Проект структуры управления организацией в непроизводственной сфере на примере компании ООО 'Макаръ и Ко'

Проект структуры управления организацией в непроизводственной сфере на примере компании ООО 'Макаръ и Ко'

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Тема: Проект структуры управления организацией в непроизводственной сфере на примере компании

ООО "Макаръ и Ко"

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Характеристика хозяйственной деятельности ООО "Макаръ и Ко"

.1 История компании

.2 Основные направления деятельности компании “Макаръ и Ко”

.3 Структура реализации по виду услуг

.4 Анализ конкурентной среды

.5 SWOT-анализ деятельности организации

.6 Трудовые ресурсы предприятия

.7 Перспективы развития компании

Глава 2. Теоретические аспекты проектирования структуры управления и их основные виды

.1 Историческое развитие основных типов систем управления организациями

.2 Принципы и факторы построения управленческих структур

.3 Виды организационных структур управления

.3.1 Иерархический (бюрократический) тип структур управления

.3.2 Органический (адаптивный) тип структур управления

Глава 3. Разработка проекта структуры управления компанией в непроизводственной сфере  на примере “Макаръ и Ко”

.1 Анализ существующей системы управления компании.

.2 Проектирование структуры управления организации “Макаръ и Ко” с учетом охвата нового канала сбыта

.3 Основные бизнес процессы и их регламентация

Заключение

Список используемых источников

Введение

Хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной структуры. Структура компании и ее подразделений определяется самостоятельно. При разработке структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

·        решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений

·        все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений

·        на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом .

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления .

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. “Наилучшая” структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В данной компании при формирование структуры управления , необходимо руководствоваться теми факторами которые дадут её неоспоримые преимущества в дальнейшем существование и успешном развитие фирмы в выбранной отрасли.

Тут задачи для компании “Макаръ и Ко” стоят следующие:

·        Обеспечение себя контрактами с высоколиквидным товаром.

·        Оперативная закупка и отслеживание товарных запасов на складе

·        Покрытие отделами продаж как можно больше каналов сбыта продуктов питания

·        Доставка продукции к клиенту в максимально короткие и удобные для него сроки.

·        Постоянная работа с дебиторской задолженностью

·        Увеличения номенклатуры товара

·        Увеличение объемов продаж

·        Минимизация издержек

·        Максимизация прибыли.

И многими другими целями характерными для компании работающих и стремящихся занять доминирующее положение в отрасли дистрибьюции и логистики продуктов питания на рынке B2B.

Глава 1. Характеристика хозяйственной деятельности ООО"Макаръ и Ко"

1.1    История компании

Компания “Макаръ и Ко” начала свою деятельность с 1997 года как частное предприятие, имеющее склад и офис на правах аренды . Тогда под склад использовались несколько контейнеров находящихся на оптовой базе Санкт Петербурга. В 1998 году благодаря своим учредителям, одним из которых является владелец московской компании ЗАО “Инфолинк”. Наша фирма получает контракт на Итальянские Макаронные изделия. Который дает право на эксклюзивную дистрибьюцию по Северо-Западу. В 2000 году фирма арендует складское помещение с подъездными железнодорожными путями, что дает значительно расширить поле работы с производителями. Так же Макаръ приобретает 3 грузовых автомобиля.

году Значительно расширяется товарная матрица по макаронным изделиям и крупам. Контракт по ТМ ”Макфа”

После этого фирма начинает активно развиваться в сетевом сегменте рынка.

год - выкуп арендуемого ,складского помещения и покупка рядом второго склада. На балансе фирмы числится уже 10 грузовых автомобилей и начинается конкурентная борьба не только в сфере продаж, но и услуг по хранению и транспортировке грузов.

год, увеличение складских площадей за счет переезда с них офисных помещений в новые арендуемые офисы.

На сегодняшний момент компания Макаръ и Ко является одним из лидеров по оптовым поставкам продуктов питания, таких групп как бакалея, консервация, масложировая продукция и чай. Номенклатурный прайс фирмы составляет более 1500 наименований продукции с прямыми контрактами от производителей.

1.2    Основные направления деятельности компании “Макаръ и Ко”

Основными направлениями деятельности фирмы является:

Продвижение и продажа продуктов питания на территории Санкт-Петербурга, Ленинградской области и Северо-Западного региона, а так же оказания логистических услуг по ответственному хранению и транспортировке груза.

Если касаться конкретики ,то под продвижением продуктов питания понимается, маркетинговые исследования узко целевого рынка, разработка различных маркетинговых мероприятий по вводу продукции в сетевой ритейл северо-запада и городского опта, постоянная промо-активность по поддержания и увеличению продаж по различным брендам. Проведение различных акций промоутерами в сетях, улучшение выставленности непосредственно на полке в торговых точках.

