1.2 Модель управления проектами

Американский Институт управления проектами (Project Management Institute) разработал сертификационную программу, в которой, кроме этического кодекса и профессионального опыта, были определены профессиональные знания, известные как Project Management Body of Knowledge (PMBOK). PMBOK [10] состоит из девяти функций: Менеджмента объемов, затрат, времени, качества, человеческих ресурсов, коммуникаций, контрактов / поставки, рисков, проектной интеграции.

Первые четыре функции (направленные на управление целями) принято называть ОСНОВНЫМ. Это следующие функции:

Управление объемом проекта - контролирует проект посредством установления его цели, задач и целей.

Управление затратами - предполагает финансовый контроль проекта благодаря накоплению, анализу и составлению отчетов по затратам.

Управление временем - предусматривает планирование, составление календарных графиков и их контроль для обеспечения своевременного выполнения проекта.

Управление качеством - обеспечивает выполнение стандартов качества, установленных для проекта.

Пять функций, перечисленных ниже (направленные на управление определенными объектами), называют ДОПОЛНИТЕЛЬНЫМИ:

Управление человеческими ресурсами - включает направление и координацию деятельности людей, вовлеченных в проект.

Управление коммуникациями - накапливает информацию, которой обмениваются члены проектной команды, руководство, и способствует успешному завершению проекта.

Управление контрактами / снабжением - предусматривает отбор, переговоры и подписание заказов, контроль за поставкой материалов, оборудования и услуг (обслуживание).

Управление риском - зависит от степени неопределенности проекта и базируется на знаниях и опыте с указанием условий реализации конкретного проекта.

Управление проектной интеграцией - должна обеспечить надлежащую координацию всех функций проекта.

Как видим, основные функции PMBOK определены по целям, за достижение которых отвечает проектный менеджер, а дополнительные - по объектам, на которые направляется деятельность руководителя. Однако в названии всех этих функций имеется общее слово управления, что, в свою очередь, предусматривает выполнение в их пределах таких функций управления, как организация, планирование, контроль, мотивация. Иначе говоря, проектный менеджер должен осуществлять основные функции управления относительно специфических целей и объектов возглавляемых им проектов.

Объединить основные функции управления проектами с инструментарием, который для этого применяется, можно с помощью модели управления проектами, на описании которой мы и остановимся.

Эффективность проекта зависит от решений на каждой стадии его осуществления, причем неправильное исходное понимание целей влечет по цепочке ошибки в постановке задач и в определении объема работ по проекту, что, в свою очередь, приводит к потерям времени и средств. Установление целей проекта регулируется следующими правилами:

• результат проекта должен быть четко очерчен (объем работ);

• проект должен осуществляться в определенном внешней среде (участники);

• должны быть установлены сроки проекта (сроки);

• бюджет проекта не должен превышать заданной величины (затраты);

• продукт должен удовлетворять определенным стандартам (качество);

• необходимо иметь дело с надежными, гибкими и стабильными поставщиками и подрядчиками (ресурсы).

Этот список можно продолжить. Однако, чтобы основные требования не были взаимоисключающими, то они должны быть согласованы на ранних стадиях проекта.

Цели проекта и основные его характеристики фиксируются в так называемом формуляре проекта как результат первой фазы проектного менеджмента - выбора согласования проекта

После установления целей и выяснение основных требований к проекту и его результатов в управлении проектом начинается фаза планирования. Для декомпозиции проекта на обозримые (на этапе планирования) и управляемые (на этапе реализации) части используется рабочая структура проекта - WBS (Woгk Bгeakdown Structure). Она отвечает на вопрос «Что надо сделать по проекту?». В зависимости от масштаба проекта количество уровней декомпозиции может быть разной, вплоть до выделения работ, готовых для включения в сеточную модель.

Формирование WBS логически влечет за собой вопрос «А кто будет выполнять эти работы?», Ответом на которое является создание организационной структуры проекта OBS (Organization Breakdown Structure). Она определяет отношения между участниками проекта, их ответственность и полномочия в процессе реализации проекта. Существует два вида организационной структуры:

• внешняя оргструктура проекта - определяет отношения между менеджером проекта и членами проектной команды и функциональными руководителями и службами в фирме;

• внутренняя оргструктура проекта - характеризует отношения между менеджером проекта и участниками его группы.

