Исследование методов управления конфликтами на примере ООО КБ 'Банк Москвы'
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ТРУДОВОМ
КОЛЛЕКТИВЕ
.1 Причины конфликтов в трудовом коллективе, их виды
.2 Методы управления конфликтами в трудовом коллективе
.3 Система управления конфликтами в трудовых коллективах
. АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ НА ПРИМЕРЕ ООО КБ
"БАНК МОСКВЫ"
.1 Краткая характеристика предприятия
.2 Организационная культура предприятия
.3 Анализ межличностных отношений и методов управления
конфликтами в ООО КБ "Банк Москвы"
. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
КОНФЛИКТОВ В ООО КБ "БАНК МОСКВЫ"
.1 Конструктивное управление конфликтов путем стратегии
вмешательства
.2 Профилактика конфликтных ситуаций в ООО КБ "Банк
Москвы"
.3 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Давно известно, что коллектив - нечто большее, чем просто логическое
упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Теоретики и
практики управления поняли, что организация является также и социальной
системой, где взаимодействуют отдельные личности и формальные и неформальные
группы. И от психологического климата, от настроя каждого работника зависит и
производительность труда, и здоровье работников и многое другое.
При правильной расстановке человеческих ресурсов в организации, при
верной обработке конфликтных ситуаций возникает некий прорыв, синергетический
эффект. Организация становится чем-то большим, чем сумма компонентов. Эта новая
система становится значительно устойчивей к воздействиям извне, но легко
разрушается, если не поддерживать это единство элементов. "Организм"
организации необходимо снабдить механизмом, который бы обеспечивал постоянную
регенерацию утерянных целей, задач и функций, определял бы все новые и новые
ожидания работников. В управленческой науке существуют довольно совершенные
социально-психологические методы, с помощью которых можно добиться нужного
эффекта.
Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между
собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек. Однако
общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на развитие
коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по
вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.
В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность
гармонического функционирования организации. По мнению из авторов, если найти
правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный
механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма
негативные явления. В самом деле, одной из первейших целей веберовской
бюрократии и административной школы в теории управления было устранение
условий, способствовавших возникновению конфликта. Сегодняшние теоретики
управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации -
условие не только невозможное, но и нежелательное.
Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов
деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим
положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать
новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.
Актуальность данной работы заключается в том, что по прошествии
социалистических взглядов на структуру организации, когда были развиты принципы
равенства при оплате труда, стали появляться в капиталистическом современном
обществе России принципы оплаты только за ту работу, которую выполняет
работник. То есть стали формироваться классы, что повлияло на организационный
климат в организации. Ведь благосостояние одного не может не волновать менее
удачливого другого. И в большинстве случаев на почве финансовой разобщенности и
возникают организационные конфликты. Но необходимо отметить, что немаловажно и
психологический климат, который существует в организации. Ведь в большинстве
случаев психологический климат зависит от руководителя.
Цель работы заключается в теоретическом обосновании и развитии
методического аппарата управления конфликтами, а также разработке практических
рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями.
В связи с поставленной целью необходимо решить ряд задач:
- рассмотреть определение и типологию конфликта;
- охарактеризовать управление организационными конфликтами;
- проанализировать структурные и межличностные методы
разрешения конфликтов в банке;
- предложить мероприятия по совершенствованию методов
управления конфликтами;
- рассчитать экономическую эффективность от совершенствования
методов управления конфликтами.
Объектом исследования в данной работе является ООО КБ "Банк
Москвы".
Предметом исследования - являются стратегии поведения трудового
коллектива в конфликтной ситуации.
Методологической базой исследования послужили законодательные акты,
монографии, научные и учебные издания по менеджменту и психологии управления
персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам
конфликтологии, труды отечественных и зарубежных авторов по менеджменту и
психологии управления.
В рамках теоретических исследований и практических разработок,
проведенных в работе, был использован широкий инструментарий. Так в данной
работе применялись как общенаучные, так и специальные методы: метод сбора,
обработки и обобщения информации, метод синтеза, анализа и сравнения, а также
такие методы исследования как метод наблюдения (включенное наблюдение в
естественных условиях) и метод тестирования.
Структура дипломной работы обусловлена целями и задачами исследования.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной
литературы и приложений.
1.
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ
.1 Причины
конфликтов в трудовом коллективе, их виды
Трудовой конфликт - это противоречие организационно-трудовых отношений,
принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами
работников. Не всякие организационно-трудовые противоречия создают конфликтную
ситуацию. Она возникает, если:
·
противоречия
отражают взаимоисключающие позиции субъектов;
·
степень
противоречий достаточно высока;
·
противоречия
доступны для понимания, т.е. индивиды и группы осознают эти противоречия или,
напротив, они непонятны;
·
противоречия
возникают мгновенно, неожиданно или довольно длительно накапливаются, прежде
чем появятся какие-то социальные столкновения.
Реализация трудового конфликта зависит от таких субъективных человеческих
факторов, как потребности и способности. Индивиды и группы должны, с одной
стороны, испытывать довольно сильную потребность в преодолении взаимных
сложностей для того, чтобы согласиться или решиться на конфронтацию, с другой -
обладать достаточной способностью к вступлению в такую конфронтацию, иметь шанс
посредством ее решить свою проблему. Способность к конфликту имеет конкретные
составляющие: личные качества, деньги, связи, авторитет, наличие сторонников и
т.д. Отсутствие способности к конфликту - одна из причин того, что трудовой
конфликт либо не происходит при достаточных предпосылках, либо ничем
конструктивным не завершается. Это достаточно обыденное и часто встречающееся
явление, хотя на сегодняшний день в мире существует статистика и криминальных
форм его разрешения, что говорит о потенциальной возможности связи трудовых
конфликтов и преступности.
В зависимости от структурного уровня организации субъектов, вовлеченных в
трудовой конфликт, выделяются вертикальные и горизонтальные конфликты,
межличностные и межгрупповые. Вертикальные это конфликты между руководителями и
подчиненными. Горизонтальные - между субъектами одного уровня: например, между
работниками в бригаде. Межличностные трудовые конфликты это конфликты между
отдельными работниками, межгрупповые - конфликты, в которых принимают участие
целые группы работников. Некоторые исследователи выделяют и еще один тип:
деловые конфликты - конфликты из-за недостатков организации и планирования
труда. А также межличностные, подразумевая под ними не просто конфликты между
отдельными работниками, но такие конфликты, в основе которых лежат различия
между особенностями темперамента, характера, мировоззрения, ценностями.
В свою очередь выделяют следующие групповые трудовые конфликты: между
трудовым коллективом и администрацией различного уровня, (работодателем),
трудовым коллективом и руководством отрасли, или профсоюзным комитетом, между
администрацией и профкомом, трудовыми коллективами разных организаций, между
трудовыми коллективами и органами управления государства.
По характеру и степени проявления признаков можно различить открытый и
закрытый типы трудового конфликта. Основными критериями данной типологизации
являются:
·
уровень осознания
конфликтной ситуации, ее субъектов, причин и перспектив;
·
наличие или
отсутствие реального конфликтного поведения и активности по урегулированию;
·
известность
конфликтной ситуации для окружающих и их влияние на нее.
Закрытый конфликт чаще всего бывает неблагоприятным. Он характеризуется
большим социальным дискомфортом, деструктивным влиянием на организацию и
организационно-трудовые отношения, возможность его разрешения очень мала. В
закрытом конфликте не только индивиды, но и группы оказываются объектами
взаимной манипуляции, не имеют возможности повлиять на негативные процессы.
Индивиды и группы, имеющие прямое или косвенное отношение к конфликту,
являются его субъектами. Они могут быть разделены на следующие категории:
первичные агенты, присоединившиеся участники, среда. Эти субъекты образуют
социальную структуру трудового конфликта. Различия между субъектами не только
условны, но и иллюзорны. Например, внешне конфликтуют индивиды, но за ними в
действительности "стоят" соответствующие группы со своими
противоположными интересами или, наоборот, внешне конфликтуют группы, но в
действительности основу конфликта составляет противоположность именно частных
интересов каких-то индивидов. В экономической сфере это бывает довольно часто.
Если межиндивидуальные конфликты переходят в межгрупповые, то конфликты
между группами иногда оборачиваются конфликтами внутри этих групп. На
межиндивидуальном и межгрупповом уровнях одни конфликты не только порождают, но
и подавляют, замещают другие. Субъектами трудового конфликта оказываются иногда
не стихийно самоопределяющиеся и проявляющиеся "одиночки",
"коллективы" и "массы", а компетентные, опытные и
принципиальные активисты и группы давления, способствующие процессу
регулирования организационно-трудовых отношений.
Процесс конфликта в организационно-трудовых отношениях часто
детерминируется следующим важным обстоятельством. Субъекты трудового конфликта
могут быть информированы друг о друге в различной степени, обоюдно или
односторонне дезинформированы, что может иметь непредсказуемые последствия.
Субъекты трудового конфликта - это часто не равнодействующие факторы. Они могут
обладать разной социальной силой вообще или на определенной стадии конфликтной
ситуации. Соотношение этих сил может правильно или неправильно осознаваться
всеми субъектами трудового конфликта, что также является социальной
характеристикой последнего.
Все трудовые конфликты "неповторимы" в зависимости от того,
какие социально-экономические группы, роли и статусы являются их субъектами. В
качестве первичных агентов трудового конфликта оказываются отдельные работники,
трудовые группы, коллективы организаций, если именно их цели сталкиваются в
процессе труда и в распределительных отношениях; именно они особенно четко
осознают и принципиально относятся к каким-то противоречиям. Присоединение к
конфликту вторичных участников возможно путем либо добровольного, сознательного
включения в конфликтную ситуацию, либо привлечения в нее все большего
количества участников самими первичными агентами конфликта. Это присоединение
происходит по множеству мотивов. При расширении социальной базы конфликта сама
конфликтообразующая проблема может усложняться, становиться все более
запутанной, что способно создавать лучшие условия для разрешения конфликта.
Среда конфликта образуется на основе того, что какие-то индивиды или
группы либо занимают нейтральную позицию в конфликтной ситуации, либо
безразличны к проблеме, либо воздерживаются от вмешательства с целью его
ослабления, либо заинтересованы в продолжении и занимают выжидательную позицию.
Не присоединяются к конфликту те, кто не может определить свою позицию, не
уверен в правильности его понимания.
В некоторых случаях прямые агенты конфликта стремятся придать своему
внутреннему спору широкий социальный масштаб, а свои интересы представить как
интересы многих. Это делает их позицию более официальной, сильной. В
действительности чаще всего возникают трудовые конфликты, социальная структура
которых особенно сложна, т.е. непонятно, кто и какое отношение имеет к
конфликту.
Поведение в условиях конфликта является одним из важных критериев
типологизации личности работника. Так, одни избегают конфликтных ситуаций любой
ценой, другие относятся к ним адекватно, третьи склонны конфликтовать при
малейших сложностях в отношениях. Более того, поведение в условиях конфликта
может быть показателем отношения работника к труду. Возможны варианты
зависимости между отношением к труду и особенностями конфликтного поведения:
Хороший работник болезненно восприимчив к конфликтности, он особенно
нуждается в благоприятном социальном климате, нормальных условиях работы.
Плохой же переживает конфликт безболезненно, готов сам конфликтовать часто.
Хороший работник безразличен к конфликтности, поскольку он полностью
занят, его внимание сосредоточено на производственных целях. Плохой "более
свободен", уделяет много внимания конфликтности, конфликт может быть одним
из его занятий на рабочем месте.
Хороший работник "нуждается" в конфликтах, только когда они
затрагивают организацию труда и после разрешения конфликта значительно ее
улучшат. Плохому - конфликты в этом смысле "не нужны".
Можно продолжить данный перечень, учитывая большое разнообразие трудового
поведения.
Трудовой конфликт, как правило, имеет негативные последствия:
·
усиление
настроения враждебности, увеличение доли недоброжелательных высказываний и
взаимных оценок, ухудшение социального самочувствия и самосознания людей в
трудовой среде;
·
свертывание
деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельная формализация
общения, отказ от открытых коммуникаций;
·
падение мотивации
к труду и фактических показателей трудовой деятельности вследствие негативного
настроения, недоверия, отсутствия гарантий;
·
ухудшение
взаимопонимания и ненормальные, установочные разногласия "по
пустякам" во взаимодействиях, переговорах, контактах и т.д.;
·
умышленное
сопротивление желаниям, действиям и мнениям других, даже если в этом нет
личностной необходимости и смысла; поведение "наоборот", т.е. по
принципу противоречия; демонстративное бездействие, невыполнение, несоблюдение
взаимных обязательств, договоренности из принципа;
·
умышленное и
целенаправленное деструктивное поведение, т.е. установка на разрушение и подрыв
определенных общих связей, организации, культуры и традиций;
·
разрушение
положительной социальной идентификации, неудовлетворенность принадлежностью к
данной трудовой группе, организации, дискредитация связей и отношений в
принципиальном плане; установки на индивидуалистическое поведение;
·
фактические
потери времени, отвлечение от работы или неиспользование благоприятной
ситуации, возможности и шанса добиться чего-либо из-за борьбы и споров;
бессмысленные затраты сил и энергии на вражду и конфронтацию;
·
не разрешение, а
"запутывание" каких-либо проблем.
Перечисленные негативные последствия трудового конфликта можно
рассматривать также как универсальные показатели, признаки конфликтной
ситуации. Сам трудовой конфликт имеет и позитивные стороны, так как часто
решает многие задачи, устраняет негативные явления.
Можно выделить следующие позитивные функции трудового конфликта:
·
информационная
(только через конфликт становится открытой информация, которая функционально
необходима всем или многим);
·
социализации (в
результате конфликта индивиды получают социальный опыт, знания, которые
недоступны в обычных условиях);
·
нормализация
морального состояния (в конфликте разрешаются накопленные негативные
настроения, происходит очищение моральных ориентаций);
·
инновационная
(конфликт вынуждает, стимулирует изменения, демонстрирует их неизбежность;
через конфликт официально признается какая-то проблема).
Признание позитивных функций трудового конфликта не означает, что
конфликт можно и нужно целенаправленно создавать. При наличии конфликта
необходимо правильно относиться к нему с точки зрения возможных положительных
исходов; не подавлять, а решать его с полезным эффектом; анализировать, учиться
через конфликт, регулировать, направлять его на достижение полезных целей.
Исследования причин трудовых конфликтов позволяют подробно их
классифицировать и определить возможности и принципы их разрешения. Причина
возникает обычно раньше, чем появляется само столкновение социальных сторон.
Необходимо также различать причину и инцидент, т.е. какой-то случайный факт
отношений оказывается поводом к началу конфликтного поведения. Поводом может
быть и умышленно созданная ситуация.