Под продажей продуктов питания понимается, метод видения активных продаж на рынке B2B. Это непосредственно поддержание существующей клиентской базы, а также поиск новых клиентов, заключение с ними договоров, презентации товара и коммерческие предложения на ввод торговых марок в матрицу клиента. Постоянная активная работа с существующим клиентом по вопросам поддержания оборота и расширению представленности товара у клиента. Постоянный мониторинг цен на аналогичную продукцию у конкурента, а так же контроль за дебиторской задолженностью и получение денежных средств , максимизация прибыли за проданный товар.

Транспортировка и ответственное хранение груза подразумевает под собой наличие у компании двух складских комплексов общей площадью более 2000 квадратных метров. Они оснащены техникой, отвечающей всем современным требованиям для оказания услуг по логистики. Площадь не отапливаемых ”холодных” складов составляет около 1500 кв. метров. Температурный режим, которых постоянно поддерживается в районе +4 градусов по Цельсию. Что оптимально подходит для хранения большинства групп продуктов питания, выдерживая максимальные сроки годности. Каждый склад имеет эстакаду и удобный подъезд для грузового автотранспорта вплоть до 20-ти тонных фур, а так же эстакады и подъездные пути для железнодорожного транспорта.

Так же компания располагает собственным автопарком в размере 17 грузовых автомобилей, таких как газель способных доставлять товарные партии до 1,5 тонн в центральные районы города Санкт-Петербурга, до автомобилей грузоподъемность которых составляет 20 тон.

1.3    Структура реализации по виду услуг

Основным видом оказываемых услуг компании “Макаръ и Ко” является продажа продуктов питания. В ассортиментный портфель компании входит бакалейная группа товаров, консервация, чай. Крупнейшие производители выбрали данную компанию как надежного партнера, нацеленного на долгосрочное сотрудничество. Среди них такие известные торговые марки, как:

“Бондюэль” ,”Макфа”, “Maltagliati”, «Pasta Zara», «Шебекинские», «Просто Макароны», «Grand di pasta», «La Espanola», «Borges», «Акбар», «Vitaland», Ангстрем, «Скатерть Самобранка», «Молочная Страна», «Фрау Марта», «Мистраль» и многие другие.

Компания работает со многими сегментами рынка, оказывает комплекс услуг по сопровождению товара от производителя до торговой полки в магазине.

Итак, рассмотрим поподробнее рынки сбыта. Динамику их развития в данной компании можно пронаблюдать из рисунка 1.

Рис.1 Динамика товарооборота по каналов сбыта в "Макаръ и Ко"

Сетевой канал сбыта. Это, наверное, самый товароёмкий рынок. Наша компания осуществляет поставки продовольствия начиная с федеральных сетей (Ашан, Лента, О’Кей, 7-й Континент) заканчивая сетями формата B,С и сетями имеющими распределительные центры(Находка, Перекресток, Дикси, Пятерочка, Семья, Макс Микс, Полушка, Дешево и Сердито, 7-й Континент, Питерское, Гроссмарт и другие).Макаръ осуществляет полный комплекс услуг, Это непосредственно продажа продуктов питания с отсрочкой платежей, доставка заказа на следующий день после заказа собственным автотранспортом, осуществление логистических услуг, предоставление по необходимости мерчандайзеров для улучшения представленности и выставленности товара на полке, контроль соблюдения ценовой политики, что дает обеспечение минимальной прибыли каждому партнеру, постоянная промо- активность и многое другое.

Бюджетные организации. Так же компания активно развивает такой канал сбыта как поставки бюджетным организациям. Это продажа высококачественных продуктов детским садам, предприятиям общественного питания и фирмам, занимающимся данным направлением. У нас есть определенные лицензии и контракты, которые дают право на участие в государственных тендерах и поставок продуктов в Гос. Резерв.

Оптовое направление. Это поставки продукции на крупнооптовые базы Санкт-Петербурга и Ленинградской Области, работа с крупными организациями и субдистрибьюторами.

Региональные продажи. Охватывает почти весь Северо-запад плюс некоторые области РФ. Осуществляется поставки в сетевой сегмент других регионов, развитие субдистрибьюторской сети, а так же оказываются услуги по формированию и доставке сборных заказов железнодорожным транспортом.

1.4    Анализ конкурентной среды

На сегодняшний день компания «Макаръ и Ко» является одним из крупнейших дистрибьюторов бакалейной группы товаров на территории Санкт-Петербурга и Северо-Западного региона. Одним из важнейших показателей успешной конкурентоспособности фирмы является наличие прямых дистрибьюторских контрактов с производителями продуктов питания как России, так и из Италии.

Что позволяет выдерживать минимально согласованную ценовую политику, и при демпинге со стороны других организации в данной отрасли давать клиенту аналогичную цену .

