Типы стратегий диверсифицированного роста
Курсовая
работа
по
предмету
«Стратегический
менеджмент»
на
тему:
«Типы
стратегий диверсифицированного роста»
Москва
2010
Введение
Динамичность развития и глобализация
современной мировой экономики обусловили необходимость диверсификации как
способа снижения рисков неопределенности внешней среды и повышения
конкурентоспособности компаний.
Наибольшее развитие диверсификация
компаний получила в середине 50-х годов ХХ века. Этому способствовало падение
нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В США и ряде
других стран процесс диверсификации был ускорен принятием антимонопольных
законодательств. Традиционно широко диверсифицированными являются компании
Японии и Южной Кореи, что, в первую очередь, обусловлено необходимостью
завоевания внешних рынков.
Диверсификация предпринимается
компаниями различной отраслевой принадлежности. Наибольшей степени
диверсификации достигли концерны Германии и Японии, которые относятся к типу
многоотраслевых компаний, преимущественно металлургических. В качестве
приоритетных направлений диверсификации ими были выбраны машиностроение и
инжиниринговые услуги.
С середины 90-х годов прошлого
столетия активизировался процесс диверсификации российских компаний черной
металлургии. Причиной тому послужило изменение мировой конъюнктуры в части
повышения спроса и цен на металлопродукцию, что, в свою очередь, повлекло
улучшение экономического положения металлургических предприятий и рост их
прибылей. В результате в России начинают создаваться крупные промышленные
структуры с различной степенью диверсификации.
В настоящее время диверсификация
российских компаний осложняется отсутствием действенной системы мер
государственного регулирования этого процесса.
Применение диверсификации на
практике опережает теоретические разработки по этому вопросу. Отсутствует
целостный и обоснованный механизм развития компаний на основе диверсификации,
скоординированный с процессами реформирования и реструктуризации промышленности
на государственном уровне. Теоретический и методологический аппарат, связанный
с оценкой целесообразности диверсификации и показателями, обеспечивающими выбор
оптимальных вариантов, разработан крайне слабо и нуждается в дополнительной
проработке.
Актуальность исследования типов
стратегий диверсифицированного роста определяется тем, что стратегия
диверсификации является сегодня фактором повышения эффективности деятельности
организации как следствие ее конкурентоспособности.
Характеризуя степень научной
разработанности типов стратегий диверсифицированного роста, следует учесть, что
данная тема уже анализировалась у различных авторов в различных изданиях:
учебниках, монографиях, периодических изданиях и в интернете. Тем не менее,
анализ литературы показал раздробленность и разрозненность понятийного аппарата
диверсификации, отсутствие целостного подхода к ее определению.
Научная значимость данной работы
состоит в оптимизации и упорядочивании существующей научно-методологической
базы по исследуемой проблематике - еще одним независимым авторским исследованием.
Практическая значимость темы «Типы стратегий диверсифицированного роста» состоит
в анализе проблем как во временном, так и в пространственном разрезах.
Объектом исследования настоящей
работы являются типы стратегий диверсифицированного роста.
Предмет исследования - частные
вопросы стратегий диверсифицированного роста.
Цель данной работы - сформировать
основу для принятия корпоративных стратегических решений, которые создают, а не
разрушают стоимость компании.
Задачи. Для достижения поставленной
цели необходимо решить несколько задач:
. выявить специфику стратегии
диверсификации;
. рассмотреть виды стратегии
диверсификации и область их применения;
. определить относительные
достоинства диверсификации и стратегических альянсов с точки зрения
использования взаимосвязей между различными бизнесами.
Данная курсовая работа состоит из
введения, четырех глав, заключения и библиографического списка.
В первой главе объясняется, чем
является стратегия, и исследуется ее роль в успехе организации и людей. Здесь
вводятся основные понятия и определения, с которыми оперирует стратегический
менеджмент.
Вторая глава рассматривает сущность
непосредственно стратегии диверсификации, даются основные понятия, относящиеся
к данному вопросу, также для анализа решений относительно диверсификации
исследуются факторы, являющиеся основанием для применения этой стратегии.
Глава третья повествует о типах
стратегий диверсифицированного роста.
В четвертой главе освещаются
преимущества и недостатки стратегии диверсификации.