Причины трудовых конфликтов прежде всего можно разделить на объективные и
субъективные. В основе трудового конфликта могут лежать объективные недостатки,
слабости, ошибки в организации труда; именно они сталкивают людей, делают
конфронтацию между индивидами и группами неизбежной. Объективные
организационно-трудовые причины конфликтов предполагают две ситуации:
определенный принцип организации либо должен быть отменен вообще в целях
разрешения трудового конфликта, либо просто усовершенствован в деталях,
способах реализации и т.д. Одним словом, существуют своеобразные
"антагонистические" и "неантагонистические"
организационно-трудовые противоречия как причины конфликтов.
Трудовой конфликт может основываться на субъективных особенностях и
состояниях индивидов и групп. Более того, индивиды и группы иногда привносят в
свои организационно-трудовые отношения внешние конфликтные настроения,
возникающие за пределами труда.
Объективные и субъективные причины не всегда различимы, между ними иногда
нет четких границ. Объективные противоречия в организации труда способны в
конечном итоге привести к глубоким личностным антипатиям, а личностные
антипатии могут искажать организационно-трудовые отношения, усложнять их. Кроме
того, существует категория причин, которые можно определить как
объективно-субъективные. Например, трудовые конфликты возникают из-за того, что
отдельные работники или целые трудовые группы недостаточно адаптировались к
новым принципам организации труда, не поняли их смысла достаточно точно. Одним
словом, трудовой конфликт происходит по поводу, а не вследствие определенной
организации труда. Проблема человеческих отношений связана с производством, но
главный ее источник - сами работники.
Причины трудовых конфликтов можно рассматривать и более конкретно, исходя
из типов противоречий, лежащих в их основе:
. Проблемы распределительных отношений. Они обычно являются наиболее
вероятными факторами конфликтных ситуаций на производстве. Индивиды и группы
конфликтуют прежде всего по поводу присвоения каких-либо благ и ценностей. В
связи с распределительными отношениями возможен трудовой конфликт из-за: факта
распределения благ (справедливо-несправедливо); перераспределения уже
присвоенных, полученных благ. Конфликт перераспределения болезненнее, чем
конфликт распределения; конфликт из-за принципа распределения носит более
идейный и конструктивный характер, чем конфликт из-за фактического
распределения. Например, если все работники по их собственным оценкам имеют достаточно
хорошие условия труда, то конфликт между ними не возникает; если же при равных
результатах труда заработная плата одной из групп работников значительно
повысилась без достаточных на то оснований, то возможен конфликт. Объектом и
предметом конфликта в производственных условиях могут быть не только заработная
плата, но условия и содержание труда, норма выработки и т.д.
Распределительные конфликты практически не имеют границ, они могут быть
между бедными и бедными, богатыми и бедными, богатыми и богатыми, индивидами и
группами, занятыми в одинаковых или разных сферах труда и экономической
деятельности. Этот конфликт возможен при любой системе распределительных
отношений. Например, конфликт может вызвать слишком сильная зависимость
заработной платы от возраста и т.д.
. Сложности функционального взаимодействия. Это одна из самых скрытых
причин трудового конфликта. Конфликтующими сторонами оказываются индивиды и
группы, включенные в единые функциональные отношения, связанные дифференциацией
и кооперацией трудовой деятельности. Наблюдения показывают, что чаще
конфликтуют те, кто проявляет особую активность. Замечено также, что причиной
конфликтной ситуации часто служит бездействие одних по сравнению с другими.
Главным здесь является следующее противоречие: чем сложнее дифференциация и
кооперация трудовой деятельности, чем активнее и ответственнее отношение самих
людей к ней, тем вероятнее и столкновения.
. Ролевые противоречия. Конфликтные ситуации в организационно-трудовых
отношениях часто создаются ролями, выполняемыми индивидами и группами, т.е.
происходит ролевой конфликт. У него два аспекта - объективный и субъективный.
Объективно существуют разные роли, часто с противоположными целями и различными
способами поведения индивидов. Например, производители и потребители, рабочие,
занятые основным и вспомогательным трудом, связаны между собой разной степенью
ответственности, несовместимостью интересов, жесткой контрактностью и
формальностью. Здесь определенные действия одной стороны приносят либо
существенный ущерб, либо существенную выгоду другой, что обусловливает высокую
степень вероятности не только взаимоотчужденности, но и борьбы, соперничества.
Одна из особенностей конфликтной ситуации на ролевой основе - установка
субъектов на определенные действия.
Субъекты организационно-трудовых отношений, выполняющие противоположные
задачи и функции, имеют свои представления и взгляды по поводу ролей друг
друга. Если "исполнение" своей роли одной стороной не соответствует
представлению о данной роли другой стороны, то это несоответствие и приводит к
конфликту, т.е. причиной конфликта является нереализация взаимных ролевых
ожиданий субъектов.
. Cyгyбo деловые разногласия. В данном случае конфликт не связан с
присвоением, а основывается на разности профессионального мышления,
расхождениях во взглядах на организацию работы, правильное решение проблем
производства, нормы взаимоотношений и т.д. Это своего рода "идейный"
конфликт. Обычно трудовые конфликты из-за деловых разногласий не бывают
групповыми, массовыми, но носят острый характер.
. Раздел вины, ответственности. Если организация переживает неуспех,
неблагополучие, работает нерентабельно, на грани банкротства и т д., то .это
способно вызвать конфликтную ситуацию. Довольно редко вся трудовая группа,
организация принимает на себя ответственность, чаще всего происходит
болезненный процесс определения конкретного виновника, персонификации вины, что
и становится причиной трудового конфликта.
. Лидерство. Наряду с формальным руководством в организационно-трудовых
отношениях всегда проявляются процессы неформального соперничества, инициативы,
доминирования. Самосознание индивидов и групп рождает разного рода личные и
профессионально-деловые амбиции, а также амбиции социального превосходства,
которые и сталкиваются между собой. Лидерство и основанный на нем трудовой
конфликт могут проявиться не только в сложных, но и в простых видах трудовой
деятельности, где выполняются самые примитивные задачи и функции. Любая
проблема в совместной трудовой деятельности может умышленно использоваться для
борьбы за лидерство. В результате трудовой конфликт может протекать как борьба
за власть и господство; занятость, сохранение собственной работы;
наставничество; выполнение престижных ролей.
. Ненормальные условия труда. Они являются частым раздражителем, приводят
к враждебным настроениям среди работников, нетерпимости к любым проблемам.
Высокая плотность рабочих мест, "скученность" работников в помещении,
вынужденная высокая интенсивность контактов, работа на несовременном
оборудовании с применением старых технологий являются самостоятельной причиной
трудовых конфликтов, хотя полностью это не всегда осознается.
. Несовместимость. Под несовместимостью понимают существенные различия в
характеристиках субъектов, которые препятствуют их нормальным отношениям. В
организационно-трудовой сфере проявляются случаи несовместимости в опыте,
квалификации, образовании; экономической психологии и отношении к труду (одни
ориентируются на минимум активности и максимум вознаграждения, другие - на
максимум активности и максимум вознаграждения, третьи - на минимум активности и
минимум вознаграждения; если эти типы вынуждены взаимодействовать, то между
ними неизбежны конфликты). Несовместимость - это явление не только объективное,
но и субъективное. Конфликтность в социально-трудовые отношения вносят не
только действительно существующие различия, но и мнения об этих различиях.
. Половозрастной состав организации. Существуют различные точки зрения по
этому поводу. Например: межполовые различия могут вызывать конфликтность через
несовместимость вследствие многих идейных стереотипов; способствуют нормальному
социально-психологическому климату, предохраняют от конфликтов.
В отношении межвозрастных различий и их значения в
организационно-трудовых отношениях чаще всего оговариваются следующие проблемы,
вызывающие конфликтность:
·
молодому
работнику иногда свойственно переоценивать свои способности, недооценивать опыт
старших;
·
опытные старшие
работники не оказывают помощи молодым, особенно в период адаптации;
·
опытные старшие работники
иногда недооценивают способности молодых;
·
молодежь не
всегда понимает некоторые специфические сложности и потребности работников
старшего поколения, их консерватизм (старшие абсолютизируют свои знания и опыт;
часто считают, что они во всем правы), слабую способность воспринимать новое;
·
работники
старшего поколения иногда слишком ревностно относятся к "слишком
быстрой" карьере молодых, их достижениям и т.д.
Считается, что при соответствующей культуре отношений именно
разновозрастной состав персонала трудовой организации, группы дает лучшие
показатели социально-психологического климата, способствует профессиональному и
экономическому успеху.
. Социальные различия. Трудовые конфликты в организациях могут
провоцироваться различиями между людьми сословно-классового, расового,
этнического, религиозного, политического характера. Требуются не только
культура самих людей, но и талант администратора в предотвращении таких
конфликтов. Необходимо быть достаточно компетентным, чтобы полно и правильно
понимать сложные социальные различия, создавать на их основе оптимальные
социально-трудовые отношения.
Трудовой конфликт как социально-психологический процесс: стадии, фазы,
механизм протекания.
Среди форм (признаков) проявления недовольства и разрешения противоречий
в системе социально-трудовых от ношения выделяются: 1.Молчаливое недовольство,
бойкот. Довольно распространенная форма проявления трудового конфликта.
Образцом может быть ситуация, когда, например, из-за задержек заработной платы,
работники стараются к минимуму свести общение с руководством фирмы, не желают
выступать на производственных совещаниях и пр. 2. Открытое недовольство -
устные или письменные заявления. Это может быть: выступления на собраниях
работников, обращение к вышестоящему руководству, обращение в прессу на радио и
телевидение, обращение за поддержкой к народным депутатам, партиям,
предъявление требований непосредственно или через посредников (например,
профсоюзы), обращение в комиссии по трудовым спорам. 3. Конфликтные действия:
организация пикетов, локаутов, забастовки.
Понять трудовой конфликт как социально-психологический процесс помогает
концепция социальной напряженности. Трудовой конфликт является этапом развития
социальной напряженности и развития противоречий в системе социально-трудовых
отношений. Социальная напряженность складывается из 3-х факторов: 1)
неудовлетворенности (под которой понимается недовольство субъектов условиями
жизнедеятельности), 2) способов проявления неудовлетворенности, 3) массовости
(массового выражения недовольства). На социальную напряженность влияют как
внешние, так и внутренние факторы. К внешним факторам относятся: политические,
экономические, технические, организационные, включая недостатки условий труда.
К внутренним факторам относятся потребности, ценностью ориентации, статус,
психофизиологические, психологические и другие характеристики личности. При
нормальном взаимодействии субъектов социальная напряженность колеблется в
пределах нормы - фона, при катастрофическом развитии она переходит границы нормы
и становится сверх напряженностью, взрывающей сложившуюся систему
взаимоотношений. Надо заметить, что четко определенной границы нормы не
существует, она специфична для разных социальных субъектов.
В качестве этапов развития социальной напряженности выделяют несколько
стадий:
На первой стадии социальной напряженности над конфликтами преобладают
ожидания (молчаливое недовольство), поиски средств для удовлетворения
доминантной потребности группы, отдельных работников.
Вторая стадия - латентная - скрытая. Затяжное ожидание в удовлетворении
потребности вызывает нарастающую неудовлетворенность, настороженность,
подозрение и разочарование. Расширение факторов, вызывающих неудовлетворение,
повышает уровень осознания межгрупповой противоположности у субъектов.
На следующей (третьей) стадии вследствие роста недовольства происходит
осознание субъектом (субъектами) конфликтной ситуации, вырабатываются и
предъявляются требования к решению назревших проблем. Затем (четвертая стадия)
происходит или снятие напряженности вследствие реальных конструктивных
социальных действий или провоцируется социальный конфликт - открытое
столкновение сторон вследствие неприятия требований или попыток их подавления.
Поводом мог послужить любой инцидент - непосредственные взаимодействия сторон
по овладению объектом конфликта, при реализации требований сторон или
неосторожно брошенные слова.
Далее (пятая стадия) - начинается ускоренное развитие социального
конфликта: требования расширяются и приобретают более категоричный характер,
идет интенсивный обмен обвинениями, возникают взаимные угрозы сторон;
развертываются реальные острые социальные действия; возникает взаимная
неприязнь и даже ненависть у участников конфликта. Примером, применительно к
трудовым конфликтам, может служить ситуация, когда предупреждения о готовности
начать локаут или забастовку перерастают в организацию пикетов, локаутов,
забастовки. То есть конфликт вступает в открытую стадию столкновения.
Забастовка - это крайняя форма трудового конфликта. Забастовка -
временный добровольный отказ работников от исполнения трудовых обязанностей
(полностью или частично) в целях разрешения коллективного трудового спора.
Забастовки - вид межгруппового трудового конфликта, заключающийся в прекращении
или сокращении работы, выпуска продукции, оказания услуг с выдвижением
требований экономического, социального или политического характера.
Особенностью забастовки как конфликта является: массовый характер участия в ней
работающих, наличие органов управления, значительное влияние забастовки на тех,
против кого она направлена, усложненность процесса поиска решения проблемы
из-за массовости участия работников, риск вовлечение в забастовку других
субъектов отрасли (отраслей) производства. Забастовки подразделяют на:
предупредительные, всеобщие, полные, частичные; срочные, бессрочные; борьбу за
права и выступления в знак солидарности.
Не все виды забастовок являются законными. (Статья 55 Конституции
Российской Федерации, статья 413 Трудового кодекса Российской Федерации,
статьи. 9-17 Закона "О порядке разрешения коллективных трудовых споров
(конфликтов)").
Нормативно-правовой базой регулирования и правовые инструменты разрешения
трудовых конфликтов являются нормы действующего трудового законодательства.
Сегодня развитие нормативной правовой базы регулирования коллективных
трудовых споров приобретает особое значение для процессов согласования позиций
интересов работников и работодателей. В настоящее время в Российской Федерации
создана достаточно основательная правовая база для регулирования деятельности
сторон коллективного трудового спора, которая вобрала в себя не только
национальный опыт прошлых лет, но и опыт зарубежных стран в этой области.
Законодательство учитывает также правила, установленные Рекомендацией МОТ № 92
о добровольном примирении и арбитраже (1951 г.).
Функционирование системы по урегулированию трудовых споров обеспечивают:
Трудовой кодекс РФ, Кодекс РФ об административных правонарушениях, Федеральный
закон от 23.11.1995 № 175-ФЗ "О порядке разрешения коллективных трудовых
споров" (с изм. и доп.), Закон РФ от 11.03.1992 № 2490-I "О
коллективных договорах и соглашениях" (с изм. и доп.), Федеральный закон
от 12.01.1996 № 10-ФЗ "О профессиональных союзах, их правах и гарантиях
деятельности" (с изм. и доп.), Федеральный закон от 01.05.1999 № 92-ФЗ
"О Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых
отношений" и иные нормативные правовые акты, направленные как на
предотвращение, так и на разрешение разногласий в ходе проведения коллективных
переговоров и трудовых споров.