Основными игроками по консервации, бакалеи чайной группы продукции на рынке Северо-Запада являются такие компании как:

·        ООО Макаръ и Ко

·        ООО Золотая середина

·        ЗАО Парфюм

·        ООО Агросиндикат

·        ЗАО Британия

·        ЗАО Город Вкуса

·        ООО Холдинг 78

Это компании, занимающие на Северо-Западе около 70% сбыта продуктов питания рассматриваемых нами товарных групп.

Чтобы понять конкурентную среду необходимо рассмотреть бренды входящие в товарную матрицу нашей компании.

Рассмотрим некоторые контракты компании “Макарь и Ко” поподробней

Львиную долю продаж компании составляют макаронные изделия.

Так фирма сама импортирует из Италии макаронные изделия “Maltagliati” и “Pasta Zara” занимающих в сегменте итальянских макарон по северо-Западу 70%. Дистрибьюторский контракт с итальянской фирмой производителем “Италлинк” не дает возможности другим аналогичным компаниям продавать данную продукцию на Северо-Запад, таким образом компания “Макаръ и Ко” является эксклюзивным представителем данных торговых марок, что позволяет держать высокий профит на данную продукцию.

Основные продажи в фирме приходятся на макаронные изделия торговой марки ”Макфа” с которой тоже идет работа на прямую с производителем. Здесь политика компании “Макфа” представляет собой наличие двух дистрибьюторов в нашем регионе. Но в то же время дистрибьюторский договор включает в себя четкую ценовую политику, нарушение которой приводит к штрафным санкциям вплоть до лишения дистрибьюции. Поэтому “жесткого” демпинга по данному бренду не наблюдается, борьба за клиентов идет с помощью улучшения предоставляемых услуг. Но и тут у компании Макар существует конкурентное преимущества . Дело в том, что компания “Макфа” имеющая производство в городе Челябинск ,активно пользуется складом ответственного хранения Макара постоянно поддерживая на нем весь ассортимент продукции необходимой для отгрузок двум питерским дистрибьютором. В таком случае минимизируется факт обнуление склада по какой-нибудь позиции ,так как в данном случае есть возможность оперативно согласовать и перенести обнулившиеся позиции. У второго дистрибьютора такой оперативной возможности нет. Поэтому перебоев с ассортиментом по ТМ ”Макфа” у нашей фирмы нет.

Из консервации основные бренды нашей компании являются ТМ ”бондюэль ” и ТМ “Скатерть самобранка”

Так например ТМ”Бондюэль” занимаются две компании наша и ЗАО Парфюм. Во избежание жесткой конкуренции и увеличение заинтересованностью этой маркой дистрибьюторов, контракт по Бондюэлю подразумевает под собой четкое распределение основных покупателей этой марки между дистрибьюторов. Тоесть действует принцип закрепления клиентов.

По консервации Скатерть-Самобранка, которую продают: “Макаръ”, “Город вкуса” и “Британия”. Основную долю продаж занимает наша фирма. Положительного результата удалось добиться благодаря хорошей обеспеченностью транспортной логистикой и проделанной работой коммерческого отдела.

Из чайной группы, ведется активное продвижение марки “АКБАР”, по которой Макаръ является эксклюзивным дистрибьютором. Грамотная политика компании позволила занять 10% чаиного сегмента города Санкт Петербурга, и это очень хороши показатель если учесть то, что данный чай продается на нашем рынке около 4 лет.

Еще одно конкурентное преимущество компании является в том , что почти с самого ее образования основные усилия прилагались на развитие торговли именно с сетевыми магазинами в отличие от других конкурентов которые в основном делали упор на оптовом сегменте рынка. Выбор данного направления оказался правильным , так как Сетевое направление за последние 10 лет активно развилось и сейчас занимает более 70% рынка продуктов питания в сегменте B2C. Издавна сложившиеся отношения со многими сетями , а так же подписания долгосрочных контрактов дает огромное преимущество компании “Макаръ и Ко” перед другими продуктовыми компаниями. Ведь многим Ритейлам намного удобнее и менее затратней работать с давно проверенными несколькими поставщиками нежели с множеством маленьких фирм. Так к примеру, фирме Океи, у которой товарная матрица зашкаливает за миллион SKU, целесообразно сделать заказ на большинство видов товара у одного поставщика и разгрузить одну машину, нежели нанимать огромный штат в отдел закупок и делать множество заказов у разных фирм.

