Разработка стратегии развития предприятия ООО 'ЖРЭУ-4'

Разработка стратегии развития предприятия ООО 'ЖРЭУ-4'

Введение

Заниматься хозяйственной деятельностью, хозяйствовать может любой человек, гражданин и даже лицо, не имеющее гражданства. Ведь любой из нас ведет личное, домашнее хозяйство, не запрашивая на то разрешения властей и не оформляя официально юридически свой статус хозяина. Но, говоря о таком хозяйствовании, мы обычно подразумеваем простейшие, доморощенные способы деятельности. Они связаны с собственным жизнеобеспечением, с личной и семейной экономикой.

В тех случаях, когда экономическая деятельность приобретает массовый характер, осуществляется не только для себя и семьи, но и для других людей, в общественных целях, ей должны соответствовать определенные, установленные законом и нормами хозяйственного права формы организации и структуры управления. Это организационно-правовые формы хозяйствования. Они дают возможность человеку, гражданину, коллективу, обрести официальный правовой статус хозяйствующего субъекта, стать общественно признанным хозяйственником, предпринимателем.

Любой человек или, как говорят правоведы, физическое лицо вправе заниматься трудовой деятельностью, если конкретный ее вид не запрещен законом. В условиях, когда трудовая деятельность носит систематический характер, влечет за собой получение дохода и прибыли, она называется предпринимательской, и ею можно заниматься с момента государственной регистрации в качестве индивидуального предпринимателя.

Но более солидной, устойчивой, долговременной, масштабной формой организации экономической деятельности является предприятие. Именно оно представляет собой самую распространенную и типовую форму организации хозяйственной деятельности.

Малый бизнес - это предпринимательская деятельность, осуществляемая субъектами рыночной экономики при определенных, установленных законами, критериях, то есть показателях, конституирующих сущность этого понятия. Как показывает мировая и отечественная практика, основным критериальным показателем, на основе которого предприятия относятся к субъектам малого предпринимательства, является средняя численность работников, занятых на предприятии.

В ряде научных работ под малым предпринимательством понимается деятельность, осуществляемая относительно небольшой группой лиц, или предприятия, управляемые одним собственником. Как правило, наиболее общими критериальными показателями, на основе которых субъекты рыночной экономики относятся к субъектам малого бизнеса, является: численность персонала, размер уставного капитала, величина активов, объем оборота и др.

В сфере ЖКХ, тоже можно открыть свой бизнес. ЖКХ - это огромное поле для малого предпринимательства. Уровень доходности в данном сегменте экономики не очень высок, но стабилен, можно сказать, что это один из самых стабильных отраслей бизнеса, поскольку услуги оказываемые населению, всегда востребованы.

Актуальность данной работы состоит в том, что стратегическое управление для предприятий малого бизнеса даёт возможность организации отслеживать по ключевым показателям процесс выполнения стратегии и, в случае необходимости, корректировать стратегические планы или пересматривать стратегические цели. Эти данные служат индикаторами для диагностики состояния предприятия. Позволят повысить деловую активность организации, имидж, общественную значимость и социальную ответственность. Таким образом, цепь замыкается, обеспечивая непрерывность процесса стратегического управления.

Цель работы - разработка стратегии управления предприятием сферы малого бизнеса на примере ООО «ЖРЭУ-4».

Для достижения поставленной цели необходимо решить несколько задач:

. Рассмотреть теоретические основы стратегии управления предприятиями сферы малого бизнеса;

. Провести анализ стратегии управления предприятием сферы малого бизнеса ООО «ЖРЭУ-4» в сфере ЖКХ;

. Разработать пакет документов по совершенствованию стратегии управления ООО «ЖРЭУ-4».

Объект исследования: ООО «ЖРЭУ-4».

Предмет исследования: стратегия управления ООО «ЖРЭУ-4».

Работа состоит из введения, трех разделов, и выводов и предложений. Первый раздел является теоретической основой работы, где рассматриваются стратегии управления предприятием сферы малого бизнеса. Теоретические основы системы аттестации персонала рассмотрены в работах таких авторов, как Лапуста М.Г., Зуб А.Г., Томпсон А.А., Старостин Ю.Л., Люкшинов А.М., Лебедева С.Ю., Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В., в которых рассмотрены основные стратегии развития малого предприятия.

Второй раздел содержит анализ стратегии управления ООО «ЖРЭУ-4», где рассматривается процесс управления организацией, а также выявляются недостатки стратегии управления организацией.

В третьем разделе, автор предлагает пакет документов, совершенствующих процесс стратегического управления в ООО «ЖРЭУ-4». Внедрение данных рекомендаций позволит упорядочить, совершенствовать процесс стратегического управления в исследуемой организации.

1. Теоретические основы стратегии управления предприятиями сферы

малого бизнеса

1.1 Определение и стратегия развития малого предприятия

Малый бизнес - это экономическая деятельность, дающая прибыль на малых и средних предприятиях, не входящих ни в одно монополистическое объединение и выполняющих по отношению к монополиям роль в экономике.

Малый бизнес является неотъемлемым, объективно необходимым элементом любой развитой хозяйственной системы, без которого экономика и общество в целом не могут нормально существовать и развиваться. Хотя «лицо» любого развитого государства определяют крупные корпорации, не менее важным компонентом в функционировании экономического механизма страны с развитой рыночной системой является малое предпринимательство, представляющее собой наиболее массовую, динамичную и гибкую форму организации предприятий. Именно в секторе малого бизнеса создается и находится в обороте основная масса национальных ресурсов, которые являются питательной средой для экономического роста, своеобразной «микрофлорой» без которой ни один развитый экономический механизм существовать не может [6. С. 23].

Анализ литературы показывает, что, в основном, можно выделить количественные, качественные и комбинированные подходы к определению малого и среднего предприятия (МСП) [22. С. 43].

В определениях малых и средних предприятий, основанных на количественном подходе, чаще всего используют такие количественные критерии, как число занятых, объем продаж (оборот) и балансовая стоимость активов.

Согласно новым правилам ЕС отнесения деловых предприятий к малым и средним, принятых в 2005 году, установлено, что статус МСП могут иметь любые деловые предприятия всех форм собственности и заинтересованные предприниматели ЕС путем подачи специального мотивированного заявления, ходатайствующего перед компетентными национальными властями об отнесении их предприятий к:

а) микропредприятиям, если занятость на них не превышает 10 человек, их коммерческий оборот - 2 млн. евро или стоимость основных активов - тех же 2 млн. евро.

б) малым, если занятость на них не превышает 50 человек, коммерческий оборот - 10 млн. евро и стоимость основных активов - 10 млн. евро.

в) средним при занятости до 250 человек, коммерческом обороте менее 50 и стоимости основных активов 43 млн. евро [27. С. 19].

Важно отметить, что наряду с указанными так называемыми общеевропейскими критериями в каждом государстве - члене ЕС параллельно могут использоваться свои национальные подходы к определению малых и средних предприятий и применяться свои критерии и показатели при отнесении предприятий к той или иной группе.

Представляется, что главное достоинство количественных критериев и показателей - удобство их использования и доступность для исследования. В качестве недостатков количественного подхода можно выделить следующие: абсолютность количественных характеристик, отсутствие теоретической базы, определяющей выбор того или иного показателя и границ его изменения, и в связи с этим трудность их использования для сравнительного анализа [12. С. 247].

Однако, несмотря на указанные недостатки, именно количественные критерии ввиду своей доступности для исследования находят отражение в праве, о чем свидетельствует законодательство многих стран. По мнению Колесникова А. и Колесниковой Л. показатель численности персонала является одним из наиболее часто встречающихся и распространенных критериев при отнесении предприятий к субъектам малого предпринимательства. Этот показатель используется практически во всех странах Евросоюза и в странах с переходной экономикой.

В России экономическая категория «малые предприятия» и критерии, очерчивающие ее границы, впервые были определены Постановлением Совета Министров РСФСР от 18 июля 1991г. № 406 «О мерах по поддержке и развитию малых предприятий в РСФСР». В дальнейшем первоначальное определение «малого предприятия» было уточнено и дополнено в Федеральном Законе РФ от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации». Согласно Статьи 3 данного Закона, круг субъектов малого предпринимательства включает [5. С. 112]:

физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица;

малые предприятия (юридические лица), удовлетворяющие следующим двум требованиям:

в уставном капитале, которых доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов не превышает 25 процентов, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не превышает 25 процентов;

средняя численность работников за отчетный период не превышает следующих предельных уровней (малые предприятия): в промышленности - 100 человек; в строительстве - 100 человек; транспорте - 100 человек; сельском хозяйстве - 60 человек; научно-технической сфере - 60 человек; оптовой торговле - 50 человек; розничной торговле и бытовом обслуживании населения - 30 человек; остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50 человек.

Таким образом, российское законодательство не выделяет отдельно категории среднего и микро предприятия [11. С. 206].

Ряд западных ученых-экономистов (Д. Каррен,  Р. Бэрроуз) считают, что количественные показатели не могут быть достаточными для определения малого бизнеса, позволяющими выделить его и анализировать как феномен, имеющий экономическую и социальную специфику. По мнению А. Блинова «количественные показатели не имеют значения в определении роли и функций организации. Они, безусловно, влияют на внешние и внутренние связи данной экономической единицы, но нельзя упускать из виду такие факторы, как местоположение в экономике, характер труда, рынки сбыта, технология производств. Еще раз следует отметить их условность, ибо каждый из них не является окончательно репрезентативным» [10. С. 56].

Качественный подход к определению размера предприятия характеризуется выбором в качестве основных существенно качественных критериев. В качестве примера такого подхода Р. Бруксбэнк в своей работе «Определение малого бизнеса: новая классификация размера компании» приводит определения Ван Хорна (Нидерланды, 1979 г.). При анализе стратегического планирования малых предприятий Ван Хорн выделяет пять характерных черт, присущих в стратегическом аспекте малым предприятиям: 1) относительно небольшое число производимых продуктов (технологий, услуг, ноу-хау, и т.д.); 2) сравнительно ограниченные ресурсы и мощности (капитал, человеческие ресурсы и т.д.); 3) менее развитые по сравнению с крупными предприятиями системы управления, административных процедур и технологий, необходимых для оценки и контроля стратегического положения компании; 4) несистематичность менеджмента, неформальность отношений к тренинговым и обучающим программам; 5) главные управленческие должности и большинство акций удерживаются основателями предприятия и/или их родственниками. На базе этих качественных критериев, а также своего опыта консультирования в Нидерландах Ван Хорн обосновал ряд количественных критериев и предложил считать средними предприятия с численностью занятых от 50 до 500 человек и оборотом в 1-33 миллионов фунтов стерлингов [13. С. 87].

Другим примером качественного подхода является методика, разработанная Х. Велу на основе исследований процессов развития организаций. Он выделяет ряд качественных характеристик, присущих предприятиям разного размера - от малых до крупных, таких как: цели деятельности фирмы, система менеджмента, характер финансов, наличие планирования, регулярность маркетинговых исследований, иерархия и взаимоотношения персонала [16. С. 148].

С точки зрения немецкого экономиста В. Налика, центральной качественной характеристикой малого бизнеса в Германии признается единство права собственности, непосредственного управления предприятиями и связанного с ним риска. Вторая характерная черта - так называемая обозримость предприятия, ограниченность его масштабов, что вызывает особый, персонифицированный характер отношений между хозяином и работником. Третья - особое значение роли руководителя в жизни предприятия: он сам полностью ответственен за результаты хозяйствования. Четвертая - семейное ведение дела. Пятая состоит в характере финансирования. Важным критерием является и правовая независимость, при которой собственник сам контролирует свой бизнес, что позволяет исключить мелкие филиалы крупных фирм из сферы малого предпринимательства [24. С. 216].

Попытки найти общие качественные критерии для предприятий малого бизнеса неоднократно предпринимались и российскими исследователями-экономистами.

Ю. Кочеврин считает, что главным социально-экономическим критерием мелкого и среднего производства является его неустойчивость. По мнению В.А. Рубе, основными качественными критериями для определения предприятий разных размеров являются отношение владельца предприятия к труду и управлению предприятием, степень его контакта с персоналом. «Ремесленник - и собственник, и управляющий, и работник в одном лице. Мелкий предприниматель сам управляет своей фирмой и имеет прямой контакт со своими работниками. Средний предприниматель имеет наемных работников умственного труда и контактирует в основном с ними, осуществляя общее управление предприятием. Крупный предприниматель отделен от управления предприятием и не имеет прямого контакта со своим персоналом, особенно рабочим» [25. С. 63].

Характерным примером комбинированного подхода является определение малой фирмы, предложенное в 1971 году в отчете Болтонского Комитета (Великобритания), явившемся, по сути, первым примером серьезного рассмотрения проблемы развития малого бизнеса. Болтонский Комитет предложил так называемые «экономическое» и «статистическое» определения малой фирмы [8. С. 13].

Согласно экономическому определению Болтонского Комитета к малым фирмам предлагалось относить фирмы, удовлетворяющие следующим трем условиям: 1) относительно небольшая доля рынка фирмы в рыночном пространстве ее сферы деятельности; 2) управление фирмой осуществляется ее владельцем (или соучредителями) лично, а не посредством формализованной управленческой структуры; 3) фирма является независимой в том смысле, что не представляет собой часть крупного предприятия.

Статистическое определение Болтонского Комитета (см. табл. 1.1.1) предполагалось использовать с целью выявления вклада предприятий малого бизнеса в валовой национальный продукт, в решение проблемы занятости, экспортную деятельность, развитие инноваций и т.д., анализа изменений соответствующих показателей во времени, а также обеспечения возможности проведения сопоставлений на международном уровне.

Таблица 1.1.1 Статистическое определение малой фирмы Болтонского Комитета

Отрасль	Определение
Промышленность	Число занятых не более 200
Строительство Шахты и добыча угля	Число занятых не более 25
Розничная торговля Услуги	Оборот не более 50 000 фт.ст.
Продажа двигателей, автомобилей	Оборот не более 100 000 фт. ст.
Оптовая торговля	Оборот не более 200 000 фт. ст.
Транспортные перевозки	В собственности фирмы не более 5 транспортных средств
Общественное питание/ ресторанное дело	Все самостоятельные предприятия, исключая чьи-либо отделения и предприятия, управляемые пивоваренными заводами

Применение качественных определений размера предприятия слишком сложно, тем более что информация для определения некоторых характеристик фирмы является конфиденциальной. В комбинированном подходе очень много недостатков. В частности, наличие разных числовых параметров изменения критериев для разных отраслей в статистическом определении затрудняет его использование. На мой взгляд, наиболее удобны в использовании количественные определения. Такие критерии, как оборот или численность занятых легкодоступны исследователям [9. С. 15].

