разделительно-сублиматного
комплекса (РСК), реализуемого ОАО «Атомэнергопром».
Цель проекта - подготовка
резерва руководителей высшего управленческого звена предприятий РСК и
формирование корпоративной молодежной политики с использованием, в том числе
молодежных организаций и объединений. Мотивация топ-менеджеров ОАО ПО «ЭХЗ» по
повышению результативности работы, основана на ключевых показателях
эффективности (КПЭ).
Структура денежного
вознаграждения:
должностной оклад;
интегрированная стимулирующая
надбавка (ИСН);
премия по результатам
достижения ключевых показателей эффективности (КПЭ) за год;
премия за достижение
значительных результатов (из фонда директора);
компенсационные и стимулирующие
выплаты (устанавливаются в процентах к должностному окладу или определяются исходя
из установленного должностного оклада без учета интегрированной стимулирующей
надбавки).
Кроме того, топ-менеджерам в
течение года может быть выплачена единовременная премия за достижение
значительных результатов. Размер премии не может превышать 2-х должностных
окладов.
Выплата единовременного
поощрения топ-менеджерам производится в случае награждения государственными
наградами РФ, поощрениями Президента РФ или Правительства РФ, а также в
случаях, предусмотренных действующим Коллективным договором.
С 1 января 2010 года на ОАО ПО
«ЭХЗ» внедрена Единая унифицированная система оплаты (ЕУСОТ). Цель системы -
повышение эффективности труда и мотивации работников Общества.
Порядок установления,
пересмотра и изменения профессионального статуса и ИСН, являющейся структурной
составляющей заработной платы работников ОАО «ПО ЭХЗ», в новой системе оплаты
труда (ЕУСОТ), определяет Положение, которое представлено в Приложении Е.
ИСН для каждого работника
определяется по результатам оценки его профессионального статуса, отражающего
уровень профессиональных компетенций и индивидуальных результатов труда
работника.
В ЕУСОТ установлено пять
уровней профессионального статуса (Таблица 2.13).
Таблица 2.13 Размеры
интегрированной стимулирующей надбавки (ИСН) в зависимости от профессионального
статуса
|
Размеры
ИСН в %
|
|
Для
внутригрейдовых зон А, В, С
|
Для
непромышленной группы 2 подразделений
|
|
Статус
1
|
12
|
8
|
|
Статус
2
|
24
|
16
|
|
Статус
3
|
36
|
24
|
|
Статус
4
|
48
|
32
|
|
Статус
5
|
60
|
40
|
Размер ИСН устанавливается
кратный 6 % для внутригрейдовой зоны А,В,С. Для непромышленной группы
подразделений размер ИСН устанавливается кратный 4 %.
Критерии определения
профессионального статуса работников ОАО «ПО ЭХЗ»:
. Критерии для определения
профессионального статуса установлены раздельно для следующих категорий
работников: рабочие; служащие; специалисты; руководители.
. Статус 1 устанавливается по
единым критериям для любой категории персонала в нижеследующих (и только в
этих) случаях:
вновь принятому сотруднику
после допуска к самостоятельной работе на период испытательного срока, либо на
более длительный период, достаточный для оценки деятельности сотрудника и
принятия обоснованного решения по определению его статуса;
сотруднику, не демонстрирующему
в процессе своей деятельности ничего (или очень мало), из того, что могло бы
являться основанием для установления ему каких либо повышенных статусных
надбавок к базовому уровню заработной платы;
сотруднику, систематически
допускающему невыполнение либо недолжное исполнение своих должностных
обязанностей.
. Общие ограничения для всех
категорий персонала:
статус 3 при прочих равных
условиях может быть установлен только сотруднику, не имеющему на момент оценки
формализованных (в виде распорядительных документов) претензий к своей
деятельности;
статус 4 при прочих равных
условиях может быть установлен только сотруднику, обеспечившему выполнение
собственного КПЭ на уровне свыше целевого;
статус 5 подтверждается в
рамках комплексной оценки при условии достижения сотрудником превосходных
результатов деятельности (выполнение личного КПЭ существенно превышает целевой
уровень).
. Критерий по каждому статусу
оценивается следующими баллами: статус 2-2 балла, статус 3-4 балла, статус 4-6
баллов.
. Для присвоения статуса
необходимы следующие суммы баллов: статус 2 - от 10 до 14 баллов; статус 3 - от
14 до 22 баллов; статус 4 - от 22 до 30 баллов.
Критерии для определения
профессионального статуса сотрудников ОАО «ПО ЭХЗ» различных категорий в
Приложении Ж.
Каждому уровню
профессионального статуса соответствует размер ИСН в процентах, приведённый в
Приложении З.
Премирование по результатам
выполнения КПЭ за год осуществляется в зависимости от степени их выполнения.
Процедура установления
профессионального статуса:
Оценка деятельности работника с
целью определения его профессионального статуса производится ежегодно в январе
следующего за отчётным годом.
Оценка производится
комиссионно. К работе комиссий могут быть привлечены любые должностные лица,
участие которых может реально способствовать повышению объективности оценки.
Результаты оценки
профессионального статуса должны быть оформлены протоколом комиссии по оценке
профессионального статуса (Приложение И) и доведены до работника в 5-ти дневный
срок.
В случае несогласия работника с
оценкой профессионального статуса, его апелляцию рассматривает назначенная
приказом директора Общества комиссия по экспертизе правильности оценки
должностей.
Протоколы работы комиссий по
оценке профессионального статуса направляются в службу управления персоналом (в
личное дело сотрудника).
При проведении ежегодной
плановой комплексной оценки профессионального статуса может быть произведено
последовательное (на один уровень) повышение, снижение, либо ранее
установленный уровень профессионального статуса оставлен без изменения.
Обязательным условием повышения
профессионального статуса является оценка личной эффективности работника в
системе КПЭ на уровне выше целевого. В случае изменения профессионального
статуса работника, в соответствии с Протоколом, подразделение готовит Решение
об установлении интегрированной стимулирующей надбавки (Приложение К).
Утвержденное Решение является основанием для изменения уровня оплаты труда, и
направляется в группу учёта и расчётов с работниками предприятия главной
бухгалтерии для начисления заработной платы.
Кроме того, в рамках развития
Производственной системы Росатома (ПСР) в феврале 2011 года на ОАО ПО «ЭХЗ» был
объявлен конкурс среди молодых работников по внесению предложений, направленных
на развитие ПСР (Приложение Л).
Конкурс призван вовлечь молодых
специалистов в процесс постоянного улучшения деятельности предприятия, создания
системы бережливого производства, повышения заинтересованности работников в
результатах своего труда, росте производительности труда в результате
реализации внесенных предложений. Цели проведения конкурса:
применение принципов ПСР на
практике;
популяризация и полномасштабное
внедрение ПСР в Обществе;
оценка и развитие деловых и
личностных компетенций работников;
выявление работников с высоким
профессиональным потенциалом.
.3 Анализ формирования кадрового резерва на ОАО
ПО «ЭХЗ»
Первым шагом в организации работы по подготовке
кадрового резерва на ОАО «ПО ЭХЗ» является разработка Положения о подготовке
кадрового резерва (Приложение М). В соответствии с Положением кадровый резерв
формируется в соответствии с потребностью предприятия на ближайшую и отдаленную
перспективу:
оперативный резерв - резервисты, обладающие
достаточным потенциалом к замещению резервируемой должности в период не более 1
года. Формирование оперативного кадрового резерва происходит под конкретную
должность с учетом норм резервирования.
тактический резерв - резервисты, прогноз по
развитию которых позволяет предположить их способность занять более высокие
позиции в резервируемых направлениях в течение ближайших 2-3 лет. Формирование
тактического резерва происходит под группу должностей определенного
функционального направления с учетом норм резервирования.
стратегический резерв -
резервисты, прогноз по развитию которых позволяет предположить их способность
занять более высокие позиции в резервируемых направлениях в течение ближайших
4-5 лет. Формирование стратегического резерва происходит под группу должностей
функционального направления с учетом норм резервирования.
Кроме того, устанавливаются следующие уровни и
кадрового резерва:
) резерв на должности руководителей
подразделений;
) резерв на должности руководителей низшего
звена.
Целями формирования и развития кадрового резерва
являются: формирование кадрового резерва руководящего состава предприятия;
обеспечение преемственности менеджмента и
непрерывности управления предприятием;
повышение уровня вовлеченности и ответственности
руководителей за подготовку резервистов;
повышение мотивации работников за счет
обеспечения максимальной прозрачности в вопросах кадровых назначений и
перемещений;
повышение эффективности вложений в развитие и
обучение работников предприятия.
Список кадрового резерва утверждается ежегодно
не позднее 1 апреля.
Работа с резервом кадров на ОАО ПО «ЭХЗ»
включает три этапа:
подбор кандидатов в резерв на выдвижение;
подготовку сотрудников, входящих в резерв
кадров, к работе в новой должности;
назначение на вакантную руководящую должность.
Схема организации работы с кадровым резервом
приведена в Приложении Н.
Принцип резервирования должностей и функциональных
направлений по видам и уровням резерва:
один работник может состоять в нескольких видах
и уровнях резерва;
один работник может находиться в оперативном
резерве на несколько должностей, но не более чем на 3 резервируемые должности;
один работник может находиться в тактическом и
стратегическом резерве, но не более чем по 2 функциональным направлениям
Источниками формирования кадрового резерва ОАО
ПО «ЭХЗ»являются:
список кандидатов в кадровый резерв,
представленный заместителями генерального директора по функциональным
направлениям;
список кандидатов, представленный руководителями
подразделений предприятия, на основании результатов ежегодной оценки;
список кандидатов, сформированный в результате
проведения открытого конкурса на самовыдвижение в тактический и стратегический
резерв среди работников предприятия.