стратегия организация диверсификация
рост
1. Теоретические основы
стратегического развития предприятия
Предприятие - это
производственная единица, представляющая собой целостный организм, состоящий из
нескольких функциональных подсистем. От качества работы этих подсистем зависит
эффективность деятельности предприятия в целом. Принципиально важное значение
имеет при этом стратегическое планирование.
1.1 Стратегия - понятие
и определения
Стратегия - интегрированная модель
действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием
стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения
основных направлений деятельности.
В литературе существует два
противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это
конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии -
это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой
подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы,
происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются
полному контролю и управлению.
Во втором случае под стратегией
понимается долгосрочное качественно определенное направление развития
предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы
внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей
среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное
направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести
организацию к достижению стоящих перед ней целей.
В деловой жизни под стратегией
понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются
стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные
ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя
несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая
миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии -
политика, или совокупность конкретных правил организационных действий,
направленных на достижение поставленных целей.
Обычно стратегия разрабатывается на
несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах,
практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные
затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии
предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому
она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая
стратегия.
Вместе с тем, как внутри
организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства,
которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут,
например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения
существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от
предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная
стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и
формулированию неотложных стратегических задач.
Основные отличительные особенности
стратегии выделил И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление», 1989 г.:
1. Процесс выработки стратегии не
завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается
установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и
укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия
должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска.
Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить
внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все
остальные возможности как несовместимые со стратегией.
. Необходимость в стратегии
отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные
события.
. В ходе формулирования
стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении
проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно
обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
. Как только в процессе
поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная
информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность
первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование
стратегии невозможно без обратной связи.
. Поскольку для отбора
проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это
одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую
стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры
- это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном
наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
. Наконец, стратегия и
ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях
организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один
момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией.
Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации,
возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является
элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
1.2 Эталонные стратегии
развития
Наиболее распространенные,
выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития
бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. По Котлеру они отражают
четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного
или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы
внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в
одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий
составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те
стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три
других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить
свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что
касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на
существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Вторую группу эталонных стратегий
составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем
добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями
интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких
стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять
стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не
противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный
рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При
этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Третьей группой эталонных стратегий
развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии
реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном
рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Четвертым типом эталонных стратегий
развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются
тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода
роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются
спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная
перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий
целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий
зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать,
что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста,
и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в
определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления
бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее
ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
1.3 Классификация
стратегий
Разнообразие стратегий, применяемых
в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди
классификационных признаков наиболее существенны следующие:
· уровень
принятия решений;
· базовая
концепция достижения конкурентных преимуществ;
· стадия
жизненного цикла отрасли;
· относительная
сила отраслевой позиции организации;
· степень
«агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.
Например, классификация стратегий
предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:
· корпоративная;
· деловая;
· функциональная;
· оперативная
(последняя может быть включена в функциональную).
Усложняющим фактором при
классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть
однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П.В. и Моисеева Н.К.
предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:
· принадлежность
к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ
(глобальные стратегии);
· принадлежность
к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
· принадлежность
к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий
(функциональные).
2. Сущность
стратегии диверсификации
Ответ на вопрос: «Каким бизнесом нам
следует заняться?» является отправной точкой стратегии и фундаментом
идентичности фирмы. Многие компании используют заявление о миссии как средство
открыто заявить о своей идентичности. Со временем осмысление компанией сферы
деятельности своего бизнеса может измениться. Корпоративные стратегические
решения могут стать фундаментом, благодаря которому компания будет способна
преодолеть ограничения, накладываемые жизненным циклом отрасли, и достигнуть
долгосрочного роста и процветания. С другой стороны, неверно понятые
корпоративные стратегии могут уничтожить рабочие места и вложенный капитал с
пугающей скоростью.
Насколько привлекательна отрасль для
того, чтобы войти в нее?
Может ли фирма установить
конкурентное преимущество в новой отрасли?
2.1 Уровни управления
Диверсификация (от лат.