В зависимости от типа проекта, его масштабы и характер в его реализации могут принять участие от одного до нескольких десятков, даже сотен организаций. В каждой из них - свои функции, степень участия в проекте.

.3 Методические основы планирования и контроля над проектами

Основной упор в литературе по практическому менеджменту, в образовательных и тренинговых программах делается на технике проектного планирования и контроля.

Первоочередной задачей менеджеров является определить содержание проекта, его цель и основные задачи. Далее необходимо составить перечень работ для достижения этих задач и провести отбор извне (из других компаний) или внутри (из разных отделов и подразделений) людей, которые их выполнять, то есть создать внешнюю и внутреннюю организационные структуры с установлением ответственности, налаживанием необходимой интеграции, Координации и взаимодействия между всеми участниками, вовлеченными в осуществление проекта.

Все работы по выполнению проекта должны быть регламентированы таким образом, чтобы обеспечить последовательное, логичное и эффективное их исполнение. Очень важным является также определение потребности в ресурсах, как общего количества, так и с распределением во времени. Необходимо вычислить затраты на проект, в том числе периодические (месячные, квартальные) бюджеты и денежные потоки. Планирование работ, ресурсов и затрат выполняется как в связи между собой, так и по организационным элементам проекта (т.е. подразделений).

Таким образом, планирование проекта - это механизм, позволяющий распределять объемы работ, ресурсы, расходы в заданных сроках и между отдельными исполнителями для своевременного и эффективного осуществления проекта.

Эффективное планирование каждого из проектов - одна из важнейших составляющих успеха. Но в ходе реализации проекта почти всегда неизбежно возникают неожиданности, отклонения от плана, выявляются ошибки и вносится много изменений в первоначальный проект. План выполнения проекта требуется не только для логического и эффективного распределения ресурсов и работ, а также чтобы предоставить возможность проектному менеджеру принимать корректирующие решения, перераспределять при необходимости ресурсы протяжении жизненного цикла проекта.

Не менее важным, чем планирование, является процесс контроля. Планирование «запускает» проект, однако оно является доминантой только для примерно 20% продолжительности жизненного цикла. С «запуском» проекта к исполнению начинает доминировать контроль, без него менеджер оказывает очень слабое влияние на проект, расходуется больше средств и времени. Поэтому контрольная функция есть так же важна, как и планирование, и требует даже больших усилий и больше зависит от эффективности информационных систем.

Планирование и контроль проекта предусматривают решение следующих задач:

. Установление последовательности работ по реализации проекта, которая бы обеспечивала логичность и эффективность их выполнения.

. Определение и распределение необходимых ресурсов, бюджета, сочетание их с календарным планом работ.

. Разработка информационной базы для контроля за выполнением проекта.

. Принятие решения о перераспределении ресурсов в случае необходимости в течение жизненного цикла проекта.

. Развитие рабочих взаимоотношений и групповой работы.

. Мотивация людей к высшим результатам как через мониторинг выполнения, так и через определение целей.

. Улучшение качества выполнения проекта и обеспечение достижения установленных задач в рамках определенных времени, затрат и объемов.

. Представление информации для итогового анализа выполнения проекта в целом и его организационными единицами, а также при возникновении судебных или арбитражных споров.

В методологии управления проектами сформировалась система планов, которая предусматривает следующие уровни управления [9]: концептуальный; стратегический; тактический (последний включает текущий и оперативный субривни).

Для каждого уровня управления разрабатывается соответствующий план.

На концептуальном уровне определяются цели и задачи проекта; рассматриваются альтернативные варианты достижения запланированных результатов и оценки негативных и позитивных аспектов каждого варианта; определяются концептуальные направления реализации проекта, включая описание предметной области, укрупненной структуры работ, Их взаимосвязей и предварительную оценку продолжительности, выполнение проекта, его стоимости и потребности в ресурсах.

Стратегический план определяет основные этапы и вехи проекта. Основное назначение плана на этом уровне - показать логическую схему реализации проекта. В стратегическом плане определяются внешнее и внутреннее окружение проекта, цели и задачи для проектной команды и обеспечивается общее видение проекта.

