Оптимизация затрат на персонал организации

Оптимизация затрат на персонал организации

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

. Теоретические аспекты оценки и повышения эффективности расходов на персонал

.1 Затраты на персонал и их классификация

.2 Основные подходы к измерению затрат на персонал организации

.3 Оценка эффективности затрат на персонал

. Анализ деятельности отдела по работе с персоналом в ООО «ПРОДО Коммерц»

.1 Анализ организационной структуры управления организацией

2.2 Организационно-экономическая характеристика и финансово-экономический анализ объекта исследования

.3 Анализ взаимодействия ООО «ПРОДО Коммерц» с внешней средой (SWOT анализ организации)

.4 Функционально-стоймостной анализ начальника отдела по работе с персоналом в исследуемой организации

3. Исследование издержек на персонал и пути их оптимизации на примере ООО «ПРОДО Коммерц»

.1 Анализ затрат на персонал ООО «ПРОДО Коммерц»

.2 Оценка показателей экономической эффективности затрат на персонал в ООО «ПРОДО Коммерц»

.3 Разработка предложений по оптимизации затрат на персонал ООО «ПРОДО Коммерц» и расчет экономической эффективности

4. Разработка инструкции о мерах пожарной безопасности и порядке действий при пожаре

Заключение

Список использованных источников

Приложение А

Приложение Б

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия. Чтобы преуспеть в меняющемся мире, достичь конкурентного преимущества, каждая организация должна добиваться эффективного и рентабельного применения передовых технологий, которое, в свою очередь, требует человеческих ресурсов, обладающих необходимыми знаниями и профессиональным опытом. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами: персонал рассматривается не как фактор затрат, а как ключевой ресурс. Современная политика управления человеческими ресурсами должна быть нацелена на максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая мотивирует каждого работника на достижение целей, обусловленных бизнес-стратегией компании, способна объективно оценить степень достижения результатов и справедливо вознаграждает и поощряет работников за их достижение. Достижение целей и задач, поставленных политикой в области управления человеческими ресурсами, требует вложения значительных средств как в сами человеческие ресурсы, так и в развитие служб управления персоналом, отвечающих за реализацию принятой политики. Затраты на персонал, таким образом, становятся инструментом осуществления политики управления человеческими ресурсами предприятия.

Затраты на персонал играют важнейшую роль в структуре издержек современных предприятий. С другой стороны, они все чаще рассматриваются в качестве инвестиций, приносящих отдачу в течение длительного периода времени. Таким образом, управление эффективностью затрат на персонал может оказывать заметное влияние на результат хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Актуальность темы выбранной работы можно определить следующим образом: привлечение, использование, развитие персонала требует соответствующих затрат работодателя, которые должны обеспечить желаемый экономический результат. В принятии решений о направлениях и величине затрат на персонал участвует множество субъектов управления, действия которых требуют координирования.

В условиях дефицита квалифицированных кадров, который испытывают в настоящее время компании, особую актуальность приобретает задача формирования системы управления затратами на персонал, являющейся основой согласования социально-экономических целей работодателя и работника.

Объект исследования - предприятие ООО «ПРОДО Коммерц».

Предметом исследования являются затраты на персонал предприятия.

Степень разработанности выбранной темы. Теоретические основы управления затратами на персонал в отечественной и зарубежной экономической литературе рассматриваются в работах представителей различных направлений экономической науки, но преимущественно в рамках экономики труда.

Теоретические и методологические основы, рекомендации по реализации функций управления персоналом представлены в работах Дятлова В.А., Егоршина А.П., Журавлева П.В., Кибанова А.Я., Маслова Е.В., Травина В.В., Волгина А.П., Десслера Г. Проблемы управления затратами на персонал в трудах этих авторов исследуются преимущественно в контексте оценки экономической и социальной эффективности отдельных проектов по совершенствованию системы управления персоналом компании.

Целью дипломного проекта является исследование оптимизации затрат на персонал.

В дипломной работе были поставлены задачи:

- охарактеризовать затраты на персонал и их классификацию;

-        изучить особенности оценки эффективности затрат на персонал;

-        оценить эффективность затрат на персонал;

- проанализировать организационную структуру ООО «ПРОДО Коммерц»;

-        сделать финансово-экономический анализ деятельности ООО «ПРОДО Коммерц»;

-        проследить взаимодействие ООО «ПРОДО Коммерц» с окружающей средой;

-        провести функционально-стоимостоной анализ начальника отдела по персоналу;

-        исследовать издержки на персонал и пути их оптимизации на примере ООО «ПРОДО Коммерц»;

-        разработать предложения по оптимизации затрат на персонал ООО «ПРОДО Коммерц».

В ходе обработки, изучения и анализа накопленных материалов был использован комплекс методов экономических исследований, объединенных системным подходом к изучению данной проблемы. На разных этапах работы применялись следующие методы исследования: экономический и финансовый анализы; функционально-стоимостной анализ, графический, статистический, группировки.

В работе был также проведен анализ деятельности фирмы, выявлены слабые, сильные стороны, а также угрозы и возможности, связанные с деятельностью данной организации. Составлена таблица результатов, матрица решений SWOT-анализа.

1. Теоретические аспекты оценки и повышения эффективности расходов на персонал

.1 Затраты на персонал и их классификация

затрата персонал начальник

До середины XX века в работах экономистов прослеживается узкий подход к определению затрат на персонал, который заключается в попытке свести затраты на персонал к расходам на оплату труда. Несмотря на то, что к началу XX века затраты на персонал уже определенно не исчерпывались оплатой труда, экономисты старались абстрагироваться от других видов затрат на работников. Даже в том случае, если в качестве затрат на персонал выделялись, помимо затрат на оплату труда, другие виды затрат, они носили второстепенный характер.

К середине XX века ситуация резко изменилась. Бурное развитие мировой экономики в послевоенный период обусловило пересмотр взглядов на факторы производства. В конце 50 - начале 60-х годов XX века активно развивается теория «человеческого капитала». Ее растущая популярность и, как следствие, - массовое распространение, меняют и взгляды экономистов на понятие затрат на персонал. Однако, и современные ученые не пришли к единству в определениях понятию затрат на персонал. Объясняется это разносторонними подходами к проблеме и различием целей, преследуемых теми или иными исследователями в своих работах.

Так, Павлючук Ю.Н. и Козлов А.А. полагают, что затраты на персонал представляют собой ту часть вновь созданной в процессе общественного воспроизводства стоимости, которая образует фонд жизненных средств, требующихся для воспроизводства рабочей силы в конкретных социально-экономических и исторических условиях. Причем затраты на персонал рассматриваются как сводное понятие, включающее расходы бюджетов различных уровней, расходы работодателей, а также средства граждан «на формирование и развитие способностей к труду». Авторы обоснованно говорят об образовании некоего фонда, так как понятие «фонд средств» подразумевает определенную концентрацию этих средств, общность их состава и источников их формирования. Тем не менее, назначение затрат на персонал не может быть ограничено воспроизводством рабочей силы [12]. Это определение направленное на рассмотрение затрат на персонал носит макроэкономический характер; авторы при формировании определения обращаются к категории общественного воспроизводства. Поэтому имеет место подобное рассмотрение вопроса об источнике покрытия затрат на персонал.

В постановлении Госкомстата от 27.11.1995 № 189 под затратами на персонал понимается сумма вознаграждений в денежной и натуральной формах за выполненную работу и дополнительные расходы, понесенные предприятием (организацией) в пользу работников [1]. Недостаток данного определения в том, что понятие расходов на персонал может заключать в себе не только расходы, осуществляющиеся в интересах работника, но еще и pасходы, cвязанные c oценкой пoтребности в персoнале, его подбoром и раccтановкой, и утверждать, что данные расходы производятся организацией в пользу работника было бы не совсем правильно.

Кибанов А.Я. определяет затраты на персонал как интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонала [2]. Этo oпределение фактически пpедставляет затpаты на пеpсoнал как перечень расxoдов на oпределенные напpавления pабoты с пеpсoналом.

В 90-х гoдах XX века в менеджменте начинает утвеpждаться пpинципиальнo нoвый пoдхoд к упpавлению персoналoм - oбъектoм становятся не люди, их деятельность, пpoцессы, а opганизационные культyры различного типа. Сoвременные рукoвoдители рассматривают культуру свoей oрганизации как важный стpатегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение. Происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами: персонал рассматривается не как фактор затрат, а как ключевой ресурс.

Затраты на персонал играют важнейшую роль в структуре затрат современных предприятий.

С учетом задач и специфики определений данных исследователями, можно охарактеризовать понятие затрат на персонал: затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом.

Система управления затратами на персонал включает в себя:

-      субъект, осуществляющий операции над объектом управления (управляющая подсистема), а именно структурные подразделения и конкретные должностные лица, участвующие в управлении затратами на персонал;

-        объект, на который направлено воздействие системы (управляемая подсистема) - собственно затраты на персонал;

-        цель, в соответствии с которой осуществляется воздействие субъекта на объект управления;

-        процесс управления затратами на персонал, представляющий собой ход реализации системой управленческих функций, то есть определенную последовательность выполнения операций над объектом [3].

С позиций системного подхода управление затратами на персонал представляет собой целенаправленное воздействие работодателя и (или) руководителя на затраты, связанные с привлечением, использованием, развитием персонала, осуществляемое для перевода объекта в новое состояние, наиболее полно соответствующее целям управления затратами на персонал. Под новым состоянием объекта управления понимается определенный состав и структура затрат на персонал, обеспечивающие реализацию функций управления персоналом (планирование, отбор и найм, адаптация, стимулирование, развитие, высвобождение персонала).

Цель управления затратами на персонал заключается в их оптимизации, под которой понимается увеличение экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал.

В соответствии со сформулированной целью сущность управления затратами на персонал характеризуют следующие взаимосвязанные задачи:

- выявить направления формирования затрат на персонал в разрезе функций управления персоналом;

-        определить источники возмещения затрат на персонал исходя из финансовых возможностей работодателя;

-        установить наиболее экономически выгодные способы реализации функций управления персоналом, исходя из приоритетных направлений затрат на персонал, определяемых целями субъектов управления, влияния внешних и внутренних факторов.

В широком смысле субъектами управления затратами на персонал являются государство (либо другие институты), работодатель (и/или руководитель) и в некоторой степени сам работник. Соответственно при выборе направлений, определении величины и источников возмещения затрат на персонал необходимо учитывать:

- нормативно-правовые основы регулирования затрат на персонал, единые для всех хозяйствующих субъектов РФ;

-        волю работодателя, определяющего направления, лимиты и источники финансирования затрат на персонал на уровне отдельной компании;

-        поведение работника, так как, во-первых, работодатель должен ориентироваться на потребности работника в процессе управления затратами на персонал, чтобы их оптимизировать; во-вторых, работник сам может осуществлять вложения в развитие своего образовательного, квалификационного, культурного потенциала, который работодатель стремится выгодно реализовать в конкретной компании.

Предметом управления затратами на персонал являются экономические отношения по формированию и возмещению затрат на персонал работодателя на основе согласования следующих аспектов управления затратами на персонал:

- методический аспект заключается в систематизации информации об объекте управления (в соответствии с требованиями Росстата, Международной организации труда или другими методическими подходами) и классификации затрат на персонал с целью управления ими, в исследовании факторов, влияющих на состав и структуру затрат на персонал, в разработке и применении определенных методик планирования, учета и анализа, способов контроля затрат на персонал;

-        нормативно-правовой аспект включает вопросы соблюдения законодательных и нормативных актов, определяющих обязательные виды затрат на персонал, ставки налогов и сборов, источники возмещения затрат на персонал;

-        организационный аспект связан с необходимостью формирования организационной структуры управляющей подсистемы, выделением центров ответственности, то есть подразделений, участвующих в процессе управления затратами на персонал, установлением их обязанностей и ответственности, регламентированием соподчиненности и взаимосвязей.