Diversificatio - изменение, разнообразие) - это распространение хозяйственной
деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий,
видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком
смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в
отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной
зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации
предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы, или конгломераты.
Стратегия нужна компании в целом,
каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному
подразделению каждого направления.
На диверсифицированных предприятиях
стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. Первый
уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких
сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях,
перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические
соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы
диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
Корпоративная стратегия является общим планом управления для
диверсифицированного предприятия и распространяется на все предприятие,
охватывая все направления деятельности, которыми оно занимается. Она состоит из
действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях
промышленности.
Корпоративная
стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную
ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от
руководителей низших звеньев управления. Руководители ключевых производств
также могут участвовать в разработке стратегии, если ее отдельные направления
имеют отношение к возглавляемому ими производству.
Второй уровень - сферы бизнеса -
уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно
независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На
этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на
корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение
конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
Деловая стратегия (бизнес-стратегия)
обозначает план управления отдельной сферой деятельности предприятия и
включает ряд подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью
достижения наилучших показателей работы в конкретной сфере деятельности. Для
отдельного предприятия, занимающегося одним видом бизнеса, корпоративная и
деловая стратегии совпадают; различие между этими стратегиями существует только
на диверсифицированном предприятии. Направления деловой стратегии:
- реагирование на
изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и
других значимых сферах;
- разработка
конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать
прочное преимущество перед конкурентами;
- объединение
стратегических инициатив функциональных отделов;
- решение конкретных
стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Третий - функциональный - уровень
руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления
персоналом и т.д. Функциональная стратегия - управленческий план действий
отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри
определенной сферы бизнеса. Функциональная стратегия, хотя и является более
узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в
общем плане развития предприятия за счет определения подходов, необходимых
действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными
подразделениями или функциями бизнеса.
Четвертый - линейный - уровень
руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей,
например, представительств, филиалов. Операционная стратегия представляет
собой план управления ключевыми организационными звеньями. Она предусматривает
выполнение стратегически важных оперативных задач, таких, как: закупка сырья,
транспортировка, проведение рекламных мероприятий. Ответственность за
разработку операционных стратегий лежит на руководителях среднего и низового
звена.
Недиверсифицированная организация
имеет, соответственно, три уровня стратегий. Это продолжается до тех пор, пока
во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие
сферы.
Таким образом,
разработка стратегии развития осуществляется на всех уровнях управления. Это
повышает ее эффективность и эффективность деятельности предприятия в целом.
2.2 Основания для
диверсификации
В основе диверсификации лежат три
главные цели: рост, снижение риска и прибыльность.
Рост. В фирмах в отраслях,
переживающих стадию угасания, нежелание менеджеров к сокращению фирмы делает ее
диверсификацию особенно привлекательной. Склонность менеджеров стремиться к
росту в ущерб прибыли - это один из аспектов агентской проблемы (высокие
премиальные, выплачиваемые исполнительным директорам, заставляют тех
манипулировать финансовой отчетностью, а не стремиться к долгосрочной
прибыльности).
Способность топ-менеджеров
преследовать иные, нежели прибыльность цели, ограничена двумя основными
факторами. Во-первых, в течение длительного периода фирма должна получить доход
на инвестированный капитал, превышающий понесенные затраты, - в противном
случае она не сможет добыть капитал, необходимый для замены активов. Во-вторых,
если менеджеры приносят прибыльность в жертву другим целям, они рискуют
потерять свои рабочие места либо из-за протестов акционеров, либо в результате
того, что их фирма будет поглощена другой. Это объясняет, почему компании
продают свои диверсифицированные бизнесы, когда их независимости угрожает
заявка на приобретение контрольного пакета акций или падение прибыльности,
привлекающее потенциальных хищников.
Снижение риска. Второй мотив для
диверсификации - это желание распределить риски. Чтобы изолировать влияние
диверсификации на риск, очень полезно учесть «чистую», или «конгломератную»,
диверсификацию, при которой отдельные бизнесы принадлежат одному владельцу, но
поскольку они не связаны друг с другом, их индивидуальные денежные потоки
остаются неизменными. Пока денежные потоки различных бизнесов скоррелированы не
полностью, различия между денежными потоками комбинированных бизнесов меньше,
чем средний показатель различий потока между отдельными бизнесами. Таким
образом, диверсификация уменьшает риск.