На тактическом уровне:

• текущий план - определяет сроки выполнения комплексов работ, потребность в ресурсах, очерчивает определенные участки работ, за качество и своевременность выполнения которых отвечают различные организации-исполнители (в разрезе года, квартала, месяца);

• оперативный план - детализирует задания участникам на месяц, неделю, день за комплексами работ.

Планы могут быть также детализированы по функциям управления - функциональные планы на каждый комплекс работ или на комплекс работ, выполняемых одной организацией.

Различают также планы по степени охвата работ проекта [9]:

• главный, комплексный, сводный (на все работы проекта),

• детальный (за организациями-участниками),

• подробный (по видам работ).

Основные шаги в планировании проектов

. Установить:

а) даты начала и конца, бюджеты, технические результаты. Это способствует целеустремленности руководства и мотивирует исполнителей;

б) внутренние цели - контрольные точки (milestones), то есть значительные промежуточные результаты события, своевременное выполнение которых позволит достичь общей цели проекта;

в) ответственных лиц или отделы, участие которых является залогом успешного выполнения проекта.

. Разработать план, в котором определить:

а) все работы по проекту (т.е. каждый вид деятельности и его содержание);

б) рабочую структуру проекта (WBS);

в) логическую последовательность работ, в том числе предшествующие и последующие, а также параллельные работы.

. Построить плановую диаграмму (сетевой график).

. Определить продолжительность работ (календарный план, диаграмма Гантта).

. Определить затраты и ресурсы (трудовые) по каждому виду работ.

Для современного проектного менеджмента характерно интегрированный структурированный подход к управлению, планированию и контролю. Принципиальными характеристиками этой методологии является:

• концепция «тотальной интеграции» с ударением на персональной отчетности и ответственности;

• концепция структурирования проекта в одном, двух или более направлениях;

• использование иерархического, многоуровневого подхода, Но с сочетанием планирования и контроля;

• проведение анализа исполнения на базе концепции скорректированного бюджета;

• использование современных компьютерных программ по контролю проекта, интегрированных с системами управления проектом в единую информационную систему.

ГЛАВА 2 ПРОЕКТ СОЗДАНИЯ СПОРТИВНО-РАЗВЛЕКАТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА МИНИ-ГОЛЬФ КЛУБА

.1 Резюме концепции проекта для инвесторов

Предметом рассмотрения данного бизнес-плана является создание спортивно-развлекательного комплекса из мини-гольф клубом в России, в предместье Краснодара на основе иностранного инвестирования и концессионного соглашения.

Основная идея данного инвестиционного проекта допускает освоение еще недостаточно заполненной для России рыночной ниши развлекательной сферы активного отдыха социально-культурного характера, за счет строительства нового уникального, с точки зрения инженерии и технологий, центра развлекательной индустрии - спортивно-оздоровительного комплекса из мини-гольф клубом.

Клуб мини-гольфа - это центр досуга, который представляет собой комплекс площадок для игры в мини-гольф, детских площадок, гостиница с системой отопления, рестораном, кафе с баром, рассчитанный на ежедневную круглогодичную.

Привлекательная внутренняя среда образуется живописными ландшафтами и живой растительностью. Соединения возможностей для отдыха, развлечений и спортивно-оздоровительных мероприятий обусловливают высокую рентабельность площадок для мини-гольфа, проверенную мировым опытом.

Строительство спортивно-развлекательного комплекса из мини-гольф клубом в предместье г. Краснодара имеет следующие цели:

-        предоставление качественных услуг, соответствующих к мировым стандартам в данной сфере;

-        удовлетворение спроса населения города в развлекательной сфере;

-        развитие внутреннего туризма в России;

-        позиционирование комплекса выше непосредственных конкурентов.

Таким образом, основной целью проекта является организация досуга у жителей и гостей города, который вписывается в концепцию "wellness" - более здоровый образ жизни и все, что ему сопровождает.