Несмотря на различные источники формирования
резерва кадров, критерии и методы их оценки, как правило, едины.
Предварительный отбор и изучение возможных
кандидатур в резерв кадров на руководящие осуществляется кадровыми органами с
участием руководителей соответствующих подразделений. Одновременно изучаются
материалы, характеризующие деловые и моральные качества кандидата,
индивидуальные особенности, уровень профессиональной подготовки.
Положение о формировании кадрового резерва
предписывает обсуждать отобранные кандидатуры на оперативных совещаниях и (или)
на собраниях сотрудников в зависимости от номенклатуры резерва. Это решающий
этап системы формирования резерва кадров.
Основанием для окончательного принятия решения о
судьбе кандидата на выдвижение является представление о его зачислении в
резерв, подписанное руководителем подразделения, имеющего право на
представление о перемещении на планируемую руководящую должность.
Критериями оценки при подборе «резервистов» на
выдвижение являются требования к кандидату в резерв кадров, представленные в
Положение о формировании и развитии кадрового резерва ОАО «ПО ЭХЗ».
При выдвижении в резерв кадров оценка кандидатов
проводится на основе критериев, представленных в таблице 3.1.
На специалистов, зачисленных в кадровый резерв,
кандидатом заполняется «Карта кандидата в кадровый резерв», которая хранится в
отделе оценки и развития персонала. Все дополнительные сведения о специалисте,
поступившие в течение срока зачисления, хранятся в его личном деле Приложение
П.
Ежегодно резервист подтверждает свой статус на
соответствие критериям отбора в кадровый резерв, проходя процедуру ежегодной
оценки. На специальной комиссии по кадровому резерву выносится решение о продлении
срока зачисления в кадровый резерв, либо вывод специалиста из него.
Резервисты рассматриваются в первую очередь при
объявлении конкурса на вакантную должность. В процессе развития карьеры
возможен переход из одного вида кадрового резерва в другой (с повышением
уровня).
Таблица 2.14 Базовые критерии отбора кандидатов
в кадровый резерв ОАО «ПО ЭХЗ»
|
Вид
резерва/ Критерии отбора
|
Оперативный
|
Тактический
|
Стратегический
|
|
Максимальный
возраст
|
Не
менее 6 лет до наступления пенсионного возраста
|
Не
старше 45 лет
|
Не
старше 35 лет
|
|
Мобильность
|
Желательно
мобилен
|
Мобилен
|
Мобилен
|
|
Степень
выполнения годовых целей/ КПЭ
|
Перевыполним
выполним
|
Перевыполним/
выполним
|
Перевыполним
выполним
|
|
Степень
соответствия профилю должности или профилю направления
|
Степень
развитости профессионально- технических знаний и навыков
|
Высокая
средняя
|
Высокая
|
Средняя
|
|
Степень
развитости управленческих знаний и навыков
|
Высокая
|
Средняя
|
Низкая
|
|
Степень
соответствия корпоративной модели компетенций
|
Высокая
|
Высокая
/ Средняя
|
Высокая
/ Средняя
|
|
Выполнение
плана личного развития за предыдущий год
|
Обязательно
|
Обязательно
|
Обязательно
|
|
Наличие
реализованных проектов по развитию ПСР, в течении года
|
Реализован
(-ы) с экономическим эффектом соизмеримым с уровнем занимаемой должности
|
Реализован(-ы)
|
Не
реализован, но есть высокая мотивация к реализации проектов по развитию ПСР
|
Пересмотр кадрового резерва осуществляется
ежегодно по состоянию на 30 марта текущего года.
Кадровый резерв может пополняться в течение года
за счет включения новых кандидатов (по запросу службы управления персоналом или
представления руководителя подразделения) взамен выбывших кандидатов.
Причинами исключения специалиста из состава
резерва могут быть:
резервист прошел индивидуальную подготовку в
соответствии с планом развития и/или конкурсный отбор и назначен на
рекомендуемую должность;
ухудшились результаты годовой оценки резервиста;
наложение дисциплинарных взысканий;
перевод работника на другую работу, не связанную
с профилирующей должностью специалиста;
состояние здоровья, препятствующее выполнению
обязанностей руководителя;
личное заявление специалиста о выбытии из
резерва;
решение Генерального директора организации.
Рассмотрим выявление и отбор кандидатов в
кадровый резерв, который проходил в 2009 году на следующие руководящие должности
вновь создаваемого подразделения:
начальник службы;
заместитель начальника;
экономист.
Процедура отбора в кадровый резерв включала 4
этапа:
Прием и отбор анкет кандидатов. На данном этапе
было заявлено 126 человек (в это число вошли как самовыдвиженцы, так и
работники, выдвинутые непосредственным руководителем). В результате, на
рассмотрение было принято 97 анкет, из которых 94 - прошли в следующий этап.
Анкета и опросный лист в Приложении О.
Основные критерии отбора участников конкурса:
возраст до 45 лет;
высшее, неоконченное высшее образование
(последний курс ВУЗа);
стаж работы в ОАО ПО «ЭХЗ» не менее 1 года.
Комплексная профессиональная диагностика
(тестирование). В данном этапе приняло участие 92 человека. Основная цель
тестирования - диагностика профессионального потенциала. Комплекс совмещал
универсальный анализ мотивационной сферы, личностных качеств и интеллектуальных
способностей кандидата и анализ потенциала в рамках профессиональной
деятельности в организации - как специалиста или как управленца.
Основной критерий отбора - выраженность
управленческого потенциала. Каждый желающий мог ознакомится с результатами
теста, получив их по электронной почте. По результатам тестирования в следующий
этап прошли 85 человек.
Далее, проведена комплексная оценка
профессионального поведения и личностных качеств персонала методом ассессмент,
что позволяет определить максимальную успешность людей и зоны их
профессионального роста из экспертного наблюдения за тем, как они ведут себя в
ситуациях и заданиях, моделирующих профессиональную деятельность в деловых
играх и задачах.
Оценка на данном этапе была построена по
корпоративным компетенциям, принятым в организации:
ориентация на результат;
готовность к изменениям;
клиентоориентированность;
эффективная коммуникация;
управление и координация;
системное / аналитическое мышление.
В данном этапе приняли участие 97 человек, при
этом в состав участников вошли не только участники конкурса «Кадровый резерв -
2009», но и резервисты 2008 года (12 человек). В результате к следующему этапу
было допущено 53 человека.
Конкурсная работа. На рассмотрение конкурсной
комиссии было представлено 44 конкурсных работы. Тема конкурсной работы
выбиралась участниками самостоятельно, исходя из наличия проблемы (предлагались
пути ее решения), либо рассматривалось предложение по повышению эффективности
работы отдела / филиала в целом.
Конкурсная работа оценивалась по 5-ти бальной
шкале по двум показателям:
новизна и реалистичность предложения;
презентационные навыки участника.
При принятии итогового решения Конкурсная
комиссия принимала во внимание не только конкурсную работу, но и результаты
предыдущего этапа - ассессмент.
По итогам проведения конкурса «Кадровый
резерв-2009» и на основании порядка «Формирование и развитие кадрового резерва
на ОАО ПО «ЭХЗ», в состав кадрового резерва вошли 36 человек, включая 8
резервистов 2008 года, подтвердивших свой статус.
) Обучение по 5-модульной программе:
модуль «Командообразование»;
модуль «Развитие коммуникативных навыков»;
модуль «Самоменеджмент (Развитие навыков
самоорганизации)»;
модуль «Управленческие навыки руководителя»;
модуль «Принятие управленческих решений».
) Составление и утверждение ИПР (Индивидуального
плана развития), в которой войдут цели и задачи на 2010 год по каждому
резервисту.
) В случае открытия вакансии - назначение на
вышестоящую должность.
Так, в 2009 году 5-ти модульное обучение прошли
15 человек, и из них:
человек - рекомендован на зачисление в кадровый
резерв 2 уровня на должность директора СП;
6 человек - повышены в должности.
Оценка эффективности системы кадрового
резервирования оценивается двумя показателями:
) Интегрированный коэффициент эффективности
системы кадрового резервирования. Коэффициент рассчитывается ежегодно в общем
по предприятию и по основным функциональным направлениям. Он показывает
результат работы по формированию, продвижению, удержанию и развитию кадрового
резерва за год.
Коэффициент эффективности системы кадрового
резервирования
Ккр = а1∙Н + а2∙Р
+ а3∙С + а4∙Т
где, а- весовые коэффициенты (отражает важность
того или иного процесса, с учетом бизнес ситуации)
Н - коэффициент наличия кадрового резерва
(отношение количества утвержденных кандидатов в кадровый резерв к количеству
резервируемых)
Р - коэффициент реализации кадрового резерва
(отношение количества назначений резервистов на резервируемые должности к
общему числу назначений на резервируемые должности)
С - коэффициент селекции (донорства) = кол.
назначений на предприятия ГК «Росатом» из числа резервистов к количеству
резервистов на предприятии.
Т - коэффициент текучести резерва (отношение
числа уволившихся работников, состоящих в резерве, к общей численности резерва)
-
Коэффициент реализации кадрового резерва
|
Р=
|
Количество
назначений резервистов на резервируемые должности
|
|
Общее
количество назначений на резервируемые должности
|
) Коэффициент оперативного развития резерва
оценивает % выполнения мероприятий плана личного развития за отчетный период.
Коэффициент оперативного развития резерва
предприятия рассчитывается как средний процент выполнения личного плана
развития резервистами всех видов и уровней, находящихся в штате предприятия.
Оценивая результаты формирования и развития
кадрового резерва на ОАО ПО «ЭХЗ» в 2009 году выявили, что 17% от общего числа
подавших заявки на участие в конкурсе зачислены на разные уровни:
- были переведены на позиции ведущих
специалистов;
- аттестованы на позиции руководителей среднего
звена;
человек стали участниками программы «Золотой
резерв»;
- переведены другие предприятия, где им были
предложены высокие должности.