Прибыльность. Фирмам, обдумывающим
возможность диверсификации, Майкл Портер предлагает использовать три «жизненно
важных теста» при решении вопроса о создании акционерной стоимости с помощью
диверсификации:
1. Тест на привлекательность
отрасли. Выбранные для диверсификации отрасли должны быть структурно
привлекательными или обладать способностью стать таковыми.
2. Тест на затраты входа.
Затраты на организацию нового производства не должны поглощать всю будущую
прибыль.
. Тест на приращение
благосостояния. Либо новая бизнес-единица должна получить конкурентное
преимущество благодаря своей связи с корпорацией или корпорация - благодаря
своей связи с бизнес-единицей.
2.3 Области применения
стратегии диверсификации
Рассмотрим области применения
стратегии диверсификации.
Стратегии диверсификации являются
одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии
реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном
рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные
факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
‾ рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии
насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт
находится на стадии умирания;
‾ текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег,
которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
‾ новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет
лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
‾ антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения
бизнеса в рамках данной отрасли;
‾ могут быть сокращены потери от налогов;
‾ может быть облегчен выход на мировые рынки;
‾ могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же
лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
3. Типы стратегий диверсифицированного роста
Виды диверсификации в экономической
деятельности можно классифицировать по двум направлениям: диверсификация
инвестиционного портфеля и диверсификация сфер бизнеса (деятельности и
производства). В данной работе рассматривается диверсификация деятельности и
производства.
Основными стратегиями
диверсифицированного роста Виханский называл следующие:
2) стратегия центрированной
диверсификации;
3) стратегия горизонтальной
диверсификации;
) стратегия конгломеративной
диверсификации.
Соитина-Кутищева Ю.Н. предлагает
классификацию видов диверсификации по трем признакам: направление, отраслевая
принадлежность, страновая принадлежность. Наглядно классификация представлена
на рисунке 1.
Рисунок 1 - Классификация видов диверсификации
Выделены следующие виды
диверсификации по ее направлению:
- вертикальная диверсификация.
Предусматривает освоение новых продуктов, для производства которых в качестве
сырья или полуфабрикатов используется традиционная продукция, либо производство
товаров, являющихся сырьем или полуфабрикатами, комплектующими при изготовлении
традиционных продуктов. Этот вид диверсификации связан с созданием
технологических цепочек «добыча и переработка сырья - производство
промежуточного продукта - производство продукта с высокими потребительскими
свойствами - сбыт» как в полном виде, так и в сокращенном варианте с
отсутствием каких-либо звеньев;
- горизонтальная диверсификация. В
этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в
рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции;
конгломератная диверсификация. В
этом случае рост компании осуществляется за счет производства продуктов,
совершенно не связанных с традиционными для нее продуктами;
перекрестная диверсификация.
Проявляется в комбинировании горизонтальной и вертикальной диверсификации;
смешанная диверсификация.
Проявляется в комбинировании горизонтальной, вертикальной, конгломератной
диверсификации.
По отраслевой принадлежности
предлагаем выделить:
‾ моноотраслевую диверсификацию - диверсификация компании в рамках
одной отрасли;
‾ полиотраслевую - связанную диверсификацию - диверсификация в
рамках нескольких отраслей, связанная с традиционными видами продукции;
‾ полиотраслевую - несвязанную диверсификацию - диверсификация в
рамках нескольких отраслей, не связанная с традиционными видами продукции.
А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд
выделяют следующие виды стратегии диверсификации:
1. Стратегия центрированной
(концентрической) диверсификации базируется на поиске и использовании
дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в
существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре
бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в
освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах
функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности
используемой специализированной системы распределения;
2. Стратегия горизонтальной
диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае
создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на
потребителя основного продукта.
3. Стратегия вертикальной
диверсификации (освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или
полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся
сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных
продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда.)
. Стратегия конгломератной
или латеральной диверсификации. В этом случае рост фирмы осуществляется за счет
производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами
фирмы.
