²
Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Понятие ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются.
Понятие мотива и мотивации трудовой деятельности
Что же представляет собой мотивация труда? Эту характеристику у работника изучить достаточно сложно и невозможно ее непосредственно наблюдать. Косвенно уровень трудовой мотивации выражается активностью, добросовестностью, старанием, усилием, настойчивостью и т.д. работника, которые составляют основу эффективного труда.
Основу трудовой мотивации составляют следующие принципы:
работа должна обеспечивать зарплату как вознаграждение за услуги;
человек желает иметь работу в соответствии с его умственными и физическими возможностями;
работа должна быть такой, чтобы человек ощущал собственную необходимость, что является основой чувства собственного достоинства личности на рабочем месте;
работа должна создавать возможность социального взаимодействия с другими людьми;
качество работы, профессионализм человека должны определятся его социальным статусом.
Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.
Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление своим трудом приносить пользу людям. Растут мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты труда оказывается существенно ниже стоимости продукта труда.
Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий, либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется.
Если же критерием в отношениях служат статусные различия (должность, разряд, звания), стаж работы, принадлежность к социальной группе (ветеран, инвалид, мать-одиночка и т.д.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда и т.д., которые необязательно предполагают трудовую активность работника, т.к. могут достигаться при помощи других видов деятельности (например, общественная работа).
Можно выделить несколько групп мотивов труда (в соответствии с основными группами потребностей):
мотивы, формирующиеся на основе материального существования (оплата труда);
мотивы, формирующиеся на основе потребностей социального существования (социальный статус, престиж труда, возможность продвижения);
мотивы, формирующиеся на основе духовного и интеллектуального развития (самореализация);
мотивы, связанные с опасением потерять имеющиеся возможности их удовлетворения.[46, с.104].
В учебной литературе существует несколько определений понятия «мотивация труда». Дадим следующую дефиницию.
Мотивация труда - это процесс побуждения себя и других к деятельности и общению для достижения личных целей или целей организации.
В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств. Отрицательная мотивация - связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремиться уйти от неуспеха, возникают отрицательные эмоции и чувства, следствием этого является нежелание трудиться в данной области. [46, с.83]
Типы мотивации трудовой деятельности.
В соответствии с группами мотивов можно выделить и типы мотивации труда:
инструментальный - когда труд рассматривается работником как источник благ (в работе главным образом ценит заработок);
профессиональный - когда труд рассматривается как возможность для работника реализовать свои знания, умения и т.д.;
патриотический - основанный на преданности своему делу, коллективу, стране;
хозяйский - когда работник выполняет свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на высоком вознаграждении (хозяин-собственник).
Трудовое поведение человека, его отношение к труду определяется различными побудителями. Внутренние побудители - потребности, интересы, желания, стремления, ценности, идеалы, мотивы, т.е. все то, что порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Внешние побудители - разнообразные средства экономического и социального воздействия, используемые в процессе управления для повышения трудовой активности работника. Они эффективны тогда, когда направлены на формирование внутренних побудителей.
В соответствии с типами побудителей различают «внутреннюю» и «внешнюю» типы мотивации.
Становление и развитие внутренних побудителей и есть суть процесса мотивации трудовой деятельности.
Способы мотивации трудовой деятельности.
Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:
нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
принудительная мотивация - основывается на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.
Понятие стимула и стимулирования труда
Дадим несколько определений.
Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных.
Стимулы - это внешние побуждения и элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда.
Стимулы - это рычаги воздействия или носители «раздражения», вызывающие действие определенных мотивов.
Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку, стимул задается человеку кем-то извне.
В учебной литературе нет однозначного определения «стимулирование». Обратимся к более полным, раскрывающим смысл стимулирования как процесса, определениям.
Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.
Стимулирование труда - это процесс внешнего воздействия на работника (администрации, трудового коллектива и т.д.) с целью повышения эффективности его труда и производства в целом, которое включает в свою сферу его потребности, интересы, желания, стремления, цели, мотивацию поведения.
Другими словами, цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что предусмотрено стандартными заданиями.
Задача стимулирования заключается в том, чтобы выбранная работником форма поведения соответствовала целям субъекта стимулирования и целям тех, кто эту ситуацию создал.
Выделяют следующие функции стимулирования труда:
Экономическая - заключатся в том, чтобы содействовать повышению эффективности производства, решению тех конкретных задач, которые на каждом историческом этапе стоят перед предприятием.
Социальная - состоит в том, что социально-экономическое положение работников в значительной степени определяется комплексом тех экономических и социальных благ, которыми располагает человек, занимающий ту или иную позицию в сфере труда.
Социально-психологическая - заключается в том воздействии, которое оказывает вся организационная система стимулирования на формирование внутреннего мира работника и взаимодействие работников в процессе совместного труда.
Классификация стимулов
Исходя из того, что отправным моментом в процессе стимулирования являются потребности, их содержание и служит основным критерием классификации стимулов. Представим данную классификацию схематично на рис 1 (см. приложение 1).
Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют друг друга. Если противоречия между различными потребностями углубляются, то действенность нематериальных стимулов ослабляется. Это может происходить, когда трудности вызваны, например, не объективными обстоятельствами, а специфическими особенностями руководителя или если необходимость повышения качества продукции не подкреплена материальными стимулами.
Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.
Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные - ведут к медленному затуханию такого поведения.
Большинство менеджеров признают два метода влияния на заинтересованность сотрудников: поощрение и наказание. Если работник делает то, что вы (их руководитель) от них требуете, вы поощряете желательным для них образом: деньгами, наградами, титулом и т.д. И наоборот, - наказываете (предупреждение, выговор, понижение в должности, увольнение и т.д.).
Воздействие стимулов на поведение людей рассматривает теория подкрепления. [9, с.360-361] Она предлагает такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.
Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность.
При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов.
Гашение, т.е. отсутствие подкрепления любых действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают.
Наказанием является прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущения их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания, снижения социального статуса в коллективе, понижение в должности и т.д. наказывается конкретный поступок. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в исполнение. За проступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив.
В зависимости от того, что именно нужно стимулировать (саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону деятельности сотрудника, поэтому при ее отсутствии прекращается.
При использовании практики подкрепления необходимо учитывать следующие моменты: чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия; если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию; если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилия; когда потребности удовлетворены, активность падает.
Важна не только величина подкрепления, но и форма, способ, режим подкрепления. Подкрепление может быть непрерывным, перемежающимся, переменным, фиксированным (регулярным), эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и другого).
Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым действием. При постоянном применении это обеспечивает высокую результативность, но приводит к раннему насыщению потребностей и гашению поведения или его изменению, когда стимулы прекращаются.
Перемежающееся подкрепление - стимул следует не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно повторяющихся действий.
При переменном подкреплении стимулирование происходит разное число результатов. Оно способно привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.
Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что стимулирование происходит за первым результатом по истечении определенного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: медленной и слабой - после стимулирующего воздействия, быстрой и сильной - непосредственно перед ним.
Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что стимулирующее действие следует за первым результатом по истечении случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция.
Эффективное подкрепление должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, чем оно связано, и как ему быть дальше.
Итоговое вознаграждение (наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в будущем работать еще лучше.
Нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью заинтересованности, а одни и те же результаты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания. Любое реформирование стимулирующих труд факторов не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.
Несмотря на близость и соотносимость понятий «мотив труда» и «стимул труда», представляется необходимым различать их.
Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул - сами блага. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов. Стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном между потребностью и стимулом.
Стимул может и не перерасти в мотив, если он требует от человека невозможных или непредсказуемых действий, он должен быть более или менее осознан и принят работником.
Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на ценности и интересы работника в целях их изменения и приближения к стратегическим целям организации. Стимулирование же, как тактика решения данной проблемы, ориентировано на фактическую структуру ценностей и интересов работника.
Таким образом, стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это средство, с помощью которого может осуществляться мотивирование.
1.2 Анализ теорий мотивации
На протяжении многих лет люди думали над проблемой мотивации и предлагали различные способы ее решения. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.
Рассмотрим основные подходы, которые определяют последовательность становления и развития теорий мотивации.[46, с.113-118]; [39, с.87-90]; [33, с.6-11]
Традиционный подход. Основная роль в изучении мотивации работников на этапах становления научного менеджмента (10-е гг. ХХ в.) принадлежит инженеру Ф.У.Тейлору. Он применял один единственный стимул - денежный, никогда не говоря о мотивации поведения работника. Основное правило его работы - обращение к индивидуальному работнику, все формы коллективного стимулирования он отбрасывал. Видя в рабочем только исполнителя, Ф.У.Тейлор стоял на жестком разделении труда, не считался с особенностями человеческого организма. Для него не существовали такие явления, как удовлетворение трудом, творчество, эмоции.
Однако теорией Тейлора нельзя игнорировать, поскольку она привела к разработке стимулирующих систем оплаты труда, когда уровень зарплаты работника привязан к количеству и качеству произведенной им продукции. Данный подход еще используется на многих российских предприятиях.
Подход с позиции «человеческих отношений». На смену теории Тейлора пришла «концепция человеческих отношений», автором которой был социолог Э. Майо (20-е гг. ХХв.). Исследования поведения работника на рабочем месте проводились на заводе Хоторн близ Чикаго. Рассматривались уже не деньги, а уважение членов группы и руководителя, внимание к человеку, смена условий работы. Результатом явилось серьезное изменение отношения работников к компании, они стали рассматривалась себя как важный элемент организации, полноценных участников деятельности предприятия, перестали смотреть на работу только как на обмен денег на труд.
Самым важным фактором, влияющим на эффективность организации, были названы межличностные взаимоотношения, которые развиваются во время работы. Возросшая продуктивность, как, оказалось, отражала чувство соперничества у рабочих, чувство гордости за работу. Мэйо также обнаружил, что когда группа чувствовала, что ее собственные цели не совпадают с целями управления, продуктивность снижалась. Результаты эксперимента побудили вовлечь рабочих в планирование, организацию и контроль над работой и рабочей средой для сохранения взаимовыгодного сотрудничества.
Исследования в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы объясняла побудительные мотивы к труду. Они показали, что изменение поведения работника в лучшую сторону можно добиться повышенным вниманием к нему руководством, повышать производительность труда можно и без вложения дополнительных денежных средств.
Подход с позиции человеческих ресурсов - дальнейшее развитие концепции «человеческих отношений», фундамент современных подходов к мотивации труда работников. В соответствии с данной теорией отношение руководителей к своим подчиненным как к компетентным, стремящимся к высоким достижениям сотрудникам, приводит к повышению производительности их труда.
Современные подходы к мотивации. Рассмотрим некоторые ведущие теории, которые можно разбить на две группы. Первую группу составляют теории, концентрирующие свое внимание на выявлении и анализе содержания факторов мотивации (содержательные теории), вторую - теории, концентрирующиеся на динамике взаимодействия различных мотивов, т.е. как направляется поведение человека (процессуальные теории).
В.П. Пугачев, ссылаясь на мнение Х. Шольца, видит целесообразным разделить теории на три главных направления: 1) теории, в основе которых лежит специфическая картина работника-человека (исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов); 2) внутриличностные (содержательные) теории; 3) процессуальные теории. К первой группе он относит «XY-теорию» Мак-Грегора, в то время, как остальные изученные авторы рассматривают данную теорию в числе процессуальных. [37, с.182-186]
Содержательные теории мотивации
Определяются и анализируются базовые потребности работника и их влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации данной группы являются: теория иерархии потребностей Маслоу; теория ERG К. Альдерфера; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория двух факторов Герцберга.
Теория иерархии человеческих потребностей А.Х. Маслоу.
Идея заключалась в том, что у человека много потребностей, и мотивация определяется его желанием удовлетворить эти потребности. Маслоу подразделил эти потребности по уровням и расположил в иерархии.
. Физиологические потребности: необходимость удовлетворить потребности в еде, воде, сне. Как только эти потребности удовлетворены, человек сосредотачивает свое внимание на других потребностях.
. Потребности в безопасности: как в физической (защита от нападения, укрытие и убежище от неблагоприятных условий погоды, одежда, защита от пожаров, наводнений и т.д.), так и психологическая (пенсии, мед. страхование, пособие по безработице и т.д.).
. Потребности в контактах / Социальные потребности: любовь, симпатии, стремление принадлежать к какой-либо социальной группе (семья, коллектив).
. Потребность в уважении (в признании): признание полезности выполняемых работ, заслуг, поощрения; желание иметь положительное мнение о себе со стороны других.
. Потребности в самовыражении (самоактуализации): потребность человека сделать и добиться того, чего он хочет, стремление человека к самореализации.
В современном мире теория А. Маслоу выступает одним из оснований в подходе к проблемам мотивации работников предприятия. Именно в функции фундамента мотивационной политики организации выступает пирамида потребностей Маслоу. Чтобы правильно мотивировать своих подчиненных, руководитель должен знать потребности исполнителей, учитывать их, дать возможность удовлетворить их с тем, чтобы работник стремился выполнять не только личные, но и общие цели, которые ставит организация.
Важную практическую значимость имеет вывод Маслоу о способе актуализации потребностей, согласно которому, по мере удовлетворения более низких потребностей происходит актуализация более высоких устремлений. В первую очередь руководитель должен стремиться к удовлетворению потребностей низших уровней, например к хорошей оплате, безопасности труда и стабильности рабочего места. Лишь после этого можно использовать более высокие стимулы, скажем, выражение социального признания, присвоение почетных званий, предоставление самостоятельности и т.д.
В руководстве персоналом важно также учитывать достаточность удовлетворения потребностей. Человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своих потребностей (деньги, безопасность, друзья и т.д.), однако при восприятии этих ценностей как достаточно удовлетворяющими работника у него актуализируются более высокие потребности.
Однако, эта теория, как и любая другая, не лишена недостатков.
Во-первых, далеко не у всех людей существует предложенная Маслоу иерархия потребностей. Соотношение потребностей зависит от структуры личности, особенностей ее воспитания, содержания работы положения в организации, возраста и многих других факторов.
Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу. Существует, например, немало людей (художники, актеры, ученые, врачи и т.п.), у которых потребность в самореализации доминирует, несмотря на слабую удовлетворенность физиологических потребностей и потребности в безопасности. Кроме того, у большинства людей в той или иной степени могут быть одновременно выражены несколько групп потребностей, определить же ведущую из них достаточно сложно.
Существует мнение, и с ним хочется согласиться, что потребности можно разделить на первично-материальные (пища, вода, потребность дышать, спать и т.д.), вторично-социальные (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.д.) и третично-духовные (потребность в культурном творчестве, в повышении правосознания в обществе и т.д.). «Попытка считать последний уровень в пирамиде Маслоу как соответствующий духовным потребностям, - на взгляд авторов - лишена оснований.…Самовыражение и самоактуализация могут иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума….Духовные потребности неразрывно связаны с устремлениями всеобщего характера. Потребность в самовыражении лишь тогда можно считать духовной потребностью, если….«сеет разумное, доброе, вечное».
Теория К. Альдерфера
Одной из упрощенных моделей теории Маслоу является теория потребностей существования, отношения и роста (или ERG - Existenc, Relatednes, Growth) американского ученого К. Альдерфера. Он выделил не пять, а три группы потребностей.
Потребности существования, к которым он отнес физиологические потребности, а также потребности в безопасности (за исключением групповой безопасности).
Социальные потребности включают потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других (стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных). Поэтому к данной группе можно отнести часть потребностей признания и социальные потребности из пирамиды Маслоу, а также ту часть потребностей безопасности, которая связана с групповой безопасностью.
Потребности личностного роста, т.е. потребности в самореализации, в том числе участие в управлении. Они аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.
Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что по Маслоу движение от потребности к потребности происходит только вверх. Альдерфер же считает возможным переход от одного уровня потребностей к другому в различных направлениях.
Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией и в результате выделил семь зависимостей такого рода.
Чем менее удовлетворены потребности существования (E), тем сильнее они проявляются, их действие усиливается.
Чем полнее удовлетворены потребности существования (E), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R).
Чем слабее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее действие потребностей существования (E).
Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее они проявляются, их действие усиливается.
Чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G).
Чем слабее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее действие социальных потребностей (R).
Чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем активнее они проявляют себя.
Теория Альдерфера, несмотря на достаточно небольшое количество подтверждений ее правильности, является полезной для практики управления. Она открывает для менеджеров дополнительные перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящиеся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.
Теория мотивационных (или приобретенных) потребностей Д. МакКлелланда
Одной из моделей мотивации, делающих основной упор на потребности высшего уровня, является теория Д. МакКлелланда. Он попытался выявить наиболее важные среди «вторичных» потребности, которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Автор рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения и выделил три их вида: принадлежности, достижения и власти. На их основе возникает и четвертая потребность - потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации названных трех потребностей.
Потребность в принадлежности (причастности) проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с окружающими. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.
Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении в руководящей должности. Однако речь идет не только о административной власти, но и власти авторитета, власти таланта. Одни люди ищут власть ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружающими, утверждаясь, таким образом, в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших в организации проблем.