Огромным конкурентным преимуществом является и то, что компания Макаръ располагает собственным автопарком. Ведь когда в большинстве контрактов на многие торговые марки, производитель подписывает ценовую политику, которые обязаны соблюдать все дистрибьюторы. Остается улучшать конкурентоспособность с помощью услуг, к примеру таких как доставка товара клиенту с помощью автотранспорта поставщика. Так наша фирма осуществляет доставку товара на следующий день после заказа, не только по Санкт Петербургу, но и по Лен.Области, а при достаточном объеме заказа может осуществлять доставку по всему Северо-Западу.

1.5 SWOT-анализ деятельности организации

анализ - это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Сильные стороны компании.

·             Большие складские помещения для хранения продуктов питания

·        Собственный грузовой автотранспорт.

·        Бесплатная доставка товара в пределах области - привлекающий элемент. На самом деле стоимость доставки включена в стоимость товара.

·        Прямые контракты с производителями.

·        Контроль ценообразования

·        Сложившиеся хорошие партнерские взаимоотношения

·        Имидж компании

·        Квалифицированный персонал

·        Монополисты по некоторым торговым маркам

Слабые стороны:

·        Относительно высокие цены на большинство импортируемого товара - в стоимость товара приходится закладывать возможный рост курса доллара.

·        Отсутствие покрытия розничного сегмента рынка.

·        Слабая компетенция ответственных лиц - ответственные лица на местах не имеют должного уровня компетентности.

·        Высокая зависимость от поставщиков.

·        Отсутствие конкретной стратегии роста компании.

·        Часто приходится кредитоваться в банках.

Возможности:

·        Возможность увеличения номенклатуры товара.

·        Выход на новые рынки сбыта

·        Охват возможно большего числа клиентов

Внешние угрозы:

·        Не стабильность курса валют

·        Другие компании медленно занимают неохваченные нами каналы сбыта

·        Увеличение процентных ставок по кредитам.

·       

SWOT- анализ

.6 Трудовые ресурсы предприятия

Трудовые ресурсы - это еще одна характеристика, которая определяет работу компании и ее коммерческий успех. Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособности.

Кадровый состав или персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями.

Среднесписочная численность работников компании составляет 144 человека.

Из которых :

·        Руководители -27%

·        Специалисты - 40%

·        Рабочие - 33%

Рассмотрим такую группу кадров, как руководители и специалисты компании. К Руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятия и их структурных подразделений, а также их заместители по следующим должностям: директора, начальники, супервайзеры, главный бухгалтер и его заместитель. К специалистам относятся: менеджеры по продажам, закупкам, торговые представители, специалисты складского учета, специалисты транспортной логистики, бухгалтера, финансовый координатор, кассир, специалисты IT отдела, юрист.

Все руководители и большинство специалистов имеют высшее образование, причем многие в экономической сфере.

Возрастной состав специалистов и руководителей следующий:

ü  От 23 до 30 лет на предприятии работают 35% людей

ü  От 31 до 40 лет на предприятии работают 52% людей

ü  От 41 и старше на предприятии работают 13% людей.

% - немалая доля специалистов и руководителей для столь молодого возраста. Это свидетельствует о перспективности аппарата управления, внедрении новых методов управления и торговли , применении новшеств в организации коммерческой деятельности компании.

1.7 Перспективы развития компании

Перспективы роста данной компании могут заключаться в развитие основных двух направлений.

Первое направление. Увеличение объемов продаж подразумевает собой расширение существующей клиентской базы в рынках на которых мы уже присутствуем. Поиск и выход на новые каналы сбыта. Таких как традиционная розница, ХоРеКа, поставок продуктов за рубеж. Так же перспективным будет увеличение товарной матрицы и заключения новых контрактов с заводами производителями.

Второе направление. Имея хороший потенциал в транспортной и складской логистики возможно более широкий выход на рынок предоставления услуг по ответственному хранению и транспортировке грузов.

Глава 2 .Теоретические основы проектирования структуры управления и их основные виды

.1 Историческое развитие основных типов систем управления организациями

Основная цель организационной структуры управления - обеспечить устойчивое развитие организации посредством адаптации к изменяющимся условиям среды. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Поэтому постоянно идет поиск наиболее гибких, жизнестойких и прогрессивных структур.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип управления . Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности . [1]

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Бюрократический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Этот тип был первым теоретически разработан и осмысленно проанализирован. В данной структуре производственные подразделения наделены только функциями организации непосредственно производственного процесса . Каждый элемент такой структуры имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (по сути, это - группировка персонала по тем задачам, которые они выполняют). [5]

Массовое распространение в России линейно-функциональная организация управления получила в годы индустриализации, когда системы управления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий того времени вместе со станками и технологиями .

Между тем сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход (от английского division - подразделение).

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов ХХ века на предприятиях "Дженерал Моторс". Начало же популярности дивизиональных структур относится к 50-м годам. Именно в это время западные корпорации переживали децентрализацию управления, предоставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность своим производственным единицам.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Пик внедрения дивизиональных структур пришелся на 60 - 70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний .

В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Первым в порядке эксперимента в 1961 г. были созданы производственные объединения в Ленинграде и Львове, а уже в 1965 г. их число выросло до 672. Каждое объединение должно было представлять собой производственно-технический комплекс, составные части которого - организации - частично сохраняли свою самостоятельность, остальные превращались в производственные единицы .

Мировая практика показала : с введением дивизиональных принципов, структура управления организацией в основе своей (в самих производственных отделениях - дивизионах) остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности .[10]

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете ведет к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения , применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала, прежде всего, на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений .

Наиболее развитым видом дивизиональных структур управления, по мнению некоторых авторов , можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения СЕБ, был "Дженерал электрик". Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество. Например, в российской компании «Вимм-Билль-Данн» в процессе реструктуризации были выделены управляющая компания и структурные бизнес единицы по продуктовому принципу (молоко, сок, минеральная вода) .

Однако, различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям в экономике.

Второй упомянутый тип структур управления - органический (или ада-птивный) - имеет сравнительно недолгую историю, и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель способна проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывался иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру .

Примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности, качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать, и стали развиваться органические структуры управления.[11]

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления.

Одним из типов органических структур стала бригадная (командная) форма управления. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Форма бригадной организации работ достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только в 80-е годы ХХ столетия появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Бригадная форма, подкрепленная соответствующими изменениями в структуре управления всей организацией, создает необходимые условия для наиболее полного использования творческого потенциала работников, а, следовательно, для эффективной работы и развития в русле научно-технического прогресса .

В 80-е годы бригады в нашей стране стали, по существу, основными производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад самого различного типа - специализированных, комплексных, сквозных, хозрасчетных.

Но, несмотря на то, что бригадная форма организации производства и труда практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эффективности производства, ее возможности использовались ограниченно. Одна из главных причин этого - сохранение на уровне организации бюрократической системы и ее носителя - линейно-функциональной структуры управления, которая с внедрением бригадных форм не претерпела существенных изменений.

Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших организаций создали различные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутриорганизационных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем и высшем уровнях. С 1981 г., по крайней мере, 35% руководителей среднего звена в американской промышленности были сокращены, а многие организации произвели увольнения и в высшем эшелоне власти.

Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему: автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев; предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок); замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.[4]

Однако, на практике такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. Одним из первопроходцев можно назвать компанию "Боинг", которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета "Б-77". Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических структур управления проводились и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку системы управления в АО «Кировский завод», где в 1992г. были сформированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат .

Другой разновидностью адаптивных структур, получивших развитие во второй половине ХХ века, стала проектная форма. Основой такой структуры является проект, т.е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления). Сегодня все большее распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Основная задача центра состоит в разработке и освоении новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке.

К достоинствам проектной структуры относится ее высокая специализация, целевая ориентированность, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работ. Однако, реализация проектов бывает связана с высокими затратами, а поэтому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что проектный принцип весьма плодотворен.

Выход из этой ситуации был найден на пути перехода к организациям, имеющим в основе так называемые матричные структуры, возникшие в 1960-1970-х гг. Их суть состоит в том, что временные проектные группы создаются в рамках постоянно существующих подразделений. Первоначально такая структура была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей .

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны , что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ.[6]

В 70-х годах Каори Ишикава (фирма «Тойота») была предложена матричная программно - целевая структура, которая, с небольшими изменениями, функционирует и по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

В дальнейшем были разработаны и другие виды структурного построения управления, например, многомерная структура .

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Говоря о перспективах и тенденциях эволюции организационных структур управления, важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX - начала ХХI вв. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

.2 Принципы и факторы построения управленческих структур

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационных структур управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1.      Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2.      Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

.        Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

.        Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

.        Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. [4]

Что же касается факторов, то главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

.3 Виды организационных структур управления

Выделение типов структур позволяет продвинуться в их более детальном изучении и классификации. Рассмотрим основные типы управленческих структур и их разновидности. Визуализация представления организационных структур осуществляется с помощью структурных схем.

2.3.1 Иерархический (бюрократический) тип структур управления

Линейная организационная структура.

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей , но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация (линейная структура), до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 2).

Рис.2. Линейно-функциональная структура управления

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение . [5]

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал , что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время, выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений .

Для более наглядного сравнения, представим достоинства и недостатки такой структуры, сгруппированные в таблице 1.

Таблица 1

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Таким образом, в современных условиях недостатки линейной структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества менеджмента.

Линейно - штабная организационная структура.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации. То есть, линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (рис.3).

Рис.3. Линейно - штабная структура управления

Сравним достоинства и недостатки рассматриваемой структуры, сгруппированные в таблице 2.