Таким образом, система управления затратами на персонал представляет собой взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, обеспечивающее перевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затрат на персонал, на основе согласования методического, нормативно-правового, организационного аспектов по выбору направлений затрат на персонал, определения их величины и источников возмещения.

Характерным свойством системы управления затратами на персонал является открытость, которая проявляется в двух формах:

- во взаимодействии с внешней средой, как совокупностью всех факторов, непосредственно или косвенно воздействующих на систему;

-        во взаимодействии данной системы с системами более низкого и более высокого порядка [4].

Выделяют взаимосвязь системы управления затратами на персонал с системой управления персоналом и системой управления затратами.

В функциональном отношении система управления затратами на персонал выступает элементом системы управления персоналом, которая в свою очередь является подсистемой системы управления компанией. В предметном аспекте система управления затратами на персонал является подсистемой системы управления совокупными затратами, цель которого заключается в сокращении затрат на единицу продукции, работ или услуг.

Система управления персоналом создается с целью получения работодателем желаемого экономического результата на основе рационального использования профессиональных и личностных характеристик работников компании. Работодатель рассматривает затраты на персонал как расход, который должен быть покрыт доходом от реализации продукции. Работник, в свою очередь, вступая в трудовые отношения с работодателем, также преследует определенные социально-экономические цели, основной среди которых является получение личного дохода в виде заработной платы, социально-трудовых льгот и компенсаций, прочих выплат. Для работника представляет интерес та часть затрат работодателя на персонал, которая будет направлена на его личное потребление. Готовность работника внести свой трудовой вклад в конкретную компанию в значительной мере зависит от степени его моральной и материальной удовлетворенности, которая определяется целевой направленностью и величиной затрат на персонал, а также информированностью работника о составе и структуре этих затрат.

Подсистема управления затратами на персонал, наряду с прочими функциональными подсистемами системы управления персоналом, объединяет однородные функции, носителями которых являются различные подразделения компании (служба управления персоналом, отдел труда и заработной платы, планово-экономический отдел, бухгалтерия, правовая служба и прочие).

Реализация функций управления персоналом требует соответствующих затрат, величина которых определяется тем, какие конкретные управленческие методы и инструменты применяются в данной компании. С одной стороны, способы осуществления функций определяют содержание процесса управления персоналом, с другой стороны, влияют на состав, величину и структуру затрат на персонал.

Принятие и реализация экономически обоснованных решений о направлениях формирования, величине и источниках возмещения затрат на персонал составляет сущность управления этими затратами и становится необходимым условием достижения цели управления персоналом. Подсистема управления затратами на персонал не только обеспечивает согласование социально-экономических целей работодателя и работника, но является связующей функциональной подсистемой системы управления персоналом, на которую должна быть в совокупности сфокусирована деятельность всех участников процесса управления персоналом [13].

В то же время методическое единство подсистемы управления затратами на персонал и системы управления затратами компании в целом проявляется в том, что процесс управления затратами на персонал представляет собой взаимосвязанное осуществление конкретных функций управления затратами.

Таким образом, система управления затратами на персонал является процессно-ориентированной системой управления, направленной на согласование социально-экономических целей работодателя и работника в разрезе общих и конкретных управленческих функций, обеспечивающей с высокой степенью вероятности оптимизацию затрат на персонал.

Издержки, связанные с формированием, развитием и использованием трудового потенциала предприятия, весьма разнообразны. Классификация их позволяет рассматривать конкретные виды затрат под различным углом зрения, понять роль каждого вида. Отечественные и зарубежные авторы при исследовании затрат на персонал наиболее часто используют такие классификационные признаки, как фаза процесса воспроизводства, источники и субъекты финансирования, характер затрат, время возмещения, обязательность затрат и целесообразность их сокращения.

Классификации затрат по фазам процесса воспроизводства, затраты относят к формированию («производству») квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию. Фаза распределения рабочей силы на уровне предприятия связана с внутрифирменной мобильностью работников (вертикальной и горизонтальной), а также затратами на привлечение рабочей силы со стороны. К затратам на рабочую силу на стадии использования относят, прежде всего, фонд оплаты труда (ФОТ) предприятия, а также выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учитываемые в ФОТ, но увеличивающие доход работников. Сюда также относят затраты, связанные с поддержанием рабочей силы в состоянии трудоспособности (на медицинское обслуживание, социально-бытовое обслуживание и т.д.), а также на социальную защиту и социальное страхование.

Целевое назначение затрат позволяет анализировать их структуру и динамику с точки зрения конкретных программ в сфере управления персоналом.

Выбор источника финансирования затрат имеет большое значение для предприятия. Включение затрат в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции (работ, услуг). Финансирование из прибыли, как правило, таит в себе конфликтный потенциал по поводу распределения прибыли. При построении систем оплаты труда и компенсаций важно учитывать интересы трех сторон - акционера (собственника), сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь, регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на персонал. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода. Этот конфликт интересов может иметь как конструктивное, так и деструктивное развитие. Деструктивное - это забастовки, в т.ч. "итальянские", массовые увольнения, а конструктивное - повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло.

По характеру затрат, их делят на прямые и косвенные. Прямые затраты на персонал связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Они четко привязаны к отработанному времени, поэтому данный вид затрат рассматривается как переменный. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов. Они определяются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от времени, затраченного на труд. Этот вид затрат также называют постоянными издержками. Опыт западных стран показывает, что общие расходы организации на одного работника более чем в два раза превышают затраты на оплату труда.

Время возмещения затрат (затраты текущие и долговременные) позволяет отнести их к различным бюджетам (оперативному и стратегическому), используя, соответственно, различные инструменты для учета и анализа данных категорий затрат.

При делении затрат на обязательные и необязательные для целей анализа кадровой политики интерес представляют последние, поскольку через их регулирование предприятие в соответствии со своими целями оказывает воздействие на поведение работников, обеспечивая увеличение производственного результата.

Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат иллюстрирует двойственный характер затрат на персонал. С одной стороны, как и другие виды производственных издержек, затраты на персонал - составная часть себестоимости продукции. Сокращение себестоимости - важный фактор увеличения прибыли, т.е. систематическая экономия на затратах на персонал может привести к увеличению прибыли. Но при этом не учитывается уникальный характер самого ресурса - персонала, затраты на который по сути являются инвестициями. Соответственно, текущая экономия может привести к недополученной прибыли в будущем, не говоря о других негативных последствиях, таких, как снижение конкурентоспособности предприятия в целом. Из этого не следует, однако, что затраты на персонал должны постоянно расти. Деление затрат на резервообразующие и нерезервообразующие позволяет решить эту проблему [13].

Деление затрат по степени их регулируемости используется для целей планирования и контроля. Полностью регулируемые затраты отражают четкую взаимосвязь между «входом» и «выходом» (как, например, оплата отработанного времени). Частично регулируемые затраты (произвольные) возникают в результате периодически принимаемых управленческих решений, у них отсутствует жесткая причинно-следственная связь между «входом» и «выходом», например, затраты на обучение персонала. Заданные (слабо регулируемые) затраты возникают как результат обладания долгосрочными активами. Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного предприятия и работающих на нем людей, а потому всегда носит несколько субъективный характер.

Приведенная классификация затрат на персонал является основной. Однако перечисленные признаки недостаточно полно отражают специфику управления затратами на персонал как функциональной подсистемы системы управления персоналом компании. Кроме того, в некоторых случаях, выделяя признак «целевое назначение», к нему относят отдельные статьи и группы статей затрат на персонал, связанные с осуществлением отдельных управленческих функций или операций (затраты на оплату труда, на повышение квалификации, на социальную защиту и социальное страхование, на улучшение условий труда и прочие). Такая систематизация отражает цели отдельных субъектов управления, но не компании в целом.

Некоторые авторы считают более правильным рассматривать основанием данного классификационного признака влияние затрат на достижение цели управления персоналом, которой является сохранение и развитие профессиональных и личностных характеристик работников, обеспечивающих работодателю желаемый экономический результат [6]. В рамках признака «целевое назначение затрат» выделяют два типа затрат на персонал: основные и вспомогательные, представим их в таблице 1.

Данная классификация основана на разделении функций управления персоналом на основные и вспомогательные. Основные функции отражают специфику персонала как особого ресурса компании, непосредственно связаны с привлечением, использованием и развитием персонала. Совокупность конкретных методов и инструментов реализации основных функций характеризует организационную стратегию управления. Вспомогательные функции - это деятельность кадровой службы и других подразделений в области разработки управленческих процедур, выполнения технических и бюрократических операций по управлению персоналом.

Величина основных затрат изменяется под влиянием решений, принимаемых работодателем в соответствии с кадровой политикой компании. Эти затраты являются регулируемыми для субъекта управления. Управление основными затратами базируется на согласовании социально-экономических целей работодателя и работника. Управление вспомогательными затратами основано на совершенствовании организации труда и документооборота службы управления персоналом, работы с кадровой информацией.

Второй классификационный признак - носитель затрат, в соответствии с которым предлагается делить затраты на персонал на персонифицированные и обезличенные, представим их в таблице 1. Под носителем затрат в экономической литературе обычно понимается вид продукции, работ или услуг, производимых компанией. В контексте системы управления затратами на персонал носителем затрат является персонал компании в целом, коллектив отдельного структурного подразделения либо конкретный работник.

Персонифицированные затраты связаны с привлечением, использованием и развитием конкретного работника. Информация о персонифицированных затратах на персонал является для руководителя основой процесса управления затратами на персонал в разрезе ключевых фигур. Данные о персонифицированных затратах необходимы и работнику - для оценки вложений работодателя в собственное содержание и развитие и на основании этого принятия решения о продолжении или прекращении трудовых отношений с данной компанией. Решения по выбору направлений и определению величины персонифицированных затрат могут существенно варьироваться в зависимости от уровня должности, стажа, квалификации и прочих характеристик работника [13].

Обезличенные затраты, в свою очередь, относятся не к конкретному работнику, а к персоналу компании в целом или структурного подразделения. Эти затраты не носят адресного характера. Их состав и структура одинакова для персонала всей компании или отдельного структурного подразделения.

Таблица 1 - Классификация затрат на персонал

Выбор критерия классификации затрат зависит, в первую очередь, от конкретных целей и задач управления.

Решения работодателя по выбору направлений и источников возмещения затрат на персонал зависят от разных факторов. Фактор представляет собой причину социально-экономических изменений. Факторы, влияющие на состав и структуру затрат на персонал (затратообразующие факторы) - это источники воздействия на систему управления затратами на персонал, отражающегося на состоянии объекта управления (затрат на персонал) и ходе реализации функций управления, то есть процессе управления затратами на персонал; это объективные условия, в которых работодатель принимает управленческие решения.

С целью исследования влияния на систему управления затратами на персонал затратообразующие факторы классифицированы по следующим признакам:

-   возможности воздействия;

-        отношению к производственному процессу;

-        формам собственности;

-        отраслевой принадлежности;

-        региональной принадлежности.

В соответствии с установленными признаками выделены типы факторов, представленные в таблице 2.

Таблица 2 - Классификация факторов, влияющих на состав и структуру затрат на персонал

К внешним факторам, влияющим на состав и структуру затрат на персонал, согласно общепринятой в научных работах точке зрения, относятся те, на которые отдельно взятая компания практически не может оказывать управляющее воздействие. Внутренние факторы включают те, на которые компания может влиять с целью оптимизации затрат на персонал.