В состав резерва на 2010 год включены 146
работников (что на 49 больше по сравнению с тем же периодом прошлого года), из
них:
человек - кандидаты на замещение должностей
руководителей высшего уровня;
- претендуют на позиции управленцев среднего
звена;
- низшего.
Руководство ОАО ПО «ЭХЗ» считает достаточным
количество сотрудников, находящихся в резерве. Оно соответствует числу
имеющихся должностей для замещения, охватывает все уровни управления
организации и обеспечивает конкурсную составляющую отбора.
К сожалению, в системе работы с кадровым
резервом ОАО ПО «ЭХЗ» есть и недостатки.
Во-первых, пока не удалось решить главную задачу
- сформировать в кадровый резерв молодое компетентное поколение управленцев.
Статистическая диагностика возрастного состава
кадрового резерва показывает, что средний возраст лиц, зачисленных в резерв на
ключевые должности - 45 лет.
Рисунок 2.9 - Возрастной состав лиц,
зачисленных в резерв на ключевые должности ОАО ПО «ЭХЗ»
Ненамного лучше дела обстоят с
резервами других уровней, хотя здесь свою положительную роль играет ограничение
по возрасту резервистов, обозначенное в «Положении кадровом о резерве».
Показатели среднего возраста резервистов и среднего срока пребывания в резерве
для завода приведены в табл. 2.15.
кадровый резерв предприятие
Таблица 2.15 Показатели среднего возраста
резервистов и среднего срока пребывания в резерве на ОАО ПО «ЭХЗ»
|
Уровень
резерва
|
Средний
возраст
|
Средний
срок пребывания в резерве (лет)
|
|
1
уровень
|
41,5
|
3,25
|
|
2
уровень
|
38
|
3
|
|
3
уровень
|
33
|
-
|
Во-вторых, остается острой проблемой
недостаточная эффективность использования кадрового резерва при замещении
вакантных должностей. Основной причиной является несоответствие специалистов
квалификационным требованиям к замещению имеющихся вакантных должностей.
Обучение сотрудников в кадровый резерв происходит по общим темам, которые не
пригодятся в практике. Кроме этого, проведенный кадровым управлением контроль
за составлением и исполнением индивидуальных планов резервистами выявил, что
самостоятельной подготовки явно недостаточно. Необходимо привлечение
специалистов для выстраивания системы их непрерывного обучения.
Нередко возникают и такие ситуации, когда
сотрудник, простояв много лет в резерве, так и не был переведен на должность, а
был исключен из списков резерва в связи с возрастным цензом. Такая ситуация
демотивирует и выхолащивает всю работу, связанную с кадровым резервом.
Еще один недостаток - это низкая ротация кадров.
Чаще всего она происходит не в целях развития резерва, а по производственной
необходимости. Анализ показал, что замещение руководящих должностей осуществляется
недостаточно оперативно.
Кроме того, внутренние источники задействовались
менее чем на 50%, в то время как процесс адаптации топ-менеджеров, принятых «со
стороны», занимает продолжительное время, что приводит к снижению экономических
показателей.
Однако, стоит отметить, что все названные
недостатки работы с кадровым резервом вполне решаемы, путем внедрения новых
методик работы с резервистами. Одним из основных способов улучшения работы с
кадровым резервом - проведение бОльшего количества семинарских занятий, к
участию в которых необходимо привлекать больше практиков, имеющих значительный
профессиональный опыт. В числе пожеланий по тематике проведения семинарских
занятий - изучение регионального и зарубежного опыта в области управления,
учебные занятия по теории организации, социологии управления, менеджменту,
психологии управления.
Таким образом, результаты деятельности ОАО ПО
«ЭХЗ», его кадровой политики показывают, что органы управления и менеджмент
предприятия выполняют поставленные задачи. На предприятии имеется хороший
кадровый потенциал, который позволяет сохранить целенаправленное развитие
мощного производственного предприятия с богатой историей, опытным коллективом,
хорошими перспективами деятельности в рамках стратегии развития ядерного энергетического
комплекса Российской Федерации.
В настоящее время проходит процесс
реструктуризации ОАО «ПО «ЭХЗ» и поэтому в концепцию управления персоналом
внесены существенные изменения. Согласно программы «Новый облик» выводу из
состава предприятия подлежат 12 подразделений, где работают около 3,5 тыс.
человек. В первую очередь к сокращению планируется работники пенсионного
возраста. Но, для удержания и развития наиболее перспективных сотрудников с
высоким профессиональным потенциалом, на заводе формируется кадровый резерв.
Реализация и дальнейшее совершенствование
системы управления с кадровым резервом рассмотрим в следующей главе.
ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ НА ОАО ПО
«ЭЛЕКТРОХИМИЧЕСКИЙ ЗАВОД»
.1 Рекомендации по управлению кадровым резервом
в ОАО ПО «ЭХЗ»
С учетом того, что в настоящее время все сложнее
становится найти стоящего профессионала, который сможет эффективно справляться
с задачами, стоящими перед компанией, формирование кадрового резерва помогает
существенно облегчить данную задачу. Исходя из планов развития ОАО ПО «ЭХЗ»
(Приложение Р) необходимо поставить конкретные цели, которые должны быть четко
сформулированы и расставлены по приоритетам. Основные цели проведения
мероприятий по формированию и использованию кадрового резерва представлены в
табл. 3.1.
Таблица 3.1
Основные цели формирования и использования
кадрового резерва
|
Цели
|
Критерии
оценки
|
Запланированные
результаты
|
|
Постоянное
пополнение кадров руководителей
|
Процент
сотрудников, включенных в кадровый резерв
|
Количество
сотрудников, включенных в резерв, должно соответствовать числу должностей,
подлежащих обеспечению резервом
|
|
Мотивация
карьерного роста работников
|
Количество
сотрудников с индивидуальными планами развития
|
100%
участников кадрового резерва должны иметь индивидуальные планы развития
|
|
Своевременное
замещение вакансий по должностям руководителей
|
Процент
назначений сотрудников из числа кадрового резерва
|
Не
ниже 80%
|
|
Повышение
образовательного уровня и профессиональной квалификации наиболее
перспективных сотрудников
|
Процент
охвата резервистов программой развития
|
100%
участников кадрового резерва
|
|
Частота
обучения резервистов
|
Не
менее 1 мероприятия в месяц
|
|
Количество
стажировок на одного сотрудника, вошедшего в резерв
|
Не
менее 1 стажировки в течение 6 месяцев
|
Для того, чтобы развитие было эффективным,
необходимо сделать его системным. Учитывая это, целесообразно отметить ряд
специальных мероприятий по совершенствованию работы с кадровым резервом,
которые могли бы улучшить функционирование системы подготовки руководящих
кадров предприятия и работу предприятия в целом.
В частности, представляется полезным следующее.
. Привлечение в кадровый резерв молодых
талантливых сотрудников
Поскольку ОАО ПО»ЭХЗ» переживает серьезные
кадровые перестановки, работа с резервом является не только актуальной, но и
просто необходимой. И, как было отмечено в предыдущей главе, одна из ключевых
проблем в работе с кадровым резервом - это нехватка молодого компетентного
поколения управленцев, а предприятие видит свое будущее именно в молодых, энергичных,
инициативных сотрудниках, готовых принимать решения и брать на себя
ответственность, поэтому основной задачей, поставленной руководством завода,
является подбор молодых кандидатов из числа сотрудников, которые смогли бы
возглавить новые службы и подразделения.
В целях совершенствования работы с кадровым
резервом, в работе предложено провести конкурс «Молодой лидер», который
позволил бы выявить молодых перспективных сотрудников, обладающих лидерским
потенциалом и талантом руководителя для формирования резерва специалистов
завода.
Разработана следующая схема выявления лидерского
потенциала у сотрудников компании:
тестирование участников конкурса с целью
диагностики лидерских черт;
отбор наиболее подходящих кандидатов;
помещение участников в специально
сконструированную ситуацию, инициирующую проявление лидерского потенциала
(деловые игры); выявление лидеров;
интервью с участниками для получения
биографических сведений, выяснения особенностей профессионального пути,
карьерных планов на будущее; утверждение списка победителей.
Работа по проведению конкурса «Молодой лидер»
включает в себя несколько этапов (Рисунок 3.1)
Рисунок 3.1 - Схема проведения конкурса «Молодой
лидер»
Алгоритм конкурса «Молодой лидер» включает:
информирование сотрудников о проведении конкурса
и условиях участия в нем (требования к участникам: возраст не старше 35 лет,
высшее образование; стаж работы на предприятии не менее 3 лет); сбор анкет и
формирование группы участников;
работа по составлению «идеальных профилей»
руководителей различных направлений (техническое, финансовое,
административно-хозяйственное и работа с клиентами);
тестирование участников;
отбор конкурсантов, наиболее соответствующих
идеальным профилям;
проведение постдиагностических интервью с
участниками, не прошедшими во второй тур конкурса;
проведение деловых игр в подгруппах (второй этап
конкурса);
постдиагностические интервью с конкурсантами
второго тура;
определение победителей на основании результатов
тестирования, деловых игр и интервью;
составление индивидуальных психологических
портретов на каждого участника;
составление группового отчета, рекомендаций по
перспективным направлениям развития компании в целом.
Каждое из направлений деятельности предприятия
обладает своей спецификой. Так, к примеру сотрудник может успешно руководить
финансистами, но это совсем не обязательно, что он найдет общий язык с
операторами.
Поэтому разработку так называемых «идеальных
профилей» лидеров следует проводить по четырем направлениям: техническому,
финансовому, административно-хозяйственному и по работе с поставщиками и
потребителями.
Этап первый. Тестирование.
