Подход к решению проблем предприятий и организаций

Подход к решению проблем предприятий и организаций

Подход к решению проблем предприятий и организаций

Содержание

.   Планирование и анализ результатов исследований

2.      Методы организационного анализа

.        Инициирование изменений и управление ими

.        Разработка стратегических планов

.        Выявление проблем

.        Анализ эффективности работы

.        Повышение эффективности работы

1. Планирование и анализ результатов исследования

Часто организации не жалеют средств на то, чтобы узнать мнение своих сотрудников в отношении сформировавшегося в организации климата и организационной культуры. Большое внимание уделяется также оценке того, насколько сотрудники приблизились к введенным на предприятии стандартам качества. Например, широко известны программы организационного развития (аналогичные Знаку качества) Malcolm Baldridge. Однако, несмотря на все усилия, компаниям редко удается добиться тех результатов, которые ожидались от проведения исследования. Здесь предлагаются некоторые рекомендации, при использовании которых у вас должно сложиться определенное представление о важности мнения сотрудников и существенном значении исследования их мнений.

ПЛАНИРОВАНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

То обстоятельство, что организации не удается получить от исследования ожидаемых результатов, объясняется отчасти тем, что никто серьезно не задумывается о тщательном планировании этой работы. В то же время планирование позволяет не только упростить анализ результатов, но и достаточно четко определиться с исходными предположениями и тем, чего вы в конечном итоге ждете от данного исследования. Итак, вашему вниманию предлагаются практические рекомендации по планированию исследования.

Конфиденциальность используемой информации, коммуникация действий

Как правило, организация предпочитает не распространяться о полученных в результате исследования данных, стремясь добиться от сотрудников наиболее правдивых ответов. Несмотря на то, что такие мотивы вполне резонны, конфиденциальность имеет и свои негативные стороны. Например, не вполне понятно, что делать с анонимными заявлениями о нарушении действующих в компании правил. Ведь проверка и реакция на подобные заявления могут «раскрыть» информаторов и, кроме того, как видно из следующего примера, привести к бездействию тех, кто нуждается в изменениях больше всего.

Некоторое время назад было предпринято исследование мнения сотрудников одной из компаний аэрокосмического комплекса. Клиент выразил желание выявить случаи отклонения от принятых на предприятии стандартов поведения, но воздержаться от преждевременной реакции на такие отклонения. Это условие мотивировалось стремлением исключить возможность «охоты на ведьм» и сосредоточить внимание на решении вопросов, существенных для организации в целом. Результат обескуражил. Собранные свидетельства содержали информацию об одном из руководителей, от которого забеременела рядовая сотрудница и получила от него за это компенсацию в виде продвижения по службе. Подобное явление решительно расходится с действующими в компании установками, и по этому факту должно было быть проведено внутреннее расследование. Тем не менее, условие конфиденциальности ограничило компанию предпринять по указанному случаю что-то конкретное.

Как вы могли убедиться, внутреннее расследование отдельных обвинений может быть сопряжено с определенными затруднениями. Организация может просто закрыть глаза на проблему или попытаться собрать более подробную информацию в фокус-группах. Составленные по принципу случайного отбора группы должны подтвердить или оспорить справедливость выдвинутых голословных утверждений, опираясь на дополнительно представленные по этому поводу сведения. При проведении подобных разбирательств необходимо иметь в виду этический момент: председателем собрания должен быть избран человек безупречной репутации, не являющийся прямым начальником ни для кого из членов группы.

Не ищите то, что лежит на поверхности

Во многих организациях есть убежденность, что общее понимание проблемы уже существует, а консультанта необходимо привлечь лишь для того, чтобы прояснить некоторые детали. Однако если организация намерена рассмотреть проблему лишь в отношении объекта исследования X, то она может получить информацию только по этому объекту и лишить себя возможности оценить, быть может, не менее существенные обстоятельства. Об этом свидетельствует следующий пример.

В связи с заменой системы локальных сетей организация обратилась к консультанту, чтобы оценить, в каком объеме необходимо произвести переподготовку персонала. После консультаций с пользователями нового оборудования специалист пришел к выводу, что затрудненный обмен информацией является вовсе не следствием низкой квалификации пользователей. Наоборот, он обусловлен особенностями менеджмента и организационной культуры.

Организация может отчасти справиться с подобной проблемой посредством проведения широкомасштабного исследования с последующим уточнением проблемных областей. С другим подходом к этой проблемы вы можете ознакомиться в следующем подразделе.

Методы многофакторного тестирования

Эффективный поиск информации характеризуется тем, что для сбора данных по одной и той же теме используются разные приемы и подходы. Дело в том, что каждый подход к сбору и анализу информации имеет свои недостатки и преимущества. Так, например, исследование с применением количественной шкалы привлекательно благодаря тому, что конечный результат можно толковать единственно возможным образом. С другой стороны, конкретная формулировка вопроса может не отображать всех нюансов сложившейся ситуации, и в связи с этим могут быть утрачены существенные детали. Кроме того, в исследованиях по количественной шкале, особенно в тех из них, которые имеют узкоприкладной характер, исследователь не может выйти за рамки заданного круга вопросов. В связи с этим организация не имеет представления о целом ряде значимых аспектов.

Методы анкетирования (интуитивная оценка), где предполагается, что исследователь должен всего лишь придерживаться некоторой общей схемы, формулируя вопросы по своему усмотрению, дают ему возможность собрать более полновесную информацию. К сожалению, чем менее жесткой будет схема, тем сложнее оценить и интерпретировать конечный результат. Здесь нельзя утверждать, что подведение общего итога может быть гарантировано от искажающего влияния фактора личного отношения исследователя к проблеме, что абсолютно исключено в случае применения жесткой количественной шкалы.

Благодаря тому, что лидер фокус-группы имеет возможность задавать уточняющие вопросы, этот метод исследования обеспечивает наибольший объем полезной информации. В то же время вербальный поток информации хуже поддается классификации и резюмированию, чем письменные ответы респондентов. Кроме того, сотрудники, участвующие в работе фокус-группы, не могут выступать анонимно.

Необходимо одновременно использовать разноплановые, многофакторные подходы. Как уже говорилось, использование единственного метода не может вскрыть все аспекты проблемы. Работа фокус-групп и индивидуальное собеседование, позволяя хотя бы примерно очертить круг интересующих проблем, оправдывают себя в самом начале исследования. Анкетирование с применением количественной шкалы или использование общей схемы интервью, допускающей значительные отклонения, дает возможность прояснить некоторые детали. При этом респонденты могут быть уверены в анонимности исследования. Затем целесообразно снова создать фокус-группы с тем, чтобы обеспечить обратную связь по конкретным, выявленным на предыдущем этапе темам и дать возможность анонимно выразить свои сомнения по тем или иным выводам. И, наконец, на завершающем этапе снова не обойтись без помощи фокус-групп, которые должны окончательно выразить свое отношение к заключительным рекомендациям по тем или иным вопросам.

Использование программного обеспечения, специально разработанного для целей таких исследований, позволяет получить более релевантную информацию.

Перед сбором информации необходимо определиться с методами ее анализа

Менеджер одной из производственных фирм составил примерный план исследования, по результатам которого он намеревался оценить последствия постоянного «отставания» одного из подразделений компании. Желая узнать общее мнение по перечню представленных в исследовании вопросов, он разослал копии документа другим руководителям. Однако вместо конструктивных замечаний по плану исследования он получил 50 заполненных анкет! Только после такого, совершенно неожиданного для себя поворота он понял, что ему просто нужно было заранее знать, что он хотел бы получить в качестве конечного результата. В итоге, чтобы придать его исследованию законченный вид, потребовался не один час напряженного труда сотрудника кадрового отдела.

При проведении исследований в какой-либо группе, прежде чем попросить сотрудников заполнить опросные листы, необходимо четко определиться с выбором средств и методов анализа, способом представления данных. Это позволит вам снизить влияние фактора личных предпочтений (который оказывается довольно существенным, когда нет установленной методики анализа) и избежать сопротивления и паники, вызванной необходимостью обрабатывать в последнюю минуту нахлынувший поток информации. Если после проведения исследования вы все равно не уверены в выборе методики анализа, можно порекомендовать провести пробное исследование в группе, которая будет аналогична целевой аудитории; это даст вам возможность исключить неясные вопросы и выбрать оптимальный метод анализа.

Оптимальная выборка, целевые группы, распределение данных

Во многих организациях исследования проводятся один раз в год. В связи с этим можно выделить две ключевые проблемы: во-первых, эпизодические исследования не всегда позволяют отличить случайные отклонения от новых тенденций; лишь регулярные исследования, которым предшествует тщательный подбор целевой группы, позволяют отличить обособленные, случайные факты от фонических проблем. Во-вторых, не всегда учитывается возможность того, что поведение сотрудников, включенных в целевую группу, не будет соответствовать их обычному поведению. Нельзя исключать и того, что кто-то изберет и прямо противоположную модель поведения, начнет каяться во всех смертных грехах и преувеличивать свои недостатки, что также не вносит ясности.

Создавая выборку, необходимо решить перед началом исследования, как структурировать данные. Как правило, противопоставляются сотрудники-мужчины и сотрудники-женщины, штатные и линейные сотрудники, различные подразделения. Такое распределение позволяет выявить группы сотрудников, озабоченных той или иной проблемой. С другой стороны, разработчики исследований и эксперты нередко заблуждаются, прибегая к методу множественного контроля, чтобы определить различие с точки зрения статистики между более чем двумя средними внутри класса. Учитывая, что эти средние значения по выборке не являются независимыми, нелегко установить или интерпретировать степень их значимости.

Существующие специальные математические пакеты позволяют практически любой организации получить искомую информацию в виде понятных графиков и схем. Чем больше число возможных выборок, тем большее количество сотрудников должно принимать участие в исследованиях. В противном случае просто не удастся получить релевантную информацию. Какой бы метод статистического анализа ни применялся, в случае использования небольших выборок всегда существует опасность, что статистические выкладки не будут отражать реальную картину. Тем не менее, всегда есть возможность устранить неточность, не только сделав выборку репрезентативной, но и используя более точные и надежные методы измерения, что, правда, всегда грозит большими потерями времени. При интерпретации результатов исследования, как и в случае выборочного контроля, эксперт должен оценивать статистические данные без отрыва от непосредственных результатов исследования, соответственно меняя подходы к формированию выборок.

Подключение сотрудников к опросу

Даже если организация добросовестно опросит своих сотрудников и достаточно верно оценит их потребности, ей все равно нужно быть готовой к тому, что придется преодолевать внутреннее сопротивление перед началом реорганизаций. Среди прочих рекомендаций, призванных хотя бы отчасти снять остроту этой проблемы, можно посоветовать с помощью формальных и неформальных рычагов привлекать к работе в группах влиятельных сотрудников, которые разрабатывают или отбирают методы исследования, собирают и анализируют результаты, выступают с рекомендациями, реализуют решения на практике. Среди таких сотрудников, которые должны быть рупором своей группы, выразителем ее интересов, средством коммуникации для участников группы и источником существенной информации для целей исследования, могут быть представители менеджмента, профсоюза или избранные представители от подразделений или внутреннего профессионального сообщества. Например, одна из построенных по такому принципу групп включала вице-президента компании, представителя совета директоров, одного менеджера, двух инженеров, двух начальников смены, двух сотрудников административного подразделения и двух наблюдателей, представляющих интересы своего профессионального цеха.

Исследование не может быть пассивным

Возможно, руководители предприятия решат произвести опрос среди сотрудников просто из любопытства или для того, чтобы успокоить самих себя, не имея намерений выявить какую-нибудь проблему. Однако любые исследования пробуждают у людей ожидания. Если ожидания перемен не оправдываются, то моральное состояние коллектива может стать хуже, чем было до этих пор.

Менеджмент должен всерьез задаться вопросом: «Что если мы проявим заинтересованность в проблемах персонала и ничего не сможем (или не захотим) сделать для того, чтобы их решить?» Подобные опасения не лишены оснований, если между руководством компании и рядовыми сотрудниками нет взаимопонимания или они традиционно находятся в состоянии вражды. С одной стороны, подобные опасения как бы оправдывают бездействие, с другой стороны, они заставляют задуматься.

Менеджмент должен определиться, какие действия будут уместны, а какие нет, еще до того, как у авторов исследования замысел приобретет реальные очертания или начнется сбор информации. Если сотрудники демонстрируют явное беспокойство, менеджмент обязан донести до сотрудников простую мысль, что руководству понятна озабоченность трудового коллектива. Если руководство не может решить определенный перечень вопросов немедленно, то сотрудники должны об этом знать. Если менеджмент обнародует данные исследования и предаст гласности свои намерения, то это уже положительный момент. Хотя, конечно, в идеале руководство обязано чутко реагировать на настроения рядовых сотрудников, прислушиваться к их мнению.

Необходимо планировать процедуру исследования

Когда процесс исследования становится неотъемлемой частью обычного цикла планирования и учитывается в целях, задачах и бюджете организации, то эта процедура приобретает особый вес. Составляя расписание мероприятий, связанных с процессом опроса, можно связать воедино, учесть и направить в нужное русло усилия и желание персонала принять участие в этом процессе. Все это дает возможность подготовить рекомендации еще за месяц до очередного заседания, посвященного вопросам планирования. Чтобы выполнить эту задачу, попробуйте составить расписание, отталкиваясь от некоего времени «Ч». Допустим, бюджет принимается в июне, тогда рекомендации на основе опроса должны быть представлены в мае, а их подготовкой необходимо заняться еще в апреле. Март нужно отвести для анализа сделанных выводов, а сам опрос (если он будет проходить только в один этап) произвести в феврале. Таким образом, базовые принципы, на которых будет строиться исследование, должны быть сформулированы в январе, а целевая группа сформирована в декабре. Если вы хотите получить от своих усилий, связанных с изучением мнения персонала, максимальную отдачу, то подойти к вопросам планирования нужно довольно основательно.