Важной в условиях рынка остается роль производственных факторов: изменение технологии, организации, объемов производства продукции может потребовать дополнительных затрат на создание и обслуживание рабочих мест, обучение персонала, привлечение новых работников.

Состав и структура затрат на персонал, наряду с прочими, обусловлены внепроизводственными факторами, в том числе стратегическими целями управления персоналом конкретной компании. Перечень выплат и льгот, включаемых в компенсационный пакет, определяется направленностью кадровой политики, зависит от отношения работодателя к персоналу, колеблющегося от отождествления работника с обременительными неизбежными тратами до осознания приоритетности персонала среди прочих ресурсов компании.

Форма собственности определяет степень экономической самостоятельности и ответственности компании, основного субъекта управления затратами на персонал и, следовательно, оказывает решающее влияние на принятие решений по выбору направлений и источников возмещения затрат. В практике управления промышленных компаний решения о направлениях затрат на персонал преимущественно принимаются исходя из законодательных требований и ограничений (прежде всего, Трудового и Налогового Кодексов РФ), а не стратегических целей компании.

Отраслевая принадлежность определяет особенности технологии и организации производства, потребность в кадрах соответствующей квалификации, обязанность работодателя согласно требованиям Трудового кодекса РФ осуществлять компенсационные выплаты работникам отдельных профессий, занятых на тяжелых и вредных работах.

Существенное влияние на состав и структуру затрат на персонал оказывают развитость рынка труда, роль компании в развитии территории, национальные и культурные особенности региона, которые влияют на стабильность персонала, определяют содержание отдельных функций управления персоналом.

Региональная принадлежность компании связана с необходимостью финансирования ее бывших и будущих работников, проживающих в регионе

1.2 Основные подходы к измерению затрат на персонал организации

Для измерения затрат на персонал организации существует два подхода.

Первый - затратный подход, посредством которого организация пытается измерить в денежном исчислении инвестиционные затраты на текущее содержание персонала. Это способ констатации того, во что обойдётся организации потеря её сотрудников.

Второй подход - получить некоторую примерную оценку текущей стоимости персонала. Как правило, это достигается путём оценки текущей стоимости (для компании) отдельного работника, выраженной в рублях, и её умножают на число лет, в течение которых рабочий, вероятно, останется в качестве рабочей силы. Этот способ направлен на оценку стоимости на основе того, какие затраты придётся нести при перемещениях текущего персонала.

В настоящее время возможно применение метода, основанного на оценке затрат на приобретение персонала и его замену.

При определённой условности приведённых расчётов полученные данные указывают на необходимость тщательного анализа и планирования затрат на содержание персонала.

Калькуляция расходов по содержанию персонала является основой деятельности в области планирования, так как позволяет сопоставить фактические и плановые издержки, а также результаты за прошлые периоды.

Калькуляция расходов базируется на видах расходов и местах возникновения затрат на предприятии. Все издержки, вызываемые деятельностью организации, расположены по так называемым видам издержек [5]:

-   расходы на заработную плату рабочих и оклады служащих;

-        дополнительные расходы по содержанию персонала;

-        энергетические расходы;

-        расходы по техническому обслуживанию и ремонту;

-        вспомогательные и производственные материалы;

-        транспортные расходы;

-        расходы на охрану окружающей среды;

-        амортизационные отчисления;

-        прочие инженерные услуги;

-        затраты на содержание помещений;

-        заводские накладные расходы (расходы на инфраструктуру).

Эти виды издержек соответственно определяются для расчётных участков, так называемых мест возникновения затрат. Чем меньше расчётный участок, тем точнее информация по расходам. Сегодня вследствие обработки данных с помощью ЭВМ возможно определить расходы с точностью до должностного места менеджера. Задача отдельного менеджера - обеспечить соблюдение планирования расходов и не превышать свой бюджет. Всякое имеющее отношение к расходам действие лица, ответственного за затраты по месту их возникновения, документируется. С помощью учёта затрат и мест их возникновения можно каждый месяц получать «моментальный снимок» видов издержек и тем самым давать ответственному за затраты важную информацию для его дальнейших действий.

Процедура планирования расходов по содержанию персонала. При перспективном планировании вначале необходимо отделить внешние факторы влияния на расходы по содержанию персонала от внутренних. В план должно включаться то, как будут развиваться законодательные нормы и тарифные соглашения и чего от них можно будет ожидать.

К внешним факторам влияния могут быть причислены следующие:

- изменение размеров взносов на социальное страхование в соответствии с законом;

-        изменения налоговых правил;

-        периодически имеющие место пересмотры пенсий;

-        согласованные повышения тарифных ставок или - после реалистической оценки - ожидаемые повышения тарифных ставок;

-        вызывающие расходы изменения тарифных соглашений (увеличение продолжительности отпусков, сокращение рабочего времени и т.п.).

Но в планировании должны учитываться и обозримые общественно - политические тенденции. Так, необходимо адекватно учитывать ожидаемый процент инфляции, так как девальвация влияет на все рыночные цены. На расходы по содержанию персонала могут влиять новые законы, которые появятся в следующем году. Примером могут служить природоохранные нормативные требования, касающиеся производства, или руководящие указания по обезвреживанию отходов, обусловливающие особые расходы на обучение сотрудников. Наконец, при планировании должно учитываться всё то, с чем организация в качестве внешних факторов расходов по содержанию персонала предстоит столкнуться в следующем году.

При этом искусство планирующего заключается в выдаче максимально точного прогноза, с тем чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры в отношении калькуляции расходов по содержанию персонала и в значительной мере исключить неучтённые дополнительные финансовые нагрузки.

Внутренние факторы влияния на деятельность организации также должны быть включены в прогнозы. Это прежде всего результаты планирования численности и структуры кадров. Планирование расходов по содержанию персонала является вторым этапом планирования.

Планирование численности и структуры персонала и планирование расходов по его содержанию взаимодействуют друг с другом. Планирование численности и структуры персонала всегда происходит с соблюдением аспекта расходов. Результаты планирования расходов по содержанию могут оказывать непосредственное влияние на численность штатов.

В качестве факторов влияния дополнительно имеются плановые задания из других видов планирования деятельности организации. В частности, изменения в организационной структуре и структуре производства необходимо проверять на их влияние на расходы по содержанию персонала.

Практика планирования в организациях различна в зависимости от того, как распределена ответственность по расходам на иерархических уровнях. Она может быть центристской, т.е. руководство фирмы определяет бюджет, который должен соблюдаться. Поскольку передача участия в обсуждении и в принятии решений является инструментом руководства, в процесс планирования должны быть вовлечены доверенные лица в вопросах затрат по местам их возникновения, чтобы они позже при соблюдении рамок издержек отождествляли себя с планированием.

Процедура планирования может осуществляться в 4 круга согласования, причём срок планирования на следующий год - август - сентябрь.

Круг первый. Ответственному за затраты по местам их возникновения даётся обзор текущего года (месяцы с 1 по 7). Из этих формуляров затрат по местам их возникновения он видит соответственно по отдельным видам затрат:

-   годовой бюджет;

-        фактические расходы за прошлый год;

-        плановые издержки на текущий год;

-        фактические издержки на текущий год;

-        процентные отклонения.

Он получает на руки детальную смету издержек производства, чтобы ему была понятна каждая операция, систематизированная по видам издержек и находящая отражение в бухгалтерской документации.

Основой для планирования на предстоящий год являются фактические издержки за первое полугодие текущего года. Их экстраполируют на последующий год, причём в них содержатся ожидаемые изменения во втором полугодии [7].

Дополнительно берутся индексы, математически фиксирующие внешние и внутренние факторы влияния на деятельность организации на следующий год (например, процент инфляции, повышения тарифных ставок). В итоге имеется предложение по бюджету на следующий год. Этот чисто математический прогноз издержек, сделанный на ЭВМ, должен быть скорректирован по отдельным видам издержек в соответствии с представлениями ответственного за издержки по местам их возникновения.

Второй круг. Результаты планирования ответственного за издержки по местам их возникновения передаются на следующий уровень управления. Его руководитель с привлечением для этого собственных специалистов корректирует предоставленные материалы.

Третий круг. Результаты планирования от руководителей структурных подразделений представляются правлению для принятия решения.

Четвертый круг. Одобренный бюджет по отдельным местам возникновения издержек, подразделённый в соответствии с видами издержек, предоставляется в распоряжение ответственных за издержки по местам их возникновения. Эти издержки в принципе остаются стабильными в течение одного года, если правление на основании непредвиденных экономических изменений не примет иного решения. Если в течение года оказывается, что какая - либо статья издержек недостаточна и, следовательно, бюджет должен быть превышен, то руководителю структурного подразделения в как можно более короткий срок нужно представить ходатайство на превышение расходов. Не разрешается занижение бюджета по одному виду издержек засчитывать вместе с превышением бюджета по другому виду. Ответственный за издержки по местам их возникновения обязан соблюдать бюджет любого вида издержек [8].

К факторам расходов по содержанию персонала, которые следует учитывать на этих этапах планирования, относятся ожидаемые издержки следующего года по:

- привлечению персонала (например, объявления в газетах, процедуры отбора кандидатов, личные беседы с кандидатами, поездки, переезды и т.п.);

-        развитию персонала (например, повышение квалификации, ротация рабочих мест и т.п.);

-        использованию персонала (например, введение в курс дела, заболеваемость, флуктуация и т.п.);

-        высвобождению персонала (например, денежные компенсации, выплачиваемая предприятием преждевременная пенсия и т.п.).

В то время как издержки на содержание персонала относительно просто поддаются учёту, определить прибыль, полученную в результате реализации принятых решений по персоналу, можно с трудом.

Поэтому в качестве индикаторов часто используют критерии эффективности, например производительность труда (это количественное отношение трудовых достижений к затратам труда). Другими критериями эффективности являются качество продукта, время производства и гибкость.

Предметами деятельности организации в условиях рыночной экономики являются производство и сбыт товаров, а не занятие работополучателей. Лишь продуктивность организации делает возможным долговременное управление рабочими местами.

Цель планирования расходов по содержанию персонала, ориентированного на производительность, - обеспечить фактору «расходы по содержанию персонала» правильную значимость в организации. Каждый ответственный за расходы по месту их возникновения должен сознавать, что его расходы по содержанию персонала необходимы для успеха организации. Только постоянное выяснение причин возникновения и контроль издержек на содержание персонала могут обеспечить экономическую эффективность руководства организации.

Средством управления расходами по содержанию персонала могут быть сравнительные анализы деятельности однотипных организаций в разрезе показателей: расходов по содержанию персонала в процентах к объёму продаж; к прибыли; к объёму произведённой продукции; в соотношении с производственными расходами; с расходами на оплату труда относительно дополнительных расходов на оплату труда и т.п.

Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться в основном с помощью трёх механизмов:

-   через численность персонала;

-        через бюджет расходов, поддающихся влиянию;

-        через постановку задачи в организации.

Изменение численности персонала сразу же оказывает влияние на расходы по содержанию персонала. При этом численность персонала определяет не только расходы по его содержанию, но в немалой степени и прочие расходы. Рабочему требуется спецодежда, служебные помещения должны отапливаться и т.п. Поэтому уменьшение или увеличение численности персонала вызывает последующую экономию или последующие расходы.

Остающиеся на одном и том же уровне расходы по содержанию персонала в бюджетах в долгосрочной перспективе могут быть достигнуты только в результате сокращения численности сотрудников. Если численность персонала должна оставаться без изменений, то отправные точки для снижения расходов будут лежать в сфере социальных услуг, которые не предписаны в законодательном порядке или тарифным соглашением. Сокращение этих затрат на содержание персонала должно быть обдумано в аспекте кадровой политики, поскольку мотивация сотрудников, привлекательность организации как работодателя и престиж фирмы тесно связаны с добровольными социальными услугами [5].