С учетом современной глобализации
мировой экономики считается естественным осуществление диверсификации организации
как в рамках одной страны, так и за ее пределами, что отражено в выделении
видов диверсификации по страновой принадлежности.
Общими целями для всех направлений
диверсификации являются: возможность консолидировать инвестиционные ресурсы;
снижение рисков неопределенности внешней среды; стремление обеспечить
социальную и экономическую стабильность, выживаемость, предотвращение кризиса,
сохранить региональные отраслевые комплексы; более полное использование всех
видов ресурсов; получение синергетического эффекта за счет роста рыночного
потенциала; снижение трансакционных издержек; личные мотивы менеджеров;
улучшение делового имиджа.
Цели, характерные для вертикальной
диверсификации: закрепление сырьевых источников; стремление получить
стратегические преимущества в сбыте или снабжении, добиться стабильности и
согласованности связей; сокращение рисков нереализации продукции, непоставок
сырья; снижение потребности в оборотных средствах; сохранение уникальных
технологических комплексов.
Цели, характерные для горизонтальной
диверсификации: защита от конкуренции, увеличение доли рынка, сокращение затрат
на разработку, производство и продвижение продукции; возможность переключиться
на пользующийся спросом товар; комбинирование взаимодополняемых ресурсов,
использование избыточных основных фондов; увеличение загрузки производственных
систем; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.
Цели, характерные для конгломератной
диверсификации: возможность переключиться на пользующийся спросом товар; возможность
сокращения потребности в оборотных средствах, переход на внутренний
взаиморасчет; альтернативные варианты использования сырья, материалов,
технологий.
Таким образом, проанализировав
работы вышеперечисленных авторов, можно сделать вывод, что большинство авторов
схожи в классификации стратегии диверсификации. Главным образом выделяются
горизонтальная, вертикальная и конгломеративная стратегии диверсификации.
Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанную, перекрестную,
концентрическую дифференциации. Также диверсификация рассматривается в
зависимости от отраслевой и страновой принадлежности.
Основными стратегиями
диверсифицированного роста являются следующие:
стратегия центрированной
диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей
производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть
существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя
из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии
либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями,
например, могут быть возможности используемой специализированной системы
распределения.
стратегия горизонтальной
диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за
счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При
данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких
технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся
возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен
быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он
должен быть сопутствующим уже производимому продукту.
Важным условием реализации данной
стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в
производстве нового продукта.
В результате можно сделать вывод,
что в реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько
стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может
проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. В таких
случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
Диверсификация может быль
концентрической и конгломератной:
Концентрическая диверсификация имеет
место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты,
сходные с существующими. Предприятия, желающие произвести концентрическую
диверсификацию внешними средствами, будут искать организации, в значительной
степени связанные с ним в вопросах рынка, потребностей в технике и ресурсах.
Однако здесь возможен вариант, при котором могут быть скрыты существующие
слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической
диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.
Здесь существует хорошая возможность финансовой синергии, т.е. когда общий
результат превосходит сумму результатов от двух отдельных видов деятельности.
Конгломератная диверсификация имеет
место, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукты,
не имеющие связи с существующими продуктами и рынками (например, фирму,
разрабатывающую компьютерные программы). Конгломератная диверсификация может
обеспечить значительную финансовую синергию - в форме льгот по налогообложению,
больших возможностей в обучении работников, лучшем использовании финансовых
ресурсов.
Эта стратегия в целом
рассматривается как имеющая значительный уровень риска, так как предприятие
может обладать небольшим опытом в новой технологии или работе на новых рынках и
не иметь управленческих навыков для эффективного руководства новым
предприятием. Направления, по которым может происходить диверсификация в
области рынков и технологии.
Преимуществами конгломеративной
диверсификации является то, что она может помочь предприятию выжить в течение
продолжительного времени; предоставляет предприятию возможность расширения
ассортимента продукции (услуг); может обеспечить финансовую синергию; может
служить эффективному использованию избытка ресурсов.
Недостатками конгломеративной
диверсификации является то, что для успеха необходима диверсификация в больших
масштабах; работники могут не иметь достаточных знаний и опыта, чтобы
эффективно управлять производством нового продукта; могут понадобиться
значительные инвестиции в новую технологию; это приростная стратегия - для
получения прибыли необходимо определенное время.