Концепция проекта "Создания спортивно-развлекательного клуба с мини-гольфом" заключается в создании спортивно-развлекательного комплекса, назначенного, :

-    для начинающих;

-        для детей школьного возраста, которые приезжают с родителями в гостиницу на короткий активный отдых;

-        для тренировки профессионалов;

-        для проведения игр и спортивных соревнований на уменьшенной в 20 разы копии гольфового поля "большого гольфа"

Содержание проекта заключается в создании многоэшелонного комплекса разновидностей мини-гольфу для всех возрастных категорий посетителей и игроков.

Суммарные инвестиции в проект создания клуба мини-гольфу - 9 млн. $., строительство гольф-клуба требует приобретения в концессию 3,2 гектар земельного участка несельскохозяйственного использования с рыночной ценой уплаты суммы 25$ за 1 м2. Представленный инвестиционный проект спортивно-развлекательного комплекса из мини-гольф клубом является прибыльным и инвестиционный привлекательным, поскольку срок физического износа мини-гольф полей представляет 8-10 лет, то есть после окупаемости инвестиции за 4,0 лет, мини-гольф клуб в дальнейшем будет приносить чистую прибыль его владельцам.

2.2 Идентификация бизнес-идеи. Анализ среды

Полноценное поле для гольфа состоит из 18 лунок. Укорочено - с 9. Площадь, которая необходима для поля на 9 лунки, - 25-50 Гектар, на 18 лунки - 65-120 Гектар.

Лунки гольфового поля отличаются одна от другой по игровым параметрам и по длине.

Мини-гольф - это игра мячом, с помощью одной клюшки - "отца"(Putter), на разных искусственных площадках, игровых устройствах и приспособлениях имитаторах -" паттинг-грин" (Putting green) или игровые лунки гольф поля в уменьшенном виде [108].

Игра мини-гольф ("Minigolf", "Miniature Golf") существует уже больше сто лет. Следует отметить, что мини-гольф, как самостоятельная игра, возникла из завершающей части игры "большого" гольфа.

Мини-гольф отличается от "большого" гольфа тем, что :

во время игры используется только одна клюшка ("паттер");

мяч только катится ("паттинг"), и не осуществляются навесные удары;

для игровых площадок нужны существенно меньшие площади;

расходы на строительство и обслуживание несравненно более низкое;

используются площадки с искусственным покрытием;

возможная игра в закрытых помещениях;

плата за игру значительно ниже;

нет твердых требований по количества лунок (игровых площадок);

на одной большой игровой площадке ("паттинг-грини") может быть несколько лунок (отверстий для закатывания мяча);

коммерческое использование мини-гольф площадок - это проекты, которые окупаются быстро.

Мини-гольф отличается от большого в первую очередь размерами поля. Кроме того, здесь не надо лупить по мячу изо всех сил. Главное - это умение закатывать мяч в лунку. В сравнении с большим гольфом, мини-гольф - более демократический. Он допускает вольности и в типе покрытия, и в обустройстве игровых зон, и в количестве лунок. Здесь можно обойтись даже двумя лунками, но чаще всего, как и в большом гольфе, их 18 или девять. Длина каждой представляет 20-24 м, ширину - 2-4 м. Полет в этом случае занимает 1000-5000 кв.м., и его уже можно построить на достаточно большом приусадебном участке или рядом с коттеджным поселком. Полет же, что складывается, скажем, из четырех лунок (достаточно распространенный вариант), способно вместиться и на сравнительно небольшом участке.

Технология строительства поля для мини-гольфа такая. После планирования плодородную часть почвы забирают (потом его просеют и засиплють заново там, где нужно). Вместо него делают подушку из песка, а потом - гравия (толщина обоих слоев - 15 см). На подушку кладут арматуры (дорожную сетку) и заливают ее бетоном слоем в 7 см. Поверхность бетона должна быть идеально ровной и не иметь трещин, западин и тому подобное. На подготовленную таким способом плиту специальным клеем приклеивают искусственную траву - декоративную или спортивную. Вообще же, стоимость квадратного метра поля (без покрытия и дренажа) представляет около 40 дол. Плюс еще лунки, которые обойдутся около 60 дол. каждая. Лунки являют собой металлические стаканы, формируемые прямо в бетоне. Поэтому их размещение нужно предусмотреть загодя. Мини-гольф допускает существования и двух лунок на одном "грин". Тогда в игре используется и или другая на выбор.