Могут быть сокращены как не затрагивающие сущности занятости в организации затраты на повышение квалификации, командировочные расходы, суточные и т.п.

Существуют следующие методы снижения расходов по содержанию персонала:

Сокращение бюджета - наиболее простое средство управления расходами по содержанию персонала. Оно затрагивает как экономно работающие, так поступающие расточительно отделы. Сотрудники с более высоким уровнем отдачи вынуждены снижать его в ущерб организации, если они в результате сокращения бюджета лишаются части своей необходимой свободы действий.

Стоимостной анализ накладных расходов позволяет достичь снижения издержек за счёт сокращения услуг, которые не являются безусловно необходимыми. В центре этого метода находится экономия накладных расходов. Критически изучаются услуги отдельного подразделения и подвергаются оценке по соотношению расходов и эффективности. Слишком трудоёмкие, ненужные или слишком дорогие услуги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги создаются только после анализа расходов и эффективности в тесном сотрудничестве между поставщиками и пользователями услуг.

Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности подразделений организации. Все функции анализируются, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определённый уровень достигаемых результатов. Центральное место в этом занимают и расходы по содержанию персонала, т.е. использование этих издержек, ориентированное на производительность.

Развитие персонала из статьи издержек превратилось в объект инвестиций и поэтому, как любые инвестиции, требует постоянной оценки капиталоотдачи, а именно как затраты на персонал повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективности организации.

С учётом сложившейся в России экономической ситуации управление персоналом должно уйти от минимальных инвестиций в человеческие ресурсы, затрагивающие лишь внешние производственно - бытовые стороны труда, и строить идеологию на основе новой концепции, соответствующей долгосрочной стратегии развития организации.

Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и практических результатов в виде прибыли в системе управления персоналом должен стать не только общепризнанным, но и главенствующим в хозяйственной деятельности организации [7].

Сущность данной концепции - прибыльность инвестиций в персонал. Она должна строить экономические критерии деятельности работников и практически выражаться в инвестициях, необходимых для экономически обоснованной подготовки и переподготовки работников, целесообразного использования, управляемого поведения, максимального раскрытия возможностей и способностей как отдельной личности, так и различных групп персонала.

Здесь можно добавить, что инвестиции, связанные с привлечением рабочей силы, поддержанием её в трудоспособном состоянии, с обучением, созданием условий для более полного выявления творческих возможностей, признаются экономически целесообразными. Подход к работе с персоналом, основанный на минимизации затрат на него, в большинстве корпораций обнаружил свою несостоятельность именно с экономической точки зрения [10].

1.3 Оценка эффективности затрат на персонал

В последние годы в мировой и отечественной экономической науке все больше внимания уделяется такому направлению менеджмента как управление затратами. Поскольку доля затрат на персонал в общем объеме затрат имеет устойчивую тенденцию к росту во всех отраслях экономики, в особенности в высокотехнологичных отраслях промышленности и банковском секторе, решающее значение приобретает управление затратами на персонал. В этой связи часто используется понятие эффективности затрат на персонал. Между тем, исследователями по-разному определяется как само понятие затрат на персонал, так и понятие их эффективности. Отсутствует и четкое обоснование необходимости оценки эффективности затрат на персонал.

Затраты на персонал неразрывно связаны с системой управления персоналом компании, которую, в свою очередь, необходимо рассматривать как важнейшую часть системы внутрифирменного менеджмента. Таким образом, эффективность затрат на персонал сопряжена с эффективностью компании, как некоторой экономической системы.

Большинство исследователей при определении понятия эффективности экономических систем использует представление процесса деятельности рассматриваемой экономической системы в виде процесса преобразования ресурсов в результаты. «Организация представляет собой средство или инструмент преобразования ресурсов для достижения результатов». Таким образом, эффект от деятельности организации представляется как соотношение ее полезного результата и объема затраченных для этого ресурсов. При определенной справедливости данного утверждения, более полно и правильно, понятие эффективности экономической системы раскрывает Клейнер Г.. Он пишет, что понятие затрат и результатов автоматически предполагает существование некоторого процесса генерации результатов с помощью затрат ресурсов, и понятие эффективности, соответственно, может применяться только для таких систем [14].

Функционирование экономической системы рассматривается в виде цепочки «затраты - результат - цели (функции)». Понятие эффективности автоматически привязывается к завершенности данной цепочки. То есть, экономическая система может быть признана эффективной только в том случае, если затраты не просто успешно преобразуются в результаты, но и полученные результаты соответствуют при этом целям (функциям) экономической системы.

В своем исследовании Клейнер Г. также отмечает, что содержание понятия «эффективность» для каждой системы разное и зависит от экономических условий и механизма хозяйствования. Особую роль играет состав подсистем, к которому применяется понятие эффективности. С учетом этого Клейнер предлагает выделять [14]:

- целевую эффективность (степень соответствия функционирования системы ее целям);

-        технологическую эффективность (степень интенсивности использования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции (оказания услуг) с объемами затраченных ресурсов);

-        экономическую эффективность (степень интенсивности использования ресурсов с точки зрения соотношения объемов выпуска продукции (оказания услуг) с объемами затраченных ресурсов в экономическом (стоимостном) выражении).

Также Клейнер предлагает выделить общую эффективность как интегральный показатель от трех видов эффективности экономической системы. Особое значение имеет возможность соизмерения целей и результата деятельности системы, с тем, чтобы было возможным определить степень соответствия [14].

Так как затраты на персонал представляют собой экономическую, точнее финансовую категорию, наиболее часто под эффективностью затрат на персонал понимают именно экономическую эффективность.

Процесс преобразования ресурсов подразумевает получение результата и достижение целей. Отсюда следует необходимость оценки эффективности затрат на персонал. В том случае, если ресурсы будут затрачиваться, а цели при этом достигаться не будут, или степень их достижения не будет являться достаточной, функционирование системы будет нарушено, что приведет к ее неизбежному распаду. Именно поэтому оценка эффективности затрат на персонал должна проводиться на постоянной основе. Важность оценки эффективности затрат на персонал следует также из их значительной доли в общем объеме затрат.

Под эффективностью понимается, прежде всего, экономическая эффективность, то основные результаты также будут выражаться экономическими показателями такими, как объем доходов, финансовый результат и т.д. Стоит отметить, что увеличение результата может достигаться как с помощью экстенсивных методов (например, увеличение числа сотрудников, объема выполняемых работ и, соответственно, объема затрат), так и с помощью интенсивных методов.

Результатом применения интенсивных методов может явиться, например, увеличение производительности труда. Именно такой подход прослеживается в работах многих исследователей [4]. Добавим, что улучшение результата достигается не просто за счет прироста производительности труда, но и за счет большего качества и рациональности принимаемых управленческих решений, более четкой организации системы управления персоналом и компанией в целом, точных прогнозов, снижения рисков, недопущения нарушений. К вышесказанному можно добавить, что источник прироста результатов следует искать не только в приросте соответствующих показателей, но и в недопущении, предотвращении потерь и убытков как прямых, так и косвенных.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

- достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

-        достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

-        выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

-        Основными методами оценки эффективности затрат на персонал являются:

-        метод экспертных оценок;

-        метод бенчмаркинга (сравнения показателей компании с аналогичными показателями по рынку, по конкурентам, по лидерам отрасли и т.п.);

-        метод оценки рентабельности, отдачи на инвестиции в персонал (Return On Investment - ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis);

-        метод ключевых показателей эффективности;

-        аудит персонала.

Эффективность вложений в персонал должна оцениваться с точки зрения финансовой эффективности предприятия, а также по таким направлениям, как временные показатели, показатели качества обслуживания, показатели производительности и морального климата в коллективе. Нефинансовые (косвенные) показатели не всегда возможно просчитать точно. Тем не менее, важно учитывать, что результативность по этим показателям ведет, в конечном счете, к финансовому успеху организации.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты, представленные на рисунке 1 (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных.

Рисунок 1 - Состав первоначальных затрат на персонал

Затраты найма и отбора - это всё затраты, отнесённые на одного успешного (т.е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предоставление рабочего места - затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки - затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте. К косвенным затратам подготовки относятся альтернативная стоимость времени инструктора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные затраты, представленные на рисунке 2, (издержки замещения) - это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции.

Рисунок 2 - Состав восстановительных затрат на персонал

Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего. Затраты ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег

Изменение (увеличение или уменьшение) восстановительных затрат на персонал можно определить по формуле:

DЗ = (Т ˣ З: Т ˣ З- 1) ˣ 100, (1)

где, Т1 - текучесть кадров за текущий год;

Т2 - текучесть кадров за прошлый год;

З1 - восстановительные затраты на персонал за текущий год;

З2 - восстановительные затраты на персонал за прошлый год.

Для того чтобы принять обоснованное управленческое решение необходимо оценивать эффективность не только затрат на персонал в целом, но и затрат по отдельным статьям: затраты на оплату труда, на обучение и развитие, на наем персонала, на культурно-бытовое обслуживание и т.д. Кроме того при разработке системы оценки эффективности затрат на персонал важно обеспечить ее гибкость, предусматривающую возможность включения или исключения показателей в зависимости от целей, стратегии предприятия на текущий момент, требований рынка труда, требований законодательства и др.

Анализ эффективности затрат на персонал в конечном итоге позволяет выявить не только причины снижения или повышения эффективности, но и определить пути оптимизации затрат, что в целом способствует совершенствованию всей системы управления персоналом предприятия.

2. Анализ деятельности отдела по работе с персоналом в ООО «ПРОДО Коммерц»

.1 Анализ организационной структуры управления организацией

Организация ПРОДО основана в 2004году. 2004-2006гг - период становления Организации. В это время проводилась:

- унификация организационных структур и бизнес-процессов;

-        создание и выстраивание матричной системы управления, способствующей быстрому внедрению новых технологий и достижению наибольшего экономического эффекта;

-        продажа непрофильных активов;

-        формирование вертикально интегрированной структуры бизнеса.

На этом этапе дистрибьюцию продукции ПРОДО осуществляют региональные трейдеры (ПРОДО-Урал, -Юг, -Центр, -Уфа, -Нижний Новгород, - Тюмень, -Сибирь, -Тольятти).

г. - настоящее время - период экстенсивного и интенсивного развития Организации. ООО «ПРОДО Менеджмент» становится управляющей компанией во всех предприятиях Холдинга. Для взаимодействия с поставщиками, местными дистрибьюторами и розничными сетями через сеть филиалов образовано ООО «ПРОДО Коммерц».

В рамках стратегии, направленной на дальнейшее развитие компании и укрепление лидирующего положения на рынке за счет увеличения мощностей существующих предприятий и приобретения новых профильных производств в регионах присутствия, Организация приобретает несколько профильных объектов:

-   ОАО «Птицефабрика имени 50-летия СССР» для увеличения объемов производства мяса бройлеров Группы, наряду с яичным производством;

-        ООО «Бройлер Дон» для обеспечения системы зональности птицеводства. Перевод репродуктора с ОАО «Агрофирма Приазовская» (Ростовская обл.) на новую площадку;

-        ОАО «Ивановский бройлер» для увеличения объемов производства мяса бройлеров Группы в Центральном регионе РФ;

-        ОАО «Калининская Птицефабрика» для обеспечения системы зональности птицеводства. Перевод репродуктора с ОАО «Птицефабрика Пермская», на новую площадку.