Не планируя своих действий, вы неизбежно натолкнетесь на глухое непонимание со стороны руководителей, которые реагируют на систему предложений рядовых сотрудников и ваши рекомендации несокрушимой фразой вроде: «Идея неплоха, но где взять деньги на вашу затею?»

На основании данных исследования необходимо сформулировать конкретные, понятные шаги

Нередко выводами опросов оказываются просто благие пожелания: «Мы должны наладить систему коммуникаций», «Необходимо повлиять на отношение людей к работе». К сожалению, эти избитые истины не имеют ни малейшей практической ценности в свете тех конкретных проблем, которые были выявлены в процессе исследования. В связи с этим вашему вниманию предлагаете перечень вопросов, которые, скорее всего, терзают умы рядовых членов организации, и перечень конкретных мероприятий, которые могли бы снизить накал страстей.

Разъяснение целей и задач исследования, рекомендации и последующие мероприятия

На любом этапе изучения мнения персонала существенным элементом этого процесса остается поддержание полноценных коммуникаций. Организация обязана информировать сотрудников относительно планирования процесса исследования, сбора данных и предлагаемых решений. Если система коммуникаций не отлажена, сотрудники, которые могли бы проявить себя активными участниками процесса и максимально ему содействовать, начинают теряться в догадках, их обуревают комплексы, сомнения, и в конечном итоге они будут просто пытаться угадывать то, что от них хотят услышать. Отсутствие необходимой поддержки в коллективе способно похоронить любые, даже самые прогрессивные, начинания руководства. Один, видимо, умудренный опытом человек, говорил: «Что бы вы ни задумали, треть сотрудников вас поддержит, треть будет против, треть отнесется к вашим планам равнодушно. Моя работа заключается в том, чтобы исключить влияние убежденных противников на остальные две трети сотрудников!"

Надежность и обоснование полученных в результате исследования сведений

Обоснование и перепроверка данных проводятся для выяснения того, насколько эффективно проводится исследование. Этот процесс реализуется посредством многократной, разноплановой постановки вопросов по каждой теме исследования. По каждой теме задается три (а лучше пять) вопросов, при этом во время опроса или в процессе работы фокус-группы аналогичные вопросы ставятся не один раз. Можно оценить, насколько достоверные результаты вы получили в процессе опроса, сопоставляя их с существующими методами сбора информации, что позволит устранить или свести к минимуму количество бессодержательных или неясных вопросов.

Надежность исследования предполагает, что полученные результаты не содержат внутренних противоречий и не потеряют своей значимости с течением времени. Если исследование недостаточно надежно, статистические выкладки будут «гулять» вне зависимости от реальных изменений в позиции персонала и то, что может показаться зарождением новой тенденции, может быть обусловлено некорректным выбором методов исследования.

Если перед вами поставлена задача создания новых или модифицирования существующих принципов исследования мнения в группах, необходимо протестировать свое «творение» на надежность. Даже если перед вами стоит более скромная цель и вам всего лишь нужно использовать разработанную методику, все равно желательно удостовериться в надежности и достоверности результатов, полученных с ее помощью. Следует подчеркнуть, что, проверяя лишний раз некую методику на небольшой выборке из числа сотрудников организации, вы не проделываете ненужной работы. Дополнительные затраты времени не так страшны, как масштабное исследование, в результате которого вы получаете информацию сомнительной ценности.

ПОДГОТОВКА ИССЛЕДОВАНИЯ, АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ

В первой части мы затронули вопрос о надлежащем планировании и изучении мнения сотрудников наряду с включением процесса исследования в организационные изменения. Во второй части мы поговорим о методических вопросах в связи с подготовкой исследования, попытаемся разъяснить, как добиться того, чтобы исследование оказалось полезным, надежным средством, позволяющим оценить эффективность организационных нововведений.

Постановка вопросов

Как правило, лучше начинать не с частных вопросов, а с целых блоков (подтем), которые следует последовательно конкретизировать. Чтобы раскрыть отдельную категорию достаточно обычно трех вопросов, однако лучше придерживаться трех-четырех вопросов на категорию, что позволит получить непротиворечивую и более надежную информацию.

Допустим, перед вами поставлена задача «исследовать способности опытных сотрудников, выполняющих роли наставников, прислушиваться к словам своих подопечных». Большинству исследователей покажется достаточным задать один-единственный вопрос, например: «Как вы оцениваете способность вашего куратора прислушиваться к чужому мнению?" - хотя это будет абсолютным воплощением образа одноногой кобылы; смешно и беспомощно. Если вы не хотите попасть впросак, задайте три-четыре вопроса, которые должны раскрыть тему «эффективности наставников с точки зрения способности выслушивать собеседника", например:

) как бы вы оценили способность вашего наставника прислушиваться к чужому мнению;

) насколько комфортно вы себя чувствуете, рассказывая своему наставнику о собственных идеях, реализация которых, по вашему мнению, будет способствовать более эффективной работе;

) как часто вы делились с наставником своими идеями и как часто они были реализованы на практике;

) как вам кажется, ваш наставник понимает вашу позицию?

Рекомендуем повторить это упражнение для каждой подтемы исследования.

Формат исследования и инструкции

Важно выбрать правильный формат опросника, чтобы у любого респондента не возникало ни малейших сомнений в том, что он делает все правильно. По возможности исключите вероятность ошибок, когда «галочку ставят не в ту клеточку». Для этого, если от респондента требуется обвести вариант ответа или поставить галочку, нужно либо разграничить соседние вопросы чертой или заключить вопрос и место для ответа в скобки, либо не пожалеть времени на форматирование текста.

Следует предостеречь и от размещения подряд вопросов, которые относятся к одной категории. Недопустимо (особенно если составленная форма заполняется сотрудниками впервые), например, если вопросы с первого по пятый должны будут прояснить, насколько непосредственное руководство прислушивается к мнению подчиненных, а вопросы с шестого по десятый должны пролить свет на степень готовности менеджмента к переменам. И конечно, не стоит указывать, к какой категории, какой вопрос относится; это полностью противоречит целям факторного анализа (о котором мы поговорим чуть позже) и способствует ненужному обмену мнениями, когда сотрудники будут отвечать на вопросы как будто по единому образцу.

Шкала измерения

Следует решить, в каком оформлении (виде) вы хотите получить ответ от респондента. Нередко применяют шкалу оценок, где отражены различные градации согласия с тем или иным утверждением, например:

. Я люблю мороженое:

• абсолютно согласен;

• согласен;

• отношусь нейтрально;

• не согласен;

• абсолютно не согласен;

2. Терпеть не могу мороженое:

• абсолютно согласен;'

• согласен;

• отношусь нейтрально;

• не согласен;

• абсолютно не согласен.

К сожалению, применение шкалы оценок подобного типа таит в себе опасность.

Во-первых, специальные исследования выявили тот недостаток, что предлагаемые варианты, как бы навязывая определенную точку зрения, провоцируют сотрудника на то, чтобы он согласился с прямо противоположными по смыслу утверждениями.

Во-вторых, предельно сложно анализировать утверждения подобного типа. Если я абсолютно не согласен с утверждением: «Мне нравится мороженое», то, что под этим следует понимать? Это может подразумевать, что меня тошнит от мороженого, или то, что оно мне просто не по вкусу, или даже то, что моя безграничная любовь к этому продукту не может быть вмещена в такое банальное определение как «нравится». Без соответствующих пояснений трудно разобраться, что может иметь в виду респондент на самом деле.

Неплохой альтернативой будет использование таких понятий, как частота, интенсивность, длительность, потребность в кардинальных изменениях или улучшениях.

Раздайте образцы, исправьте выявленные недочеты

Рекомендуется откорректировать закравшиеся ошибки, проверив эффективность составленного образца на группе, которая будет аналогична выборке сотрудников, являющихся целью исследования. Это позволяет добиться решения сразу нескольких задач. Вы сможете:

) узнать, насколько ясно сформулированы предлагаемые вопросы;

) отработать «подачу» материала;

) получить статистические данные (см. «Факторный анализ»), на основании которых можно будет достаточно уверенно сказать, насколько надежными будут результаты исследования и как лучше сгруппировать вопросы по категориям;

) отработать процесс распространения опросных листов и получения данных с последующей их электронной обработкой.

Сбор данных

Эта задача не так проста, как кажется на первый взгляд. Чтобы повысить эффективность своего труда (в данном случае эффективность будет выражаться процентом заполненных опросных листов), вам необходимо привлечь наибольшее количество респондентов в рамках намеченной выборки, не забывая о должной осмотрительности. Многие организации рассчитывают получить 80-90% должным образом заполненных анкет, тогда как столь высокая активность респондентов не возникает сама по себе. Тем не менее, практика показывает, что можно добиться и 97%, если:

·  во-первых, убедить персонал, что данное исследование является неотъемлемой частью хорошо организованных и прозрачных мероприятий,

·        во-вторых, поощрять сотрудников участвовать в опросе, влияя на них через их менеджмент,

·        в-третьих, провести обязательное собрание, на котором сотрудники гласно примут решение отвечать на поставленные вопросы или вернуть пустой бланк.

Если пренебречь этими мероприятиями, не стоит рассчитывать на то, что коэффициент участия сотрудников в опросе превысит хотя бы 30-40%.

Факторный анализ результатов, группировка вопросов по категориям, проверка их релевантности

Нельзя сказать, что методика факторного анализа широко применяется в процессе исследования, тогда как ее использование является существенной и необходимой частью этого процесса. Благодаря факторному анализу вопросы разбиваются на отдельные категории, повышается релевантность полученных данных и устойчивость к случайным ошибкам.

На первом этапе факторного анализа необходимо установить необходимое достаточное количество групп или категорий вопросов. Вне зависимости с опытности разработчика программы исследования избранный способ группировки вопросов по отдельным категориям обычно мало влияет на результат факторного анализа; процесс группировки будет в основном зависеть от того, насколько ощущается взаимосвязь различных вопросов самим автором исследования. Хотя это допустимо для постановки самих вопросов, интуитивный подход невозможен при формировании категорий.

Благодаря факторному анализу можно, во-первых, определить, сколько статистически обоснованных категорий все же существует, во-вторых, сгруппировать вопросы по категориям не по наитию, а на основе статистической корреляции, между вопросами исходя из анализа ответов всех респондентов. Реализовать этот процесс статистического анализа можно с помощью многочисленных программ, например SPSS, SAS, NCSS. Остается надеяться, что вы досконально разберетесь в методах и принципах факторного анализа, прежде чем апробировать его на практике.

Проведя факторный анализ, необходимо оценить релевантность результатов исследования. Под релевантностью следует понимать, насколько согласованными будут ответы респондентов. Есть два основных критерия релевантности: внутренняя непротиворечивость и устойчивость результатов при повторном тестировании. Первый коэффициент показывает, затрагивают или нет отдельные вопросы в рамках одной категории одну и ту же тему. С помощью показателя устойчивости результатов при повторном тестировании выявляется противоречивость или непротиворечивость результатов, проявляющаяся с течением времени. Хотя эти два показателя одинаково важны, на практике обычно используется только коэффициент внутренней непротиворечивости. Дело в том, что проверка устойчивости результатов с помощью повторного тестирования требует проведения повторного исследования в той же группе респондентов, допустим, через две недели, что считается обычно лишней процедурой. Тем не менее, если перед вами стоит задача оценить прогресс на пути предпринимаемых в организации перемен, необходимо твердо знать, в какой мере изменение мнения большинства сотрудников действительно обусловлено успешным продвижением реформ, а в какой мере - некорректностью поставленных вопросов.

Анализ и графическое отображение данных

Наконец, мы подошли к конечной цели - процессу анализа полученных и проверенных на достоверность данных. Здесь чаще всего встречаются две принципиальные ошибки: во-первых, перед анализом не было решено, как представить данные на графике, и, во-вторых, не сформулировано, что будет считаться нормальным результатом в контексте данного исследования.

Вообразите себя на поле, которое испещрено многочисленными следами, но вы не имеете ни малейшего понятия, как их прочесть. Поверьте, ощущение довольно беспомощное. С подобной проблемой сталкивались многие не всегда достаточно квалифицированные аналитики. Проще всего, прежде чем вас поглотит пучина запутанной информации, попытаться как-то ее классифицировать и представить в виде читаемых диаграмм. Однако еще лучше, если вы заранее будете знать, что вы хотите увидеть на диаграмме, сделав что-то вроде эскиза. Нужно продумать несколько сценариев, при осуществлении которых вы получите искаженную информацию, далее задайте себе несколько ключевых вопросов: «Если данные будут выглядеть так, то чтобы это могло значить?", «А если так, то что?»

Под нормальными результатами подразумеваются некие усредненные ответы на аналогичные вопросы. Если исследование проводит специализированная компания, то, скорее всего, такие нормы существуют и заказчику результаты будут представлены в форме отклонения от установленных стандартов.

Тем не менее, с применением на практике условно правильных ответов возникают две существенные проблемы. Не всегда понятно, какие нормы применять в конкретном случае и как интерпретировать данные? Чтобы не было возможных разночтений, представления о норме среди сотрудников не должны расходиться с вашими. То есть их применение должно ограничиваться одной отраслью, одним регионом, одной профессией, компаниями, имеющими сопоставимые обороты (о чем, впрочем, часто забывают). Чтобы не «мерить метры литрами», рекомендуется избегать применения слишком обобщенных характеристик и оставаться в собственной системе координат. Решить эту проблему можно, заранее изучив персонал компании. Потом следует приступать к организационным переменам. После этого нужно неоднократно проводить повторные исследования в рамках репрезентативной, статистически значимой выборки. Эти результаты нужно сопоставить с результатами предварительных изысканий, что позволит исключить любые проблемы, связанные с применением неадекватных норм.

