Совершенствование маркетинговой стратегии промышленного предприятия (на материалах ОАО 'Автоагрегат', г. Ливны)

КУРСОВАЯ РАБОТА

по предмету

Маркетинг в отраслях

на тему:

Совершенствование маркетинговой стратегии промышленного предприятия (на материалах ОАО «Автоагрегат», г. Ливны)

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

. Понятие маркетинговой среды предприятия

.1 Понятие и виды маркетинговой стратегии

.2 Методы разработки маркетинговой стратегии

.3 Выбор стратегии развития предприятия

. Анализ деятельности предприятия ОАО «Автоагрегат»

.1 Маркетинговая характеристика предприятия ОАО «Автоагрегат»

.2 Анализ хозяйственной деятельности ОАО «Автоагрегат»

.3 Анализ финансового состояния предприятия ОАО «Автоагрегат»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Сегодня многие специалисты осознали принципиально важную роль маркетинга. Причём это актуально для предприятий любой отрасли экономики. Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности является построение и внедрение её стратегии. Стратегию маркетинга можно будет эффективно реализовывать тогда, когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок.

Сущность маркетинга на современном потребительском рынке состоит в приоритете индивидуальных потребностей над всей производственно-коммерческой деятельностью предприятия. Поэтому маркетинг должен рассматриваться не только как один из элементов управления, но и как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно-сбытовой деятельности предприятия. Вследствие всего современный маркетинг становится, прежде всего, стратегическим, возрастает целенаправленность и научная обоснованность принимаемых маркетинговых решений, краткосрочные планы все в большей мере опираются на долговременные программы, определяющие глобальные цели предприятия на рынке.

Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания. Именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развививать свой бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе.

Многие известные компании не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, и это в конечном итоге привело их к успеху, но и при достижении успехов, ради дальнейшего существования фирма должна прибегать к стратегическому планированию. Это должно быть не разовым процессом, а постоянной, текущей деятельностью. Использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании.

Целью курсовой работы является совершенствование маркетинговой стратегии предприятия ОАО «Автоагрегат».

Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе:

1) определение сущности и видов маркетинговой стратегии;

) анализ маркетинговой среды предприятия;

3) методы разработки маркетинговой стратегии;

) анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния ОАО «Автоагрегат»;

1. Понятие маркетинговой стратегии предприятия

.1 Понятие и виды маркетинговой стратегии

Стратегия маркетинга - комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга. Цель разработки стратегии - определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

В рамках маркетинга, прежде всего, осуществляется практическая реализация целей стратегического порядка, направленных на перспективу, то есть решение тактических задач предприятия подчиняется необходимости последовательного осуществления стратегических подходов. Стратегическое планирование в сочетании с анализом маркетинговой информации становится действительным фактором развития, позволяя своевременно улавливать тенденции в экономике, структурные сдвиги, перемены в сознании людей. Определение долгосрочных направлений деятельности компании, выбор конкретного варианта экономического роста является основной не только стратегического планирования, но и разработки концепций маркетинга.

Планирование маркетинговой стратегии должно основываться на оценке перспектив в области политики, технологий. Следует учитывать внешнюю конъюнктуру с тем, чтобы от узкой ориентации переходить к глобальной.

Опираться на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции. В условиях экономики приходится выбирать не с выбора и постановки целей, а с анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства фирмой, чтобы представить в условиях конкуренции ее позицию на будущее и по возможности ее оптимизировать.

Для разработки и принятия стратегических и маркетинговых планов нужен анализ общей конъюнктуры компании и ее прогноз. Нестабильность экономического развития, постоянно меняющиеся условия воспроизводства затрудняют прогнозируемость многих процессов в «окружающей среде».

Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга. Также в ходе маркетингового исследования необходимо проанализировать отношение «потребитель-товар», особенности конкурентной борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в том регионе, где фирма собирается действовать.

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Кроме того, SWOT-анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны - это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы; а также возможности и угрозы - факторы внешней среды, которые благоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированию организации. На основе данных составляется таблица SWOT, после чего следует ответить на вопросы:

имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу;

какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;

каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

На поле «сильные стороны - возможности» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде (предлагается использовать как ориентиры стратегического развития).

Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу определенных действий - стратегию фирмы.

Комбинация «слабые стороны - возможности» предлагают применять для внутренних преобразований. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Комбинация «сильные стороны - угрозы» считается возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества. Стратегия должна предполагать использование сил организации для устранения угроз.

Комбинация «слабые стороны - угрозы» предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития. Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабостей, и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для оценки конкурентной позиции компании используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг». Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

рыночная доля;

качество и цена продукции;

технология производства;

себестоимость и рентабельность выпускаемой продукции;

уровень производительности труда;

объем продаж;

каналы сбыта продукции и близость к источникам сырья;

качество менеджерской команды;

новые продукты;

соотношение внутренних и мировых цен;

репутация фирмы;

стратегии конкурентов и планы;

исследование конкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности.

Данное сравнение необходимо для определения того, к чему фирме надо стремиться и что нужно изменять.

Результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

В ходе исследования немаловажным является анализ взаимосвязи «потребитель - товар», то есть изучение потребительского поведения. Также необходимо исследовать отношения потребителей к маркам производителей-конкурентов.

В зависимости от поставленных целей и средств их достижения можно выделить несколько видов рыночных стратегий, применяемых в деятельности производственных отделений:

стратегия завоевания или расширения доли рынка;

стратегия инноваций;

стратегия дифференцирования продукции;

стратегия снижения издержек производства;

стратегия выжидания;

стратегия индивидуализации потребителя.

Реализация рыночной стратегии предполагает выбор средств и методов достижения поставленных целей: выбор целевых рынков, методов и времени выхода на них, определение перспективной эффективности производства и сбыта путем разработки программ маркетинга.

Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до определенных показателей предполагает достижение этого намеченных показателей нормы и массы прибыли, при которых обеспечивается рентабельность и эффективность производства. Завоевание доли рынка или его сегмента осуществляется путем выпуска и внедрения на рынок новой продукции, формирование новых потребностей у потребителей, проникновение в новые сферы проникновения продукции.

Стратегия инновации предполагает создание изделий, не имеющих на рынке аналогов по своему назначению. К таким изделиям относятся, прежде всего, принципиально новые продукты, ориентированные на ранее не известные потребности, появление новых потребностей - это результат их формирования: когда главный упор в разработке изделия делается на ранее неизвестную часть потребностей. Стратегия инновационной имитации предполагает копирование новшеств, разработанных конкурентами, и, прежде всего, принципиально новых идей, заложенных в новой продукции. Такую стратегию проводят фирмы, обладающие значительными ресурсами и производственными мощностями, необходимыми ресурсами и производственными мощностями, необходимыми для массового выпуска скопированного изделия и сбыта его на тех рынках, которые еще не захвачены пионерной компанией.

Стратегия дифференцирования продукции предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемой фирмой за счет в продукции новых технических принципов, внесение в изделие таких модификаций, которые могут вызвать новые потребности или новые сферы использования. Это достигается путем внедрения более производительных технологий - автоматизированных линий, при помощи дизайна, путем совершенствования форм обслуживания потребителей, лучшей организации дилерской сети. Эффективность дифференциации продукции непосредственно связано с относительно не высокими затратами. Но уникальность продукта может обеспечить большой объем продаж.

Стратегия снижения издержек производства направлена на повышение конкурентоспособности изделия: ценовое соперничество, предполагающее внесение таких новшеств, которые обеспечат реализацию продукции по повышенным ценам. Ради увеличения контролируемой доли рынка фирмы идут на значительные первоначальные капиталовложения в передовую технологию и оборудование, демпинговые цены и невероятные потери впервые годы внесения продукции на рынок.

Стратегия выжидания используется, когда тенденция конъюнктуры и потребительского спроса не определены. Тогда крупная фирма предпочитает воздержаться от внедрения продукта на рынок и изучить действия конкурентов. При возникновении устойчивого спроса крупная фирма, располагающая необходимыми ресурсами, в короткие сроки развивает массовое производство и сбыт и подавляет фирму - новатора. Такая практика широко распространена у крупных машиностроительных компаний.