На первом этапе конкурса, кандидатам, которых
набралось 15 человек, предлагалось пройти тестирование по двум
психодиагностическим методикам - тесту «Профконсультант» и тесту
«Индивидуальный деловой стиль».
Тест «Профконсультант» позволяет ответить на
следующие вопросы:
В каком направлении продолжить обучение?
Как повысить квалификацию?
Как успешно построить карьеру, используя свои
сильные качества и способности?
Как подготовиться к отбору на вакантную
должность и пройти аттестацию?
Тест состоит из 3-х блоков:
Первый блок: оценка профессиональной мотивации
(интересов). Включает формулировки, в которых выражены различные процессы трудовой
деятельности.
На основании выбора тестируемым наиболее
привлекательного занятия диагностируются мотивы (то, что побуждает выполнять
работу), среди которых: интерес к процессу труда, творчество, помощь людям,
служение, общение, включенность в команду, признание, руководство людьми,
деньги, связи, здоровье, традиции.
Второй блок: оценка личностных особенностей.
Блок состоит из 75 вопросов на выявление личностных качеств:
интроверсия-экстраверсия; независимость-согласие; импульсивность-самоконтроль;
эмоциональная стабильность-тревожность.
Третий блок: оценка уровня развития способностей
(структуры интеллекта). Блок состоит из 72 вопросов, представляющих собой
задания на определение уровня развития способностей, таких как: вычисления,
лексика, эрудиция, зрительная логика, абстрактная логика, внимание.
Кроме того, выдается общий балл по данному
блоку, отражающий средний показатель по всем шести факторам в совокупности -
аналог «уровня умственного развития», который принято в нашем Центре
интерпретировать как операциональный индикатор актуально достигнутого «уровня
обучаемости и умственной работоспособности».
Первый и второй блоки предъявляются без
ограничения времени, а на выполнение третьего блока отводится 40 минут (не
более 1 минуты 20 секунд на одно задание). Общее время тестирования - 1-1,5
часа.
Отчет по результатам тестирования включает в
себя следующую информацию:
графический профиль, указывающий значения
факторов по трем блокам;
текстовые интерпретации (расшифровки
результатов) по факторам;
список сходных профессий;
круговую диаграмму (наиболее свойственные
респонденту профессиональные сценарии);
Комплекс снабжен несколькими версиями тестовых
норм, которые применяются в зависимости от возраста испытуемого.
В основе теста «Индивидуальный деловой стиль»
лежит 5 шкал:
первая шкала - замеряет "увлеченность
работой - отчуждение от работы" (руководителю с высоким баллом по этой
шкале свойственна пассивность, отсутствие интереса к своей работе, нежелание
утруждать себя больше необходимого);
вторая шкала - поиск средних решений, стремление
к надежному среднему уровню (руководитель с высоким баллом по этой шкале
удовлетворится средним результатом; он не хватает звезд с неба, но работает не
хуже других);
третья шкала - ориентация на создание дружеской
атмосферы в коллективе, стремление всегда решать вопросы так, чтобы никто не
остался обиженным, гуманное отношение к своим сотрудникам;
четвертая шкала - ориентация на высокий темп
работы, высокий результат, достигаемый любыми средствами;
пятая шкала - ориентация на создание у
сотрудников мотивации на высокий результат, на совместную работу, взаимный
контроль.
По результатам тестирования для дальнейшего
участия было отобрано 5 кандидатов.
Этап второй. Деловые игры.
Специально сконструированные ситуации позволяли
психологам выявить тех молодых людей, которые в наибольшей степени соединяли бы
в себе все черты лидерства.
Идеальный профиль лидера складывается из
нескольких составляющих:
организационное лидерство (умение распределять
обязанности, планировать, контролировать и оценивать ситуацию);
коммуникативное (умение структурировать
информацию, умение зарядить своим эмоциональным состоянием, привлечь к себе
внимание);
эмоциональное (умение завоевать доверие со
стороны других участников, внимание к людям, их эмоциям, переживаниям);
творческое лидерство (генерация идей,
новаторство).
Немаловажное значение имеет и способность
конкурсанта не только отстаивать свое мнение, но и учитывать мнение окружающих,
ориентироваться не только на индивидуальные, но и на групповые интересы. Для
этого определены следующие коэффициенты значимости: организационный - 1;
коммуникативный - 0,7; эмоциональный - 0,5; творческий- 0,3.
Деловые игры проходили в двух группах, в первую
вошли представители технических специальностей (3 человека), во вторую -
сотрудники административных, финансовых, клиентских служб компании (2
человека).
За всеми конкурсантами наблюдал психолог.
Оценивалась как работа группы в целом, так и каждый участник конкурса в
отдельности.
Помимо этого, молодые люди давали собственную
оценку членам своих временных коллективов. Предложенные ситуации обнаружили
объективные трудности в эмоционально-коммуникативной сфере
конкурсантов-«технарей».
Действительно, их деятельность требует
максимального сосредоточения на конкретных деталях работы, а не на общении.
Поэтому специальная подготовка руководителей в технической сфере для работы в
сфере управления стала для нас особой задачей.
Общая групповая диагностика была проведена и по
иным критериям. Оценивалось стремление и готовность группы:
к разработке идей;
к использованию идей;
к реализации идей (готовность выполнять
приказы);
к реализации идей (готовность отдавать приказы);
к деятельности в новой для неё (группы)
ситуации.
Учитывалась также лояльность как расположенность
(доброжелательное, корректное, искреннее отношение к руководству, сотрудникам,
иным лицам, их действиям, а также общее отношение к принципам, позиции,
стратегии и философии компании), и лояльность как осознанные действия в
интересах компании (осознанное выполнение сотрудниками своей работы в
соответствии с целями и задачами фирмы и в интересах фирмы, а также преданное
отношение к компании, её уважение, желание участвовать в ее делах).
Группа, в которой собрались технические
специалисты, хотя и с удовольствием принимала и использовала уже существующие
идеи, но оказалась не чужда рационализаторству. Этой группе в большей степени
свойственна исполнительность, ответственность при выполнении работы,
распоряжений начальства.
Вторая же группа («администраторы и финансисты»)
склонна к руководству чуть больше, чем к исполнению. Она более «универсальна»,
превосходила «технарей» по инициативности, открытости своих действий, ее
участники чаще выражали свои склонности и качества, активнее проявляли себя в
деятельности, что тоже важно для руководителя. Обе группы в равной степени
лояльны компании. Это говорит о том, что коллектив в целом ценит ОАО ПО «ЭХЗ».
Этап третий. Определение победителей и
составление психологических портретов и рекомендаций.
С участниками деловых игр были проведены
постдиагностические интервью, в ходе которых подробнейшим образом выяснялись
особенности карьерного пути конкурсантов, их планы на профессиональное будущее.
На основе интервью и по результатам всех этапов мероприятия были составлены
психологические портреты каждого из 10 участников, определены 2 призера. Все
финалистов получили индивидуальные рекомендации о возможных путях
самообразования и развития.
Таким образом, этот опыт оказался чрезвычайно
полезен, как для компании, так и для молодых сотрудников: все участники
конкурса зачислены в «кадровый резерв», повышены в должности - 2 человека.
Кроме того, для каждого из молодых сотрудников,
принявших участие в конкурсе, были выявлены основные ожидания, среди которых
немаловажное место занимают возможность получить дополнительное образование и
повысить квалификацию. На основе этих ожиданий психологи дали рекомендации
менеджменту компании о возможных направлениях обучения персонала.
. Разработка и проведение программы опережающего
обучения участников кадрового резерва
Учитывая специфику отрасли, большинство
кандидатов кадрового резерва ОАО ПО «ЭХЗ» имеют образование узкого технического
профиля. И, как выявил проведенный конкурс, претенденты имеют недостаточные
знания в сфере управления организацией и персоналом, юриспруденции, психологии,
информационных технологий, что необходимо для работы руководителя. Кроме того,
высшее образование эти сотрудники получили несколько лет назад, а значит,
требуется обновление знаний, изучение современных информационных и
инновационных технологий.
Поэтому, в рамках совершенствования работы с
кадровым резервом, нами предложена программа опережающего обучения участников
кадрового резерва - «Эффективный менеджер», с целью формирования у них
управленческих способностей, практических навыков организации производства,
планирования и др. Программа обучения и развития кадрового резерва «Эффективный
менеджер» состоит из следующих этапов (рис. 3.2).
В основу подготовки по программе «Эффективный
менеджер» заложен подход достижения конкретных целей. Развитие сотрудника
возможно только в том случае, когда он в процессе обучения и развития нацелен
на достижение конкретных целей, которые является частью целей организации в
целом. Этот подход реализуется на всех этапах работы с программой, т.е. как при
разработке содержания программы, так и в процессе обучения и на этапе развития,
что позволяет существенно сократить период адаптации руководителя в новой
должности, т.к. руководитель будет соответствовать культуре организации и
обладать необходимой управленческой компетенцией.
Рисунок 3.2 - Состав комплексной программы
подготовки и развития кадрового резерва «Эффективный менеджер»
В процессе подготовки персонала к программе
обучения и развития кадрового резерва «Эффективный менеджер» были определены
следующие цели: приведение квалификации сотрудников входящих в кадровый резерв
в соответствие квалификационным требованиям предполагаемой должности и
перспективам развития организации. Отбор претендентов на включение в программу
«Эффективный менеджер» осуществлялось по результатам оценки
управленческо-лидерских компетенций претендентов-резервистов в два этапа:
оценка психофизиологических особенностей
личности, их профессионально-значимых качеств, уровня стрессоустойчивости,
используемых способов разрешения конфликтных ситуаций, мотивационной
направленности на отдельные виды управленческой деятельности;
оценка уровня имеющихся базовых управленческих
компетенций претендентов.