Нередко применение норм оказывается некорректным. Допустим, существует некий стандарт, характеризующий умение выслушивать собеседника, и некий руководитель набирает всего 20% от нормы. Это заставляет вас автоматически сделать вывод, что у него есть явные проблемы. Однако такое заключение, скорее всего, будет неверным, основывающимся на ложной предпосылке, поскольку вы не оценили способность руководителя выслушивать собеседника в контексте соответствующей отрасли, региона, размера компании и т. д., полностью полагаясь на умозрительные, отвлеченные от жизни показатели.

Но... можно просто заказать исследование или по-новому проанализировать уже проведенное исследование

Если вы найдете то, что вам нужно, на стороне, то можете отбросить все, что мы говорили о принципах подготовки исследования. Ваша задача в этом случае будет ограничиваться лишь тем, чтобы убедиться, что заказанное исследование было составлено в соответствии с вышеописанными принципами. Вы действительно можете купить качественный продукт, однако, как правило, в распространяющихся на коммерческой основе исследованиях либо многие существенные детали опускаются, либо составители просто не имеют о них ни малейшего представления.

Приобретая на стороне программу исследования, вам необходимо выяснить у разработчика, используются ли в предлагаемом продукте нормы, каким образом они применяются, какие критерии репрезентативности и надежности используются, к каким выводам приходит разработчик, если эти критерии имеют, то или иное значение. Уточните, применялся ли факторный анализ в процессе исследования, каковы были результаты его применения. Если разработчик не понимает поставленных вопросов, то, скорее всего, вы обратились не по адресу.

Кроме того, вы можете модифицировать под поставленные цели уже имеющиеся у компании предыдущие программы исследований. Однако и в этом случае вам придется строго придерживаться всех перечисленных выше рекомендаций. Важно понимать, что на конечный результат влияет даже изменение последовательности задаваемых вопросов.

Если все это покажется вам слишком хлопотным делом, то необходимо оценить, каковы будут последствия принятия ошибочных организационных решений? Если последствия могут быть катастрофическими, лучше не рисковать и не принимать организационных решений, полагаясь на непроверенную информацию. Если последствия будут малосущественными, возможно, вам действительно не стоит прилагать титанические усилия, связанные с проведением исследований мнения в группах.

. Методы организационного анализа

предприятие проблема решение стратегический план

Получить определенное представление о статусе организации можно с помощью целого ряда методов. Среди методов, предназначенных для сбора и анализа данных, можно выделить:

) исследование организационного климата в коллективе или исследование отношения к работе;

2) аудит операционной эффективности;

3) аудит организационной культуры;

) сканирование организации.

Перечисленные методы различаются как по глубине исследования, так и по специфике применения; вашему вниманию предлагаются определенные рекомендации по применению каждого из них, а также комментарии относительно их достоинств и недостатков. Можно легко увидеть существующие различия, поскольку сравнительный анализ приводится в легкодоступном для понимания формате таблицы.

ЧЕТЫРЕ МЕТОДА ОРГАНИЗАЦИОННОГО АНАЛИЗА

. Исследование организационного климата в коллективе или исследование отношения к работе

Благодаря этой методике вы можете определить и оценить настроения и представления, преобладающие в организации в связи с конкретными проблемами, инициативами, мерами и ключевыми темами. Исследование организационного климата в коллективе подразумевает сбор информации, которую можно было бы охарактеризовать примерно так: «Как вы себя чувствуете, работая в данной организации?» Климатические особенности определенной территории характеризуются такими параметрами, как температура, объем годовых осадков и продолжительность летнего периода. Организационный климат также можно достаточно точно охарактеризовать количественными параметрами. Вы можете получить представление о климате какой-нибудь экзотической страны, не отходя от бассейна своего отеля. Получить представление об организационном климате можно и, не выходя из офиса, ограничившись рассылкой опросных листов. Правда, при этом вам не удастся выявить скрытые взаимосвязи и хронические проблемы, а ваши действия оставят у персонала сомнения в том, что исследования будут продолжены и накопившееся проблемы будут решены. Если организация действительно обеспокоена тем, как относятся сотрудники к конкретным проблемам, темам, инициативам или мерам, необходимо провести масштабное исследование организационного климата и настроений.

Предназначение: выявление в данный момент времени настроений, мнения, представлений сотрудников относительно отдельных проблем или инициатив.

Применимость: обычно применение ограничивается узким спектром отдельных вопросов, однако возможно проведение и более масштабного исследования, тему которого можно было бы обозначить так: «Как вам работается в данной организации?» Методология не предполагает углубленного анализа, дальнейшие исследования затруднены.

Методология: сбор информации с помощью заранее подготовленных вопросов. Как правило, исследование оформлено по принципу теста, где респонденту предлагается выбирать нескольких готовых вариантов. Возможно включение нескольких открытых вопросов, с их помощью можно уточнить ряд нюансов.

Целевые группы: как правило, все сотрудники. Иногда необходимо делать выборку.

Место в организационной системе: анализ восприятия (отклика) на данную проблему, инициативу, комплекс проблем, инициатив.

Сильные стороны: оценка количественных параметров, поддающихся статистическому анализу, на основе которого оценивается отношение людей к отдельным проблемам или инициативам.

Специфические недостатки: нередко исследование этого типа не выявляет крайне важных негативных факторов. Его результаты нельзя использовать для принятия управленческих решений. При обнаружении непредвиденных фактов исследование часто заходит в тупик.

Плюсы: можно установить, насколько широко распространены в рамках определенной категории характерные для нее взгляды и убеждения. Предоставляется возможность, есть ли проблемы, которые потребуют углубленного изучения.

Результат: конкретный отчет, состоящий преимущественно из анализа поддающихся количественной оценке аспектов организационной деятельности. Выводы относительно определенных проблем или инициатив.

. Аудит операционной эффективности

В задачи операционного аудита входит оценка не только фактической практики, но также процессов и процедур, предписываемых различными инструкциями руководствами, приказами и указаниями, с дальнейшим сопоставлением данных исследования и выявлением противоречий между действующей практикой и предписаниями. В результате можно получить довольно четкое представление том, что реально предпринимает организация для достижения своих целей. Так, операционный аудит в масштабах страны ограничивается не только изучением действующего законодательства, но и сложившейся практики применения этих формальных предписаний. Подобный анализ в масштабах организации будет означать исследование действующих процессов и, процедур и их сопоставление с формальными «правилами». Если организация действительно заинтересована в том, чтобы официально утвержденная политика, процедуры и методы получили реальное воплощение на практике, она должна предпринять операционный аудит.

Предназначение: сопоставление формальных (утвержденных) организационных процессов, процедур, методов, подходов с реальной практикой.

Применимость: масштабный углубленный информационный поиск, в результате которого ставится задача выявить процессы, процедуры, методы и меры, избранные организацией для достижения поставленных целей. Может быть применен как к конкретному подразделению или направлению деятельности, так и к организации в целом.

Методология: комплексное исследование, включающее в себя работу фокус-групп, интервью, наблюдение за процессом работы, оценку косвенных признаков эффективности трудовой деятельности (состояние инструмента, оборудования, документации), анкетирование, документирование. Процесс легко поддается модификации, при возникновении непредвиденных обстоятельств легко корректируется.

Целевые группы: ключевые фигуры специально оговоренных и/или принципиально важных процессов, процедур, методов, мер, а также конечные потребители результатов действия этих процессов, процедур, методов, мер.

Место в организационной системе: анализ процедурной обеспеченности организации.

Сильные стороны: производится оценка реально происходящих событий на разных организационных уровнях. Выявляются узкие места, барьеры, стимуляторы процессов или процедур. Выявляются недостатки и преимущества процессов и процедур. Осуществляется подборка разрозненных эпизодов, которые могут стать в будущем точкой роста. Оценка производится при помощи как количественных, так и качественных параметров.

Специфические недостатки: исследование часто не затрагивает те поведенческие аспекты и нормы, которые влияют на характер осуществления деятельности. Нередко не удается обнаружить те культурные противоречия и трения в межличностных отношениях, которые определяют возникновение внутриорганизационных барьеров.

Плюсы: можно оценить степень совпадения действующей практики с формальными правилами, ответить на вопрос: адекватны ли процессы целям стратегии развития предприятия или необходимы коррективы и применение методов инжиниринга процессов.

Результат: отчет, где в свободной форме описывается, какие процессы, и процедуры реально существуют и какие при этом предпринимаются меры на фоне того, что предписывается в руководствах, правилах, инструкциях, указаниях.

. Аудит организационной культуры

Этот метод выявляет поведенческие аспекты в рамках организации и принципы осуществления организацией повседневной деятельности. Культура любой страны, так же как и культура организации, является неким воплощением определенного поведения и его мотивов, которые складываются из традиций, ритуалов, определенной нормы в языке и представлений о внешности; в культуре есть собственные герои и мифы, ценности и верования. Понимание, даже проникновение в культуру любой страны или организации, дает возможность стороннему наблюдателю постичь глубокие мотивы любых внешних проявлений. А это позволяет не только понять мотивы поведения в рамках организации, но и со временем выработать способность предугадывать будущие поступки и реакцию на внешние раздражители. Если организация действительно обеспокоена тем, чтобы идентифицировать действующие ценности, верования, поведенческие аспекты, сложившуюся практику, без аудита организационной культуры не обойтись.

Предназначение: выявление ценностей, системы представлений, поведенческих аспектов, которые определяют принципы взаимоотношений, взаимодействия, совместной работы.

Применимость: масштабный, углубленный информационный поиск, призванный установить любые поведенческие аспекты, определяемые прежде всего тем, как и почему организация поступает определенным образом, пытаясь добиться поставленных целей. Может быть применен к конкретному подразделению или направлению деятельности, так и к организации в целом.

Методология: комплексное исследование, включающее в себя работу фокус-групп, интервью, анкетирование, документирование. Процесс легко поддается модификации, при возникновении непредвиденных обстоятельств легко корректируется.

Целевые группы: обычно все или отдельные представители высшего руководства компании, возможно также представители всех направлений деятельности организации.

Место в организационной системе: анализ поведенческих норм, ценностей, системы представлений в масштабе организации.

Сильные стороны: устанавливаются ценности, представления, поведенческие нормы, практика, определяющая принципы взаимодействия, сотрудничества или просто совместной работы. Осуществляется подборка разрозненных эпизодов, которые могут стать в будущем точкой роста. Оценка приводится как при помощи количественных, так и качественных параметров.

Специфические недостатки: с помощью исследования не удается выяснить, какие механизмы работают вместо процессов и процедур. Не всегда удается установить, какие шаги противоречат действующей стратегии.

Плюсы: устанавливаются свойства культуры, ее преимущества, и соответствие стратегии развития. В результате применения этого метода определяется то, насколько назрели коренные изменения в организационной культуре или ограниченные интервенции. Выявляются приоритеты поведения в связи с таким вмешательством в организационную культуру.

Результат: описательная характеристика принципов взаимодействия и коммуникации персонала в связи с необходимостью решать общие задачи. Характеристика ценностей и убеждений отдельных групп сотрудников организации.

. Сканирование организации

Этот метод позволяет одновременно получить представление о том, что происходит в самой организации, и о том, какими принципами она руководствуется, осуществляя свою деятельность. Особенностью этого метода является то, что все аспекты организационных проявлений анализируется как единая система. В каком-то смысле этот метод является определенной комбинацией операционного аудита и аудита организационной культуры, но сканирование охватывает более обширный перечень возможных проблем, что не лучшим образом отражается на глубине исследования. Нельзя рассчитывать, что эта методика позволит выявить такое количество деталей, которое возможно при последовательном применении предыдущих двух методов. И, тем не менее, получить в первом приближении представление о согласованности организационной культуры, действующей практики и лежащих в их основе элементов все же можно. Если организации необходимо получить общее представление о том, насколько согласуются организационная культура и сложившаяся практика, насколько они успешно взаимодействуют и способствуют взаимному укреплению, ей необходимо воспользоваться методом организационного сканирования.

Предназначение: выявление организационных проблем. Определение сильных и слабых сторон, ценностей и реальной практики. Оценка «равномерности» представлений по горизонтали и вертикали в отношении этих вопросов.

Применимость: все охватывающий информационный поиск, призванный установить особенности работы организации, используемые при этом процессы и процедуры и определить очаговые проблемы, связанные с отдельными сотрудниками или их группами. Основная цель - определение согласованности всех составляющих организационной системы.

Методология: комбинация интервью, работы в фокус-группах, наблюдение за процессом работы, анализ косвенных признаков эффективности трудовой деятельности (состояние инструмента, оборудования, документации), анкетирование, документирование. Процесс легко поддается модификации, при возникновении непредвиденных обстоятельств легко корректируется.

Целевые группы: обычно все или отдельные представители высшего руководства компании, возможно также представители всех направлений деятельности организации. Ключевые фигуры специально оговоренных и/или принципиально важных процессов, процедур, методов, мер, а также конечные потребители результатов действия этих процессов, процедур, методов, мер.

Место в организационной системе: анализ всех аспектов организационной системы и их согласованности.

Сильные стороны: производится полная подборка фактов с целью определить, насколько логично и оправданно то, что и как делает организация. Анализируется как структура организации, так и использующиеся на практике элементы ее поддержания. Выявляется все, что вписывается в структуру, и все, что ей противоречит; это позволяет установить возникающие проблемы и благоприятные возможности. Осуществляется подборка разрозненных эпизодов, которые могут стать в будущем точкой роста. Оценка производится как при помощи количественных, так и качественных параметров.