Стратегия индивидуализации потребителя особо широко применяется производителями оборудования производственного назначения, ориентированного на индивидуальные заказы покупателей, а также на разработанные ими проекты или спецификации. В этом случае поставщик выступает в роли исполнителя заказа и при выполнении сложных и уникальных и уникальных проектов даже финансируется заказчиком.

.2 Методы разработки маркетинговой стратегии

Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.

Поэтому в процессе развития стратегического маркетингового планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий маркетинга. Эти методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных преобладают методы матричного портфельного анализа. Данные методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним из них является некоторый независимый по отношению к предприятию фактор, а другим - фактор, характеризующий само предприятие. Первым опытом использования этих матриц была матрица, предложенная американским ученым И. Ансоффом. Эта модель предназначена для генерации стратегий в условиях расхождения между реальным и планируемым развитием предприятия, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий и необходимо их скорректировать, либо искать новые стратегические пути. В зависимости от того, в какое поле матрицы попадает предприятие, определяется оптимальный вариант стратегии его роста (рисунок1).

Рисунок 1 - Матрица деловой активности предприятия

Эта модель - наглядное структурирование рыночной действительности; она проста в использовании и имеется возможность четкого выбора вариантов стратегий роста (интенсивного и диверсификационного) [1]. Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направлять свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях.

На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности - возможности интенсивного роста.

При этом есть и недостатки:

) односторонняя ориентация на рост;

2) ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок).

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможности интенсивного роста И. Ансофф предложил использовать удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка» [1].

Рисунок 2 - Сетка развития товара и рынка И. Ансоффа

Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста).

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жестокий контроль своих поставщиков.

Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под контроль систему распределения.

Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под жестокий контроль ряд предприятий конкурентов.

На третьем этапе выделяют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую, подвернувшеюся возможность.

Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направление, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Диверсификация имеет три разновидности:

) концентрическая диверсификация, то есть пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы, как правило, эти товары будут привлекать новые классы покупателей;

) горизонтальная диверсификация, то есть пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызывать интерес существующей клиентуры;

) конгломератная диверсификация, то есть пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарами рынкам и рынкам.

Стратегии сокращения - они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства.

Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения.

Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет

Следующая модель - это модель Портера. Она предназначена для рынков с замедленным ростом или стагнирующих и основана на том, что для получения прибыли выше средней, предприятие должно иметь сильные позиции по отношению к конкурентам за счет лидерства в области затрат или уникальности товара с точки зрения покупателя [3]. Хотя в этой модели недостаточно учитывается привлекательность рынка, а в центре внимания находятся конкурирующие силы рынка, все же наглядно отражены связи между долей рынка и рентабельностью предприятия, демонстрируются условия применения конкурентных стратегий развития предприятия и возможность их правильного выбора (рисунок 3).

Рисунок - 3 Матрица конкуренции

Кроме того, Портер считает, что целью конкурентной стратегии фирмы является не снижение цен, а в некотором смысле наоборот, создание ценности, превосходящей другие (имеются в виду товары конкурентов). Одна из основных идей Портера заключается в том, что компании не обязательно надо бороться за высокую рыночную долю (Бостонская матрица считает перспективным только это направление). Стратегия дифференциации Портера предполагает, что для успешной деятельности компании достаточно «выделить» (дифференцировать) свой товар по сравнению с конкурентами и занять доминирующее положение в определенном сегменте рынка [5].

Он говорит, что зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет U-образную форму (рисунок 4). Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Но фирма может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществ по общим издержкам.

Идея, заложенная в подходе Ансоффа, была развита и усовершенствована учеными Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG), а в последствии и другими маркетологами [5].

доля на рынке

Рисунок 4 - Стратегическая модель Портера

При использовании модели предприятие анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рисунок 5).

Рисунок 5 - Бостонская матрица (БКГ)

«Звезды» - к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

«Дойные коровы» -это "звезды" в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

«Собаки» - поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. "Собаки" должны безжалостно изгоняться из бизнеса - ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).

«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или "Трудные дети" - это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес.

Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности СХЕ, так как он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем [7].

Преимуществами модели являются

) основательная теоретическая обработка метода, установление жесткой связи между положением на рынке и возможностью получения прибыли;

) использование объективных индикаторов привлекательности рынка и конкурентных позиций СХЕ и предприятия в целом;

) возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия, наглядный и выразительный синтез деятельности, возможность генерирования стратегий развития.

Недостатки модели:

) модель перестает работать, если ее стараются применить к отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;

) использование только двух критериев в матрице, которые представляют небольшую информационную базу для формирования стратегий;

) нечеткое разделение между большими и малыми значениями (долями и темпами роста рынка) и невозможность оценить СХЕ, находящиеся в промежуточном положении.

Недостатки Бостонской модели ликвидирует модель "General Electric & McKinsey". В данной модели используются те же индикаторы, но они являются агрегированными показателями, учитывающими различные факторы. Так, индикатор привлекательности рынка формируется исходя из размера рынка, его доступности, темпа роста, потенциала прибыли, остроты конкуренции и др., а индикатор конкурентных позиций - исходя из рыночной позиции, доли рынка, рентабельности, издержек, отличительных свойств, известности, имиджа. В результате комбинации индикаторов получается многокритериальная матрица с девятью полями, в которой выделяется зона роста и сохранения лидерства, зона исчерпания рыночного потенциала, зона избирательного подхода, зона низкой активности. В зависимости от того, в какую зону попадает предприятие или его СХЕ выделяют: стратегию роста; стратегию деинвестирования; стратегию избирательного роста, направленную на поиск ниши рынка; стратегию низкой активности, направленную на защиту положения на рынке.

Применение матричных методов основано на маркетинговых исследованиях. Они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, сильных и слабых сторонах деятельности предприятия. Эти методы разработки стратегий маркетинга (модель Ансоффа, Портера, модель БКГ) определяют настоящее и будущее положения предприятия в целом и его СХЕ с точки зрения привлекательности рынка и способности предприятия конкурировать внутри его.

Решение о размещении ресурсов, связанные с выбором товаров и рынков, орудий и арены конкурентной борьбы, должны быть дополнены решениями о формировании конкурентных стратегий в целяхформирования конкурентных приимуществ предприятия на целевых рынках.

Устойчивое конкурентное преимущество - это способность предприятия предложить целевой аудитории товары, превосходящие по воспринемаемой ценности продукцию конкурентов. Поэтому сущность конкурентных стратегий заключается в умении расположить к себе потребителей.

Решение о формировании длговременныцх конкурентных преимуществ предприятия на целевых рынках могут быть приняты лишь после того, как будут оценены его возможности противостоять конкуренции. Согласно Ф. Котлеру в рамках конкурентной стратегиинеобходимо учесть долю рынка, принадлежащую предприятию.

Выделяют пять различных позиций, которые могут занять компании по отношению к конкурентам:

) рыночный лидер - компания, которая обладает наибольшей долей рынка, не менее 40% рынка товара и делает попытки захвата всего рынка;

) рыночные претинденты - одна или несколько компаний, неявляющиеся рыночными лидерами, им принадлежит 30% рынка товаора, но использующие попытку завоевания большей доли рынка;

) быстроразвивающиеся компании - неявляющиеся претендентами на лидерство, но которые пытаются занять определенную долю рынка, часто извлекают пользу от конкуренции других фирм между собой;

) рыночные последователи - компании с низкой конкурентоспособностью, которые не занимают установленной позиции на рынке, им принадлежит около 20% рынка товара, не могут оспаривать лидерство, довольствуясь своим положением на рынке, пытаются повысить свою маленькую долю на рынке;

) обитатели рыночных ниш - обслуживают специальный рынок товаров посредством безопасного, узкопрофесионалоьного рыночного сегментирования.

Исходя из этого можно выделить четыре типа конкурентной стратегии:

) стратеги «лидера» рынка;

) стратегия «бросающего вызов»;

) стратегия «следующего за лидером»;

) стратегия «специалиста».

Предприятие «лидер» - рынка товара занимает доминирующую позицию, при чем это признают конкуренты. Часто лидер представляет собой точку отсчета для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. В категорию лидеров попадают известные фирмы или марки. В распоряжении фирмы предприятия - лидера - широкий ассортимент оборонительных стратегий.