Выбор наиболее приемлемой организационно-правовой формы малого предприятия обычно осуществляется его учредителями - физическими и юридическими лицами.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке [17. С. 213].

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей Доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов [20. С. 347].

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта [29. С. 19].

Базовая, деловая стратегия формулируется на основе корпоративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании. Независимое формирование функциональных  стратегий по данным направлениям - это неподнятая целина делового менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения. Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией [23. С. 17].

Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые теперь также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения в рамках заданной функции [16. С. 238].

Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. Разработка подобного рода функциональной стратегии во многих компаниях оказывается неподнятой целиной. Согласование с общей деловой стратегией таких функций, как работа с кадрами и электронная обработка данных, традиционно связано с определенными трудностями, в то время как применительно к другим функциям (информационное обеспечение, развитие и маркетинг) сделать это гораздо проще.

Портфельная стратегия:

В самом общем виде портфельная стратегия связана со следующими моментами:

) приобретения в новых отраслях;

) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

) постепенный выход из нежелательных отраслей;

) продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;

) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;

) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на уровень предприятий. Проблемы управления предприятиями имеют совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей [19. С. 67].

Деловая стратегия:

Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Процесс разработки стратегии включает:

определение корпоративной миссии;

конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности [23. С. 16].

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем - на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специальных отделов, таких как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной обработки данных [15. С. 9].

Рассмотрение проблем стратегии часто осложняется, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях оказывается целью. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в компании установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия в свою очередь разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей [30. С. 103].

В соответствии с существующей в настоящее время практикой за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию.

Стратегии концентрированного роста. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке [21. C. 258].

Стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы [5. С. 48].

Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения; [31. С. 358].

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса [20. С. 315].

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения [17. С. 153];

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.   Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Малый бизнес является неотъемлемым, объективно необходимым элементом любой развитой хозяйственной системы. Малый бизнес представляет самый многочисленный слой мелких собственников, которые определяют социально-экономический и политический уровень развития страны. Именно в секторе малого предпринимательства создаётся и циркулирует основная масса национальных ресурсов, которые являются питательной средой для среднего и крупного бизнеса.

1.2 Нормативно-правовые аспекты развития малого бизнеса

Малое предпринимательство в Российской Федерации постоянно претерпевает существенные изменения. Основываясь на анализе статистических данных результатов деятельности малого бизнеса, можно видеть как увеличение, так и снижение численности малых предприятий, уровня их доходности в зависимости от принимаемых законодательных норм, определяющих правовые основ существования малого предпринимательства [32. С. 25].

Развитие малого бизнеса в бывшем СССР началось в 1987 году с появления Закона «О кооперации», который создал правовую основу для легальной трудовой деятельности в негосударственном секторе экономики. Повсеместное создание кооперативов позволило делать первые шаги в функционировании модели рыночно-конкурентного хозяйствования на благо развития общества. Нарастающее сокращение работников предприятий, учреждений, растущая безработица в стране, сокращение в армии в этот период времени - все это подталкивало деятельное население искать новые правовые формы участия в трудовой деятельности. Таким образом, индивидуальная предпринимательская деятельность проявлялась в создании кооперативов, молодёжных научно-технических центров, малых предприятий, организации бригадных подрядов и т.п.

В этот период времени настоящим прорывом явилось практически безвозмездное кредитование сектора экономики, в основном малого предпринимательства. Сфера деятельности зарождающихся бизнесменов распространилась на общественное питание, оказание услуг населению. Государство кредитовало малые предприятия практически на льготных условиях, без обеспечения и залога.

Следующим этапом стало постановление правительства РФ от 18.07.1991г. № 406 «О мерах по поддержке и развитию малых предприятий в РСФСР», где были определены критерии отнесения предприятий к категориям малых, предусмотрена возможность установления определенных налоговых льгот, а также создания фондов финансовой поддержки за счет бюджетных средств. Деятельность фондов ограничивалась финансовыми возможностями и сроками действия, которые регулярно пересматривались и утверждались заново [4. С. 12].

К малым предприятиям были отнесены организации всех форм собственности - частной, муниципальной, государственной, собственности общественных объединений, а также смешанной формы собственности и всех организационно-правовых форм, установленных Законом РСФСР «О предприятиях и предпринимательской деятельности», как вновь создаваемые, так и действующие, со среднесписочной численностью работающих, не превышающей 200 человек, в том числе: в промышленности и строительстве - до 200 человек; в науке и научном обслуживании - до 100 человек; в других отраслях производственной сферы - до 50 человек; в отраслях непроизводственной сферы - до 15 человек.

Согласно данному постановлению малые предприятия пользовались льготами по налогу на прибыль. Было установлено, что малые предприятия в первый год эксплуатации могли списывать дополнительно как амортизационные отчисления до 50% первоначальной стоимости основных фондов со сроком службы свыше трех лет, так и производить ускоренную амортизацию активной части произведенных фондов. При прекращении деятельности малого предприятия до истечения одного года сумма дополнительно начисленной амортизации подлежала восстановлению за счет увеличения балансовой прибыли. Уплата налога на прибыль для предприятий, занимающихся производством товаров народного потребления, строительства и т.п., осуществлялась в регрессивной форме, то есть по истечении трёх лет работы. Предполагалось, что организации будут вкладывать заработанные средства в расширение бизнеса со всеми вытекающими последствиями. Однако на практике намерения не подтвердились, и большинство организаций по истечении обозначенного срока прекращали осуществление производственно-хозяйственной деятельности как таковой.

Постановлением также предписывалось соответствующим министерствам и ведомствам РСФСР, Советам Министров республик в составе РСФСР, местным Советам народных депутатов оказывать содействие в материально-техническом и информационном обеспечении, передаче, продаже и сдаче в аренду свободных производственных площадей, оборудования, нежилых помещений, законсервированных недостроенных зданий и сооружений, объектов незавершенного строительства [2. С. 26].    В соответствии с Законом РСФСР «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках», правительство РФ в апреле 1993 года приняло постановление об образовании фонда поддержки предпринимательства и развития конкуренции (с декабря 1995 г. он был переименован в Федеральный фонд поддержки малого предпринимательства).

В 1995 году принимается Федеральный закон «О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ», определивший критерии малого бизнеса, общие положения поддержки малых предприятий, формы и методы государственного стимулирования, а также регулирования деятельности субъектов малого предпринимательства. В частности, был введён пункт, сохранявший права предпринимателей в случае принятия положений, ухудшающих их экономическое положение, которым можно было воспользоваться и не менять принятые нормы поведения в течение трёх лет. В основном это распространялось на стабильность налоговой нагрузки и, таким образом, предоставлялась возможность по крайней мере не увеличивать налоговое бремя предпринимательства на протяжении трёх лет.

Указом президента РФ в июне 1995 г. был образован Государственный комитет РФ по поддержке и развитию малого предпринимательства. Правительством РФ была одобрена целевая Федеральная программа государственной поддержки малого предпринимательства в России, в которой были определены основные направления, цели и приоритеты в данной области, включая совершенствование законодательства, развитие системы финансово-кредитной поддержки, информационное и консультационное обеспечение малых предприятий, содействие в реализации контактов для обеспечения государственных нужд и другое. Главной целью программы поддержки предпринимательства считалось повышение эффективности общественного производства за счет создания на федеральном и региональном уровнях экономических, социальных, организационных, информационных и правовых условий защищенности для предпринимательства от преднамеренных или непреднамеренных действий физических и социальных организаций [33. С. 6].

С января 1996 г. начал действовать Федеральный закон № 122-ФЗ «Об упрощенной системе налогообложения, учета и отчетности для субъектов малого предпринимательства», в котором значительное место отводилось налоговым вопросам. Предполагалось максимальное упрощение ведения бухгалтерского учета, составление налоговой отчетности и процедуры уплаты налогов. Но в первое время число предпринимателей, перешедших на применение упрощённого режима налогообложения, было несущественным, что оказалось неожиданным для государственных законодательных структур.

Следующим этапом развития налогообложения субъектов малого предпринимательства стало принятие Федерального закона от 31 июля 1998 г. № 148-ФЗ «О едином налоге на вмененный доход для определенных видов деятельности». Данный федеральный закон определил порядок установления и введения в действие единого налога на вмененный доход (ЕНВД) для определенных видов деятельности, в частности розничной торговли, оказания бытовых услуг, по ремонту, техническому обслуживанию и мойке автотранспортных средств и т.п., что сложно поддавалось налоговому контролю со стороны государства. Поэтому применение на добровольно-принудительной основе данного налога и перевод значительной массы предпринимателей на данный режим налогообложения обеспечили приток денежных средств в территориальные бюджеты [3. С. 19].

Постановлением правительства от 31 декабря 1999 г. № 1460 для дальнейшего развития малого предпринимательства в сфере материального производства, содействия инновационной деятельности и обеспечения устойчивого функционирования малых предприятий как одного из факторов стабилизации экономики страны в целом был принят комплекс мер по развитию и государственной поддержке малых предприятий [2. С. 43].      В целях реализации государственной политики в области развития малого предпринимательства и в соответствии с Федеральным законом «О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ» постановлением правительства РФ от 14 февраля 2000 года за № 121 была принята федеральная программа государственной поддержки малого предпринимательства на 2000 - 2001 годы.

В августе 2001 года был принят Федеральный закон «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)», который направлен на защиту прав предпринимателей при взаимодействии с органами государственной власти, устранении административных барьеров. Особое внимание было уделено устранению дублирования контрольных функций государственных органов в сфере предпринимательской деятельности, в частности, прекращению дублирования органами милиции функций по проверке предпринимательской деятельности, осуществляемой специальными органами государственного контроля (надзора). Предполагалось запретить навязывание платных услуг при проведении государственного контроля (надзора), в том числе через использование аффилированных структур; упорядочить процедуры проведения внеплановых мероприятий по контролю [1. С. 8].

Согласно ст. 8 Федерального закона от 24.07.2002 г. № 104-ФЗ «О внесении изменений и дополнений в часть вторую Налогового кодекса Российской Федерации и некоторые другие акты законодательства РФ с 1.01.2003 года введены в действие главы 26.2. «Упрощенная система налогообложения» и 26.3. «Система налогообложения в виде единого налога на вмененный доход для отдельных видов деятельности» НК РФ. Несмотря на то, что первоначальная редакция данной главы на сегодняшний день претерпела массу изменений, количество желающих применять специальные налоговые режимы увеличилось в 2003 году в разы. Снижение налогового бремени невозможно было не заметить. Однако очевидным стало отличие законодательной базы в части критериев отнесения предприятий к малым и условий, которые прописывались в Налоговом кодексе. Т.е. понятие «малое предприятие» государственные структуры трактовали по-разному, отсюда возникло противоречие нормативно-правовых норм [4. С. 12].

Развитие системы институциональной поддержки малого предпринимательства невозможно без внесения изменений в Федеральный закон от 6 октября 2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» в части компетенции местного самоуправления. Представляется необходимым внести изменения в ст. 14 и 16 этого закона с целью расширения круга вопросов, решение которых находится в компетенции местных властей. В противном случае существует опасность полного устранения муниципалитетов от решения вопросов содействия развитию предпринимательства, а также уничтожения многих объектов инфраструктуры, существующих как часть системы муниципальной поддержки малого предпринимательства. Применительно к государственной поддержке малого предпринимательства на уровне субъектов Федерации представляется уместным внесение изменений и дополнений в норму ст. 26-3 Закона «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов РФ» № 184-ФЗ. На наш взгляд, целесообразно позволить субъектам Федерации финансировать за счет средств собственных бюджетов расходы на реализацию полномочий по вопросам совместного ведения, исходя из законов субъекта Федерации, не противоречащих Конституции РФ и федеральным законам [3. С. 49].

С 2006 года Налоговым кодексом вводится применявшийся ранее режим налогообложения - использование патента. Перекликающийся с налоговым режимом единого налога на вменённый доход, патент намерен завоевать некогда пошатнувшиеся позиции. Более простой в исчислении патент распространяется в основном на завоевание рынка по оказанию мелких услуг населению (пошив и ремонт одежды, изготовление и ремонт обуви, головных уборов, услуги косметолога и парикмахера, услуги носильщиков, работы по озеленению и т.д.) 

Удельный вес (в процентах) малых предприятий в основных экономических показателях предприятий и организаций отраслей экономики в целом по России характеризуют данные, представленные ниже (таблица 1.2.1). Динамику их развития нельзя назвать положительной.

Таблица 1.2.1 Удельный вес малых предприятий в основных экономических показателях в РФ

	Годы
	2004	2005	2006	2007	2008	2009
Среднесписочная численность работников (без внешних совместителей), (%)	12,1	12,7	12,9	12,8	14,3	14,9
Средняя численность внешних совместителей, (%)	44,5	42,7	40,7	38,9	34,4	36,5
Средняя численность работников, выполняющих работы по договорам гражданско-правового характера, (%)	36,4	31,5	30,2	26,4	21,4	22,6
Выпуск товаров и рыночных услуг, (%)	6,5	5,6	5,4	5,9	6,7	8,1
Инвестиции в основной капитал, (%)	4,7	2,7	2,6	2,9	2,8	2,7

По оценкам специалистов, опросам общественного мнения бизнесменов также очевидно, что современное состояние системы государственной поддержки малого предпринимательства в России не соответствует интересам развития данного сектора экономики. Несовершенство законодательства, имеющего отношение к регулированию системы государственной поддержки малого предпринимательства, является одним из главных факторов, препятствующих развитию данного сектора. Предлагается провести ревизию законодательных актов, регламентирующих деятельность предпринимательства и оптимизировать нормативные правовые основы администрирования малого предпринимательства со стороны государства. При этом вносимые изменения должны отвечать потребностям малого предпринимательства. Предполагаемое принятие норм, создающих базисные предпосылки существования малого предпринимательства, должно включать понятие субъекта малого бизнеса с учетом требований современных экономических реалий; срок и порядок регистрации и прекращения деятельности субъектов малого предпринимательства; порядок предоставления отчетности предприятиями малого бизнеса; права субъектов малого бизнеса, в частности закрепление права на финансовую, имущественную, техническую, консультационную, информационную и иную помощь со стороны государства, субъектов Федерации и муниципальных образований, право на получение соответствующих льгот и преимуществ, согласно действующему законодательству Российской Федерации [34. С. 14].