Потребность в достижении (успехе) проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Сотрудник, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремиться ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Такой человек получает удовлетворение не сколько от награды за проделанную работу, сколько от самого трудового процесса, особенно от его успешного завершения.
На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров:
институциональные менеджеры: обладаю высоким уровнем самоконтроля, для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;
менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но они более открыты и социально активны, чем первый тип менеджеров;
менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти, они открыты и социально активны.
Согласно выводам автора, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями.
Двухфакторная теория Ф. Герцберга (теория мотивационной гигиены)
Данная теория была разработана на основе исследования, включающего интервью с 200 инженерами и бухгалтерами промышленных предприятий Питсбурга. В интервью их спрашивали о том, что в работе делает их несчастными и неудовлетворенными, а что счастливыми и удовлетворенными. Анализируя интервью Герцберг сделал вывод, что противоположностью удовлетворения является не неудовлетворение, а отсутствие удовлетворения. Удовлетворение одних потребностей приводит только к снятию неудовлетворенности трудом, тогда как неудовлетворенность других - к росту удовлетворенности трудом. Он определил два независимых друг от друга процесса: процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности», процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности».
В связи с этим, теория предусматривает деление всех факторов на две группы, явно не одинаково влияющих на мотивацию труда (см. табл. 1.1):
Таблица 1.1 - Гигиенические и мотивирующие факторы по Герцбергу
Гигиенические факторыМотивирующие факторыОтношение с коллегами, начальником и подчиненными Нравственный климат в организации Зарплата Социальные гарантии Вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты) Способности руководителя Физические условия труда Стабильность рабочего места Трудовая политика предприятия КонтрольРабота сама по себе Достижение целей Признание Содержание выполняемой работы Самостоятельность (свой участок работы) и ответственность Профессионально-должностной рост Возможности личностной самореализации
. Гигиенические. Термин «гигиена» употребляется здесь как предупреждение, предотвращение, а не как лечение. Гигиенические факторы не формируют удовлетворенность трудом, а лишь снижают неудовлетворенность. При их улучшении неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само сабо разумеющееся, то нет и удовлетворенности.
. Факторы - мотиваторы (факторы роста): непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. При изобилии мотиваторов люди обычно мирятся со многими недостатками в области гигиенических факторов.
Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительно подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает повышение зарплаты.
Обобщая результаты своего исследования, Герцберг сделал ряд выводов:
Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворению трудом.
Наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.
В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия.
Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены [37, с.195]
Главный практический вывод из теории Герцберга заключается в том, что руководители должны дифференцировать и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудника.
Из позитивного опыта использования теории Герцберга многими зарубежными компаниями (Procter&Gamble, American Airlines) в качестве практических рекомендаций для менеджеров можно назвать следующие:
сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;
им необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);
им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание своей работы;
они должны нести определенную материальную ответственность;
они должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления;
они должны отчитываться за работу на доверенном им участке.[37, с.197]
Соотношение теорий содержания мотивации
Каждая из изложенных торий имеет определенное отличие. Так в концепции Маслоу потребности расположены иерархически, восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется иерархия потребностей, однако движение по ней может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз, если не удовлетворяются потребности верхнего уровня. В соответствии с идеями МакКлелланда, потребности достижения, соучастия и власти достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное влияние на его поведение, заставляют его осуществлять действия, приводящие к удовлетворению этих потребностей. Герцберг потребности делит на две большие группы: гигиенические и мотивирующие, тем самым, указывая на то, что мотивирующее влияние на человека оказывают только те потребности, которые приводят к удовлетворенности.
Однако, несмотря на принципиальные различия, все они изучают потребности и дают их классификацию.
Рассмотрим подробнее взаимоотношение теорий Маслоу и Герцберга, в которых наиболее наглядно и ясно излагаются определенные взгляды на мотивацию.
Иерархия Маслоу полезна в определении потребностей, а Герцберг обеспечивает нам понимание целей и стимулов, которые удовлетворяют эти потребности.
Таким образом, в ситуации мотивирования, если руководитель знает потребности работника, на которые нужно оказать влияние, он должен уметь определить, какие задачи сможет обеспечить в существующей обстановке, чтобы стимулировать подчиненного. В то же время, если менеджер знает, каких целей хотят достичь его сотрудники, он сможет предсказать их наиболее сильные потребности.
Свой взгляд на взаимоотношения, которые существуют между иерархией потребностей Маслоу и теорией мотивационной гигиены Герцберга предлагают Мишурова И.В. и Кутелев П.В., с которым нельзя не согласиться. [33]
Представляется, что физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности и частично потребности в признании - все это гигиенические факторы. Потребность в признании авторами подразделяется, т.к. есть несколько различий между социальным статусом, как формой признания, и признанием. Статус обычно зависит от положения, занимаемого человеком. Человек может достигнуть этого положения благодаря семейным связям или общественному давлению, поэтому такое положение не может быть отражением индивидуальных достижений или заработанного признания. Признание зарабатывается компетентностью и достижениями и выражается другими участниками группы. Следовательно, статус классифицируется вместе с физиологическими и социальными потребностями и потребностью в безопасности, рассматриваемыми как гигиенические факторы, тогда как признание классифицируется с потребностью в признании как мотивирующий.
Заслуга авторов содержательных теорий в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности, показали их взаимосвязь. Поэтому, чтобы лучше понимать мотивацию работника, менеджеры обязательно должны быть знакомы с содержательными теориями.
Процессуальные теории мотивации
Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строиться процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. В теориях данного типа (процессуальных теориях) анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение личности это результат его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией. В самых общих чертах процесс мотивации сводится к следующему: человек, осознав задачи и возможные вознаграждения, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенные направления (цели) и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.
В данном параграфе рассмотрены основные процессуальные теории, которые достаточно подробно описывают процесс мотивации. Это теория ожидания В. Врума, теория постановки целей Э. Лока, теория справедливости (равенства) С. Адамса, теория Х и теория Y Д. Мак-Грегора, теория зрелости - незрелости К. Аргириса, модель Портера - Лоулера.
Теория ожидания В. Врума
Данная теория разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. Процесс мотивации по теории ожидания Врума складывается из взаимодействия трех блоков: усилия; исполнение; результат. При этом усилия рассматриваются как следствие мотивации, исполнение - как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат - как функция, зависящая от исполнения и степени желания получить результат.
Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня - это собственно результаты выполнения работ, осуществления действий. Они имеют качественную и количественную оценку в виде произведенного продукта, затраченного времени и т.п. Результаты второго уровня - это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня.
Валентность - оценочная характеристика результата; мера привлекательности, ценности, приоритетности каждого конкретного результата. Также валентностью называют силу стремления к одному благу по сравнению к другим благам. Если результат имеет ценность, то валентность положительна, если отношение к нему негативное - валентность отрицательна, если же безразличное - нулевое. Также необходимо учитывать, что ценность результата и вознаграждения за него у различных людей различна, т.к. потребности и пожелания в отношении вознаграждения индивидуальны.
Ожидание - это субъективная вероятность того, что действие ведет к достижению результата. Оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности, и оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. В том случае, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожидание нулевое. Если же, наоборот, он считает, что результат и исполнение полностью зависят от его усилий, то ожидание положительно. Выделяют две группы ожиданий: ожидания, связывающие усилия и исполнение работы; и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отражает представления человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы, т.е. насколько его усилия определяют результаты первого уровня. Если человек считает, что качественная и количественная сторона выполнения работы сильно зависит от его усилий, то оценка ожиданий положительна. В противном случае - человек в работе не заинтересован. Вторая группа ожиданий отражает то, насколько человек связывает возможные результаты второго уровня с уровнем исполнения своей работы. Здесь также ожидание оценивается: заинтересованность - если результаты второго уровня, по мнению работника, полностью зависят от уровня исполнения, безразличие - если такой связи нет.
Алгоритм процесса мотивации по Вруму будет следующим: [10, с.162]
) Мотивация человека к исполнению работы зависит от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять ее, насколько работа привлекательна для него (валентность результата первого уровня).
) Принимая решение, какие усилия затрачивать и что делать, человек задается вопросом: если он поведет себя соответствующим образом, будет соответствующим образом исполнять работу, приведет ли это к определенному результату первого уровня? Т.е. формируется ожидание результата первого уровня.
) Кроме того, человек отвечает на вопрос, что он получит в результате успешного выполнения работы (вознаграждение или наказание). Это уже выработка ожидания результатов второго уровня.
) И наконец, он решает, насколько ценным будет для него этот результат, т.е. он оценивает валентность результата второго уровня.
В зависимости от того, к какой окончательной оценке человек придет, будет формироваться его мотивация на выполнение работы (см. рис.7).
При воплощении идей теории ожидания в практике, в качестве обязательных условий успешного мотивирования, менеджер должен знать структуру, валентность и величину ожидания результатов второго уровня. Это означает, что необходимо хорошо знать приоритетные ценности своих подчиненных и учитывать их при определении вознаграждения.
Также, руководитель должен добиваться увязки в сознании работника результатов второго уровня с результатами первого уровня. Это означает, что подчиненный должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, что результаты, получаемые им в конечном итоге, имеют для него ценность.
Теория постановки целей Э. Лока
Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, т.к. именно ради достижения цели он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка цели - это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека. Так же Э. Лок обращает внимание на то, что люди в той или иной степени должны воспринимать цель организации как свою собственную, получая удовлетворение от выполнения работы. Если цели реальны, конкретны, ясны и приемлемы для работника, тем упорнее он будет трудиться.
В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом:
Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении.
На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться.
Исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу (рис. 1.1).
Т.е. Ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовольствие [10, с.167]
Рис. 1.1 - Модель процесс мотивации посредством постановки целей Лока
Теория справедливости (равенства) С. Адамса
Данная теория утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и его результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями других людей.
По мнению Адамса, сотрудник стремиться к равновесию между расходами (трудовыми затратами) и доходами (вознаграждением). Главным критерием оценки равновесия, баланса расходов и доходов является сравнение этих показателей с показателями у других людей, выполняющих аналогичную работу.
При этом в трудовые затраты включаются не только усилия по выполнению работы, но и его стаж в организации, квалификация, возраст, социальный статус, образование и прочее.
Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, и к нему была проявлена справедливость, мотивирующие факторы действуют нормально. Если же к субъекту отнеслись несправедливо, то происходит демотивация личности, снижение деловой активности, в результате чего снижается эффективность труда. Человек начинает добиваться справедливости путем требования повышения зарплаты, продвижения по службе, перехода в другое подразделение или увольнения. В задачу руководителя, в данном случае, входит устранение несправедливости.
Из теории С. Адамса вытекает ряд практических рекомендаций:
) поскольку оценки и сравнение результатов весьма субъективны, необходимо иметь четкие критерии вознаграждений, что поможет смягчить коллизии в случае расхождения мнения.
) работников больше интересует не абсолютная величина их вознаграждения, а оплата по сравнению с коллегами. Поэтому необходимо поощрять лучших работников, учитывая не только результат, но и их вклад (усилия, затраты) по выполнению порученного задания.
Теория Д. Мак-Грегора
Теория трудовой мотивации Д. Мак-Грегора - профессора Массачусетского технологического института была попыткой соединить теорию Тейлора (традиционный подход) с теорией Мэйо (подход с позиции человеческих отношений). Описываются два крайних взгляда на управление людьми внутри организации. Традиционный взгляд Мак-Грегор называет «теорией Х», а более современный взгляд - «теорией Y» (см. табл. 1.2) [33, с.16].
Таблица 1.2 - Особенности теории Х и теорииY по Мак-Грегору
Теория ХТеория Y1.Работа в сущности неприятна большинству людей.1.Работа также естественна, как игра при выгодных условиях.2.Большинство людей не имеют амбиций, обладают малым желанием брать на себя ответственность и предпочитают быть ведомыми.2.Самоконтроль часто необходим при достижении организационных целей.3.Большинство людей имеют малую способность применять творческие силы для разрешения поставленных проблем.3.Творческие способности при разрешении поставленных проблем - широко распространенная черта работников.4. Мотивация затрагивает физиологические потребности и потребности в безопасности.4.Мотивация охватывает все уровни потребностей.5. Большинство людей должны находиться под постоянным контролем и часто наказываются, чтобы достичь корпоративных целей.5.Люди могут проявлять самоконтроль и применять творческие силы в работе при правильной мотивации6.Характер управления в организации - «авторитарный».6.Организация «демократическая» или «основанная на соучастии».
Теории Х соответствует многоэтажная пирамида управления, где нижние звенья только выполняют приказы «сверху», не проявляя никакой инициативы. После описания теории Х профессор задался вопросом, соответствует ли менеджмент, основанный на такой концепции, сегодняшним потребностям, разве люди в демократическом обществе с возрастающим уровнем образования и стандартов потребления не способны на более разумное поведение? Результатом его размышлений явилась теория Y, которая допускает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации.
Не следует делать ложных выводов, что теория Х плохая, а теория Y хорошая и что каждый человек достаточно зрел, независим и сознателен. Мак-Грегор говорит, что большинство людей имеют потенциал, чтобы быть зрелыми и сознательными. Следовательно, задачей управления должно быть открытие потенциала в людях при помощи правильной мотивации. Менеджеры могут взять на вооружение предположения теории Y о человеческой природе, но следует понимать, что иногда необходимо вести себя в жесткой манере (теория Х).
Теория зрелости-незрелоси К. Аргириса
К. Аргирис из Гарвардского университета утверждает, что личность развивается от незрелости к зрелости (см. табл. 1.3) [33, с.22] и ее развитие зависит, главным образом, от системы ценностей, которой придерживается организация.
Таблица 1.3 - Развитие от незрелости к зрелости по Аргирису
Незрелость Зрелость Пассивность Зависимость Ведут себя в некоторых случаях Неудовлетворяемые поверхностные интересы Краткосрочная перспектива Подчиненное положение Недостаточное самосознаниеАктивность Независимость Способность поведения во многих случаях Глубокие и постоянные интересы Долгосрочная перспектива Равное или превосходящее положение Осознание своих действий и контроль над собой
Сдерживание работников от зрелости - принцип формальной организации: людей заставляют, дают им минимум контроля над рабочей средой, управление создает простые роли для служащих, работа доводиться до примитивного уровня. В результате люди пассивны и зависимы, ведут себя незрело. Поверхностные и недоверительные взаимоотношения снижают межличностную соревновательность, что способствует зарождению недоверия, межгрупповых конфликтов и т.д. Это ведет к срыву достижения корпоративных целей (теория Х).
Если же компания придерживается демократических ценностей, то доверительные отношения будут развиваться, будут расти межличностная соревновательность и межгрупповое сотрудничество и, как следствие, эффективность организационной структуры. Автор теории призывает к управлению, обеспечивающему рабочий климат, в котором каждый имеет шанс вырасти и созреть как личность, как член группы, удовлетворяя свои собственные потребности, работая на успех компании (теория Y).
Модель Портера - Лоулера
Важный вклад в обобщение рассмотренных выше теорий мотивации внесла модель, разработанная Л. Портером и Э. Лоулером. В их модели используется следующие переменные: усилия (затраты труда), полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения вознаграждением, ценность вознаграждения (валентность). Портер и Лоулер различают внешнее и внутреннее вознаграждение, а также вознаграждение, воспринимаемое как справедливое.
Логика данной модели такова (см. рис. 1.2):
Рис. 1.2 - Модель Портера - Лоулера
1) Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение цели (результата).
) Субъект оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграждения.
) Это определяет его трудовое усилие, стремление выполнить работу.
) На достижение цели влияют индивидуальные способности работника
) а также ролевые требования, т.е. восприятие им своих должностных обязанностей.
) Достижение цели, т.е. полученный результат, влечет за собой:
а) внутреннее вознаграждение, т.е. субъективное позитивное переживание успеха - гордость, самоуважение и т.д.
б) и внешнее вознаграждение (от руководства, окружения).
) Вознаграждение оценивается как справедливое или несправедливое.
) Внутреннее и внешнее вознаграждение, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой, которая, в свою очередь, оказывает обратное воздействие на оценку ценности нового вознаграждения (пунктирная линия).
Кроме того, достигнутые результаты (6) влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений (2) (пунктирная линия).
Один из самых важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот. Модель также показывает, насколько важно определить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение в рамках единой системы.
Объясняя то, как следует воздействовать на работников, чтобы побуждать их к результативной работе, процессуальные теории дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивировать людей.
В данных теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия, раскрывается процесс мотивации.
1.3 Анализ процесса мотивации. Система оптимальной мотивации труда (СОМТ)
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести стадий, следующих одна за другой. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, т.к. в жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приведенная модель [10, с. 141].
Первая стадия - возникновение потребностей. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.
Вторая стадия - поиск путей устранения потребностей. Человек ищет возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать.
Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.
Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии может происходить корректировка целей, т.к. процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию.
Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществленное действие. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.
Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможные пути устранения
потребности. Психологами установлена существенная закономерность: если какая-либо потребность не может быть удовлетворена в данных условиях, то она заменяется другой, удовлетворение которой возможно. Это так называемый эффект замещения.