Защита своих сильных сторон:

упреждающин оборонительные действия (разведка боем по всем конкурентам, предостережение конкурентов от необдуманных действий, игнорирование действий конкурента);

контратака (применение тактики встречного боя);

Поддержка слабых сторон:

позиционная оборона (укрепление существующего товара на существующих рынках);

защита флангов (концентрация усилий на слабых местах фирмы).

Готовность к развитию (мобильная защита - расширение рынка, диверсификация рынка).

Удаление с рынков товаров - вынужденное сокращение или стратегический отход (концентрация ресурсов только на перспективгных направлениях).

Расширение:

рынка (стратегия проникновения на рынок, создание нового товара);

доли рынка (целевом или отрасли).

Таким образом, формальные методы разработки стратегии фирмы позволяют обобщить результаты стратегического анализа, сформулировать мероприятия по дальнейшему развитию, которые дают возможность ей наиболее рационально действовать в той или иной ситуации, в зависимости от сочетания различных значений факторов, и представить их в наглядной и выразительной форме. Но, все же применяя данные методы необходимо учитывать сложившуюся ситуацию внутри организации, особенности развития данной фирмы. То есть важно помнить, что при развитии предприятия действует закон эквифинальности цели, предполагающий, что различные организации могут достичь одних целей разными путями, и, наоборот, применяя одни и те же методы к развитию фирмы, они могут достичь разных результатов [7].

При разработке новых стратегий предприятие должно принять решение: сосредоточить ли ему свои усилия на сравнительно небольшом круге сегментов с тем, чтобы завоевать ее сильные позиции, или осваивать одновременно ряд рынков. Ориентация сразу на несколько рынков, как правило, ведет к ослаблению позиций. Ограниченность ресурсов не позволяет поддерживать одинаковый высокий уровень активности в каждом из регионов. Конкуренты в этом случае получают возможность для наступательных действий. С другой стороны, концентрация усилий только на отдельных рынках ведет к усилению зависимости от специфики ситуации и тем самым способствует повышению степени риска.

Для выбора правильной предпринимательской стратегии необходимы соответствующие критерии. При этом учитываются следующие факторы.

Рост компании. Она должна сделать выбор в пользу стратегии концентрации, чтобы предотвратить распыления собственных средств и сосредоточить усилия на тех рынках, где деловой успех, может быть, достигнут сравнительно быстро.

Стабильность рынка. Здесь можно рекомендовать стратегию последовательного освоения рынков нескольких регионов для снижения степени риска. Необходимо учитывать регионы с повышенным риском для предпринимательства: в этом случае концентрация, как правило, слабее и больше свободы для ценовой политики.

Однородность рынка. На подобных рынках фирме обеспечена возможность для стандартизированной политики продаж и для получения высокой прибыли.

Интенсивность конкуренции. Сильное давление на цены за товары и услуги требует от фирмы постоянного ограничения издержек, что достижимо путем концентрации на главных рынках. Возникает простор для ценовой политики. Рынки со сравнительно низкой интенсивностью конкуренции дают определенные возможности для экспансии.

Потенциал конкуренции, который возникает благодаря инновациям в отношении предлагаемой рынку продукции. Такой задел сохраняется, как правило, в течение довольно ограниченного времени. Пока конкуренты осваивают аналогичные продукты. Если ресурсы предприятия позволяют, целесообразно одновременное освоение рынков нескольких регионов или стран ближнего зарубежья.

Одновременно со стратегией маркетинга разрабатывается и его тактика, которая является реакцией фирмы на постоянно меняющиеся внешние условия. К тактическим задачам относятся организация товароведенья, реклама, стимулирование продаж. Их решению способствуют различные приемы: энергичные действия по продвижению на рынке изделий фирмы, прямые контакты с потребителями и поставщиками, участие в выставках, ярмарках, рассылка рекламных каталогов по почте, повышение эффективности сервиса.

В России широко используется и активный и пассивный маркетинг. Особенно широко - прямой маркетинг (активная реклама, прямая почтовая рассылка, использование возможностей телефона и телевиденья), провидение различных рекламных форумов, дней развития, конференций, в рамках которых определяется оценка потребителями качества и структуры товаров, услуг; опрос широких масс населения; личное общение с потенциальными клиентами, изучение особенностей его потребностей. Не менее часто мы сталкиваемся в бизнесе и с посевным маркетингом (публикации в прессе о предприятии и достоинствах оказываемых ими услуг).

.3 Выбор стратегии развития предприятия

Для успешного выбора стратегий необходим глубокий анализ существующих направлений в организации, ее позиции в борьбе, а также тенденции ее развития. На основе анализа разрабатываются приоритеты в распределении ресурсов.

Объектом анализа является база стратегических данных, которая представляет собой наиболее существенные характеристики внутренних и внешних условий деятельности организации и ее партнеров. На основе анализа формируются выводы относительно наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации, выявляющие сильные и слабые стороны, а также воздействия на нее и каковы тенденции этого воздействия, тем самым рисуется бедующий портрет организации.

Анализ базы стратегических данных осуществляется по трем направлениям.

Объективная оценка положения организации в целом. Исследование эффективности ее работы в прошлом и настоящем; жизненность организационной структуры, система управления и модель функционирования технического и технологического потенциала, предпочтение к руководству; специфика деловой моральной атмосферы и другие вопросы жизни фирмы.

Внешнее окружение организации. Выясняется ее реальная репутация, выпускаемая продукция в глазах деловых партнеров и потребителей, исследуются тенденции рынка, реальные потенциальные потребители, определяется круг товаров и услуг, на которые имеет смысл ориентироваться.

Выявляются помехи препятствующие развитию, несоответствие целей и средств к их достижению, возможные производственные конфликты.

На основе имеющейся базы стратегических данных, прогнозов и допущений, фирма приступает к выбору стратегических альтернатив своего развития.

Существует четыре вида альтернатив:

рост;

ограниченный рост;

сокращение;

сочетание трех предыдущих альтернатив в различных пропорциях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала. Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований: цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими; необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирм. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания. Добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей Доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высокоразвит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

) продукт;

) рынок;

) отрасль;

) положение фирмы внутри отрасли;

) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Процесс разработки стратегии включает:

1) определение корпоративной миссии;

2)      конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

)        формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем - на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специальных отделов, таких как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной обработки данных.

Рассмотрение проблем стратегии часто осложняется, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях оказывается целью. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в компании установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия в свою очередь разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.

Таким образом, в соответствии с существующей в настоящее время практикой за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию.

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме. По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Стратегии имеют несколько отличительных черт:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития приведет организацию к желательным результаты.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

финансовый маркетинговый среда стратегия

2. Анализ деятельности предприятия ОАО «Автоагрегат»

.1 Маркетинговая характеристика предприятия ОАО «Автоагрегат»

ОАО «Автоагрегат» открытое акционерное общество, которое образовалось 25 сентября 1992 года. Полное наименование ОАО «Автоагрегат», зарегистрировано Постановлением главы администрации города Ливны №321 от 26 июня 1996 года, регистрационный номер - 79. Место нахождения общества: Россия, 303800, город Ливны, Орловской Области, улица Индустриальная, 2а.

Идентификационный номер налогоплательщика: ИНН 5702000280.

Отраслевая принадлежность: Код ОКНХ -14341.

Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления. Органом управления общества является собрание акционеров, совет директоров, генеральный директор и ликвидационная комиссия.

Исполнительным органом ОАО «Автоагрегат» является генеральный директор. Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью предприятия является ревизионная комиссия. Совет директоров, генеральный директор и ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном уставом предприятия. В данной организационной структуре управления преобладает вертикальное разделение труда, подчинения распределяются по должностям и руководителям занимающие эти должности (Приложение Г).