Особенное внимание уделяют дренажу (впрочем, дренаж необходим при любой технологии). Покрытиям также служит искусственная трава, но засыпная (наполнитель - смесь кварцевого песка с резиновой крошкой). Такая трава держится на земле собственным весом и потому не требует бетонной основы.

Для красоты площадку обычно окружают бордюром, в котором обязательно делают щели для отвода воды. Кроме лунок, строят препятствия: мостики, горки, валуны, петли, водные препятствия, бункера и др. - как из натуральных, так и из искусственных материалов.

Поле для мини-гольфа имеет одно важное свойство - оно организует пространство вокруг себя. Поэтому чрезвычайно важно гармонично вписать его в ландшафт или создать окружающий ландшафт заново.

Ориентировочная стоимость строительства мини-гольф полей составляет:

Создание мини гольф поля "Драйвинг рейндж" - от 30 у.е. кв.м;

Создание модульных мини гольф площадок - от 45 у.е. кв.м;

Создание мини-гольф поля "Паттинг грин" - от 50 у.е. кв.м;

Создание мини-гольф поля с ландшафтным дизайном и озеленением - от 80 у.е. кв.м;

Создание мини гольф поля "Питч енд патт" - от 120 у.е. кв.м.

Владеть площадкой для мини-гольфу - это не только новый, интересный вид бизнеса для предпринимателя, но и существенные прибыли, - даже наименьшая целесообразно расположенная гольф-площадка в спортивно-развлекательном заведении сделает его привлекательнее для клиента.

Одна из наиболее привлекательных особенностей этого бизнеса заключается в том, что расходы на инвентарь и оборудование минимальное и одноразовое, а сервисное обслуживание не требует больших расходов. Всего лишь один человек в состоянии одновременно обслуживать клиентов и присматривать за площадкой и инвентарем.

.3 Концепция проекта. Содержание проекта. Структура проекта. Модель проекта

Концепция проекта "Создания мини-гольф клуба" заключается в создании спортивно-развлекательного комплекса, назначенного, :

-        для начинающих;

-        для детей школьного возраста, которые приезжают с родителями в гостиницу на короткий активный отдых;

-        для тренировки профессионалов;

-        для проведения игр и спортивных соревнований на уменьшенной в 20 разы копии гольфового поля "большого гольфа"

Содержание проекта заключается в создании многоэшелонного комплекса разновидностей мини-гольфу для всех возрастных категорий посетителей и игроков.

Разработанный в работе бизнес-план и проект создания мини-гольф клуба предусматривает создание следующих инфраструктурных объектов на отделенном земельном участке клуба:

1.      Здание клуба (управление клуба, персонал тренеров, обслуживающий персонал, прокат оборудования для игры) - площадь 400 м2 (3 этажи);

2.      Здание гостиницы (3 гостевых этажей, на 1 этаже - ресторан, бар, сауна, SPA, бассейн, магазин спортивных принадлежностей для игры) - площадь 600 м2 (4 этажа);

3.      Здание автостоянки клуба (400 м2) и подъездной дороги;

4.      Здание технологического корпуса (котельная, насосная, электроподстанция, дизель-генераторная, артезианский колодец, система водопоставка и канализации) - 300 м2 (2 этажа);

5.      Полет мини-гольфу класса "Питч&патт" - 18 лунки, площадь 2 гектар = 20000м2;

6.      Полет мини-гольфу класса "ландшафт парковый - каменный 4 уровневый" - 18 лунки, площадь 0,2 гектар = 2000м2;

7.      Полет мини-гольфу класса "ландшафт песчано-озерный 2 уровневый" - 9 лунки, площадь 0,1 гектар = 1000м2;

8.      Модульно-тренировочное поле мини-гольфу класса "Паттинг грин" - 12 модули - площадь 500 м2;

9.      Модульное поле мини-гольфу класса "Детский сказочный мини-гольф" - 6 лунки - площадь 200 м2;

10.    Крытый зал на 6 "электронных" гольф -тренажеров - площадь 200 м2;

11.    Оборудование территории гольф-клуба между игральными полями, установка охранной системы и системы видеонаблюдения.