Механизм мотивации рассмотрен и у Пугачева В.П. (см. рис. 3).
Исходным звеном, первым «полюсом» механизма, также является потребность. Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности, выступают притязания и ожидания. Они являются как бы следующим звеном механизма мотивации. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания.
Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул. Стимул ориентирован на удовлетворение потребности. Мотив же является главным соединительным звеном, который при определенных условиях перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности.
Пугачев говорит более подробно о второй стадии процесса мотивации - «поиск путей устранения потребностей».
Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд звеньев, характеризующих процесс восприятия стимула и образования неактуализированного (скрытого, не полностью осознанного) мотива. На этом этапе превращения стимула в неактуализированный мотив, стимул может быть предварительно принят, а может быть, и отторгнут субъектом.
В случае принятия предварительного стимула путь неактуализированного мотива раздваивается. Первый путь имеет место тогда, когда существует прошлый опыт действий в аналогичной ситуации, т.е. путь к действиям обеспечивается наличием установки. Она характеризует готовность человека к определенному поведению в конкретной ситуации и связывает притязания и ожидания с прошлым опытом. Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности.
Установка может быть позитивной или негативной, в зависимости от того, как влияет прошлый опыт действий на реализацию потребности. При наличии негативной установки происходит ослабление, отторжение мотива.
В случае позитивной установки - превращение неактуализированного мотива в актуализированный, установка перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности.
Второй, более длинный путь превращения стимула в мотив имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки. В этом случае в механизм мотивации включается такое звено, как «рационально-оценочный процесс». Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимость других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива или его отторжении. Актуализированный мотив служит непосредственной причиной поведения.
Однако знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в его управлении. Укажем несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов деятельности человека. Поэтому требуются тщательные наблюдения и исследования, чтобы с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.
Следующий фактор, делающий этот процесс достаточно сложным, - изменчивость мотивов деятельности человека даже в короткие промежутки времени. Мотивы складываются под воздействием эмоций человека, его темперамента. Номенклатура потребностей человека достаточна объемна и многопланова. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.
Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых факторов на различных людей, т.е. индивидуальность мотивов деятельности человека.
Структура СОМТ.
Возвращаясь к иерархии потребностей Маслоу, и говоря о разделении их профессором О.С.Анисимов на первично-материальные (пища, вода, зарплата и т.д.), вторично-социальные (общение, хорошие отношения в коллективе и т.д.) и третично-духовные (культурное творчество, повышение правосознания общества и т.д.), мы получает универсальную трехблочную структуру СОМТ.
Первый блок - индивидуальный: обслуживает общую заинтересованность в работе работника, характеризует направленность действий человека на удовлетворение своих потребностей.
Второй блок - субъективный: обслуживает исполнительскую дисциплину и производственную нормативную заинтересованность работника, предполагает оценку своих действий и всего окружения с точки зрения выполнения функциональных и нормативных требований.
Третий блок - личностный: обслуживает управление мотивацией работника, направленной на рационализацию и совершенствование своего труда, на развитие деятельности предприятия.
Эти три блока образуют основу строительства системы мотивации персонала, являются фундаментом мотивационной политики организации. Они являются ключом к пониманию не только тех работников, которые приходят в организацию «подзаработать» или «пообщаться» с приятными людьми, но и тех, кто живет делами и заботами организации.
Чтобы правильно мотивировать своих подчиненных, руководитель должен знать потребности исполнителей, учитывать их, дать возможность удовлетворить их с тем, чтобы работник стремился выполнять не только личные, но и общие цели, которые ставит организация.
Основы и принципы проектирования
Основная задача создания системы мотивации заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников.
Можно выделить два направления решения этой задачи:
. Воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования. Т.к. каждый человек индивидуален, то любые изменения в кадровом составе потребуют изменения («подстройки») системы стимулирования. Именно поэтому создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности.
. Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть философия организации, организационная культура и другие элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность. Формируется система, среда, которая воздействует на мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает его членом коллектива, формирует командный дух. Создается долгосрочная мотивационная основа для стратегического управления организацией. В современных условиях, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясном представлении о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Выполнение этих требований позволяет сократить разрыв между заявлениями высшего руководства, корпоративными планами и фактическими результатами.
Создание оптимальной системы мотивации труда (СОМТ) предполагает применение обоих направлений с учетом конкретной ситуации, сложившейся на предприятии. Так, для получения результата в краткосрочный период, акцент смещается в сторону первого направления, т.е. оперативного воздействия на существующие потребности. Решение проблем создания и удержания долгосрочного конкурентного преимущества потребует особого внимания ко второму направлению, а именно, созданию корпоративной культуры как основополагающего мотивационного фактора, объединяющего и направляющего усилия всех для достижения корпоративной целей.
Сформулируем основные принципы проектирования СОМТ:
) соответствие корпоративной стратегии (цели). СМОТ должна формировать и поддерживать то производственное поведение, которое способствует реализации заявленной стратегии;
) гибкость при использовании различных методов воздействия, способность к изменениям;
) принцип адаптивности предполагает приспособление системы к динамичной и непредсказуемой внешней среде;
) комплексность: проблема мотивации должна решаться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип комплексности предполагает, что методы мотивации должны развиваться по совокупности направлений, охватывая не только отдельных работников или малые группы, но и всех сотрудников предприятия как членов единого коллектива;
) принцип системности предполагает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами СОМТ. В результате должна быть создана такая СОМТ, которая способствует эффективному функционированию всей организации;
) ясность СОМТ предполагает, что сотрудникам понятны критерии оценки труда и система вознаграждения / наказания за полученные результаты;
) эффективность СОМТ: в качестве основного результата функционирования системы мотивации можно выделить увеличение степени удовлетворенности, которая привела к активизации деятельности сотрудников в направлении достижения корпоративных целей.
При этом она должна быть направлена на:
поддержание требуемой производительности;
поддержание норм организации;
совершенствование норм организации.
Многоаспектность разработки СОМТ
При разработке системы мотивации и стимулирования персонала крайне важно правильно проанализировать среду, в которой находится и функционирует организация. Это, в первую очередь, необходимо для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Анализ внешней среды
Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
Макроокружение: создает общие условия среды нахождения организации. Степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как со сферой деятельности, так и с внутренним потенциалом организации.
Рассмотрим компоненты макроокружения:
экономическая: при ее изучении СОМТ должна обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
правовое регулирование: предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.
политическая: способствует выяснению того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения возможны в законодательном и правовом регулировании в результате принятия новых законов.
социальный: СОМТ должна учитывать влияния на бизнес таких социальных факторов как отношение людей к работе; существующие в обществе обычаи и ценности; рост населения, уровень образования, средний уровень жизни (прожиточный минимум), перспективность региона и т.д. Значение социальной компоненты очень важно, т.к. она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.
технологическая: позволяет своевременно увидеть те возможности, которые необходимы для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта готовой продукции. Изучение этой компоненты также важно для бизнеса, т.к. опоздав с модернизацией, предприятие может потерять свою долю рынка, что приводит к крайне негативным последствиям.
экологическая: при ее изучении СОМТ должна обращать внимание на экологическую ситуацию в регионе, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.
Непосредственное окружение - это те составляющие внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация может существенно влиять на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым активно участвуя в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
покупатели: СОМТ должна учитывать, с каким покупателем работает организация. Для этого должен быть составлен его портрет (географическое местоположение, демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности), социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.д.), отношение покупателя к продукту, насколько сильны его позиции по отношению к фирме).
поставщики: от изучения данной компоненты непосредственного окружения зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество производимой продукции. Поэтому СОМТ должна быть направлена на строительство таких отношений, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиком.
конкуренты: изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
рынок рабочей силы: СОМТ должна учитывать положение на рынке труда: как наличие кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста и т.д., так и стоимость рабочей силы.
Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации и оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда также имеет несколько компонент.
кадровая: охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и подчиненных; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками.
организационная: включает в себя коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы и правила, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения.
производственная: изготовление продукта, осуществление исследований и разработок.
маркетинговая: охватывает все процессы, которые связаны с реализацией продукции (ценообразование, продвижение продукта, выбор рынка сбыта и т.д.).
финансовая: включает в себя процессы, связанные с обеспечение эффективного использования и движения денежных средств в организации.
При разработке системы мотивации и стимулирования персонала необходимо подробно проанализировать и учесть такие важные аспекты как стадию жизни и организационную культуру предприятия.
Жизненные стадии организации
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна из них не живет без изменений. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Базовые стадии функционирования организации и их основные характеристики представлены в табл.4 (см. приложение 1).
Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах ее жизни позволяет определить методы мотивации в управлении персоналом с учетом, с одной стороны, стадий существования организации, с другой - трех типов мотивационной направленности работников (см. табл. 5, приложение 1).
Организационная культура.
Особая важность анализа организационной культуры для формирования мотивационной политики состоит в том, что она определяет отношения между людьми в организации. Организационная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, нормы поведения, установки, традиции, ритуалы. Они определяют типичный для членов организации подход к решению проблем.*
Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на рабочих местах, как они общаются друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах, как построена система карьерного роста в организации и какие критерии служат для продвижения работников. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, нормативным требованиям, ритуалам и символам организации, то можно предположить, что предприятие обладает сильной корпоративной культурой.
Существует много подходов характеризующих организационную культуру. Виханский О.С. предлагает рассмотреть ее на основе десяти характеристик [10, с. 425-426]:
осознание себя и своего места в организации;
коммуникационная система и язык общения;
внешний вид, одежда и представление себя на работе;
привычки, традиции;
осознание времени, отношение к нему и его использование;
взаимоотношения между людьми;
ценности и нормы;
вера во что-то и отношение или расположение к чему-либо;
процесс развития работника и научение;
трудовая этика и мотивирование.
Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, выбирают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих верований, ожиданий и действий.
Система мотивации и стимулирования персонала должна обращать особое внимание на такие аспекты организационной культуры как кадровая политика, руководство персоналом, межличностные отношения в коллективе, зарплата и стимулирование.
Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.
В направлении заинтересованности персонала в своем труде, выделяют три типа кадровой политики:
преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных). Пример, традиционный подход Тейлора, когда уровень зарплаты работника привязан к количеству и качеству произведенной им продукции.
преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики ведущий аспект связан с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников. например, такой подход часто преобладает в формирующихся организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при базовом характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура.
В сочетании мотивационной и стимулирующей политик доминирующей выступает мотивационная, т.к. корпоративная культура и ценностные ориентиры, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой в заинтересованности в труде являются только высокие зарплаты и премии.
Назовем важнейшие принципы формирования кадровой политики в направлении мотивации и стимулирования персонала:
каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение;
равное вознаграждение за равный труд;
равномерное сочетание стимулов и санкций;
конкретное описание задач, обязанностей и показателей;
поощряется такой труд работника, который ценен для организации.
Руководство кадрами - сложный процесс, состоящий из таких компонентов как планирование, организация, непосредственно руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим можно определить и основные функции руководителей деятельности. С точки зрения мотивационной политики, существует следующее определение руководства: «Руководство - это мотивация членов предприятия к достижению организационных целей».
Задача руководителя организовать деловое общение в рабочей группе. Эффективность и комфортность делового общения зависит от практикуемого им стиля руководства. Стиль руководства - это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимо от конкретных ситуаций образец его поведения. ¹
В 30-х годах немецкий психолог К. Левин совместно с сотрудниками провел серию экспериментов, в результате которых выделил три классических стиля руководства - авторитарный, демократический и нейтральный (либеральный).[13, с. 136]
Краткая характеристика этих стилей представлена в табл.6 (см. приложение 1).
В чистом виде, как правило, стили не проявляются, да и проводить в жизнь один стиль невозможно. Они должны быть нацелены на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников и могут быть эффективными лишь при учете конкретной ситуации (ситуационный подход: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей и т.д.) и, прежде всего, используемой организацией техники руководства.
Техника руководства означает комплекс норм, правил, образцов руководства группой, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего, руководителя. Основные виды техники руководства и их характеристики рассмотрены в табл. 7 (см. приложение 1).
Как техника, так и стили руководства реализуются с помощью определенных средств. Руководитель располагает целым рядом средств воздействия на подчиненных, которые определяют отношения в системе «руководитель - подчиненный».
Исследование динамики межличностных отношений в системе «руководитель - подчиненный», предполагает, что степень руководства сотрудником связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника.
Этот подход позволяет использовать четыре вида отношений в системе «руководитель - подчиненный»:
приказание - низкий профессионализм и самостоятельность исполнителя, менеджер много руководит, инструктирует и мало доверяет;
внушение - работник еще не способен, но уже готов взять на себя ответственность, здесь важны как руководство, так и поддержка;
участие - сотрудник способен к самостоятельности, требуется совместное обсуждение проблем и принятие решений;
делегирование - высокий уровень профессиональной зрелости, слабое управление.
Разработка СОМТ должна быть ориентирована на внедрение оптимальной модели руководства. Она представляет собой системное единство стилей, техники и средств руководства, направленных на повышение заинтересованности рабочего своим трудом и зависящих не только от усилий руководителя, но и от ситуации. Такие модели принято называть ситуативными. Наиболее широко распространена гарцбургская модель руководства (Р. Хен, 50-е г.г.), которая базируется на следующих принципах:
точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест (характеристика рабочих мест, порядок их взаимосвязи, их задачи, цели, компетенции, ответственность, требования), что обеспечивает ясность задач и сфер деятельности каждого работника;
инструкция (указания) по руководству - это обязательные и для руководителя, и для подчиненных принципы их взаимоотношений (разграничение и конкретизация ответственности, указание исключительных случаев вмешательства в область делегированных заданий и полномочий). Представляют собой единую систему, что упрощает и облегчает управление персоналом;
ограничение ответственности руководителя: руководитель несет ответственность не за любые ошибки подчиненных, а только за те, которые связаны с его управленческой деятельностью (неясное делегирование, нечеткие инструкции, неправильный контроль, неудовлетворительный отбор сотрудников);
обязанности руководителя: забота о квалификации сотрудников, оценка их труда, содействие повышению квалификации, создание условий трудовой деятельности и т.д.;
поощряется развитие у работников собственной инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственности;
распространение информации по горизонтали и вертикали;
групповое участие в определении целей, мероприятий, решении отдельных проблем.
Трудовой коллектив
Любая организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп. Знание особенностей группы в организации необходимо для обоснования методов воздействия на нее. Существует два типа групп: формальные и неформальные. Формальные группы выделяются как структурные подразделения в организации. они имеют формально назначенного руководителя, формальное определение должностей, формальное закрепление за ними функций и задач. Неформальные группы создаются членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, привычками, жизненными ценностями, удовлетворенность групповым трудом и т.д. Они имеют свои неписаные правила и нормы поведения, своего лидера. Во многих случаях неформальные группы оказывают на своих членов большее влияние, чем формальные структуры.
Важными характеристиками рабочей группы, которые необходимо учитывать при выборе стиля и методов руководства, при определении возможностей команды, постановке заданий и контроле за их выполнением являются: ее профессиональная зрелость, т.е. способность группы продуктивно функционировать и ее сплоченность.
Чтобы считаться сплоченной, рабочая группа должна удовлетворять таким признакам, как наличие общей цели у всех ее членов; психологическое признание членами группы друг друга; отождествление себя с группой; доверительные партнерские отношения участников коллектива; наличие определенной культуры (общие ценности, символика, нормы и правила поведения, требования к физическому и моральному облику его членов).
Определяя степень зрелости коллектива, необходимо рассматривать следующие факторы:
пригодность руководителя - способность сплотить коллектив, воодушевить работников на эффективные приемы работы, правильность распределения служебных ролей (сочетание профессиональных и человеческих качеств) и т.д.;
квалификация сотрудников - профессионализм, результативность труда, творческие способности, индивидуальные характеристики сотрудников;
климат в коллективе - сплоченность, конфликтность.*
Коллектив - мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ставит высокие цели, создает творческую атмосферу. Управление коллективом очень сложное, но в то же время ответственное и важное для организации дело. Поэтому руководитель должен очень много знать о людях, с которыми он работает, чтобы заинтересовать их в достижении организационных целей, знать особенности группы для обоснования методов воздействия на нее.
Индивидуальные характеристики.
В словаре С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой находим: «Личность - то же, что и маска». В Большой Советской Энциклопедии находим: «Личность, общежитейский и научный термин, обозначающий: 1) человеческого индивида как субъекта отношений и сознательной деятельности (лицо, в широком смысле слова) или 2) устойчивую систему социально-значимых черт, характеризующих индивида как члена того или иного общества или общности».
В учебной литературе по управлению персоналом также дается понятие личности. Дадим следующую дефиницию.
Личность - это совокупность социально значимых свойств и качеств индивида, благодаря которым он включается в систему общественных отношений, многообразных форм деятельности и общения. Личность - это чисто социальное качество, без него невозможна жизнь с другими людьми.