На сегодняшний день Организация ПРОДО, объединяющая 24 производственных предприятий в 11 регионах РФ и команду профессионалов численностью свыше 22 000 человек, является одним из лидеров агропромышленного комплекса России. Организация ПРОДО - один из крупнейших и динамично развивающихся игроков федерального масштаба на рынке мясопереработки, птицеводства и свиноводства.

Предприятия ПРОДО производят все виды колбасных изделий, полуфабрикатов, продукцию из мяса птицы. Ассортимент предприятий в настоящий момент насчитывает свыше 1500 наименований. Благодаря технологам Организации он постоянно совершенствуется и обновляется в соответствии с потребностями рынка. В марочный профиль ПРОДО входят такие известные бренды как «Троекурово», «БонБекон», «Дарья», «Рококо», «Добрый Продукт».

В производстве специалисты ПРОДО используют охлаждённое и замороженное сырьё в соответствии с рецептурой. Продукция изготавливается по лучшим современным технологиям на собственных предприятиях.

Предприятия Организации ПРОДО расположены в одиннадцати регионах РФ: на территориях, богатых естественным сырьём, в экологически благоприятных зонах. Значительная часть сырья поставляется на производство собственными хозяйствами и птицефермами.

Управление предприятиями Организации ПРОДО осуществляет ООО «ПРОДО Менеджмент» через сеть филиалов. Продукцию Группы реализует торговая компания ООО «ПРОДО Коммерц», осуществляя взаимодействие с поставщиками, местными дистрибьюторами и розничными сетями через собственные филиалы. Группа обеспечивает продукцией население, практически, всех федеральных округов.

Принятая в Организации стратегия развития предполагает дальнейшее расширение и укрепление лидирующего положения на рынке за счет увеличения мощностей существующих предприятий и приобретения новых профильных производств в регионах присутствия.      

В Организации работает более 22 000 сотрудников по всей России. Центральный офис Организации ПРОДО находится в Москве.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Организационная струтура управления организацией ООО «ПРОДО Коммерц» представлена в приложении А. Струтура управления ООО «ПРОДО Коммерц» является линейной.

Линейная организационная структура основана на единоличном управлении предприятием руководителем. Если нижние структурные подразделения видят необходимость проведения различных изменений в деятельности предприятия для повышения ее эффективности, то:

-   они готовят проекты соответствующих решений и проводят их снизу вверх по всем уровням иерархии;

-        руководитель принимает решение;

-        принятое решение проходит сверху вниз по всем уровням иерархии в виде директив.

Экономическая эффективность линейной организационной структуры управления тем существеннее, чем меньше число уровней иерархии (время проведения решений), чем уже профиль работ (загрузка руководителя), - внутренние факторы, и чем стабильнее рыночные условия (частота проведения решений) - внешние факторы. Влияет и «человеческий фактор», - чем авторитарнее руководитель предприятия, тем выше четкость работы предприятия.

Расширение профиля работ предприятия с линейной организацией приведет к перегрузке руководителя предприятия, так как ему будет все труднее и труднее принимать правильные решения по расширяющемуся кругу вопросов. Увеличение размера предприятия приведет к увеличению числа уровней иерархии и увеличению времени принятия решений.

Увеличение динамичности рынка для предприятия с такой организационной структурой приведет к тому, что принимаемые решения будут отставать от требований рынка, и конкурентоспособность выпускаемой продукции будет падать.

2.2 Организационно-экономическая характеристика и финансово-экономический анализ объекта исследования

Анализ изменений в составе и структуре активов и пассивов баланса предприятия. В процессе анализа необходимо установить изменения в долгосрочных активах. Анализ дает возможность установить размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения имущества предприятия отдельно по видам.

Прирост актива свидетельствует о расширении деятельности предприятия. Изменения структуры имущества создаёт определенные возможности для основной финансовой деятельности и оказывает влияние на оборачиваемость совокупных активов. Показатели структурной динамики отражают доли участия каждого вида имущества в изменении совокупных активов.

Оценка изменений, которые произошли в структуре капитала может быть разной с позиции предприятия.

Предприятие, как правило, заинтересовано в привлечении заемных средств:

-   получив заемные средства под меньший процент чем рентабельность предприятия, можно расширить производство, повысить доходность собственного капитала;

-        привлечение инвестиционных заемных средств в оборот предприятия содействует временному улучшению финансового состояния, при условии что средства не замораживаются и своевременно возвращаются. В противном случае может возникнуть просроченная кредиторская задолженность. Это может привести может привести к выплате штрафов и ухудшению финансового положения. Разумные размеры заемного капитала способны улучшить финансовое состояние предприятия, а чрезмерные ухудшить его.

Анализ структуры пассива баланса предприятия необходим для рационализации формирования источников финансирования деятельности предприятия и его рыночной устойчивости.

Система показателей финансового состояния предприятия. Анализ финансового состояния предприятия предполагает расчет следующих групп показателей:

а)  платежеспособности;

б)      кредитоспособности;

в)      финансовой устойчивости.

В курсовой работе для установления динамики составляющих коэффициентов необходимо рассчитать на начало и на конец анализируемого периода

Оценка платежеспособности производится при помощи коэффициентов платежеспособности, которые отражают возможность предприятия погасить краткосрочную задолженность за счет тех или иных элементов оборотных средств.

Ликвидность предприятия характеризует его способность быстро погашать свою задолженность. Фактически ликвидность предприятия характеризует ликвидность его баланса, который отражает степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок погашения которых в денежную массу соответствует сроку погашения обязательств.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени возрастания их ликвидности и средств по пассиву, сгруппированных по степени возрастания их срочности.

 - наиболее ликвидные активы;

 - быстро реализуемые активы;

 - медленно реализуемые активы;

 - трудно реализуемые активы.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты.

 - наиболее срочные пассивы;

 - краткосрочные пассивы;

 - долгосрочные пассивы;

 - Постоянные пассивы.

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным если имеют место соотношения:

 (2)

Выполнение первых трех неравенств с необходимостью влечет выполнение и четвертого неравенства. Четвертое неравенство носит «балансирующий» характер и в то же время глубокий экономический смысл. Его выполнение свидетельствует о соблюдении минимального условия финансовой устойчивости. В таблице 3 представлены показатели анализа ликвидности предприятия за 2008, 2009, 2010 года.

Таблица 3 - Показатели ликвидности баланса предприятия

В случае когда одно или несколько неравенств имеют знак противоположный зафиксированному знаку в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной.

Анализ платежеспособности проводится на основе исходных показателей формирующих финансовые коэффициенты ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности -  - показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть покрыта наиболее ликвидными оборотными активами - денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями.

, (3)

где, ДС - денежные средства и их эквиваленты (руб.);

КП - краткосрочные пассивы (руб.).

В 2008 году:

На начало периода: = 33: 1476= 0,2

На конец периода: = 787: 5276= 0,15

В 2009 году:

На начало периода: = 33: 1476= 0,2

На конец периода: = 502: 4214= 0,12

В 2010 году:

На начало периода: = 502: 4214= 0,12

На конец периода: = 1097: 5353= 0,02

Принято считать, что коэффициент абсолютной ликвидности должен быть 0,03 - 0,08.

Коэффициент промежуточного покрытия (быстрой ликвидности ) - показывает какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторских долгов.

, (4)

где, ДБ - расчеты с дебиторами (руб.).

В 2008 году:

На начало периода: = 5081: 1476= 3,44

На конец периода: = 9998: 5276= 1,89

В 2009 году:

На начало периода: = 9998: 5276= 1,89

На конец периода: = 8302: 4214= 1,97

В 2010 году:

На начало периода: = 8302: 4214= 1,97

На конец периода: = 9095: 5353= 1,7

Нормальный уровень должен быть не менее 0,7. В ООО «ПРОДО Коммерц» уровень соответствует норме.

Общий коэффициент покрытия (текущей ликвидности ) - показывает в какой степени оборотные активы предприятия превышают его краткосрочные обязательства.

, (5)

где, ТА - итог второго раздела актива баланса, или текущие активы (руб.).

В 2008 году:

На начало периода: = 5081: 1476= 3,44

На конец периода: = 9998: 5276= 1,89

В 2009 году:

На начало периода: = 9998: 5276= 1,89

На конец периода: = 8302: 4214= 1,97

В 2010 году:

На начало периода: = 8302: 4214= 1,97

На конец периода: = 9695: 5353= 1,81

Нормальный уровень данного коэффициента должен быть равен от 1,5 до 3 и не должен опускаться ниже 1. В целом уровень платежеспособности ООО «ПРОДО Коммерц» достаточно высокий.

Чем выше коэффициент общего покрытия, тем больше доверия вызывает предприятие у инвестора. Если данный коэффициент меньше 1, то данное предприятие неплатежеспособно.

Существующее отклонение значений коэффициентов ликвидности в меньшую сторону от рекомендуемых требует от руководителей и инвестора срочных мер нормализации финансового состояния.

Превышение их нормальных значений свидетельствует о замораживании части денежных ресурсов в виде чрезмерных запасов или неоправданно продолжительной дебиторской задолженности, что требует принятия решений, связанных с управлением денежными потоками и дебиторской задолженностью.

Кредитоспособность - возможность имеющаяся у предприятия для своевременного погашения кредитов инвесторов.

Основные показатели: отношение объема реализации к чистым текущим активам:

, (6)

где,  - чистые текущие активы (руб.);

N - Объем реализации (руб).

В 2008 году:

На начало периода: = 87646: 5081= 17,2

На конец периода: = 73332: 9998= 7,33

В 2009 году:

На начало периода: = 73332: 9998= 7,33

На конец периода: = 48505: 8302= 5,84

В 2010 году:

На начало периода: = 48505: 8302= 5,84

На конец периода: = 22560: 10295= 2,19

Чистые текущие активы - это оборотные активы за вычетом краткосрочных долгов предприятия. Этот коэффициент показывает эффективность использования оборотных активов.

Отношение объема реализации к собственному капиталу:

 , (7)

где, СК - собственные капитал (руб.).

В 2008 году:

На начало периода: = 87646: 3605= 24,31

На конец периода: = 73332: 4437= 16,53

В 2009 году:

На начало периода: = 73332: 4437= 16,53

На конец периода: = 48505: 3796= 12,78

В 2010 году:

На начало периода: = 48505: 3796= 12,78

На конец периода: = 22560: 4050= 5,57

Этот показатель характеризует оборачиваемость собственных источников средств.

Необходимо оценить величину собственного капитала. При оценке стоимости собственного капитала рекомендуется уменьшить его на величину нематериальных активов. Запасы надо уменьшить в соответствии с разницей цен, по которым они числятся на балансе и по какой они могли бы быть реализованы или списаны.

Отношение краткосрочной задолженности к собственному капиталу:

, (8)

где,  - краткосрочная задолженность (руб.)

В 2008 году:

На начало периода: = 1476: 3605= 0,41

На конец периода: = 5561: 4437= 1,25

В 2009 году:

На начало периода: = 5561: 4437= 1,25

На конец периода: = 4506: 3796= 1,19

В 2010 году:

На начало периода: = 4506: 3796= 1,19

На конец периода: = 25645: 4050= 6,33

Данный коэффициент показывает долю краткосрочной задолженности в собственном капитале предприятия.

Отношение дебиторской задолженности к выручке предприятия:

, (9)

где, ДЗ - дебиторская задолженность (руб.)

В 2008 году:

На начало периода:  = 5048: 87646= 0,06

На конец периода:  = 9211: 73332= 0,13

В 2009 году:

На начало периода:  = 9211: 73332= 0,13

На конец периода:  = 7800: 48505= 0,16

В 2010 году:

На начало периода:  = 7800: 48505= 0,16

На конец периода:  = 7998: 22560= 0,35

Этот показатель дает представление о величине среднего периода времени затрачиваемого на получение причитающихся с покупателей денег.