Таким образом, расчетная общая площадь земельного участка, какая должна быть выделена для мини-гольф клуба представляет:

При средней стоимости концессии земельного участка состоянием на в 01.01.2009 году в сельской местности вблизи транспортных магистралей на уровне 5$/м2 за 1 год, стоимость приобретения земельного участка для строительства мини-гольф клуба в концессию при 5-ти годовой период проекта (ескроу - депозит) будет представлять:

Расчетная стоимость строительства игорных полей и инфраструктуры мини-гольф клуба (включая зарплату строителей и персонала) будет представлять:

(350000+4700000+35000+75000+

+20000*120+2000*80+1000*70+500*50+200*45+60000+100000) = 8,0млн.$

Расчетная стоимость инвентаря для игр, предоставляемого в прокат игрокам будет представлять 60000$, стоимость "электронных" тренажеров - 140000$.

То есть для построения мини-гольф клуба проектной структуры необходимо начальное инвестирование 9 млн. дол. США.

.4 Календарный план реализации проекта

Все работы, которые включены в проект мини-гольф клуба, а также их длительность приведены в таблице. Необходимо:

) сложить расписание проекта установления;

) определить резервы времени;

) определить работы на критическом пути;

) определить вероятность завершения проекта, если дата завершения проекта подчиняется закону нормального распределения.

Таблица 2.1 Распределения работ по их длительности

Сетевой график робот по строительству мини-гольф клуба приведено на рис. 2.1, календарный - на рис. 2.2

Рис. 2.1 Сетевой график 1

Рис. 2.2 Календарный график

Для определения критического пути выполним расчет некоторых характеристик для каждой работы.

Таблица 2.2 Длительность работ

Следовательно, критический путь определяется выполнением таких работ : выполнение работы А, выполнение работы В, выполнение работы Д, выполнения работы Из, выполнение работы К.

Определим вероятность завершения проекта в желательный срок.

Если ожидаемое время завершения проекта есть 16 недели есть отклонение времени проекта 36, какая вероятность того, что проект будет закончен не позже чем через 17 недели? (17 - ожидаемый срок выполнения проекта, согласно сетевого графика).

Стандартное отклонение представляет

= 17 - 16 / 6 = 0,17

Площадь под кривой Z = 0,17 будет 0,5351. Таким образом, вероятность завершения проекта через 17 недели будет 53,51%.

Проектная структура расходов на этапе создания спортивного комплекса представлена на рис. 2.3

Рис. 2.3 Проектная структура расходов на этапе создания спортивно-развлекательного комплекса с мини-гольфом

Как показывают результаты расчетов, при начале выполнения сетевого графика проекта 04.02.2009 года - критический путь работ проекта складывает календарную длительность 28 недели, то есть срок введение клуба в эксплуатацию - 08 августа 2009 года.

На этапе выполнения проекта будет потраченная сумма инвестиций в 9 млн. долларов США, при этом:

-        на заработную плату персонала будущего руководства клуба и временных специалистов -консультантов выполнения проекта со стороны клуба будет потрачено 150000 $;

         плановый финансовый резерв денежных средств на конец проекта представляет 548000 $.

Расчет прибыльности проекта представлен в таблице

Таблица 2.3 Расчеты уровня прибыльности бизнеса мини-гольф

Расходы на содержание клуба представлены в таблице 2.4

Таблица 2.4 Общие ежемесячные расходы на содержание клуба

План доходов клуба представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.5 Общие ежемесячные плановые доходы клуба

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В представленной работе были подробно рассмотрены вопросы , связанные с проектным управлением, выявлена сущность, основные функции и задачи проектирования.

Был рассмотрен инвестиционный проект создания спортивно-оздоровительного комплекса мини-гольф клуба. Основная идея данного инвестиционного проекта допускает освоение еще недостаточно заполненной для России рыночной ниши развлекательной сферы активного отдыха социально-культурного характера, за счет строительства нового уникального, с точки зрения инженерии и технологий, центра развлекательной индустрии - спортивно-оздоровительного комплекса.