К компетенции общего собрания акционеров относятся:

) внесение изменений и дополнений в устав предприятия или утверждение новой редакции устава;

) принятие решений от реорганизации предприятия;

) принятие решений о ликвидации общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов (промежуточного и окончательного);

) определение количественного состава совета директоров, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;

) избрание единоличного исполнительного органа (генерального директора) и досрочное прекращение его полномочий;

) определение количественного состава членов ревизионной комиссии, определение ее членов и прекращение их полномочий:

) утверждение аудитора;

) утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков общества и распределение прибылей и убытков;

) принятие решений о годовых дивидендах, утверждение их размера, формы и порядка их выплат по каждой категории и типу акций на основании рекомендации совета директоров;

) определение предельного размера объявленных акций, установление органа, имеющего право принимать решение о порядке и условиях размещения дополнительных акций в пределах количества объявленных акций;

) принятие решений об изменении уставного капитала общества;

) принятие решений о дроблении и консолидации акций общества;

) определение формы сообщения предприятием информации акционерам, в том числе определение органа печати в случае сообщения в форме публикации;

) порядок ведения общего собрания;

) принятие решений о заключении сделок;

) принятие решения о совершении крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением предприятием имущества, в случае предусмотренным уставом общества.

) утверждение и внесение изменений и дополнений в положение о совете директоров, ревизионной комиссии, ликвидационной комиссии.

) принятие решений об отнесении на счет общества затрат, связанных с проведением внеочередных общих собраний, внеплановых аудиторских проверок ревизионной комиссии, инициируемых акционерами, обладающими предусмотренным настоящим уставом количеством голосующих акций общества.

) принятие решений о неприменении преимущественного права акционера на приобретение акций общества или ценных бумаг, конвертируемых в акции, размещенных посредством открытой подписки с их оплатой деньгами, а также сроке действия такого решения.

Основные функции структурных подразделений предприятия:

отдел опытно-конструкторских разработок (ОПКР) занимается разработкой приспособлений для производства и вводом станков в эксплуатацию;

отдел дизайнерских разработок (ОДЭР) осуществляет разработку внешнего вида выпускаемых изделий, их маркировку, оформление упаковки;

конструкторский отдел станкостроения (КООС) производит разработку специального оборудования для производства фильтров;

отдел главного технолога (ОГТ) - разработка техпроцессов и технологической оснастки;

центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ) - осуществляет проверку опытным путем приспособлений и всех разработок, производимых отделом ОПКР;

центральная измерительная лаборатория (ЦЛИТ) производит контроль за качеством продукции, контроль оборудования;

планово-диспетчерский отдел (ПДО) планирует и анализирует потребности производства в сырье;

отдел охраны окружающей среды (ОООС) - контроль над выбросами, отходами, очистными сооружениями. Проверка соответствия нормам производимых выбросов данным предприятием;

отдел технического контроля (ОТК) контроль качества продукции;

отдел стандартизации и менеджмента качества (ОС и МК) - поверка техпроцессов и разработка стандартов;

планово - экономический отдел (ПЭО) - экономический анализ и расчет себестоимости продукции;

финансовый отдел (ФО) - составление бизнес плана;

отдел кадров труда и заработной платы (ОКТ и З) - работа с кадрами и начисление заработной платы;

автоматизированные системы управления производством (АСУП) - автоматизация бухгалтерского учета;

отдел внутреннего аудита (ОВА) - аудит предприятия, учет складских, цеховых помещений, оборудования, всевозможные проверки;

отдел горюче-смазочных материалов (ГСМ) - занимается смазкой оборудования, имеется автозаправка;

отдел маркетинга (ОМ) - осуществляет анализ рынка, конкурентов, обеспечивает сбыт продукции;

отдел капитального строительства (ОКС) - осуществляет новое строительство и реконструкцию новых зданий;

отдел главного энергетика (ОГЭ) - в его ведении находится ремонтный цех, компрессорная станция, котельная, тесть обеспечение энергией предприятие;

отдел главного механика (ОГМ) - ремонт оборудования;

жилищно-эксплуатационное управление (ЖЭУ) - обслуживание жилищного фонда предприятия;

бюро техники безопасности (БТБ) - контроль за соответствием оборудования и правилам эксплуатации соответствующим нормам, правилам и требованиям.

Целью предприятия является извлечение прибыли. Предприятие является юридическим лицом на основании устава и законодательства РФ.

ОАО «Автоагрегат» относится к автомобильной промышленности. Это предприятие было образовано в результате требований государственного предприятия Ливенский автоагрегатный завод и является его правопреемником.

Специализация предприятия - производство фильтров и фильтрующих элементов для автомобилей, сельскохозяйственных машин и других устройств, где необходима очистка используемых средств от загрязнений. Также предприятие производит строительные, монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы; осуществляет производство товаров народного потребления; производство продукции производственного назначения. Организует торговлю и предпродажные подготовки авто- и мототехники и номерных узлов, агрегатов.

Деятельность общества не ограничивается, оговоренной выше. Оно имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом.

Каждый год предприятие представляет новинки продукции, на сегодняшний день насчитывается более 250 наименований фильтров и фильтрующих элементов и фильтрующих элементов.

Надежность фильтров оценена по достоинству. Лучшее подтверждение тому - потребители, а это главные конвейеры КАМАЗ, ГАЗ, ВАЗ, ЗИЛ, ЛиАЗ, Урал АЗ, МАЗ, Красноярский комбайновый завод, моторные, автобусные и тракторные заводы. В настоящее время заключены контракты с Литвой, Латвией, Молдовой и Голландией.

На предприятии действуют стабильные цены, уровень которых руководство старается держать в пределах цен конкурентов.

Качество продукции контролируется через испытательную лабораторию посредством выборочной проверки. В ходе своей деятельности предприятие перешло на международные стандарты качества серии ISO 9000. В случае поставки некачественной продукции, осуществляется замена фильтров.

Технический уровень исследуемого предприятия достаточно велик, о чем свидетельствует применяемое оборудование ведущих фирм мира: AIDA (Япония), Cavasaki (Япония), Cosmek (Италия), Simens (Германия). В базу предприятия входит 17 цехов из них 2 инструментальных цеха, позволяющих изготавливать специальные инструменты, участок нестандартного оборудования и станкостроения, энерго-ремонтный, транспортный цеха.

Цеха фильтров №1 и №11 - самые крупные на заводе и по количеству работающих, и по объему выпускаемой продукции. В каждом цеху действуют по две поточные линии для выпусков фильтров очистки масла и воздуха на автомобили «Жигули», «Волга» и «Москвич»

Цех №2 производит корпуса и фильтры в сборе для комбайнов, здесь же производят ряд топливных и масленых фильтров с/х техники.

Прессовые цеха №3 и №10 не изготавливают готовую продукцию, а поставляют комплектующие детали для других цехов, поэтому от слаженной работы этого цеха во многом зависит выполнение плановых заданий остальными цехами завода. В цехе установлено сложное прессовое оборудование отечественного и импортного производства.

Цех №4 - молодой цех, который оснащен итальянским оборудованием для производства фильтров очистки воздуха панельного типа. Данный вид фильтров является перспективным на сегодняшний момент. В этом цехе производятся фильтра на отечественные машины ВАЗ 2110 - 2115, а также для огромного числа импортных автомобилей.

Цех №5 специализирован для производства фильтров для автомобилей КАМАЗ и тракторов.

Кроме того, имеются участок гальваники - цех №6, участок станкостроения - цех №8, цех резинотехнических изделий №15, цеха вспомогательного производства: №21,22,25,24,27.

На территории завода размещены: 5 складов материалов и 3 склада готовой продукции,

ОАО «Автоагрегат» относится к автомобильной промышленности, которая занимает важное место в экономике нашей страны. Основной вид промышленной деятельности является производство деталей и узлов на комплектацию и для ремонта автомобилей. В последние годы отсутствие должного внимания со стороны государства к национальной автомобильной индустрии неизбежно приводит к все возрастающему отставанию от конкурентов, увеличивает зависимость отрасли от импорта автомобильной техники, материалов и комплектующих изделий для ее производства. Это неизбежно привело к падению производства в отрасли. За последние несколько лет спад производства составил - 44%.

Ассортимент выпускаемой продукции на ОАО «Автоагрегат»:

В настоящий момент на предприятии освоен выпуск 345 наименований готовой продукции. В том числе:

фильтры очистки воздуха грузовых автомобилей КАМАЗ, УРАЛ, БЕЛАЗ, ЗИЛ, ГАЗ - 11 наименований;

фильтры очистки воздух легковых автомобилей ВАЗ, ГАЗ - 7 наименований;

фильтры очистки воздуха с/х техники: комбайны, трактора, автопогрузчики - 8 наименований;

фильтры в сборе применяются редко, как правило ведутся закупки предприятиями изготовителями или ремонтными мастерскими.