Трудовой кодекс РФ дал новую правовую основу для всеобъемлющего
регулирования отношений одной из важнейших сфер общественной жизни - трудовой.
Основные положения законодательства затрагивают интересы каждого наемного
работника и работодателя. В Кодексе прослеживается определенная
правопреемственность с ранее действовавшим Кодексом законов о труде (Трудовой
кодекс РФ) как по структуре, так и по содержанию (многие положения КЗоТ в том
или ином виде перешли в новое трудовое законодательство).
Трудовой кодекс (ст. 381) закрепляет понятие индивидуального трудового
спора. Во второй части этой статьи также указывается, что индивидуальным
трудовым спором будет спор между работодателем и лицом, состоявшим в трудовых
отношениях с этим работодателем, а также лицом, изъявившим желание заключить
трудовой договор с работодателем, в случае отказа последнего от заключения
такого договора. В ранее данном нами понятии все указанные во второй части ст.
381 лица - это субъекты трудового права, так как уволенный работник является субъектом
правоотношения по трудовому спору о. восстановлении на работе, а лицо,
обжалующее отказ в приеме на работу, тоже субъект правоотношения по
трудоустройству.
В статье 37 Конституции РФ признается право на индивидуальные и
коллективные трудовые споры с использованием установленных федеральным законом
способов их разрешения, включая право на забастовку. Статья 46 Конституции РФ
предусматривает, что каждому гарантируется судебная защита его прав и свобод,
что решения и действия (бездействие) органов и должностных лиц могут быть
обжалованы в суд. Эти положения Конституции РФ являются основой порядка
разрешения всех трудовых споров.
Федеральный закон от 12 января 1996 г. "О профессиональных союзах,
их правах и гарантиях деятельности" в ст. 23 предусматривает право
профсоюзов на защиту интересов работников в органах по рассмотрению трудовых
споров. Для защиты социально-трудовых прав профсоюзы могут создавать
юридические службы и консультации. Гарантируется судебная защита прав
профсоюзов (ст. 29).
Из указанной динамики возникновения трудовых споров видна их связь с
трудовыми правонарушениями, которые в большинстве случаев являются поводом к
разногласиям, а затем и к трудовым спорам.
Трудовые правонарушения - это в то же время нарушения и правопорядка на
производстве, и принципа законности в сфере труда. Конституция РФ закрепляет
этот принцип: органы государственной власти, органы местного самоуправления,
должностные лица, граждане и их объединения обязаны соблюдать Конституцию и
законы РФ (ст. 15 Конституции РФ). Конституция предусматривает, что охрана прав
и свобод граждан является обязанностью всех государственных органов,
общественных организаций и должностных лиц, и закрепляет право граждан на
судебную защиту. Законность и демократия взаимосвязаны, являются неотъемлемыми
чертами друг друга.
Подлинная демократия не может существовать вне закона. Она несовместима с
анархией. В правовом государстве требуется обеспечить права и свободы граждан,
в том числе и в сфере труда, верховенство закона и социальной справедливости,
равную ответственность каждого трудящегося, их трудовых коллективов за
порученную работу.
Наличие в организациях трудовых споров всегда отражает уровень соблюдения
законодательства о труде, законности и степень активности профсоюзов в
осуществлении профсоюзного контроля за трудовым законодательством, позволяющего
незамедлительно реагировать на трудовые правонарушения. Профсоюзы и юридическая
служба должны пропагандировать трудовое законодательство, обучать трудящихся
"бороться культурно за законность". Федеральный закон "О
профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности" в ст. 23
предусмотрел право профсоюзов на защиту интересов работников в органах по
рассмотрению трудовых споров. Они могут участвовать в урегулировании
коллективных трудовых споров (ст. 14). Профсоюзы имеют право на организацию и
проведение забастовок, собраний уличных шествий, демонстраций, пикетирования и
других коллективных действий, используя их как средство защиты
социально-трудовых прав и интересов работников. В правовом государстве
необходимо создать должную правовую защищенность человека на производстве. На
это направлен установленный законом порядок разрешения трудовых споров.
Трудовые споры часто смешивают со спорами о пенсиях, пособиях и услугах,
а также спорами из процедурных правоотношений по их назначению, что не
относится к отрасли трудового права и регулируется отраслью права социального
обеспечения. Трудовые споры - это споры из правоотношений сферы действия
трудового законодательства. Ими оспариваются в юрисдикционном органе
разногласия по трудовым правам и исполнению трудовых обязанностей. Федеральный
закон от 23 ноября 1995 г. "О порядке разрешения коллективных трудовых
споров" и гл. 60 и 61 ТК уже в своем названии предусматривают
трудовые споры, порядок разрешения которых устанавливается ими для зашиты
индивидуальных или коллективных трудовых прав.
Трудовой кодекс регулирует порядок разрешения индивидуальных трудовых
споров работника с работодателем, его администрацией, а также порядок
рассмотрения коллективных трудовых споров (гл. 60 и 61) как о правах, так и об
интересах.
Условия трудовых споров правового характера вызываются недостатками в
правотворчестве, в принятии, создании трудового законодательства (не совсем
ясная и четкая формулировка отдельных норм; пробелы в законодательстве,
позволяющие по-разному толковать нормы спорящими сторонами; определенное
отставание отдельных норм от бурно развивающейся практики организации труда и
распределения и др.).
Виды трудовых конфликтов (по А.Л.Шкатулло):
. Конфликт между работодателем и наемным работником.
. Конфликт между руководителями структурных подразделений за усиление
роли своего отдела, за ресурсы организации, за определение производственной
политики и т.п.
3.
Конфликт, в основе которого лежат симпатии и
антипатии<#"520502.files/image001.gif">
Рис. 2.1 - Динамика дохода и чистой процентной маржи АКБ "Банк
Москвы"
Совокупная прибыль банка за 2009 год составила 358 млн.руб. Уровень
прибыли снизился на 83,5% по сравнению с 2 176 млн.руб. полученными в 2010
году. Средняя рентабельность в 2009 году составила 0,7%(в 2010году этот
показатель составлял 5,4 %). Снижение уровня совокупной прибыли и средней
рентабельности капитала связано прежде всего с необходимостью создания
значительной величины резервов по ссудам, объем которых составил 44, 1
млрд.руб. на конец 2009года по сравнению с 12,2 млрд. руб. на конец 2010года. В
условиях неопределенности развития ситуации Банк продолжал придерживаться
консервативного подхода созданию резервов: так, на конец 2009 года доля
резервов к кредитному портфелю составила 15,7% увеличившись за год на 9,8 п.п.
по сравнению с результатом 2010 года.
Рассмотрим показатели чистого процентного дохода (см. табл. 2.1.)
Таблица 2.3 Чистый процентный доход АКБ "Банк Москвы"
|
Млн руб.
|
2009
|
2010
|
Изменение 2009/2010
|
2008
|
Изменение 2009/2008
|
|
Процентный доход
|
|
Кредиты клиентам
|
38 842
|
28 647
|
35,6%
|
23 865
|
20,0%
|
|
Депозиты типа овернайт и
счета и депозиты в других банках
|
1 966
|
2 860
|
-31,3%
|
3 098
|
-7,7%
|
|
Ценные бумаги, имеющиеся в
наличии для продажи
|
2 211
|
399
|
454,1%
|
-
|
-
|
|
Ценные бумаги, удерживаемые
до погашения
|
243
|
66
|
268,2%
|
-
|
-
|
|
Общий процентный доход от
финансовых инструментов, не оцениваемых по справедливой стоимости
|
43 262
|
31 972
|
35,3%
|
26 963
|
18,6%
|
|
Ценные бумаги,
предназначенные для торговли
|
12
|
916
|
-98,7%
|
1 361
|
-32,7%
|
|
Прочие финансовые
инструменты, оцениваемые по справедливой стоимости, изменения которой
отражаются в составе прибыли или убытка за период
|
-
|
5
|
-
|
21
|
-76,2%
|
|
Общий процентный доход
|
43 274
|
32 893
|
31,6%
|
28 345
|
16,0%
|
|
Процентные расходы
|
|
Средства клиентов
|
(11 809)
|
(6 628)
|
78,2%
|
(4 446)
|
49,1%
|
|
Счета и депозиты банков
|
(3 590)
|
(5 758)
|
-37,7%
|
(4 966)
|
15,9%
|
|
Выпущенные долговые ценные
бумаги
|
(4 158)
|
(3 111)
|
33,7%
|
(4 267)
|
-27,1%
|
|
Субординированные долговые
обязательства
|
(857)
|
(488)
|
75,6%
|
(534)
|
-8,6%
|
|
Обязательства перед Банком
России
|
(1 718)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Всего процентных расходов
|
(22 132)
|
(15 985)
|
38,5%
|
(14 213)
|
12,5%
|
|
Чистый процентный доход
|
21 142
|
16 908
|
25,0%
|
14 132
|
19,6%
|
|
Доходность активов, %
|
13,6%
|
11,1%
|
2,5 п.п.
|
10,5%
|
0,6 п.п.
|
|
Стоимость фондирования, %
|
7,1%
|
5,5%
|
1,6 п.п.
|
5,6%
|
- 0,1 п.п.
|
|
Чистая процентная маржа, %
|
6,6%
|
5,5%
|
1,1 п.п.
|
5,2%
|
0,3 п.п.
|
Чистый процентный доход за 2009 год вырос на 25,0% по сравнению с 2010
годом, составив 21 142 млн руб. В то же время по проформе данный показатель в
2009 году составил 30 874 млн руб., практически не изменившись по сравнению с
30 994 млн руб. в 2010 году. Стабильность процентного дохода при одновременном
сокращении кредитного портфеля указывает на повышение доходности работающих
активов, что подтверждается ростом чистой процентной маржи, которая в 2009 году
достигла 6,6% (6,9% по проформе) по сравнению с 5,5% годом ранее.
Рассмотрим показатели комиссионного дохода (см. Табл. 2.4.).
Таблица 2.4 Чистый комиссионный доход АКБ "Банк Москвы"
|
Млн руб.
|
2009
|
2010
|
Изменение 2009/2010
|
2008
|
Изменение 2009/2008
|
|
Комиссия по расчетным
операциям и операциям торгового финансирования
|
2 285
|
1 834
|
24,6%
|
1 417
|
29,4%
|
|
Комиссия по операциям с
иностранной валютой
|
364
|
545
|
-33,2%
|
364
|
49,7%
|
|
Комиссия по кассовым
операциям
|
681
|
326
|
108,9%
|
370
|
-11,9%
|
|
Комиссия по брокерским
услугам и прочим услугам инвестиционного характера
|
221
|
177
|
24,9%
|
504
|
-64,9%
|
|
Комиссия по посредническим
услугам
|
101
|
213
|
-52,6%
|
275
|
-22,5%
|
|
Комиссия по хранению и
управлению активами
|
12 41
|
-70,7%
|
41
|
0,0%
|
|
|
Прочие
|
75
|
6
|
1150,0%
|
7
|
-14,3%
|
|
Итого комиссионных доходов
|
3 739
|
3 142
|
19,0%
|
2 978
|
5,5%
|
|
Комиссия по расчетным
операциям
|
(559)
|
(409)
|
36,7%
|
(297)
|
37,7%
|
|
Комиссия по кассовым
операциям
|
(173)
|
(133)
|
30,1%
|
(185)
|
-28,1%
|
|
Комиссия по операциям с
иностранной валютой
|
(90)
|
(164)
|
-45,1%
|
(73)
|
124,7%
|
|
Комиссия по банковским
операциям
|
-
|
(128)
|
-
|
-
|
|
|
Прочие
|
(169)
|
(177)
|
-4,5%
|
(79)
|
124,1%
|
|
Итого комиссионных расходов
|
(991)
|
(883)
|
12,2%
|
(634)
|
39,3%
|
|
Чистые комиссионные доходы
|
2 748
|
2 259
|
21,6%
|
2 344
|
-3,6%
|
|
Доля комиссионного дохода в
выручке, %
|
10,0%
|
10,3%
|
-0,3 п.п.
|
13,1%
|
Чистый комиссионный доход в 2009 году увеличился на 21,6% и составил 2
748 млн. руб. по сравнению с 2 259 млн. руб. в 2010 году. Основной прирост
комиссионных доходов произошел за счет увеличения комиссий по
корпоративно-инвестиционному бизнесу (прирост за год составил 47%), при этом
прирост комиссионного дохода по розничному бизнесу составил 10% относительно
2010 года.
Доля комиссий в выручке практически не изменилась относительно 2010
(10,3%) года и составила 10,0% в 2009 году.
Большая часть комиссионных доходов в выручке связана с ростом комиссий по
расчетным операциям и операциям торгового финансирования (рост на 24,6% с 1 834
млн руб. в 2010 году до 2 285 млн руб. в 2009 году) и кассовым операциям (рост
на 108,9% с 326 млн руб. в 2010 году до 681 млн руб. в 2009 году).
По состоянию на конец 2009 года активы Банка выросли на 22,4% и составили
402 823 млн руб (см. Приложение 2).
На протяжении всего отчетного периода Банк уделял большое внимание
управлению ликвидностью, размер которой составил 107 млрд руб., или 27% от
активов Банка. Следует отметить, что в кризисный период 2009 года АКБ
"Банк Москвы" обладал достаточной ликвидностью для выплаты всех
вкладов населения в течение одного дня. Для проведения стресс-тестирования
ликвидности в Банке на еженедельной основе происходит расчет четырех различных
кризисных сценариев и их обсуждение на Комитете по управлению активами и
пассивами.
Ликвидная позиция на 31 декабря 2009 года полностью покрывала все
предстоящие публичные долговые выплаты.
Рассмотрим показатели капитала (см. Табл. 2.5.).
Таблица 2.5 Оценка капитала АКБ "Банк Москвы"
|
Показатель
|
31 декабря 2009
|
31 декабря 2010
|
Изменение 2009/2010
|
31 декабря 2008
|
Изменение 2009/2008
|
|
Капитал I уровня, млн руб.
|
58 182
|
39 497
|
47,3%
|
35 891
|
10,0%
|
|
Капитал II уровня, млн руб.
|
7 310
|
4 587
|
59,4%
|
6 494
|
-29,4%
|
|
Общий капитал (капитал I и
II уровней), млн руб.
|
65 492
|
44 084
|
48,6%
|
42 385
|
4,0%
|
|
Активы, взвешенные с учетом
риска, млн руб.
|
308 017
|
246 646
|
24,9%
|
246 799
|
-0,1%
|
|
Показатель достаточности
капитала I уровня, %
|
18,9
|
16,0
|
2,9 п.п.
|
14,5
|
1,5 п.п.
|
|
Показатель достаточности
общего капитала, %
|
21,3
|
17,9
|
3,4 п.п.
|
17,2
|
0,7 п.п.
|
Уровень капитала (суммарный I и II уровней) достиг 65 492 млн руб.,
увеличившись на 48,6% по сравнению с 2010 годом. Основные изменения в величине
капитала связаны с объединением банков (28 043 млн руб.), списанием гудвилла
УРСА Банка (-6 494 млн руб.), выплатой дивидендов по привилегированным акциям
УРСА Банком (-660 млн руб.) и текущей прибылью.