Любая личность характеризуется:
общими качествами (интеллект, ум, наблюдательность, работоспособность, организованность, общительность и пр.);
специфическими свойствами (способность к тому или иному виду деятельности); способности могут быть общими, присущие в той или иной степени всем людям (воспринимать, мыслить, учиться, работать); элементарными частными (решительность, настойчивость, музыкальный слух, критичность мышления и пр.); сложными частными, в том числе профессиональными (к отдельным видам деятельности), специальными (интерсоциальными, т.е. ориентированными на организацию взаимодействия людей, управление ими, и конструктивными, т.е. направленными на создание конкретных объектов в тех или иных сферах деятельности);
подготовленностью к определенному виду деятельности (совокупность знаний, умений, навыков);
направленностью (ориентированностью социальной активностью, возникающей под воздействием социальных моментов - интересов, стремлений, идеалов, убеждений);
определенным складом характера;
биологически обусловленными особенностями (например, темпераментом);
психологическими особенностями, стилем работы, динамикой психики, психическим состоянием. ¹
Личностные черты в значительной мере влияют на качество выполнения возложенных на человека функций, стиль его работы, отношения с окружающими.
Устойчивость указанных черт позволяет прогнозировать поведение личности, т.е. действия, выражающие ее субъективную реакцию на ситуацию и к окружающим.
Психическое состояние человека - это относительно устойчивая структурная организация всех компонентов психики, выполняющая функцию активного взаимодействия человека с внешней средой, представленной в данный момент конкретной производственной ситуацией [46, с.80]
В процессе трудовой деятельности возникают многообразные психические ситуации. Их можно различить по двум основным признакам:
) по признаку длительности: относительно устойчивые (удовлетворенность или неудовлетворенность работой, заинтересованность трудом или безразличие к нему и т.д.); временные (из-за неполадок на производстве или во взаимоотношениях рабочих); периодические (работоспособность, утомление, скука, сонливость, апатия, повышенная активность и т.д.);
) по уровню напряжения: умеренное напряжение (хорошее самочувствие, стабильные и уравновешенные действия, комфортные условия труда); повышенное напряжение (деятельность в экстремальных условиях, т.е. несоответствие условий труда нормативным требованиям, дефицит времени на обслуживание или принятие решения, повышенная трудность задачи, повышенная значимость ошибочных действий, наличие барьеров взаимопонимания, перегрузка информацией, конфликтные условия и т.д.). ²
Пол.
Коллективы, смешанные по полу, как правило, более продуктивны, менее конфликтны: причина этого - желание представителей обоих полов выглядеть в глазах другого пола более выгодным образом.
Общеизвестен тот факт, что женщины более эмоциональны, чем мужчины, поэтому общение в женском коллективе потребует от руководителя большей эмоциональной окрашенности выступлений. Однако, в силу именно этого качества, женщины быстрее мужчин отзовутся на доверительную просьбу выполнить дополнительную работу, помочь кому-либо. Женщины более терпимы к неинтересной для них работе, меньше капризничают по этому поводу.
Женский труд, как правило, более точен, выверен до мелочей; высшие и низшие результаты в интеллектуальной активности у мужчин встречаются чаще, чем у женщин; новые интеллектуальные задачи лучше решаются мужчинами, но активность женщины чувствительнее к внешним воздействиям, поэтому они быстрее и с большим успехом поддаются научению.
Возраст.
Каждая возрастная группа имеет определенные отличия (с возрастом изменяется мотивационная сфера человека, накапливается опыт, формируются навыки и умения, и в то же время - стереотипы, которые снижают скорость овладения новыми знаниями и навыками, определяют негативное отношение к нововведениям и т.д.).
Уместно различать 4 жизненных цикла человека:
. Молодежь (до 21-22 лет): формируются способности и потребности личности, мотивация труда, ценностные ориентации, направленность и стремления, цели и установки на их реализацию, т.е. образ профессионального пути.
. Возрастная группа от 21-22 до 30 лет (после получения профессионального образования): человек вступает в общественное производство, формируются трудовые и профессиональные установки - сознательный выбор профессии, подчинение нормативам и требования организации.
. Возрастная группа от 30 до 50 лет: профессионализм, который позволяет трезво оценить свои возможности; социально-профессиональная стабильность; сформированность социальных связей, обеспечивающих эффективную работу.
. Возрастная группа старше 50 лет: характеристика этой группы неоднозначна по ряду причин: 1) биологическое старение может не совпадать с социальной и психологической старостью; 2) на трудоспособность влияет конкретная сфера труда, его потребности и мотивация (ухудшение сенсорно-моторных характеристик, творческих возможностей, снижение профессиональной самооценки, удовлетворенности трудомÞ падает интерес к работе, уход на пенсию; сохранение потенциала благодаря высокой самооценке, уважению со стороны коллегÞ результат труда не снижается). ¹
Правилами возрастной психологии следует пользоваться осторожно: человек может быть не подвластен возрастным психологическим особенностям, сохраняя остроту восприятия в немолодом возрасте, или, наоборот, молодому человеку могут быть присущи черты, свойственные человеку во второй половине жизни.
Необходимость тщательного и регулярного изучения индивидуальных характеристик членов организации не вызывает сомнений. Однако, необходимо помнить о том, что индивидуальность поведения человека зависит не только от его персональных черт, но и от ситуации, в которой осуществляются его действия. Кроме того, при изучении индивидуальности человека необходимо принимать во внимание его пол, возраст, состояние здоровья, национальность образование, стаж работы и т.д.
1.4 Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ)
Т.к. стимулирование является одним из способов мотивации, система мотивации труда должна включать в себя, как часть, механизм стимулирования - это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей организации.
Стимулирование будет оптимальным, т.е. наиболее благоприятным и наиболее соответствующим, если при столкновении двух интересов (работник - работодатель) будет найден только взаимно-благоприятный вариант стимулирования труда.
Классификация стимулов уже была рассмотрена выше в разделе «Стимулирование труда» (схема «Классификация стимулов»).
Основы и принципы проектирования механизма оптимального стимулирования труда (МОСТ).
Сформулируем принципы разработки МОСТ:
) комплексность - чтобы механизм стимулирования сотрудников был оптимальным, необходимо учитывать очень многие внешние и внутренние по отношению к организации факторы: стадия жизни организации, сложившиеся традиции, направленность организационной культуры, характер кадровой политики и т.д.
) принцип адаптивности предполагает приспособление системы к динамичным изменениям внешних и внутренних условий работы;
) МОСТ должен быть прост и понятен каждому работнику;
) система поощрений должна быть обоснована, должна формировать у работника ощущение справедливости и удовлетворенности результатами труда;
) разработка МОСТ основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные - ведут к медленному затуханию такого поведения;
) гибкость механизма стимулирования, т.е. всегда должна существовать возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;
) МОСТ должен способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы и ее результатов, но и работы организации в целом. Это будет достигнуто в том случае, когда механизм будет учитывать четкую взаимосвязь между результатами работы подчиненных и деятельности предприятия;
) МОСТ должен составляться для всех сотрудников организации.
Оплата труда персонала.
Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата. Регулирование заработной платы в рыночных условиях осуществляется на рынке труда, на основе договоров и соглашений и государственного регулирования.
Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.
Структура оплаты труда
Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие элементы входят в оплату труда работника, каков удельный вес каждого элемента в общей величине заработной платы, каким образом себестоимость и прибыль отражаются на ней. В общем виде структура оплаты труда сотрудника представлена в виде схемы «Структура оплаты труда» (см. рис. 1.3).
Рис. 1.3 - Структура оплаты труда
Основная заработная плата (должностной оклад) обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого времени и за выполнение определенного круга обязанностей (должностная инструкция, нормативные требования). В этом случае для стимулирования еще нет места, работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований (например, частичная выплата зарплаты, расторжение договора).
Считается, что она должна быть достаточной для того, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и при этом не должна превышать 70-90% общего дохода. Размер зарплаты зависит от квалификации сотрудника, занимаемой им должности и должен быть связан с уровнем ответственности и эффективностью труда. При этом, индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120 % от базовой. Увеличение размера основной зарплаты должно производиться строго с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. [2,с.135]
Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника. К ним относятся:
доплата за неблагоприятные и вредные условия туда,
надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей,
доплата за работу в вечернюю и ночную смены,
доплата бригадирам за руководство,
надбавка за ученые степени и звания,
доплата за ненормируемый рабочий день,
оплата сверхурочных часов, работы по выходным и праздничным дням,
др.
Надбавки, доплаты и компенсации чаще всего начисляются в виде определенных, установленных государством или предприятием, процентами к основной заработной плате. Относятся они на себестоимость продукции.
Вознаграждение (премия) за конечный результат выплачивается за достижение определенных результатов деятельности организации, а также отдельных структурных подразделений. Таким образом, вознаграждение стимулирует коллективные интересы и распределяется по коэффициенту трудового участия или вклада. На практике вознаграждения выплачиваются за следующие результаты:
увеличение объема товарной продукции, работ и услуг;
рост производительности труда (выработки);
повышение качества продукции, работ, услуг;
внедрение изобретений и рационализаторских предложений;
экономию ресурсов (материальных, экономических, технических, энергетических).
Вознаграждение выплачивается из прибыли предприятия и должно составлять, по мнению специалистов, не менее 30…50 % от общего дохода, иначе оно не будет играть стимулирующей роли.[9, с.369]; [33, с.73]
Алгоритм создания системы оплаты труда
Автор статьи «Система мотивации персонала» Верхоглазенко В. предлагает следующий алгоритм создания системы оплаты труда, который определяет последовательность и логичность рассмотрения данного вопроса.
Описание функций и составление должностных инструкций. Функция - особенность вклада работника в дело организации, специфика его труда. Должностная инструкция - типовое описание типовых функций, которые должен реализовать работник, занимающий данную должность. В должностных инструкциях должны отражаться не только обязанности, но и критерии оценки результативности труда сотрудника.
Постановка стратегических целей и задач организации. Механизм стимулирования труда должен соответствовать целям организации и способствовать решению ее задач.
Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации. Учитывает вклад каждого сотрудника в достижение целей организации, уровень образования, ответственность, интенсивность труда, специфика условий работы. Результатом оценки становится установление уровня должностного оклада.
Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. Выясняется средний уровень цен на специалистов интересующего профиля (объявления в СМИ, данные кадровых агенств и др.)
Создание тарифной сетки. Тарифная сетка представляет собой совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется регулирование зарплаты различных категорий персонала. * Она включает в себя тарифные ставки, квалификационные разряды, должностные оклады. Тарифная ставка - это выраженный в денежной форме размер оплаты труда рабочего за единицу времени. При разработке тарифной сетки необходимо опираться на п. 3, 4.
Определение индивидуальной заработной платы. Учитываются индивидуальные характеристики специалиста - опыт и стаж работы, квалификация, образование, уровень ответственности и т.д. Устанавливается в соответствии с «вилкой» оплаты и может колебаться, по мнению специалистов, от 80 до 120 % от базовой ставки. [2,с.135]
Система оплаты труда
В учебной литературе рассматриваются основные системы оплаты труда. Их характеристики приведены в табл.8 (см. приложение 1).
При разработке системы оплаты труда необходимо учитывать очень многие факторы: стадию жизни организации, ее традиции, корпоративную культуру, кадровую политику и т.д. В связи с этим, выделять какую-либо систему как единственно верную было бы неправильно.
Следует также подчеркнуть, что нельзя абсолютизировать значение материального стимулирования. То, что помимо денег существует также множество нематериальных форм мотивации работников, давно известно и обосновано в рассмотренных теориях мотивации.
Неденежные формы мотивации можно сгруппировать следующим образом:
Общественное признание отдельной личности (планирование карьеры, отдельное место для парковки, специальные задания, поощрение / похвала в присутствии сотрудников и т.д.).
Общественное признание деятельности группы (вручение сувениров всем сотрудникам группы, статьи о достижениях группы и т.д.).
Личное признание со стороны начальства (например, выражение благодарности в устной или письменной форме работнику за конкретный вклад в деятельность фирмы).
Вполне вероятны случаи, когда деньги не имеют стимулирующего влияния. Либо человек увлечен самим содержанием трудового процесса, либо на первый план выдвигает для себя вопросы карьеры и социального престижа. Также есть причины иного свойства. Как показал Ф. Тейлор, «если размер премии будет составлять менее 30 % от основной заработной платы, то она теряет свою стимулирующую силу из-за низкой «чувствительности». Э. Мэйо обнаружил, что ближайшее социальное окружение может блокировать активность своих членов путем установления неформальных норм. Существует еще целый ряд такого рода факторов - это недостаточные физические и интеллектуальные возможности, низкий уровень притязаний, недоверие к администрации и др. [5, с.6-11, 59-60]
1.5 Примеры современных систем мотивации труда. Психологические рекомендации по управлению мотивацией
Под влиянием научно-технического прогресса японская система организации труда, основанная на «трех китах» - пожизненный найм, зарплата по старшинству, и пофирменные профсоюзы - уступает место новой модели управления трудом. С начала 90-х годов японские компании поставили систему оплаты труда в зависимость от показателей эффективности работника (система годовой оплаты труда - нэнпо-сэй). Компании используют систему нэнпо-сэй в основном не среди низкоквалифицированных работников или работников среднего звена, а для поощрения менеджеров и главных менеджеров, а также специалистов в технической области. Основная причина введения системы нэнпо-сэй - потребность в создании системы индивидуальной оценки показателей эффективности труда отдельного работника.
В Японии компании предоставляют работникам, особенно менеджерам высшего и среднего звена, акционерного опциона, или права купить акции компании по льготной цене (работники сами заинтересованы в росте котировок акций и прилагают все усилия для достижения своей компанией высоких норм прибыли). В годы высоких темпов экономического роста выработалась практика повышать уровень месячной зарплаты, что стимулирует производительность труда, и устраняло трения в отношениях труда и капитала.
В западной системе мотивации и стимулирования труда следует отметить такие универсальные методы управления персоналом, как:
значительная дифференциация в заработной плате, отражающая различия результатов труда;
использование разнообразных форм индивидуального и группового поощрения;
программы, предоставляющие работникам социальное льгота и услуги (медицинское обслуживание, пенсионное страхование, уход за детьми, улучшение транспортных условий и т.д.);
система оплаты труда характеризуется повышением роли повременных выплат, расширением функций тарифных систем, совершенствованием форм индивидуальных и коллективных выплат в зависимости от качества и количество работы;
наделение сотрудников правами собственности;
карьерное продвижение, обучение персонала и т.д.
Сравнительные признаки «американского» и «японского» типов управления представлены в табл.9 (см. приложение 1).
Говоря об отличительных особенностях японского и западного менеджмента, а также возможностях его частичного применения в России, следует заметить, что основные их элементы так или иначе уже используются российскими компаниями. В настоящее время предпринимаются попытки определить особенности отечественной системы мотивации и стимулирования труда персонала, соответствующей современному периоду и менталитету российского труженика.
Стокгольмская школа экономики провела исследование, чтобы выявить тенденций управления персоналом, характерных для российского ранка.
Были проанкетированы руководители и сотрудники 101 российских компаний. Исследование показало, что «для воздействия на способности сотрудников, их мотивацию и улучшение результатов работы в России наиболее действенны такие методы, как обучение и развитие навыков, а также оценка результатов деятельности и способностей. Для мотивации сотрудников применяются: карьерное продвижение персонала внутри фирмы, вознаграждение, коммуникации».
Автор статьи говорит о шести наиболее важных способах управления мотивацией персонала к труду и предлагает их применять в комплексе на практике. Рассмотрим их:
) высокая зарплата - привлекает большее количество соискателей, что позволяет организации быть более избирательной при выборе кандидата;
) наделение сотрудников правами собственности - нейтрализуется конфликт труда и капитала, работники заинтересованы в росте котировок акций и прилагают все усилия для достижения своей компанией высоких норм прибыли;
) разделение информации - «люди должны стать источником конкурентного преимущества, они просто обязаны получать информацию, необходимую для выполнения того, что от них требуется»;
) карьерное продвижение сотрудников внутри компании - крепко связывает работника и работодателя, способствует децентрализации управления и делегированию полномочий, «сотрудники хорошо знают бизнес изнутри: технологию и процесс, которым управляют», важный стимул для хорошего исполнения работы, формирует у сотрудников ощущение справедливости и объективности;
) обучение сотрудников и развитие их навыков - автор уверен, что любое обучение даст положительные результаты только тогда, когда у работника появится возможность полученные знания и навыки применить, т.е. необходимо измененять структуру работы подчиненных;
) оценка результатов деятельности и способностей - «при аттестации сотрудники стараются продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не влечет за собой конкретных результатов немедленно».
В учебной литературе приводится достаточное количество схем стимулирования труда. В табл.10 (см. приложение 1) приведена схема, объединяющая некоторые из них. [45,с. 491-493], [46,с.128-129], [24,с. 240-243]
Психологические рекомендации управления мотивацией
Независимо от арсенала применяемых средств и приемов мотивации (стимулов), менеджер должен учитывать определенные правила управления ею, определяющие особенности восприятия воздействия со стороны работника. Психологические правила базируются на особенностях человеческой психики, отражают накопленных управленческий опыт и обеспечивают эффективность применяемых методов мотивации.
Наиболее важные из этих правил рассмотрены у И.В. Мишуровой.
Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе: «формирует поведение в желаемом направлении, повышает самооценку, мотивирует овладение новыми навыками, увеличивает инициативность».
Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые: ожидаемое поощрение не имеет мотивационную силу, т.к. человек не реагирует на него. Более того, отсутствие ожидаемого поощрения воспринимается как несправедливость.
Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект: человеку должно быть известно, за что конкретно его поощрили.
Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворение: «свои достижения люди оценивают путем сравнения с результатами других, а не по абсолютным показателям. Небольшая разница между собственным заработком и заработком коллеги является подчас более устойчивым фактором удовлетворенности, чем сам заработок» (теория справедливости Адамса).
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это внешнее средство, с помощью которого может осуществляться мотивирование, активизация внутреннего побуждения к деятельности.
Чтобы лучше понимать мотивацию работника, менеджеры обязательно должны быть знакомы с современными содержательными теориями, которые классифицируют потребности и показывают их взаимосвязь. Знание содержательных и процессуальных теорий мотивации дают менеджерам возможность эффективно воздействовать на работников, чтобы побуждать их к результативной работе.
При управлении процессом мотивации и стимулирования сотрудников, менеджеру необходимо учитывать факторы, которые его усложняют и делают неясным - это неочевидность, изменчивость и индивидуальность мотивов деятельности человека.
При разработке модели мотивации и стимулирования труда сотрудников подразделения необходимо учитывать реальную ситуацию, сложившуюся на предприятии, индивидуальные характеристики работников, а также требования сотрудников и организации друг к другу.
Ошибка современных руководителей в абсолютизации значения материального стимулирования. Существует также множество нематериальных форм мотивации работников, применение которых без изменения фонда заработной платы может приводить к повышению результативности труда.
Глава 2. Анализ существующей системы и создание оптимальной модели мотивации и стимулирования труда сотрудников на примере отечественного предприятия ООО «Апрель - Компани»
.1 Анализ состояния существующей системы мотивации персонала ООО «Апрель - Компани»
Целью анализа действующей системы мотивации персонала фирмы, является создание представления об ее недостатках и, таким образом, возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования - от выработки политики мотивации до определения способов индивидуального стимулирования конкретных работников.
Отправной точкой анализа системы мотивации персонала является ответ на следующий вопрос:
Какие формы мотивации, ее способы и конкретные стимулы применяются в фирме, а какие нет?
В целом техника анализа строиться на определении степени расхождения ожиданий и практических результатов применения системы.
Предлагаемый анализ действующей системы мотивации персонала дан на примере отечественного предприятия ООО «Апрель - Компани».
Предприятие ООО «Апрель - Компани» было создано в 1993 г. в г. Ярославле. Юридический статус ООО «Апрель - Компани» - общество с ограниченной ответственностью. Основное направление деятельности - производство и реализация трикотажных и швейных изделий на территории России (более 1500 постоянных клиентов). Численность персонала фирмы составляет 150 человек. Фабрика компании находится в г. Рославле Смоленской области. Численность персонала фабрики составляет 500 человек.
Анализ существующей системы мотивации персонала
Данный анализ дает ясное представление о том, насколько чувствуют на себе работники действие системы и насколько их реакция на это действие соответствует ожиданиям.
В результате анализа появляется возможность конкретно определить:
какие из элементов системы мотивации существуют, а какие нет;
какие из существующих элементов обладают высоким качеством, а какие низким, т.е. насколько хорошо они выполняют свои функции;
существуют ли между элементами связи или нет;
насколько полно реализуются существующие связи.
Все формы стимулирования на предприятии ООО «Апрель - Компани» можно представить в табличной форме (см. табл. 2.1).
Таблица 2.1 - Формы стимулирования на предприятии ООО «Апрель-Компани»
Вид стимулированияФорма стимулированияСодержание 123Материальное (денежное) Заработная платаОплата труда сотрудника, включая основную (окладную) заработанную плату и дополнительную: премии, за работу в праздничные и выходные дни, за сверхурочную работу; оплата или компенсация за отпуск.Участие в прибыляхУстанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль (отдел продаж). Социальное Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортомВыделение средств на оплату транспортных расходов. Предоставление транспорта лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу.Организация питанияОрганизация питание на предприятии (буфет).Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеруПредоставление сотрудника фирмы и членам их семей покупать товар, который реализует фирма, по оптовой цене. Участие работника фирмы в производстве (участие в фотосъемке в фирменный каталог, введение в производство модели, предложенной сотрудником) поощряется выделением ему суммы, в пределах которой он имеет право самостоятельного выбора товара.Программы обучения персоналаОрганизацию обучения (новых сотрудников), повышения квалификации (обучение техническим программам, вводимым на предприятии) на предприятии, предоставление учебного отпуска. Программы медицинского обслуживанияОрганизация на предприятии мед. услуг, частичная их оплата из фонда фирмы, бесплатная вакцинация от гриппаПрограммы, связанные с воспитанием детейВыделение средств на организацию дошкольного воспитания детей сотрудников организации.Программы получения кредитовЛьготы на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг и т.д.Функциональное Улучшение условий трудаВыделение денежных средств на ремонт кабинетов, предоставление (оплата) мобильной связи лицам, связанным с частыми разъездамиМоральное / Социально-психологическоеВыражение общественного признанияВручение грамот; публичные поощрения (предоставление бесплатных пригласительных в косметические салоны, купонов на бесплатное приобретение товаров фирмы); размещение на информационной доске поздравлений с днем рождения, рождением ребенка и т.д.; публичное поздравления с днем свадьбы.Внимание администрации к личности каждогоПроведение корпоративных мероприятий (день рождения фирмы, новый год); публичное поздравление сотрудников с 8 марта, 23 февраля.Нематериальное Стимулирование свободным временемРегулирование времени по занятости: путем предоставления работнику за активную работу возможности выбора отпуска, путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего времени за счет высокой производительности труда.Из табл. 2.1 видно, что в рассматриваемой организации ООО «Апрель-Компани» основной формой стимулирования считается заработная плата.
В качестве объекта дальнейшего анализа данной формы стимулирования выбрано подразделение №1 отдела продаж.
Структура рабочего подразделения следующая:
Абрамова И.В. руководитель подразделения.
Иванова Е.С. региональный менеджер.
Квасова А.А. региональный менеджер.
Салехова О.В. региональный менеджер.
Сидорова Н.В. менеджер торгового зала.
Окунева С.А. продавец-консультант.
Тараканова Л.В. продавец-консультант.
Аненкова Л.Д. работник склада.
Пономарева Н.М. бухгалтер.
Хохлов Д.Л. торговый представитель.
Оплата труда сотрудника подразделения включает основную (окладную) заработанную плату и дополнительную: за работу в праздничные и выходные дни, за сверхурочную работу; оплата или компенсация за отпуск.
Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре подразделения: руководитель подразделения - администратор магазина - менеджер продаж - торговый представитель - сотрудники магазина (продавцы-консультанты, работник склада). Таким образом, повышение заработной платы происходит в соответствии с продвижением работника вверх по служебной лестнице.
Премия за конечный результат (выполнение 60 и более % месячного плана), выплачивается из прибыли предприятия (участие в прибылях). Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд, распределяющийся в зависимости от стажа работников, должностного приоритета и количества отработанного времени.
Анализ внутренней среды фирмы «Апрель - Компани»
Жизненная стадия организации
Определение, в каком организационном состоянии пребывает предприятие, необходимо для выработки адекватной мотивационной политики.
Фирма ООО «Апрель - Компани» находится в состоянии близком к кризисному, и в настоящее время претерпевает внутриорганизационные реформы. Для выхода из данного состояния, руководство сконцентрировало свое внимание на повышении культуры производства, привлечении квалифицированных кадров и усилении дисциплины сотрудников.
Определим предпосылки к изменению деятельности организации. Они таковы:
Высокая текучесть кадров.
Высокая межличностная и межфункциональная конфликтность.
Низкий уровень исполнительской дисциплины.
Некачественный труд (брак).
Халатное отношение к труду.
Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников.
Проблемы сотрудничества рабочих групп.
Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных.
Неудовлетворенность работой сотрудников.
Низкий профессиональный уровень персонала.
Безынициативность сотрудников.
Низкий моральный дух в коллективе.
Недостаточное внимание к учебе и стажировке персонала.
Неналаженность системы стимулирования труда.
Таким образом, проблемы организации связаны с низкой мотивацией персонала к работе. Игнорирование этих предпосылок управляющим звеном никогда не будут способствовать выработке адекватной кадровой и мотивационной политике.
Организационная культура
Особая важность анализа организационной культуры для формирования мотивационной политики состоит в том, что она определяет отношения между людьми в организации, ценности и нормы, привычки и традиции, специфичные для данной организации.
Для определения фактической организационной культуры на фирме «Апрель» и для всестороннего изучения проблем организации, исследование осуществлялось в несколько этапов. Были опрошены сотрудники фирмы из различных подразделений на предмет выявления норм и ценностей организации, роли формальных и неформальных правил взаимоотношения. Из опроса стало очевидно, что:
на предприятии сложились традиционные, неписаные нормы и правила взаимоотношений, как по вертикали, так и по горизонтали;
сформировались определенные стандарты отношения к фирме и качеству продукции;
утвердились негласные признаки, определяющие «хорошее» и «плохое» в трудовом поведении;
ни в одной службе (отдел кадров, юридический отдел и др.) нет документации, регламентирующей процессы управления персоналом, нормативные требования.
Для определения существующего и желаемого типа организационной культуры был проведен опрос руководителей и менеджеров основных подразделений. С этой целью использовалась схема, описывающая два полярных типа управления - «американский» и «японский».
По мере прояснения общей картины организационной культуры стало очевидно, что ее влияние на заинтересованность и результаты работы сотрудников очень велико. Для успешной работы фирмы необходима коррекция существующей корпоративной культуры, создание таких норм и ценностей, которые будут способствовать самоидентификации (связь личных планов и ожиданий) работников с предприятием.
В качестве объекта дальнейшего анализа внутренней среды фирмы ООО «Апрель - Компани» выбрано подразделение №1 отдела продаж.
Руководство.
Задача руководителя организовать деловое общение в рабочей группе. Его эффективность и комфортность будут зависеть от практикуемых им стиля и техники руководства, средств воздействия на персонал.
Для определения фактического стиля руководства и выяснения отношения рабочей группы к нему, для всестороннего изучения проблем, связанных с руководством подразделения, исследование осуществлялось в несколько этапов.
Был использован опросник для определения индивидуальных характеристик, параметров эффективного руководства и определения стиля руководства.
Результаты анкетирования следующие:
При определении базовых личностных характеристик руководителя подразделения выяснилось, что он общителен, стремиться к новым впечатлениям, любит перемены, оптимистичен, энергичен, принципиален. При этом требует стимуляции от окружающей среды, вспыльчив, не всегда удовлетворен своей способностью разрешать жизненные проблемы и достигать желаемых результатов.
Неэффективность руководства сводится к таким показателям, как недоверительные отношения в системе «руководитель-подчиненный», неумение эффективно использовать возможности каждого работника, невысокое качество планирования и организации коллективного времени. Менеджер не всегда знает потребностей персонала, не всегда уверен в себе, не обладает качествами лидера.
При этом можно отметить и положительные для управления характеристики руководителя подразделения: практикует совместное принятие решений, поощряет инициативных сотрудников, отмечает их хорошую работу, стремиться создать благоприятные для работы условия труда. Использует примитивные способы стимулирования подчиненных к работе (в основном поощрения - устная похвала, благодарность, денежное премирование). Преобладают характеристики «демократического» стиля руководства.
Проблемы неэффективного руководства подразделением связаны, в первую очередь, не с личностными характерисками менеджера (хотя это тоже имеет немаловажное значение), а с плохой организацией кадровой политики, не направленной, в данном случае, на воспитание профессионализма и инициативы, повышение квалификации управляющего звена.
Трудовой коллектив
Сотрудникам подразделения был предложен опросник (см. приложение 2), результаты которого выясняли проблемы взаимоотношений в коллективе и с руководителем, низкий уровень заинтересованности работников в своем труде. Результаты опроса следующие:
Члены рабочей группы в целом удовлетворены стилем руководства (постановка заданий и контроль за их выполнением, распределение ответственности, отношение к инициативе, характер отношения с подчиненными). Доверительные отношения в системе «руководитель-подчиненный» присутствуют не в полном объеме, т.к. не все работники подразделения признают авторитет и компетентность руководителя, большинство не считают его лидером.
Уровень сплоченности группы выше среднего, это признают и сами сотрудники. Положительно отмечаются такие характеристики как наличие общей цели, групповая совместимость, наличие нравственных норм поведения внутри коллектива, отсутствие конфликтов.
Рабочая группа недостаточно мотивирована на достижение положительного результата. Большинство сотрудников не разделяют взгляды руководящего звена на дальнейшее развитие фирмы, не отождествляют себя с организацией. Многие не удовлетворены зарплатой (в смысле соответствия с трудозатратами), возможностями служебного продвижения, возможностями использования своего опыта и способностей. При этом у них нет желания проявлять самостоятельность и мало кто из них стремиться к ответственности за выполняемую работу.
Проанализировав важные характеристики рабочей группы, стала очевидна необходимость в разработке системы мотивации персонала. Серьезный подход к данной проблеме должен обязательно учитывать индивидуальные характеристики сотрудников подразделения, их квалификацию и ожидания от работы.
Степень удовлетворенности сотрудников трудом
Для определения удовлетворенности трудом и состояния мотивационной системы, отделом по работе с персоналом было проведено тестирование сотрудников фирмы (см. приложение 2). Респондентам было предложено оценить по 10-бальной шкале некоторые характеристики организации (психологический комфорт, материальная удовлетворенность, условия труда, текучесть, безопасность и др.).
Обобщенные результаты представлены в графике (рис. 2.1)
Оценка важности, в баллах423775691810места60504030201001234567891011Факторы Рис. 2.1 - Уровень удовлетворенности персонала состоянием мотивационной системы
По итогам опроса, прежде всего, отмечалась высокая значимость заработной платы. Было выявлено, что получение достойной заработной платы является определяющим фактором для большинства работников фирмы (97%). Подавляющее большинство опрошенных имеют доход от 4 до 7 тыс. руб. Несмотря на то, что работа в организации нравиться, 75% опрошенных ушли бы из данной фирмы по причине низкой зарплаты.
Однако не только фактор высокой зарплаты определяет удовлетворенность местом работы. Был зафиксирован явный приоритет ориентации на стабильность предприятия, наличие социальных гарантий (оплата отпусков, больничных, учебных отпусков).
Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния. Однако желание служебного роста у сотрудников невелико. Связано это с тем, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще.
Среди опрошенных, стремятся к повышению квалификации только 40%. Из них большинство заявляет, что руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.
Общая картина показала, что работники готовы иметь долговременные отношения с данным работодателем, однако необходима увязка интересов работодателя и работника. Руководству организации необходимо обратить серьезное внимание как на материальные, так и на нематериальные формы поощрения персонала для удовлетворения таких потребностей сотрудников как, хорошие условия труда, высокая зарплата, стремление к профессиональному и карьерному росту.
Общий вывод заключается в том, что система мотивации в ООО «Апрель - Компани» нуждается в совершенствовании. А критерии удовлетворенности дали возможность определить и основные направления такого совершенствования. Это повышение уровня инициативы работников, стремления к возможному профессиональному росту.
Также определились проблемные области в существующей системе мотивации персонала. Предлагается откорректировать существующую мотивационную систему, добавив такую форму нематериального стимулирования, как «трудовое или организационное стимулирование» (см. табл. 2.2):
Таблица 2.2 - Виды, формы и содержание трудового стимулирования
Вид стимулированияФорма стимулированияСодержание Нематериальное Трудовое или организационное стимулированиеРегулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной должности.
Рекомендации (предложения) по улучшению мотивации труда сотрудников фирмы приведены в табличной форме, где помимо самих рекомендаций отражены необходимые мероприятия и возможные результаты их реализации (см. табл. 2.3).