В результате оценки определялся уровень базовых
управленческих компетенций, затем проводится работа по определению зон
рассогласования компетентностей, т.е. выявляются расхождения между требуемыми
управленческими компетенциями и имеющимися у претендента.
В результате оценки психофизиологических
особенностей личности и оценки базовых компетенций все претенденты
распределяются на зоны в зависимости от степени развитости
управленческо-лидерских компетенций:
) суперзона - наиболее перспективные
претенденты. Сотрудники, попавшие в эту зону, могут являться оперативным
резервом, по своим индивидуально-личностным качествам, организаторским
способностям, мотивации они могут успешно справляться с решением управленческих
задач.
) перспективная зона - перспективные
претенденты. Сотрудники, попавшие в эту зону, обладают творческим складом ума,
высокой работоспособностью, хорошими организаторскими качествами, мотивированы
на карьерный рост и профессиональное развитие. Для этой категории необходимо
развитие лидерских качеств.
) потенциальная зона - средние претенденты. У
сотрудников, попавших в эту зону, имеются отдельные индивидуально-личностные и
деловые характеристики, которые требуют дальнейшего развития. Для этой
категории и необходима специальная подготовка по программе развития, которую мы
предлагаем. На основе данных оценки особенностей личности и оценки имеющихся
базовых компетенций определяется состав:
оперативный, требуемый период подготовки 1 год и
менее;
перспективный, требуемый период подготовки 2-3
года и более.
Таким образом, осуществлялась обучение и
развитие сотрудников входящих в кадровый резерв, которым предстоит заполнить
образовавшиеся вакансии руководящих должностей в краткосрочной перспективе (от
1 года до 3х лет).
Учитывая вышеизложенные особенности в
экспериментальных целях на ОАО ПО «ЭХЗ» нами была предложена адаптированная
версия программы «Эффективный менеджер» для подготовки оперативного кадрового
резерва в короткий срок - на 3 месяца.
Содержание программы представлено в Приложении
С.
Всего по данной программе прошли обучение и защитили
планы развития 11 человек, включая и тех, кто участвовал в конкурсе «Молодой
лидер».
Далее, на основе выводов конкурса и проведенного
обучения были разработаны Индивидуальные планы развития для каждого резервиста
(на год), на основе которых и будет проводиться дальнейшее обучение,
направленное на развитие управленческих навыков (Приложение Т).
В индивидуальном плане предусмотрены следующие
ключевые сферы развития:
развитие на рабочем месте;
развивающие проекты;
обучение на опыте других;
обратная связь;
саморазвитие (самоанализ, чтение литературы);
обучающие программы (семинары и тренинги).
Таким образом, все перечисленные выше
направления совершенствования работы с кадровым резервом преследуют две
основные цели: первая - сформировать заинтересованность рабочих в
профессиональном развитии; вторая - предоставить им инструменты для начала
управления собственным профессиональным ростом.
.2 Расчет затрат на работу с кадровым резервом
Процесс подготовки кадрового резерва строится,
как и большинства процессов в системе управления персоналом, прежде всего на
затратах. Поэтому целесообразно рассматривать возможные пути их снижения.
Формирование и поддержание кадрового резерва
помогает экономить финансы компании за счет снижения затрат на подбор персонала,
потому что в случае замещения вакантной должности сотрудником из кадрового
резерва, компания получает следующие преимущества:
сотрудник уже проработал в компании и является
носителем культуры и основных корпоративных принципов;
сотрудник уже «показал себя в деле», поэтому в
данном случае минимизированы риски по введению такого сотрудника в должность.
В ситуации же, когда сотрудник приходит в
компанию из вне, всегда есть риск, что кандидат просто удачно продал себя на
собеседовании, и в этом случае компания будет нести большие финансовые потери.
Считается, что потери компании при неверном
подборе нового сотрудника равны сумме его годового дохода. Поэтому далее мы
определим экономию затрат от формирования на предприятии кадрового резерва.
Итак, примерный объем затрат на рекрутинг одного
руководителя высшего звена представлен в таблице 3.2.
Таблица 3.2 Предварительная оценка затрат на
подбор персонала через рекрутинговую службу
|
Наименование
статьи затрат
|
Сумма
затрат, руб.
|
|
Комиссионное
вознаграждение рекрутинговой компании
|
4500,0
|
|
Затраты
на размещение объявления в газетах
|
3000,0
|
|
Затраты,
связанные с организацией процедуры конкурсного отбора
|
20000,0
|
|
Затраты,
связанные с обучением принятых сотрудников и адаптацией
|
30000,0
|
|
Всего
|
57500
|
Бюджет затрат на формирование и содержание
кадрового резерва одного руководителя высшего звена представлен в таблице 3.3.
Таблица 3.3 Затраты на формирование кадрового
резерва
|
Наименование
статьи затрат
|
Сумма
затрат, руб.
|
|
Затраты,
связанные с организацией формирования кадрового резерва (проводится
работниками кадровой службы в соответствии с их должностными обязанностями и
не требует дополнительных затрат)
|
0,0
|
|
Результаты
ежегодной аттестации (проводится своими силами и не требует существенных
затрат)
|
0,0
|
|
Обучение
резервистов (4 тренинга в год)
|
40000,0
|
|
Администрирование
проекта осуществляется также работниками кадровой службы в соответствии с их
должностными обязанностями
|
0,0
|
|
Всего
|
40000,0
|
Как видим их таблицы экономия затрат от
формирования кадрового резерва, в расчете на одного руководителя, составляет
рублей = 57500 - 40000
Следовательно, наличие в кадрового резерва
позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых
сотрудников.
Далее, произведем расчет затрат на мероприятия,
предложенные нами в целях совершенствования работы с кадровым резервом. Бюджет
расходов на проведение конкурса «Молодой лидер» представим в таблице 3.4.
Как видим из таблицы, проведение конкурса
«Молодой лидер» также является более экономичным, чем приглашение внешних
специалистов
-46000=11500.
Таблица 3.4
Расходы, связанные с проведением конкурса
«Молодой лидер»
|
Наименование
статьи затрат
|
Сумма
затрат, руб.
|
|
Информирование
сотрудников о проведении конкурса и условиях участия в нем (объявление
рассылается по внутрикорпоративной сети, а также размещается в корпоративной
бесплатной газете «Импульс»)
|
0,0
|
|
Проведение
тестирования участников на базе городского учебного центра (650*15
участников)
|
9750,0
|
|
Оплата
труда штатного психолога (работа по составлению «идеальных профилей»
руководителей различных направлений; отбор конкурсантов; проведение
постдиагностических интервью; определение победителей; составление
индивидуальных психологических портретов на каждого участника; составление
отчета и рекомендаций и др.)
|
25000,0
|
|
Оплата
труда приглашенного тренера по проведению деловых игр (среднемесячная
зарплату тренинг-менеджера 45000*0,25 и получаем его зарплату за одну неделю,
в течение которой он проводит тренинги)
|
11250,0
|
|
Всего
|
46000,0
|
Далее рассмотрим из чего складываются бюджет
расходов на обучение кадрового резерва (табл. 3.5).
Таблица 3.5 Расходы на подготовку кадрового
резерва
|
Статья
затрат
|
Расчет
затрат
|
Комментарий
|
|
Расходы
на командировки
|
0,0
|
Обучение
проводится в собственном учебном центре
|
|
Расходы
на оплату труда участников
|
0,0
|
Предполагается,
что сотрудник будет проходить обучение 100% после рабочего дня, в вечернее
время
|
|
Зарплата
приглашенного преподавателя
|
45000*0,25*4=45000,0
|
Среднемесячную
зарплату одного тренинг-менеджера * 0,25 зарплата за одну неделю, которую он
проводит в командировке, обучая резервистов * на 4 (количество командировок)
|
|
Разработка
программы обучения
|
8000,0
|
Примерная
стоимость разработки одной программы обучения
|
|
ИТОГО:
|
53000,0
|
|
Здесь необходимо отметить, что в целом расходы
на обучение включают:
стоимость непосредственно курса обучения;
выплату средней заработной платы в период
обучения;
- сумму командировочных расходов и оплату
проезда, если обучение проводится в другом городе. Последние расходы можно
минимизировать, обучая персонал в собственном учебном центре с привлечением
преподавателей из других городов.
В зависимости от должности, на которую
претендует резервист, будет отличаться программы подготовки и его стоимость.
Рассматривая бюджет расходов на обучение
персонала, необходимо отметить, что значительную долю этого бюджета составляют
расходы на обучение по требуемым компетенциям руководителей на замещаемую
должность. Поэтому более экономично проведение предварительного обучения
будущих руководителей, сравнивая при этом заработные платы резервиста и
руководителя, на должность которого резервист стоит в резерве.
На первый взгляд статьи затрат «стоимость курса
обучения» и «выплата средней заработной платы в период обучения» невозможно
минимизировать.
Между тем основной составляющей расчета экономии
от обучения является следующее: сотрудник проходит обучение в период, когда он
является резервистом на руководящую должность, а не после того как он будет
назначен руководителем на данную должность, поэтому разница средних заработных
плат резервиста до назначения и после назначения руководителем и является
экономией.
При расчете ожидаемой экономии от
предварительной подготовки нами был проведен анализ системы управления кадровым
составом, который позволил выявить разницу между средней заработной платой
сотрудника среднего, либо низового уровня и средней заработной платой
руководителя, на должность которого резервист стоит в резерве (табл. 3.6).
Таблица 3.6 Заработная плата руководителей и
резервистов, руб
|
Уровень
управления
|
Средняя
з/п резервиста
|
Средняя
з/п руководителя
|
Отношение
ср. з/п руководителя ср. з/п резервиста
|
|
1
|
16000
|
30000
|
1,9
|
|
2
|
14000
|
25000
|
1,7
|
|
3
|
11000
|
22000
|
2,0
|
|
среднее
значение
|
13600
|
25500
|
1,8
|
Из таблицы видно, что заработная плата
руководителей выше заработной платы резервистов в 1,9 - 1,7 раза, в среднем
1,8, что позволяет предположить возможную экономию фонда заработной платы при
обучении резервистов до назначения, а не после.