Упорядочение правовой системы позволит создать действенный механизм функционирования предприятий малого бизнеса, расширение предпринимательских структур, стабилизировать состояние экономики.

Особенности малых фирм, в первую очередь, определяются их размером. Отсюда вытекает и особая роль руководителя, и небольшой рынок сбыта, и исключительная гибкость в предоставлении товаров и услуг и высокая доля оборотного капитала и многие другие черты, присущие только субъектам малого бизнеса. Малый бизнес наиболее эффективен лишь при взаимодействии с крупными предприятиями и наоборот. Это единое целое, из которого нельзя исключать отдельные части. Негативное отношение к малому предпринимательству государства и общества, также является очень серьезной проблемой, хотя в последние годы отношение меняется. Но даже в данных условиях малый бизнес оказывает положительное влияние на экономику.

2. Анализ стратегии управления предприятием сферы малого бизнеса

ООО «ЖРЭУ-4»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Жилищный ремонтно-эксплуатационный участок № 4», создано на базе ЖРЭУ-4 КМУП «Челныстройремонт» и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством на основании Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и учредительного договора.

Общество является правопреемником КМУП «Челныстройремонт» по обязательствам последнего по содержанию и техническому обслуживанию и ремонту жилищного фонда 28 и 29 комплексов г. Набережные Челны.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его собственном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета, в том числе валютный на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет печать с указанием своего полного фирменного наименования и указания на его местонахождения. Общество имеет штампы, товарный знак со своим наименованием.

Полное фирменное название общества на русском языке Общество с ограниченной ответственностью «Жилищный ремонтно-эксплуатационный участок № 4». Сокращенное наименование общества: ООО «ЖРЭУ-4». Местонахождение и почтовый адрес общества: 423815, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, пр. Автозаводский д.11 кв. №39,40 (29/11).

ООО «ЖРЭУ - 4» образовался 01.05.2003 г. На обслуживании ООО «ЖРЭУ-4» находится 28 домов, что составляет 214945 м2. 5037 квартир 157 подъездов из них высотные 7 домов 2 системы ППА, 9-ти этажных 11 домов, 5-ти этажных 9 домов. В обслуживании жилого фонда заняты 72 работника организации.

Из них:

ИТР 14 человек

Дворников смотрителей 38 человек

Плотников 2 человека

Маляров 2 человека

Монтажников 14 человек

Сварщиков 2 человека.

Организационная структура ООО «ЖРЭУ-4» выглядит следующим образом (рисунок 2.1.1).

Рис. 2.1.1 Организационная структура ООО «ЖРЭУ-4»

Исходя из организационной структуры ООО «ЖРЭУ-4», можно сделать вывод, что органом управления является директор, назначаемый учредителем. Он несёт персональную ответственность по выполнению возложенных на ООО «ЖРЭУ- 4» функций. Главный инженер подчиняется непосредственно директору и несет ответственность за результаты деятельности предприятия. Заместитель директора относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом директора, которому он непосредственно подчиняется в своей работе. Мастер строительных и монтажных работ относится к категории руководителей и непосредственно подчиняется руководителю ООО «ЖРЭУ- 4». Производит расстановку бригад и не входящих в их состав звеньев и отдельных работников на участке, устанавливает их производственные задания, осуществляет производственный инструктаж. Выдает наряды, принимает законченные работы, выписывает наряды на выполненные работы; оформляет документы по учету рабочего времени, выработки, простоев.

Рабочие обеспечивают исправное состояние, безаварийную и надежную работу обслуживаемых систем центрального отопления, водоснабжения, канализации и водостоков, правильную их эксплуатацию, своевременный качественный ремонт, изучают условия работы данных систем, выявляют причины преждевременного износа, принимает меры по их предупреждению и устранению, принимают участие в ликвидации неисправностей в работе систем, их ремонте, монтаже, регулировке и испытаниях, а именно осуществляет:

разборку, ремонт и сборку сложных деталей и узлов санитарно-технических систем;

центрального отопления, водоснабжения, канализации и водостоков;

сортировку труб, фитингов, фасонных частей, арматуры и средств крепления;

транспортирование деталей трубопроводов, санитарно-технических приборов и других грузов;

соединение трубопроводов, отопительных панелей, санитарно-технических кабин и блоков;

смену участков трубопроводов из чугунных труб;

установку дефектных мест при испытании трубопроводов;

обслуживаемых систем центрального отопления, водоснабжения, канализации и водостоков.

Аварийно-ремонтная служба (АРС) предназначена для оперативного устранения крупных повреждений, отказов, аварий конструкций и инженерного оборудования жилых зданий, сетей и объектов обеспечения нормального функционирования жилищного фонда.

В обязанности аварийной службы входит: срочная ликвидация засоров канализации и мусоропроводов внутри строений, устранение повреждений сипом водопровода, отопления и канализации,  находящихся на балансе жилищных организаций и обслуживаемых аварийной службой.

Средняя численность обслуживаемого населения составляет 17000 человек.

Обслуживаемые площади составляют:

Проезды 33222 м2

Тротуары 30775 м2

Отмостки 8480 м2

Дорожки 199 м2

Газоны 167,9 га

Количество деревьев 4800 шт

Лестничных клеток 29700 м2

Крылец 2022,4 м2

Площадь кровли 32920 м2

Подвалы 32920 м2

Целью деятельности общества является удовлетворение потребностей населения и предприятий в продукции и услугах, насыщение потребительского рынка товарами народного потребления, создание рабочих мест, извлечение прибыли в интересах общества и его участников.

Предметом деятельности общества являются следующие виды:

содержание и ремонт объектов жилого фонда и придомовой территории;

оказание платных бытовых услуг населению, в том числе:

ремонт бытовых электроприборов;

содержание автостоянок и гаражей;

изготовление изделий производственно-технического назначения;

электромонтажные, сантехнические, плотницкие, малярные, общестроительные работы;

производство товаров народного потребления;

другие виды деятельности, не запрещённые действующим законодательством.

Для осуществления видов деятельности, подлежащих лицензированию, общество обязано получить лицензию.

Размер уставного капитала составляет десять тысяч рублей, разделённый на доли участников (рисунок 2.1.2). Уставный капитал общества определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов.

размер доли Канаева В.П. 51%,

Наминальная стоимость доли 5100 рублей.

размер доли Шогиной Л. Б. 17%,

Номинальная стоимость доли 1700 рублей.

размер доли Трифоновой И.А. 16%,

Номинальная стоимость доли 1600 рублей.

размер доли Асановой Ф.Г. 16 %,

Номинальная стоимость доли 1600 рублей.

малый предприятие правовой стратегия управление

 

Рис. 2.1.2 Уставный капитал ООО «ЖРЭУ-4»

ООО «ЖРЭУ №4 оказывает следующие услуги:

Содержание и текущий ремонт, включая места общего пользования в жилых зданиях, за счет средств по оплате жилья;

Эксплуатация и ремонт мусоропроводов;

Уборка внутри подъездных и придомовых территорий;

Благоустройство придомовых территорий;

Замена изношенных (включая монтаж), ремонт и обслуживание внутридомовых водопроводных и канализационных систем;

Замена изношенных (включая монтаж), ремонт и обслуживание внутридомовых систем теплоснабжения и горячего водоснабжения.

Таким образом, предприятие оказывает большой спектр жилищно-коммунальных услуг, имеет 4 собственника, размер уставного капитала составляет десять тысяч рублей. Организационная структура является линейной, органом и субъектом управления является директор Канаев Валерий Петрович, назначаемый учредителем. Объектом управления является персонал организации. Он несет персональную ответственность по выполнению возложенных на ООО «ЖРЭУ-4» функций.

2.2 Анализ стратегии управления ООО «ЖРЭУ-4»

Стратегии управления предприятием ООО «ЖРЭУ-4» основывается на миссии организации. Миссия ООО «ЖРЭУ-4» - осознание  ответственности перед городскими жителями за качество поставляемых услуг. Общество прилагает все усилия к тому, чтобы до минимума сократить вредное воздействие своего производства на экологическое состояние окружающей среды.

Данное предприятие является инфраструктурным звеном в системе  обеспечения жизни людей и деятельности хозяйствующих субъектов. Тем не менее, оно стремится стать образцом высокоэффективных производств рыночной экономики.

Генеральная стратегия ООО «ЖРЭУ-4» относится к стратегии диверсифицированного роста, а именно центрированной диверсификации. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

При разработке генеральной стратегии предприятия был применен подход, связанный с высокоспециализированным производством и делающий свой акцент на качестве. Положительным моментом этого подхода, как показано выше, является высокое качество оказываемых услуг по сравнению с другими конкурентами и большее разнообразие (предоставлением дополнительных платных бытовых услуг населению). Особенно это ярко проявляется в такой области деятельности предприятия как электромонтажные, сантехнические, плотницкие, малярные, общестроительные работы; содержание и ремонт объектов жилого фонда и придомовой территории.

Для более полного анализа эффективности рассмотрим функциональные стратегии предприятия, которые основываются на генеральной стратегии.

Экономическая стратегия предприятия имеет цель - достижение и рост положительных финансовых результатов работы, получение на этой основе достаточно высокой заработной платы и решение других социальных проблем трудового коллектива. Данная цель является актуальной, поскольку предприятие является коммерческим и, согласно уставу, социально ориентированным.

Проанализируем основные финансово-экономические показатели предприятия за анализируемый период (таблица 2.2.1), т.к. их состояние является индикатором эффективности реализации цели экономической стратегии. Данный анализ проведем отдельно по годам и в динамике.

Таблица 2.2.1 Анализ финансово-экономических показателей ООО «ЖРЭУ-4» за 2007-2009

№	Наименование показателя	2007г.	2008г	2009г	темп прироста 2008 к 2007в %	темп прироста 2009 к 2008 в %	темп прироста 2009 к 2007 в %
1	Оплаченные доходы, тыс. руб.	13281,2	17052,0	19435,6	28,4	14,0	46,3
2	Начисленные доходы, тыс. руб.	15886,3	18012,8	20708,7	13,4	15,0	30,4
3	Расходы	13234,6	17098,8	18678,2	29,2	9,2	41,1
4	Прибыль (по оплате), тыс. руб.	46,6	-46,9	757,4	-	-	1526,6
5	Рентабельность  дохода в %	0,4	-0,3	3,9	-	-	1011,2
6	Разница между начисленными доходами оплаченными, тыс.руб.	2605,1	960,8	1273,0	-63,1	32,5	-51,1

Оплаченные доходы предприятия (выручка и прочий доход по факту оплаты). Так как в организации действует упрощенная система налогообложения (УСН), то применяется кассовый метод признания доходов и расходов. Таким образом, доходами предприятия в бухгалтерском учете признаются только доходы, реально поступившие в кассу или на расчетный счет предприятия, независимо от периода, к которому они относятся. Данный показатель на протяжении всего периода демонстрировал стабильный рост по годам, что является положительным моментом: в 2007 г. он составил - 13281,218 тыс. руб., в 2008 г. - 17051,981 тыс.руб., в 2009 г. - 19435,634 тыс.руб. За 2009 г. по сравнению с 2007 г. оплаченные доходы предприятия выросли на 46, 34 %. Правда темпы прироста доходов организации замедлились в последний год (с 28,4 % до 14 %).

Начисленные доходы предприятия (выручка и прочий доход по методу начисления) также демонстрировали рост в 2008 и 2009 гг. В 2009 г. они выросли по сравнению с 2007г. на 30,4 %. Таким образом, темп их прироста ниже, чем темп прироста оплаченных доходов, что говорит о продуктивной работе по погашению дебиторской задолженности.

Расходы (себестоимость и прочие расходы по кассовому методу). В 2009 г. расходы выросли по сравнению с 2007 г. на 41,1 %. Темп роста расходов организации за весь анализируемый период ниже темпов роста оплаченных доходов, что является положительным моментом в плане финансового результата. Надо сказать, что учетная и финансовая политика предприятия на протяжении анализируемого периода строилась на том, чтобы свести к нулю разницу между оплаченными и начисленными расходами.

Финансовый результат (прибыль) и рентабельность доходов. Согласно кассовому методу прибыль определяется как разница между оплаченными доходами и расходами. Поэтому при расчете прибыли и рентабельности будем применять именно его. Прибыль в 2007 г. составила 46,6 тыс.руб., в 2008 г. - 46,9 тыс.руб., в 2009 г.- 757,4 тыс.руб. В последний год наблюдается существенный рост прибыли. Рентабельность дохода в 2007 г. составила 0,4 %, в 2008 г - 0,3 %, в 2009 г.- 3,9 %. Только в последний год результат был более удовлетворительным. На наш взгляд, это объясняется разницей между оплаченными и начисленными доходами. Основную часть этой разницы составляет дебиторская задолженность. Если бы прибыль была бы рассчитана методом начисления или дебиторская задолженность была бы нулевой, то прибыль и рентабельность были бы существенной выше. Поэтому одним из основных тактических приемом реализации экономической стратегии предприятия является снижение дебиторской задолженности.

Проанализируем коэффициент финансовой стабильности за 2007-2009 гг. (таблица 2.2.2).

Таблица 2.2.2 Расчет коэффициента финансовой стабильности

№	Наименование статьи	Сумма по годам, тыс. руб.
		2007	2008	2009
1	Собственный капитал предприятия, в.т.ч.:	1835	1830	2068
2	Уставный капитал	10	10
3	Добавочный капитал	1825	1820	2058
4	Заемные средства	735,8	895,6	925,4
5	Общий размер капитала	2570,8	2725,6	2993,4
6	Коэффициент финансовой стабильности (финансовой устойчивости)	0,72	0,67	0,69

Данный показатель характеризует долю собственного капитала в имуществе организации. Величина этого показателя должна быть больше 0,5, в этом случае собственный капитал покрывает заемный. Величина показателя за три года (выше 0,5) свидетельствует о финансовой устойчивости организации. Существенный изменений за период этот показатель не претерпел.