Отношение ликвидности активов к краткосрочной задолженности предприятия:

, (10)

где,  - ликвидные активы (руб.)

В 2008 году:

На начало периода: = 5081: 1476= 3,44

На конец периода: = 9998: 5561= 1,8

В 2009 году:

На начало периода: = 9998: 5561= 1,8

На конец периода: = 8302: 4506= 1,84

В 2010 году:

На начало периода: = 8302: 4506= 1,84

На конец периода: = 9695: 25645= 0,38

Под финансовой устойчивостью понимается такое состояние предприятия при котором платежеспособность постоянна во времени, а соотношение собственного и заемного капитала обеспечивает эту платежеспособность.

На практике увеличение объема реализации вызывает рост оборотных активов и в части дебиторской задолженности. Увеличиваются и доли предприятия, особенно в форме кредиторской задолженности.

Одна из важнейших характеристик финансового состояния - стабильность деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана со структурой баланса предприятия, степенью его зависимости от инвесторов, с условиями, на которых привлечены и обслуживаются внешние источники средств.

Для оценки финансовой устойчивости применяется следующая система коэффициентов:

Коэффициент концентрации собственного капитала:

, (11)

где, ВБ - валюта баланса (руб.)

В 2008 году:

На начало периода: = 3605: 5173= 0,7

На конец периода: = 4437: 10057= 0,44

В 2009 году:

На начало периода: = 4437: 10057= 0,44

На конец периода: = 3796: 8327= 0,46

В 2010 году:

На начало периода: = 3796: 8327= 0,46

На конец периода: = 4050: 9706= 0,42

Этот показатель характеризует долю владельцев предприятия в общей сумме средств авансированных в его деятельность.

Дополнением к этому показателю является коэффициент концентрации заемного капитала:

, (12)

где, ЗК - заемный капитал (руб.)

В 2008 году:

На начало периода: = 0: 5173= 0

На конец периода: = 2712: 10057= 0,27

В 2009 году:

На начало периода: = 2712: 10057= 0,27

На конец периода: = 2240: 8327= 0,27

В 2010 году:

На начало периода: = 2240: 8327= 0,27

На конец периода: = 2240: 9706= 0,23

Коэффициент заемного и собственного капитала:

, (13)

В 2008 году:

На начало периода: = 0: 3605= 0

На конец периода: = 2712: 4437= 0,61

В 2009 году:

На начало периода: = 2712: 4437= 0,61

На конец периода: = 2240: 3796= 0,59

В 2010 году:

На начало периода: = 2240: 3796= 0,59

На конец периода: = 2240: 4050= 0,55

Он показывает величину заемных средств, приходящихся на каждый рубль заемного капитала, вложенных в активы предприятия.

Коэффициент маневренности собственных средств:

 (14)

где, СОС - собственные оборотные средства (руб.)

В 2008 году:

На начало периода: = 3605: 3605= 1

На конец периода: = 4437: 4437= 1

В 2009 году:

На начало периода: = 4437: 4437= 1

На конец периода: = 3796: 3796= 1

В 2010 году:

На начало периода: = 3796: 3796= 1

На конец периода: = 4050: 4050= 1

Этот коэффициент показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности.

Коэффициент реальной стоимости имущества:

, (15)

где,  - суммарная стоимость основных средств, сырья, незавершенного строительства (руб.)

В 2008 году:

На начало периода: = 92: 5173= 0,02

На конец периода: = 59: 10057= 0,01

В 2009 году:

На начало периода: = 59: 10057= 0,01

На конец периода: = 25: 8327= 0,01

В 2010 году:

На начало периода: = 25: 8327= 0,01

На конец периода: = 11: 9706= 0,01

Перечисленные элементы активов, включаемые в числитель коэффициенты, - это по существу средства производства, необходимые условия для осуществления основной деятельности предприятия, т.е. производственный потенциал предприятия. Следовательно  отражает долю в составе активов имущества, обеспечивающего основную часть предприятия.

2.3 Анализ взаимодействия ООО «ПРОДО Коммерц» с внешней средой (SWOT анализ организации)

анализ - это оперативный диагностический анализ организации и ее среды. Осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой.

Это неотъемлемый элемент стратегического планирования, сущность которого заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы: где сейчас находится организация; в каком направлении она должна развиваться в будущем; как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).

Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

После проведения SWOT-анализа руководитель более четко представляет себе преимущества и недостатки фирмы предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволяет выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Для проведения SWOT анализа необходимо, проанализировав предприятие, выявить все слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности (PEST и ПРиМ-анализы).

ПРиМ - анализ

Перечень сильных сторон организации:

- высокое качество выпускаемой продукции;

-        высокий спрос на продукцию;

-        большой ассортимент выпускаемой продукции;

-        товар конкурентоспособен;

-        хорошая рекламная поддержка;

-        отлаженная информационная система получения заказов.

Перечень слабых сторон организации:

- стандартные методы продвижения продукции;

-        высокая степень износа оборудования;

-        недостаточная приверженность потребителя к выпускаемой торговой марке.

PEST - анализ:

Угрозы внешней среды:

- усиление конкуренции на рынке;

-        снижение покупательской спеособности;

-        появление новых конкурентов с товарами более низкой стоимости.

Возможности внешней среды:

- развивающиеся конкурентные отношения;

-        проведение маркетинговых исследований по изучению новых каналов сбыта;

-        расширение производственной линии.

Сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды были проанализированы и самые значимые из них в нынешних условиях были вынесены в таблице 4.

Таблица 4 - Матрица SWOT

Определим наиболее важные факторы внешней и внутренней среды предприятия. Сопоставим данные четырех групп факторов и проставим балльную оценку возможной связи факторов по четырем группам, используя следующие шкалы оценки в баллах:

Негативное влияние:

-сильное;

- среднее;

- слабое;

О - влияние отсутствует.

Позитивное влияние:

+ 1 - слабое;

+ 2 - среднее;

+ 3 - сильное.

Полученную матрицу представим в виде таблицы 5.

Таблица 5 - Матрица четырехпольного балльного SWOT-анализа

Анализ сильных и слабых сторон компании (SWOT - анализ), а также различные методы анализа в виде стратегических матриц позволяют находить наилучшее сочетание преимуществ компании с развитием ситуации в макросистеме в целом и в окружающей рыночной среде. Это обеспечивает выработку своевременных и превентивных стратегических решений.

2.4 Функционально-стоймостной анализ начальника отдела по работе с персоналом в исследуемой организации

Подход, основанный на функционально-стоимостном анализе (ФСА) являнтся намного более точным в распределении суммарных фактических затрат на продукту и услуги, которые пораждают эти затраты. С точки зрения стратегического управления, ФСА является полезным финансовым инструментом.

Метод ФСА разработан как «оперционно-ориентированная альтернитива традиционным финансовым подходам. В отличие от традиционных финансовых подходов, метод ФСА [2]:

- предоставляет информацию о форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

-        распределяет накладные расходы в соответствии с детальным расчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции;

-        ФСА - один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей.

Цель создания ФСА - достичь улучшений в работе предприятия по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА позволяет получить большой объем информации для принятия решения.

В настоящее время ФСА достаточно редко применяется на российских предприятиях. Для рассмотрения деятельности специалиста по кадрам будет использован функционально-стоимостной анализ [2].

Целью анализа, проводимого в данной работе, является выявление узких мест в функционировании деятельности начальника отдела по персоналу, повышение качества выполняемых функций, рационализация взаимосвязей с другими сотрудниками организации.

Начальник отдела по персоналу относится к категории руководителей. Он назначается и освобождается приказом Директора ООО «ПРОДО Коммерц».

Функциями начальника отдела по персоналу являются:

а)  Осуществление контроля над своевременным исполнением распоряжений и приказов;

б)      Ведение учета личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации;

в)      Формирование и ведение личных карточек работников, внесение в них изменений, связанных с трудовой деятельностью;

г)       Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами директора, а так же другой установленной документации;

д)      При приеме на работу ознакомление с положениями о дисциплине в организации, о рабочем времени и времени отдыха;

е)       Направление на инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите, правилам и нормам охраны труда;

ж)      Ведение учета предоставления отпусков работникам, осуществление контроля над составлением и соблюдением графиков очередных отпусков;

з)       Изучение движения и причин текучести кадров, участие в разработке мероприятий по её снижению;

и)  Ведение учета нарушений трудовой дисциплины и контроль своевременности принятия администрацией, общественными организациями и трудовыми коллективами соответствующих мер;

к)      Организация табельного учета, учет личного состава.

Разделим функции начальника отдела по персоналу на главные (основные) и вспомогательные и построим функционально-стоимостную диаграмму и представим её в виде графического изображения в Приложении Б.

После определения функций необходимо рассчитать затраты на их выполнение.

1.  Осуществление контроля над своевременным исполнением распоряжений и приказов:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 16000+ 5000+ 7000= 28000 рублей. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 28000: 10=2800 рублей. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно два месяца 340/ 176= 2. Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2800: 6= 466 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 16700 рублей. Но данная функция выполняется в течение двух месяцев, поэтому трудозатраты составят 16700ˣ 2= 33400 рублей. Единый социальный налог раевен 33400ˣ 0,35= 11690 рублей. Затраты на выполнение функции составят 33400+ 11690+ 466= 45556 рублей.

2.  Ведение учета личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 16000+ 5000+ 7000= 28000 рублей. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 28000: 10= 2800 рублей. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно месяц (200: 176= 1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2800: 6= 466 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 16700 рублей. Единый социальный налог раевен 16700ˣ 0,35= 5845 рублей. Затраты на выполнение функции составят 16700+ 5845+ 466= 23011 рублей.

3.    Формирование и ведение личных карточек работников, внесение в них изменений, связанных с трудовой деятельностью:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 16000+ 7000= 23000 рублей. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 23000: 10= 2300 рублей. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно месяц (200: 176= 1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2300: 6= 383 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 16700 рублей. Единый социальный налог раевен 16700ˣ 0,35= 5845 рублей. Затраты на выполнение функции составят 16700+ 5845+ 383= 22928 рублей.

4.  Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами директора, а так же другой установленной документации:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 16000+ 5000= 21000 рублей. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 21000: 10= 2100 рублей. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно месяц (200: 176= 1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2100: 6= 350 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 16700 рублей. Единый социальный налог раевен 16700ˣ 0,35= 5845 рублей. Затраты на выполнение функции составят 16700+ 5845+ 350=22895 рублей.

5.  При приеме на работу ознакомление с положениями о дисциплине в организации, о рабочем времени и времени отдыха:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 16000+ 5000= 21000 рублей. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 21000: 10= 2100 рублей. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно месяц (200: 176= 1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2100: 6= 350 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 16700 рублей. Единый социальный налог раевен 16700ˣ 0,35= 5845 рублей. Затраты на выполнение функции составят 16700+ 5845+ 350=22895 рублей.

6.  Направление на инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите, правилам и нормам охраны труда:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 16000 рублей. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 16000: 10= 1600 рублей. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200: 176= 1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 1600: 6= 266 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 16700 рублей. Единый социальный налог раевен 16700ˣ 0,35= 5845 рублей. Затраты на выполнение функции составят 16700+ 5845+ 266= 22811 рублей.