Кроме того, следует обратить внимание и на
возможные издержки при отсутствии специалиста, готового в любой момент занять
ключевую должность, т.к. для поиска нового сотрудника через кадровое агентство
и введение его в профессию, ознакомление со спецификой работы, адаптация -
требуется немало времени. А без специалиста, занимающего ключевую должность,
работа предприятия существенно затруднена.
Таким образом, предлагаемые нами подходы к
расчету экономии от формирования и подготовки кадрового резерва является
простым инструментом, и в то же время позволяющим обосновать целесообразность
как и саму идеологию подготовки кадрового резерва руководящих должностей, так и
обучения работников перед назначением на вышестоящую должность.
3.3 Оценка эффективности работы с кадровым
резервом
Оценка эффективности обучения персонала - одна
из самых сложных обсуждаемых в последнее время тем среди специалистов. Однако
взяв за основу Модель Кикпатрика которая предусматривает четыре уровня оценки,
можно использовать следующие критерии:
) Реакция - оценка удовлетворенности обучением.
) Знания - оценка результатов прохождения
программы обучения в приобретении необходимых знаний, навыков и качеств; и
насколько улучшились их профессиональные и управленческие качества.
) Поведение - оценка внесенных резервистом после
обучения предложений по усовершенствованию его отдела или подразделения
(применение на практике полученных знаний и навыков).
) Результат - оценка производственных
результатов, т.е. как изменилась производительность труда и результативность
резервиста по итогам подготовки.
Оценивая эффективность работы с кадровым
резервом, отметим что после проведения конкурса «Молодой лидер» у сотрудников,
зачисленных в кадровый резерв, наблюдается повышение:
уровня профессиональных знаний;
профессионального мастерства;
целенаправленное, систематическое обновление знаний;
способность к использованию оптимальных решений.
Кроме того, налицо изменение в индивидуальных
установках:
осознание необходимости повышения уровня
профессиональных знаний;
общей культуры и широты эрудиции;
развитие профессиональной заинтересованности;
удовлетворение результатами труда;
стремление к постоянному росту.
Обращает на себя внимание изменение в
индивидуальном поведении выделенных сотрудников:
ориентация на достижение конечных результатов
работы;
повышение уровня трудовой и творческой
активности;
инициативное поведение;
стремление к участию в управлении
бизнес-процессами компании и жизнедеятельностью коллектива;
потребность в самовыражении.
Что касается группового поведения, то для
кадрового резерва характерно: сотрудничество и взаимодействие для достижения
общих целей, развитие состязательности, улучшение социально-психологического
климата в коллективе.
Подготовка кадрового резерва по программе
«Эффективный менеджер» также предполагает анализ влияния подготовки на
приведение квалификации персонала в соответствие квалификационным требованиям
предполагаемой должности.
Для измерения результативности и эффективности
обучения мы использовали модель оценки, которая включает вышеназванные
критерии: реакция, обучение, усвоение и позволяющая оценить уровень
приобретаемых знаний и способность применить полученные знаний в практической
деятельности посредством следующих показателей:
изменение уровня полученных знаний;
уровень применяемости полученных знаний, умений
и навыков на рабочем месте.
Для оценки по этим критериям используем
анкетирование с критериальными оценками обучаемого. Анкеты оценки обучения
заполняются сотрудниками после обучения и сдаются в службу управления
персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности обучения
критериям, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.
Для замера данных показателей, по истечении 3
месяцев после обучения, проведено тестирование сотрудников, закончивших
обучение по программе «Эффективный менеджер».
Данные тестирования представлены в виде
диаграммы (Рисунок 3.3).
Рисунок 3.3 - Статистика изменения
уровня знаний
Мы отчетливо видим как изменились
результаты: уровень знаний после обучения существенно повысился - на 85,2%.
С помощью анкетирования мы выяснили,
что за период обучения по программе «Эффективный менеджер» у 28 % сотрудников,
прошедших подготовку по данной программе, произошли кадровые перемещения
(Рисунок 3.4).
Рисунок 3.4 - Кадровые перемещения в
период реализации прохождения программы «Эффективный менеджер»
Результаты опроса по выявлению применения знаний
в практической деятельности показывают, насколько квалификация резервиста
соответствует требованиям текущей работы (Рисунок 3.5).
Рисунок 3.5 - Статистика ответов о применении
полученных знаний в своей работе после обучения по программе «Эффективный
менеджер»
Применение полученных знаний, на работе отметили
82,3% слушателей, что является высоким показателем.
Высокий рост уровня знаний свидетельствует с
одной стороны о хорошей организации учебного процесса, с другой стороны говорит
о заинтересованности слушателей в обучении и о правильном отборе, сотрудников
направляемых на обучение.
,3% сотрудников, прошедших обучение по программе
«Эффективный менеджер», после обучения предприняли в своей работе нововведения
и изменения.
Как видим, этот показатель оказался выше, чем
показатель применения знаний. Такое расхождение можно объяснить влиянием
психологического фактор, т.к. подготовка с ориентацией на практическую
деятельность часто приводит к тому, что слушатель воспринимает полученные
знания как свои собственные давно им применяемые, а это говорит о том, что
используемая подготовка достигает своей главной цели и полученные знания
становятся неотъемлемой частью компетентности слушателя.
Отметим положительное влияние подготовки по
программе обучения и развития кадрового резерва «Эффективный менеджер» на
работу резервистов: наличие позитивных изменений в ходе опроса отметили 91,4%
сотрудников (Рисунок 3.6).
Рисунок 3.6 - Оценка слушателей
позитивности влияния обучения по программе «Эффективный менеджер» на их работу
В качестве позитивных изменений
слушатели отметили следующее:
появление осознанного подхода к
решению проблем;
улучшение планирования рабочего
времени;
улучшение самоорганизации на рабочем
месте;
улучшения в управлении командой;
расширение «сети связей»;
улучшение общения с подчиненными.
Отмеченные слушателями позитивные
изменения были сгруппированы по критерию влияния изменений в работе слушателей
на работу подразделения, в котором работает слушатель (табл. 3.7).
Из этого можно сделать вывод, что
подготовка по программе опережающего обучения и развития кадрового резерва
«Эффективный менеджер» привело к повышению мотивации персонала на достижение
целей подразделений, в которых они работают, кроме того подготовка по данной
программе способствовала улучшению внутрифирменной координации.
Таблица 3.7 Влияние подготовки по
программе обучения и развития кадрового резерва «Эффективный менеджер»
|
Влияние
на работу слушателей (позитивные изменения отмеченные слушателем)
|
Влияние
на работу всей организации
|
|
-
расширился кругозор, изменились взгляды на управление в организации; -
появился осознанный подход к решению производственных проблем;
|
-
повышение мотивации за счет понимания важности выполняемой работы; -
улучшение координации как внутрифирменной, так и между подразделениями;
|
|
-
более качественная и эффективная организация работы (рабочее время
планируется, улучшилась самоорганизация на рабочем месте);
|
-
повышение эффективности работы на прежнем месте работы сотрудника, входящего
в резерв;
|
|
Добавились
инструменты к мотивации персонала (приобретены навыки по управлению
конфликтами, мотивации к групповой работе), стало легче работать в
коллективе; -улучшилась работа в команде;
|
-
повышение эффективности работы в качестве руководителя сотрудника, входящего
в резерв;
|
|
-
повысилось умение общаться и взаимодействовать с людьми; - улучшилась работа
в команде -расширились связи;
|
-
улучшение взаимодействие между подразделениями; - уменьшение конфликтов между
подразделениями;
|
Здесь необходимо отметить, что при краткосрочном
обучении, которое имело место в нашем случае, точно измерить производственные
результаты, а также сделать количественную оценку внесенных резервистом после
обучения предложений по усовершенствованию его отдела или подразделения, т.е. применение
на практике полученных знаний и навыков, весьма нелегко.
Поэтому, для того чтобы оценить эффективность
обучения по данным критериям, мы вовлекли в процесс оценки непосредственных
руководителей тех сотрудников, которые прошли обучение, т.к. именно они имеют
возможность ежедневно наблюдать, изменилось ли поведение его подчиненного после
обучения, повлияла ли программа развития на показатели деятельности
подразделения и т.д.
Итак, комиссией по оценке кадрового резерва ОАО
ПО «ЭХЗ» в составе непосредственных руководителей резервистов прошедших
обучение, были рассмотрены результаты подготовки группы оперативного резерва и
сделаны следующие выводы.
За период обучения всеми резервистами были
проработаны материалы по повышению квалификации, специальная литература,
технические документы, стандарты, технические инструкции по профилю работ. Во
время прохождения стажировки резервисты приобрели положительный опыт
организации производства в смежных цехах, выявили положительные факторы в
организации работы и негативные моменты, мешающие работе.
Иващенко Сергей Владимирович - мастер участка.
По выбранной теме «Организация бережливого производства на механическом участке
№4 в цехе М-9 было составлено несколько новых планировок участка, из них
выбрана наиболее оптимальная. Сортировке были подвергнуты все предметы,
находящиеся на участке. В результате освободилось около 20 % площади участка,
что дало возможность организовать по новому рабочие места, расширив проходы
между ними. Удалось создать дополнительные места для складирования 108 группы и
ВР, разместить необходимый инструмент более рационально, повысив тем самым
производительность.
Прозоров Михаил Сергеевич - начальник участка.
Им разработаны предложения по внедрению нового оборудования и новых материалов.
В результате чего экономический эффект за год составит 1500 млн. руб. и
приведет к повышению качества продукции и производительности труда.