Целью экономической стратегии организации является ежегодный прирост прибыли ближайшие 3-4 года на 15-20 %.

Таким образом, реализация экономической стратегии в динамике была достаточно успешной, т.к. прибыль и рентабельность предприятия существенно выросли. Это произошло в основном за счет сокращения дебиторской задолженности, что явилось результатом более жесткой политики по отношению к дебиторам и программ по финансированию общественных работ с бюджета. О сокращении дебиторской задолженности свидетельствует сокращение разницы между начисленными и оплаченными доходами в 2009г. по сравнению с 2007 г. на 51,1 %.

Стратегия ценообразования. Одним из самых важных составных элементов экономической стратегии ООО «ЖРЭУ-4» является стратегия ценообразования.

Цены, находясь в тесной взаимосвязи со всеми переменными маркетинга, определяют рентабельность предприятия, его жизнеспособность и финансовую стабильность. Государственное тарифное регулирование не дает ООО «ЖРЭУ-4», проводить независимую ценовую политику. Пересмотр тарифов на услуги ЖКХ в 2007-2009гг. проводился крайне трудно, этот процесс скорее можно назвать политическим, чем экономическим. После проведения экспертизы процесс согласования и утверждения тарифов занимает более двух месяцев, что негативно отражается на результатах работы предприятия.

Тарифы на тепловую энергию устанавливаются в соответствии с законом РФ от 14.04.1995 №41-ФЗ «О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации», Постановлением Правительства РФ №109 «О ценообразовании в отношении электрической и тепловой энергии в Российской Федерации» в рамках предельных минимальных и (или) максимальных уровней, регулируемых Федеральной службой по тарифам для субъектов РФ.

Тарифы устанавливаются отдельно для каждого поставщика данной услуги.

Далее проведём анализ тарифных цен на услуги в городе Набережные Челны, в том числе и в ООО «ЖРЭУ-4» (таблица 2.2.3).

Таблица 2.2.3 Тарифы на услуги ООО «ЖРЭУ-4»

№	Наименование услуги	Единица измерения	Тариф за единицу измерения услуги (в рублях)			Увеличение тарифа с 2008 по 2010 гг. в %
			2008 г.	2009 г.	2010 г.
1	Водоснабжение	куб.м	9,52	12,58	13,84	31,22
2	Горячее водоснабжение	куб.м	26,60	39,92	65,11	59,15
3	Водоотведение	куб.м	6,11	7,95	8,59	28,87
4	Отопление	кв. метр	4,90	6,48	5,93	17,37
5	Уборка в/д МОП	кв. метр	0,84	0,98	1,03	18,45
6	Уборка п/д территории	кв. метр	1,19	1,38	1,45	27,37
7	Обслуживание мусоропровода	кв. метр	0,80	0,93	0,95	15,79
8	Дератизация (дезинсекция)	кв. метр	0,09	0,11	0,12	25
9	Вывоз ТБО	с чел. в месс.	11,57	19,83	19,10	39,43
10	Текущий ремонт жилых зданий	кв. метр	1,71	1,96	2,06	16,99
11	Текущий ремонт в/д. с. т. с.	кв. метр	1,32	1,34	1,41	6,39
12	Текущий ремонт электрических сетей	кв. метр	0,43	0,59	0,66	34,85
13	Текущий ремонт внутридомовых сетей отопления	кв. метр	1,19	1,34	1,41	15,61
14	Телеантенна	с кв. в мес.	30	32	50	40
15	Радио	с кв. в мес.	19	21	21	9,53
16	Управление жилищным фондом	кв. метр	0,71	0,79	0,83	14,46
17	Капитальный ремонт	кв. метр	1,71	2,00	5,00	65,8
18	Домофон	с кв. в мес.	20	25	20	0
19	Обслуживание лифта	с чел. в месс.	54,59	64,83	43	-26,96
20	Услуги электроснабжения	Квт/ч	1,63	2,03	2,23	26,91

Из таблицы видно, что цены на тарифные услуги с каждым годом увеличиваются и при этом средневзвешенный уровень цены с 2008 года по 2010 год составил прирост на 23,32%.

Рассмотрим результат реализации услуг ООО «ЖРЭУ-4» на рынке дополнительных услуг в 2009 г (таблица 2.2.4). Доля предприятия в сегменте дополнительных платных услуг низкая, примерно 2 %. Выручка 2009 г. по данным услугам составила 2435 тыс. руб. Ниже в таблице приведен рейтинг данных услуг в зависимости от объема выручки по методике АВС - анализа.

Таблица 2.2.4 Рейтинг дополнительных услуг в 2009 г. ООО «ЖРЭУ-4» по методике АВС

Наименование	Выручка, тыс.руб.	группа	% к итогу
Электромонтажные, сантехнические работы	615,18	А	25,3
плотницкие и малярные работы	489,32	А	20,1
Содержание автостоянок и гаражей	347,18	А	14,3
Общестроительные работы	312,5	А	12,8
Риэлтерская деятельность	298,12	В	12,2
Прочие виды услуг	222,75	В	9,1
Ремонт бытовых электроприборов	149,6	С	6,1
Итого	2435,35		100

Из таблицы видно, что предприятие при реализации стратегии должно сосредоточить основные маркетинговые усилия именно на услугах, относящихся к группе товаров А, а группу товаров С можно вообще исключить.

Основными конкурентами ООО «ЖРЭУ-4» в сегменте дополнительных платных услуг являются ЗАО «Челныводоканал», ООО «Блеск-сервис», предприятия, относящиеся к УК ООО «Паритет». Теперь проанализируем конкурентоспособность основного перечня данных услуг организации по цене и качеству (таблица 2.2.5). Что касается оценки качества, то за средний эталон удовлетворенности качеством услуг у конкурентов возьмем 1.Если индекс качества меньше единицы, то уровень конкурентоспособности в плане качества, ниже чем у конкурентов.

Таблица 2.2.5 Цены на дополнительные платные услуги ООО «ЖРЭУ-4» и его конкурентов

Наименование услуги	Ед. измер.	ООО «ЖРЭУ-4»	В среднем у конкурентов	Индекс качества по отношению к конкурентам
Полная стандартная установка /замена санузлов	1 кв.	3400	3250	0,96
Установка/замена счетчиков	шт.	250	220	0,88
Замена смесителя на раковине (мойке)	шт.	350	300	0,86
Ремонт газовых плит	шт.	800	750	0,94
Замена смесителя душевого	шт.	350	290	0,83
Устранение течи полотенцесушителя новой конструкции	шт.	660	590	0,99
Прочистка внутренней канализации	шт.	200	180	0,9
Замена участка водопроводной трубы	1 метр	170	190	1,12
Устранение незначительных протечек внутреннего трубопровода	шт.	130	150	1,16
Использование газосварки при оказании платных услуг	шт.	260	230	0,89
Демонтаж ванн: чугунных с выносом ( не более 5 метров)	шт.	500	450	0,9
Консультация специалиста ( с выездом на место)	1 раз	80	120	1,5
Закупка материалов для оказания платных услуг	1 раз	150	100	0,67

Из таблицы видно, что цены на дополнительные услуги в ООО «ЖРЭУ-4» выше, чем у конкурентов это является минусом для организации, так как дополнительные (платные) услуги будут пользоваться меньшим спросом.

Таким образом, средний индекс качества составил 0,97<1 это значит, что конкурентоспособность ООО «ЖРЭУ-4» в плане оказания дополнительных (платных) услуг ЖКХ меньше чем у конкурентов.

Маркетинговая стратегия предприятия предполагает постоянный мониторинг настроений у потребителя и объема рынка, плавное и постоянное повышение качества оказываемых услуг. Данная стратегия гармонично сочетается с генеральной стратегией. В настоящее время предприятие занимает 4,2 % рынка бытовых услуг. В плане организации увеличить долю на рынке в ближайшие 5 лет до 6 %. По видам оказываемых услуг предприятие занимает следующую долю на рынке жилищно-коммунальных услуг города:

содержание и текущий ремонт, включая места общего пользования в жилых зданиях, за счет средств по оплате жилья;

эксплуатация и ремонт мусоропроводов - 4 %;

уборка внутриподъездных и придомовых территорий - 5,2 %;

благоустройство придомовых территорий - 5,1 %;

замена изношенных (включая монтаж), ремонт и обслуживание внутридомовых водопроводных и канализационных систем - 3,8 %;

замена изношенных (включая монтаж), ремонт и обслуживание внутридомовых систем теплоснабжения и горячего водоснабжения - 4,2 %.

Надо сказать, что у предприятия нет четкой стратегии борьбы с конкурентами, что связано с тем, что реальная конкуренция в прямом смысле этого слова на рынке ЖКХ развита слабо, т.е. практически отсутствует. Это снижает стимул руководства предприятия в плане совершенствования качества предоставляемых услуг.

Одним из способов оживления конкуренции на данном рынке может явиться окончательное правовое закрепление договоров концессии. Невозможность формирования конкуренции на рынке компенсируется конкуренцией за рынок на основе концессионных соглашений, которые реализуются путем заключения договоров на право осуществления различного рода хозяйственной деятельности с передачей объектов муниципальной инфраструктуры в эксплуатацию и управление российскому или иностранному хозяйствующему субъекту (управляющей компании). Несмотря на то, что в каждый определенный момент времени существует только один поставщик какого-либо вида услуг - концессионер, конкуренция возникает еще до подписания контракта, в результате рассмотрения заявок претендентов, а также по истечении срока договора, когда требуется его возобновление. В результате этого существует конкуренция на рынке, несмотря на то, что в течение срока договора конкуренция на рынке отсутствует.

Стратегия взаимодействия предприятия с рынками производственных ресурсов представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек. Грамотная работа с поставщиками играет большую роль в снижении затрат. Наличие нескольких поставщиков необходимых материалов позволяет поддерживать конкурентное отношение между ними и не допускать необоснованного роста цен на материалы. ООО «ЖРЭУ-4» с основными поставщиками материальных ресурсов работает напрямую по договорам поставки. Поэтому в 2008-2009 гг. значительного повышения цен на материалы не было. На 2010 год планом материально-технического обеспечения производства предусматривается пролонгация существующих договоров на поставку необходимых материальных ресурсов, что позволяет точнее прогнозировать цены на реагенты, трубы, запчасти, металлопрокат, горюче-смазочные и строительные материалы.

На наш взгляд данная стратегия является оптимальной с учетом того, что предприятие оказывает более качественные услуги, чем конкуренты, а, следовательно, имеет, как правило, более высокие затраты.

Информация о поставщиках предприятия представлена ниже (таблица 2.2.5). Поставщиками ООО «ЖРЭУ-4» являются: Оптовая компания ООО «Агава Ч», ОАО «Промэнерго», Оптовый и розничный магазин ОАО «Галерея сантехники», ЗАО «Татпроф», ОАО «Камснаб», Оптовая база «Закамье». Информация о поставщиках предприятия представлена ниже (таблица 2.2.6).

Таблица 2.2.6 Поставщики материалов ООО «ЖРЭУ - 4»

Название предприятия	Наименование поставляемых материалов	Сумма по годам, тыс.руб.
		2007	2008	2009
Оптовая компания ООО «Агава Ч»	сантехническое оборудование	263	379,8	365
Оптовый и розничный магазин ОАО «Галерея сантехники»		345	463,8	425
ОАО «Промэнерго»	спецодежда	36,4	29,6	21,7
ЗАО «Татпроф»	металлоконструкции для сантехники	86,5	143,1	89
ОАО «Камснаб»		152,1	77,8	28
Оптовая база «Закамье»	моющие средства, инвентарь	62,4	107	77
Итого		945,4	1201,1	1005,7

Из таблицы видно, затраты на материалы в период с 2007 по 2009 гг. существенно не выросли, да и перечень поставщиков не изменился. Самым крупным поставщиком ООО «ЖРЭУ - 4» на протяжении всего периода был оптовый и розничный магазин ОАО «Галерея сантехники». Данный магазин характеризуется широким спектром ассортимента сантехнического оборудования. В 2009 г. объем закупок у него составил 425 тыс. руб., т.е. более 40 % от всех закупок материалов. В основном данное предприятие являлось поставщиком труб для центрального отопления, водоснабжения и водоотведения.

Вторым по значимости поставщиком материалов является оптовая компания ООО «Агава - Ч». На ее долю в 2009 г. пришлось 36 % всех поставок материалов.

Остальные поставщики занимались снабжением металлоконструкций, моющих средств, инвентаря, спецодежды.

Кадровая стратегия. Персонал - общекорпоративный, долгосрочный ресурс и конкурентное богатство Общества. Кадровая политика формируется на основе планов развития Общества.

В основу стратегической концепции управления персоналом ставится человек - наивысшая ценность для Общества.

Цели и задачи кадровой политики:

обеспечение всех участков производства работниками, соответствующими требованиям профессии и квалификации;

обеспечение высокого уровня мотивации и стимулирование работников;

обеспечение непрерывности обучения и развития персонала;

формирование резерва руководящих кадров на основе планирования трудовой карьеры в альтернативу стихийным перемещениям работника;

обеспечение информированности коллектива и обратной связи;

обеспечение благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе;

повышение качества жизни работников общества на основе постоянного повышения производительности труда.

Важным элементом кадровой стратегии предприятия является мотивация персонала. Содержание программы по мотивации персонала представлена ниже.

Материальные денежные стимулы:

) оплата труда работников (оклад, тариф, контрактная форма);

) доплаты (за профессиональное мастерство, за тяжелые и вредные условия труда, за работу в праздничные и выходные дни, за работу в сверхурочное время, за руководство бригадой, персональные надбавки к окладу, премии).

Материальные  не денежные стимулы: путевки в санаторно-курортные учреждения, льготное медицинское обслуживание, доставка к месту работы и домой, компенсация проезда в общественном транспорте, награждение ценным подарком, медицинское обследование, страхование от несчастных случаев, кратко долговременная нетрудоспособность, компенсация ритуальных услуг, субсидии на питание.

Нематериальные социальные стимулы: продвижение по профессиональной лестнице, участие в управлении предприятием, возможность самосовершенствования и самореализации, возможность для обучения.

Нематериальные моральные стимулы: признание результатов труда, присвоение почетного звания «заслуженный работник по профессии».