4. Преимущества и
недостатки стратегии диверсификации
Внешние стратегии обычно реализуются
путем приобретений слиянии, образования совместных предприятий или объединения
с предприятиями, находящимися в начале или конце цепочки создания стоимости
данного предприятия. Эта цепочка охватывает процессы от поставщиков сырья до
конечных потребителей.
Внешний рост может включать
деятельность, напрямую связанную или даже не связанную с имеющимися
технологиями, рынками. Главными задачами, стоящими за этими различными фирмами,
являются увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.
Диверсификацию в целом можно назвать
расширением существующих масштабов предприятия с позиций продукта и рынка.
Следует отметить, что диверсификация и приобретение - не синонимы. Приобретение
может не привести к диверсификации, а диверсификация, может быть достигнута и
через внутреннее развитие.
Предприятие может
диверсифицироваться внутренне создавая продукты / услуги, технологически
сходные с имеющимися; путем создания продуктов / услуг, совершенно отличных от
существующих, но которые могут привлечь имеющихся покупателей.
Причины перехода предприятия к
внутренней диверсификации могут быть разные:
1) новые продукты могут иметь
циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих
продуктов предприятия;
2) существующие каналы
распределения предприятия могут использоваться и для сбыта новых продуктов
имеющимся покупателям;
) за счет добавления к имеющимся
продуктам новых, в результате чего возрастает прибыль;
) диверсификация может быть
необходима в связи с тем, что предприятие действует в высококонкурентной и не
растущей отрасли (например, в хлебопекарной), имея в результате низкий уровень
прибыли.
Причины, по которым предприятие
считает необходимым диверсифицироваться внешними способами, могут быть
следующие:
‾ существующие продукты и рынки перестают отвечать задачам роста
предприятия и прибыльности;
‾ необходимость уравновесить предприятие с высокой долей заемных
средств предприятием, не имеющим заемных средств, чтобы структура капитала была
более сбалансированной;
‾ необходимость получить ресурсы, значительно улучшающие показатели
существующего предприятия;
‾ желание распределить риск и сбалансировать ассортимент товаров /
услуг предприятия;
‾ необходимость эффективно использовать свободные финансовые
средства.
Преимуществами диверсификации как
средства внешнего роста является то, что это может быть хорошим выходом в
отрасли, находящейся на спаде; это стратегия, ориентированная на прибыль; она
помогает снижать зависимость масштаба и синергии; может значительно усилить
рыночную власть предприятия в отношении покупателей; может значительно повысить
кредитоспособность предприятия; может помочь распределить возможный риск.
Недостатки диверсификации как
средства внешнего роста следующие:
1) новая деятельность может
потребовать новых навыков, которых нет на существующем предприятии (например,
технологических навыков);
2) эта стратегия больше
подходит крупным предприятиям;
) может возникнуть
неопределенность в управленческом аспекте диверсификации (например, каким
образом две команды руководителей будут сотрудничать друг с другом);
) это стратегия высокого
риска, обеспечивающая отдачу в долгосрочном плане;
) требует значительных
резервов денежных средств;
) может возникнуть тенденция
переноса недостатков с имеющегося предприятия на новое.
Таким образом, стратегия
диверсификация имеет ряд преимуществ перед другими стратегиями. Во-первых,
данная стратегия может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на
рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие
предприятия. Во-вторых, стратегия может помочь выгодно вложить избыточные
ресурсы в собственное предприятие.
Недостатками данной стратегии
является проблемный управленческий аспект диверсифицированных предприятий.
Также стоит помнить, что реализация данной стратегии осуществляется в
долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от
компании, которые могут окупиться в будущем периоде. Также недостатком является
то, что для реализации стратегии диверсификации могут понадобиться новые
навыки, которыми не обладают сотрудники главного предприятия.
Заключение
Диверсификация может быть оправдана
либо великолепной потенциальной возможностью получения прибыли после
проникновения в отрасль, которая может быть получена при входе в отрасль, либо
способностью фирмы получить конкурентное преимущество в новой отрасли.
Целью данной курсовой работы было
формирование основы для принятия корпоративных стратегических решений, которые
создают, а не разрушают стоимость компании. Нами был поставлен ряд задач по
достижению указанной цели.