Показатель общей достаточности капитала АКБ "Банк Москвы"
оставался достаточно высоким на протяжении всего 2009 года и на 31 декабря
составил 21,3%, что существенно превышает требования регулятора и рекомендации
Базельского комитета, а также является одним из самых высоких показателей среди
российских банков. Стресс-тестирование капитала показывает возможность
абсорбции до 28,3% уровня потенциального проблемного долга от кредитного
портфеля при сохранении уровня достаточности капитала не ниже 12%.
Высокая достаточность капитала Банка, а также значительная доля капитала
I уровня в его структуре в случае благоприятного развития ситуации в экономике
открывают Банку большие возможности для будущего развития как путем
органического роста, так и через сделки по слияниям и поглощениям. В случае
негативного сценария высокий уровень капитализации надежно защищает интересы
вкладчиков и инвесторов, доверивших свои деньги АКБ "Банк Москвы".
Процесс формирования концептуальной базы (философии) и стиля управления
развивается в нескольких направлениях. Одним из распространенных методов
является исследование, проводимое на основе обратной связи, когда один или два
эксперта проводят интервью с ведущими руководителями (по отдельности), а затем
в обобщенном виде передают целевой группе соображения этих руководителей в
отношении концептуальных основ управления банком.
Другой метод используется в тех случаях, когда у банка имеются два или
больше лидеров. Он заключается в том, что ведущих сотрудников просят
сформулировать принципы, которые, по их мнению, обусловили бы успешную
деятельность банка. Затем следует также широкое обсуждение и согласование
основных тезисов. Тогда философия банковской организации станет основой
управления и принятия решений.
Рабочие группы и управляющие осуществляют совместные действия именно
через систему управления, которую можно назвать управлением путем
"заглядывания во все уголки". Акцент делается на непосредственном
участии управляющих в производственном процессе, а не на приказах издалека.
Такие управляющие имеют представление о "плоти и крови" всего, что
происходит в банке. Высшее руководство четко настроено на постановку таких
целей, которые позволили бы каждому удовлетворять свои собственные интересы и
одновременно - общие интересы банка. Они стремятся к созданию интегрированной
социальной структуры.
Центральным звеном в технологии организационного развития банка
"Банк Москвы" является обеспечение интенсивного взаимодействия между
членами команды во время процесса коллективного проектирования или во время
коммуникативных процедур. Подготовка к работе, обеспечение информации, условия
и методы проведения этапов данной инновационной обучающей технологии
разработаны так, чтобы содействовать, а не препятствовать этому взаимодействию.
Взаимный обмен информацией необходим для эффективной коллегиальной работы
управленческой команды. В процесс взаимодействия входят:
· исследование того, что означает та или иная позиция, точка
зрения, путем взаимных дискуссий;
· моделирование реальных процессов взаимодействия, происходящих
в организации;
· участие в коммуникативных социометрических процедурах;
· продление процесса до тех пор, пока не будут достигнуты
запланированные результаты.
Управляющий банка или подразделения банка является главным заказчиком
проведения любой процедуры организационного развития. В данной технологии
объединяющая роль управляющего становится совершенно очевидной. Управляющий
помогает членам команды в разработке подходящих планов и схем, с помощью
которых могут быть достигнуты цели. По согласованию с ведущими он может
сконцентрироваться на ключевых "стыковочных" событиях технологии (например,
на взаимодействии между различными банковскими подразделениями) или на
перераспределении обязанностей между членами команды. Управляющий может также
играть и другую важную роль в процессе технологии - роль диспетчера.
Роль ведущих в процессе проведения технологии организационного развития
также очень велика.
Ведущие - это внешний и внутренний управленческие консультанты.
Исследования показывают, что лучшим вариантом является организационная, а не
психологическая ориентированность управленческих консультантов.
Внутренний консультант:
· обеспечивает процесс взаимного общения;
· организует добывание информации, структуризацию и анализ;
· ориентирован на внедрение проектов, методов и правил,
разработанных в процессе технологии;
· во время процедуры проведения технологии ведет команду к
исследованию, самоопределению, оценке ситуации на рынке, принятию решений и
планированию;
· поддерживает дисциплину процесса, чтобы держаться
установленной программы;
· создает творческую атмосферу, не доминирует над группой.
Психологические, социально-психологические проблемы служащих, кадров
управления, как правило, настолько тесно соприкасаются с чисто служебными,
организационными трудностями, что в рамках настоящей технологии нельзя не
предусматривать привлечение в качестве консультантов специалистов в области
финансов, маркетинга, социологии и т.д.
Главным органом управления банком является общее собрание акционеров,
принимающее важнейшие решения: утверждение устава, выбор Совета директоров,
утверждение балансов и отчетов, размер дивидендов. В то же время собрание
акционеров, как правило, недостаточно владеет информацией о текущих делах банка
и во многих случаях просто утверждает решения, предлагаемые Советом директоров.
Совет директоров банка является представительным органом акционеров и
должен заботиться о соблюдении интересов, как акционеров, так и клиентов банка.
Подробно структура управления показана на Рисунке 2.2.
Процесс
развития системы управления банком включает:
¾ постоянный анализ функционирования системы управления банком,
ее потенциальных возможностей и задач;
¾ выявление новых тенденций и направлений развития систем
управления, наблюдающихся в мировой практике банковского менеджмента;
¾ разработку процедуры и методов перехода системы управления в
новое состояние, определение средств обеспечения этого перехода;
¾ организацию перехода системы управления в новое состояние
(программа перехода, распределение заданий и функций между субъектами перехода,
корректировка их деятельности);
¾ анализ результатов перехода, обобщение опыта работы по
переводу системы управления банком в новое состояние;
¾ развитие кадров системы управления банком (должностное
продвижение, смена профиля работы или рабочего места, улучшение поведения и
способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение
профессиональной квалификации, финансового и банковского кругозора).
Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами, а также изменение их структуры
представлены в таблице 2.6.
Таблица 2.6 Динамика численности работников ООО КБ "Банк
Москвы"
|
Категории персонала
|
Значение показателей по
годам
|
|
2008г
|
2009г
|
2010г
|
|
По норме
|
факт
|
уд. вес
|
По норме
|
факт
|
уд. вес
|
По норме
|
факт
|
уд. вес
|
|
Всего ППП
|
938
|
938
|
100,00
|
938
|
938
|
100,00
|
938
|
938
|
100,00
|
|
служащие;
|
656
|
656
|
70,0
|
656
|
656
|
70,0
|
656
|
656
|
70,0
|
|
руководители;
|
94
|
94
|
10,0
|
94
|
94
|
10,0
|
94
|
94
|
10,0
|
|
специалисты
|
188
|
188
|
20,0
|
188
|
188
|
20,0
|
188
|
188
|
20,0
|
Данные таблицы 2.6 свидетельствуют о стабильности численности работников
анализируемого предприятия, что указывает на грамотную кадровую политику
анализируемого предприятия.
Рис.2.3. Структура численности персонала
В структуре численности работников ООО КБ "Банк Москвы"
наибольший удельный вес занимают служащие, затем специалисты. Такое соотношение
указывает на особенности деятельности данного предприятия.
Социальная структура персонала анализируется путем выделения работников
по социально-демографическим группам: женщины, мужчины, по отдельным возрастным
группам.
Возрастной состав персонала приведен в таблице 2.7.
Таблица 2.7 Состав персонала предприятия по полу
|
Годы
|
Пол
|
|
мужской
|
женский
|
|
2008
|
22%
|
78%
|
|
2009
|
30%
|
70%
|
|
2010
|
27%
|
73%
|
Как видно их таблицы большая часть персонала О ООО КБ "Банк
Москвы" это женщины, от 30 до 50 лет.
Рис. 2.4. Динамика персонала по полу за 2008-2010 годы
Далее проанализируем структуру персонала ООО КБ "Банк Москвы"
по возрасту.
Таблица 2.8 Структура персонала по возрасту
|
Годы
|
Возраст
|
|
до 20 лет
|
20-25 лет
|
25-30 лет
|
30-40 лет
|
40-50 лет
|
более 50 лет
|
|
2008
|
0,00%
|
18,18%
|
9,09%
|
27,27%
|
27,27%
|
18,18%
|
|
2009
|
0,00%
|
20,00%
|
10,00%
|
30,00%
|
30,00%
|
10,00%
|
|
2010
|
0,00%
|
11,11%
|
11,11%
|
33,33%
|
33,33%
|
11,11%
|
Персонал ООО КБ "Банк Москвы" достаточно молодой, сотрудники до
40 лет составляют около 56% от общего числа и только чуть более 44% сотрудников
в возрасте более 40 лет. Как показывают данные таблицы 2.7 и 2.8 за исследуемый
период состав персонала по полу и возрасту практически не изменился.
Рис.2.5. График динамики персонала по возрасту за 2008-2010 годы
2.2
Организационная культура предприятия
Для исследования природы конфликтов в ООО КБ "Банк Москвы"
необходимо провести диагностику организационной культуры банка методом
анкетирования. Организационная культура отвечает за психологический климат в
коллективе, который в свою очередь провоцирует появление конфликтов в банке.
Таким образом, кадровая политика предприятия банка "Банк
Москвы" направлена на решение следующих задач:
привлечение специалистов высокого уровня и обеспечение реализации их
потенциала. Банк "Банк Москвы" привлекает целеустремленных людей,
высоко мотивированных на повышение результатов деятельности. В связи с этим мы
готовы создавать лучшие условия для реализации потенциала личности и
приобретения профессионального опыта выпускникам ведущих ВУЗов страны;
создание системы стимулирования, отвечающей структуре мотивации
персонала. Один из основных принципов работы с персоналом - создание системы
компенсаций, удовлетворяющей потребностям и мотивам сотрудников, с одной
стороны, и способствующей реализации стратегии и достижению целей банка
"Банк Москвы", с другой;
объективная оценка квалификации, результатов деятельности и потенциала
сотрудников. Регулярный кадровый мониторинг обеспечивает непрерывное повышение
профессионального уровня, реализацию потенциала сотрудников;
обучение и развитие сотрудников, планирование кадрового резерва. Система
обучения и развития позволяет каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост
внутри банка "Банк Москвы" и вознаграждение, соответствующее уровню
его профессионализма и личного вклада;
формирование корпоративной культуры. Формирование и укрепление
корпоративной культуры обеспечивает создание сплоченной команды, приверженность
сотрудников ценностям банка "Банк Москвы", высокую лояльность и
здоровый корпоративный дух.
Организационная культура - это набор наиболее важных предположений,
принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых
организацией ценностях, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти
ценностные ориентации передаются индивидам через "символические"
средства духовного и материального внутри организационного окружения.
Организационная культура банка "Банк Москвы" включает три уровня:
символы; ценности и верования; базовые предположения. Рассматривая финансовые
показатели предприятия: рост прибыли и производственные показатели (рост
продуктивности, инновации продуктов, адекватная адаптация к окружающей среде)
можно отметить их стабильность, но на данный момент предприятие
низкорентабельно, как видно из вышеприведенных экономических показателей.
Психологический климат в группе требует изучения. Поэтому была подготовлена и
проведена диагностика организационной культуры банка "Банк Москвы" с
целью определения влияния роста и расширения предприятия на организационную
культуру. Работа проходила в два этапа:
Первый этап: диагностика культуры банка "Банк Москвы"
Второй этап: разработка рекомендаций по ее изменению
Ход проведения диагностики
. Проведено исследование организационной культуры методом наблюдения.
. Опираясь на существующие разработки, была составлена анкета для
собеседований с сотрудниками различных уровней и сфер банка "Банк
Москвы".
. На основе составленной анкеты проведены собеседования.
. Проведен анализ информации, полученной от консультантов, работавших на
предприятии (живое общение и анализ их отчетов).
. Проанализирована некоторая внутренняя документация (например, такая как
бизнес-план и отчеты) и информация, полученная из не документальных источников.
. Выявленные тенденции подвергнуты перекрестной проверке для получения
гарантий их достоверности.
Ход и результаты проведенного исследования организационной культуры,
методом наблюдения.
Наблюдение проводилось по следующим показателям:
- Качественная характеристика культуры;
- Изучение поведения сотрудников;
- Изучение декларируемых ценностей, норм и правил
(регламентов);
- Изучение системы управления (косвенно характеризует
культуру).
Наблюдение проводилось над сотрудниками различных уровней и всех сфер деятельности.
Результатом проведенного наблюдения стали, следующие выводы:
. Качественная характеристика культуры не изменилась. Внешний вид
сотрудников, документация, оформление офисных помещений, условия труда
полностью удовлетворяют всем требуемым нормам, удобны для использования.
Использование корпоративной символики, истории, мифов - применяется.
. Изучение поведения сотрудников показало некоторую напряженность при
взаимодействии между как самими сотрудниками, так и руководителем и
подчиненным.
. Изучение декларируемых ценностей, норм и правил - показали, что
сотрудники следуют миссии и целям компании, уважают корпоративные ценности.
. Изучая систему управления можно сделать вывод, что организационная
структура не претерпела изменений. Но система внутренней мотивации и система
вознаграждения не устраивает персонал.
Таким образом, в организации существуют проблемы коммуникации между
сотрудниками, система мотивации и стимулирования требуют изменений. Вторым
пунктом диагностики была разработана анкета для собеседований с сотрудниками
различных уровней и сфер предприятия.
На основе составленной анкеты были проведены собеседования. В
исследовании участвовали сотрудники всех подразделений, руководители и
учредители. Всего 170 человек. После этого, был проведен анализ информации,
полученной методом наблюдения и анкетирования.
Итоги анкетирования представлены в Таблице 2.9.