Специфические недостатки: как правило, с помощью этого метода исследования не удается провести тщательный анализ структурной модели организации вообще и отдельных элементов. В результате общего исследования остаются невыясненными проблемы и благоприятные возможности, которые могут потребовать более пристального анализа для глубокого понимания.

Плюсы: определяются устойчивость и работоспособность организации исходя из текущего состояния дел. Определяется потребность в структурных изменениях. Можно установить организационные приоритеты в широком спектре потенциальных изменений.

Результаты: описательная характеристика, где одновременно отражается то, какие процессы и процедуры реально существуют в рамках организации, на какой основе строятся взаимоотношения и коммуникации в связи с необходимостью решения общих задач. Кроме того, можно определить согласованность этих элементов и систем обеспечения.

. Инициирование изменений и управление ими

Учитывая влияние внешних и внутренних факторов на производственную деятельность, можно уверенно говорить, что абсолютно все организации будут вынуждены пройти через горнило перемен. Поскольку перемены содержат в себе элемент неопределенности, то их осуществление невозможно без некоторого риска. Находящаяся в процессе преобразований организация рискует своими кадрами, физическими активами, технологическими ресурсами, своим «коллективным» знанием и даже своей конкурентоспособностью.

Элемент риска требует тщательного планирования действий; в данном случае ожидание неотвратимого события и последующие попытки научиться жить в изменившихся условиях ведут к катастрофе - необходимы превентивные меры. В представленных рекомендациях в хронологическом порядке изложены инструкции, отражающие семь ключевых процессов, которые лежат в основе планирования и осуществления преобразований. Применение этой методики возможно вне зависимости от специфики отрасли или территориального расположения предприятия. Рекомендации можно использовать в качестве практического пособия, поскольку каждый процесс рассмотрен в формате «вопрос-ответ», при этом основным источником эффективных, адекватных ответов на назревшие вопросы будут стороны, заинтересованные в успехе предприятия.

ЭТАП 1: ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ

Прежде чем приступать к планированию процесса преобразований, необходимо убедиться, что организация или ее подразделение не испытывают негативного влияния разногласий относительно общей миссии и целей. Для того чтобы подвести фундамент под успех будущего предприятия, необходимо ответить на несколько вопросов:

• есть ли у нас официально декларируемая миссия;

• если да, точно ли она отображает специфику нашей организации, каковы основные принципы этой миссии; если ей это не удается, то почему; есть ли необходимость изменить миссию;

• если организация не декларирует никаких общих целей, что необходимо предпринять, чтобы сформулировать и согласовать цели миссии;

• можем ли мы сформулировать индивидуальную миссию в рамках своего подразделения, отдела, филиала или это потребует участия и согласия со стороны других организационных единиц;

• будут ли иметь цели ли какие-либо юридические или институциональные последствия;

• сколько потребуется времени для того, чтобы сформулировать основные принципы миссии?

ЭТАП 2: ОБЗОР ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Товары и услуги

Миссия и цели организации должны воплощаться в товарах и услугах, продвигаемых организацией на рынок. Необходимо ответить на следующие вопросы:

• отражают ли продвигаемые организацией товары и услуги миссию и цели организации; если да, то каким образом; если нет, то почему;

• если есть неразрешенный конфликт (конфликты), то каким образом их можно решить; какие при этом будут использованы процессы, какие люди будут привлечены?

Определение и развитие целевого рынка

Хотя именно ваши рынки составляют основной источник прибыли для организации, тип и особенности рынков должны соответствовать миссии и целям организации. Вопросы:

• формализованы ли организацией критерии, которые позволяют определить, какие рынки считать целевыми;

• если да, то позволяет ли эта формулировка дифференцировать обслуживаемые рыночные сегменты, четко идентифицируя каждый сегмент и понимая различия между ними;

• если у организации нет определения целевого рынка, имеющего силу официального документа, что необходимо предпринять для того, чтобы создать такой документ;

• сколько уровней управления участвует в определении целей и задач в связи с развитием рынков;

• убеждены ли вы, что связываемые с развитием рынков ожидания достаточно реалистичны в контексте организационной миссии и целей;

• если нет, то что следует предпринять, чтобы эти цели стали достижимыми?

Подразделение организации

Миссия подразделения должна отражать миссию и цели организации в целом или быть привязана к ним. В связи с этим миссию отдельного подразделения необходимо подвергнуть сравнительному анализу, сопоставив с общеорганизационными целям:

• миссия и цели вашего подразделения полностью соответствуют, не противоречат или находятся в конфликте с миссией и целями организации в целом;

• если вы не знаете, то почему; если вы не вполне уверены, какие процессы необходимо применить, чтобы распознать миссию и цели более высокого порядка

Возможности и потенциал

Возможности и потенциал организации отражают реальную продуктивность организации на текущий момент с учетом имеющихся ресурсов. Оценка возможностей и потенциала имеет важнейшее значение для выявления недочетов, устранение которых необходимо для начала процесса преобразований в контексте общих целей организации. Задайте себе следующие вопросы:

·  способно ли ваше подразделение справиться с возложенными на него обязанностями исходя из имеющихся возможностей и потенциала; если да, то каким образом; если нет, то почему;

·        если заложенные в подразделение (организацию) возможности не позволяют ему полноценно функционировать, то в чем причина;

·        каким образом проявляются эти недочеты в работе вашего подразделения; что можно предпринять, чтобы компенсировать эти недостатки;

·        каким образом заложенные в вашем подразделении возможности отражаются на организации в целом; находятся ли они в противоречии или нет;

·        что необходимо сделать, чтобы добиться наиболее сбалансированного сочетания возможностей и потенциала с учетом необходимости соответствовать миссии и целям организации?

Издержки и доходы

В то время как доходы организации являются прямым следствием качества товаров, услуг и особенностей их продвижения на рынок, миссия организации может не ограничиваться лишь целью получения максимальной прибыли. Тем не менее, необходимо оценить, каким образом получаемые доходы отражаются на организации, и как они будут соотноситься с усилиями, направленными на преобразования в рамках организации:

• действует ли «норма прибыли», установленная специально для вашего подразделения; если да, соответствуете ли вы ожиданиям;

• если никаких формальных стандартов в отношении прибыли нет, не ожидаете ли вы, что они будут введены и когда;

• как часто вы должны предоставлять сведения о полученных доходах в «контролирующие органы», кто выполняет функции таких органов;

• предоставлено ли вам право на внесение изменений в «декларацию о доходах» в течение фискального года;

• составляя бюджет с учетом предполагаемых доходов и расходов, имеете ли вы уверенность, что бюджет будет утвержден полностью;

• вас устраивает процесс составления бюджета; какова ваша роль в этом процессе;

• если нет, то, какие у вас есть в связи с этим предложения;

• соответствует ли объем и характер ожидаемой прибыли миссии и целям организации или нет?

ЭТАП 3: ОЦЕНКА ВНЕШНИХ УСЛОВИЙ

Третья фаза подготовки к планируемым преобразованиям заключается в исследовании внешних условий. Этот этап имеет особое значение, поскольку дает возможность сопоставить ваши действия и действия ваших конкурентов с тем, что ни намерены предпринять.

В результате такой оценки необходимо выяснить следующие обстоятельства:

• прямая конкуренция;

• косвенная конкуренция;

• основа и принципы конкурентной борьбы;

• рынки конкурентов;

• законодательство или правила, влияющие на вашу организацию извне.

Прямая конкуренция

Прямая конкуренция характеризуется тем, что другие компании предлагают аналогичные товары и услуги и стремятся занять ту же рыночную нишу. Вопросы:

• кто является вашими прямыми конкурентами;

• какие особенности товаров и услуг этих компаний делают их вашими непосредственными конкурентами?

Косвенная конкуренция

Косвенная конкуренция характеризуется, например, тем, что свойства товаров и услуг других предприятий аналогичны вашей продукции до некоторой степени и могут заместить ее. Ответьте на следующие вопросы:

• кто является вашими косвенными конкурентами, каковы особенности их предложения;

• если вам это неизвестно, какие информационные и другие ресурсы вам необходимы, чтобы выяснить данный вопрос?

Рынки

Понятие рыночной ниши (в отличие от рынка вообще) основывается на том представлении, что рынки разграничиваются между собой по ряду четких критериев, представляющих особый интерес для маркетологов. Задумайтесь:

• работаете ли вы с конечным потребителем или на рынке организаций (контрагентами);

• кто является потребителем; опишите группы потребителей по степени значимости для бизнеса (если вы работаете как с конечными потребителями, так и на рынке организаций, то нужно составить два списка);

• каковы наиболее существенные поведенческие аспекты перечисленных рынков;

• на каких из этих рынков работают ваши прямые/косвенные конкуренты;

• каковы нормы и правила, влияющие на организацию извне;

• какое законодательство, положения, нормы, инструкции влияют на вашу организацию извне;

• какое законодательство, положения, нормы, инструкции влияют на ваших прямых/косвенных конкурентов;

• варьируют ли внешние факторы влияния в зависимости от типологических особенностей ваших конкурентов?

Законодательство или правила, влияющие на вашу организацию извне

Задайте себе следующие вопросы:

• какому законодательству подчиняется ваша организация (назовите нормативные документы);

• какое законодательство (нормативные документы) существенны для ваших прямых и косвенных конкурентов;

• варьируют ли факторы внешнего влияния по типу организаций ваших конкурентов?

ЭТАП 4: ПРОВЕДЕНИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ

Прежде чем говорить о деталях маркетингового исследования, необходимо четко осознать цели исследования, общее содержание этапов, формат исследования. Важно установить:

• хотите ли вы осуществить первичное обследование рынка, создать поведенческий алгоритм, на который в дальнейшем будут ориентироваться, или просто проверить обоснованность выводов предыдущих исследований;

• какие критерии будут иметь значение - количественные (объемы), или качественные (внутреннее содержание), или и те и другие?

Возможности

Подумайте:

• есть ли у вас возможность провести исследование собственными силами или вам придется привлекать специалистов со стороны;

• существует ли некий банк данных, который послужит основой для дальнейших исследований?

ЭТАП 5: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДОЛГОСРОЧНЫХ И КРАТКОСРОЧНЫХ ЗАДАЧ

Теперь, когда определены миссия и общие цели, проведены внутренняя ревизия и внешние исследования, осуществлена оценка ассортимента товаров, услуг рынков и есть определенная формулировка целей и задач маркетингового исследования в связи с предстоящими преобразованиями, предварительный этап после которого можно приступать к планированию будущих преобразований непосредственно, можно считать завершенным.

Нужно разграничить во времени планирование и осуществление процессов: в этой связи принципиально важно разделить краткосрочные, и долгосрочны цели и задачи. С помощью предлагаемой методики вы можете оценить практическую ценность идеи и внести существенные коррективы до того, как будут осуществлены крупные, долгосрочные проекты.

Для начала необходимо ответить себе на следующие вопросы:

• что вы хотите изменить;

• когда вы хотите осуществить перемены (график);

• кто выиграет от этих изменений;

• какие потребуются ресурсы для практического осуществления поставленных задач;

• в чем суть проблемы;

• какова глубина поражения (степень проникновения в структуру организации негативного аспекта), и площадь поражения (степень распространения негативного явления);

• какие скрытые процессы обеспечивают жизнеспособность этого негативного явления;

• каковы приоритеты в процессе планируемых преобразований?

Агенты преобразований

Процесс преобразований протекает успешно лишь в том случае, если есть конкретные, искренне убежденные в необходимости преобразований лица, которые возьмут на себя ответственность за планирование и осуществление необходимых мер. Таких людей, для которых достаточно внутреннего вознаграждения, заключающегося единственно в факте воплощения их устремлений в реальную жизнь, принято называть агентами преобразований. Анализируя список приоритетов в связи с намеченными переменами, важно решить:

• кто будет наиболее эффективен в роли лидера процесса преобразований;

• на каких ролях находятся эти люди в данный момент;

• какие полномочия должны иметь агенты преобразований, чтобы намеченные изменения были осуществлены полностью; какова при этом будет мера их ответственности;

• агенты преобразований будут из числа сотрудников или привлечены извне?

Изменения, затрагивающие организацию и ее культуру

Задумайтесь над следующими важнейшими вопросами:

• что должно произойти на уровне организации, чтобы намеченные преобразования осуществились (перераспределение ресурсов; внедрение новых должностных инструкций; развитие новых схем внутренней отчетности; формирование новых структур; дополнительное время, специально отведенное для решения задач планирования, принятия решений, процесса согласований);

• каков тип вашей организационной культуры; что произойдет в процессе воздействия процесса преобразований на установившуюся организационную культуру;

• формальный или неформальный характер, имеет ваша организационная структура; по какому принципу она выстроена - иерархия, матрица или что-то еще;

• как принимаются решения (спускаются сверху, инициатива исходит снизу или все строится по принципу относительной независимости отдельного уровня); каков характер процесса принятия решений (авторитарный, консенсуальный или коллегиальный, индивидуалистический);

• какой стиль управления преобладает; как осуществляется управление - по направлениям, по целям, разделенный менеджмент или что-то другое?

ЭТАП 6: РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ

Реализация всегда является наиболее сложным этапом в процессе оперативного планирования, поскольку при этом потребуются отбор, распределение и мониторинг ресурсов, необходимых для завершения начатого.