мотивация управление стимулирование персонал
Таблица 2.3 - Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Апрель-Компани»
Рекомендации Необходимые мероприятияВозможные результаты123Введение новой (коррекции старой) системы материального стимулирования- Составление должностных инструкций. - Постановка стратегических целей и задач организации. - Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации. - Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. - Создание тарифной сетки. - Определение индивидуальной заработной платыИспользование потенциала сотрудника для решения стратегических целей фирмы в полном объеме. Снижение неудовлетворенности трудом. Рост производительности труда. Снижение текучести кадров.Введение программы непрерывного развития сотрудников.Ввести программу наставничества и адаптации сотрудников.- Подготовка пакета документов для социально-психологической адаптации (должностная инструкция, трудовой договор, корпоративный кодекс, описание роли фирмы и истории ее создания, правила внутреннего трудового распорядка, схема работы и взаимодействия отделов, расположение кабинетов и др.). - Разработка системы материального стимулирования наставников. - Положение о наставничестве (определение требований к профессиональному уровню наставника). - Программа адаптации (организационный блок, обучающий блок, аттестация, рекомендации по развитию сотрудника).Рост удовлетворенности трудом. Снижение текучести кадров. Снижение уровня межличностных и межфункциональных конфликтов. Рост качества труда. Формирование чувства причастности сотрудников к делам фирмы.Введение программы планирования профессионального роста сотрудников- Формирование кадрового резерва (резерва должностей). - Определения перечня необходимых навыков. - Планирование формирования требуемых навыков. - Программа обучения (образовательный блок, процедура оценки, аттестация, рекомендации по развитию сотрудника).Снижение текучести. Рост производительности и качества работы. Рост удовлетворенности трудом. Рост профессионального уровня сотрудников.Введение программы обучения руководителейДиагностика уровня управленческой компетенции руководителей. - Разработка тематического плана подготовки руководителей. - Программа обучения (образовательный блок, стажировка руководителей среднего звена, подготовка и защита аттестационных работ).Повышение эффективности управленческой деятельности. Т.к. определяющим фактором для большинства работников фирмы «Апрель - Компани», является достойная заработная плата, необходимо введение оптимальных форм материального вознаграждения, которые сориентируют персонал на самостоятельную работу, желание брать на себя ответственность, стремление к повышению квалификации. Новая система материального стимулирования поможет руководству фирмы использовать потенциал сотрудников в полном объеме для решения стратегических целей предприятия, поможет снизить текучесть кадров. При этом она должна формировать у работников чувство справедливости оценки результатов их труда, показывать четкую взаимосвязь между результатами их работы и вознаграждением.
Введение программы профессионального роста сотрудников поможет организации ООО «Апрель - Компани» получить специалистов нужной для нее квалификации, которые становятся кадровым резервом. Для сотрудников - это удовлетворение таких потребностей как повышение квалификации, личностная самореализация.
Процесс адаптации включает в себя: социально-психологическую адаптацию и профессиональную адаптацию. Программа адаптации новых сотрудников разрабатывается на базе корпоративных ценностей и стандартов. Она способствует формированию у новых сотрудников чувства причастности к делам компании, правильному пониманию задач и должностных обязанностей, своей роли в рабочей группе, помогает снизить межличностные и межфункциональные конфликты. Программа адаптации к меняющимся условиям внедряется компанией для постоянного отслеживания уровня удовлетворенности сотрудников, работающих на фирме продолжительное время. Цель этой программы - повысить уровень включенности сотрудников в жизнь организации, напомнить им об основных ценностях компании.
Для того, чтобы процесс адаптации проходил максимально эффективно, необходимы наставники - наиболее компетентные, квалифицированные, опытные сотрудники. Программа наставничества позволяет в короткие сроки преодолеть разрыв между обучением персонала и применением полученных знаний в реальной работе на предприятии. У наставников формируются такие качества как: возможность личностной самореализации, ответственность, признание, что формирует чувство причастности к делам компании, способствует внутренней мотивации на развитие.
Внедрении программы обучения руководителей поможет организации «Апрель - Компани» повысить эффективность управленческой деятельности руководителей на предприятии. Также это выявит перспективных специалистов, готовых к выполнению функций менеджеров разного уровня управления. Для работников и руководителей подразделений откроются возможности профессионально-должностного роста, что будет способствовать повышению их инициативы, самостоятельности и ответственности.
Таким образом, внедрение программы непрерывного развития сотрудников (программы наставничества и адаптации, планирования профессионального роста, обучения руководителей) поможет организации ООО «Апрель - Компани» воспитать квалифицированных, «преданных» специалистов, которые в последствии будут определяя ее сильную сторону в конкурентной борьбе на рынке.
2.2 Создание новой (корректирование существующей) модели мотивации и стимулирования персонала
Рассмотрим создание мотивационной системы для подразделения №1 отдела продаж.
Алгоритм разработки СОМТ.
Определение мотивационных и демотивационных факторов.
Отношение людей к выполняемой работе, формируется под воздействием различных факторов. В итоге длительного наблюдения и многочисленных опросов (также см. приложение 2) были выявлены наиболее значимые элементы мотивации и демотивации сотрудников подразделения к труду.
Обобщенные результаты представлены в табл. 2.4 и расположены в порядке снижения значения влияния фактора на мотивацию/демотивацию сотрудников.
Таблица 2.4 - Перечень мотивационных и демотивационных факторов
Мотивационные факторыДемотивационные факторыВысокий доход Положительный результат Надежное место работы Соц.гарантии Содержание работы Отношения с коллегами Способности руководителя Четкая постановка задач Самостоятельность Признание Причастность к компании Информированность Поощрение инициативы Доверие Стиль управления Профессионально-должностной рост Условия труда Авторитет в коллективе Свобода действий Возможности личной самореализации Престижное место работыСокращение зарплаты Незаслуженное наказание Ухудшение условий труда Унижение / оскорбление в присутствии коллег Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководителя. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны коллег. Неясность задач Монотонность в работе Несправедливость вознаграждения Игнорирование идей и инициативы. Нет профессионального роста. Не видно результатов. Отсутствие чувства причастности к компании. Некомпетентность руководителя
Определение индивидуальных потребностей сотрудников.
В определении потребностей сотрудников полезна иерархия Маслоу, а Герцберг помогает классифицировать потребности для понимания целей и стимулов, которые удовлетворяют эти потребности. По результатам опросов респондентов выяснилось следующее (см. приложение 2):
Для сотрудников подразделения большое значение имеет заработная плата. Приоритет также отдается наличию социальных гарантий и стабильности. Большинству не безразличен нравственный климат в коллективе, многие желают иметь положительное мнение о себе со стороны сослуживцев и руководителя. Данные факторы, называемые «гигиеническими», зависят от характера окружающей среды на работе и определяют степень неудовлетворенности «существования» на работе. Они не формируют удовлетворенность трудом, поэтому, заинтересовать подчиненных работой с их помощью не представляется возможным.
Обеспечить заинтересованность подчиненных работой возможно с помощью мотивационных факторов, которые в рассматриваемом случае менее выражены у сотрудников. Потребности в профессионально-должностном росте, ответственности и стремлении к самореализации были отмечены у респондентов как менее значимые. Несмотря на это, удовлетворение работой сотрудники рассчитывают получить от постановки перед ними четких целей, от предоставления самостоятельности. Сотрудники рассчитывают на четкую и своевременную оценку результатов их труда, справедливое вознаграждение, признание.
Большинство людей в подразделении имеют потенциал, чтобы быть «зрелыми» и сознательными. Поэтому, эффективность работы каждого сотрудника и подразделения в целом может быть повышена через:
эффективное и гибкое материальное стимулирование;
предоставление дополнительных полномочий, свободы при выполнении заданий;
предоставление возможности овладения новыми навыками и знаниями;
постановку четких целей;
объективную систему оценки результатов работы персонала;
рост информационной открытости
ликвидацию демотивирующих факторов.
Разработка мотивационной системы труда персонала
Основная задача создания (корректировки) мотивационной системы заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников.
Учитывая тот факт, что фирма находится в состоянии перемен, необходимо выстроить мотивацию подразделения таким образом, чтобы все усилия сотрудников были направлены на решение корпоративных задач. Для этого необходимо воодушевить людей, сформировать у них настрой на победу, готовность приложить максимум усилий для ее достижения.
Проанализировав мотивационные и демотивационные факторы, влияющие на эффективность работы сотрудников, их ожидания от работы, очевидными для успеха характеристиками становятся:
ориентация на достижение,
ответственность,
самоконтроль,
стремление к профессиональному росту.
При разработке мотивационной системы намечаются конкретные меры по их практическому внедрению, на них завязывается и система материального / нематериального стимулирования. Данные характеристики включаются в число приоритетных стандартов последующих аттестаций персонала.
Представляем вариант модели мотивации сотрудников подразделения (см. табл. 2.5):
Таблица 2.5 - Новая модель мотивации персонала подразделения
ПотребностиМеры и формы стимулированияВозможные результаты1231. Заработок - вознаграждение по итогам работы организации: участие в прибыли; - приведение оплаты труда в соответствие с квалификацией сотрудника; - индивидуальное премирование.Снижение неудовлетворенности трудом. Снижение текучести кадров. Использование потенциала сотрудников в полном объеме.2. Стабильность- обеспечение стабильного заработка; - гарантированность рабочего места при качественной работе.Снижение неудовлетворенности трудом. Снижение текучести кадров. 3. Хорошее отношение с коллегами и руководителем- поддержание неформальной атмосферы общения; - улучшение морально-психологического климата (отсутствие стрессов, конфликтов).Снижение неудовлетворенности трудом. Рост производительности и качества труда.4. Потребность в уважении, признании. Достижение успеха- открытое поощрение качественной работы; - предоставление содержательной работы (сложной, интересной) с высокими требованиями; - организация наставничества; - предоставление полномочий вне рамок должностных обязанностей. - участие сотрудников в выработке решения; - поддержка инициативы; - придание ощущения значимости работы сотрудника для фирмы; - хорошая информированность; - постановка четкой цели; - приоритет при планировании графика отпусков; - гибкий график рабочего времени.Рост производительности и качества труда. Рост удовлетворенности трудом. 5. Четкая и своевременная оценка результатов труда- четкие должностные инструкции, описывающие обязанности сотрудников и возможные поощрения /наказания за результаты; - качественная (со стороны руководителя) оценка производительности персонала.Рост производительности и качества труда. Рост удовлетворенности трудом. 6. Справедливость вознаграждения- премирование по результатам; - премирование с учетом личному вклада каждого сотрудника в общий результат4 - справедливое распределение работы.Рост производительности и качества труда. Рост удовлетворенности трудом. 7. Удовлетворен- ность результатами работы- обеспечение равновесия между трудовыми затратами и вознаграждением; - придание ощущения значимости работы для фирмы; - своевременное вознаграждение. Рост производительности и качества труда. 8.Профессионально-должностной рост- программа непрерывного развития сотрудника (адаптация, наставничество, карьерный рост).Рост профессионального уровня сотрудников. Рост удовлетворенности трудом.9. Ответственность- придание ощущения значимости работы для фирмы; - предоставление работы с высокими требованиямиРост производительности и качества труда. 10. Самостоятель-ность- делегирование ответственности и полномочий; - минимизация контроля со стороны руководителя, развитие самоконтроля; - самостоятельное принятие решений.Рост производительности и качества труда. 11.Стремление к самореализации и творчеству- предоставление работы, требующей творческого подхода; - предоставление возможности для получения обучения.Рост производительности и качества труда. Рост удовлетворенности трудом. Рост профессионального уровня сотрудников.
Все сказанное выше, касается внешних систем мотивирования, т.е. различных способов, которыми руководитель подразделения может повысить эффективность работы сотрудников. Есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение - это внутренняя мотивация, на которую организация не способна повлиять в положительную для себя сторону, а в отрицательную - способна. Поэтому руководителю необходимо прилагать все усилия для минимизации этого влияния, т.е. предотвращать или смягчать возможность демотивации.
Механизм материального стимулирования
Как было выяснено, одной из основных форм мотивации отдела качественно выполнять свою работу, является материальное поощрение. Была разработана схема оплаты труда, учитывающая потребности коллектива в четкой и справедливой оценке результатов их работы, и требования организации к производственному поведению работников.
Алгоритм разработки схемы:
) Разработка должностных инструкций.
Были созданы должностные инструкции для всех должностей, входящих в подразделение (менеджеров-консультантов, региональных менеджеров, администратора оптового магазина, бухгалтера, работника склада и торгового представителя). В них четко были прописаны требования организации к производственному поведению и сформулированы критерии (количественные и качественные) для оценки результатов труда.
) Оценка значимости рабочего места в приоритетах организации.
Учитывая вклад каждой должности в достижение целей организации, ответственность, интенсивность труда и условия работы, значимость рабочих мест была распределена следующим образом:
региональный менеджер,
торговый представитель,
менеджер торгового зала,
бухгалтер,
продавец-консультант,
работник склада.
) Создание тарифной сетки.
С учетом должностных приоритетов и средних показателей стоимости специалистов на рынке труда, тарифная сетка выгляди следующим образом (см. табл. 2.6):
Таблица 2.6 - Модель тарифной сетки подразделения
должностьТарифная ставка, в руб.минимуммаксимумРегиональный менеджер4 0007 000Торговый представитель4 0006 000Менеджер торгового зала4 0005 500Бухгалтер3 0005 000Продавец-консультант2 5004 000Работник склада2 0003 5004) Определение индивидуальной заработной платы.
Была проведена аттестация сотрудников, которая определяла качество работы персонала с клиентами фирмы, их профессиональный уровень (знания, умения, навыки, необходимые для качественного выполнения работы). Учитывая результаты аттестации и индивидуальные характеристики специалистов (стаж и опыт работы, образование, квалификацию), были определены размеры заработной платы для каждого сотрудника.
) Разработка схемы премирования / депримирования сотрудников.
Цель данной разработки - приведение оплаты труда в соответствие с усилиями сотрудника, которое он направляет на достижение корпоративных задач. Учитывая требования организации к подразделению, должностные приоритеты стало очевидным разработать несколько схем премирования / депримирования сотрудников (см. приложение 2):
для региональных менеджеров,
для менеджера торгового зала и продавцов-консультантов,
Данная схема материального стимулирования формирует у работников чувство справедливости оценки результатов их труда, показывает четкую взаимосвязь между результатами работы и вознаграждением.
При разработке модели мотивации и стимулирования труда сотрудников подразделения, была сделана попытка учесть ситуацию, сложившуюся на предприятии, индивидуальные характеристики работников, требования сотрудников и организации друг к другу. Основной задачей стал переход от традиционных форм стимулирования (материального поощрения и наказания) к оптимальному сочетанию материальных и нематериальных приемов, стимулирующих эффективность труда.
Внедрение мотивационной схемы управления сделало очевидным решение проблем, существующих в подразделении:
снизилась напряженность и «натянутость» в системе отношений «руководитель - подчиненный»,
произошла смена приоритетов: значение стажа работы, должностная иерархия, «пребывание» на рабочем месте уступили место желанию продуктивно и качественно работать,
возросла заинтересованность работников в улучшении не только своих результатов работы, но и коллектива в целом.
Проблемная область в существующей системе мотивации персонала фирмы ООО «Апрель - Компани» - «трудовое стимулирование» - это форма нематериального стимулирования, регулирующая поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой.
Эффективность работы каждого сотрудника и организации в целом может быть повышена через эффективное и гибкое материальное стимулирование; предоставление дополнительных полномочий; предоставление возможности овладения новыми навыками и знаниями; постановку четких целей; объективную систему оценки результатов работы персонала; рост информационной открытости; ликвидацию демотивирующих факторов.
Очевидными характеристиками для успешного решения корпоративных задач стали: ориентация на достижение, ответственность, самоконтроль, стремление к профессиональному росту.
Разработанная схема оплаты труда учитывает потребности коллектива в четкой и справедливой оценке результатов их работы и требования организации к производственному поведению работников; показывает четкую взаимосвязь между результатами работы и вознаграждением.
С внедрением мотивационной модели управления была достигнута главная цель данного мероприятия - повышение эффективности труда каждого сотрудника и, как следствие, повышение результатов деятельности всего подразделения.
Заключение
Переход России к рынку, приведший к ломке стереотипов управления персоналом, требует подхода к идее мотивации труда как действенному механизму подъема экономики. Не секрет, что пассивность и равнодушие работников не в последнюю очередь связаны с недостаточной компетентностью руководителей, недооценивающих важность мотивации и стимулирования подчиненных, а главное - практически не владеющих приемами мотивации.
Большинство менеджеров признают два метода влияния на заинтересованность работников: поощрение и наказание. Если работник делает то, что от него требуется - его поощряют желательным для него образом (деньгами, наградами, титулами и т.д.). И наоборот, если работник не делает того, что от него требуется - его наказывают с помощью того, что для него нежелательно (предупреждение, выговор, понижение в должности и т.д.). Теории о методах поощрения персонала широко развиты и продолжают развиваться, а практика повышения заинтересованности работников в своем труде по-прежнему остается на этом примитивном уровне.
В рамках данной дипломной работы автор ставила перед собой цель проанализировать существующую и разработать новую оптимальную модель мотивации и стимулирования сотрудников. Объектом исследования было выбрано отечественное предприятие ООО «Апрель - Компани», предметом исследования стали мотивация и стимулирование персонала данной организации.
При анализе существующей системы автор создала представление об ее достоинствах и недостатках, определила основные направлений ее корректировки (совершенствования). Для создания новой модели были сформулированы принципы ее проектирования, был проведен анализ среды, в которой находится и функционирует организация, определены индивидуальные характеристики сотрудников.
В результате, цель была достигнута полностью.
Одна из основных задач, стоявшая перед автором, заключалась в том, чтобы при разработке модели оптимальной мотивации и стимулирования персонала выработать и закрепить необходимое производственное поведение подчиненных. Решение данной проблемы стало возможным благодаря определению требований работников и работодателя друг к другу и степени удовлетворенности сотрудников свом трудом.
Гипотезой исследования явилось то, что управление персоналом будет осуществляться эффективно в том случае, если руководители будут ставить мотивацию подчиненных на одно из центральных мест в управлении трудом и, если они будут учитывать особенности внешних и внутренних, по отношению к организации, факторов.