Таблица 2.9 Результаты анкетирования
|
Показатели
|
Руководители
|
Специалисты
|
Рабочие
|
|
Власть и контроль находятся
в руках лишь нескольких людей или групп
|
4
|
3
|
3
|
|
Люди на всех уровнях
чувствуют себя и действуют как хозяева в бизнесе
|
|
|
|
|
Война между различными
группами обычное дело
|
5
|
5
|
4
|
|
Различные группы (главное
руководство и подразделения) сотрудничают друг с другом
|
|
|
|
|
Осторожничают и стараются
убедиться, что потерпят неудачу
|
2
|
3
|
3
|
|
Готовы рисковать лично для
того, чтобы способствовать росту бизнеса
|
|
|
|
|
Поддерживают существующее
положение дел и сопротивляются изменениям
|
2
|
4
|
3
|
|
Восприимчивы к изменениям и
новым методам работы
|
|
|
|
|
Не будут выражать свои
истинные мысли и чувства
|
3
|
2
|
2
|
|
Чувствуют себя свободными в
выражении своих взглядов, даже если они отличаются от взглядов большинства
|
|
|
|
|
Никто не берет на себя
ответственности за ошибки, и со временем они повторяются
|
3
|
3
|
3
|
|
Восприимчивы к своим ошибкам
и учатся на них
|
|
|
|
|
Много контроля и
ограничений в отношении того, что можно делать
|
4
|
2
|
2
|
|
Людям дана необходимая
свобода действий для выполнения работы
|
|
|
|
|
В целом в организации очень
низкий уровень доверия
|
4
|
3
|
4
|
|
В целом, в организации
очень высокий уровень доверия
|
|
|
|
|
Итого средний балл
|
3,38
|
3,13
|
3,00
|
|
Люди сосредоточены на
внутренних проблемах и личных планах
|
2
|
4
|
4
|
|
Все сосредоточены на том,
чтобы победить конкурентов на рынке
|
|
|
|
|
Люди не хотят устанавливать
более высокие цели, так как боятся потерпеть неудачу
|
4
|
4
|
4
|
|
Люди хотят установить
далеко идущие цели
|
|
|
|
|
По основным целям и
критериям фирмы согласие не достигнуто
|
5
|
5
|
5
|
|
Все понимают и принимают
основные жизненные критерии
|
|
|
|
|
Неважно осуществляется
деловая стратегия
|
2
|
4
|
4
|
|
Хорошо реализуется деловая
стратегия
|
|
|
|
|
Людей интересует текущая
деятельность, и они не сосредотачивают свое внимание на планировании будущего
|
3
|
3
|
4
|
|
Идет постоянная работа над
улучшением общих возможностей в работе
|
|
|
|
|
Люди часто не могут
добиться обещанных ими результатов
|
5
|
3
|
4
|
|
Люди всегда добиваются
обещанных ими результатов
|
|
|
|
|
Существует слабая связь
между работой, вознаграждением и признанием
|
4
|
1
|
1
|
|
Вознаграждение и признание
прямо пропорционально эффективности работы
|
|
|
|
|
В целом плохо отслеживается
уровень достижения своих целей
|
2
|
2
|
2
|
|
В целом отлично
отслеживается уровень достижения своих целей
|
|
|
|
|
Итого средний балл
|
3,38
|
3,25
|
3,50
|
|
Постоянно меняются
стратегическая направленность и приоритеты
|
5
|
5
|
4
|
|
Имеется последовательная
стратегия развития и четкий набор приоритетов
|
|
|
|
|
В отношении принципов и
ценностей руководители делают одно, а говорят другое
|
5
|
4
|
3
|
|
В отношении принципов и
ценностей слово не расходится с делом
|
|
|
|
|
Слухи более надежны, чем
то, что работники слышат от руководства
|
5
|
2
|
2
|
|
Тому, что работники от
руководства, может доверят
|
|
|
|
|
Люди или отвергают
негативную информацию, или представляют ее в выгодном свете
|
3
|
4
|
4
|
|
Люди по деловому относятся
к информации, даже если она негативна
|
|
|
|
|
Проблемы решаются так, что
люди чувствуют себя оскорбленными
|
4
|
4
|
4
|
|
Решая проблемы или попав в
трудную ситуацию с людьми, поступают справедливо
|
|
|
|
|
Обязательства и обещания
нарушаются постоянно
|
4
|
3
|
2
|
|
|
|
|
Работники думают, прежде
всего, о том, что лучше для них, а потом о фирме
|
2
|
4
|
4
|
|
Работники делают то, что
нужно для фирмы, даже если это во вред лично
|
|
|
|
|
В целом, низкий уровень
порядочности
|
4
|
3
|
3
|
|
В целом высокий уровень
порядочности
|
|
|
|
|
Итого средний балл
|
4,00
|
3,63
|
3,25
|
|
Люди чувствуют себя
вовлеченными в постоянный конфликт между группами
|
3
|
2
|
2
|
|
Люди чувствуют, что они
являются частью единой фирмы и разделяют общее видение
|
|
|
|
|
То, как относятся к людям,
может навести на мысль, что гни некомпетентны
|
5
|
3
|
3
|
|
Существует вера в
способность сотрудников на всех уровнять достигнутых очень много
|
|
|
|
|
Люди ограничены в своих
действиях различными методами контроля
|
4
|
2
|
2
|
|
Люди обладают
самостоятельностью и властью, необходимыми для достижения своих целей в
бизнесе
|
|
|
|
|
Люди редко получают
признание за свой личный вклад в дело фирмы
|
4
|
5
|
3
|
|
Люди регулярно получают
признание за свой личный вклад в дело фирмы
|
|
|
|
|
Только высшее руководство
выигрывает в финансовом отношении, если фирма добивается своих целей в
бизнесе
|
4
|
2
|
1
|
|
Каждый выигрывает в
финансовом отношении, если фирма добивается своих целей в бизнесе
|
|
|
|
|
Люди имеют скрытые планы и
не ведут себя честно в отношении с другими
|
3
|
1
|
2
|
|
Люди восприимчивы к
информации и честны в мотивах своего поведения
|
|
|
|
|
Люди практически не
общаются с высшим руководством
|
4
|
4
|
4
|
|
Руководство доступно и
открыто к контактам со всеми сотрудниками
|
|
|
|
|
Лидеры заботятся главным
образом о самих себе
|
4
|
2
|
3
|
|
Руководители заботятся о
сотрудниках и поддерживают их на всех уровнях
|
|
|
|
|
Итого средний балл
|
3,88
|
2,63
|
2,50
|
По данным таблицы 2.5 можно сделать выводы:
. Доверие между сотрудниками и банком "Банк Москвы" снизилось,
и составляет в среднем 3 балла из 5. Это мнение разделяют все слои персонала.
. Продуктивность работы в банке, работа по улучшению состояния
предприятия оценивается тоже в среднем тремя баллами из пяти.
. Оценивая, насколько порядочно с людьми поступают в банке, мнения
руководителе и сотрудников разошлись.
. Мнение о проявлении заботы банка в целом и людей в частности о других
расходятся. Руководители оценивают этот показатель более высоко.
Распределение показателей представлено на диаграмме (рисунок 2.6)
Рис. 2.6. Средний балл по показателям корпоративной культуре
(психологический аспект)
Таким образом, можно сделать вывод - в банке ухудшились психологические
показатели корпоративной культуры:
- в банке существуют проблемы внутриорганизационных
коммуникаций между сотрудниками и между сотрудниками и руководителями (в том
числе и проблема недостаточной информативности о том, что происходит в банке);
- также стоит проблема мотивации и стимулирования деятельности
персонала.
2.3 Анализ
межличностных отношений и методов управления конфликтами в ООО КБ "Банк
Москвы"
В банке "Банк Москвы", как и в любой другой организации,
существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным
показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых
конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и
исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между
отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение
конфликта, не, всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они
могут, просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.
Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов в банке, действительно
имевших место в данной организации. Один из них - конфликт, возникший из-за
неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть
чисто производственный конфликт.
Пример 1.
Банк является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны
четко и отлажено работать. Один из отделов - работа с клиентами. В нем особенно
тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним
менеджером, обеспечивает своевременность и правильность выполнения своих
функций другими работниками.
На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было
четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и
порядка очередности выполнения заказов, что вызывало их справедливые нарекания.
Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях эти недочеты (не
вовремя производился перевод денежных средств и т. п.) влекли за собой выплаты
штрафных санкций. В такой ситуации каждый из менеджеров отдела по работе с клиентами
видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить
действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда
удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе,
соответственно и его работе в целом.
В итоге, для нормализации работы менеджеров по работе с клиентами
руководство банка приняло следующие меры:
Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения менеджерами ошибок.
На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны
должностные обязанности каждого менеджера. Разработан график документооборота в
внутри организации меду отделами, строго регламентирующий время передачи
информации (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение
каждого пункта.
Введен жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.
В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу организации,
полностью исключить нарушения сроков выполнения денежных переводов и т.п., так
же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.
В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы
коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов
возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых
оказались люди.
Другой пример основан на "человеческом", субъективном аспекте
конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках
и поведении - чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям
относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений,
импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и
многие другие отрицательные качества человека. Данный конфликт руководство
поручило мне рассматривать и решать.
Пример 2.
Один из начальников отдела при общении со своими подчиненными использовал
строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все
сотрудники отдела - это знающие свое дело, умеющие работать
высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал
это.
В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить
приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все
сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования - все
это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный
климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует
качественному и продуктивному труду работников.
В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу
и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать
претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме
бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.
Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в
итоге привлекла внимание председателя правления банка "Банк Москвы".
Здесь надо также отметить, что сам этот начальник отдела является хорошим
работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было
смысла, - хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была
сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его
сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно,
определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную
ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас
проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с
каждым из сотрудников.
Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за
каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный,
поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения
правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей,
прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных
последствий), но и от желания самих конфликтующих.
Итак, мы рассмотрели два примера, которые произошли в банке "Банк
Москвы". Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но
основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по
субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти
в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия
между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за
личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации
или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты
между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии
руководитель - подчиненный или подчиненный - подчиненный; бывают так же и
другие конфликты. Но каков бы, ни был конфликт не стоит его избегать и надо
помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны
изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к
улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.
Для полного выяснения сложившейся ситуации необходимо еще рассмотреть
конфликты, которые возникали в данной организации.
Пример. 1. В организации была не стабильная психологическая обстановка,
которая возникла в дружном коллективе по причине того, что внезапно один из
сотрудников стал отдаляться от всех и как говориться стал "белой
вороной", что негативно отложилось на работу всех сотрудников. Из-за чего
в дальнейшем стали возникать конфликты. Менеджер по персоналу, когда об этом
узнал сначала побеседовал с сотрудником, из-за которого и возникают конфликты.
Узнав, что у данного сотрудника возникла семейная проблема, и он просто
пытается отдалиться и разобраться в себе и методом сглаживания попытался
убедить сотрудников, что в данной ситуации нет ничего страшного, что просто
необходимо понять человека и принять его таким, каким он есть. После беседы с
сотрудниками все наладилось и конфликтная ситуация на почве не понимания друг
друга была исчерпана.
Пример. 2. Председатель правления банка "Банк Москвы" поставил
сотрудников в жесткие рамки, введя требования одновременно выполнить задание по
увеличению объема услуг, не увеличивая расходы на установку нового
оборудования, проведения рекламных акций и других все возможных двигателей
торговли. При этом директор ввел поощрительные акции для сотрудников, которые
были передовиками по продвижению услуг банка. После введения данного требования
менее удачливые сотрудники стали конфликтовать с другими. Создались условия
невозможные для нормального функционирования организационной деятельности.
Вовремя заметив, надвигающийся бунт менеджер по персоналу, предложил
председателю правления всего лишь на малую часть увеличить расходы по
продвижению банковских услуг. Что он и сделал. После чего объем продаж
значительно увеличился и появился стимул дополнительной работы для всех
сотрудников. После данной конфликтной ситуации председатель правления ввел
установленную систему вознаграждении и поощрений и стал более компромиссным. В
данной ситуации применен один из межличностных методов - компромисс.
Пример. 3. Ситуация возникла тогда когда в данную организацию приняли
нового менеджера по продажам. Первоначально он выполнял добросовестно все
возложенные на него функции, но спустя некоторое время его амбициозность в
работе послужила появлению конфликта между конкурирующей фирмой и нашей фирмой.
Ведя деловые переговоры и заключая договора он, не гнушаясь, делал поступки,
порочащие деловую репутацию организации, но в тоже время, повышая объем продаж
и тем самым увеличивая прибыль. Но каждая уважающая себя организация должна
придерживаться элементарных правил общения в деловом круге, и знать какими
методами можно пользоваться, а какими нет. Поэтому в сложившейся ситуации
генеральный директор посоветовал разобраться менеджеру по персоналу. Была
проведена беседа с коллегой. Менеджер попытался использовать такие методы, как
компромисс, сглаживание, убеждение, но все было тщетно. После чего предложил
ему перейти на менее ответственную, заметную работу или уволиться по
собственному желанию, что он и сделал. После чего менеджеру пришлось провести
несколько крупных переговоров с конкурирующими организациями и прийти к
конценцусу по ведению и заключению деловых переговоров и договоров. После чего
весь конфликт был исчерпан.
Пример. 4. Руководителем организации был введен конкурс по лучшему
оформлению сайта организации, в сети Интернет. В виду того, что коллектив
является молодым (возраст от 23-35), то в данном конкурсе приняли участие
большинство сотрудников. В связи с этим возникла какая-то напряженность, кто же
выиграет данный приз за лучшее оформление сайта. В процессе выполнения работы
все сотрудники стали более скрытыми, появилась раздраженность, что в
последствие переросло в конфликт (инновационный). Чтобы решить создавшейся
конфликт интересов менеджер по персоналу решил принять меры по его устранению.
Провел беседы со всеми сотрудниками сразу. Попросил их высказаться о
сложившейся ситуации. Также попросил вспомнить о том, что в организации очень
дружный коллектив, который связан одной целью, достичь наивысших результатов.
Объяснил им, что это возможно лишь при контакте и взаимосвязи всех сотрудников.
Поэтому в коллективе не должно быть конфликтов. После проведенных бесед в
коллективе все нормализовалось и на данной почве больше не возникало
конфликтов. Методом убеждения решился конфликт.
Поэтому подводя итоги всем возникавшим конфликтным ситуациям в
организации необходимо иметь высокий уровень теоретических знаний и
практических навыков в работе менеджера по управлению персоналом.
По запросу руководства банка "Банк Москвы" было проведено
исследование, направленное на исследование психологических причин конфликтности
личности в организации.
Выборка была ограничена запросом (табл. 2.10).
Таблица 2.10 Сводная таблица первичных данных по выборке
|
№
|
Пол
|
Возраст
|
Должность
|
Образование
|
|
1
|
Муж
|
42
|
Ген. Директор
|
Высшее
|
|
2
|
Муж
|
42
|
Ком. Директор
|
Высшее
|
|
3
|
Жен
|
24
|
Бухгалтер
|
Среднее
|
|
4
|
Жен
|
38
|
Менеджер
|
Н/ высшее
|
|
5
|
Муж
|
42
|
Техн. Директор
|
Высшее
|
|
6
|
Жен
|
31
|
Кладовщик
|
Высшее
|
|
7
|
Муж
|
28
|
Менеджер
|
Среднее
|
|
8
|
Муж
|
26
|
Менеджер
|
Среднее
|
|
9
|
Жен
|
40
|
Менеджер
|
Высшее
|
|
10
|
Жен
|
24
|
Менеджер
|
Высшее
|
Исследование проводилось в первичном трудовом коллективе - банка
"Банк Москвы", состоящем из 12 человек, из них 7 женщин и 5 мужчин. В
исследовании приняло участие 10 человек, двое отказались от участия из-за
отсутствия времени.