Оперативное планирование

Важно решить:

• каковы приоритеты в связи с преобразованиями;

• как осуществлять оперативное управление по целям; можно ли целиком полагаться на внутренние ресурсы и процессы или потребуется помощь извне;

• как преобразовать оперативные задачи в план-график, который может меняться по ходу действия;

• как оценивать (в том числе и в денежном эквиваленте) усилия в связи с процессом преобразований?

ЭТАП 7: СИСТЕМНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Планирование преобразований является непрерывным процессом, который имеет предупреждающий характер и отражается на способе мышления. Представления об эпизодическом характере этого процесса некорректны. По сути, наиболее эффективной основой осуществления любых изменений являете, интеграция процесса целенаправленного планирования изменений в систему стратегических процессов организации.

Спусковой механизм преобразований

Есть определенные условия и обстоятельства, когда осуществление преобразований наиболее желательно. Такие условия следует рассматривать в качестве системы признаков, наличие которых требует резкого усиления планово-аналитической деятельности. Как правило, такая пусковая схема начинает работать в связи с:

• внутриорганизационными изменениями, затрагивающими миссию, цели и задачи;

• изменением внешних условий, связанных с рыночной конъюнктурой, техническим прогрессом, состоянием и статусом конкурентов или их продукции.

Система раннего оповещения

Принципиальное значение имеет оценка вышеуказанных симптомов при помощи системы раннего оповещения, которая позволяет предугадать наступление внутренних или внешних преобразований до того, как процесс трансформации выйдет из-под контроля. Вопросы:

• кто независимо от принадлежности к функциональному или структурному подразделению лучше остальных способен оценить внутренние и внешние условия, заблаговременно распознав приметы предстоящих изменений;

• кто способен найти адекватный ответ на эту информацию;

• какой способ коммуникации необходимых перемен будет наиболее эффективным;

• что необходимо предпринять, чтобы отреагировать на сигналы системы раннего оповещения;

• когда вы должны выйти за пределы своей привычной позиции, чтобы отреагировать на сигналы системы раннего оповещения;

• кому можно доверить координацию осуществления ваших рекомендаций по мере развития процесса преобразований; кто будет непосредственным исполнителем;

• кто будет главным «глашатаем» процесса преобразований и переговорщиком, роль которого будет особой на том этапе, когда процесс распространится и на другие подразделения;

• как заручиться поддержкой менеджмента и рядового персонала в связи с намеченными изменениями?

Система обратной связи

Система раннего оповещения бесполезна, если информация о соответствующих сигналах не будет своевременно передана тем, кто может предпринять адекватные меры. Поэтому, внедрив процесс раннего оповещения, необходимо задуматься о формировании системы обратных связей. Вопросы:

• кто обеспечит максимальный поток информации по внутренней обратной связи, обладающей наибольшей глубиной, и соответственно на ком агенты должны остановить свой выбор;

• действует ли на сегодняшний день механизм, который позволяет получать и фиксировать отклик рынка (потребителей) о предлагаемой продукции, услугах, информацию о сложившемся представлении об организации; если да, то как работает этот механизм; насколько регулярно он используется; если нет что необходимо предпринять для того, чтобы создать и проверить работоспособность этого механизма;

• общаетесь ли вы на профессиональные темы с коллегами из других организаций; если да, то существует ли механизм, который позволяет учесть результаты такого взаимодействия при работе механизма обратной связи;

• если вы выступаете в качестве неформального или официально утвержденного связующего звена в процессе коммуникации с другими подразделениями или в связи с рассмотрением вопросов, связанных с процессом преобразований, то каким образом можно интегрировать вашу работу в систему обратной связи; если это не так, то каким образом можно сформировать такие связи;

• на настоящий момент можно ли описать такую схему обратной связи в рамках организации, которая полностью отвечала бы вашим потребностям; если нет, то обладаете ли вы достаточными внутренними резервами, чтобы самостоятельно построить такую систему;

• какие должны быть введены процессы, чтобы вы смогли вовремя отреагировать на сигналы системы раннего оповещения;

• в какой момент вы должны выйти за пределы своего «штатного расписания», чтобы принять адекватные меры в связи с сигналами системы раннего оповещения;

• кому можно доверить координацию рекомендуемых вами мероприятий в связи с назревающими изменениями;

• кто способен эффективно вести переговоры и вообще отражать вашу позицию в связи с предпринимаемыми мерами на этапе, когда необходимо будет заручиться поддержкой других подразделений организации;

• что необходимо сделать, чтобы заручиться поддержкой менеджмента и рядового персонала в связи с предлагаемыми преобразованиями?

Процессы планирования и осуществления преобразований распространяются на всю организацию, и поэтому необходимо подключить все влиятельные и заинтересованные стороны. Принципиально важно, чтобы организация могла со всей ответственностью сказать, кто на самом деле обладает достаточным влиянием, подразделяя заинтересованные стороны по следующим критериям:

·  серьезное или незначительное влияние на организацию;

·        временные или стабильные связи в рамках организации;

·        принадлежность к организации;

·        прямое или косвенное влияние извне, через механизмы конкуренции и рынки.

Действительно ли этот анализ необходим? Его значение трудно переоценить: слишком много примеров, когда преобразования не достигали своей цели, хотя опирались на хорошую базу. Недостаток один - отдельные заинтересованные группы не учитывались и не включались в процессы подготовки и планирования преобразований, не получали возможность участия в управленческих инициативах

4. Разработка стратегических планов

Стратегические планы вашего клиента оторваны от жизни? Да, скорее всего, это действительно так, если они создавались без всякого учета стратегического видения. Неспособность сформулировать видение приводит к неполноценности стратегических планов, которые, обладая многочисленными логическими противоречиями, имеют аморфный характер. Здесь вашему вниманию предлагается пошаговые инструкции, которые позволят создать стратегический план, который будет органически сочетать в себе стратегическое видение организации и учитывать фактор внешней среды.

Ассоциация менеджмента персонала США предложила градацию конкурентных преимуществ, которые, начиная от самых общих и базовых принципов, развиваются до наивысшей степени владения «знаниями, навыками, умениями». В этой связи следует отметить лишь два требования, которые предъявляются к менеджерам уровня исполнительных директоров: видение и знание обстановки. Без наличия этих важнейших факторов стратегический план теряет свою целостность, под угрозу ставится основополагающий принцип ориентированности на будущее.

Да и сам этап стратегического планирования не может вызвать особенного энтузиазма. Ведь типичный менеджер привык рассматривать себя в качестве человека, осуществляющего беспрестанный контроль, администратора и, может быть, даже толкового плановика, но никак не «стратега». Однако есть, поэтапный процесс, который позволяет использовать сложившийся на настоящий момент потенциал или задел в будущих периодах, тем самым, нейтрализуя те неблагоприятные факторы, которые возможны в будущем. В этом процессе можно вы делить пять этапов.

. НАЧИНАЙТЕ С ВОПРОСОВ

Питер Друкер, которого можно по праву назвать основоположником современного менеджмента, говорил о выдающихся лидерах так: «Они знают, как задавать вопросы, - правильные вопросы». Вопросы порождают идеи, которые Марк Ван Дорен советует принимать, оказывая "...королевские почести. Ведь хотя бы одна из них действительно может оказаться королевской идеей». Поэтому, опытные специалисты, имеющие отношение к стратегическому планированию, также начинают с вопросов. Тем самым они расчищают поле, на котором должны прорасти решения, имеющие основное значение. Чем больше таких вопросов, тем выше вероятность, что будут найдены пути, ведущие к тем идеям, которые являются основой оптимального решения.

Здесь приводятся вопросы, применимые на любом уровне организации; они должны послужить хотя бы небольшим толчком на первом этапе стратегического планирования:

• какие существенные проблемы можно выделить на сегодняшний день;

• с чем мы столкнемся завтра;

• каким образом технологические изменения повлияли на характер осуществления хозяйственной деятельности нашего предприятия;

• каким образом могут повлиять технологические новшества на характер осуществления хозяйственной деятельности в будущем;

• что получается хорошо из того, чем мы занимаемся;

• что получается плохо из того, чем мы занимаемся;

• что требует улучшений;

• по каким критериям мы можем судить о качестве своей работы;

• от чего необходимо избавиться;

• что мы делаем для всего мира или для местного сообщества, частью которого являемся;

• достаточно ли ясно определена наша этическая позиция;

• что мы не делаем из того, что необходимо делать;

• какую программу обучения сотрудников следует иметь в виду на перспективу;

• какие требования, скорее всего, могут возникнуть у клиентов;

• какие благоприятные возможности остались нереализованными;

• какие типичные ошибки допускались предприятиями нашей отрасли в последнее время;

• какие ресурсы ушли в песок из-за того, что мы не могли отказаться от отжившего, старого;

• изобретали ли мы колесо заново;

• учитывались ли претензии потребителей таким образом, чтобы на этой основе возник инновационный продукт;

• как можно было бы охарактеризовать существующую организационную культуру;

• как она могла бы измениться;

• что делает нас уникальной компанией;

• есть ли у нас проблемы, которые лежат в плоскости морального состояния коллектива;

• какие сегменты, обещающие в будущем неплохую прибыль, мы можем предвидеть;

• что мы делаем для того, чтобы пробудить в организации творческое начало;

• какие отличительные черты должны быть свойственны нашей организации в будущем;

• что мы можем предпринять, чтобы способствовать достижению нужных результатов;

• за счет каких стандартов или особенностей мы хотим заслужить известность;

• какие потребности могут возникнуть у сотрудников;

• как добиться большей заинтересованности сотрудников в работе;

• что будет нужно нашим будущим потребителям;

• руководствуемся ли мы миссией предприятия;

• в чем заключается наше сегодняшнее видение;

• насколько о нем осведомлены наши сотрудники, воспринимают ли они его;

• знакомы ли с нашим видением наши клиенты и поставщики;

• как улучшить те процессы и процедуры, с помощью которых мы пытаемся донести модифицированное видение или новые стратегические планы до тех, кто больше всего значит для нас;

• что препятствует оптимизации использования имеющихся ресурсов;

• что именно мы готовы делать и насколько это важно для нас;
насколько нас интересуют вопросы безопасности;
что представляет собой идеальное рабочее место;

• кто является идеальным лидером;

• что такое идеальная компания;

• что такое идеальный продукт;

• что представляет собой идеальный работник;

• что мы даем понять в процессе своей деятельности;

• какие некогда ясные понятия и принципы начинают терять очертания;

• что будет представлять собой конкуренция в будущем;

• на какие общие тенденции следует обратить внимание особо;

• в чем заключается наше конкурентное преимущество;

• какие недостатки следует восполнить;

• на какой риск при этом можно пойти;

• как реализовать нашу стратегию расширения своего присутствия на рынке;

• относительно, каких базовых принципов работы мы можем прийти к согласию;

• какие мифы сопутствуют нашим усилиям;

• каковы реалии;

• комбинация, каких условий могла бы улучшить показатели или увеличить прибыль;

• предвидим ли мы все вероятные негативные факторы;

• есть ли у нас определенный план действий на случай неблагоприятного сценария развития событий;

• каковы наши приоритеты;

• каковы наши ценности;

• какая философская концепция лежит в основе работы организации с самого начала ее деятельности;

• согласимся ли мы с писателем Уорреном Бенисом, который высказал следующее предположение: «На фабрике будущего будет всего два сотрудника - человек и собака. Обязанности человека будут заключаться в том, чтобы покормить собаку. Собака должна следить за тем, чтобы человек не нажимал ни на какие кнопки»?

. ОПРЕДЕЛИТЕ ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ, ФОРМИРУЮЩИЕ ВИДЕНИЕ. ПОЗАБОТЬТЕСЬ О ТОМ, ЧТОБЫ НЕ ОКАЗАТЬСЯ ПОД «ОЧАРОВАНИЕМ ПРЕХОДЯЩЕГО»

Одной из сложнейших задач стратегического планирования является опознание и разделение сиюминутных, преходящих событий и значимых явлений, которые будут иметь длительный, устойчивый эффект для будущего компании. Однако должностные обязанности менеджера не предполагают умения гадать на кофейной гуще. И поэтому лучшее, что можно посоветовать - это поступать с разумной осмотрительностью, корректируя планы по мере необходимости.

Когда происходит событие, потрясающее основы, мы все встаем на защиту традиционных ценностей, и это именно то время, когда необходимо пересмотреть существующие установки и создать почву для будущих изменений. Особенно это характерно для любых кризисов. Взрыв в Оклахоме заставил каждого лидера задаться вопросом: «Может ли это произойти здесь? Если да, то, как мы можем защитить себя?» Этот честный, испытующий взгляд изнутри и приводит к принятию стратегических решений: «Есть ли у нас план, как избежать повторения подобного?"

Трудно предугадать, как вы воспримете то или иное потрясение, однако в любом случае можно разработать взвешенный план действий при использовании минимальных ресурсов. Это относится как к вопросам безопасности на рабочем месте (принуждение, сексуальные домогательства, наркотики, алкоголь, несчастные случаи), финансовым вопросам (процентные ставки, слияния, расходы на соцобеспечение), так и к технологическим достижениям. (Постоянно увеличивается количество людей, занятых дистанционно. Сегодня до 15% всех работающих трудятся на дому, появляясь в офисе лишь время от времени. Какие выводы можно сделать из этой статистики в отношении тех, кто выполняет преимущественно надзорные функции за работающими, как изменится пространство офиса, рабочее расписание, система оплаты труда?)

Иногда правильно расставить приоритеты нам помогает интуиция, заставляя нас выделять из множества факторов влияния на жизнь предприятия лишь некоторые из них. Иногда мы вынуждены полагаться на советы. Поэтому при составлении стратегического плана для конкретного подразделения его начальник вполне может провести круглый стол с начальниками других отделов и тем самым добиться взаимопонимания относительно выработки общих приоритетов или определения наиболее значимых для организации целей.