Для подтверждения данного предположения автор не только определила и проанализировала аспекты проектирования СОМП, но и учла при ее создании реальную ситуацию, сложившуюся на фирме; индивидуальные характеристик работников; требования, предъявляемых организацией и сотрудниками друг к другу. Также была рассмотрена важность использования не только материальных, но и нематериальных форм стимулирования персонала.
С внедрением новой мотивационной модели управления в одном из подразделений предприятия ООО «Апрель - Компании», была достигнута главная цель данного мероприятия - повышение эффективности управления трудом подчиненных и, как следствие, повышение результатов деятельности всего подразделения.
Таким образом, гипотеза исследования подтвердилась полностью.
Автор убеждена, что сейчас разработкой мотивационных систем персонала заниматься просто необходимо. Этот призыв не столько дань моде, сколько осознание и признание жизненной необходимости.
Список литературы
1.Андреева Т., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки, или Внутренняя демотивация персонала. - <#"justify">2.Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений. - М.: Мастерство, 2002. - 224 с.
.Балашенко В.В., Романенко В.А. Как воспитать идеального менеджера? - Справочник по управлению персонала. - №2, 2004. - с.70-83.
.Беляева Е.Г. Непрерывное развитие сотрудников как условие развития компании. - Справочник по управлению персоналом. - №5, 2004. - с.8-23.
.Большая Советская Энциклопедия. Третье издание: Под ред. А.М. Прохорова - М.: изд. «СОВЕТСКАЯ ЭНЦИКЛОПЕДИЯ», 1978. - Т. 28, 615 с.
.Бурдин А.А. Разумный синтез оценки и мотивации. - Справочник по управлению персоналом. - №3, 2004.- с.92-112.
.Васильева М.А. Профилирование должностей: связь оклада и квалификации. - Справочник по управлению персоналом. - №2, 2004. - с.8-29.
.Верхоглазенко В. Система мотивации персонала - #"justify">.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998. - 496 с.
.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000. - 528 с.
.Воробьев С. 10 критериев успешности менеджеров. - - <#"justify">.Ганихина Д.Ю. Наставничество в системе обучения и адаптации новых сотрудников. - Справочник по управлению персоналом. - №5, 2004. - с.70-79.
.Гончарова С.Г., Горбенко О.И. Как разработать а внедрить систему материального стимулирования. - Справочник по управлению персоналом. - №2, 2004. - с.30-40.
.Гончарук В.А. Практика материального стимулирования. -<#"justify">.Гоулман Д. Как мотивировать персонал в эпоху перемен. -<#"justify">.Данилова Е. Тарифные системы - #"justify">.Демидова Ю.Ю. Когда аттестация становиться мотивацией. - Справочник по управлению персоналом. - №6, 2003. - с.70-77.
.Ембулаева Н.В. Западные стандарты управления на российской почве. - Справочник по управлению персоналом. - №12, 2003. - с.80-87.
.Иванов О.В. Как построить внутрикорпоративный рейтинг сотрудников? - Справочник по управлению персоналом. - №2, 2004. - с.96-103.
.Израильский Т.В. Как управлять персоналом - пособие для руководителей. - Справочник по управлению персоналом. - №4, 2004. - с.54-69.
.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы - СПб: Издательство 2питер», 2000. - 512 с.
.Как заставить сотрудников «гореть» на работе. - <#"justify">.Каляева Н. Как реструктурировать сознание работников. Реструктуризация через повышение потенциала работников путем их профессионального развития. - #"justify">.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 304 с.
.Клюнева М.В., Звезденков А.А, Верхоглазено В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным - #"justify">.Кобьелл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен (Серия «Коротко и по делу») / Пер. с нем. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2003. - 192 с.
.Кравченко Н.Р. Мотивация персонала: выбор необходимой методики. - Справочник по управлению персоналом. - №9, 2003. - с.46-52.
.Краснова С.Р. Когда адваптация необходима. - Справочник по управлению персоналом. - №6, 2003. - с.58-68.
.Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 511 с.
.Кузнецова Н.В., Скрыпникова М.Н., Мантаева К.А. Кадровый баланс компании. - Справочник по управлению персоналом. - №6, 2003. - с.12-21.
.Мизелева Г.С., Балакина И.В., Эйдельман Я.Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри. - Справочник по управлению персоналом. - №3, 2004.- с.14-32
.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 558 с.
.Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательство центр «МарТ», 2003. - 224 с.
.Моргулис-Якушев С.В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России? - Справочник по управлению персоналом. - №4, 2004. - с.86-94.
.Олдкорн Р. Основы менеджмента: Учебник / Пер. с англ. Предисл. к русск. изд. д.э.н., проф. Голубкова Е.П. - М.: Издательство «Финпресс», 1999. - 320 с.
.Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. В.Н.Лавриненко. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 326 с.
.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 279 с. - (Серия «Управление персоналом»).
.Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. Учебник для студентов вузов / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2003. - 285 с. - (Серия «Управление персоналом»).
.Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». - 2003. - 416 с.
.Сидорова М.Ю. Этапы разработки компенсационного пакета. - Справочник по управлению персоналом. - №2, 2004. - с.86-95.
.Сомов С.Н., Коваленко Н.П., Должецкая И.А. Особенности обучения руководителей. - Справочник по управлению персоналом. - №6, 2003. - с.88-95.
.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом: Библиотека журнала «Управление персоналом» / Изд-е 5-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел - Синтез», 1999. - 384 с.
.Стеттнер М. Карьера начинающего менеджера: Ступени роста и подводные камни / Мори Стеттнер. - Пер. с англ. М. Котельниковой. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. - 224 с. - (Начальная школа бизнеса).
.Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин. - СПб.: Питер, 2003. - 288 с.
.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2003 - 638с.
.Управление персоналом на производстве: Учеб. пособие для вузов / Под ред. Проф. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносовой. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 381 с.
.Федоров А.С. Удовлетворенность сотрудников: способы измерения. - Справочник по управлению персоналом. - №9, 2003. - с.28-44.
.Хорошильцева Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении оплаты труда. - #"justify">.Чернов А. Соревнование как способ мотивации. - <#"justify">.Чернов А. Люди гибнут за металл. - - <#"justify">.Шалашилина Н.В., Яновская Ю.М. Разработка и реализация индивидуального плана развития карьеры сотрудника. - Справочник по управлению персоналом. - №5, 2004. - с.98-109.
.Шевандрин Н.И. Социальная психология в образовании: Учеб. пособие. Ч.1. Концептуальные и прикладные основы социальной психологии. - М.: ВЛАДОС, 1995. - 544 с.
.Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. 2-е изд. - СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. - 288 с.
.Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. - СПб.: Питер, 2003. - 272 с. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).
.Яхонтова Е.С. Формирование и развитие навыков лидерства. - Справочник по управлению персоналом. - №5, 2004. - с.88-97.
.Frederick Herzberg Истории мотивации персонала. - Справочник по управлению персоналом. - №11, 2003. - с.114-119.
.Julie Freeman Как повысить эффективность управления персоналом. - <#"justify">.Svete Bates Премия за верность. - Справочник по управлению персоналом. - №2, 2004. - с.118-121.
Приложение 1
Общая характеристика взглядов ученых на мотивацию и стимулирование персонала
Общая характеристика понятий по теме исследования.
Классификация стимулов.
Рис. П1 - Классификация стимулов
Многоаспектность разработки СОМТ.
Анализ внутренней среды.
Жизненные стадии организации.
Таблица П1 - Жизненные циклы организационного развития
Циклы жизненного развитияЦели, задачиСтратегия организацииСтановление Выживание, краткосрочная прибыль. Определение ниши на рынке, возможности конкурентов, значимости внешних факторов.Формирование организационной структуры и коллектива сотрудников, нечеткие цели, высокие творческие возможности.Рост Расширение круга потребителей. Ускоренный рост. Неформальное общение и структура. Высокие обязательства. Стремление к стабильному и устойчивому развитию. Решение социальных проблем коллектива.Функционирование Закрепление завоеванных позиций. Сбалансированный рост. Уникальность, закрепление собственного неповторимого имиджа.Стабильная организационная структура, устойчивые нормативные горизонтальные и вертикальные отношения, сформированный коллектив сотрудников. Упор на эффективность и стабильность, Увеличивается выпуск продукции. Делегирование полномочий и ответственности.Развитие Совершенствование структуры деятельности, привлечение необходимых ресурсов, способных обеспечить адаптацию организации в новых условиях.Внутриорганизационные реформы, Кризис прежних форм деятельности, межличностные и межфункциональные конфликты. Накопление потенциала для развития. У работников ощущается дефицит раскрытия собственного потенциала.Упадок (кризис)Поиск путей выхода из критического состояния.Возникают предпосылки к изменению деятельности организации. Снижение эффективности, высокая текучесть кадров, возрастающие конфликты. Таблица П2 - Управление персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации
Циклы жизненного развитияМетод управленияМетоды мотивации123Становление Единоличный.Личный пример и «заражение» сотрудников энтузиазмом, оптимизмом, энергией, командным духом. Активность руководителя в разрешении конфликтов и противоречий в коллективе. Индивидно-субъективная направленность работника - стабильность материального стимулирования, перспективы повышения зарплаты и социального статуса. Субъектная направленность работника - гарантия большей стабильности, организационная поддержка, ограждение от проблемного режима путем постановки конкретных задач, одобрение положительных результатов в присутствии коллектива, стимулирование полноценного и открытого общения, доверие. Личностная направленность работника - моральное и материальное стимулирование творческой активности, делегирование решения проблем, стимулирование инициативы анализа и совершенствование деятельности, поручение нового неизведанного фронта работы, проявление доверия к профессионализму, привлечение в соучастники, поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллективе.Рост Управление малой группой единомышленников.Решение социальных проблем коллектива, позволяющие развивать и закреплять заинтересованность работников.Функционирование Децентрализованный (ранняя зрелость), централизованный (расцвет сил), коллегиальный (полная зрелость). Создание необходимых условий для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации.Индивидная направленность - внедрение системы стимулов, позволяющих работнику самому «управлять» своей зарплатой (при повышении объема и качества своей работы получать больше). Для всех работников и особенно для индивидно-субъекной направленности - стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации. Личностная направленность - предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач. Поощрение совершенствования мастерства работников (индивидуальная направленность - повышение зарплаты, субъектная направленность - повышение профессионализма, личностная направленность - возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации).Развитие Делегирование полномочийИндивидная направленность работника - введение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации. Субъектная направленность работников - разъяснительная работа среди персонала, направленная на поддержание стабильности деятельности организации. Личностная направленность работника - моральное и материальное стимулирование к поиску новых, перспективных, оригинальных и т.п. идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом, создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим.Упадок Централизация управления. Основано на традициях.
Руководство кадрами
Таблица П3 - Характеристика стилей руководства
Параметры взаимодействия руководства с подчиненнымиСтили руководстваАвторитарный Демократический Нейтральный Приемы принятия решенийЕдинолично решает вопросыПеред принятием решения советуется с подчиненнымиЖдет указаний от руководстваСпособ доведения решения до исполнителяПриказывает, распоряжается, командуетПредлагает, проситПросит, упрашиваетРаспределение ответственностиБерет на себя или перекладывает на подчиненныхРаспределяет ответственность в соответствии с полномочиямиСнимает с себя всякую ответственностьОтношение к инициативеПодавляет полностьюПоощряет, использует в интересах делаОтдает инициативу в руки подчиненныхОтношение к подбору кадровБоится квалифицированных работников, старается от них избавитьсяПодбирает деловых, грамотных работниковПодбором кадров не занимаетсяОтношение к недостаткам собственных знанийВсе знает - все умеетПостоянно повышает свою квалификацию, учитывает критикуПополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненныхСтиль общенияДержит дистанцию, не общителенДружески настроен, любит общениеБоится общения, общается с подчиненными только по их инициативеХарактер отношений с подчиненнымиДиктуется настроениемРовная манера поведения, постоянный самоконтрольМягок, покладистОтношение к дисциплинеПриверженец жесткой дисциплиныСторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людямТребует формальной дисциплиныОтношение к моральному воздействию на подчиненныхСчитает наказание основным методом стимулирования, поощряет только по праздникамИспользует различные виды стимулов постоянноИспользует различные виды стимулов (в основном поощрения)Атмосфера в коллективеСплетни, интриги, доносы, конфликты. Структура коллектива - управляемаяДоверие, взаимопонимание, самовыражение. Структура коллектива - самоуправляемаяВажные вопросы коллектив решает сам. Структура коллектива - управляющаяМотивация подчиненных к эффективному трудуНедовольство и запуганность сотрудников ведет к снижению мотивацииЦели, стоящих перед коллективом, воспринимаются сотрудниками как свои собственныеНезаслуженные и неоправданные поощрения способствуют снижению мотивации
Таблица П4 - Техники руководства
Виды техник руководстваХарактеристикаДостоинства Недостатки 1234Рамочное управлениеСотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных рамок. Рамки могут задаваться важностью процесса, нормами. Определяется это тем, что у руководителя нет возможности или необходимости все знать, видеть, определять и не все процессы на предприятии имеют одинаковое значение и требуют одинакового внимания со стороны руководства. Освобождение начальника от рутинных задач. Систематизация информационных потоков, распределение и регулирование должностных обязанностей. Создание для сотрудников возможности действовать самостоятельно в определенных границах. Повышение уровня организованности и улучшение коммуникаций на предприятии.Трудности, связанные с разграничением сфер деятельности. Демотивация сотрудников из-за ограничения их полномочий решением рутинных задач, из-за фиксации негативных отклонений в деятельности работников (ориентация техники: позитивные отклонения не отмечаются).Управление с помощью делегированияКомпетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающим решения и осуществляющим их.Разгрузка руководителя. Создание возможности для быстрых компетентных решений. Повышение производственной отдачи сотрудников вследствие расширения их компетенций и возложения на них ответственности за их действия. Развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.Стремление руководителей делегировать как можно меньше интересных задач. Высокая ориентация на задачи и снижение внимания к сотрудникам. Укрепление иерархии, ослабление вертикальных и горизонтальных отношений.Управление по целямРуководство персоналом осуществляется на основе целей. Установление целей и соответствующих областей деятельности отдельных работников на основе точного описания рабочих мест. Сотрудники обладают компетенцией, которая требуется для принятия решений, они несут ответственность за входящие в их компетенцию решения и лишь в исключительных случаях обращаются за помощью к руководителю. Идентификация сотрудников с целями организации. Повышение объективности оценки сотрудников. Более справедливое вознаграждение сотрудников. Развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность. Повышение эффективности планирования и организации. Повышение компетентности и ответственности сотрудников.Сотрудники могу оказаться неготовыми к личной инициативе, ответственности, идентификации себя с целями организации. Возможны трудности с согласованием целей, возникновение целевых конфликтов. Системное управлениеВсе производственные процессы управляются как саморегулирующиеся системы в области постановки целей, их реализации, контроля и обратных связей. В качестве элементов в системное управление входят управление по целям и управление через делегирование.Те же, что и в управлении по целям + Более быстрые принятие и реализация управленческих решений благодаря приближению их к конкретным участкам деятельности.Велики требования к руководителям и сотрудникам. Вероятность сбоев. Ослабление руководства над сотрудниками, горизонтальных и вертикальных отношений.
Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ).
Система оплаты труда.
Таблица П5 - Основные системы оплаты труда
Система оплаты трудаСодержаниеСоставляющие123Окладно-премиальная системаПрименяется для оплаты труда руководителей и специалистовДолжностной оклад согласовывается с работником при его найме, не может быть меньше минимального размера оплаты труда. Дополнительная зарплата учитывает интенсивность и неблагоприятные условия, совмещение профессий, квалификацию, ненормированный рабочий день. Премия выплачивается работнику в случае достижения определенных результатов предприятия в целом или его подразделения.СдельнаяУстанавливает непосредственную связь зарплаты с конечным результатом производства и способствует эффективному использованию трудовых и финансовых ресурсов Составляющих нет, есть только сделка. Сдельный заработок рассчитывается по ф-ле: Зсд = ∑Vi Зi, где Зсд - сдельный заработок рабочего, руб. Vi - объем выполненной i-той работы, руб. i = 1…n Зi - расценка оплаты труда за i-ю рабоу, руб./ед. n - число видов работ в наряде, ед.Сдельно-премиальнаяПредусматривает наряду со сдельным заработком, выплату премии за каждый процент сокращения нормативного времени ∆Т. Возможность материального стимулирования достижения конечных результатов производства (рост производительности труда, выпуск качественной продукции, экономия ресурсов, сокращение себестоимости продукции)Рассчитывается по ф-ле: ∆Т = (Тф - Тн) х 100 / Тн, где Тф и Тн - соответственно фактическое и нормативное время выполнения работ по наряду, ч. ПовременнаяПрименяется в тех случаях, когда затруднительно четко установить плановый объем работ и нормировать затраты труда на единицу объема. Состоит из трех составляющих: оклада, доплаты и премии. Основная заработная плата включает установленный месячный должностной оклад, рассчитанный исходя из фактически отработанного времени. Согласовывается с работником при его найме, не может быть меньше минимального размера оплаты труда. Дополнительная заработная плата учитывает как условия работы, так и квалификацию работника. Премия выплачивается при условии достижения определенных конечных результатов, нацеливает работника на получение коллективного результата.Повременно-премиальнаяПрименяется в случаях, когда различия в условиях производства и квалификации сотрудников велики и необходимо учесть не только квалификацию труда, но и целый ряд психологических и экономических факторов.Основная заработная плата включает установленный месячный должностной оклад, рассчитанный исходя из фактически отработанного времени. Согласовывается с работником при его найме, не может быть меньше минимального размера оплаты труда. Дополнительная заработная плата учитывает интенсивность труда, совмещение профессий, многосменный режим, работу в вечернее и ночное время, ненормированный рабочий день.