Возрастной состав членов коллектива: от 24 до 42 лет.
Образование: среднее специальное и высшее.
Гипотеза: существует взаимосвязь между осознаваемостью предпочтения
стратегии соперничества (по К. Томасу) и конфликтностью личности в коллективе.
Для проверки выдвинутой гипотезы были применены: метод наблюдения
(стороннее (автор) и включенное (эксперты)), метод тестирования. В рамках
метода тестирования были применены три методики: методика диагностики
предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и методика
самооценки степени конфликтности личности и оценки экспертом степени
конфликтности личности, социометрия группы.
A.
Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению.
Тест адаптирован для изучения личностной предрасположенности к
конфликтному поведению. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас
делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В
соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том,
какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из
них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно
стимулировать продуктивное поведение
Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас
применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими
измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к
интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой
характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум
основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования
конфликтов: соперничество, приспособления, компромисс, избегание,
сотрудничество.
В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает
каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о
поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они
сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то
суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.
Оптимальным поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все
стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум
- 0 баллов, максимум - 12 баллов). Бланк и ключ методики представлены в Приложении
1.
B.
Методика диагностики самооценки степени конфликтности личности, а также оценки
экспертом степени конфликтности личности.
Шкала используется для самооценки и для оценки степени конфликтности
других лиц. Сумма в 70 баллов указывает на очень высокую степень конфликтности;
60 баллов - на высокую; 50 - на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов
свидетельствует о склонности избегать конфликтных ситуаций (Приложении 3).
C.
Социометрия.
Сущность методики сводится к выявлению системы "симпатий" и
"антипатий" между членами группы, т.е. иными словами, к выявлению
системы эмоциональных отношений в группе путем осуществления каждым из членов
группы определенных "выборов" из всего состава группы по заданному
критерию. Все данные о таких "выборах" представляются в виде особой
диаграммы - социограммы.
Обработка и интерпретация полученных данных
Исследование проводилось в три этапа.
На первом этапе путем стороннего наблюдения в естественных условиях была
выявлена напряженность в отношениях.
На втором этапе было проведено метод тестирование, в рамках которого
применялись три методики: диагностика стратегий поведения в конфликте К. Томаса
и диагностика самооценки степени конфликтности и оценки экспертом степени
конфликтности личности, социометрия группы.
На третьем этапе, после тестирования работников к работе были привлечен
эксперт. Он оценил степень конфликтности каждого сотрудника, каждому из которых
было присвоено определенное количество баллов (от 1 до 10), чем выше был балл,
тем выше оценка конфликтности данного человека. Также эксперт оценил уровень
конфликтности личности (по методике И. Д. Ладанова).
Таблица 2.11 Результаты тестов и оценки экспертов
|
№ испытуемого
|
Ранг экспертов*
|
Диагностика стратегий
поведения в конфликте К. Томаса
|
Самооценка уровня конфликтности*
|
Оценка экспертом
конфликтности сотрудников
|
|
|
Соперничество*
|
Сотрудничество*
|
Приспособление*
|
Компромисс*
|
Избегание*
|
|
|
|
Группа № 1 (повышенная
конфликтность)
|
|
6
|
10
|
6
|
4
|
5
|
8
|
4
|
40
|
56
|
|
8
|
9
|
6
|
6
|
6
|
5
|
7
|
36
|
52
|
|
4
|
8
|
6
|
5
|
7
|
5
|
5
|
49
|
50
|
|
7
|
7
|
0
|
3
|
3
|
9
|
9
|
50
|
58
|
|
12
|
6
|
2
|
6
|
9
|
6
|
8
|
27
|
60
|
|
Группа № 2 (пониженная
конфликтность)
|
|
1
|
5
|
4
|
9
|
1
|
7
|
9
|
45
|
53
|
|
13
|
4
|
3
|
9
|
5
|
12
|
8
|
30
|
46
|
|
10
|
3
|
3
|
8
|
5
|
4
|
8
|
30
|
49
|
|
9
|
2
|
2
|
9
|
10
|
5
|
10
|
30
|
40
|
|
3
|
1
|
2
|
7
|
5
|
7
|
9
|
21
|
21
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
* - достоверность различий между выборками доказана с помощью U- критерия Манна - Уитни.
На основе оценок эксперта были выделены две подгруппы (повышенная или
пониженная конфликтность). Достоверность различий групп по этому показателю и
по данным тестов была доказана с помощью U - критерия Манна - Уитни (критическое значение для выборки
5/5 равно 2 при p£ 0,05).
По результатам социометрии менее конфликтные люди получили больше
положительных выборов, т. е. с ними предпочли бы иметь профессиональные
отношения.
Следующим этапом исследования было проведение корреляции с помощью программы
Microsoft Excel. (Приложение 5). Корреляция проведена для выяснения влияния
одних факторов на другие.
В результате исследования установлено наличие связи между стратегиями
поведения и конфликтностью личности. Коэффициент корреляции Пирсона (r=-0,638) показывает, что большим
значениям стратегии соперничества по тесту К. Томаса отвечают большие значения
по шкале рангов, введенной и описанной нам выше. Кроме того, меньшие значения
по шкале избегания теста К. Томаса коррелируют с большим значением по шкале
рангов(r=-0, 7868). На практике это означает,
что конфликтные личности могут выбирают соперничество в качестве стратегии
поведения в конфликтной ситуации. Это подтверждает корреляция между стратегией
избегания (по К. Томасу) и степенью конфликтности личности (по нашей шкале
рангов) - неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от
конфликта.
Помимо этого было выявлено, что личности, у которых наименьшие значения
по шкале рангов (конфликтности) выбирают в качестве способа взаимодействия
сотрудничество (r=-0,782). Нами
также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой
уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными, склонны к
сотрудничеству в конфликтной ситуации (r=-0, 72118).
Была обнаружена положительная корреляция между оценками независимого
эксперта и количеством положительных выборов по результатам социометрии (r= - 0, 726), т. е. оценки
независимого эксперта отражают то, что в отношениях предпочтение отдается
неконфликтным членам коллектива. Менее привлекательными для построения
отношений в группе испытуемых являются более конфликтные личности. Мы
утверждаем, что более конфликтные личности отдают предпочтение стратегии
соперничества. Однако в данной выборке более конфликтные сотрудники оценили
свой уровень соперничества как средний и ниже среднего. Можно предположить, что
данные сотрудники не до конца осознают собственную потребность в соперничестве,
могут бороться за собственные интересы на уровне скрытых мотивов, т. е.
демонстрировать одно поведение, а на скрытом уровне соперничать и ущемлять
интересы других.
Вывод. Таким образом, из результатов исследования в банке "Банк
Москвы" можно сделать следующие выводы:
Существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и
предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно
проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и
выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);
Сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания
(по методики К. Томаса);
Причиной конфликтности сотрудников в банке "Банк Москвы" на
психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в
соперничестве, т. е. желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам
других сотрудников на уровне скрытых мотивов.
3. ПУТИ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ В ООО КБ
"БАНК МОСКВЫ"
.1
Конструктивное управление конфликтов путем стратегии вмешательства
Сложность управления предприятием в конфликтной ситуации обусловлена
следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных
развитию предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими
иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера.
Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора
встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и
поспособствует налаживанию диалога. Самая большая ошибка, которую может
совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов,
возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные
действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование
интересов работников, предъявление огромного количества претензий активно
поддерживать сотрудничество внутри организации. Выход из этого тупика можно
найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации.
Основным методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение
организации как комплекса отношений между организационными единицами. Развитие
организации, как правило, сопровождается увеличением количества организационных
единиц, а также расширением набора функций, реализуемых ими. Опыт разрешения
конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного
управления им. В целом схему вмешательства можно представить следующим образом
(рис. 3.1).
Рис. 3.1 Схема вмешательства
Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществляемого
менеджером по конфликтам (обычно эту роль выполняет менеджер по персоналу).
Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами, то есть
основными условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты будем
рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься
существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.
. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному
разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью менеджера.
Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то
целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.
.Определение взаимоотношений сторон. Менеджер должен ясно представлять
себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя
силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут
стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Широко распространенным
методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ
получения необходимой информации. Интервью обеспечивают менеджера информацией о
следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта;
уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные
проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства).
. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях
между сторонами менеджер не сможет выполнять свои обязанности. Менеджер должен
проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых
стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью
взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового
баланса.
. Поддержание "оптимального" уровня интенсивного конфликта.
Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде
случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни
одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Конфликт,
который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как
показывает практика, вне сферы влияния менеджера.
. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта. Если на предыдущих
этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь
определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их
возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов
отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми
("инструментальными") отношениями; социо-эмоциональными отношениями;
отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми
отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами
отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного
конфликта
. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Такой подход приводит к
синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и
достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз
предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие
результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими
конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не
принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Результатом этой
конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и
достижение компромисса.
Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации.
Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой
вновь следует конфронтация. Последовательность структурирования конфликта
приведена на рис. 3.2
Рис. 3.2. Последовательность структурирования конфликта
. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны,
способствование постоянному прогрессу. Четкость в определении ролей и
алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для
продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и
двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя
дезориентированными и подвергающимися угрозам. Точность диагностики указанных
двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов
работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы
менеджера. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом
такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией
разрешения конфликта, которая позволит менеджеру управлять изменением позиций
сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное
время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения
конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному
преодолению. Направленность действий консультанта по рассмотренным выше
постулатам приведена в табл. 3.1.
Таблица 3.1 Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его
анализа
|
Аспект отношений
|
Экспертный метод
|
|
Завоевание авторитета у
сторон
|
Проявление, демонстрация
независимости, разъяснение своих намерений
|
|
Определение структуры
взаимоотношений сторон
|
Понимание внутренней
структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и
участниками конфликта
|
|
Поддержание
"оптимального" уровня интенсивности конфликта
|
Определение последствий
затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения
|
|
Дифференциация
вмешательства по видам конфликта
|
Выбор вмешательств,
соответствующих данной классификации
|
|
Детализация конфликта,
конфронтация, синтез
|
Поэтапное рассмотрение
конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей
детализации
|
|
Определение процедур
достижения компромисса для каждой стороны
|
Рекомендация четких и ясных
процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений
|
Рис. 3.3. Алгоритм разрешения конфликта [33, с. 78]
В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между
организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и
стремление к автономии. Рассмотрим действие алгоритма на примере, приводимом во
второй главе дипломной работы.
В примере 1 был приведен пример возникновения конфликтной ситуации, когда
не было четко определенных регламентов работы сотрудников. В связи, с чем это
дало толчок к возникновению конфликта.
Для решения текущей ситуации алгоритм разрешения конфликта можно
представить следующим образом:
Рис.3.4. Предлагаемый алгоритм разрешения конфликта в ООО КБ "Банк
Москвы"
Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном
режиме развития рассматривает направления формирования такого важнейшего
свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с
тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств
в неизбежные конфликты между организационными единицами.
3.2 Профилактика
конфликтных ситуаций в ООО КБ "Банк Москвы"
Профилактика конфликтов в ООО КБ "Банк Москвы" заключается в
такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия,
которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов
между ними.
Профилактика конфликтов в ООО КБ "Банк Москвы" - это их
предупреждение в широком смысле слова.
Цель профилактики конфликтов в ООО КБ "Банк Москвы" - создание
таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы
вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.
Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Как
показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение
конструктивно их разрешать. При этом она требует меньших затрат сил, средств и
времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые
имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.
Деятельность по предупреждению конфликтов в ООО КБ "Банк
Москвы" осуществлять сами участники социального взаимодействия, менеджеры,
специалисты-психологи. Она может вестись по четырем направлениям:
. Создание объективных условий, препятствующих возникновению и
деструктивному развитию пред конфликтных ситуаций. Полностью исключить возникновение
пред конфликтных ситуаций в коллективе, организации, обществе невозможно.
Однако создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения
неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо.
К числу этих условий относятся, в частности, следующие:
создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в ООО КБ
"Банк Москвы";
справедливое и гласное распределение материальных благ в ООО КБ
"Банк Москвы", путем внедрения системы бонусов. Введение системы
бонусов на основании показателя прибыли не влияет на принятую в организации
систему оплаты труда. Предложенная система является дополнительным инструментом
стимулирования труда и привязки его итогов к общему результату, приемлемому для
всех;
наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных пред
конфликтных ситуаций; успокаивающая материальная среда, окружающая человека
(удобная планировка помещений, наличие комнатных растений, освещения и пр.).
. Оптимизация организационно-управленческих условий создания и
функционирования ООО КБ "Банк Москвы" - важная
объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов.
К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов в ООО КБ
"Банк Москвы" относятся организационно-управленческие факторы, включая
оптимизацию организационной структуры компании, оптимизацию функциональных
взаимосвязей, отслеживание соответствия работников предъявляемым к ним
требованиям, принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка
результатов деятельности других работников.
. Устранение социально-психологических причин конфликтов.
. Блокирование личностных причин возникновения конфликтов.
Решающим для исхода конфликта зачастую становятся стратегии
взаимодействия, развиваемые его участниками.
Выделяют пять основных стратегий:
. Соперничество (конкуренция)
. Компромисс
. Сотрудничество
. Избегание
. Приспособление.
Рис. 3.5. Стратегии выхода из конфликта
Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов. Обычно
указывают на личностные особенности оппонента, уровень нанесенного оппоненту
ущерба и собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные
последствия, значимость решаемой проблемы, длительность конфликта и др.
На основании проведенного анализа ООО КБ "Банк Москвы" можно
предложить стратегию "сотрудничество".
Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем
наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Его преимущество в
том, что стороны находят наиболее приемлемое решение, превращающее их из
оппонентов в партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников
в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех.
Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фраз типа: "Я хочу
справедливого исхода для нас обоих", "Давайте посмотрим, как мы оба
можем достичь того, чего хотим", "Я пришел к Вам, чтобы решить нашу
проблему".
Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны
исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны
принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.
Однако такая стратегия требует умения объяснить свои решения, выслушать
другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов
делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта в ООО КБ "Банк
Москвы" эту стратегию можно использовать в следующих случаях:
. Если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных
решений, однако необходимо найти общее решение;
. Основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны
выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
. Существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с
конфликтной стороной;
. Необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности
сотрудников в деятельность.