Однако, учитывая проблему ограниченности ресурсов, необходимо чем-то поступаться и делать выбор как можно быстрее. В связи с этим определяющее значение приобретает видение организации. Так, если безопасность действительно является неотъемлемой частью организационного видения, то все решения и планы должны учитывать это обстоятельство. Если получение прибыли имеет приоритет над вопросами безопасности, то силы и ресурсы распределятся в соответствии с этим условием. Если наиболее перспективным путем развития считается совместное развитие бизнеса («выход на новые рынки посредством соглашений о сотрудничестве между конкурирующими фирмами, потребителями и дистрибьюторами»), то все инициативы начинают оцениваться и отбираться по критерию полезности для решения этой задачи. Если наиболее перспективным кажется технологический прорыв компании, то предприятие будет иметь соответствующую программу и планы.

. СФОРМУЛИРУЙТЕ ВИДЕНИЕ

Видение определяется, как искусство видеть невидимое. Чтобы его иметь, нужно быть немного идеалистом, который наделен воображением и волей, уметь бросить вызов неизвестности, очертить границы возможного и затем как бы из ничего создать видимые объекты. Однако что будут представлять собой эти объекты, определяется ограничениями того контекста, в рамках которого они создавались.

Пытаясь увидеть то, что нам хотелось бы увидеть, мы создаем некую идеальную картинку в своем сознании. Психологи, которые стремятся повлиять на мотивацию своих пациентов, предлагают им записать 100 важных задач, которые хотелось бы решить за свою жизнь, и испытать то ни с чем не сравнимое по остроте чувство, которое возникает, когда вы начинаете преодолевать заданные рубежи один за другим. Однако и без помощи психологов, мы как сознательные существа и как лидеры можем формулировать свои планы на будущее, исходя из наших надежд, стремлений и намерений. Для начала неплохо было бы ответить на те вопросы, которые составляют первый этап процесса. Мы должны также учитывать в своем анализе и внешние обстоятельства. И только тогда мы сможем формулировать общие принципы, которые позволят создать нам видение, а значит, и те планы, которые позволят его реализовать.

В этом нам поможет схема на рис. 21.1, несколько похожая на рыбью кость. Нам необходимо распределить наиболее значимые вопросы, которые относятся к первому этапу процесса, по соответствующим категориям (не исключено, что один и тот же вопрос можно будет отнести сразу к нескольким категориям). Эти категории выбраны произвольно.

Рис. 21.1

Допустим в комитете, который занимается стратегическим планированием, работают шесть человек. Вопросы, относящиеся к первому этапу, можно распределить по шести крупным категориям. Идея заключается в том, чтобы каждый член комитета занимался только своим кругом вопросов, пытаясь добиться удовлетворительных ответов, найти наиболее точные критерии оценки, учесть все мнения в отношении поднятых тем, после чего формулируется перечень приоритетов или одна из организационных ценностей, которая относится к его теме. Наконец из общих понятий и определений начинает вырисовываться организационное видение, создание которого обязательно предваряет этап планирования.

Примером простого видения в отношении организации труда на рабочем месте, может стать предложение одного младшего менеджера, стремящегося отстоять свои цели. Его работа начиналась с поиска ответов на многочисленные вопросы, которые распределяются по шести категориям. Когда общая картина начинала сжиматься до точки, можно было уверенно выделять ключевые моменты максимальной эффективности: «Для выполнения поставленной задачи необходимо создать безопасную, функциональную рабочую среду».

Поскольку в общих чертах задача уже была решена, разработчики плана могут приступить к определению деталей процедуры планирования, то есть определяя, «как делать», для того, чтобы получить конкретный результат. На этом этапе планирования мы переходим от обобщений к детализации общей идеи к схеме, задающей внешний облик конечного продукта. То есть на данном этапе мы определяем средства, которые приведут нас к конечной цели.

Уже само определение безопасности требует дальнейшей детализации, при этом не последняя роль отводится мнению персонала по данному поводу. Получить представление о том, ощущают ли себя сотрудники в безопасности, находясь на рабочем месте, можно прибегнув к опросу, где основной упор делается на вопросы, при ответе на которые необходимо самостоятельно сформулировать свою мысль. Предложение высказывать свое мнение относительно повышения уровня безопасности, несомненно, может натолкнуть на очень интересные идеи (на японских предприятиях Toyota ежегодно обрабатывается свыше миллиона предложений, поступающих от рядовых сотрудников, 95% из которых реализуются полностью или частично).

Чтобы задать определенные ориентиры, определить, что предпринимают другие организации для улучшения показателей безопасности, можно также сформировать фокус-группу. Обладая такой информацией, эта группа со временем смогла бы выработать рекомендации, которые могут лечь в основу стратегического плана. Однако, по замечанию писателя Гарри Гамила, эффективная стратегия должна «потрясать основы». Он исходит из той предпосылки, что если существующие практики не испытываются на прочность, то это не стратегия. Поэтому и создатели видения и разработчики планов, и те, кому приходится их претворять в жизнь, должны постоянно, на каждом этапе, помнить об этом.

Чтобы ответить, насколько функциональна или нефункциональна рабочая среда, нужно ответить на следующие вопросы:

• работают ли рабочие группы с максимально возможной эффективностью или их раздирают внутренние противоречия;

• какие внутренние барьеры мешают им работать на всю силу своих возможностей;

• поражены ли они повышенным стрессом и можно ли устранить, или хотя бы нейтрализовать этот фактор;

• в какой мере они готовы пойти на кооперацию с внутренними потребителями или клиентами вне рамок организации;

• обладают ли сотрудники этих подразделений навыками и подготовкой, которая позволяет им действовать максимально эффективно; известно ли им о своей миссии?

Для того чтобы получить некое представление или видение условий на рабочем месте, которое было бы функциональным и позволяло бы исполнять вменяемые сотрудникам в обязанность функции добросовестно, необходимо получить удовлетворительные ответы и на многие другие вопросы. Такие рабочие места не возникают сами по себе, они появляются только в результате кропотливого планирования (в этом отношении уместно опять сослаться на Питера Друкера: «В организации сам по себе развивается и назревает только беспорядок, замедление динамики и бездеятельность»).

Глагол «завершать» является в данном случае связующим звеном между процессом стратегического планирования, воплощенного в четко сформулированном видении, и реализацией разработанного плана. Однако насколько качественным должно быть искомое решение, в течение какого срока необходимо найти такое решение, в соответствии с какими критериями, стандартами, нормами следует его оценивать, в какой мере это решение может потребовать доработки, кому адресовано это решение? Превращение видения в стратегию состоит из переплетения вопросов и ответов, дефиниций и провокационных (тестовых) сценариев. Вызов, тест или провокация являются неотъемлемой частью этой сети. В идеале и работники, и разработчики стратегических решений, опирающиеся на мнения первых, должны стремиться к постоянному, непрерывному процессу модернизации, а не к улучшению как к конечной цели. Можно также сказать, что они стремятся найти улучшенные, неординарные, более быстрые и более дешевые способы удовлетворительно справиться с собственными обязанностями.

Слово «требуемый» вызывает похожую цепь рассуждений. Необходимо определить, кто в будущем будет «требовать» выполнения той или иной работы и чего от этого следует ожидать. Например, укрепить свою позицию могут те слои населения, включая меньшинства, которые ранее были лишены права голоса, начав настойчиво требовать реализации своих прав.

Наконец, нужно уточнить, что понимается под «задачами». В самом понятии заложена необходимость реализации реинжиниринговых проектов, представление о том, что мы можем спроектировать с нуля новый процесс, систему или заложить основу совершенно новой деятельности, в дальнейшем осуществив этот проект в полном соответствии с намеченным планом. Мысль заставляет нас сравнивать, сопоставлять реальность и идеальную модель, существующую пока только у нас в воображении, постепенно детализируя процесс, который должен привести нас к желаемой цели. Наряду с этим мы должны отбрасывать те задачи, которые воспринимаются нами как лишние, требующие слишком много ресурсов или времени, решение которых не может представлять интерес для потребителей.

Быть в курсе текущей обстановки означает быть готовым к любым, положительным или негативным, событиям, заложив определенное решение в том или ином случае в формулировку видения.

. РАЗРАБОТАЙТЕ ПЛАН НА ОСНОВЕ ВИДЕНИЯ

Проанализировав содержание процесса, посредством которого решено добиться осуществления идеальной, воображаемой модели, мы переходим от стратегического планирования в самых общих понятиях к составлению оперативного плана - «защитной оболочки», имеющей неразрывную связь с разветвленной поддерживающей системой вместо видения. Оперативное планирование не такой захватывающий процесс, как определение видения. Оно более функционально, определяет строгую последовательность действий, которая должна нас привести к окончательной победе основной цели видения. При составлении оперативного плана главное место отводится рутинным задачам, которые возникают перед нами каждый день, каждый квартал, каждый год.

Частью этого плана являются как цели, достижение которых можно оценить с помощью конкретных показателей, так и конкретные шаги по их реализации в порядке приоритетов. То есть на этапе составления оперативного плана прогнозируются сценарии развития событий и определяется, что нужно предпринимать в том или ином случае. Это то, к чему мы приходим после того, как отсечено все лишнее и добавлено самое необходимое. Описание внешних условий и перечень вопросов постепенно преобразуются в достаточно определенные категории и понятия, которые позволяют получить квинтэссенцию видения. После этого видение обогащается стратегическими решениями относительно процедур, которые должны реализовать основную цель видения. В конечном итоге процедуры должны быть детализированы с помощью множества шагов, посредством чего достигаются цели планирования.

В целях большей эффективности оперативное планирование должно пониматься сотрудниками организации независимо от занимаемого положения. Никаких сомнений не должно быть в отношении выбора направления развития. Детально и предельно осторожно следует описать носители информации. Проблемы, возникающие по мере реализации плана, должны решаться на всех без исключения уровнях организации: это может быть отдельно взятый работник или рабочая группа, занимающаяся конкретной тематикой. Если на данном уровне не удается выработать удовлетворительного решения, проблема становится головной болью менеджеров низшего звена. Если же поставленная проблема оказывается достаточно существенной, чтобы стать предметом внимания среднего управленческого звена, она передается еще на один уровень вверх. Но при всем этом в первую очередь (и желательно в последнюю) проблему должны решать те, кто имеет непосредственное отношение к процессу, освобождая вышестоящее руководство для выполнения непосредственных обязанностей.

Если пренебречь вопросами, которые раскрываются оперативными планами, видение так и останется в царстве возможного. Если же руководство игнорирует необходимость выработки долгосрочной стратегии, то будущий рост остается делом случая, а не сформулированной целью, которой настойчиво добиваются, сознательно придерживаясь определенной тактики.

. РЕАЛИЗАЦИЯ И КОММУНИКАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА ПЛАНА

Ошибки на стадии реализации сводят на нет позитивные стороны стратегического плана, и разрушают те планы, посредством которых стратегические цели могли бы стать реальностью. Эффективный лидер неоднократно возвращается «к духу и букве» нового для организации «закона», который определяет как особенности поведения индивидов, так и институциональное поведение на многие годы.

Руководитель, разрабатывающий стратегию для любого подразделения, действующего в рамках организации или являющегося условно самостоятельным предприятием в рамках корпорации, пытается найти точки соприкосновения между тем, что лежит в пределах его компетенции, и «общей картиной». Неотъемлемой и существенной частью такого планирования является внесение дополнений и изменений. Без этого менеджер, вместо того чтобы готовить почву для будущего, будет лишь закреплять сложившееся положение вещей. Видимо, именно это побудило вице-президента Charles river Data Systems Грехэма Бригса назвать стратегическое планирование «исключительно тонкой материей». Можно, конечно, просто произнести волшебные слова: «В следующем году мы добьемся более высоких результатов» и ждать наступления чуда. Но, к сожалению, в реальной жизни одного желания зачастую недостаточно. Чтобы появились какие-либо сдвиги, необходимо текущее планирование.

Важно отметить, что новые возможности открываются обычно тем, кто их добивается: «Стучите, и вам отворят». Но, не имея плана, мы останемся глухи к намекам судьбы. Мы будем не готовы к любому сценарию, и не будем осознавать последствий изменений внешних условий, которые могут стать началом новой эпохи. И здесь опять уместно вспомнить мэтра стратегии Питера Друкера, который говорил, что «долгосрочное планирование имеет прямое отношение не к будущим решениям, а к будущему тех решений, которые принимаются сегодня».

. Выявление проблем

Признайтесь, вам не раз приходилось слышать, что одна из наиболее остро стоящих перед бизнесом проблем заключается в том, чтобы найти нужных людей, которых можно научить эффективно, справляться с любыми проблемами. Однако такая постановка вопроса не учитывает того факта, что залогом качественного решения любой проблемы будут ее идентификация и анализ, поскольку успешное решение «не той» проблемы имеет еще более пагубные последствия, чем полная бездеятельность.

Здесь мы предложим модель, с помощью которой возможно будет правильно «идентифицировать и классифицировать цель», попутно поясним негативные последствия для организации клиента той или иной проблемы. Предлагаемая методика состоит из шести этапов, и наиболее точно ее можно было бы обозначить как модель идентификации и классификации цели (МИКЦ). Она может использоваться как профессиональными консультантами, так и неискушенными участниками рабочих групп, которым, возможно, иногда непросто отделить «множество тривиальных» от «нескольких важнейших» проблем, возникающих по ходу осуществления производственной деятельности.

Применение данной шести ступенчатой модели гарантирует, что клиент будет заниматься именно теми проблемами, которые наносят бизнесу наиболее ощутимый вред, подводя прочную базу под процесс выбора наиболее эффективных, «соответствующих моменту» решений, которые принесут ощутимый, поддающийся измерению результат.