Основную прибыль по сбыту продукции имеет предприятие за счет производства элементов фильтрующих, которые меняются на каждом автомобиле через определенный период пробега.

Номенклатура данного вида продукции гораздо разнообразней:

элементы фильтрующие очистки воздуха грузовых автомобилей КАМАЗ, УРАЛ, БЕЛАЗ, ЗИЛ, ГАЗ - 21 наименование;

элементы фильтрующие очистки воздуха легковых автомобилей ВАЗ, ГАЗ - 24 наименований;

элементы фильтрующие очистки воздуха с/х техники: комбайны, трактора, автопогрузчики - 52 наименований;

элементы фильтрующих очистки воздуха для последних моделей ВАЗ - 2110,2115.

На сегодняшний день освоен выпуск 47 видов таких фильтроэлементов.

Кроме воздушных фильтров на предприятии выпускаются фильтры очистки топлива - 86 наименований и масла - 56 наименований.

Но предприятие не ограничивается выпуском фильтров фильтроэлементов. На предприятии выпускаются глушители выхлопа, насосы ручные гидравлические.

Производится широкая гамма воздушных фильтров для иностранных автомобилей. Причем их производство организовано предприятием собственными силами и за свой счет.

Спроектировано:

штампов 215 штук;

прессформ для РТИ и пластмасс 40 штук;

приспособлений 45 штук;

Проведена модернизация 6 единиц нестандартного оборудования.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий) [4]. Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей

Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, так как, состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

1) получение ресурсов из внешней среды (вход);

2)      превращение ресурсов в продукт (преобразование);

)        передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, то есть определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

1) кадровый потенциал;

2)      организация управления;

)        финансы;

)        маркетинг;

)        организационная структура.

Окружающая среда маркетинга представляет собой совокупность факторов, оказывающих влияние на маркетинговую деятельность предприятия. Среда, в которой проводится маркетинг, состоит из двух частей: внутренний (микросреда) и внешней (макросреда).

Внутренняя среда - это среда внутри предприятия, контролируемая им самим. Внутреннюю среду составляют интересы руководителей, производственников, финансово - экономических работников, работников снабжения и сбыта на предприятии, то есть это совокупность активных сил, имеющих непосредственное отношение к данному к данному предприятию.

Макросреда - это среда представленная факторами, которые воздействуют на деятельность предприятия, но не могут управлять им, то есть макросреда не подлежит контролю предприятия. Элементами макросреды являются:

Потребители. Продукция предприятия применяется во всех отраслях промышленности, сельского хозяйства, а также как товары широкого спроса. Основными потребителями продукции предприятия являются такие предприятия, как ОАО КАМАЗ, ОАО АвтоВАЗ, АО УралАЗ, ОАОА Ростельмаш, Красноярский комбайновый завод, Волгоградский тракторный завод, АМО ЗиЛ г. Москва, ОАО ГАЗ г. Н. Новгород. Кроме того, в общей структуре сбыта продукции, значительное место занимают технические центры сервиса перечисленных предприятий. Важная роль в структуре сбыта, отведена сельскохозяйственному производству. Посредством с/х техники, агроснабов реализуется 10 - 12% продукции. С 1993 г. Создана дилерская сеть на предприятии, насчитывающая более 150 предприятий. На сегодняшний день предприятие насчитывает 17 тысяч потребителей. Постоянный контингент составляет 7 тысяч покупателей.

Конкуренты. Сегодня недостаточно внимание потребителей. Необходимо анализировать поведение конкурентов. В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды потребителей более чем предложения конкурентов.

На силу конкурентной борьбы влияют множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других.

Существуют прямые конкуренты и потенциальные:

Прямые конкуренты - это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали как таковые.

Потенциальные конкуренты - это предприятия, которые расширяют круг своей деятельности и новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Прямые конкуренты ОАО «Автоагрегат» это предприятия, выпускающие аналогичную продукцию. К ним относятся предприятия:

ОАО «Энгельский завод фильтров» (г. Энгельск) - имеет широкий ассортимент элементов очистки воздуха, масла и топлива на все виды авто- и мототехники, отдел продаж имеет возможность предоставлять скидки для оптовых покупателей в зависимости от объемов закупки.

«Невский фильтр» (г. Санкт-Петербург) - предприятие не имеет такого ассортимента продукции, как ОАО «АВТОАГРЕГАТ». но принятие решений о проведении рекламы во всех средствах массовой информации (радио, интернет, газеты, журналы), способствовало улучшению экономического положения предприятия. Менеджеры предприятия работают в режиме он-лайн, это способствует облегчению и ускорению процесса выполнения заказа.

«Цитрон» - помимо выпуска фильтров и фильтрующих элементов выпускает и другие запасные части для автомобильной техники. Цены продукции «Цитрон» равны ценам ОАО «Автоагрегат». Улучшение внешнего вида масленой группы фильтров способствует увеличению спроса продукции, но по техническим характеристикам значительно отстает в качестве.

Существуют и другие конкуренты это:

ОАО «Дифа»; «Пушкинский завод металлоизделий»; «БИГ»; «Инпроком»; НПП «Альфа» и другие.

Сравнивая ценовую политику можно сказать, что по отношению к конкурентам ценам ОАО «Автоагрегат» вполне доступны. Продукция предприятия рассчитана на среднего покупателя.

Основные конкуренты предприятия по каналам распределения и сбыта продукции, являются «Цитрон», работающий с дилерами, оптовыми базами, магазинами. Промышленная группа «Эдельвейс», работающая напрямую с дилерами пробует поставлять свою продукцию на конвейеры автозаводов, но не в таких крупных объемах, как ОАО «Автоагрегат».

По проведенному анализу можно сделать вывод: отношение между конкурентами ОАО «Автоагрегат» относятся к олигополистической конкуренции, где господствует несколько крупных российских производителей, продукция этих предприятий в принципе одинаковая, но отличается техническими параметрами.

Поставщики. Экономические возможности поставщиков заключаются в том, что они представляют собой рыночную силу, если поставляемые материалы составляющие, существенную часть издержек продукции, влияют на качество отраслевого продукта.

Для производства продукции основными материалами являются: ленты металлические, бумага, картоны фильтрующие, клей, пластизоли, химикаты, лаки, краски. Доля в общем объеме получаемых товаро - материальных ценностей по основным поставщикам следующая:

открытое акционерное общество «Новолипецкий металлургический комбинат» - 20%;

- фирма «Ahlstrom Boss Garte Speciali S. P. A.» Италия - 20%;

ОАО «Орелэнерго» - 10%.

В общем объеме получаемых материальных ресурсов импорт занимает 20%.

.2 Анализ хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Автоагрегат»

На основании данных бухгалтерской отчетности проведем хозяйственный анализ деятельности предприятия в периоде 2007-2009 гг (Приложение А, Б. В). Данные расчета представлены в таблице (Приложение Д).

Расчеты проводятся с учетом инфляции, и все показатели приводим к базовому 2007 г. С помощью коэффициента пересчета в сопоставимые цены. Для обеспеченности достоверности анализа необходимо исключить влияния изменения цен на динамику показателей. С этой целью абсолютные показатели периода нужно привести к сопоставимому виду (уровню цен базового периода) при помощи индекса цен (дефлятора). В качестве дефлятора используем сводный индекс потребительских цен. Таким образом, для проведения показателя отчетного периода к сопоставимому виду необходимо данный показатель в текущей оценке разделить на индекс соответствующего периода. Сводный индекс потребительских цен по Орловской области за 2008 год составил 1,13, за 2008 год - 1,12.

Товарная продукция - это продукция, которая реализуется на сторону и не потребляется внутри предприятия.

Т = РП - (Ок + Он ) (1)

где: Т - товарная продукция, тыс. руб.;

РП - реализованная продукция, тыс. руб.;

Ок и Он - остаток на начало и конец отчетного периода, тыс. руб.