В первой главе были рассмотрены
теоретические основы стратегического развития предприятия. Были даны основные
понятия стратегии, эталонных стратегий развития, классификация стратегий.
Во второй главе были раскрыты
сущность и виды стратегии диверсификации, а также основания для ее применения,
области применения стратегии диверсификации.
Рассматривая стратегию
диверсификации, были определены основные понятия, относящиеся к данному
вопросу, рассмотрены классификации различных авторов.
Нами был проанализирован ряд работ
как российских так и зарубежных авторов по вопросам маркетинга и
стратегического планирования. Из чего можно сделать вывод, что большинство
авторов схожи в классификации стратегии диверсификации. Главным образом
выделяются горизонтальная, вертикальная и конгломератная стратегии
диверсификации. Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанную,
перекрестную, концентрическую дифференциации. Также диверсификация
рассматривается в зависимости от отраслевой и страновой принадлежности.
В ходе исследования были рассмотрены
области применения стратегии диверсификации. Мы выявили, что стратегия диверсификации
является одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти
стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на
данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. В результате были
сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии
диверсифицированного роста
Было выявлено, что основными
стратегиями диверсифицированного роста являются стратегия центрированной
диверсификации базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей
производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;
стратегия горизонтальной диверсификации предполагающая поиск возможностей роста
на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии,
отличной от используемой., а также стратегия конгломератной диверсификации
состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не
связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых
рынках.
Таким образом, в заключении можно
отметить то, что каждая компания выбирает для себя более удобный вид стратегии,
исходя из поставленных перед собой целей и в зависимости от желаемого
результата. Для одних это может быть стратегия одного бизнеса, для других -
одна из стратегий диверсификации. Главное - это достижение эффективной
деятельности, ее прибыльность и достижение к поставленным целям и задачам.
Библиографический список
1. Арсенова М.В., Стриженко А.А. Организационный подход к
стратегии в век информационных технологий http://elib.altstu.ru/elib/books/Files/pa2000_4/pages/33/Pap33.html;
. Бакирова Г.Ф. Психология эффективного стратегического
управления персоналом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по
специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом»
/ Г.Х. Бакирова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 591 с. - (Серия «Magister»);
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е
изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004.;
. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. /
Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. - СПб.: Питер, 2008. - 560 с.: ил. - (Серия
«Классика МВА»);
. Дафт Р. Секреты успеха организации / Р. Дафт. - М.:
Олма-пресс, 2007. - 569 с.;
. Деловое планирование: Учебное пособие / Под ред. В.М.
Попова. - М.: Финансы и статистика. - 2007.;
. Димитриева З.М. Школа менеджмента. Книга практикующего
руководителя и бизнес-тренера. - СПб: Речь, 2008. - 234 с.;
8. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент:
Российский менталитет и практика бизнеса. - М., 2003.;
. Коротков Э.М. Антикризисное управление, ИД «ИНФРА-М», 2007;
10. Котлер Ф. 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип
Котлер / Ф. Котлер; пер. с англ. О. Литвиновой. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. - 224
с.;
. Лисичкин В.А., Лисичкина М.В. Стратегический менеджмент:
Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ.2007. - 329 с.;
. Маслова Т.Д. Маркетинг / Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.Н.
Ковалик. - 3-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2008. - 384 с.: ил.;
. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник для студ.
вузов. / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 4-е изд., стереотип.
- М.: КНОРУС, 2008. - 496 с.;
14. Портер Е. Майкл Конкурентная стратегия: Методика анализа
отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс,
2005. - 454 с.;
. Соитина-Кутищева Ю.Н. Интеграция и диверсификация как
способы повышения устойчивости предприятия / Ю.Н. Соитина - Кутищева //
Антикризисное управление: производственные и территориальные аспекты: тр. IV Всерос. науч. - практ.
конф. - Новокузнецк 2005. - С. 107-111.;
16. Соловьева Ю.Н. Маркетинг взаимодействия / Ю.Н. Соловьева. -
СПб.: Изд-во СПбГУЭиФ, 2001. - 84 с.
17. Хангер Д.Д. Основы стратегического менеджмента.: пер. с англ.
/ Д.Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - 4-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 319 с.