Рассмотрен бизнес-план и обоснование проектного финансирования инвестиционного проекта создания спортивно-развлекательного комплекса мини-гольф клуба в России, в предместье г. Краснодара, на основе иностранного инвестирования.

Клуб мини-гольфа- это центр досуга, который представляет собой комплекс открытых и закрытых(холодной период) площадок и тренажеров для игры в мини-гольф, детских площадок, гостиница с системой отопления, сауна с бассейном, ресторан, кафе с баром, рассчитанный на ежедневную круглогодичную эксплуатацию.

Привлекательная внутренняя среда образуется живописными ландшафтами и живой растительностью. Соединения возможностей для отдыха, развлечений и спортивно-оздоровительных мероприятий обусловливают высокую рентабельность площадок для мини-гольфу, проверенную мировым опытом.

Содержание проекта заключается в создании комплекса разновидностей мини-гольфа для всех возрастных категорий посетителей и игроков.

Представленный инвестиционный проект спортивно-развлекательного комплекса из мини-гольф клубом является прибыльным и инвестиционный привлекательным, поскольку срок физического износа мини-гольф полей представляет 8-10 лет, то есть после окупаемости инвестиции за 4,0 лет, мини-гольф клуб в дальнейшем будет приносить чистую прибыль его владельцам.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.          Андерсен Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006 - 526 с.

2.      Бардиш Г.О. Проектное финансирование. - К. "Знание", 2008 р - 464 с.

3.      Бардиш Г.О. Проектный анализ: учебник. - 2-ге вид. [стер.]. - К.: Знание, 2006.

4.      Баринов А.Э. Проджект файненсинг. Технологии финансирования инвестиционных проектов: практикум/ А.Э. Баринов. - М.: Вот-89, 2007. - 432 с.

5.      Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент: учеб. курс / И.А. Бланк. - Изд. 2-ое, перераб. и доп. - К.: Эльга: Ника-центр, 2006. - 552 с.

6.      Бочарников А.П. Основы инвестиционной деятельности: учеб. пособие / А.П. Бочарников. - М.: Омега-л, 2007. - 287 с.

7.    Бочаров В.В. Инвестиции : [учебник] / В.В. Бочаров. - 2-ое изд. - СПб. : Питер, 2008. - 381 с.

8.      Ван Хорн, Джеймс К. Основы финансового менеджмента / Джеймс К. Ван Хорн, Джон М. Вахович, мл. ; [пер. с англ. О.Л. Пелявского]. - 12-ое изд. - М. ; СПб. ; К.: Вильямс, 2008. - 1232 с.

9.      Гибсон, Роджер. Формирование инвестиционного портфеля : Управление финансовыми черточками: пер. с англ. / Роджер Гибсон ; [ред. В. Григорьева]. - 2-ое изд., испр. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 276 с.

10.    Горемыкин В.А. Бизнес-план. Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес-планов/ В.А. Горемыкин. - 5-ое изд., перераб. и доп. - М.: Вот-89, 2007. - 592 с.

11.          Грашина М., Дунган В. "Основы управления проектами". - Спб: "Питер", 2006, - 208с

12.    Грей, Клиффорд Ф. Управление проектами: учебник / Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. - М.: Дело и Сервис, 2007. - 597 с.

13.    Дамодаран, Асват. Инвестиционная оценка. Инструменты и методы оценки любых активов/ Асват Дамодаран; [пер. с англ. Д. Липинского и др.; науч. ред. Е. Сквирская, В. Ионов]. - 5-ое изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 1323 с.

14.        ДеКарло Д. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами. - М.: Компания p.m. Office, 2005. - 178 с.

15.          Джеральд И. Кендалл, Стивен К. Роллинз Современные методы Управления портфелями проектов и Офис управления проектами: Максимизация ROI, ПМСОФТ, 2004 г., 576 стр.

16.    Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 томах Том 1. Основы. - Бизнес-Пресса, 2003 г., 400 стр.

17.          Дитхелм Г., Управление проектами. В 2 томах Том 2. Особенности. - Бизнес-Пресса, 2003 г., 273 стр.

18.        Управление проектами / под ред. Дж.К.Пинто - СПб: Питер, 2004 - 464 с.