7.  Ведение учета предоставления отпусков работникам, осуществление контроля над составлением и соблюдением графиков очередных отпусков:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 16000+ 5000= 21000 рублей. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 21000: 10= 2100 рублей. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно месяц (200: 176= 1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2100: 6= 350 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 16700 рублей. Единый социальный налог раевен 16700ˣ 0,35= 5845 рублей. Затраты на выполнение функции составят 16700+ 5845+ 350=22895 рублей.

8.  Изучение движения и причин текучести кадров, участие в разработке мероприятий по её снижению:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 16000 рублей. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 16000: 10= 1600 рублей. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно один месяц (200: 176= 1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 1600: 6= 266 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 16700 рублей. Единый социальный налог раевен 16700ˣ 0,35= 5845 рублей. Затраты на выполнение функции составят 16700+ 5845+ 266= 22811 рублей.

9.  Ведение учета нарушений трудовой дисциплины и контроль своевременности принятия администрацией, общественными организациями и трудовыми коллективами соответствующих мер:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 16000+ 5000= 21000 рублей. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 21000: 10= 2100 рублей. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно месяц (200: 176= 1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2100: 6= 350 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 16700 рублей. Единый социальный налог раевен 16700ˣ 0,35= 5845 рублей. Затраты на выполнение функции составят 16700+ 5845+ 350=22895 рублей.

10.  Организация табельного учета, учет личного состава:

Расчитаем суммарную стоимость технических средств: 16000+ 5000+ 7000= 28000 рублей. Срок службы технических средств при укрупненном расчете примем равным 10 годам, тогда годовые амортизационные отчисления составят: 28000: 10= 2800 рублей. Месячный фонд рабочего времени одного работника составляет в среднем 176ч. Данные технические средства используются втечение года примерно месяц (200: 176= 1). Значит, доля амортизационных отчислений,приходящихся на выполнение данной функции составит 2800: 6= 466 рублей. Затраты труда на выполнение этой функции составят 16700 рублей. Единый социальный налог раевен 16700ˣ 0,35= 5845 рублей. Затраты на выполнение функции составят 16700+ 5845+ 466=23011 рублей.

Данные, полученные в результате формулировки, классификации функций начальника отдела по персоналу и определения затрат на их осуществление, которые рассчитывались на основе отчетной документации сводятся в таблицу 6.

Таблица 6 - Формулировка и классификация функций начальника отдела по персоналу

Стоимостная оценка функций позволяет определить те направления по которым стоит вести работу для сведения к минимуму излишних затрат, выявить излишние несвойственные начальнику отдела по персоналу функции. Излишней функцией является: ведение учета нарушений трудовой дисциплины и контроль своевременности принятия администрацией, общественными организациями и трудовыми коллективами соответствующих мер.

В результате исполнения излишних функций нагрузка начальника отдела по персоналу становится чрезмерной, что мешает ему осуществлять свои непосредственные обязанности. Поэтому несвойственная начальнику отдела по персоналу функцию необходимо передать в соответствующие подразделения.

Анализ деятельности начальника отдела по персоналу в ООО «ПРОДО Коммерц» позволил выявить уровень функционирования основных и вспомогательных функций, а так же рассчитать расходы на их осуществление. С учетом выявленных недостатков можно сформулировать задачи необходимые для совершенствования работы отдела. Необходимо исключить излишнюю функцию начальника отдела по персоналу:

. Направление на инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите, правилам и нормам охраны труда.

3. Исследование издержек на персонал и пути их оптимизации на примере ООО «ПРОДО Коммерц»

.1 Анализ затрат на персонал ООО «ПРОДО Коммерц»

Анализ структуры и динамики затрат на персонал необходимо начинать с выяснения перечня затрат на персонал, используемых в исследуемой организации.

Это позволяет определить, из чего складываются затраты, оценить рациональность такой структуры, а также сделать выводы о необходимости и возможности ее изменения с целью оптимизации затрат на персонал.

Затраты на персонал ООО «ПРОДО Коммерц» имеют следующую структуру:

- заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время;

-        премии и вознаграждения, носящие регулярный или периодический характер;

-        оплата работы в выходные и праздничные дни;

-        оплата ежегодных отпусков;

-        оплата больничных листов;

-        компенсация женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;

-        социальные выплаты;

-        стоимость рабочей одежды;

-        набор и отбор персонала.

Проанализируем затраты за исследуемый период по структуре и представим их в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ затрат на персонал по структуре

Как видно из таблицы структура затрат на персонал не стабильна, наибольший удельный вес занимает «Фонд окладов надбавок и доплат» более 75% всех затрат на персонал. Так рассматривая отклонения 2009 года к 2008 можно сказать, что «фонд окладов надбавок и доплат» увеличился на 1,14 процентных единицы, что сопровождалось сокращением выплат по всем последующим элементам структуры.

Сравнивая структуру затрат 2010 и 2009 года можно заметить, что «Фонд окладов надбавок и доплат» совсем не много сократился на 0,02 процентных единицы, это связано с изменением численности персонала. В связи с этим затраты на «обучение» и «набор и отбор персонала» увеличились на 0,01 и 0,07 процентных единицы соответственно, а расходы на «специальную одежду» напротив сократились на 0,04 процентных единицы. Затраты на охрану труда остались неизменными.

В 2010 году по сравнению с 2008 наблюдается рост затрат лишь по таким элементам структуры как «Фонд окладов надбавок и доплат», что сопровождается сокращением затрат по всем другим элементам.

Таблица 8 - Динамика затрат на персонал

к 2008

Затраты на персонал возросли в общем объеме на 127%. В значительной степени за счет роста затрат на фонд заработной платы, отчисления в социальные фонды, а так же за счет снижения затрат на обучение на 57%.

к 2009.

Затраты на персонал в общем объеме сократились на 38%. В значительной степени за счет снижения затрат на обучение, отчисления в социальные фонды.

к 2008.

Затраты на персонал в общем объеме увеличились на 114%. В значительной степени за счет снижения затрат на обучение на 63% , а так же за счет роста затрат на фонд заработной платы и налоги на 22% и 147% соответственно.

3.2 Оценка показателей экономической эффективности затрат на персонал в ООО «ПРОДО Коммерц»

Для более полного представления о предприятии рассчитаем экономическую эффективность затрат на персонал через финансово-экономические показатели его деятельности за 2008 - 2010 года.

Таблица 9 - Анализ экономической эффективности затрат на персонал через прибыль

Как видно из данных таблицы, объем прибыли в 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличился на 93 %, а в 2010 г. по сравнению с 2009 г. вырос на 136 %. Однако, затраты на персонал в 2009 году по сравнению с 2008 увеличились на 127%, а в 2010 году по сравнению с 2009 сократились на 38%. В результате коэффициент экономической эффективности затрат на персонал в 2008 году имел наибольшее значение за весь исследуемый период 1,27. В 2009 году коэффициент экономической эффективности снижается до 0,75. В 2010 году коэффициент экономической эффективности достиг отметки 1,16.

В целом можно сделать вывод, что расходы на персонал эффективны, так как увеличение затрат на персонал сопровождается и увеличением объемов производимой продукции и прибыли. 2009 год для завода ООО «ПРОДО Коммерц» был переломным, т.к. поменялась политика предприятия относительно выплаты заработной платы. В связи с этим, в 2009 году наблюдается резкий скачек вверх затрат на персонал, и достаточно сильный скачек вниз прибыли. Но уже в 2010 году ситуация немного стабилизировалась - затраты на персонал были немного снижены, а показатели прибыли начали расти.

3.3    Разработка предложений по оптимизации затрат на персонал и расчет экономической эффективности

Проведенный анализ показал, что затраты на персонал достаточно эффективны. Однако, определим основные направления по оптимизации затрат на персонал.

Прежде всего, необходимо увеличить затраты на обучение и повышение квалификации управленческого аппарата, экономистов и логистов. Не менее важным является внедрение услуг аутплейсмента. Аутплейсмент - система мер по оказанию услуг по содействию в трудоустройстве высвобождаемых работников компании. Если компания в период временных трудностей заботится об увольняемых сотрудниках, это не остается незамеченным и позволяет в будущем привлекать лучших специалистов. Иначе, компания одновременно сохраняет добрые отношения с бывшими сотрудниками и сохраняет репутацию социально ответственной организации.

Консультант по аутплейсменту предоставляет консультационное сопровождение сокращенным сотрудникам в процессе поиска работы. Для многих «разбор полетов» в процессе поиска работы необходим. Обсуждение и анализ свежего опыта контактов с потенциальными работодателями корректирует ожидания соискателя и его дальнейшие планы. Отрабатывается техника самопрезентации. Осуществляется дополнительная психологическая поддержка. Кураж, боевой дух значительно повышают шансы на успех. Более того, консультант по аутплейсменту не только окажет поддержку при поиске работы, но и поможет на ней хорошо адаптироваться, и, как минимум пройти испытательный срок.

Таким образом, консультанты по аутплейсменту оказывают содействие в трудоустройстве увольняемых сотрудников, обеспечивают безболезненное расставание сотрудника с компанией, помогая ему найти работу и сохраняя репутацию и коммерческие тайны.

Использование процедур аутплейсмента позволит компании снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним), уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам, сохранить положительный имидж компании и в то же время остаться в приемлемых отношениях с работниками.

Для расчета экономической эффективности внесенных предложений рассмотрим таблицу 10.

Таблица 10 - Финансово-хозяйственная деятельность предприятия

Показатели

Годы

Темпы роста

2008

2009

2010

2009 2008

2010 2009

2010 2008

1

2

3

4

5

6

7

8

3

Прибыль, руб

3 072 120

2 287 123

3 122 151

0,93

1,36

1,02

4

Затраты предприятия в т.ч.

12652916

11 195 864

11886972

0,88

1,06

0,94

затраты на персонал, руб.

2 411 916

3 066 864

2 748 972

1,27

0,89

1,14

затраты на производство, руб.

10 241 000

8 129 000

9 138 000

0,79

1,12

0,89

Как видно из таблицы в 2010 году затраты на производство продукции возросли на 1,12. Это очень большая сумма, в которую входят: средства химической защиты, погрузочно-разгрузочные работы, моющие средства, дератизация, дезинфекция, дезинсекция, ветеренарные услуги и другие. Посмотрим, что было бы, если из этой суммы руководство предприятия выделило денежные средства на реализацию внесенных предложений.

Прейскурант цен:

. Оптимизация финансовых потоков - 19 850 руб.

. Логистика - 19 850 руб.

В 2010 году численность персонала составила 64 человек, из них обучаться будут 12 человек.

Допустим обучение по теме «Оптимизация финансовых потоков» будут проходить 6 человек, и по теме «Логистика» - 6 человек.

Подсчитаем необходимы ресурсы на обучение:

ˣ 19 850+ 6ˣ 19 850= 238200

Услуга аутплейсмента - дорогая услуга, но не смотря на это она для компании в 5-10 раз дешевле выплаты компенсации при увольнении, которая может достигать 4-6 заработных плат.

Рассчитаем среднюю величину выплаты компенсаций при увольнении (сокращении): 12940ˣ 3 ˣ 1033= 4 010 106 руб.

Допустим компании услуга аутплейсмента обойдется в 10 раз дешевле: 401 010 рублей

Итого на все мероприятия нам потребуется 639 210 руб.

По полученным данным видно, что в темпах роста не произошло сильных изменений. А польза получена значительная. Работники, прошедшие дополнительные обучение, подтвердившие или повысившие свою квалификацию будут преданнее относиться своему делу и предприятию в целом. Получение образования за счет предприятия выполняет функцию стимулирования работника, и формирует у него определенную мотивацию к труду.