Барсуков Алексей Владимирович - энергетик. По
энергосбережению при эксплуатации системы промышленной канализации, по согласованию
с главным энергетиком было подобрано необходимое оборудование в соответствии с
требуемыми параметрами. Оборудование закуплено, готовится его монтаж.
Большаков Евгений Юрьевич - мастер участка.
Проведен отбор деталей для внедрения фильтров, им контролировался процесс их
внедрения. По результатам составлен анализ эффективности. Достигнуто снижение
брака по данным отливкам.
Аршук Олег Сергеевич -зам.начальника цеха №1.
Подготовлена установка блока подготовки воздуха на участке ТМ-цеха. Расчет
экономической эффективности подтвердил целесообразность установки
дополнительного устройства.
Александров Никита Анатольевич - мастер участка.
Разработано приспособление упруго-демпирующей муфты 79Мсб. Приспособление было
применено при ремонте дизеля. В результате была получена экономия более 60000
руб.
Бурмистров Сергей Николаевич - энергетик. В
работе по теме «Типовые методы и способы восстановления деталей» были
опробованы методы восстановления некоторых деталей, используемых в ЗРКЦ при
ремонте техоборудования. Экономия при восстановлении одной бронзовой гайки
составляет 10507руб.
Прошкин Денис Николаевич - начальника участка.
При модернизации и улучшении качества сборки крыши пуско-тормозных резисторов
разработаны и внедрены в основное производство конструктивные изменения крыши
ЭП2К52.10.020сб, опоры ЭП2К52.10.028сб и модернизированный кондуктор
ТТ08662-4411-2 для сборки крыши пуско-тормозных резисторов. Проведенные работы
обеспечивают качество, сокращение времени сборки и позволяют выдерживать
посадочные размеры при установке крыши.
Капранов Сергей Владимирович - начальник участка
цеха. При улучшении технологического процесса изготовления детали
ЭП2К.31.16.102 с переработан ее технологический процесс. Годовой экономический
эффект составляет 109284,13 руб., окупаемость нового проекта 0,12 лет,
трудоемкость снизилась с 80,57 мин. до 20,65 мин.
Самцов Роман Александрович - мастер участка
цеха. По теме «Анализ материального потока цеха М-10» был проведен анализ
материального потока. Выявлены потери времени при выполнении рабочей операции.
Разработаны мероприятия по устранению потерь.
Нестеренко Алексей Владимирович - мастер
участка. При реконструкции производственного процесса выявлена необходимость
модернизации источника питания на установку аргонно-дуговой сварки KEMPPI
Master Tig AC/DC 3500W, при использовании которой годовая экономия ТЭР
составляет 206500 руб. и повышается качество выпускаемой продукции.
Затем, по результатам рассмотрения
представленных отчетов и собеседования с резервистами Комиссия по оценке
кадрового резерва вынесла решение о выполнении плана подготовки резервистов и о
степени готовности каждого из них к управленческой деятельности. Директор по
персоналу вручил каждому резервисту «Свидетельство о прохождении специального
цикла обучения по программе подготовки кадрового резерва».
По результатам оценки вышеназванных программ,
руководство предприятия приняло решение:
о назначение 2-х резервистов с высоким уровнем
готовности на замещение вакантных руководящих должностей;
о поощрении всех резервистов,
продемонстрировавших рост результативности и повышение уровня развития
профессиональных и менеджерских компетенций.
Кроме того, специалистами службы управления
персоналом ОАО ПО «ЭХЗ», курирующих данную программу было отмечено, что после
завершения программы:
создан уточненный банк кадрового резерва;
появилась возможность выбора лучшего кандидата,
заполнение вакансии специалистом способным быстро начать выполнять возложенные
на него функции;
улучшилась заменяемость руководителя на период
отпусков, командировок, отсутствия по болезни.
Кроме того, предложенные рекомендации должны
повысить и эффективность работы с персоналом, которые направлены, прежде всего,
на:
) снижение текучести кадров и стабилизации
персонала;
) увеличение производительности труда и
сокращение времени сотрудников отдела кадров на выполнение ряда операций;
) усовершенствование процедуры набора кадров;
4) развитие управления карьерой сотрудников.
Подводя итог данной работы, подчеркнем, что
правильная организация работы с кадровым резервом является, с одной стороны,
индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой - залогом
эффективности функционирования предприятия в целом. Эффективно функционирующая
система формирования и развития кадрового резерва в итоге даёт компании
следующие возможности:
Успешное достижение стратегических целей и
оперативных бизнес-задач, стоящих перед компанией благодаря сильной
подготовленной команде руководителей, специалистов и служащих компании.
Устойчивость компании к восприятию различных организационных
изменений, которая обеспечивается за счёт действующей системы развития и
обучения сотрудников, разработанной с учётом прогнозов будущего
организационного развития.
Сокращение периода адаптации нового сотрудника в
должности. Внутренние кандидаты в отличие от привлеченных с внешнего рынка уже
знакомы со структурой компании, системой внутренних коммуникаций, основными
технологиями работы, корпоративной культурой, таким образом, сроки их адаптации
в новой должности существенно сокращаются. Увидеть и оценить результаты работы
в новой должности сотрудника из кадрового резерва компании, как правило, можно
гораздо раньше, чем в случае с сотрудником, привлеченным с внешнего рынка.
Снижение затрат на привлечение персонала как
материальные так и временные при открытии вакантных позиций по должностям,
которые резервируются в компании.
Повышение мотивации сотрудников, так как
сотрудники осознают серьёзность перспективы профессионального и карьерного
роста в компании, которую гарантирует эффективно действующая система подготовки
кадрового резерва. Осознание реальной возможности продвижения по служебной
лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в
повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к
компании и тем самым связывает представление людей о перспективах своей будущей
карьеры.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В последнее время в практике управление
персоналом все чаще приходится сталкиваться с ситуацией, когда в числе основных
мотивов трудовой деятельности работников (особенно находящихся на позициях
менеджеров различного уровня и специалистов) выступает самореализация
работника, его желание и возможность сделать деловую карьеру.
Актуальность данной темы
обусловлена осознанием перспективности и высокой отдачи данного направления
кадровой работы. Система работы с кадровым резервом в нашей стране только
формируется. Ее главной отличительной чертой является построение законченной
цепочки работы с кадровым резервом - от поиска и отбора кандидатов для
зачисления в резерв до их назначения на вакантные должности. В этой связи
итогом данного исследования является разработка рекомендаций по вопросам,
связанным с формирования кадрового резерва.
Кадровый резерв - группа руководителей и
специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих
требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору
и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Для специалистов службы управления персоналом
наибольший интерес представляет именно внутриорганизационный аспект карьеры
работника, так как он позволяет максимально учесть интересы конкретного
работника (следовательно, наиболее эффективно использовать его потенциал) в
реализации целей и задач бизнеса предприятия. Формирование и использование
кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять потребности
предприятия в замещении должностных позиций специалистов различного уровня и
профиля.
Эта работа заключается в выборе с помощью
специально разработанных форм и методов отбора кандидатов. Как и многие другие
кадровые технологии, она является комплексной и включает в себя определенные
стадии:
) анализ потребности в резерве, для этого надо
провести:
а) прогноз изменения структуры аппарата;
б) совершенствование продвижения работников по
службе;
в) определение степени обеспечения резервом
номенклатурных должностей;
г) определение степени насыщенности резерва по
каждой должности.
) формирование и составление списка резерва.
К методам, используемым для формирования списка
резерва относят:
интервью (беседа) по специально составленному
плану или вопроснику для выявления интересующих сведений (стремлений,
потребностей, мотивов поведения);
анализ документальных данных - отчетов,
автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других
документов;
наблюдение за поведением работника в различных
ситуациях;
оценка результатов трудовой деятельности -
производительности труда, качества работы и т.д.
Таким образом, кадровый резерв как инструмент
управления карьерой это важный стратегический элемент организации.
Особенности формирования и развития кадрового
резерва были исследованы на примере ОАО ПО «Электрохимический завод» г.
Зеленогорска.
Проведен подробный анализ количественных и
качественных показателей движения персонала: проблемы текучести, прибытия и
убытия специалистов, обучения.
Выявлено, что в настоящее время проходит процесс
реструктуризации ОАО «ПО «ЭХЗ» и поэтому в концепцию управления персоналом
внесены существенные изменения. Возникла необходимость в формировании молодого
компетентного поколения управленцев. Наличие правильно сформированного и
подготовленного резерва делает управление более эффективным, обуславливает
качественное развитие и способствует более успешной деятельности предприятия.
Кадровый резерв - важная составляющая кадровой
политики ОАО ПО «ЭХЗ». Систематический отбор в резерв наиболее перспективных
работников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции,
позволяет решать проблемы управления на предприятии.
Кроме того, это реальная забота о карьерном
росте и профессиональном развитии персонала, мотивирующая их на эффективную
работу и способствующая росту их лояльности. Система подготовки резерва
руководителей на ОАО ПО «ЭХЗ» предполагает решение задач:
выявление сотрудников, имеющих потенциал для
занятия руководящих должностей;
подготовка этих сотрудников к работе в
руководящей должности;
обеспечение плавного замещения освободившейся
должности и утверждения в ней нового сотрудника.
При формировании списка резерва решаются 2
главные задачи:
) оценить кандидатов в резерв;
) сравнить качества кандидатов с требованиями
должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты предлагаются.
Факторы, которые учитываются при формировании
списка в резерв:
) требования к должности, к рабочему месту,
оценка производительности труда;
) профессиональная характеристика специалиста;
) перечень должностей, на которые работник может
претендовать;
) предельные ограничения критериев подбора
кандидатов на должность;
) результаты оценки требования и индивидуальных
особенностей кандидата;
) выводы и рекомендации последней аттестации;
) мнение руководителей и специалистов смежных
подразделений, трудового коллектива;
) результаты оценки потенциала кандидата.