Таблица 2

Преимущества и недостатки линейно-штабной структуры управления

Таким образом, линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества менеджмента.[2]

Дивизиональные структуры управления

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления .

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение при были (рис 4).

Рис.4. Дивизиональная структура управления

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Структурирование организации по дивизионам, как правило, производится по одному из трех критериев :

-   по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация);

-   по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация);

-   по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация).

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции, улучшается координация работ (рис.5).

Рис 5. Дивизиональная структура управления

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

Структурирование организации по дивизионам, как правило, производится по одному из трех критериев :

ü  по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация);

ü по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация);

ü  по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация).

Рис. 6. Продуктовая дивизиональная структура

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции, улучшается координация работ (рис.6).

Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса . Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения. [15]

Структура, ориентированная на потребителя.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет свои специфические потребности. Если два и более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис.7)

Данный тип организационной структуры находит применение в специфических областях, например, в сфере образования, где наряду с традиционными программами общеобразовательных программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д.

Примером активного пользования данной организационной структуры являются коммерческие банки, а также торговые фирмы, торгующих оптом и в розницу.

Рис 7 .Организационная структура, ориентированная на потребителя

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы (рис 8).

Рис. 8. Региональная дивизиональная структура

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.[13]

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные, с достижением транснациональными корпорациями высшего уровня их развития - созданием глобальных корпораций, дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке .

Часто переход к дивизиональной структуре в российских компаниях связан с выделением в процессе реструктуризации самостоятельных стратегических бизнес-единиц (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Нередко это делается во избежание противопоставления интересов подразделения общекорпоративным интересам.

Структурные бизнес-единицы применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Однако, при всех «плюсах» дивизиональных структур, они не лишены и изъянов. Сравним достоинства и недостатки рассматриваемой структуры, сгруппированные в таблице 3.

Таблица 3

Преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления

Следует отметить , что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

ü  в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

ü  в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

ü  в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

ü  в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

ü  при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Таким образом, используя данную структуру, можно воплотить большую часть идей современной философии качества. Однако достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров .

.3.2 Органический (адаптивный) тип структур управления

Адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками :

ü  способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

ü  ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

ü  ограниченным действием во времени, т.е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

ü  созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые структуры, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры .

При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий . Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы .

Основными принципами такой организации управления являются:

ü автономная работа рабочих групп (бригад);

ü  самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

ü  замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

ü  привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами .

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать.

В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка матричной (рис.9).

Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам(рис.10).

Рис.9 Кросс - функциональная организационная структура

В ряде крупных организаций используются структуры типа той, которая представлена на рисунке 9.

Рис.10. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких органических структур управления , является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. [3]Прежде всего, это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала (рис. 11).

Рис. 11. Перевернутая пирамида организационной структуры управления организацией

В качестве примера можно привести организационную структуру, принятую в организации Nova Care, крупном реабилитационном центре здравоохранения США . Профессиональный состав организации представлен 5000 специалистами-терапевтами, которые работают самостоятельно с пациентами в 2090 пунктах четырех штатов. Чтобы обеспечивать высокое качество обслуживания, они должны не только обладать соответствующей квалификацией, но и постоянно повышать ее. Этому способствует организация обслуживания специалистов за счет работников среднего звена, которые выполняют функции по ведению бизнеса и администрированию, т.е. заключают контракты с организациями, предоставляющими оборудование и помещения, ведут учет медицинских назначений, управляют финансовой стороной деятельности врачей, обеспечивают всю необходимую информацию, касающуюся форм и сроков проведения различных семинаров, симпозиумов и т. д., и даже способствуют росту доходов специалистов за счет использования маркетингового потенциала организации. Главное назначение региональных и функциональных специалистов организации (по маркетингу, бухгалтерскому учету, снабжению и логистике) состоит в том, чтобы обслуживать профессионалов, которых в организации называют боссами .

Сравним достоинства и недостатки данных структур, сгруппированные в таблице 4.

Таблица 4

Преимущества и недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры управления

Таким образом, данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов может привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе (реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов .

После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта .

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе (рис.12).

Рис. 12. Одна из разновидностей проектных структур управления

Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании.[5]

В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями , охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов .

Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры .

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры .

Сравним достоинства и недостатки такого вида структур управления, сгруппированные в таблице 5.

Таблица 5

Преимущества и недостатки управления по проектам

Таким образом, преимущества рассматриваемой структуры перевешивают недостатки на предприятиях лишь с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив . Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании (рис. 13).

Рис. 13. Укрупненная схема матричной структуры управления

Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами .

Основополагающим принципом построения организационных структур управления в матричном подходе является не совершенствование организационных структур управления, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов . В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями и отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании . [10]

Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков . Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Сравним достоинства и недостатки матричных структур управления, сгруппированные в таблице 6.

Таблица 6

Преимущества и недостатки матричной структуры управления

Хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные. При этом следует помнить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть .

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Многомерная организационная структура

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники - распределение полномочий.

Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью каких средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели.

Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения.

Сопоставим достоинства и недостатки многомерной структуры, сгруппированные в таблице 7.

Таблица 7

Преимущества и недостатки многомерной организационной структуры

Таким образом, многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа , тем не менее, не может устранить все недостатки полностью, но она облегчает применение новых идей, способствующих совершенствованию организации.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой структуры позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур .[10,1]

По мнению западных специалистов в области менеджмента , передовые организации в недалеком будущем должны характеризоваться:

ü гибкостью, адаптивностью, непрерывным изменением в соответствии с требованиями среды;

ü  глобальностью деятельности (привлечения ресурсов, производства, сбыта);

ü  сетевыми принципами построения на основе договоров с другими фирмами и создания стратегических альянсов с партнерами и конкурентами;

ü  матричным типом управления, предполагающим разделение обязанностей между администраторами и специалистами;

ü  децентрализацией, дебюрократизацией;

ü  ориентацией на предвидение и долгосрочную перспективу;

ü  отношением к людям как к капиталу, поощрением творчества;

ü  активным использованием информационных технологий;

ü  ставкой на рост и конечные результаты;

ü  диверсификацией, максимизацией контактов, в том числе внешних;

ü  горизонтальной координацией деятельности исполнителей, опорой на автономные команды (группы);

ü  учетом интересов всех лиц, имеющих отношение к деятельности организации (социальной ответственностью);

ü  инновационностью, ориентацией на качество как основу конкурентоспособности;

ü  индивидуализацией работы с клиентами.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Глава 3. Разработка проекта структуры управления компанией в непроизводственной сфере на примере “Макаръ и Ко”

3.1 Анализ существующей системы управления компании

Рассмотрим структуру управления компании Макаръ и Ко

Высшему уровню управления принадлежат: генеральный директор, коммерческий директор, директор по логистике, технический директор, финансовый директор и главный бухгалтер.

Средний уровень составляют: начальник отдела маркетинга, начальник отдела региональных продаж, начальник отдела городских продаж, начальник отдела закупок, начальник отдела документации и качества, начальник склада, начальник отдела транспортной логистики.

К нижнему уровню управления относятся: Супервайзеры, менеджеры по продажам, старший смены склада, комплектовщик, специалист транспортной логистики, менеджер по кадрам, Финансовый координатор, секретарь референт.

Остальные работники являются исполнителями.

Основная задача верхнего уровня - развитие предприятия и координация действий его подразделений. Средний и нижний уровень занимается вопросами оперативного управления.

Анализ должностных и инструкций ООО «Макаръ и Ко» позволяет сделать следующие выводы.

Должностные обязанности генерального директора. Осуществляет руководство в соответствии с действующим законодательством в пределах предоставленной компетенции всеми видами деятельности организации. Организует работу и взаимодействие структурных подразделений. Обеспечивает выполнение задач и целей деятельности организации и всех ее обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками. Организует хозяйственную деятельность организации на основе обоснованного планирования ее материальных, финансовых и трудовых затрат с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке товаров и услуг.

Коммерческий директор руководит работой коммерческих отделов предприятия, несет ответственность за выполнение плана в тотале и получения прибыли, Разрабатывает долгосрочную стратегию фирмы. Рассматривает и подписывает договора купли продажи, является неформально вторым человеком после генерального директора. Ему подчиняются отделы:

ü  Отдел маркетинга

ü  Отдел региональных продаж

ü  Отдел городских продаж.

ü  Отдел закупок.

Отдел маркетинга осуществляет исследование и разработку маркетинговых мероприятий, продвигает товар непосредственно конечному потребителю, мониторит рынок конкурентной продукции.

Отдел региональных продаж занимается прямыми продажами продуктов питания в различные регионы Российской федерации кроме Санкт Петербурга и Ленинградской Области.

Отдел городских продаж осуществляет торговую деятельность на рынке Спб и ЛО. А именно поиск новых клиентов, заключение с ними договоров, прямые продажи продуктов питания, контроль за дебиторской задолженностью.

Отдел закупок осуществляет постоянный контроль и закупку товарных остатков.