Резкий рост цен на материалы и энергоресурсы с одной стороны и появление на рынке конкурентов, сбивающих цены на готовую продукцию, привели к снижению продукции. Затруднение сбыта продукции привело к сокращению ее объемов на 29506,69 тыс. руб. в 2008 году, на 105159,12 тыс. руб. в 2009 году, что в процентном соотношении представляет собой 30%.

Выручка от продажи продукции, товаров, работ и услуг с каждым годом снижается. Так в 2008 году снижение выручки составляет 36191,66 тыс. руб., а в 2009 году выручка снизилась на 76982,96 тыс. руб.

Фондоотдача рассчитывается, как отношение выручки от продажи продукции к среднегодовой стоимости основных средств по формуле:

Ф = N/Сср (2)

Фондоотдача составляет в 2008 году 4,31 руб/руб, что говорит об увеличении этого показателя на 0,18 руб/руб.в 2008 году. Данный показатель показывает, что в 2007 году на каждый рубль основных средств приходилось 4,31 руб. реализованной продукции, в 2008 году 4,49 руб. в 2009 году 3,65 руб.

Фондоемкость показатель обратный фондоотдаче, используется для планирования дополнительной потребности основных средств, рассчитывается по формуле:

Фе = Сср/N (3)

На анализируемом предприятии величина фондоемкости в 2007 году составила 0,23, в 2008 году составила 0,22, в 2009 году 0,27. Показатель фондоемкости снижается в 2008 году. В 2008 году снижение этого показателя составляет 4%, в 2009 году увеличение этого показателя на 23%.

Согласно данным бухгалтерской отчетности основные средства с каждым годом выбывают, так в 2008 году выбытие основных средств составит 11004,32 тыс. руб., а в 2009 году основных средств выбыло на 14808,4 тыс. руб.

Фондовооруженность труда - это показатель, который рассчитывается как отношение стоимости фондов к численности персонала.

Этот показатель тесно связан с показателем фондоотодачи и производительности труда. Темп роста производительности труда должен быть выше этого показателя. На предприятии величина фондовооруженности увеличивается в 2008 году на 2,79, а в 2009 году увеличение этого показателя на 15,96 по сравнению с 2007 годом.

Производительность труда характеризует эффективность трудовой деятельности людей и определяется количеством продукции, производимой в единицу рабочего времени или затратами рабочего времени на единицу производимой продукции. Производительность труда определяется как отношение выручки от продажи продукции и среднесписочной численности персонала.

На рассматриваемом предприятии величина производительности продукции в 2007 году составит 238,3 тыс. руб., в 2008 году - 255,19 тыс. руб., в 2009 году - 241,4 тыс. руб. В 2008 году производительность труда возросла на 16,89 тыс. руб., в 2009 году возросла на 3,1 тыс. руб. Темп роста 2007 года составит - 7%, в 2009 году темп роста составит - 1%.

Оборотные средства или текущие активы предприятии - это средства, инвестируемые организацией в текущие операции в течении каждого цикла. Особенностью оборотных средств является, то что они в условиях нормальной хозяйственной деятельности не расходуются, а авансируются в различные виды текущих затрат организации, возвращаясь после завершения каждого оборота к своей исходной величине. Эти средства совершают непрерывный кругооборот в процессе хозяйственной деятельности.

Финансовое положение организации зависит от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги. В процессе анализа выявили, что оборотные средства в 2008 году увеличились на 7802,96 тыс. руб., а в 2009 году снизились на 8854,06 тыс. руб.

Для оценки оборачиваемости оборотных средств используется коэффициент оборачиваемости в числе оборотов, который рассчитывается по формуле:

Коб = V/CO (4)

где V - выручка от реализации продукции;

СО - среднегодовая стоимость оборотных средств.

Коб 2007 год = 2

Коб 2008 год = 2

Коб 2009 год = 2

Длительность одного оборота рассчитывается по формуле:

Дл = СО*Т/V (5)

где Т - отчетный период

Дл 2007 год = 172 дня;

Дл 2008 год = 193 дня;

Дл 2009 год = 229 дней.

Коэффициент закрепления оборотных средств рассчитывается по формуле:

Ка =СО/V (6)

Этот показатель обратный коэффициенту оборачиваемости, он используется для планирования оборотных средств и показывает величину оборотных средств на 1 рубль реализованной продукции. Ускорение оборачиваемости капитала способствует сокращению потребности в оборотных средствах, приросту объема продукции, увеличению прибыли.

Ка 2006 год = 0,48

Ка 2007 год = 0,54

Ка 2008 год = 0,64

Таким образом, оборотный капитал предприятия совершает 2 полных оборота в среднем за 198 дней.

Проводим анализ прибыли предприятия ОАО «Автоагрегат» величина прибыли от продаж в 2008 году составит 24284,07 тыс. руб., а в 2009 году - 15394,27 тыс. руб., что говорит о снижении прибыли на 24% по сравнению с 2007 годом. По сравнению с 2007 годом прибыль в 2009 году снизилась на 16596,73 тыс. руб. или 52%.

Прибыль до налогообложения в 2007 году составила 134926 тыс. руб., в 2008 году прибыль составит 8792,92 тыс. руб., что в процентном соотношение составит 37% снижение прибыли, в 2009 году прибыль до налогообложения составит 32806,57 тыс. руб. темп роста по сравнению с 2007 годом составит 136%.

Чистая прибыль отчетного периода в 2007 году составит 6441 тыс. руб., в 2008 году - 2590,27 тыс. руб., в 2009 году 18938,05 тыс. руб. Таким образом, в 2008 году снижение чистой прибыли составит 60%, а в 2009 году темп роста составит 194%.

Чистые активы представляют собой реальный собственный капитал организации, поэтому эффективность использования чистых активов характеризуется показателем рентабельности собственного капитала. Рентабельность активов определяет границы и темп роста собственного капитала, рассчитывается по формуле:

R =ЧПр/Сср.ч.а (8)

R2006 год = 0,2%

R2007 год = 2,5%

R2008 год = 1%

Как видно из расчетов, в 2007 году повысился уровень рентабельности на 2,3%, а в 2008 году - на 1%.

Рентабельность реализованной продукции показывает размер прибыли на 1 рубль реализованной продукции.

В ходе анализа исследуется рентабельность продаж по прибыли от реализации. Оценивая рентабельность (прибыльность) ОАО «Автоагрегат», следует отметить, что в 2007 году прибыль от реализации продукции возросла на 43%, а в 2008 году возросла на 18%. Рентабельность продукции нестабильна по причине непостоянства бесконтрольного рынка сбыта, но при этом уровень рентабельности достаточно высок.

А также оценим рентабельность основных средств предприятия, этот показатель рассчитывается исходя из чистой прибыли предприятия ОАО «Автоагрегат». Таким образом, рентабельность основных средств в 2006 году составил 1,78%, в 2007 году - 2,06%, в 2008 году - 0,93%. Рентабельность основных средств предприятия в 2007 году увеличилась на 0,28%, это связано с ростом чистой прибыли, а в 2008 году наблюдается снижение рентабельности на 0,98%, так как чистая прибыль предприятия в 2008 году сократилась. Из проведенного анализа можно сделать вывод, что предприятие в настоящий момент достаточно рентабельно, его работа проходит эффективно, причин для беспокойства нет.

.3 Анализ финансового состояния предприятия ОАО «Автоагрегат»

Финансовое состояние предприятия характеризует размещение и использование средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств - пассивов).

Задачами финансового анализа являются:

) оценка имущественного состояния предприятия;

) определение показателей финансовой устойчивости предприятия;

) оценка платежеспособности.

Финансовый анализ предусматривает расчет коэффициентов, которые представлены в таблице (Приложение Л1):

Среднемесячная выручка (К1) рассчитывается как отношение выручки, полученной организацией за отчетный период, к количеству месяцев в отчетном периоде;

(10)

где Т - количество месяцев в рассматриваемом отчетном периоде.

Среднемесячная выручка вычисляется по валовой выручке, включающей выручку от реализации за отчетный период (по оплате), НДС, акцизы и другие обязательные платежи. Она характеризует объем доходов организации за рассматриваемый период и определяет основной финансовый ресурс организации, который используется для осуществления хозяйственной деятельности, в том числе для исполнения обязательств перед фискальной системой государства, другими организациями, своими работниками. Валовая выручка предприятия составит:

К1 2007 год - 580 281 / 12 = 48356,75 тыс. руб.