Для подготовки резерва разрабатывается 3 вида
программ:
общая (состоит из теоретической подготовки;
пополнения знаний по отдельным вопросам; заполнении пробелов в образовании
кандидата; обучение по специальным дисциплинам);
специальная (разделение резерва по специальностям
и подготовка в теоретическом и практическом направлениях);
индивидуальная (конкретные задачи по повышению
уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста; разрабатывается
непосредственным начальником подразделений, утверждается руководством).
Источники резерва на руководящие должности ОАО
ПО «ЭХЗ»: работники аппарата дочерних акционерных обществ и предприятий;
главные и ведущие специалисты; молодые специалисты, успешно прошедшие
стажировку.
Для подготовки резерва используются:
индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
стажировка; обучение в вузе или на курсах профессиональной подготовки
руководителей в зависимости от планируемой должности.
Таким образом, имеющийся управленческий и
трудовой потенциал ОАО ПО «ЭХЗ» позволяет сохранить целенаправленное развитие
коллектива.
Тем не менее, надо постоянно совершенствовать
работу в области формирования кадрового резерва. В соответствии с поставленной
в работе целью, нами были предложены мероприятия по совершенствованию работы с кадровым
резервом, а именно проведение конкурса «Молодой лидер» для привлечения молодых,
перспективных и высококвалифицированных управленцев; разработана программа
опережающего обучения для специалистов, состоящих в резерве «Эффективный
менеджер».
По результатам обучения мы выявили, что
управленческая квалификация оперативного резерва приведена в соответствие
квалификационным требованиям предполагаемой должности, а управленческая
квалификация перспективного резерва существенно повысилась.
Проведя анализ возможной экономии затрат от
формирования кадрового резерва на ОАО ПО «ЭХЗ» доказана его целесообразность, а
реализация рассматриваемого проекта является эффективной и может быть
рекомендована для применения на практике.
Таким образом, можно сделать следующие выводы.
1) Кадровый резерв необходим:
как действенный способ «выращивать» собственных
специалистов, знающих специфику работы именно этой компании от и до и на разных
уровнях должностей
как средство сохранения знаний в компании и
средство непрерывного обучения ключевых специалистов и передачи опыта напрямую
от опытного наставника.
) Кадровый резерв выгоден с экономической точки
зрения при условии построения правильной политики подготовки резервистов, в том
числе сокращается время на поиск и адаптацию руководителя «со стороны».
) Кадровый резерв необходим компании как сильное
средство мотивации для перспективных сотрудников, в том числе для тех, для
которых в данный момент нет свободной вакансии, как способ удержать
перспективного сотрудника в компании. Сотрудников мотивирует возможность
профессионального развития и карьерного роста, компания получает большую отдачу
от таких специалистов.
) Наличие кадрового резерва обеспечивает
непрерывность процесса управления, уменьшает риск, связанный с ошибочным
назначением на вакантную должность, позволяет избежать случайностей и
своевременно заменять недостаточно подготовленных работников более
подготовленными.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Ващенко
В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в
России / В.П.Ващенко // Наука и промышленность России. - 2006. - №7. - С.74.
. Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р.Веснин.- М.: Юристъ, 2006. - 495
с.
. Вотякова
И. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития
кадрового потенциала организации / И.Вотякова // Управление персоналом, 2008. -
№4 (182). - С.55-56.
. Дуракова
И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта /
И.Б.Дуракова. - М.: Центр, 2009. - 336 с.
5. Журавлев
П.В. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера /
П.В.Журавлев, С.В.Карташов и др.. - М.: Экзамен, 2008 - 576 с.
6. Зайцева
Т.В. Управление персоналом / Т.В.Зайцева, А.Т.Зуб. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 336
с.
. Зыков
А.А. Формирование кадрового резерва и работа с ним / А.А.Зыков Справочник по
управлению персоналом. - 2003. - №8. - С.31-37.
8. Иванов
В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание /
В.Ю.Иванов Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 5. - С.28.
. Кадровый
резерв или рекрутинг: что выбрать ?/ М. Козина //Служба кадров и персонал. -
2010. - №5. - С. 35-38
. Каштанова
Е. Положение о деловой карьере / Е.Каштанова // Кадровик. Кадровое
делопроизводство. - 2010. - №7. - С.20.
. Кибанов
А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация:
Учебное пособие для студентов вузов. / А.Я.Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.:
Экзамен, 2005. - С.232.
. Корчагина
А.С. Управление персоналом: шпаргалка / А.С.Корчагина, М.С. Клочкова. - М.:
Экзамен, 2006. - 64 с.
. Костицын
Н.А. Интеграция оценки, обучения и мотивирования в развитии руководителей
среднего звена / Н.А.Костицын // Управление персоналом. - 2005. - №1 (109). -
С.81-83.
. Лукаш
Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: Практическое руководство
/ Ю.А.Лукаш. - М.: Финпресс, 2007. - 208 с.
. Магура
М.И. Организация обучения персонала компании / М.И.Магура, М.Б.Курбатова. - М.:
Интел-Синтез, 2002. - 192 с.
. Мескон
М. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. - М.: ДЕЛО, 1997. - 496
с.
. Музыка
Л.П. Анализ результатов обучения и развития кадрового резерва Л.П.Музыка,
Л.С.Зубович // Материалы ХI
Всероссийского семинара руководителей образовательных учреждений и
руководителей служб подготовки персонала. - Омск: Изд-во ОмГПУ, 2009. - 194 с.
- С.88-102.
. Мякушкин
Д.Е. Комплексная оценка управленческого персонала. Assessment Center.
Формирование группы резерва руководителей / Д.Е. Мякушкин. - Челябинск: Изд-во
ЮУрГУ, 2004. - С.5-11.
. Одегов
Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник Ю.Г. Одегов.
- М.: Академический проект, 2005. - 1088 с.
. Опарина
Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / Н.Н.Опарина Управление
персоналом. - 2009. - №7 (209). - С.44-46.
21. Радыгин
В. Талантливый персонал: интервью / В.Радыгин // Управление персоналом. - 2007.
- №19 (173). - С.19.
. Саакян
А.К. Управление персоналом в организации / А.К.Саакян, Г.Г.Зайцев,
Н.В.Лашманова. - С-Пб.: Питер, 2002. - 176 с.
. Савина
Н.В. О подготовке кадрового резерва / Н.В.Савина // Деньги и кредит. - 2004. -
№12. - С.28-33.
. Самыгин
С.И. Основы управления персоналом / С.И.Самыгин, М.С. Зайналабидов, З.Г. Макиев
и др. - Ростов н/Д.: Феникс, 2006. - 480 с.
25. Скопина
И.В. Методика оценки эффективности управления карьерой менеджеров /
И.В.Скопина, Н.В.Головизнина // Управление экономическими системами. - Киров:
Международный центр научно-исследовательских проектов, 2008. - № 2 (14). -
С.41.
. Скопылатов
И.А. Управление персоналом И.А. Скопылатов О.Ю. Ефремов - СПб.: Издательство Смольного
университета, 2000. - 90 с.
. Соломатин
Е.Ю. Принципы и порядок формирования кадрового резерва на федеральной
государственной гражданской службе Е.Ю.Соломатин Право: теория и практика. -
2006. № 9 (80). - С.28-33.
. Теория
и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособ. / Авт.-сост. Г.В.Щёкин. -
К.: МАУП, 2003. - 280 с.
. Травин
В.В. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров /
В.В.Травин, Дятлов В.А. - М.: Дело, 2005. - 176 с.
. Трофимова
И. Учиться никогда не поздно / И.Трофимова // Отель. - 2004. - №4.- С. 54-55.
. Управление
персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010. -
638 с.
. Управление
персоналом. Регламентация труда / Под ред. А.Я.Кибанова. М.: Экзамен, 2003. -
480 с.
. Управление
персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М: ЮНИТИ,
2002. - 560 с.
. Уткин
Э.А. Менеджмент. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену /
Э.А.Уткин. - М.: ИКФ «ЭКМОС», 2003. - 256 с.
. Фокин
К.Б. Выбор стратегии подготовки кадрового резерва руководителей / К.Б.Фокин //
Научное творчество молодежи: Материалы XI Всероссийской научно-практической
конференции - Томск: Изд-во Томского университета, 2007. - С.114-116.
. Фокин
К.Б. Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации? / К.Б.Фокин,
П.П.Баранов // Управление персоналом. - 2008. - №11(189). - С.52-55.
. Фокин
К.Б. Расчет экономии при предварительном обучении будущих руководителей / К. Б.
Фокин // Управление персоналом. - 2008. - N 17 (195). - С. 42-43.
. Чеглакова
Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных
предприятиях Л.М. Чеглакова Социс, 2007. - №5 (277).
. Шапиро
С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс /
С.А.Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 400 с.
. Шекшня
С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое
пособие. - М.: ЗАО «Интел-Синтез», 2002. - 368 с.
. Щекин
Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник / Г.В.Щёкин. - К.: МАУП, 2004. - 280
с.
Электронные
ресурсы
42. Вишневская
А.В. <http://vestnik.uapa.ru/authors/34/> Технология кадрового
резервирования на государственной гражданской службе. [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://vestnik.uapa.ru/issue/2008/03/05/
. Кретова
Н. Показатели оценки эффективности затрат на персонал [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://www.1c-ural.ru/zup_4.html
. Либерман
К.А. Планирование и организация работы с резервом кадров [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://www.rosbuh.ru/ article.asp?rba_id=913
. Официальный
сайт ОАО «ПО «Электрохимический завод». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ecp.ru/
. Ряковский
С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. [Электронный
ресурс]. Режим доступа: http://www.cadacademy.ru/ publications/1585.php