Позицию человека, придерживающегося этого стиля, можно выразить словами:
"Я предпочитаю это…………., а Вы".
Тактика: собирает факты, ищет дополнительные возможности, обсуждает
открыто, принимает разногласия. Предпочитает, чтобы другие сотрудничали или шли
на компромисс. Сосредотачивается на сборе информации.
Качества как руководителя: способность сосредоточиться на сборе данных и
процессе переговоров; принятие перемен и изменений; умение предотвратить кризис
путем регулярных обсуждений и планирования; использование своих способностей
ради достижения власти; умение делегировать ответственность.
Таким образом, на основании выше изложенного, можно сделать вывод о том,
что учет ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционирование ООО КБ
"Банк Москвы", в значительной степени может снизить общей уровень
конфликтности между работниками.
Конфликт - это по структуре совокупность увязанных во времени элементов,
характеризующихся изменением взглядов сторон на предмет спора. Эффективное
предпочтение какого-либо элемента процедуры его разрешения может зависеть,
прежде всего от искусности менеджеров ООО КБ "Банк Москвы" в выборе
определенного элемента, обуславливающего наибольшую неудовлетворенность, а
также способности сторон к изменению собственных взглядов.
.3
Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
Прежде чем оценить экономическую эффективность мероприятий необходимо
установить сроки проведения мероприятий и исполнителей.
Таблица 3.2. План проведения мероприятий
|
Мероприятия
|
Цель
|
Исполнители
|
Сроки
|
|
Разработка нормативной и
регламентирующей документации
|
Обеспечение правовой и
регламентирующей основы для проведения мероприятий
|
Юридический отдел Отдел
кадров
|
1 квартал 2012года
|
|
Разработка бюджета
мероприятий
|
Контроль над расходованием
денежных средств
|
Главный бухгалтер
Планово-экономический отдел
|
1 квартал 2012 года
|
|
Мероприятия
|
Цель
|
Исполнители
|
Сроки
|
|
Внедрение стратегии
"вмешательства"
|
Цель данной стратегии
-отношения между организационными субъединицами которые характеризуются
наличием взаимозависимости и стремление к автономии.
|
Специалисты -психологи
|
2 квартал 2012 года
|
|
Создание благоприятной
психологической обстановки
|
Снижения вероятности
конфликтных ситуаций, создание таких условий деятельности и взаимодействия
людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного
развития противоречий между ними.
|
Главный бухгалтер
Хозяйственный отдел Отдел кадров
|
3 квартал 2012 года
|
|
Контроль над ходом
реализации предложенных мероприятий по управлению конфликтами
|
Снижение степени
невыполнения плана, внедрения мероприятий по управления и минимизации
конфликтов в банке
|
Отдел управления
внутреннего контроля Главный бухгалтер Отдел кадров
|
Весь год
|
Для контроля над реализацией выше изложенных мероприятий необходимо
создать комиссию, в состав которой будут входить 3 человека:
сотрудник управления внутреннего контроля
главный бухгалтер
специалисты-психологи
начальник отдела кадров.
В их функции входит контроль за ходом проведения вше изложенных
мероприятий. Для того чтобы узнать насколько эффективны предлагаемые
мероприятия, необходимо провести экономические расчеты, подтверждающие
эффективность предлагаемых преобразований.
Затраты на разработку нормативной и регламентирующей документации
включают в себя предоставление проекта документации для утверждения,
согласование предпроектного предложения, утверждения.
Таблица 3.3 Затраты на разработку нормативной и регламентирующей
документации
|
Этапы
|
дней
|
часов
|
Кол-во занятых человек
|
Человеко-часов
|
Сумма, руб.
|
|
Подготовка документации
|
3
|
24
|
2
|
48
|
8 400
|
|
Затраты на бланки
|
|
|
|
|
5 000
|
|
Итого
|
|
|
|
|
13 400
|
Таким образом, затраты на разработку нормативной и регламентирующей
документации 13 400 руб.
Затраты на создание благоприятной психологической обстановки представлены
в таблице
Таблица 3.4 Затраты на создание благоприятной психологической обстановки
|
затраты
|
Сумма, руб.
|
|
Комнатные растения
|
2 500
|
|
Создание комнаты релаксации
|
55 000
|
|
Итого
|
57 500
|
На основании таблицы можно сделать вывод о том, что сумма затрат
составляет 57 500 руб.
Далее составим сводную таблицу затрат на реализацию выше изложенных мероприятий.
Таблица 3.5 Бюджет затрат
|
Затраты
|
Величина, руб.
|
|
Затраты разработку
нормативной и регламентирующей документации
|
13 400
|
|
Затраты на создание
благоприятной психологической среды
|
55 000
|
|
Итого
|
68 400
|
Таким образом, совокупный размер затрат на мероприятия составляет 68 400
руб. Инвестирование на внедрение мероприятий будет осуществляться за счет
собственных средств ООО КБ "Банк Москвы", так как предприятие
рентабельное и имеет возможность не привлекать внешних кредиторов. Следующим этапом
является определение экономического эффекта от внедрения предложенных
мероприятий. Необходимо отметить, что определить эффект по всем предложенным
мероприятиям крайне трудно, так как даже оценки экспертов являются весьма
приблизительными. Как уже было отмечено выше, эксперты прогнозируют увеличение
доходов на 15%.
Все выше изложенные мероприятия и затраты, связанные с их осуществлением
приведем в таблице 3.6.
На основе полученных данных таблицы, определим основные показатели
экономической эффективности:
Таблица 3.6. Сводная таблица расчета показателей деятельности ООО КБ
"Банк Москвы" в результате проведения мероприятий, тыс. руб.
|
Балансовые показатели
|
2010год
|
2011 год
|
Темп роста, в %
|
|
Суммарная величина активов
|
5 941 139
|
6 723 481
|
113,2
|
|
Капитал Банка
|
475 837
|
513 904
|
108,0
|
|
Доходы
|
382 266
|
439 606
|
115,0
|
|
Расходы
|
255 082
|
278 039
|
108,9
|
|
Прибыль
|
127 184
|
161 567
|
127,0
|
|
Рентабельность активов (%)
|
2,14
|
2,40
|
112,1
|
|
Рентабельность капитала (%)
|
26,73
|
31,44
|
117,6
|
Данные расчеты показывают, что при совершенствовании методов управления
конфликтами, которое должно выразиться в повышении доходов банка, увеличение
прибыли составит 127,0%. Рентабельность активов составит в 2011 году 2,40%, то
есть рост произошел на 12,1%. Прирост рентабельности капитала составит 17,9 %.
Рис. 3.6. Динамика доходов ООО КБ "Банк Москвы" после внедрения
мероприятий по управлению конфликтами
В целом можно утверждать, что внедрение предлагаемых мероприятий
обеспечит ООО КБ "Банк Москвы" рост результатов деятельности и
повышение удовлетворенности персонала, что является залогом перспективного
развития ООО КБ "Банк Москвы" в будущем.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе был проведен теоретический анализ понятия конфликт, его
функций и управления конфликтной ситуацией. Отдельное внимание было уделено
особенностям протекания конфликтов в организациях. Исследование вопроса
определения и типологии конфликта показало, что конфликт является неотъемлемой
частью деятельности любой организации, и поэтому необходимо уметь управлять
данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет
извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта. Особенно важно
уметь управлять конфликтом при командном стиле организации деятельности.
Команда - явление более креативное, но и более конфликтное. Следовательно, при
работе в команде необходимо понимать возможные альтернативные издержки, т.е.
конфликты. Необходимо отметить, что работа командой не всегда целесообразна, и
подходит для организации творческих проектов, в которых жесткое
администрирование не всегда необходимо. Конфликт означает несогласие сторон,
при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать
другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между
индивидуумами и группами и между группами. Потенциальные причины конфликта -
совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях,
различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях
людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации
потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными
потерями или угрозами. На основании изучения вопроса управления
организационными конфликтами можно сделать вывод о том, что методы разрешения
конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы
координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и
систему вознаграждений. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта
относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение
морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального
взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и
неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может
иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском
решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в
будущем. Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход
от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости
раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью
навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой
точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному
решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют
разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во
взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое
для обеих сторон. Анализ структурных и межличностных методов разрешения
конфликтов в ООО КБ "Банк Москвы" показал следующее. Актуальность
тематики управления конфликтами подтвердилась в ходе исследования с помощью
анкеты в организации. Тем самым выяснились из - за кого или чего возникают
конфликты и в последствии посредством чего их можно решить.
Наблюдение обнаружило напряженность и преобладание негативных эмоций в
отношениях в коллективе. Тестирование выявило, что преобладающей стратегией поведения
в конфликтной ситуации в коллективе ООО КБ "Банк Москвы" является
избегание и что большинству членов коллектива свойствен высокий уровень
потребности в одобрении.
Таким образом, из результатов исследования в ООО КБ "Банк
Москвы" можно сделать следующие выводы:
существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и
предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно
проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и
выбором стратегии сотрудничества в конфликте (по методике К. Томаса);
сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию
избегания (по методики К. Томаса);
Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом
уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, т. е. желание
удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне
скрытых мотивов.
Для оптимизации методов управления организационными конфликтами можно
предложить следующие рекомендации.
. Стратегия эффективного вмешательства. В предложенном алгоритме
разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами
характеризуются наличием взаимозависимости и стремление к автономии. Иными
словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития
рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой
организации в условиях рынка как выживаемость.
. Профилактика конфликтов в ООО КБ "Банк Москвы":
создание объективных условий, препятствующих возникновению и
деструктивному развитию пред конфликтных ситуаций;
оптимизация организационно-управленческих условий создания и
функционирования ООО КБ "Банк Москвы" - важная
объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов;
устранение социально-психологических причин конфликтов;
блокирование личностных причин возникновения конфликтов.
Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать быстрому
разрешению конфликтных ситуаций и более продуктивному сотрудничеству в
коллективе.
СПИСОК
ЛИТЕРАТУРЫ
1. Анализ межличностных отношений. //Справочник по
управлению персоналом. - №7, - 2004. - С.43-54.
2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник
для вузов. - М: ЮНИТИ, 2010.-490с.
. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю.
Управление персоналом: Модели управления. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 287 с.
. Баринов В. А., Баринов Н. В Организационный подход к
управлению конфликтом в кризисной ситуации. //Менеджмент в России и за рубежом,
Управление персоналом - №5 - 2008. - С. 36-39
. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.:
ИНФА - М, 2009.
. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления
персоналом: учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.: ГЕЛАН,
2010. - 332с.
. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н.
Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль, 2008. -
444с.
. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФА -
М.: ЮНИТИ, 2004.
. Бэрон Р.С., Керр Н., Миллер Н. Социальная психология
группы: Процессы, решения, действия: Перевод с английского. - СПб.: Питер,
2005. - 272 с.
. Быстрянцев С.Б. Гусев К.А. Лосев С.А.
Внутрифирменные связи с общественнлстью и управление конфликтами. - М.: Наука,
2005 - 276с.
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е
изд. - М.: Гардарика, 2004. - 487с.
. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М.: Наука,
2004. - 312с.
. Глазл Ф. "Конфликтменеджмент. Настольная книга
руководителя и консультанта /Пер.с нем.-Калуга, "Духовное познание",
2008. - 388с.
. Гостенина В.И. Конфликт: социальное измерение //
Народонаселение. - 2008. - N 1(15). - С.112-116.
. Дебольский М. Психология делового общения. - М.:
Акалис, 2004.- 388с.
. Деминг, В. Выход из кризиса. - Тверь: Альба, 2004. -
399с.
. Дип, С., Сесмен, Л. Верный путь к успеху: 1600
советов менеджерам. - М.: Вече, 2005. - 187с.
. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учеб. пособие для
студентов вузов. - М.: Гардарики, 2009. - 320 с.
. Дмитриев А.В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую
теорию конфликтов. - М.: Север, 2008. - 233с.
. Доблаев В.Л. Теория организаций. - М.: Ин-т
молодежи, 2005. - 176с.
. Дранкина Е. Черное по-белому. //Эксперт - 18 июня
2004г.- №23(283) - С. 20-22.
. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии: Учеб.
пособие для вузов. - 2-е изд., доп., перераб. - СПб.: Питер, 2001. - 400 с.
. Жернакова М.Б. Конфликты в организации //
Строительный бизнес. - 2009. - N 1. - С.45-48.
. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов н/Д.:
Феникс, 2010. - 221с.
. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими
ресурсами. - СПб.: Питер, 2004. - 400 с.
. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. -
М.: ИНФРА-М, 2005. - 235 с.
. Кибанов А. Я., Ворожейкин И. Е., Захаров Д. К.,
Коновалова В. Г.. Конфликтология. Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М 2010г
- 301 стр.
. Киселева С. Государство гарантирует. //Эксперт 16
апреля 2004 г. №15 (275) - С. 103
. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические
проблемы руководства. - М.: Проспект, 2010. - 321с.
30. Козырев Г.И. Основы
конфликтологии. - М.: ФОРУМ : ИНФРА-М
<javascript:__doPostBack('_ctl10$lbtPublisher','')> 2009г. -319 с.
. Конфликтология:
Учебник для вузов/ В.П. Ратников, В.Ф. Голубь, Г.С. Лукашева и др.; Под ред.
проф. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ _ ДИАНА, 2010. - 277с.
. Коротков Э.М.
Концепция менеджмента. - М.: Серия, 2008. - 233с.
. Косарева Е.
Групповая динамика в организации: опасности для руководителя. //Менеджмент
сегодня, - 2008 - № 2. - С.9-12.
. Котлер Ф. Маркетинг.
Менеджмент /Пер. с англ. под ред. О.Я. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н.
Контуревского. - СПб.: Питер, 2004. - 322с.
. Ладанов И.Д.
Практический менеджмент. Часть 3. Управление персоналом. - М.: Ника-центр, 2004
- 211с.
. Менеджмент: Учебник
для вузов/ Под ред. проф. М.М. Максимцева, проф. М.А. Комарова. - 2-е изд.
перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, Единство, 2008. - 433с.
. Мескон М., Альберт
М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: ФИНПРЕСС, 2009. - 389с.
. Новикова С.С.,
Соловьев А.В. Социологические и психологические методы исследований в
социальной работе. - М.: Академический проект, 2005. - 495 с.
. Ратников В.П.
Конфликтология. Учебник для вузов Под ред. В. П. Ратникова - М.: ЮНИТИ-ДАНА
<javascript:__doPostBack('_ctl10$lbtPublisher','')> 2010г.- 511 с.
. Розанова В.,
Беседина Н. Психологические особенности конфликтов // Управление персоналом. -
2004. - № 3. - С.8-12.