К1 2008 год -614821 / 12 = 51235,08 тыс. руб.

К1 2009 год - 636974/12 = 53081,17 тыс. руб.

Доля денежных средств в выручке (К2) организации рассчитывается как доля выручки организации, полученная в денежной форме, по отношению к общему объему выручки:

(11)

Данный показатель дополнительно характеризует финансовый ресурс организации с точки зрения его качества (ликвидности). Доля денежных средств предприятия составит:

К2 2007 год = 48356,75 / 580281 = 0,83

К2 2008 год = 51235,08 /614821 = 0,83

К2 2009 год = 53081,17/636974 = 0,83

Степень платежеспособности общая (К3) определяется как частное от деления суммы заемных средств (обязательств) организации на среднемесячную выручку:

(12)

Данный показатель характеризует общую ситуацию с платежеспособностью организации, объемами се заемных средств и сроками возможного погашения задолженности организации перед ее кредиторами.

К3 2007 год = (68188 + 8010) / 48356,75 = 1,58

К3 2008 год = (117088 +8372) / 51235,08 = 2,45

К3 2009 год = (84964 + 1193) / 53081,17 =1,62

Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам (К4) вычисляется как частное от деления суммы долгосрочных пассивов и краткосрочных кредитов банков и займов на среднемесячную выручку:

(13)

К4 2007 год = (8010 + 14099) / 48356,75 = 0,46

К4 2008 год = (8372 + 21143 ) / 51235,08 = 0,58

К4 2009 год = (1193 + 15646) / 53081,17 = 0,32

Коэффициент задолженности предприятия по кредитам банков с каждым годом увеличивается.

Коэффициент задолженности другим организациям (К5) вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам "поставщики и подрядчики", "векселя к уплате", "задолженность перед дочерними и зависимыми обществами", "авансы полученные" и "прочие кредиторы" на среднемесячную выручку.

(14)

К5 2007 год =( 26390 + 13481 + 3621) /48356,75 = 0,90

К5 2008 год = (34539 + 7685 +2575) / 51235,08 = 0,87

К5 2009 год = (31844 + 5426 + 9321) / 53081,17 = 0,88

Коэффициент задолженности фискальной системе (К7) вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам "задолженность перед государственными внебюджетными фондами" и "задолженность перед бюджетом" на среднемесячную выручку:

(15)

К6 2007 год = 5876/48356,75 = 0,12

К6 2008 год = 37652/51235,08 = 0,73

К6 2009 год = 4953/53081,17 = 0,09

Коэффициент внутреннего долга (К7) вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам "задолженность перед персоналом организации", "задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов", "доходы будущих периодов", "резервы предстоящих расходов", "прочие краткосрочные обязательства" на среднемесячную выручку:

 (16)

К7 2007 год =(4368 +333 + 20 ) /48356,75 = 0,10

К7 2008 год = (13346 +131 +17)/51235,08 = 0,26

К7 2009 год = (15283 +2477 + 14)/ 53081,17 = 0,33

Степень платежеспособности по текущим обязательствам (К8) определяется как отношение текущих заемных средств (краткосрочных обязательств) организации к среднемесячной выручке:

(17)

К8 2007 год = 68188/48356,75 = 1,41

К8 2008 год = 117088/51235,08 = 2,29

К8 2009 год = 84964/53081,17 = 1,6

Данный показатель характеризует ситуацию с текущей платежеспособностью организации, объемами ее краткосрочных заемных средств и сроками возможного погашения текущей задолженности организации перед ее кредиторами. За анализируемый период предприятие является кредитоспособным.

Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами (К 9) вычисляется как отношение стоимости всех оборотных средств в виде запасов, дебиторской задолженности, краткосрочных финансовых вложений, денежных средств и прочих оборотных активов к текущим обязательствам организации:

(18)

К9 2007 год = 68188/214878 = 0,32

К9 2008 год = 117088/267824 = 0,44

К9 2009 год = 84964/230640 = 0,37

Данный коэффициент показывает, насколько текущие обязательства покрываются оборотными активами организации. Кроме того, показатель характеризует платежные возможности организации при условии погашения всей дебиторской задолженности (в том числе "невозвратной") и реализации имеющихся запасов (в том числе неликвидов). Снижение данного показателя за анализируемый период свидетельствует о снижении уровня ликвидности активов или о росте убытков организации. Данный показатель за анализируемый период свидетельствует о росте уровня ликвидности.

Собственный капитал в обороте (К10) вычисляется как разность между собственным капиталом организации и ее внеоборотными активами:

 (19)

К10 2007 год = 261179 -122499 =138680 тыс. руб.

К10 2008 год = 262818 -120454 =142364 тыс. руб.

К10 2009 год = 281115 -136632 = 144483 тыс. руб.

Наличие собственного капитала в обороте (собственных оборотных средств) является одним из важных показателей финансовой устойчивости организации. Отсутствие собственного капитала в обороте организации свидетельствует о том, что все оборотные средства организации, а также, возможно, часть внеоборотных активов (в случае отрицательного значения показателя) сформированы за счет заемных средств (источников). В2006 году собственный капитал организации сформирован за счет заемных средств.

Доля собственного капитала в оборотных средствах (коэффициент обеспеченности собственными средствами) (К 11) рассчитывается как отношение собственных средств в обороте ко всей величине оборотных средств:

(20)

К11 2007 год = 138680/214878 = 0,65

К11 2008 год = 142364/267824 = 0,53

К11 2009 год = 144483/230640 = 0,63

Показатель характеризует соотношение собственных и заемных оборотных средств и определяет степень обеспеченности хозяйственной деятельности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости. Нормативное отклонение К11 >0,01, таким образом, предприятие финансово устойчиво.

Коэффициент автономии (финансовой независимости) (К 12) вычисляется как частное от деления собственного капитала на сумму активов организации:

 (21)

К12 2007 год = 261179 / 337377 = 0,77

К12 2008 год = 262818 / 3488278 = 0,68

К12 2009 год =281115 / 367272 = 0,77

Коэффициент автономии, или финансовой независимости, (К12) определяется отношением стоимости капитала и резервов организации, очищенных от убытков, к сумме средств организации в виде внеоборотных и оборотных активов. Данный показатель определяет долю активов организации, которые покрываются за счет собственного капитала (обеспечиваются собственными источниками формирования). Оставшаяся доля активов покрывается за счет заемных средств. Показатель характеризует соотношение собственного и заемного капитала организации. К12<1 (нормативное значение). Предприятие финансово независимо.

Коэффициент обеспеченности оборотными средствами (К 13) вычисляется путем деления оборотных активов организации на среднемесячную выручку и характеризует объем оборотных активов, выраженный в среднемесячных доходах организации, а также их оборачиваемость:

(22)

К13 2007 год = 214878/48356,75 = 4,44

К13 2008 год = 267824/51235,08 = 5,23

К13 2009 год = 230640/53081,17 = 4,35

Данный показатель оценивает скорость обращения средств, вложенных в оборотные активы. Показатель дополняется коэффициентами оборотных средств в производстве и в расчетах, значения которых характеризуют структуру оборотных активов организации.

Коэффициент оборотных средств в производстве (К 14) вычисляется как отношение стоимости оборотных средств в производстве к среднемесячной выручке. Оборотные средства в производстве определяются как средства в запасах с учетом НДС минус стоимость товаров отгруженных:

(23)

К14 2007 год = (156354 + 3320) /48356,75 = 3,30

К14 2008 год = (162273 +1866 - 2771) / 51235,08 = 3,15

К14 2009 год = (157013 + 3291 - 6301) / 53081,17 = 2,9

Коэффициент оборотных средств в производстве характеризует оборачиваемость товарно-материальных запасов организации. Значения данного показателя определяются отраслевой спецификой производства, характеризуют эффективность производственной и маркетинговой деятельности организации.