Примеры современных систем мотивации труда.
Таблица П6 - Особенности западной и японской типов управления персоналом
Западная системаЯпонская системаРаботник действует на основе детальных должностных инструкций. Связь работника с фирмой ограничивается лишь рабочим временем и выполнением взаимных договорных обязательств Ориентация на максимальную взаимозаменяемость работников является определяющим фактором Основной мотиватор - оплата труда Продвижение работника определяется степенью его освоения должностных (профессиональных) требований Срочный трудовой контракт Базовыми требованиями к работнику являются компетентность и исполнительность Социальная защита работника носит минимально необходимый характер и распространяется лишь на самого работника Продвижение работника зависит от его личных усилий и результатов его работы Работник ориентирован на выполнение своего задания Неудовлетворительные результаты работника - в основном его винаРаботнику предоставляется значительная свобода в выборе способов выполнения заданий Связь работника с фирмой в значительной мере распространяется в сфере, выходящей за рамки чисто служебных отношений Ориентация на взаимозаменяемость дополняется ориентацией на личностные особенности В качестве мотиватора кроме оплаты труда используется фирменный патриотизм Продвижение работника определяется его способностью понимать и при необходимости выполнять работы, выходящие за рамки его служебной (профессиональной) компетентности Система пожизненного найма Базовыми требованиями к работнику являются компетентность и инициативность Социальная защита работника достаточно широка и в значительной степени распространяется на его семью Продвижение работника планируется фирмой на длительный период времени Работник ориентирован на результаты работы фирмы Неудовлетворительные результаты работника - в основном вина фирмы
Таблица П7 - Схема стимулирования труда в организации
Вид стимулированияФорма стимулированияСодержание 123Материальное (денежное) Заработная платаОплата труда наемного рабочего, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработанную плату и дополнительную: премии, надбавки за профмастерство; доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и выходные дни, за сверхурочную работу; оплата или компенсация за отпуск и т.д.БонусыРазовые выплаты из прибыли организации (годовые, полугодовые, новогодние и др. вознаграждения, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты).Участие в прибыляхУстанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль. Участие в акционерном капиталеПокупка акций организации и получение дивидендов, покупка акций по льготной цене, безвозмездное получение (дарение) акций. Планы дополнительных выплатПланы связаны с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей минимизации сбыта. К ним относятся подарки от организации, субсидирование деловых расходов, косвенно связанных с работой (деловые командировки сотрудника с супругой).Социальное Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортомВыделение средств на оплату транспортных расходов и приобретение транспорта. Предоставление транспорта лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу.Сберегательные фондыЛьготные режимы накопления средств, выплата процента не ниже установленного в Сбербанке РФ.Организация питанияВыделение средств на организацию питания на предприятии, на выплату субсидий на питание.Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеруВыделение средств на скидки с продажи товаров.Стипендиальные программыВыделение средств на образование на стороне.Программы обучения персоналаПокрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации.Программы медицинского обслуживанияВыделение средств на организацию мед. обслуживания или заключение договоров с мед. учреждениями.Консультативные службыОрганизация консультативных служб или заключение договоров с таковыми.Программы жилищного строительстваВыделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях.Программы, связанные с обучением и воспитанием детейВыделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей сотрудников организации, привилегированные стипендии.Гибкие социальные выплатыОрганизации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленной суммы, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.Страхование жизниЗа счет средств организации. Программы выплат по временной нетрудоспособностиПри несчастном случае - годовой доход, при несчастном случае со смертельным исходом - удвоенный годовой доход.Медицинское страхованиеКак самих работников, так и членов их семей.Отчисления в пенсионный фондФонд дополнительного пенсионного обеспечения создается как на самом предприятии, так и по договору с фондом на стороне.Программы получения кредитовЛьготы на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг и т.д.Функциональное Улучшение организации трудаУлучшение условий трудаМоральное / Социально-психологическоеВыражение общественного признанияВручение грамот, размещение фото на доске почета, почетные звания и награды, публичные поощрения.Нематериальное Стимулирование свободным временемРегулирование времени по занятости: путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего времени за счет высокой производительности труда.Трудовое или организационное стимулированиеРегулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной должности, творческие командировки.Приложение 2
Анализ существующей системы и создание оптимальной модели мотивации и стимулирования труда сотрудников на примере отечественного предприятия ООО «Апрель - Компани»
Опросник. Состоит из 6 тестов.
Тест № 1. Источники мотивации / демотивации персонала.
Респонденту предлагается выбрать условия, при которых он работал бы лучше/хуже (допускается несколько ответов).
Вспомните, когда Вы работали более эффективно? Какие факторы вызывали такой эффект?
Высокий доход
Самостоятельность
Надежное место работы
Соц. гарантии
Стиль управления
Признание
Положительный результат
Гибкий рабочий график
Интересная, захватывающая работа
Шансы для карьера
Шансы для воплощения своих идей
Дружелюбная атмосфера в коллективе
Прекрасные условия труда
Информированность
Грамотный руководитель
Удобное или престижное место работы
Четкая постановка задач
Пользуетесь авторитетом в коллективе
Поощрение инициативы
Доверие
Свобода действий, нет жесткого контроля
Другие: ________________________________________________
Какая ситуация могла бы полностью лишить Вас желания хорошо работать?
Если сократят зарплаты
Если заставят работать на улице в любую погоду
Если начальник стал бы оскорблять, унижать наедине
Если начальник стал бы оскорблять, унижать в присутствии коллег
Если бы заставили сделать что-нибудь противозаконное
Если незаслуженно/несправедливо накажут (депримируют, объявят выговор, ограничат должностные обязанности)
Если за коллективную работу похвалят всех кроме Вас, или в меньшей степени, чем других
Если пообещают вознаграждение за выполнение невыполнимой работы
Если за выполнение работы пообещают «золотые горы»
Если нет четко поставленных задач
Неудачи в работе
Критика со стороны коллектива
Некомпетентный руководитель
Монотонная работа
Другие ________________________________________________
Тест № 2. «Что Вами движет?»
Респонденту предлагается 15 высказываний. Необходимо выразить свое согласие или несогласие с каждым из них путем выбора соответствующего балла.
Утверждение Несогласие - Согласие1. Я прилагаю все усилия для того, чтобы улучшить показатели своей работы по сравнению с тем, что было раньше. 2. Я получаю удовольствие от того, что мне приходиться соревноваться с кем-либо, особенно если я при этом выигрываю. 3. Я часто замечаю, что разговариваю со своими коллегами по работе на «нерабочие» темы. 4. Мне нравиться выполнять непростую работу. 5. Мне нравиться брать на себя ответственность. 6. Мне нравиться, если окружающие хорошо ко мне относятся. 7. Я хочу знать, насколько хорошо я выполнил то или иное задание в действительности. 8. Я конфликтую с людьми, которые совершают неприятные для меня поступки. 9. У меня хорошие отношения со своими коллегами по работе. 10. Мне нравиться ставить перед собой реальные задачи и выполнять их. 11. Мне нравиться иметь влияние на других людей и использовать это преимущество в своих целях. 12. Мне нравиться принадлежать к каким-либо группам или входить в состав тех или иных организаций. 13. Я получаю удовлетворение от выполнения сложных заданий. 14. Я часто работаю над тем, чтобы контролировать происходящее вокруг меня. 15. Мне больше нравиться работать в группе, нежели в одиночку.1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Тест № 3. «Стрессоры».
Респонденту предлагается 12 утверждений. Необходимо отметить цифру, показывающую оценку действия этого фактора на работу.
Утверждение никогдаредкоиногдачастовсегда1. Работающие со мной люди не знают, что они могут от меня ожидать. 2. Вы убеждены, что делаете не то, что нужно. 3. Вы чувствуете, что не в состоянии удовлетворить разноречивые требования вышестоящих руководителей. 4. Вы ощущаете перегрузку. 5. Вам не хватает времени выполнить работу хорошо. 6. Вы чувствуете, что Ваша работа отрицательно сказывается на личной жизни. 7. Вы часто не знаете, что Вам дадут делать. 8. Вы чувствуете, что для выполнения работы Вам не достает власти и полномочий. 9. Вы чувствуете, что не можете «переварить» всю необходимую для работы информацию. 10. Вы не знаете как оценивает Вас Ваш начальник. 11. Вы не в состоянии предугадать реакции вышестоящих начальников. 12. Ваши взгляды коренным образом расходятся со взглядами Вашего руководства.1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Тест № 4. «Удовлетворенность работой».
Респонденту предлагается 14 утверждений. Необходимо отметить цифру, показывающую оценку действия этого фактора на работу.
УтверждениеВполне удовлет воренУдовлет воренУдовлет ворен частичноНе удовлет воренКрайне не удовлет ворен1. Ваша удовлетворенность организацией, где Вы работаете. 2. Ваша удовлетворенность работой. 3. Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников. 4. Ваша удовлетворенность стилем руководства Вашего начальника. 5. Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью Вашего начальника 6. Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия с Вашими трудозатратами. 7. Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях. 8. Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением. 9. Ваша удовлетворенность возможностями продвижения. 10. Ваша удовлетворенность тем, как Вы можете использовать свой опыт и способности. 11. Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту. 12. Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум ид.) 13. Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня. 14. В какой степени Ваша удовлетворенность работой повлияла бы на Ваше решение, если бы Вы искали другую работу.1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 23 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 34 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 45 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Тест № 5. «Коллективная мотивация»
Респонденту предлагается оценить 25 факторов и выбрать соответствующий балл.
Преобладающие факторыОценкаПреобладающие факторыВысокий уровень сплоченности группы. Наличие хорошего психологического климата в группе. Высокая активность членов группы. Нормальные межличностные отношения в группе. Отсутствие конфликтов в группе. Наличие активной жизненной позиции внутри группы. Высокий уровень групповой совместимости. Отсутствие стрессов внутри группы. Желание работать в группе. Принятие нравственных норм поведения внутри группы. Высокая степень согласованности действий у членов группы. Сформированность общегрупповых ценностей Признание авторитета руководителя. Уважение к компетентности руководителя. Признание лидерских качеств руководителя. Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем. Положительное отношение руководителя к своим подчиненным.7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 Низкий уровень сплоченности группы. Наличие плохого психологического климата в группе. Низкая активность членов группы. Плохие межличностные отношения в группе. Наличие конфликтов в группе. Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы. Низкий уровень групповой совместимости. Наличие стрессов внутри группы. Стремление членов группы работать индивидуально. Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы. Слабая степень согласованности действий у членов группы. Отсутствие общегрупповых ценностей. Члены группы не принимают авторитета руководителя. Члены группы не отдают должного компетентности руководителя. Члены группы не считают своего руководителя лидером. Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем. Отрицательное отношение руководителя к членам группы.Преобладающие факторыОценкаПреобладающие факторыПоложительное отношение членов группы к своему руководителю. Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы. Личностное осмысление организационных целей и их принятие. Участие членов группы в принятии решений. Есть условия для выражения творческого потенциала членов группы. Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу. Стремление к самореализации у членов группы. Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы.7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 7 6 5 4 3 2 1 Отрицательное отношение членов группы к руководителю. Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы. Непринятие работниками организационных целей Непринятие членами группы участия в обсуждении и принятии решений. Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы. Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу. Отсутствие стремления к самореализации у членов группы. Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи у членов группы.Тест № 6. «Тип отношений между работником и организацией».
При ответе на каждый из 5 вопросов респонденту предоставляется 10 баллов, которые нужно распределить между двумя предлагаемыми вариантами ответов а) и б) (в зависимости от их значимости для респондента).
Для Вас был бы важнее тот факт, что:
а) Вы получаете больше, чем отдаете своей работе
б) Вы отдаете своей работе больше, чем получаете
Для Вас было бы важнее:
а) помогать другим людям
б) заботиться о своих нуждах
Вас бы более интересовало то, что:
а) Вы получаете от организации, в которой работаете
б) Вы вносите в ту организацию, на которую работаете
Та тяжелая работа, которую бы Вам пришлось исполнять, должна:
а) приносить пользу организации
б) приносить пользу Вам
Вашим девизом во взаимоотношениях с организацией было бы:
а) никто не поможет тебе, кроме тебя самого
б) лучше отдавать, чем брать
Анкета «Отношение сотрудников к организации».
Респондентам предлагается 11 факторов. Необходимо оценить по 10-ти бальной системе важность каждого из них.
№ п/пФакторыОценка важностиРейтинг1Престиж компании2Стабильность, надежность компании3Наличие социальных гарантий4Возможность профессионального роста (повышение уровня квалификации)5Возможность служебного (карьерного) роста6Содержание работы7Хороший коллектив8 Статус (положение) в коллективе9Заработная плата10Комфортные условия труда11Близость работы от дома
Схема премирования / депремирования сотрудников подразделения.
Схема начисления премиальных региональным менеджерам.
Базовый % = 2,2%.
) Базовый % зависит о выполнения плана (от отгрузки):
Трикотаж:
Выполнение планаРазмер начисленияМенее 60%2,2% - 1% = Х %61…80%2,2% - 0,5% = Х%81…100%2,2% = Х%101…110%2,2% + 1% = Х%111…130%2,2% + 1,5% =Х%131% и более2,2% +2,2% = Х%
Прочие товары (от выполнения трикотажного плана):
Выполнение планаРазмер начисленияМенее 60%2,2% - 1% = Х %61…80%2,2% - 0,5% = Х%81…100%2,2% = Х%101…110%2,2% + 1% = Х%111…130%2,2% + 1,5% =Х%131% и более2,2% +2,2% = Х%
% по сделке зависит от даты оплаты заказа (просроченность платежа):
Дата прихода денег относительно отгрузки (дата отправки товара с фирмы)Размер начислениятрикотажпрочееПредоплата Х% + 1,5%Х% + 1,5%Равна дате отгрузкиХ% +1,2%Х% +1,2%Дата отсрочки по договору (25 календарных дней)Х%Х%Дата отсрочки по договору + 5 днейХ% - 0,5%Х% - 0,5%Дата отсрочки по договору + 15 днейХ% - 1,2%Х% - 1,2%Дата отсрочки по договору + 20 днейХ% - 1,5%Х% - 1,5%Дата отсрочки по договору + 30 днейХ% - 2,2%Х% - 2,2%Дата отсрочки по договору + 60 дней и более0% - штраф в размере 2,2% от суммы долга0% - штраф в размере 2,2% от суммы долга
Возврат:
Возврат
Доля возврата = ------------------------- = не более 3%, где
«Чистая» отгрузка
«Чистая» отгрузка = Отгрузка - Возврат
Доля возвратаРазмер штрафа3…5%3% от суммы возврата5…10%5% от суммы возврата10% и более10% от суммы возврата
В течении 25 дней допускается возврат «новинок» и ассортиментных партий.
Не учитывается при начислении штрафа возвраты:
ассортиментных партий,
товара, выписанного на ярмарки и др. подобные мероприятия,
работников фирмы.
Схема начисления премиальных менеджерам торгового зала.
) Устанавливается эталоны по следующим параметрам:
по обороту,
по числу сделок,
по возврату,
по задолженности.
) Расчет результативности:
Факт Факт
Роб. = ------------ х 100%; Р сд. = ------------- х 100%
Эталон Эталон
Р общ. = Роб. х 20% + Рсд. х 80%
Расчет зарплаты:
Итоговая з/п = Базовая часть (оклад) + Премиальная часть, где
Премиальная часть = Базовая часть х Р общ.
Фактическую премию сотрудники получают только при результативности 70%.
Возврат:
Возврат
Доля возврата = ------------------------- = не более 3%, где
«Чистая» отгрузка
«Чистая» отгрузка = Отгрузка - Возврат
Доля возвратаРазмер штрафа3…5%3% от суммы возврата5…10%5% от суммы возврата10% и более10% от суммы возврата
В течении 25 дней допускается возврат «новинок» и ассортиментных партий.
Не учитывается при начислении штрафа возвраты:
ассортиментных партий,
товара, выписанного на ярмарки и др. подобные мероприятия,
работников фирмы.
Задолженность:
Дата прихода денег относительно отгрузки (дата отправки товара с фирмы)Размер штрафаПредоплата -Равна дате отгрузки-Дата отгрузки по договору (25 календарных дней)-Дата отгрузки по договору + 5 дней- 1% от суммы заказаДата отгрузки по договору + 15 дней- 2% от суммы заказаДата отгрузки по договору + 20 дней и более- 5% от суммы заказа