МОДЕЛЬ ИДЕНТИФИКАЦИИ И КЛАССИФИКАЦИИ ЦЕЛИ (МИКЦ)

На рис. 22.1 МИКЦ изображена модель в виде схемы; при этом основной акцент делается на четырех ключевых моментах:

• последствия для бизнеса с точки зрения стандартных показателей, используемых в хозяйственной деятельности;

• воздействие на бизнес-процессы;

• влияние на качество работы;

• препятствия, мешающие поднять эффективность труда на максимальный уровень.

Рис. 22.1. Модель идентификации и классификации цели

АНАЛИЗ НЕДОЧЕТОВ

Под недочетом мы будем понимать то, что определяет разницу между тем, что есть на самом деле, и тем, что должно или могло бы быть.

В отношении каждого из четырех указанных выше аспектов вам необходимо подумать о следующем.

Видение «Как должно быть» в отношении конкретного аспекта модели: какие результаты мы должны получить, но пока не можем этого сделать?

Настоящее положение вещей в отношении каждого из аспектов: что реально происходит с точки зрения конкретных результатов? Какой негативный эффект это имеет для хозяйственной деятельности предприятия?

Вы наверняка увидите, что применение этой модели оправдано не только тем что позволяет изменить в лучшую сторону аспекты деятельности, которые в на стоящее время находятся в плачевном состоянии, но и заблаговременно "подтянуть» под будущие стандарты те направления деятельности, которые пока еще отвечают современным требованиям. Применение этой модели может иметь разноплановый характер, и вы сохраняете за собой полную свободу действий.

ПРИМЕНЕНИЕ МИКЦ

Этап 1: выбор проблемы (идентификация цели)

Прежде всего, следует идентифицировать цель. Возможно, вы предпочтете обсудить «выбор целей» в группе, выписывая те проблемы, которые могут представлять определенный интерес. В связи с этим вам следует заранее определиться, как вы будете распределять содержащиеся в составленном списке проблемы по категориям «важнейших» и «тривиальных» задач. На первом этапе вы должны ответить на ряд вопросов и докопаться до сути, что является «головной болью» организации, с помощью каких критериев можно определить силу этих «болезненных ощущений», какие выгоды вы приобретете, урегулировав идентифицированную проблему, и насколько данная проблема вообще может быть урегулирована.

Этап 2: анализ проблемы с точки зрения негативного влияния на бизнес

На данном этапе вы оцениваете значение выявленной проблемы с точки зрения последствий для нормального функционирования предприятия (например, упущенная выгода, снижение производительности, высокие затраты, снижение общей эффективности). Понятно, чем сильнее будет негативный эффект, тем более пристальное внимание следует обратить на данную проблему. После этого надо попытаться изложить свое представление о том, что было бы, если бы удалось решить проблему при соблюдении интересов всех заинтересованных сторон.

Этап 3: разработка процесса в связи с решением конкретной проблемы

После того как в обиход вошло понятие реинжиниринга бизнес-процессов, значение процесса в рамках деятельности предприятия имеет огромное значение для любого сотрудника. В связи с этим следует произвести оценку степени негативного воздействия на хозяйственную деятельность предприятия малоэффективных процессов. Для анализа связанных с процессами проблем необходимо четко сформулировать те задачи, которые определяют несоответствие желаемых и реальных результатов применения этого процесса, а также выявить любые нестыковки в рамках его текущего использования.

Этап 4: анализ качества работы и характеристика персонала

Охарактеризуйте качество выполняемых работ с детальным описанием того, как должна выглядеть деятельность работника, если бы удалось добиться существенных улучшений в этой области. Отметьте, в чем проявляется трудовая деятельность, каковы ее результаты, определите также поведенческие модели, преобладающее отношение к выполняемой работе, моральное состояние коллектива.

Этап 5: анализ препятствий, не позволяющих добиться максимальных показателей

Статистика говорит о том, что в процессе осуществления обычной деятельности, предприятия чаще сталкиваются даже не с теми проблемами, которые обусловлены личностными особенностями сотрудников, а с низким качеством самой среды на рабочих местах. Основой исследования в этом контексте будут последовательные замеры. Выявить барьеры на пути к наиболее высоким показателям предстоит с помощью вопросов, относящихся к пятому этапу. Необходимо установить, чего ждут люди от своей работы; чувствуют ли они обратную связь, проявляющуюся при изменении качества выполняемой работы; насколько такая связь своевременна, адекватна результатам, точна; какие действуют стимулы и антистимулы на рабочем месте. Все эти вопросы не требуют развернутого ответа. И те вопросы, на которые получен отрицательный ответ, указывают на аспекты, требующие особого внимания.

Этап 6: выбор критериев решения

На этом этапе вы уже владеете всей информацией, необходимой для того, чтобы наметить пути решения той проблемы, которая была определена на первом этапе. Но прежде, чем сделать окончательный выбор, нужно твердо уяснить, с какими издержками будет связано конкретное решение (материальные затраты или воздействие на культуру организации) и насколько такие издержки можно считать приемлемыми.

ЭТАП 1: ВЫБОР ПРОБЛЕМЫ (ИДЕНТИФИКАЦИЯ ЦЕЛИ)

Вопросы:

• является ли данная проблема настоящей «головной болью» для организации;

• почему я решил, что сочетание этих признаков составляет проблему;

• кто помимо меня считает, что сочетание этих признаков составляет реальную проблему;

• каким образом данное обстоятельство отражается на экономической эффективности предприятия;

• что может произойти, если я не стану ничего предпринимать в связи с этой проблемой;

• какие выгоды получит компания/подразделение, если будет найдено адекватное решение этой проблемы;

• можно ли рассчитывать на эффект рычага, то есть можно ли ожидать максимальной отдачи в случае решения этой проблемы при минимальных усилиях?

ЭТАП 2: АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ НЕГАТИВНОГО ВЛИЯНИЯ НА БИЗНЕС

Опишите текущее экономическое положение предприятия:

Как можно было бы охарактеризовать ситуацию, если бы она изменилась в лучшую сторону в связи с тем, что удалось найти решение, которое устраивает всех?

ЭТАП 3: РАЗРАБОТКА ПРОЦЕССА В СВЯЗИ С РЕШЕНИЕМ КОНКРЕТНОЙ ПРОБЛЕМЫ

Вопросы:

• каковы цели и задачи данного процесса;

• если эти задачи не реализуются, то каков разрыв между реальными результатами применения данного процесса и желаемыми результатами;

• можно ли схематично отобразить текущие и желательные процессы, определив наиболее существенные отличия в отношении продуктивности процессов, их эффективности, сопутствующих издержек;

• есть ли нестыковки (разрывы) в текущих процессах;

• управляется ли данный процесс с соблюдением условия межфункционального контроля?

ЭТАП 4: АНАЛИЗ КАЧЕСТВА РАБОТЫ И ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛА

Как проявляется трудовая деятельность среднего сотрудника на данном этапе, как ее можно было бы охарактеризовать, если бы удалось добиться значительного улучшения качества работы? Отметьте, в чем проявляется трудовая деятельность, каковы ее результаты, определите также поведенческие модели, преобладающее отношение к выполняемой работе, моральное состояние коллектива.

Текущее положение.

Желательное состояние.

ЭТАП 5: АНАЛИЗ ПРЕПЯТСТВИЙ, НЕ ПОЗВОЛЯЮЩИХ ДОБИТЬСЯ МАКСИМАЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Дайте на каждый из последующих вопросов утвердительный или отрицательный ответ (в случае отрицательного ответа вам следует уделить данной теме особое внимание).

. Понятны ли цели и задачи конкретного подразделения/ процесса/ сотрудника. Насколько эффективны коммуникации в этой связи?

. Знают ли сотрудники то, чего от них ждут в связи с поставленными целями? Например, получили ли стандарты, описывающие качество выполняемой работы, или ожидания в связи с выполнением данной работы отражены в должностной инструкции?

. Есть ли четкая, своевременная, адекватная обратная связь в связи с качеством выполняемой работы?

. Обеспечены ли сотрудники всем необходимым для достижения высоких производственных показателей?

. Есть ли у сотрудников качественные способы достижения поставленных целей?

. Есть ли у сотрудников адекватные стимулы для качественного выполнения поставленной задачи?

7. Зависит ли характер стимулов от качества выполняемой работы?

. Вознаграждаются ли трудовые достижения?

. Наказывается ли недобросовестное отношение к работе?

10. Достаточно ли высокая квалификация у персонала для выполнения данной работы?

. Обладают ли люди необходимыми для выполнения данной работы уровнем интеллектуального, психологического и психического развития?

. Если устранить все возможные препятствия, захотят ли люди трудиться на данной работе с полной самоотдачей?

ЭТАП 6: ВЫБОР КРИТЕРИЕВ РЕШЕНИЯ

Каким критериям должно удовлетворять предлагаемое решение, чтобы считаться приемлемым?

6. Анализ эффективности работы

Если перед вами стоит задача устранения какой-либо проблемы, отрицательно влияющей на эффективность труда, то прежде всего нужно детально проанализировать всю производственную деятельность. Наряду с тем что многие консультанты упоминают вскользь о необходимости сначала изучить проблему, а уже потом приступать к ее устранению, их рекомендации редко осуществляются на практике. Здесь мы рассмотрим, каким образом можно убедить клиента проводить в своей организации регулярный мониторинг и анализ с выбором наиболее оптимальных подходов.

ЧТО ТАКОЕ АНАЛИЗ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ!

Под анализом работы организации понимается сбор данных из официальных и неофициальных источников, совокупность которых должна помочь адресатам и инициаторам формулировать и добиваться поставленных целей. Анализ работы организации позволяет увидеть проблему или, наоборот, благоприятную возможность с разных точек зрения, по отдельности, и в целом детерминировать позитивные и негативные факторы влияния, которые способствуют или препятствуют достижению высокой эффективности работы организации, предлагая комплекс мер, выработанных на основе рассмотренных данных. В приведенном ниже списке перечисляются типы и характеристики упомянутых факторов влияния и возможных решений.

ЧТО ДЕЛАЕТ ЭКСПЕРТ В ОБЛАСТИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ!

Перед вами неполный список первоочередных функций эксперта в области оценки эффективности работы торговой организации:

• собеседование с инициаторами исследования или случайно выбранными представителями;

• ознакомление с годовыми отчетами;

• неформальная беседа с группой представителей сервисной службы;

• ознакомление с организационной политикой в отношении обслуживания потребителей, особенно в отношении аспектов, связанных с системой поощрения;

• прослушивание записи бесед сотрудников сервисной службы с потребителями; участие в работе фокус-группы руководителей низшего звена; ознакомление с регистрационным журналом звонков;

• ознакомление с отраслевой прессой по тематике улучшения сервисного обслуживания;

• беседы с конечными потребителями, обращавшимися в сервисную службу.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С КЛИЕНТАМИ, ЭКСПЕРТАМИ, ПЕРСОНАЛОМ

Учитывая, что для проведения анализа необходимы время и определенные ресурсы, могут возникнуть сомнения в оправданности экспертной оценки. Нередко приходится сталкиваться со скептически настроенными клиентами, безразличными к своей работе сотрудниками, не стремящимися делиться информацией специалистами. В приведенной ниже таблице отражены примеры негативно поведения клиентов и применяемых в связи с этим стратегий анализа.

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ С УЧЕТОМ РАЗЛИЧНЫХ НАСТОРАЖИВАЮЩИХ СИГНАЛОВ

Подумайте о возможных настораживающих сигналах (вызовах), с которыми вы можете столкнуться, и проведите анализ эффективности работы организации таким образом, чтобы он лучше всего отвечал конкретным условиям. Примеры, приведенные в таблице, сопровождаются возникающими благоприятными возможностями.

7. Повышение эффективности работы

Для повышения качества и производительности труда в рамках организации необходимо тщательное планирование и методичный подход. Время, которое будет потрачено на планирование и реализацию продуманного процесса улучшений, с лихвой окупится заметным ростом эффективности работы, качества, прибыли, а также значительной экономией, обусловленной снижением издержек.

Процесс повышения качества и производительности труда и работы в целом можно разделить на шесть этапов:

) выявление сфер, требующих улучшения;

) анализ потребностей в связи с внесением изменений;

3) разработка концепций и мер, с помощью которых планируется реализовать намеченные улучшения;

4) детальная проработка этих мер;

) реализация этих мер;

) оценка результатов и «закрепление» улучшений.

Далее эти формирующие процесс этапы не только сформулированы в общем виде, но и дополнены комментариями, которые позволят успешно осуществить задуманное на практике.

ЭТАП 1: ВЫЯВЛЕНИЕ СФЕР, ТРЕБУЮЩИХ УЛУЧШЕНИЯ

Первый этап процесса внесения изменений связан с тем, что нужно достаточно точно сформулировать то, на чем вы сосредоточите свое внимание, поставить точный «диагноз» и далее работать в тесном контакте со всеми заинтересованными сторонами при подготовке предварительного плана.

. Определите границы проблемной сферы, требующей вашего внимания. В любой организации, особенно в организации со сложной структурой, есть множество проблемных зон, однако вам необходимо направить свои усилия на конкретную процедуру, процесс, систему взаимосвязанных процессов, функцию конкретного рабочего места, рабочую группу в рамках отдела, отдел в целом и отдельное направление деятельности компании.

. Заручитесь поддержкой руководства компании и других руководителей высокого ранга. Прежде чем приступить к реализации непростой задачи, связанной с внесением изменений, следует понять, что покровительство лидеров организации играет далеко не последнюю роль. Без их поддержки и влияния едва ли приходится рассчитывать на активное продвижение проекта и обеспечение всеми необходимыми ресурсами.