Коэффициент оборотных средств в расчетах (К 15) вычисляется как отношение стоимости оборотных средств за вычетом оборотных средств в производстве к среднемесячной выручке:

(24)

К15 2007 год = ( 214878 - 156354 - 3320 + 0) / 48356,75 = 1,14

К15 2008 год = (267824 - 162273 - 1866 + 2771) / 51235,08 = 2,08

К15 2009 год = (230640 - 157013 - 3291 + 6301) / 53081,17 = 1,44

Коэффициент оборотных средств в расчетах определяет скорость обращения оборотных активов организации, не участвующих в непосредственном производстве. Показатель характеризует в первую очередь средние сроки расчетов с организацией за отгруженную, но еще не оплаченную продукцию, то есть определяет средние сроки, на которые выведены из процесса производства оборотные средства, находящиеся в расчетах. Возрастание данного показателя требует восполнения оборотных средств организации за счет новых заимствований и приводит к снижению платежеспособности организации.

Рентабельность продаж (К16) вычисляется как частное от деления прибыли, полученной в результате реализации продукции, на выручку организации за тот же период:

(25)

К16 2007 год = (31991 /580281)*100% = 5,5%

К16 2008 год = (27441 / 614821)*100% = 5%

К16 2009 год = (19483/636974)*100% = 3,06%

Показатель отражает соотношение прибыли от реализации продукции и дохода, полученного организацией в отчетном периоде. Он определяет, сколько рублей прибыли получено организацией в результате реализации продукции на один рубль выручки.

Коэффициент инвестиционной активности (К17) вычисляется как частное от деления суммы стоимости внеоборотных активов в виде незавершенного строительства, доходных вложений в материальные ценности и долгосрочных финансовых вложений на общую стоимость внеоборотных активов:

(26)

К17 2007 год = (8073 + 13058 +0) / 122499 = 0,17

К17 2008 год = (7839 +13058 +0) / 120454 = 0,17

К17 2009 год = (7710 + 13058) / 136632 = 0,15

Данный показатель характеризует инвестиционную активность и определяет объем средств, направленных организацией на модификацию и усовершенствование собственности и на финансовые вложения в другие организации.

Коэффициенты исполнения текущих обязательств перед федеральным бюджетом (К22), бюджетом субъекта Российской Федерации (К23), местным бюджетом (К24), а также перед государственными внебюджетными фондами (К25) и Пенсионным фондом Российской Федерации (К26) вычисляются как отношение величины уплаченных налогов (взносов) к величине начисленных налогов (взносов) за тот же отчетный период:

(27)

где i = 22, 23, 24, 25, 26

Эти соотношения характеризуют состояние расчетов организации с бюджетами соответствующих уровней и государственными внебюджетными фондами и отражают ее платежную дисциплину

Как видно из хозяйственного и финансового анализа, предприятие ОАО «Автоагрегат» является финансово устойчивым и платежеспособным предприятием. Активы предприятия приносят экономическую выгоду (прибыль), которая задействована в дальнейшее развитие хозяйственной деятельности. Ликвидность предприятия говорит о том, что предприятие способно погашать своевременно свои внешние обязательства и отражает способность предприятия в любой момент совершать необходимые расходы.

Заключение

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие, поэтому маркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же время обеспечивала коммерческим структурам необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда. Использование методов маркетинга позволяет тесно стыковать интересы и цели предпринимательства, отдельных хозяйствующих структур с общественными целями и интересами, обеспечивать единство микро- и макроэкономического подходов к развитию экономики, что в конечном итоге способствует снижению риска банкротства.

Стратегия маркетинга - комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга. Цель разработки стратегии - определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Существующая организационно - правовая форма предприятия - открытое акционерное общество.

Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ. Оно имеет гражданские права и несет свои обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, разрешенных федеральными законами. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами.

Целью общества является получение прибыли. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только при наличии и на основании специального разрешения (лицензии).

Как видно из хозяйственного и финансового анализа, предприятие ОАО «Автоагрегат» является финансово устойчивым и платежеспособным предприятием. Активы предприятия приносят экономическую выгоду (прибыль), которая задействована в дальнейшее развитие хозяйственной деятельности. Ликвидность предприятия говорит о том, что предприятие способно погашать своевременно свои внешние обязательства и отражает способность предприятия в любой момент совершать необходимые расходы.

Слабая сторона предприятия ОАО «Автоагрегат» это растущее усиление конкуренции на рынке, запас прочности конкурентов, степень уязвимости конкурентов, уровень давления конкурентов, скорость реакции конкурентов на рыночные изменения, имидж компании, для того чтобы усилить свою позицию на определенном сегменте рынка, предприятию необходимо усилить свою конкурентную позицию.

Для осуществления задач предприятия расширение доли рынка и завоевание устойчивой конкурентной позиции предлагается следующая программа действий:

разработать ценовую стратегию, с целью создания привлекательных условий для покупателя в случае оплаты «живыми деньгами», либо с минимальной отсрочкой платежа (до 10 банковских дней);

для улучшения качества продукции часть прибыли направить на развитие производства: покупку перерабатывающего оборудования и линии технологической линии непрерывного вспенивания, эти инвестиции позволят увеличить ассортимент продукции и ее качество;

путем усовершенствования организации работы отдела сбыта уменьшить срок выполнения заказа до 4-5 дней.

Стратегия маркетинга представляет собой программу, в которой отражены задачи маркетинга, а также конкретные действия по их выполнению с учетом необходимых для этого ресурсов. Решения, принятые в стратегии маркетинга предназначены для указания последовательности осуществления задач и доведения поставленных задач до сотрудников компании.

Предприятие ОАО «Автоагрегат» должна ставить перед собой цель с захвата доли рынка. Поэтому для достижения этой цели предприятие должна использовать стратегию снижения цен на товары ниже уровня цен конкурентов.

Выдвижение наиболее важных задач в области производственной, ценовой, сбытовой политики предприятия, определение генеральных направлений, повышения его деловой активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть антикризисной стратегии маркетинга. Она осуществляется через стратегическое планирование, позволяющее привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования его задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации. Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели. В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Таким образом, суть стратегического маркетинга заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий.

Список литературы

1.   Ансофф И.Стратегическое управление. - М., 2001.

2.      Бакарев П.Ф. Этапы стратегического управления: управление компанией. - М., 2001.

.        Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М., 2002.

.        Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Триада Лтд., 2001.

.        Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.,2001

.        Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998.

.        Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент - М.: Гардарика, 1999.

.        Гаджинский A.M. Основы логистики: Учебное пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2002.

.        Гончаров П.П. и др. Основы логистики: Учебное пособие. - Оренбург: Изд. центр ОГАУ, 2000.

.        Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга: Учебное пособие / ГАС. - Ростов, 2002.

.        Дыбская В.В. Логистика для практиков. Эффективные решения в складировании и грузопереработке. - М.: ИПТИЛ ВИНИТИ РАН,2002

.        Залманова М.Е. Логистика: Учебное пособие. - Саратов: Саратовский гос. техн. ун-т, 1995.

.        Костоглодов Д.Д. Харисова Л.М. Распределительная логистика. - Ростов-на-Дону: Экспертное бюро, 2002.

.        Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру: как создать, завоевать и удержать рынок. М.: Альпина Паблишер, 2003.

.        Лаврова О.В. Материальные потоки в логистике: Конспект лекций. - Саратов: Саратовский гос. техн. ун-т, 2003.

.        Логистика: Учебное пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 1997.

.        Маркова В.Д., Кузнецов С.А. Стратегический менеджмент. М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2003.

.        Неруш Ю.М. Логистика. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001

.        Плоткин Б.К. Основы логистики: Учебное пособие / ЛФЭИ. - Л., 2001.

.        Рейфе М.Е. Организация развития логистической деятельности на оптовом рынке - СПб., 1996.

.        Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. - М.: Экономика, 1995.

.        Сергеев В.И. Задачи оптимизации организационных структур логистических систем//Транспортная логистика и логистика транспорта: Межвузовский научный сборник. - Саратов: СГТУ, 1996.

.        Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001

Приложение Л. 1

Таблица Л.1

Показатели хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия ОАО «Автоагрегат» за 2007 - 2009 годы

Таблица Л.2

Показатели финансового состояния организации ОАО «Автоагрегат» за период 2007-2009 годы