Надо сказать, что у системы материального стимулирования есть один существенный недостаток. Нет четкой системы взаимосвязи между уровнем зарплаты и качеством труда, индивидуальным объемом выполненных работ. Уровень премии в основном привязан к объему выручки.

Структура персонала по квалификации представлена ниже (таблица 2.2.7).

Таблица 2.2.7 Структура персонала предприятия по квалификации

Квалификация	2007 (чел.)	уд. вес в %	2008 (чел.)	уд. вес в %	2009 (чел.)	уд. вес в %
ИТР	12	15,8	13	17,1	14	18,4
дворники-смотрители	39	51,3	37	48,7	38	50,0
монтажники	15	19,7	16	21,1	14	18,4
сварщики	4	5,3	3	3,9	2	2,6
плотники	3	3,9	3	3,9	2	2,6
маляры	3	3,9	3	3,9	2	2,6
Всего:	76	100	75	100	72	100

Из таблицы видно, что по количеству персонала большинство из них это дворники-смотрители. Их удельный вес на протяжении анализируемого периода колебался в районе 50 %. Меньше всего по количеству персонала в организации работают плотники и маляры. Их удельный вес на протяжении периода снизился с 3,9 % до 2,6 %, что связано процессом оптимизации численности персонала.

Структура персонала по квалификации и категории представлена ниже (таблица 2.2.8).

Таблица 2.2.8 Структура персонала предприятия по категории

Категория персонала	2007 (чел.)	уд. вес в %	2008 (чел.)	уд. вес в %	2009 (чел.)	уд. вес в %
Руководители высшего звена (от заместителей руководителей направлений и выше)	3	3,9	3	4,0	3	4,2
Руководители среднего звена (уровень мастеров и начальников служб)	4	5,3	5	6,7	6	8,3
Специалисты	5	6,6	6	8,0	5	6,9
Рабочие	64	84,2	61	81,3	58	80,6
Всего:	76	100	75	100	72	100

Из таблицы видно, что в организации большинством являются рабочие 64 человека, в процентном соотношении 83%. Количество руководителей среднего звена за 2007 по 2009гг. выросло с 5,3 до 8,3 %, т.е.

Структура персонала по стажу представлена ниже (таблица 2.2.9).

Таблица 2.2.9 Структура персонала предприятия по стажу

Стаж работников	2007 (чел.)	уд. вес в %	2008 (чел.)	уд. вес в %	2009 (чел.)	уд. вес в %
До 1 года	15	19,7	12	16,0	11	15,3
от 1 до 3-х лет	20	26,3	24	32,0	23	31,9
от 3-х до 5 лет	26	34,2	28	37,3	30	41,7
свыше 5 лет	15	19,7	11	14,7	8	11,1
Всего	76	100	75	100	72	100

Из таблицы видно, что в структуре персонала большинство из них лица, имеющие стаж от 3-х до 5 лет. Количество таких работников за анализируемый период увеличилась с 34,2 % до 41,7 %. А персонал работающий свыше 5 лет в организации уменьшился с 19,7 до 11,1 %, что связано в основном с сокращением числа работающих пенсионеров. По состоянию на 2009 г. данная группа является самой малочисленной (8 чел). По остальным группам существенных изменений в плане численности и удельного веса не произошло. Структура персонала по образованию представлена ниже (рисунок 2.2.1).

Рис. 2.2.1. Структура персонала по образованию.

Из рисунка видно, что большинство работников организации имеют среднее образование. Их количество течение анализируемого периода составлял 35-39 человек в процентном соотношении это составляет 47-50 %. Число работников с высшим образованием в период с 2007 по 2009гг. увеличилось с 5,3 % до 8,3 %.

Возрастная структура персонала представлена ниже (рисунок 2.2.2).

Рис. 2.2.2. Возрастная структура персонала.

За аналогичный период снизилось число работающих пенсионеров с 31,6 % до 27,8 %, что связано с процессом обновления персонала. Как видно из рисунка 2.2.2. наибольшее число в возрастной структуре персонала занимают работающие пенсионеры и молодежь до 25 лет. Данный факт связан в основном с небольшим престижем работы и зарплаты дворников-смотрителей т.к. они составляют 50 % персонала.

Инвестиционная стратегия. Целью инвестиционной политики ООО «ЖРЭУ-4» является поиск и направление инвестиций для проведения технического перевооружения, модернизации, реконструкции изношенного оборудования, сетей, а также освоения новой техники и технологий. Инвестиционная стратегия предприятия, тесно связана со стратегией экономии и снижения затрат, несмотря на сам затратный характер инвестиций. Инвестиционная стратегия предприятия основана в настоящее время на вложении средств в инфраструктуру с целью энергосбережения, водосбережения.

В настоящее время в стадии разработки находится инвестиционный проект, связанный с реализацией идей по установке приборов, имеющих понятные и удобные для обывателей системы контроля затрат воды.

Новые приборы должны быть направлены в виде «дружественного интерфейса». Это красиво оформленные настенные мониторы, обрабатывающие информацию от датчиков, устанавливаемых в трубопроводе.

Для потребителей гораздо удобнее и доходчивее получать информацию сразу в денежном выражении.

Московский завод «Водоприбор». ОАО «Водоприбор» стал первым в стране предприятием по выпуску счетчиков учета воды и является единственным производителем в России и СНГ всей гаммы водосчетчиков горячей и холодной воды, имеет множество поставщиков по отливкам для водосчетчиков.

Стоимость комплектующих выше стоимости сырья и материалов, поэтому они закупаются непосредственно у производителя, и при заключении контракта особое внимание покупатель уделяет их качеству и надежности поставки (сроки и соблюдение норм запасов). Отсутствие запаса комплектующих, равно как и их скопление нецелесообразно для производителя, несущего убытки или расходы по содержанию запаса.

Рассчитаем эффективность инвестиций вложенных в установку счетчиков (таблица 2.2.10).

Таблица 2.2.10 Расчет эффективности инвестиций вложенных в установку счетчиков (руб.)

№	Наименование показателя				Всего	1 год			2 год		3 год
1	Доход от реализации проекта в текущих ценах				845582	23373			330093		492116
2	Инвестиции				400000	400000
3	Индекс инфляции по отношению к году принятия решения					1,0			1,30		1,69
4	Доход от реализации проекта в ценах года принятия решения				568484	23 373			253918		291193
5	Инвестиции в ценах года принятия решения			400000			400000
6	Коэффициент дисконтирования						0,87		0,76	0,66
7	Дисконтированная величина дохода от реализации проекта в ценах года принятия решения		405500				20335	192978			192187
8	Дисконтированная величина инвестиций в ценах года принятия решения		348000				348000
9	Кумулятивная величина дохода в ценах года принятия решения						23373	277291			568484
10	Кумулятивная величина инвестиций в ценах года принятия решений		400000				400000
11	Экономический эффект за расчетный период (ЧТС)		57500				-327665	192978			192187
12	Индекс рентабельности	1,17
13	Внутренний коэффициент окупаемости	0,45
14	Срок окупаемости инвестиций	2,4
15	Дисконтированный срок окупаемости	2,4

Чистая текущая стоимость (интегральный экономический эффект или экономический эффект за расчетный период) - это сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенных к году начала инвестирования. Она определяется по формуле:

ГдеPt - доход от проекта в t-м году- коэффициент дисконтирования в t-м году- инвестиции в проект в t-м году

Т - продолжительность расчетного периода- номер расчетного года

Для данного предприятия чистая текущая стоимость будет рассчитана следующим образом:

ЧТС =405500-348000=57500 руб.

Как видно, ЧТС положителен, что свидетельствует об эффективности проекта, а, следовательно, об эффективности реализации данной стратегии.

Индекс рентабельности тесно связан с ЧТС: Если значение ЧТС является положительным, то индекс рентабельности больше единицы, что служит признаком эффективности предлагаемого проекта. При значении ИР меньше единицы, инвестиционный проект будет неэффективным (убыточным).

В нашем случае все инвестиции были внесены в первый год проекта. Тогда индекс рентабельности составит:

ИР= 405500/348000=1,17

Значение ИР больше 1 означает рентабельность проекта.

В ходе проведённого анализа можно сделать вывод, что организация в целом показала хороший результат это сказано тем, что доходы предприятия на протяжении всего анализируемого периода увеличились, что является положительным моментом: в 2007 г. он составил - 13281,218 тыс. руб., в 2008 г. - 17051,981 тыс. руб., в 2009 г. - 19435,634 тыс.руб. За 2009 г. по сравнению с 2007 г. доходы предприятия выросли на 46, 34 %.

Рентабельность предприятия выросла, это произошло в основном за счет сокращения дебиторской задолженности, что явилось результатом более жесткой политики по отношению к дебиторам и программ по финансированию общественных работ с бюджета.

Затраты на материалы в период с 2007 по 2009 гг. существенно не выросли, вследствие того, что перечень поставщиков не изменился. Оптимальной стратегией развития предприятия в ближайшие годы является стратегия умеренного роста (в плане роста объема продаж на 10 -15 %) за счет проникновения на новые ниши рынка ЖКХ и увеличения своей доли на традиционных для предприятия сегментах рынка.

2.3 Причинно-следственный анализ выявленных недостатков стратегии

Для проведения причинно-следственного анализа выявленных недостатков стратегии построим дерево проблем (рисунок 2.2.3) организации.

Рис. 2.2.3 Дерево проблем

Таким образом, на основе дерева проблем были выявлены следующие недостатки генеральной стратегии предприятия:

отсутствие четкой продуманной тактики погашения дебиторской задолженности;

недостаточно тесная обратная связь с потребителями;

отсутствие четкой программы по более гибкому взаимодействию с муниципальными и государственными органами в плане пересмотра тарифов согласно экономически обоснованным оценкам;

недостаточная рекламная активность на рынке дополнительных платных бытовых услуг населению;

высокий уровень износа жилого фонда, что провоцирует высокие затраты предприятии.

Таким образом, стратегия дальнейшего развития организации должна строиться на основе целей, подразумевающих ликвидацию выявленных выше недостатков текущей стратегии.

Так для уменьшения дебиторской задолженности в стратегии должны быть предусмотрены следующие тактические ходы:

на уровне предприятия стимулировать жителей города к оплате (например, устраивая розыгрыши призов между добросовестными плательщиками;

сделать регулярным процесс разъяснительной работы с потребителями по поводу качества и цены оказываемых услуг;

более активно участвовать в программе общественных работ (зарплата работников идет в счет погашения задолженности, которая финансируется из бюджета).

Для дальнейшего увеличения объема выручки необходимо:

усилить рекламную активность на рынке дополнительных платных бытовых услуг в разумных пределах в соответствии с финансовыми ресурсами организации;

увеличить качество оказываемых услуг.

Для увеличения качества оказываемых услуг необходимо:

разработать четкую систему материального стимулирования работников за качество выполняемых работ (премии, надбавки и.т.д.);

увеличить требования к работникам при устройстве на работу в плане профессиональных навыков, моральных и деловых качеств;

выстроить четкую систему менеджмента качества, стандартов качества.

Что касается снижения затрат, то надо сказать, что многие предприятия жилищно-коммунального хозяйства не заинтересованы в этом. Это связано с действующей тарифной системой установления цен на услуги ЖКХ на основе себестоимости и отсутствием реальной конкуренции. Ведь за каждым районом закреплен определенный ЖРЭУ, причем смена ЖРЭУ на конкурентной основе из-за неконкурентоспособных высоких цен процесс достаточно проблематичный, связанный со спецификой данного производства. Но жизнь динамично меняется, сфера ЖКХ более менее приобретает рыночные черты, а следовательно, возникает необходимость в оптимизации затрат, повышении эффективности производства. Такая необходимость назрела и у ООО «ЖРЭУ - 4». Высокие затраты предприятия обусловлены прежде всего высоким уровнем износа жилого фонда. Для снижения доли физического износа фонда необходимо привлечение крупных инвестиций, что не под силу предприятию.

Для этого руководству ООО «ЖРЭУ-4» необходимо выстроить четкую систему работы с муниципальными и государственными органами по привлечению инвестиций из бюджета, согласно федеральным программам по обновлению ЖКХ, более активно лоббировать свои интересы, предлагать различные пути финансирования.

3. Разработка стратегии развития предприятия ООО «ЖРЭУ-4»

3.1 Пакет документов стратегического развития ООО «ЖРЭУ-4»

В процессе анализа эффективности действующей стратегии управления были выявлены следующие ее недостатки:

отсутствие четкой продуманной тактики погашения дебиторской задолженности;

недостаточно тесная обратная связь с потребителями;

недостаточная рекламная активность на рынке дополнительных платных бытовых услуг населению;

недостаточное качество выполняемых работ.

Данные недостатки являются причиной ключевой проблемы организации - низкого объема прибыли и рентабельности.

Исходя из цели максимизации прибыли и дерева проблем основной целью стратегического развития, на мой взгляд, является рост объема продаж. Учитывая тот факт, что рынок ЖКХ является традиционным и в большинстве своем малорастущим, надеяться на бурный рост расширения деятельности не приходится. Поэтому оптимальной стратегией развития предприятия в ближайшие годы является стратегия умеренного роста (в плане роста объема продаж на 10 -15 %) за счет проникновения на новые ниши рынка ЖКХ и увеличения своей доли на традиционных для предприятия сегментах рынка.

Маркетинговая стратегия является одной из основных, посредством совершенствования которой можно увеличить объем продаж. Основными направлениями совершенствования данной стратегии являются:

разработка четкой программы связей с общественностью (PR-мероприятия);

увеличение конкурентоспособности организации за счет увеличения качества предоставляемых услуг;

расширение предложения и ассортимента на перспективных рынках услуг ЖКХ.

Для реализации данных направлений предполагается внедрить в ООО «ЖРЭУ-4» следующий комплект документов.

Программа стратегического развития ООО «ЖРЭУ-4»;

. Должностные обязанности менеджера по связям с общественностью.

Отличие данных нормативных документов, от того, который сегодня используется в ООО «ЖРЭУ-4» заключается в том, что в нем учитывается специфика деятельности и устраняет проблемы, которые были выявлены в процессе анализа.

Паспорт

Программа стратегического развития ООО «ЖРЭУ-4» на 2011-2013 гг.