. Доведите цель предполагаемого в проекте процесса улучшений до всех заинтересованных сторон. Необходимо провести надлежащим образом беседы, с членами тех рабочих групп, которых нововведения обязательно коснутся, а также с их лидерами и клиентами, заручившись поддержкой. При этом особо следует выделить выгоды, обусловленные успешной реализацией этого процесса, для каждой из сторон. С этого момента постоянный контакт на основе коммуникаций со всеми заинтересованными сторонами будет неотъемлемой частью всех дальнейших усилий. При достижении определенных результатов независимо от этапа, на котором вы в данный момент находитесь, вам необходимо информировать заинтересованных лиц о достигнутом прогрессе, а также донести до них свое понимание того, что следует ожидать от реализации следующего этапа.

. Совместно с заинтересованными лицами разработайте предварительный план, который должен включать следующие элементы:

• распределение ролей и ответственности, ограничения по времени, компетентность участвующих в реализации проекта сотрудников;

• задачи и конечные результаты проекта;

• предельные сроки и временные графики;

• необходимое финансирование проекта и ограничения в связи с использованием этих средств;

• объем имеющейся информации, ее надежность и достоверность;

• ресурсы в распоряжении для использования в рамках осуществления этого проекта;

• потенциальные риски и подводные камни.

. Проведите специальную подготовку всех, кто будет принимать участие в процессе осуществления намеченных изменений. Убедитесь в том, что сотрудники, задействованные в этом процессе, включая тех, кто играет вспомогательную роль, понимают задачи процесса и осознают свою личную роль. Особенно тщательной должна быть подготовка лиц, принимающих участие в сборе сведений и их отражении.

ЭТАП 2: АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Второй этап процесса улучшений включает выяснение того, как обстоят дела в проблемной зоне и что можно улучшить. Нам необходимо сформулировать цели и задачи в связи с предпринимаемыми усилиями.

. Опишите настоящее положение дел. Для понимания того, как можно определить состояние дел с производительностью и качеством труда в настоящий момент в избранной области, необходимо:

• изучить специфическую терминологию и используемые в данной области средства, ознакомиться с профессиональными справочниками, используемыми на рабочих местах, просмотреть учебные материалы, используемые при подготовке сотрудников;

• надлежащим образом составить маршрут используемых в настоящее время процедур и процессов;

• определить степень организованности исследуемой рабочей группы, оценить распределение ответственности и обязанностей в ее рамках, установить взаимосвязь исследуемого объекта с другими рабочими группами, процессами, процедурами в рамках организации;

• постараться выявить те ограничения, обусловленные организацией или внешними условиями, которые сдерживают развитие производительности и качества труда. Среди них могут быть, например, такие факторы, как нормы и законы, внутренние правила и распорядок, доступ к ресурсам, наличие запаса талантов, действия конкурентов, структура и культура организации.

Организуйте встречи с руководителями и трудовым коллективом, и поставьте для обсуждения следующие вопросы:

• насколько отвечают наши усилия потребностям клиентов в настоящий момент;

• какой продукцией и услугами мы представлены на рынке;

• повышает ли наша деятельность стоимость компании;

• какие процессы мы применяем при решении стоящих перед нами задач?

Оцените имеющиеся достижения с помощью определенных показателей, по необходимости установите базовый уровень, который будет служить точкой отсчета для последующих сравнений.

. Сформулируйте, какое положение дел вы сочли бы желательным. Проведите совместную работу с руководителями подразделений, и определи те, каким образом цели, стратегии, задачи предприятия как хозяйствующего субъекта связаны с выявленной проблемной зоной.

В ходе совместной работы с трудовым коллективом и руководителями подразделений соберите исходные данные, полученные от потребителей, и ответы на следующие вопросы:

• кто является нашими клиентами и потребителями нашей продукции;

• чем мы можем понравиться или не понравиться потенциальным потребителям исходя из того, что мы предлагаем на данный момент;

• каковы потребности наших клиентов, чего они могут ждать от нас;

• как наши клиенты оценивают нашу продукцию и услуги;

• почему наши клиенты стремятся воспользоваться нашими услугами или купить нашу продукцию;

• что мы можем предпринять, чтобы потребители продукции или услуг наших клиентов обслуживались на более высоком уровне;

• как улучшить нашу работу?

. Сформулируйте причины возникновения проблем в отношении работ организации (разрыв между желаемыми и реальными достижениями). Исследуйте все элементы, заложенные в основу эффективной работы, это: информация, окружение, среда и применяемые средства, и способы, компетенция и мотивация. При этом для неэффективной работы будет характерно отсутствие или ненадлежащее состояние любого или всех вышеперечисленных элементов. (Внимательно просмотрите приведенную в конце главы модель анализа производительности и качества работы).

Если есть образцовые сотрудники, сравните их достижения и поведенческие модели с достижениями и поведенческими моделями типичных, средних работников.

Для сбора данных рекомендуется применение следующих средств:

• наблюдение и мониторинг;

• проведение интервью;

• фокус-группы;

• опросы;

• маршрутизация процесса;

• маршрутизация знания (определите частные задачи, решение которых необходимо для получения общего результата, а также информацию, которая необходима для решения этих частных задач);

• маршрутизация элементов поддержки работы организации (определите объем ресурсов и характер элементов поддержки, необходимых для реализации конкретного решения или выполнения частной задачи).

. Оцените издержки, которые компания терпит в связи с наличием установленной проблемы из-за полностью или частично неудовлетворенных потребителей, потерянного времени, впустую израсходованных ресурсов, упущенных возможностей.

. Оцените возможный положительный эффект в связи с предполагаемыми улучшениями в установленной проблемной зоне. При этом важно решить, превысят выгоды в связи с реализацией предполагаемых улучшений издержки, связанные с реализацией этого процесса, или нет. Если это так, то процесс улучшений необходимо реализовать как можно скорее. Если же нет, то для данной проблемной зоны его лучше отменить.

ЭТАП 3: ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ УЛУЧШЕНИЙ

На третьем этапе процесса определяются уточненные цели и задачи планируемых улучшений, обосновываются требования в отношении планируемых мер воздействия, отбираются те мероприятия, которые будут посильны для организации и при этом наиболее эффективны, после чего уточняется характер эти мер воздействия.

. Сформулируйте уточненные цели и задачи в рамках процесса улучшений. Каждая из задач должна удовлетворять следующим критериям:

• опишите наглядно желаемый результат, передайте его в цифрах и фактах;

• приведите признаки классификации;

• сформулируйте стандарты, определяющие приемлемый уровень качества производительности труда;

• можно ли рассчитывать на ощутимые результаты, если поставленная задач будет решена.

. Уточните характер воздействий, направленных на решение сформулированных задач. Проведите опрос среди заинтересованных лиц, включая спонсоров, лидеров сотрудников, экспертов по специальным вопросам для уточнения требований.

В случае необходимости обратитесь к специальной литературе и соберите данные для сопоставлений.

Установите приоритеты в отношении требований.

. Опишите эффективные меры, которые могут быть предприняты в отношении выявленной проблемы, удовлетворяющие уточненным требованиям. (Обратитесь к таблице в конце этой главы, где перечислены меры воздействия в связи с процессом улучшений).

. Определите требования по общему виду, развитию и реализации всех возможных мер воздействия.

. Отберите меры воздействия, эффективность применения которых наиболее вероятна, а полученные результаты обещают быть наиболее стабильными с учетом следующих ограничений, обусловленных внешней средой:

• культура, ценности и история организации;

• вероятность позитивного восприятия рассматриваемых мер;

• возможности организации и отдельного сотрудника;

• практичность;

• сопутствующие издержки;

• время.

Примечание: учитывая, что проблемы, возникающие в связи с работой организации, имеют сложный, многоплановый характер, обычно для их решения требуется определенная комбинация воздействий. Так, например, улучшение качества работы в одном функциональном подразделении может потребовать пересмотра критериев, положенных в основу подбора кандидатов на определенную должность, создания новых пособий и технических средств, пересмотра рабочих процессов и принципов в целом.

6. Разработайте меры, которые будут соответствовать уточненным требованиям.

Создайте подробную спецификацию.

Подготовьте проект. Представьте проект в виде документа и согласуйте его с заинтересованными лицами.

При необходимости пересмотрите проект.

ЭТАП 4: ДАЛЬНЕЙШАЯ ПРОРАБОТКА МЕР ВОЗДЕЙСТВИЯ

На четвертом этапе процесса улучшений предстоит развить до логического завершения и испытать на практике выработанные меры воздействия.

. Доведите меры воздействия до завершающей стадии и разработайте механизмы, с помощью которых будет обеспечена устойчивость результатов. Как правило, решение этой задачи выливается в подготовку новых пособий для сотрудников, разработку новых тренингов, описание процедур, создание «горячей линии», реализацию программ, ориентированных на принципы наставничества, или создание иных механизмов и процессов поддержания и сохранения устойчивости, призванных способствовать реализации начатого процесса изменений и закреплению результата.

. Испытайте планируемые меры воздействия по аналогии с «пилотным выпуском», поскольку именно стадия практических испытаний имеет решающее значение для осуществления любого вмешательства. Никогда нельзя быть полностью уверенным в том, что даже исключительно тщательно проработанные меры окажутся работоспособными в специфических условиях, свойственных вашей организации.

. Произведите по мере необходимости ревизию намеченных воздействий. Те элементы, которые потребуют дальнейших корректировок, выявятся на этапе «пилотного выпуска".

. Осуществите намеченные меры и реализуйте механизмы поддержки.

ЭТАП 5: РЕАЛИЗАЦИЯ МЕР

На пятом этапе процесса улучшений необходимо обеспечить коммуникации, выступить с инициативой обучения, тренингов или иных подготовительных мер, без которых планируемые изменения не будут иметь должного эффекта, и приступить к основной части процесса.

. Доведите до сведения всех заинтересованных лиц график реализации процесса улучшений и предполагаемые в связи с этим конкретные изменения. По сути, ваша задача не отличается от того, как вы информировали заинтересованных лиц о ходе производимых улучшений в отношении проекта. Но на данном этапе особое значение приобретает масштаб и содержательное наполнение коммуникаций, поскольку вы готовы приступить к реальным действиям. Вам необходимо предусмотреть процесс, который обеспечит поток вопросов и критических замечаний и даст возможность находить такие ответы, которые вызовут одобрительное отношение к планируемым мерам воздействия со стороны всех заинтересованных лиц.

. Прежде чем вы решитесь приступить к практической части внесения изменений, еще раз следует напомнить о значении подготовительных и учебных мероприятий. Адаптация людей к предстоящим изменениям играет решающую роль для успеха всего процесса. Если эта задача не решается, например, посредством программы поощрения, изменения принципов и их практической реализацией, корректировки системы подготовки и переподготовки, осуществления надзора и контроля, предоставления необходимых пособий и технических средств, а также иными необходимых элементов поддержки, то вся проделанная с таким трудом работа может оказаться бесполезной.

. Реализуйте изменения. В процессе практического осуществления своей задачи следует помнить, что необходимо быть достаточно тактичным в своих движениях, если вы хотите, чтобы люди действительно приняли будущие перемены как неизбежные и необходимые. По этой же причине нужно предельно осторожно использовать механизм автоматической поддержки. Вы должны предвидеть шквал вопросов и критики и знать, как реагировать. Кроме того, предусмотрите в своих планах некоторое время на то, чтобы урегулировать проблемы, которые не могли проявиться за короткий промежуток времени существования «пилотного выпуска».

ЭТАП 6: ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ И ЗАКРЕПЛЕНИЕ УЛУЧШЕНИЙ

Завершающий этап процесса внесения улучшающих изменений связан с тем, что вам предстоит оценить эффективность предпринятых шагов и сделать все необходимое, чтобы закрепить успех.

. Произведите оценку эффективности воздействий в связи с выполнением задач третьего этапа. Основной акцент при проведении такой оценки следует сделать не на том, насколько популярны принятые меры, а в какой степени они позволили осуществить задуманное.

. При необходимости проведите критический анализ и переоценку предпринятых шагов. В большинстве случаев процесс переоценки предполагает несколько итераций. Постарайтесь по возможности добиться ощутимых результатов от вносимых улучшений как можно скорее.

. При достижении определенного уровня эффективности внесенных изменений, не упуская времени, предпримите необходимые меры по закреплению результатов. Чтобы убедиться в жизнеспособности новаций в данных условиях, необходим непрерывный мониторинг в связи с проделанной работой. Наряду с этим иные изменения, влияющие на рабочую обстановку, могут потребовать адаптации и корректировки. Не исключено также, что после подъема энтузиазма большинство сотрудников начнут возвращаться к старым, привычным методам работы. Чтобы этого избежать, необходимо предусмотреть проведение периодических тренингов с целью «повторения и закрепления материала», организацию встреч в группах для обсуждения достигнутого прогресса и выявления, связанных с внесенными изменениями проблем, подготовку пособий иных вспомогательных материалов, используемых на рабочих месте, и т. д.

МОДЕЛЬ, ПРИМЕНЯЕМАЯ ДЛЯ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Оценить потребности организации в необходимых улучшениях можно после исследования четырех ключевых элементов:

• информационного аспекта,

• фактора влияния, обусловленного средой, обстановкой и применяемыми средствами,

• компетенции сотрудников

• мотиваций.

Симптомами неэффективной организации труда на уровне отдельного сотрудника, применяемого технологического процесса, рабочей группы, структурного подразделения организации, предприятия в целом будет отсутствие или неадекватное проявление всех или одного из указанных признаков.