Рассчитаем экономическую эффективность до и после проведения мероприятий (отношение объема произведенной продукции к затратам на персонал):

Ээф1 = 5580413 / 2748972 = 2,03

Ээф2 = 5580413 / 3388182 = 1,64

Как видно из расчетов экономическая эффективность сократилась лишь на 0,39 доли, а польза получена значительная. Можно считать проведенные мероприятия экономически выгодными.

4 Разработка инструкции о мерах пожарной безопасности и порядке действий при пожаре

1.1  Настоящая инструкция устанавливает требования пожарной безопасности (в дальнейшем ПБ) в помещении и прилегающей территории. Инструкция разработана в соответствии с Правилами пожарной безопасности Российской Федерации.

1.2    Каждый работающий обязан четко и знать и строго выполнять правила пожарной безопасности, изучать и знать опасные факторы, применяемых материалов, не допускать действий, приводящих к возникновению возгорания и пожара.

.3      Все работники предприятия обязаны:

- соблюдать и поддерживать установленный противопожарный режим;

-        выполнять требования безопасности при пользовании электробытовыми приборами, не оставлять их без присмотра, использовать подставки из негорючих материалов (керамики, асбеста).

1.4  На предприятии установлен следующий противопожарный режим: Курение запрещено.

2.  Требования пожарной безопасности к прилегающей территории.

.1. Дороги, подъезды, проезды и проходы к зданиям, пожарным гидрантам, постам пожаротушения, эвакуационным выходам из зданий, подступы к стационарным пожарным лестницам и пожарному инвентарю должны быть всегда свободны, содержаться в исправном состоянии, не загромождаться, а зимой очищаться от снега и льда.

.2. На территории предприятия в ночное время должно быть обеспечено достаточное освещение для нахождения противопожарных водоисточников, наружных пожарных лестниц, входов в здания, сооружения.

3.  Требования ПБ к электроустановкам.

3.1. Электроустановки должны монтироваться и эксплуатироваться в соответствии с ПУЭ, ПТЭ, ПТБ и другими нормативными документами.

.2. При эксплуатации электроустановок и электроприборов запрещается:

-   использовать приборы и электроаппараты в условиях не соответствующих рекомендациям предприятия-изготовителя или имеющие неисправности, которые могут привести к пожару;

-        пользоваться поврежденными розетками, рубильниками, другими электроустановочными изделиями, проводами и кабелем, имеющими повреждения или потерявшими защитные изоляционные свойства;

-        обертывать электролампы и светильники бумагой, тканью и другими горючими материалами;

-        пользоваться чайниками, плитками и другими электронагревательными приборами без подставок из негорючих материалов, оставлять их без присмотра включенными в сеть;

-        применять нестандартные (самодельные) электронагревательные приборы.

4.  Основные средства пожаротушения и их применение.

4.1. Вода - основное средство тушения пожара. Она охлаждает горящую поверхность; водяной пар, образующийся при этом, понижает концентрацию горючих газов и кислорода в зоне горения.

.2. Первичные средства пожаротушения: огнетушители, войлочная кошма, асбестовое полотно, емкости с песком, укомплектованные совками (лопатами).

Каждое должностное лицо предприятия при обнаружения пожара или признаков горения (открытый огонь, задымление, запах гари, повышение температуры и т.п.) обязан:

- немедленно сообщить об этом по телефону 01, 222-14-02 в пожарную охрану (при этом необходимо назвать адрес объекта, место возникновения пожара, а также сообщить свою фамилию);

-        поставить в известность об обнаружении пожара вышестоящее руководство;

-        принять по возможности меры по эвакуации людей, тушению пожара и сохранности материальных ценностей.

Руководитель объекта, прибывший к месту пожара, обязан:

- продублировать сообщение о возникновении пожара в пожарную охрану;

-        в случае угрозы жизни людей немедленно организовать их спасение, использую для этого имеющиеся силы и средства;

-        прекратить все работы;

-        удалить за пределы опасной зоны всех работников, не участвующих в тушении пожара;

-        осуществлять общее руководство по тушению пожара (с учетом специфических особенностей объекта) до прибытия подразделения пожарной охраны;

-        обеспечить соблюдение требований безопасности работниками, принимающими участие в тушении пожара;

-        одновременно с тушением пожара организовать эвакуацию и защиту материальных ценностей;

-        организовать встречу подразделений пожарной охраны и оказать помощь в выборе кратчайшего пути для подъезда очагу пожара и водоисточника.

5.  Ответственность за противопожарную безопасность на предприятии.

Ответственным за ППБ является лицо согласно приказу директора № 34/4 от 01.06.2010.

Лицо, виновное в нарушении правил пожарной безопасности, в зависимости от характера нарушения и последствий может быть привлечено к дисциплинарной, административной или уголовной ответственности в соответствии с действующим законодательством.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Издержки на персонал являются одним из основных затратных факторов предприятий. В науке существует множество определений понятия «затраты на персонал». На основе анализа представленных в работе определений «затрат на персонал» было выведено следующее понятие: затраты на персонал представляют собой отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом.

Целью управления затратами на персонал является их оптимизация. Оптимизация затрат на персонал представляет собой увеличение экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающее рост затрат на персонал.

Система управления затратами на персонал представляет собой взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, обеспечивающее перевод объекта управления в новое состояние, оптимизацию затрат на персонал, на основе согласования методического, нормативно-правового, организационного аспектов по выбору направлений затрат на персонал, определения их величины и источников возмещения

Основными методами оценки эффективности затрат на персонал являются:

-   метод экспертных оценок;

-       метод бенчмаркинга (сравнения показателей компании с аналогичными показателями по рынку, по конкурентам, по лидерам отрасли и т.п.);

-       метод оценки рентабельности, отдачи на инвестиции в персонал (Return On Investment - ROI) и срока окупаемости инвестиций (Break-even analysis);

-       метод ключевых показателей эффективности;

-       аудит персонала.

После анализа деятельности организации необходимо решить следующие вопросы:

-   Стандартные методы продвижения продукции;

-       Высокая степень износа оборудования;

-       Недостаточная приверженность потребителя к выпускаемой торговой марке.

Анализ деятельности начальника отдела по персоналу организации ООО «ПРОДО Коммерц» позволил выявить уровень функционирования основных и вспомогательных функций, а так же рассчитать расходы на их осуществление.

Излишней функцией является: Направление на инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите, правилам и нормам охраны труда.

В результате исполнения излишней функции нагрузка начальника отдела по персоналу становится чрезмерной, что мешает ему осуществлять свои непосредственные обязанности. Поэтому, перечисленные выше несвойственные функции необходимо передать в соответствующие подразделения.

В третьей главе был проведен анализ затрат на персонал в ООО «ПРОДО Коммерц». Проведенный анализ показал, что затраты на персонал достаточно эффективны. Были определены основные направления по оптимизации затрат на персонал.

Прежде всего, необходимо увеличить затраты на обучение и повышение квалификации управленческого аппарата, экономистов и логистов. Не менее важным является внедрение услуг аутплейсмента. Аутплейсмент - система мер по оказанию услуг по содействию в трудоустройстве высвобождаемых работников компании. Если компания в период временных трудностей заботится об увольняемых сотрудниках, это не остается незамеченным и позволяет в будущем привлекать лучших специалистов. Иначе, компания одновременно сохраняет добрые отношения с бывшими сотрудниками и сохраняет репутацию социально ответственной организации.

Был рассчитан экономический эффект до и после проведения мероприятий:

Ээф1 = 5580413 / 2748972 = 2,03

Ээф2 = 5580413 / 3388182 = 1,64

Как видно из расчетов экономическая эффективность сократилась лишь на 0,39 доли, а польза получена значительная. Можно считать проведенные мероприятия экономически выгодными.

Использованные методы исследования позволили достичь необходимых результатов и добиться решения поставленных задач.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.           Постановление Государственного комитета Российской Федерации по статистике от 27 ноября 1995 г. № 189 «Об утверждении формы единовременного федерального государственного статистического наблюдения о составе затрат предприятия (организации) на рабочую силу и инструкции по ее заполнению». - М.: Проспект, 2009;

.             Кибанов А.Я., Управление персоналом: учебник/ А.Я. Кибанов, Л.В.Ивановская, Е.М. Митрофанова. - М.: ИНФРА-М, 2006.

.             Муэрс Р., Эффективное управление: учебник/ Р. Муэрс. - М.: Фипресс, 2009;

4.      Патрушев В.Д. Современная система управления на предприятии: учебник/ В.Д. Патрушев - М.: Российская экономическая академия, 2008;

5.           Маслов Е.В., Управление персоналом предприятия: учебное пособие/ Е.В. Маслов. - М.:ИНФРА-М, 2001;

.             Журавлев П.В., Мировой опыт в управлении персоналом: учебник/ П.В. Журавлев, М.Н. Куланов, С.А. Сухарев. - М.: Рос.экон.акад., 2005;

.             Уткин Э.А., Управление персоналом в малом и среднем бизнесе: учебник/ Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова. - М.: АКАЛИС, 2009;

.             Базарова Т.Ю., Управление персоналом: учебник/ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Ерёмина; - М.: ЮНИТИ, 2002;

.             Маслов Е.В., Управление персоналом предприятия: учебное пособие/ Е.В. Маслов. - М - Новосибирск, 2001;

10.    Аврашков Л.Я., Экономика предприятия: учебник/ Л.Я. Аврвшков. - М.: Экономпресс, - 2003;

11.         Охотников А.В., Оформление курсовых и дипломных работ и проектов документоведов и менеджеров: методические указания/ А.В. Охотников, Т.М. Канина. - Рост. гос. ун-т путей сообщения. Ростов-н/Д, 2006. - 32 с.

12.         Павлючук Ю.Н., Управление формированием и определением стоимости персонала в условиях перехода к рыночным отношениям/ Ю.Н. Павлючук, А.А. Козлов// Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5;

13.    Капустина Ю.А., Проблемы и недостатки анализа затрат на персонал на современном этапе развития/ Ю.А. Капустина// Российский экономический журнал. - 2009. - № 5;

14.         Клейнер Г., Эффективность мезоэкономических систем переходного периода/ Г. Клейнер// Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 6;

15.         Бухгалтерский баланс за 2008 год: утв. главным бухгалтером, 20.01.2009. - Ростов-н/Д.: ООО «ПРОДО Коммерц», 2009.

16.    Бухгалтерский баланс за 2009 год: утв. главным бухгалтером, 20.01.2010. - Ростов-н/Д.: ООО «ПРОДО Коммерц», 2010.

.        Бухгалтерский баланс за 2010 год: утв. главным бухгалтером, 20.01.2011. - Ростов-н/Д.: ООО «ПРОДО Коммерц», 2011.;

.        Отчет о прибылях и убытках за 2008 год: утв. главным бухгалтером, 20.01.2009. - Ростов-н/Д.: ООО «ПРОДО Коммерц», 2009.

.        Отчет о прибылях и убытках за 2009 год: утв. главным бухгалтером, 20.01.2010. - Ростов-н/Д.: ООО «ПРОДО Коммерц», 2010.

.        Отчет о прибылях и убытках за 2010 год: утв. главным бухгалтером, 20.01.2011. - Ростов-н/Д.: ООО «ПРОДО Коммерц», 2011.

.        Должностная инструкция начальника отдела по персоналу: утв. директором ООО «ПРОДО Коммерц», 15.02.2010. - Ростов-н/Д.: ООО «ПРОДО Коммерц», 2010

.        Организационная структура ООО «Продо Коммерц»: утв. директором ООО «ПРОДО Коммерц», 20.01.2009. - Ростов-н/Д.: ООО «ПРОДО Коммерц», 2009.

Приложение А

Организационная структура Ростовского филиала ООО «ПРОДО Коммерц»

Приложение Б

Функционально-стоймостная диаграмма начальника отдела по персоналу