Наименование программы	Программа на 2011-2013 гг.
Основание для реализации	Необходимость совершенствования маркетинговой стратегии
Заказчик	ООО «ЖРЭУ-4»
Разработчик программы	Студентка ИЭУиП Галимова Динара Тахировна
Цели программы	1) Рост выручки, прибыли и рентабельности  2) Увеличение своей доли на рынке ЖКХ г. Набережные Челны 3) Повышение имиджа организации 4) Повышение качества работ и услуг
Ожидаемые результаты	1) Рост годовой выручки к 2013 г. до 30658 тыс. руб.(на 57, 8 % по отношению к 2009 г.) 2) Рост прибыли к 2013 г. до 2146 тыс.руб. (на 183, 3 % по отношению к 2009 г.) 3) Рост рентабельности продаж до 7 % (на 80 % по отношению к 2009 г.) 4) Вход в пятерку ведущих организаций ЖКХ в плане конкурентоспособности своих услуг и работ.
Задачи программы	Разработка четкой продуманной тактики PR, направленной на рост платежей, снижение дебиторской задолженности Повышение требований к персоналу в плане качества выполняемых работ Усиление контроля за качеством выполняемых работ Внедрение системы непрерывного обучения и повышения квалификации персонала Повышение мотивации персонала  Проведение PR мероприятий с целью повышения имиджа организации, ее узнаваемости Увеличение инвестиций, с целью повышения качества услуг и снижения их себестоимости в среднесрочной и долгосрочной перспективе
Сроки внедрения	2011-2013 гг.
Исполнители	Директор Зам. директора Главный инженер Мастера Работники
Основные направления программы	Внедрение системы PR  Внедрение системы менеджмента качества Усиление проникновения на рынок дополнительных платных услуг в сфере ЖКХ
Финансирование	Финансирование осуществляется за счет собственных средств
Контроль за реализацией программы	Управление возложить на заместителя директора

Рассмотрим более подробно все аспекты Программы стратегического развития ООО «ЖРЭУ-4» на 2011-2013 гг.

Проект

Программа стратегического развития ООО «ЖРЭУ - 4» на 2011-2013 гг.

Введение

Данный проект рассчитан на три года. Заказчиком программы является ООО «ЖРЭУ-4», разработчиком - Галимова Диляра Тахировна. Разработка программы была осуществлена на платной основе в рамках преддипломной практики. Стоимость разработки - 2890,2 тыс. руб.

Содержание проблемы и обоснование необходимости ее разрешения

Как было сказано выше, основной проблемой ООО «ЖРЭУ-4», выявленной в процессе анализа эффективности стратегии в втором разделе, является низкий объем прибыли. Данное обстоятельство сдерживает развитие организации в плане своих финансовых, инвестиционных возможностей, роста предложения товаров и услуг. Поэтому у предприятия назрела потребность в совершенствовании своей стратегии управления.

. Основные цели и задачи

Основными целями программы являются:

) Рост выручки, прибыли и рентабельности;

) Увеличение своей доли на рынке ЖКХ г. Набережные Челны;

) Повышение имиджа организации;

) Повышение качества работ и услуг.

Данные цели планируется достичь посредством решения следующих задач:

.Разработка четкой продуманной тактики PR, направленной на рост платежей, снижение дебиторской задолженности.

.Повышение требований к персоналу в плане качества выполняемых работ;

.Усиление контроля над качеством выполняемых работ;

. Повышение мотивации персонала;

.Проведение PR мероприятий с целью повышения имиджа организации, ее узнаваемости;

. Увеличение инвестиций, с целью повышения качества услуг и снижения их себестоимости в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Основными направлениями работы, посредством которых решаются данные цели и задачи, как уже было ранее сказано, являются:

разработка четкой программы связей с общественностью (PR-мероприятия);

увеличение конкурентоспособности организации за счет увеличения качества предоставляемых услуг;

расширение предложения и ассортимента на перспективных рынках услуг ЖКХ.

Рассмотрим более подробно их.

. Разработка PR. Под программой PR - мероприятий для ООО «ЖРЭУ - 4» подразумевается комплекс логически взаимосвязанных и реализуемых в определенной последовательности акций и мероприятий с целью изменения в нужном направлении поведения потребителей коммунальных услуг общественности, с целью решения конкретных маркетинговых проблем. То есть увеличением числа клиентов, улучшением психологического восприятия производимых работ частной организацией, не зависящей от государственных структур.

Объективная потребность в разработке программы PR- мероприятий для ООО «ЖРЭУ-4», предоставляющей услуги в сфере жилищно-коммунального хозяйства вызвана целым рядом различных факторов:

необходимость повышения уровня продаж путем увеличения объемов обслуживания;

необходимость создания и поддержания привлекательного корпоративного имиджа ООО «ЖРЭУ-4»;

необходимость преимущества перед конкурентами, в условиях создания конкуренции в сфере жилищно-коммунального хозяйства, где работает большое число фирм, сходных по качеству обслуживания, рассчитанные на одну и ту же целевую аудиторию и находящиеся в одной и той же ценовой нише.

Программа мероприятий по организации деятельности PR- службы ООО «ЖРЭУ-4» по продолжительности должна быть долгосрочной, ее продолжительность 2 года. Это обусловлено тем, что работа по изменению настроений целевой аудитории, а так же общественности носит планомерный длительный характер.

Главная тема программы - это позиционирование ООО «ЖРЭУ - 4» на рынке коммунальных услуг, как предприятия качественного обслуживания.

Ключевым фактором, определившим подбор конкретных PR акций и целевых СМИ при разработке программы стали основные направления PR деятельности и структура целевых аудиторий.

Целевые аудитории, на которые будет направлена вся информационно-коммуникационная деятельность компании охватывают:

внешние целевые аудитории- клиенты, конкуренты, журналисты;

внутренние целевые аудитории - персонал организации.

Для того чтобы охватить широкие слои потребителей и обеспечить крупномасштабную информационную поддержку, должны быть задействованы одновременно такие средства массовой информации как газеты «Челны ЛТД», «Вечерние Челны», радио «Авторадио-Челны», интернет. Местное телевидение вопреки общепризнанной лидирующей позиции, как источника информации, в городском масштабе не имеет высоких рейтингов, таких как имеют муниципальные городские газеты и радио.

Следующим шагом в организации деятельности PR - службы ООО «ЖРЭУ - 4» должен явиться подбор взаимосвязанных мероприятий или акций в рамках основных направлений деятельности работы PR службы, которые необходимо принять в рамках программы для обеспечения наибольшего охвата целевых аудиторий и для достижения поставленных стратегических целей. Из таких мероприятий можно выбрать:

 Организация празднования «юбилеев» фирмы со дня организации;

 Объявление конкурсов, а именно в весенний период - субботники «Лучший двор - самый красивый», в зимний период «Лучший двор - постройка детских городков»;

 Проведение специального праздника в округе - как завершающего этапа по реализации PR программы деятельности ООО «ЖРЭУ-4».

В качестве проведения мероприятий внутреннего характера, PR- служба ООО «ЖРЭУ-4», в первую очередь, должна выделить такое направление работы как опрос мастеров участков с целью выявления проблем общения, взаимодействия внутри коллектива, с клиентами, коллегами, подчиненными и начальством.

В качестве главного критерия анализа анкет был выявлен показатель, характеризующий число ответивших респондентов по тому или иному вопросу от общего числа анкетируемых.

Подводя общие итоги по разделу о разработке реализации программы PR-мероприятий для ООО «ЖРЭУ-4» можно сказать, что здесь подразумевается комплекс логически взаимосвязанных и реализуемых в определенной последовательности акций и мероприятий с целью изменения в нужном направлении поведения потребителей коммунальных услуг общественности, с целью решения конкретных маркетинговых проблем. Коммерческий успех ООО «Флагман» напрямую зависит от благоприятного отношения широкой общественности, потребителей и средств массовой информации. Объективной потребностью разработки реализации программы PR-мероприятий выступили ряд факторов, которые сводятся к необходимость создания и поддержания привлекательного корпоративного имиджа ООО «ЖРЭУ-4». Принятия ООО «ЖРЭУ-4» новой маркетинговой стратегией закрепления на рынке и повышения уровня продаж путем увеличения объемов обслуживания; появление качественно новых условий предоставления услуг ЖКХ, связанных вводом в действие нового Жилищного Кодекса РФ и другие.

. Увеличение конкурентоспособности организации за счет увеличения качества предоставляемых услуг.

Для повышения качества услуг предприятию необходимо разработать систему менеджмента качества в соответствии со стандартами ИСО 9000 и обеспечить ее эффективное функционирование. Данная система менеджмента качества будет распространена на основные виды услуг и работ.

Организации необходимо постоянно осуществлять мониторинг действий по улучшению своей деятельности и регистрировать их реализацию, так как это может обеспечивать данные для будущих улучшений.

Результаты анализа данных, полученных в ходе деятельности по улучшению, служат одним из входов для анализа с целью обеспечения информации по улучшению деятельности организации.

Организация должна планировать и применять процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения, необходимы:

демонстрации соответствия качества услуг и работ;

обеспечения соответствия системы менеджмента качества;

постоянного повышения результативности системы менеджмента качества.

Это должно включать определение применимых методов, в том числе статистических, и область их использования.

Измерение и мониторинг.

Руководство должно обеспечивать, чтобы при определении областей улучшения деятельности, системы менеджмента качества использовались результативные и эффективные методы, например:

отслеживание удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон;

внутренние аудиты;

изменение финансовых показателей;

самооценка.

Измерение и мониторинг удовлетворенности потребителей базируются на анализе информации, связанной с потребителями. Сбор такой информации может быть активным или пассивным. Имеется много источников информации, связанной с потребителями, и разработать результативные и эффективные процессы сбора, анализа и использования указанной информации для улучшения деятельности организации не представляет труда. Организации ООО «ЖРЭУ-4» следует определить внутренние и внешние источники информации о потребителях и конечных пользователях, доступные в письменной и устной форме.

Примеры информации, связанной с потребителями:

обзоры потребителей и пользователей;

обратная связь по перспективам предоставляемых услуг;

требования потребителей и информация по контракту;

потребности рынка;

данные о предоставлении услуг;

   информация, относящаяся к конкуренции.

Новые работники обязательно должны знакомиться с основными положениями системы менеджмента качества и с Политикой в области качества. Система целей в области качества должна быть следующей:

предоставление услуг, полностью удовлетворяющих требованиям каждого потребителя;

создание и непрерывное совершенствование системы менеджмента качества;

сохранение и расширение рынков сбыта. 

Принципы достижения данных целей:

переход от работы по обеспечению качества услуг к совершенствованию работы предприятия в целом;

  организации сплоченного коллектива профессионалов-единомышленников;

 мотивация персонала на достижение и поддержание необходимого качества предоставляемых услуг (продукции);

 систематическое обучение и повышение квалификации всего персонала;

постоянный контроль над соблюдением качества на всех этапах жизненного цикла товара.

 Девиз в области качества: «Качество сегодня - гарантия успеха завтра!»

Особое место среди данных принципов занимает принцип обучения и повышения квалификации всего персонала. Главной целью такой подсистемы должно быть получение, обновление и систематизация знаний, приобретение навыков и умений современного управления качеством, а также формирование новых знаний по этим проблемам для эффективного применения по созданию и выпуску услуг, удовлетворяющей требованиям потребителей. Особенно важно при обучении и повышении квалификации работников в области качества, провести предварительный анализ подготовки и компетентности персонала.

. Выход, расширение предложения и ассортимента на перспективных рынках услуг ЖКХ. На наш взгляд перспективным рынком ЖКХ является рынок дополнительных платных услуг, т.к. он еще не достиг насыщения и является растущим. К таким услугам относятся:

ремонт бытовых электроприборов;

содержание автостоянок и гаражей;

электромонтажные, сантехнические, плотницкие, малярные, общестроительные работы;

риэлтерская деятельность;

другие виды деятельности, не запрещённые девствующим законодательством.

На данном рынке услуг доля предприятия низкая. Поэтому ООО «ЖРЭУ - 4» для увеличения своей деловой активности первым делом необходимо обратить внимание именно на этот рынок.

. Финансовое обеспечение программы

Основным источником финансового обеспечения реализации Программы стратегического развития ООО «ЖРЭУ-4» на 2011-2013 гг. является нераспределенная прибыль прошлых лет. В случае непредвиденных финансовых затруднений предусматривается привлечение средств инвесторов и долгосрочных кредиторов, если это не приведет к серьезному ухудшению финансовой устойчивости организации.

. Исполнители

. Исполнители по направлению PR. Спецификой предприятия является то, что в ООО «ЖРЭУ-4» количество сотрудников не превышает ста человек, и как следствие в штате коллектива требуется только единственный менеджер по связям с общественностью, который будет выполнять все функции. Этот специалист должен непосредственно подчиняться непосредственно директору организации и несет ответственность за принятые решения лично. Непосредственный процесс управления направлением PR возложен на заместителя директора, т.е. он является по совместительству PR-менеджером и отвечает непосредственно за результативность PR-акций. За результативность PR-акций в лице всего предприятия перед Общим собранием участников Общества несет ответственность директор Общества. К PR-акциям могут быть подключены мастера и рабочие, находящиеся в подчинении заместителя директора.

. Исполнители по направлению повышения качества и конкурентоспособности. Непосредственное руководство процессом повышения качества и конкурентоспособности возлагается на заместителя директора. Однако в процесс повышения качества в той или иной степени должен быть вовлечен весь персонал организации. Ответственность в области качества перед Общим собранием участников Общества несет директор ООО «ЖРЭУ-4».

. Направлением по более углубленному проникновению на рынок дополнительных платных услуг непосредственно должен руководить директор общества. В данное направление должен быть вовлечен весь персонал организации.

. Организация контроля над ходом реализации выполнения программы

В целях контроля над ходом реализации программы должна быть создана специальная комиссия, руководимая директором предприятия. Помимо директора предприятия в нее входят заместитель директора, главный инженер и мастера. Раз в месяц в течение двух дней данная комиссия проводит контроль над реализацией данных направлений. По результатам контроля составляются дальнейшие оперативные планы. Раз в год в течение двух недель данная комиссия должна проводить итоговый контроль для оценки реализации стратегии за год. На основе результатов данного контроля корректируются годовые планы.