. Розанова В.А.
Психология управления. - М.: Издательство журнала "Управление
персоналом", 2004. - 416 с.
. Савицкая, Г. В.
Анализ хозяйственной деятельности предприятий. Учебник для вузов / под ред.
Г.В.Савицкой; - Мн.: Новое знание, 2008
. Самыгин С.И.
Психология управления: учебное издание. - Ростов н/Д.,: Феникс, 2004. - 288с.
. Семенов А.К., Маслов
Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. Учебное пособие. - М.: Серия,
2010. - 342с.
. Скотт Г., Джинни.
Конфликты: пути преодоления/ Пер. с анг. - Киев, Изд-во "Верзилин и Ко
ЛТД", 2010. - 288с.
. Современный
менеджмент. Принципы и правила. (Под ред. В.И. Данилова-Даниляна). - Нижний
Новгород: Дайджест, 2009.- 287с.
. Сперанский В.И.
Управление и само менеджмент в конфликтных ситуациях. - М.: МаРТ, 2010.
48. Столяренко Л.Д. Психология управления. - М.:
Феникс, 2008. - 507 с.
49. Туровец О.Г. Организация производства и управление
предприятием. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 527 с.
. Управление - это наука и искусство: А. Файоль, Г.
Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Республика, 2007. -351 с.
. Управление предприятием. Учебник. /Под ред А.Г.
Поршнева, З.П. Румянцевой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ИНФРА-М, 2008. -
287с.
. Фатеева Е. Конфликты в организациях. //Управление
человеческим потенциалом, - 2008. - № 4. - С.4-10.
. Федорова Н.Н Организационная структура управления
предприятием. - М.: КноРус, 2009. - 256 с.
. Фенько А. Коммерсантъ Гороскоп для отдела кадров.
//Власть - 13 ноября 2010г. - №45 - С. 53.
. Финансы предприятий. Учебник для вузов / под ред.
проф. Н. В. Колчиной; М-во образования РФ. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. :
ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 576 с.
. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и
практика. - М.: Наука, 2008. - 277с.
. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. - М.:
ОЛМА-ПРЕСС, 2008
. Янг С. Системное управление организацией. - М.: МГУ,
2007
Приложение 1
Методика диагностики стратегий поведения личности в конфликте К. Томаса
. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя
ответственность за решение спорного вопроса.
Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на
то, с чем мы оба согласны.
2. А. Я стараюсь найти компромиссное
решение.
Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.
3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь
добиться своего.
Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши
отношения.
4. А. Я стараюсь найти компромиссное
решение.
Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого
человека.
5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все
время стараюсь найти поддержку у другого.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6. А. Я пытаюсь избежать возникновения
неприятностей для себя.
Б. Я стараюсь добиться своего.
7. А. Я стараюсь отложить решение
спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.
8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь
добиться своего.
Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все
затронутые интересы и вопросы.
9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться
из-за каких-то возникающих разногласий.
Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10.А. Я твердо
стремлюсь достичь своего.
Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11.А. Первым делом
я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши
отношения.
12.А. Зачастую я
избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он
также вдет мне навстречу.
13.А. Я предлагаю
среднюю позицию.
Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.
14.А. Я сообщаю
другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
15.А. Я стараюсь
успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.
Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.
16.А. Я стараюсь
не задеть чувств другого.
Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17.А. Обычно я
настойчиво стараюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18.А. Если это
сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он
также идет мне навстречу.
19.А. Первым делом
я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные
вопросы.
Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем
решить его окончательно.
20.А. Я пытаюсь
немедленно преодолеть наши разногласия.
Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
21.А. Ведя
переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22.А. Я пытаюсь
найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения
другого человека.
Б. Я отстаиваю свои желания.
23.А. Как правило,
я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность
за решение спорного вопроса.
24.А. Если позиция
другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.
Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.
25.А. Я пытаюсь
показать другому логику и преимущества моих взглядов.
Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
26.А. Я предлагаю
среднюю позицию.
Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из
нас.
27.А. Зачастую я
избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на
своем.
28.А. Обычно я
настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.
29.А. Я предлагаю
среднюю позицию.
Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих
разногласий.
30.А. Я стараюсь
не задеть чувств другого.
Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с
другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.
Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает
представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм
поведения в конфликтных ситуациях
КЛЮЧ:
|
№
|
Соперничество
|
Сотрудничество
|
Компромисс
|
Избегание
|
Приспособление
|
|
1.
|
|
|
|
А
|
Б
|
|
2.
|
|
Б
|
А
|
|
|
|
3.
|
А
|
|
|
|
Б
|
|
4.
|
|
|
A
|
|
Б
|
|
5.
|
|
А
|
|
Б
|
|
|
6.
|
Б
|
|
|
А
|
|
|
7.
|
|
|
Б
|
А
|
|
|
8.
|
А
|
Б
|
|
|
|
|
9.
|
Б
|
|
|
А
|
|
|
10.
|
А
|
|
Б
|
|
|
|
11.
|
|
А
|
|
|
Б
|
|
12.
|
|
|
Б
|
А
|
|
|
13.
|
Б
|
|
А
|
|
|
|
14.
|
Б
|
А
|
|
|
|
|
15.
|
|
|
|
Б
|
А
|
|
16.
|
|
|
|
Б
|
А
|
|
17.
|
А
|
|
|
Б
|
|
|
18.
|
|
|
Б
|
|
А
|
|
19.
|
|
А
|
|
Б
|
|
|
20.
|
|
А
|
Б
|
|
|
|
21.
|
|
Б
|
|
|
А
|
|
22.
|
Б
|
|
А
|
|
|
|
23.
|
|
А
|
|
Б
|
|
|
24.
|
|
|
Б
|
|
А
|
|
25.
|
|
|
|
Б
|
|
26.
|
|
Б
|
А
|
|
|
|
27.
|
|
|
|
А
|
Б
|
|
28.
|
А
|
Б
|
|
|
|
|
29.
|
|
|
А
|
Б
|
|
|
30.
|
|
Б
|
|
|
А
|
Приложение 2
Анкета исследования доверия сотрудников к организации
Фамилия, имя, отчество ____ Дата ____ Возраст______
Для каждого утверждения укажите, какая из приведенных оценок точнее всего
характеризует нашу организацию. Прочитайте сначала предложенный текст слева,
затем - справа. Далее определите, какое из этих свойств присуще нашей
организации, а затем дайте ему оценку. Спасибо вам за сотрудничество. В этой
организации:
|
Власть и контроль находятся
в руках лишь нескольких людей или групп
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Люди на всех уровнях
чувствуют себя и действуют как хозяева в бизнесе
|
|
Война между различными
группами обычное дело
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Различные группы (главное руководство
и подразделения) сотрудничают друг с другом
|
|
Осторожничают и стараются
убедиться, что потерпят неудачу
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Готовы рисковать лично для
того, чтобы способствовать росту бизнеса
|
|
Поддерживают существующее
положение дел и сопротивляются изменениям
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Восприимчивы к изменениям и
новым методам работы
|
|
Не будут выражать свои
истинные мысли и чувства
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Чувствуют себя свободными в
выражении своих взглядов, даже если они отличаются от взглядов большинства
|
|
Никто не берет на себя
ответственности за ошибки, и со временем они повторяются
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Восприимчивы к своим
ошибкам и учатся на них
|
|
Много контроля и
ограничений в отношении того, что можно делать
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Людям дана необходимая
свобода действий для выполнения работы
|
|
В целом в организации очень
низкий уровень доверия
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
В целом, в организации
очень высокий уровень доверия
|
|
Люди сосредоточены на
внутренних проблемах и личных планах
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Все сосредоточены на том,
чтобы победить конкурентов на рынке
|
|
Люди не хотят устанавливать
более высокие цели, так как боятся потерпеть неудачу
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Люди хотят установить
далеко идущие цели
|
|
По основным целям и
критериям фирмы согласие не достигнуто
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Все понимают и принимают
основные жизненные критерии
|
|
Неважно осуществляется
деловая стратегия
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Хорошо реализуется деловая
стратегия
|
|
Людей интересует текущая
деятельность, и они не сосредотачивают свое внимание на планировании будущего
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Идет постоянная работа над
улучшением общих возможностей в работе
|
|
Люди часто не могут
добиться обещанных ими результатов
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Люди всегда добиваются
обещанных ими результатов
|
|
Существует слабая связь
между работой, вознаграждением и признанием
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Вознаграждение и признание
прямо пропорционально эффективности работы
|
|
В целом плохо отслеживается
уровень достижения своих целей
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
В целом отлично
отслеживается уровень достижения своих целей
|
|
Постоянно меняются
стратегическая направленность и приоритеты
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Имеется последовательная
стратегия развития и четкий набор приоритетов
|
|
В отношении принципов и
ценностей руководители делают одно, а говорят другое
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
В отношении принципов и
ценностей слово не расходится с делом
|
|
Слухи более надежны, чем
то, что работники слышат от руководства
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Тому, что работники от
руководства, может доверят
|
|
Люди или отвергают
негативную информацию, или представляют ее в выгодном свете
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Люди по деловому относятся
к информации, даже если она негативна
|
|
Проблеммы решаются так, что
люди чувствуют себя оскорбленными
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Решая проблемы или попав в
трудную ситуацию с людьми поступают справедливо
|
|
Обязятельства и обещания
нарушаются постоянно
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Люди следуют своим
обязательствам и обещаниям
|
|
Работники думают прежде
всего о том, что лучше для них, а потом о фирме
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Работники делают то, что
нужно для фирмы, даже если это во вред лично
|
|
В целом, низкий уровень
порядочности
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
В целом высокий уровень
порядочности
|
|
Люди чувствуют себя
вовлеченными в постоянный конфликт между группами
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Люди чувствуют, что они
являются частью единой фирмы и разделяют общее виденение
|
|
То, как относятся к людям,
может навести на мысль, что гни некомпетентны
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Существует вера в
способность сотрудников на всех уровнять достигнутых очень много
|
|
Люди ограничены в своих
действиях различными методами контроля
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Люди обладают
самостоятельностью и властью, необходимыми для достижения своих целей в
бизнесе
|
|
Люди редко получают
признание за свой личный вкад в дело фирмы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Люди регулярно получают признание
за свой личный вкад в дело фирмы
|
|
Только высшее руководство
выигрывает в финансовом отношении, если фирма добивается своих целей в
бизнесе
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Каждый выигрывает в
финнсовом отношении, если фирма добивается своих целй в бизнесе
|
|
Люди имеют скрытые планы и
не ведут себя честно в отношении с дригими
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Люди восприимчивы к
информации и честны в мотивах своего поведения
|
|
Люди практически не
общаются с высшим руководством
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Руководство доступно и
открыто к контактам со всеми сотрудниками
|
|
Лидеры заботятся главным
образом о самих себе
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Руководители заботятся о
сотрудниках и поддерживают их на всех уровнях
|
Приложение 3
Методика диагностика степени конфликтности личности и оценки других.
Дайте самооценку своих действий (оценку действий других) в конфликтных
ситуациях в организации
|
Рвется в спор
|
7 6 5 4 3 2 1
|
Уклоняется от спора
|
|
Свои доводы сопровождает
тоном, не терпящим возражения
|
7 6 5 4 3 2 1
|
Свои доводы сопровождает
извиняющимся тоном
|
|
Считает, что добьется
своего , если будет рьяно возражать
|
7 6 5 4 3 2 1
|
Считает, что проигрывает,
если будет возражать.
|
|
Не обращает внимание на то,
что другие не понимают доводов
|
7 6 5 4 3 2 1
|
Сожалеет, если видит, что
другие не понимают доводов.
|
|
Спорные вопросы обсуждает в
присутствии оппонента
|
7 6 5 4 3 2 1
|
Рассуждает о спорных
проблемах в отсутствии оппонента
|
|
Не смущается, если попадает
в напряженную обстановку
|
7 6 5 4 3 2 1
|
В напряженной обстановке
чувствует себя неловко
|
|
Считает, что в споре надо
проявлять свой характер
|
7 6 5 4 3 2 1
|
Считает, что в споре не
нужно демонстрировать свои эмоции
|
|
Не уступает в споре
|
7 6 5 4 3 2 1
|
Уступает в споре
|
|
Считает, что люди легко
выходят из конфликтов
|
7 6 5 4 3 2 1
|
Считает, что люди с трудом
выходят из конфликта
|
|
Если взрывается, то считает,
что без этого нельзя
|
7 6 5 4 3 2 1
|
Если взрывается, то скоро
ощущает чувство вины
|
Приложение 4
Бланк социометрии.
Ответьте, пожалуйста, на приведенные ниже вопросы. Ваши ответы не будут
разглашены.
1. Кого из сотрудников ООО КБ "Банк
Москвы" Вы бы хотели видеть в составе другой фирмы?
2. Кого из сотрудников ООО КБ "Банк
Москвы" Вы бы не хотели видеть в составе другой фирмы?
3. Кто, по вашему мнению, выберет Вас?
4. Кто, по вашему мнению, не выберет
Вас?
Спасибо за участие!
Приложение 5
Корреляция
|
Ранг
|
Соперничество
|
Сотрудничество
|
Компромисс
|
Избегание
|
Приспособление
|
Самооценка
|
Оценка эксперта
|
Положительные выборы
|
Отрицательные выборы
|
|
Ранг
|
1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Соперничество
|
0,63808
|
1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Сотрудничество
|
-0,78981
|
-0,20294
|
1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Компромисс
|
0,04437
|
-0,25605
|
-0,01263
|
1
|
|
|
|
|
|
|
|
Избегание
|
-0,78682
|
-0,84591
|
0,5013
|
0,02815
|
1
|
|
|
|
|
|
|
Приспособление
|
-0,23776
|
0,06937
|
0,41285
|
-0,48637
|
0,15881
|
1
|
|
|
|
|
|
Самооценка
|
0,74118
|
0,24758
|
-0,72118
|
0,06255
|
-0,47426
|
-0,31994
|
1
|
|
|
|
|
Оценка эксперта
|
0,70332
|
0,1692
|
-0,52033
|
0,02905
|
-0,40656
|
-0,01912
|
0,58523
|
1
|
|
|
|
Положительные Выборы
|
-0,446
|
-0,20387
|
0,22611
|
0,31191
|
0,15534
|
-0,47024
|
-0,39191
|
-0,726
|
|
|
Отрицательные Выборы
|
0,46001
|
-0,03355
|
-0,57096
|
-0,16083
|
0,00314
|
0,08015
|
0,31382
|
0,57324
|
-0,73234
|
1
|
Значимые корреляции выделены серым цветом. Значимость определялась с
использованием коэффициента корреляции (по Пирсону). Табличное значение для p£ 0,05 - 0, 632
Приложение 6
Социограммы положительных и отрицательных выборов сотрудников ООО КБ
"Банк Москвы"