. Оценка эффективности программы

Реализация программы позволит:

) Увеличить годовую выручку к 2013 г. до 30658 тыс. руб. (на 57, 8 % по отношению к 2009 г.);

) Осуществить рост чистой прибыли к 2013 г. до 2146 тыс.руб. (на 183, 3 % по отношению к 2009 г.);

) Повысить рентабельность продаж к 2013 г. до 7 % (на 80 % по отношению к 2009 г.);

) Войти в пятерку ведущих организаций ЖКХ г. Набережные Челны в плане конкурентоспособности своих услуг и работ;

) Увеличить долю на рынке ЖКХ до 6,2 % к 2013 г.

. Мероприятия программы ООО «ЖРЭУ-4»

Основные мероприятия Программы стратегического развития ООО «ЖРЭУ-4» на 2011-2013 гг. представлены ниже (таблица 3.1.1).

Таблица 3.1.1 Мероприятия Программы стратегического развития ООО «ЖРЭУ-4» на 2011-2013 гг.

N	Содержание работы	Сроки	Ответственные	Результат
1	Внедрение и функционирование системы PR	2011-2013 гг.	Директор, зам. директора	Снижение дебиторской задолженности и увеличение выручки повышение имиджа организации
2	Внедрение и функционирование системы менеджмента качества согласно ИСО 9001	2011-2013	Директор, главный инженер	Повышение качества работ и услуг
3	Внедрение системы непрерывного обучения и повышения квалификации персонала	2011-2013	Директор, зам. директора	Повышение качества работ и услуг, производительности труда
4.	Усиление проникновения на рынок дополнительных платных услуг	2011-2014	Директор	Увеличение выручки и доли на рынке ЖКХ

. Индикаторы программы

Основные финансовые индикаторы, отражающие долгосрочные цели стратегического развития представлены в (таблице 3.1.2).

Таблица 3.1.2 Долгосрочным план по основным финансовым показателям

Показатель	2011	2012	2013
Выручка (тыс.руб.)	22343	26478	30658
Чистая прибыль (тыс.руб.)	983	1428	2146
Рентабельность продаж (%)	4,4	5,4	7
Дебиторская задолженность (тыс.руб.)	843	768	589
Размер инвестиций (тыс. руб.)	523	675	783

Финансово-экономическая составляющая стратегического развития предполагает в первую очередь ежегодный рост объема продаж на 15 % в период с 2011 по 2013 гг., и рост рентабельности продаж к 2013 г. до 7 %.

Также в соответствии с генеральной стратегией предполагается: сокращение дебиторской задолженности до 589 тыс. руб. в 2013 г., т.е. практически в 2 раза по сравнению с 2009 г.: увеличение размера инвестиций до 783 тыс. руб. в 2013 г. т.е. практически в 2,5 раза выше, чем в 2009 г.

Основной целью кадровой стратегии предприятия является существенный рост уровня квалификации персонала. Данная цель предполагает существенный рост затрат на обучение прежде всего инженерно-технических работников. План затрат по повышению квалификации персонала и уровень образования представлен ниже (таблица 3.1.3), (таблица 3.1.4).

Таблица 3.1.3 Долгосрочный план расходов на обучение персонала (тыс. руб.)

Показатель	2011	2012	2013
Размер затрат	125	179	248

Таблица 3.1.4 Уровень образования на 2011-2013 гг. в %

Уровень образования	2011	2012	2013
высшее	9	12	15
Начальное или среднее профессиональное	38	45	50
Среднее	50	41	32
Неполное среднее	3	2	2

Как видно из стратегического плана развития организации, процент людей с высшим, средним и начальным профессиональным образованием существенно вырастет к 2013 г. В совокупности от 48 % в 2009 г. до 65 % в 2013 г.

Важным индикатором работы PR-мероприятий и управления качеством является кол-во жалоб клиентов на услуги. Долгосрочные планы в этом плане приведены ниже (таблица 3.1.5).

Таблица 3.1.5 Количество жалоб

Показатель	2011	2012	2013
Количество жалоб	589	458	215

Таким образом, планируется уменьшить количество жалоб до 215, т.е. примерно в 3 раза по сравнению с 2009 г.

Основные индикаторы в плане укрепления позиций предприятия на рынке ЖКХ представлены ниже (таблица 3.1.6).  Планируется ежегодный рост доли на рынке бытовых услуг г. Набережные Челны на 8-10 % в период с 2011 по 2013 гг. в основном за счет более глубокого проникновения на сегмент дополнительных платных услуг.

Таблица 3.1.6. Долгосрочный план по охвату рынка ЖКХ г. Набережные Челны

Показатель	2011	2012	2013
Доля на рынке ЖКХ, %	5,3	5,8	6,2
Доля на рынке дополнительных платных услуг, %	6,8	9	10,5

Охват по сегменту дополнительных платных услуг, как видно из таблицы, в перспективе предполагается гораздо выше, чем, в общем, по рынку - 10, 5 % (тогда как в общем - 6,2 %).

. Финансовые показатели предприятия

. Оплата за реализацию программ PR.

а) Трудовые затраты. За выполнение программы предприятие осуществляет доплату директору в размере 5000 руб./мес., зам. директору - 10000 руб. (вместе с подоходным налогом).

Размер выплат им за реализацию программы: (5000 + 10000) * 36 мес. = 540 тыс. руб.

Также дополнительные выплаты получают 5 мастеров в размере 1000 руб./ мес. (вместе с подоходным налогом).

Размер выплат им за реализацию программы: (5 * 1000) * 36. = 180 тыс. руб.

Общий размер выплат с учетом Единого Социального налога: (540 + 180) * 1,26 = = 907,2 тыс. руб.

б) Выплаты, связанные с размещением информацией в СМИ и пр. составят в среднем 5000 руб. в мес.. Общий размер затрат: = 5000 * 36 = 180 тыс.руб.

в) Выплаты, связанные с проведением различных акций (конкурсов, лотерей и.т.д.) составят в среднем в мес. 5000 руб. Общий размер затрат: = 5000 * 36 = 180 тыс.руб.

д) Прочие затраты - 2000 руб. в мес. Итого: = 36 * 2 = 72 тыс.руб.

Итого затрат по PR = 907, 2 + 180 + 180 +72 = 1339,2 тыс. руб.

. Оплата за реализацию программ повышения качества и внедрение системы менеджмента качества ИСО 9001.

а) Трудовые затраты. За выполнение программы предприятие осуществляет доплату директору в размере 3000 руб./мес., главному инженеру - 6000 руб. (вместе с подоходным налогом).

Размер выплат им за реализацию программы: (3000 + 6000) * 36 мес. = 324 тыс. руб.

Также дополнительные выплаты получают 5 мастеров в размере 1000 руб./ мес. (вместе с подоходным налогом).

Размер выплат им за реализацию программы: (5 * 1000) * 36. = 180 тыс. руб.

Общий размер выплат с учетом Единого Социального налога: (324 + 180) * 1,26 =

= 635 тыс. руб.

б) Размер выплат за подготовку документов и прочих затрат, связанных с внедрением системы ИСО 9001 составит 124 тыс. руб.

Размер выплат, связанный с поддержанием системы, с проведением проверок на соответствие системы составляет 3 тыс. руб. в мес. За три года размер затрат составит: 3 * 36 = 108 тыс. руб.

в) Закупка дополнительного оборудования для проверки и тестирования качества ряда оказываемых услуг и работ обойдется за год в 80 тыс.руб. За три года: 80 * 3 = 240 тыс.руб.

г) Дополнительные затраты, связанные с увеличением стоимости закупаемых средств, материалов для более качественного выполнения работ, составят в мессяц 10000 руб. Итого за три года: 10 * 36 = 360 тыс. руб.

Итого затрат по повышению качества: 635 + 124 + 108 + 360 = 1227 тыс. руб.

. Затраты, связанные с повышением качества персонала (обучение и.т.д.) составят 3000 руб. в мес. Итого: 5000 * 36 = 180 тыс. руб.

. Направление по усилению своих позиций на рынке связано с проведением дополнительных маркетинговых исследований. Среднемесячные затраты в мес. - 4000 руб. Итого: 36 * 4 = 144 тыс. руб.

Итоговая предварительная сумма затрат для проведения Программы стратегического развития организации составит без учета временной стоимости денег составит: 1339,2 + 1227 + 180 + 144 = 2890,2 тыс. руб.

Для реализации стратегии необходимо создать ещё одно рабочее место менеджер по связям общественностью, ООО «ЖРЭУ-4» не хочет брать человека со стороны, поэтому осуществлять функций PR-менеджера будет заместитель директора, далее называемый PR-менеджер. Исполнять должностные обязанности менеджера по связям с общественностью заместитель директора будет по совместительству. Поэтому необходимо составит второй документ.

Проект

Должностные обязанности менеджера по связям с общественностью

. Общие положенияменеджер относится к категории руководителей.

Квалификационные требования PR-менеджера:

.1. Высшее образование (специальность не имеет значения);

.2. Отсутствие судимости;

.3. Опыт работы в сфере ЖКХ на должности мастера (или выше) от 2-х лет;

.4. Общительность, коммуникабельность и креативность;

.5. Положительная характеристика с прежнего места работы;

.6. Возраст: 30 - 50 лет.

. Эта должность назначается приказом директора ООО «ЖРЭУ-4»;

. Эта должность подчинена и получат приказы, рабочие распоряжения от директора ООО «ЖРЭУ-4».

Должностные обязанности

.1. Организует работу по связям с общественностью и средствами массовой информации;

.2. Разрабатывает план проведения PR-кампаний, составляет прогнозы влияния на имидж предприятия тех или иных планируемых акций;

.3. Анализирует эффективность проведенных PR-кампаний;

Анализирует PR-стратегии конкурентов, выявляет их сильные и слабые стороны;

Организация подготовки пресс-релизов о деятельности предприятия, корпоративных бюллетеней, иных информационных материалов о деятельности предприятия для средств массовой информации;

Анализирует запросы средств массовой информации и других представителей общественности о деятельности предприятия, дает рекомендации по освещению и интерпретации тех или иных событий на предприятии;

Необходимость создания и поддержания привлекательного корпоративного имиджа ООО «ЖРЭУ-4»;

Обобщение, анализ и доведения до сведения руководства предприятия материалы средств массовой информации об услугах ООО «ЖРЭУ-4»;

Представляет отчеты о проделанной работе руководству предприятия.

. Праваменеджер имеет право:

.1. На информацию обо всех показателях работы предприятия;

.2. Привлекать к работе профильных специалистов предприятия;

.3. Самостоятельно вести переписку со структурными подразделениями предприятия, а также иными организациями по вопросам, входящим в его компетенцию;

.4. Запрашивать и получать от руководителей профильных подразделений предприятия и специалистов необходимые информацию и документы;

.5. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности, критерии оценки качества исполнения обязанностей;

.6. Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями;

.7. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий, необходимых для исполнения обязанностей.

. Ответственностьменеджер несет ответственность:

.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

.2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

.3. За причинение материального ущерба предприятию в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

. Информация

.1. Для достижения общих целей ООО «ЖРЭУ-4» и для эффективного использования обязанностей PR-менеджера сотрудничает с другими работниками отделов предприятия и регулярно обменивается следующей информацией:

предоставляет отчеты о своей деятельности директору;

собирает информацию у мастеров, рабочих о ситуации в плане взаимоотношения с клиентами.

.2. PR-менеджер во многих случаях ведет прямые переговоры с клиентами, проводит постоянный мониторинг удовлетворенности услугами предприятия.

.Экономическое обоснование должности.

. Зарплата зам. директора за осуществление функций PR-менеджера:

з/п в мес. - 10000 руб.(включая подоходный налог), ЕСН - 2600 руб.

Общие затраты в мес.- 12600 руб. За три года 12600 * 36 = 453600 руб.

. Дополнительных арендных платежей, связанных с PR-деятельностью нет.

. Услуги, связанные с PR:

Освещение - 100 руб. мес.

Отопление - 50 руб. мес.

стоимость абонентской линии - 100 руб.

транспортные расходы - 500 руб.

Итого за три года: 750 * 36 = 27000 руб.

. Прочие расходы - 150 руб. мес.

Итого за три года: 150 * 36 = 5400 руб.

Итого по должности:

а) расходы за три года: 453600 + 27000 + 5400 = 486000 руб.

б) расходы за месяц: 468000 / 36 = 13500 руб.

Основной целью стратегического развития ООО «ЖРЭУ-4» в период с 2011 по 2013 гг. является умеренный стабильный рост Общества в плане деловой активности (объема продаж), имиджа, общественной значимости и социальной ответственности на территории г. Набережные Челны.

Данная цель предполагает решение следующих задач:

повышение качества и номенклатуры оказываемых услуг;

усиление проникновения на рынок дополнительных платных услуг;

повышение качества персонала;

внедрение системы связей с общественностью (PR);

снижение размера дебиторской задолженности;

повышение эффективности производства.

.2 Обоснование предложенного комплекта документов

Обоснование предложение комплекса осуществим на основе расчета экономической эффективности методом чистой приведенной стоимости, т.е. представим Программу стратегии развития ООО «ЖРЭУ-4» в виде инвестиционного проекта. Как было сказано в пункте 10 первого документа, общая сумма капитальных и текущих затрат по реализации стратегии составила 2890 тыс. руб. Распределим их по годам: первоначальные вложения - 125 тыс. руб., остальная часть (текущие затраты) распределена равномерно по годам. (2890 - 125) /3 = 921,7 тыс. руб. (таблица 3.2.1).

Таблица 3.2.1 Расчет эффективности средств, вложенных в реализацию стратегии развития предприятия (руб.)

№	Наименование показателя	Всего	1 год	2 год	3 год
1	Доход от реализации проекта в текущих ценах	9490192	900347	2900349	5689456
2	Первоначальные вложения (инвестиции)	125000	125000
	Текущие расходы	2765100	921700	921700	921700
3	Индекс инфляции по отношению к году принятия решения		1,0	1,30	1,69
	Чистый доход от реализации проекта в текущих ценах (без учета первоначальных вложений)	6725052	-21353	1978649	4767756
4	Чистый доход от реализации проекта в ценах года принятия решения (без учета первоначальных вложений)	4321842	- 21353	1522038	2821157
6	Коэффициент дисконтирования		0,87	0,76	0,66
7	Дисконтированная величина дохода от реализации проекта в ценах года принятия решения (без учета первоначальных вложений)	3000136	- 18577	1156749	1861964
8	Дисконтированная величина первоначальных вложений в ценах года принятия решения	108750	108750
9	Кумулятивная величина чистого дохода в ценах года принятия решения (без учета первоначальных вложений)		-18577	1138172	3000136
10	108750	108750
11	Экономический эффект за расчетный период (ЧТС)	2891386	- 127327	1156749	1861964
12	Индекс рентабельности	1,17
13	Внутренний коэффициент окупаемости	0,55
14	Срок окупаемости инвестиций (лет)	1,95
15	Дисконтированный срок окупаемости (лет)	2,4

Как видно, ЧТС положителен, что свидетельствует об эффективности проекта, а, следовательно, об эффективности данной стратегии:

ЧТС = 3000136 - 108750 = 2891, 4 тыс. руб.

Индекс рентабельности тесно связан с ЧТС: Если значение ЧТС является положительным, то индекс рентабельности больше единицы, что служит признаком эффективности предлагаемого проекта. При значении ИР меньше единицы, инвестиционный проект будет неэффективным (убыточным).

Индекс рентабельности здесь носит достаточно условный характер, поскольку мы сами достаточно условно разделили затраты капитальные и текущие.

Индекс рентабельности составит:

ИР= 2891/108,8=26,6

Значение ИР больше 1 означает рентабельность проекта.

Таким образом, проект с экономической точки зрения является обоснованным.

Оценка обоснованности Программы стратегического развития была проведена на основе метода чистой приведенной стоимости. Как показали расчеты, проект является экономически выгодным и обоснованным: ЧТС составил 2891, 4 тыс. руб., индекс рентабельности - 26,6 .

Внедрение этих программ позволят повысить деловую активность организации, имидж, общественную значимость и социальную ответственность.

Основным звеном новой стратегии развития является маркетинговая программа. Учитывая тот факт, что рынок ЖКХ является традиционным и в большинстве своем малорастущим, надеяться на бурный рост расширения деятельности не приходится. Поэтому оптимальной маркетинговой программой развития предприятия в ближайшие годы является рост выручки, прибыли и рентабельности, увеличение своей доли на рынке ЖКХ, повышение имиджа организации, повышение качества работ и услуг.

Выводы и предложения

Развитие малого предпринимательства особенно актуально в сфере жилищно-коммунального хозяйства (ЖКХ), которая остро нуждается в переходе на рыночные основы и здоровой конкуренции. Ведь, именно, конкуренция способствует повышению качества услуг, снижению цен, что является особенно необходимым в такой жизненно важной сфере как ЖКХ. Все это обуславливает значимость и актуальность изучения сущности, специфики разработки и анализа стратегии малого предприятия в сфере ЖКХ.

. Особенности малых фирм, в первую очередь, определяются их размером. Отсюда вытекает и особая роль руководителя, и небольшой рынок сбыта, и исключительная гибкость в предоставлении товаров и услуг и высокая доля оборотного капитала и многие другие черты, присущие только субъектам малого бизнеса. Малый бизнес наиболее эффективен лишь при взаимодействии с крупными предприятиями и наоборот. Это единое целое, из которого нельзя исключать отдельные части. Негативное отношение к малому предпринимательству государства и общества, также является очень серьезной проблемой, хотя в последние годы отношение меняется. Но даже в данных условиях малый бизнес оказывает положительное влияние на экономику.

. Мы провели исследование и анализ стратегии малого предприятия ЖКХ на примере ООО «ЖРЭУ-4».

Общество с ограниченной ответственностью «Жилищный ремонтно-эксплуатационный участок № 4», создано на базе ЖРЭУ-4 КМУП «Челныстройремонт» и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством на основании Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и учредительного договора.

В организации действует упрощенная система налогообложения (УСН), то есть применяется кассовый метод признания доходов и расходов. Таким образом, доходами предприятия в бухгалтерском учете признаются только доходы, реально поступившие в кассу или на расчетный счет предприятия, независимо от периода, к которому они относятся. Данный показатель на протяжении всего периода демонстрировал стабильный рост по годам, что является положительным моментом: в 2007 г. он составил - 13281,218 тыс. руб., в 2008 г. - 17051,981 тыс.руб., в 2009 г. - 19435,634 тыс.руб. За 2009 г. по сравнению с 2007 г. оплаченные доходы предприятия выросли на 46, 34 %. Правда темпы прироста доходов организации замедлились в последний год (с 28,4 % до 14 %).

В ходе проведения анализа эффективности, реализации стратегии предприятия, были выявлены ее недостатки:

отсутствие четкой продуманной тактики погашения дебиторской задолженности;

недостаточно тесная обратная связь с потребителями;

отсутствие четкой программы по более гибкому взаимодействию с муниципальными и государственными органами в плане пересмотра тарифов согласно экономически обоснованным оценкам;

недостаточная рекламная активность на рынке дополнительных платных бытовых услуг населению

высокий уровень износа жилого фонда, что провоцирует высокие затраты предприятии.

Данные недостатки являются причиной ключевой проблемы предприятия - низкой прибыли и рентабельности.

. Для совершенствования стратегического управления в целях решения данных проблем была разработана стратегия развития предприятия на 2011-2013 гг.

Основной целью стратегического развития ООО «ЖРЭУ-4» в период с 2011 по 2013 гг. является умеренный стабильный рост Общества в плане деловой активности (объема продаж), имиджа, общественной значимости и социальной ответственности на территории г. Набережные Челны.

Данная цель предполагает решение следующих задач:

повышение качества и номенклатуры оказываемых услуг;

усиление проникновения на рынок дополнительных платных услуг;

повышение качества персонала;

внедрение системы связей с общественностью (PR);

снижение размера дебиторской задолженности;

повышение эффективности производства.

Основным звеном новой стратегии развития является маркетинговая программа. Учитывая тот факт, что рынок ЖКХ является традиционным и в большинстве своем малорастущим, надеяться на бурный рост расширения деятельности не приходится. Поэтому оптимальной маркетинговой программой развития предприятия в ближайшие годы является стратегия умеренного роста (в плане роста объема продаж на 10 -15 %) за счет проникновения на новые ниши рынка ЖКХ и увеличения своей доли на традиционных для предприятия сегментах рынка.

Для реализации данных направлений предполагается внедрить в ООО «ЖРЭУ-4» следующий комплект документов.

. Программа развития ООО «ЖРЭУ-4»

. Должностные обязанности менеджера по связям с общественностью.

Отличие данных нормативных документов, от того, который сегодня используется в ООО «ЖРЭУ-4» заключается в том, что в нем учитывается специфика деятельности и устраняет проблемы, которые были выявлены в процессе анализа.

Финансово-экономическая составляющая стратегического развития предполагает в первую очередь ежегодный рост объема продаж на 15 % в период с 2011 по 2013 гг., и рост рентабельности продаж к 2013г. до 7 %.

Также в соответствии с генеральной стратегией предполагается: сокращение дебиторской задолженности до 589 тыс. руб. в 2013 г., т.е.практически в 2 раза по сравнению с 2009 г. : увеличение размера инвестиций до 783 тыс. в 2013 г.. т.е.практически в 2,5 раза выше, чем в 2009г.

Основной целью кадровой стратегии предприятия является существенный рост уровня квалификации персонала. Данная цель предполагает существенный рост затрат на обучение прежде всего инженерно-технических работников. План затрат по повышению квалификации персонала и уровень образования представлен в табл. 3.1.4. и 3.1.5. Как видно из стратегического плана развития организации, процент людей с высшим, средним и начальным профессиональным образованием существенно вырастет к 2013 г. В совокупности от 48 % в 2009 г. до 65 % в 2013 г.

Важным индикатором работы PR-мероприятий и управления качеством является кол-во жалоб клиентов на услуги. Долгосрочные планы в этом плане приведены в табл. 3.1.6.

Таким образом, планируется уменьшить кол-во жалоб до 215, т.е. примерно в 3 раза по сравнению с 2009 г.

Основные индикаторы в плане укрепления позиций предприятия на рынке ЖКХ представлены в табл. 3.1.7. Планируется ежегодный рост доли на рынке бытовых услуг г. Набережные Челны на 8-10 %.в период с 2011 по 2013 гг. в основном за счет более глубокого проникновения на сегмент дополнительных платных услуг. Охват по сегменту дополнительных платных услуг, как видно из таблицы, в перспективе предполагается гораздо выше, чем в общем по рынку - 10, 5 % (тогда как в общем - 6,2 %).

Во втором документе подробно описываются должностные обязанности PR-менеджера (заместителя директора):

Руководство предприятия для описываемой должности выдвигает следующие цели:

.1. Необходимость создания и поддержания привлекательного корпоративного имиджа ООО «ЖРЭУ-4»;

.2. Усиление своих конкурентных преимуществ;

.3. Увеличение объема продаж;

.4. Уменьшение дебиторской задолженности.

Оценка обоснованности Программы Стратегического развития была проведена на основе метода чистой приведенной стоимости. Как показали расчеты, проект является экономически выгодным и обоснованным: ЧТС составил 2891, 4 тыс. руб.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые материалы:

1.     Гражданский кодекс РФ. Часть 1 / Федеральный закон РФ от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ (с последними изменениями и дополнениями) // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - №31. - Ст.3301.

2.      Гражданский кодекс РФ. Часть 2 / Федеральный закон РФ от 26 января 1996 г. №14-ФЗ (с последними изменениями и дополнениями) // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1996. - №44. - Ст.3532.

.        Конституция РФ / Федеральный конституционный закон РФ от 12 декабря 1993 г. // Российская газета. - 1993. - 25 декабря;

4.     Федеральный закон от 24 июля 2007 года № 209-ФЗ “О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации”.

Специальная литература:

5.     Аборнева О.Г. Государственное регулирование и поддержка малого предпринимательства (региональный аспект) / О. Аборнева // Проблемы теории и практики управления. - 2004.- №2. - С.111-113.

6.      Балацкий, А.Д. Потапова. Малый и крупный бизнес: тенденции становления и специфика функционирования //Экономист , 2001г.-№4, - С 22-24.

.        Бузырев В.В., Чекалин В.С. Экономика жилищной сферы. Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001. -  186 с.

.        Бухвальд, Е.М. О роли малого предпринимательства в развитии экономики России / Е.М. Бухвальд, А.В. Виленский // Вестник РГНФ. 2003. №1. - С 10-15.

.        Виленский, А.Л. Финансовая поддержка малых предприятий // Экономист. 1999. №9. С 14-16.

.        Власова, В.М. Основы предпринимательской деятельности. / В.М. Власова - М.: Финансы и статистика, 1995. - 212 c.

.        Грязнова А.Г. Микроэкономика / А.Г. Грязнова, А. Ю. Юрданова. М.: КноРус, 2001. - 478 с.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2003. - 501 с.

.        Драчева Е.Л. Менеджмент: учебное пособие / Е.Л. Драчева М.: Издательский центр «Академия», 2002. - 288 с.

.        Жуков Д.М. Экономика и организация жилищно-коммунального хозяйства города": Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - М.: Издательство "ВЛАДОС-ПРЕСС", 2003. - 96 с.

.        Заславская О.П. Новые программы сделают кредит доступным для малого бизнеса // Финансовые Известия. 2006. №12. С 8-12.

.        Зуб А.Г. Стратегический менеджмент: теория и практика / Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 340 с.

.        Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. Издание 2-ое стереотипное. - М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 2004. - 322 с.

.        Крупицкий М.Л. Экономика, организация и планирование жилищного хозяйства. - 2-е издание, перераб. и доп. - М.: Стройиздат, 1987. - 191 с.

.        Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство М. ИНФРА-М, 1998. - 345 с.

.        20. Люкшинов А.М. Стратегический менеджмент / Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 645 с.

.        Лышенко А.В. Совершенствованные структуры управления ЖКХ и технического обслуживания жилищного фонда и объектов бюджетной сферы // Журнал "ЖКХ", 2005. - №12. С 8-15.

.        Лебедева, С.Ю. Регулирование и поддержка малого и среднего предпринимательства в ЕС и России // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №1. - 78 с.

.        Орлов, А.К. Перспективы Развития малого предпринимательства в России // Вопросы статистики. 2002. №7. - С 16-18.

.        Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / научный редактор Радугин А.А. - М.: Центр, 2000. - 432 с.

.        Основы менеджмента: учебник / под ред. Вачугов.Д.Д.- М.: Высшая школа, 2001. - 367 с.

.        Орлова Р.И. и др. "Экономика ЖКХ": Учебник для техникумов (Орлова Р.И., Зайцев Л.К., Прошин А.З.). - М.: Стройиздат, 1988. - 271 с.

.        Разумнова И.В. Мелкие предприятия в промышленности США// Проблемы теории и практики управления, 1993. - С 18-20.

.        Садыков А.С. и др. Организация управления коммунальным хозяйством крупного города / А.С. Садыков, В.А. Смирнов, В.А. Минасян. - М.: Стройиздат, 1997. - 176 с.

.        Серпилин А.Н. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления - 2004 - №6. - С 18-20.

.        Сестр Г.Р. Стратегическое значение информации // Проблемы и теории и практики управления. - 2002. - №1. - С. 101-105.

.        Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / Учебник для вузов. Перевод с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. - 472 с.

.        Ходов Л.О. структуре малого бизнеса и особенностях его мотивации // Вопросы статистики. 2002. №7. - С 25-26.

.        Шулус А.Н. Субъекты малого предпринимательства и система его государственной поддержки // Российский экономический журнал. 1997. №5-6. - С 6-8.

.        Шулятьева Н.А. Малый бизнес в условиях рынка // Деньги и кредит. 1992. № 1. - С 12-15.

.        Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело - М.: ЭКМОС, 2007. - 366 с.

36.   Чернышев Л.Н. Жилищно-коммунальная реформа в России. Финансово-экономические особенности: Нормативные документы. - М.: МЦФЭР, 1997.

Текущий архив

37.   Устав ООО «ЖРЭУ-4»;

38.    Раздельный учет по ООО «ЖРЭУ-4(2007-2009 г.)»

.        Положение о предприятии или о его структурном подразделении.

.        Программа стратегического развития ООО «ЖРЭУ-4»;

41.   Должностные обязанности менеджера по связям с общественностью.