Директор по логистике руководит транспортной и складской логистикой компании. Отвечает за два складских комплекса и автотранспорт. Ведет контроль за оптимизацией информационных потоков и минимизации издержек при улучшении качества предоставляемых услуг.Ему подчиняются отделы:

ü  Отдел документации и качества

ü  Склад

ü  Отдел транспортной логистики

Отдел документации и качества ведет работу по приему заказов у клиентов, торговых представителей и менеджеров. Курирует информационными потоками от приема заказа, его сборки на складе до формирования маршрутного листа на доставку товара. Отвечает и ведет подборку сертификатов и качественных удостоверении на продукцию. Занимается оприходыванием товара на склад. Отвечает за складской документооборот.

Склад осуществляет ответственное хранение продукции в складских помещениях и сборку заказов.

В задачи отдела транспортной логистики входит своевременная доставка товара к клиенту, оптимизация маршрута доставки, экспедирование грузов.

Должностные обязанности главного бухгалтера. Возглавляет работу бухгалтерского учет. Обеспечивает выполнение работ, возложенных на отдел согласно Положению о нем. Занимается оптимизацией налогообложения. Организация бухгалтерского учета на предприятии. Способствует успешной работе основных подразделений организации. Разрабатывает необходимую документацию, предложения, рекомендации, инструкции и т.п. Обеспечивает рациональное использование материальных финансовых и технических средств. Проводит работу по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну. Обеспечивает рациональное распределение нагрузки между работниками отдела. Создает условия для роста и повышения квалификации персонала. Контролирует соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, состояние трудовой дисциплины. Вносит предложения о поощрении отличившихся работников, наложения взысканий на нарушителей трудовой дисциплины. Обеспечивает составление установленной отчетности.

Основная задача отдела персонала - решение кадровых вопросов: учет, контроль, подбор специалистов и т.д.

Финансовый отдел отвечает за финансовые потоки, инкассацию денежных средств, контроль лимитов кредита у клиентов и дебиторской, кредиторской задолженностей. проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Технический отдел. Обеспечивает наилучшее протекание бизнес и информационных потоков, Отвечает за офисную и складскую технику и охрану предприятия.

Среднего уровня являются непосредственными исполнителями решений работников высшего уровня, соответственно - работники низшего уровня решают поставленные задачи работниками среднего уровня.

В случае необходимости замены работника высшего уровня (по болезни, командировке и т.д.), его обязанности возлагаются на наиболее опытного работника среднего уровня. Напротив, если требуется заменить работника среднего уровня, то его обязанности возлагаются на вышестоящего руководителя или работника среднего уровня.

Проведем анализ департаментализации. Под департаментализацией понимается процесс деления организации на отделы и блоки в соответствии с каким-либо. Различают 2 типа департаментализации: линейную и функциональную. Наибольшее распространение получило деление в соответствии с функциями управления. В этой связи выделим функции, в соответствии с которыми идет деление организации на функциональные блоки. Условно в любом предприятии можно выделить отдел снабжения, сбыта и обслуживающий. В нашем случае, функции снабжения и сбыта объединяются в одно подразделение, которое контролируется Коммерческий директор. Это объясняется тем обстоятельством, что главное направление деятельности предприятия является - торговля. Функции кадрового обеспечения и бухгалтерского учета разделены и контролируются в первом случае менеджером по кадрам, а во втором - главным бухгалтером. Функцию предоставления дополнительных услуг по хранению и транспортировки грузов, в связи с которой активно повышается конкурентоспособность предприятия, осуществляет департамент складской и транспортной логистики объединенный в один блок и контролируемый директором по логистике. Другие функциональные блоки составляют финансовый, технический отделы и секретариат.

Анализ организационной структуры не выявляет какого-либо кардинального дублирования работы между функциональными блоками и отделами. Однако, с учетом торговой специфики деятельности предприятия, коммерческий директор в ряде случаев решает вопросы транспортной и складской логистики, а так же перенаправление денежных потоков. Существуют также некоторые дублирования внутри подразделений.

Анализируя характер передачи полномочий в организации, отметим, что на предприятие в целом сложилась централизованная структура управления кроме коммерческого департамента, а именно отделов продаж, где учитывая специфику компании преобладает децентрализованная структура управления.

В настоящее время для эффективной деятельности предприятия, структура управления должна обеспечивать:

ü минимальное время прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя ;

ü иметь четкое обособление составных частей структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

ü иметь способность к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

ü  предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

ü  -иметь возможность приспосабливать отдельные подразделения аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

ü  быстро реагировать на изменение внешней среды предприятия и оперативно решать возникшие вопросы.

Подведем итого вышеизложенному анализу. По основным признакам - характер структуры управления относится к линейно-функциональному типу, хотя в коммерческом отделе которому присуще основные бизнес процессы фирмы доминирует дивизиональная структура ориентированная на потребителя.

.2 Проектирование структуры управления организации “Макаръ и Ко” с учетом охвата нового канала сбыта

В настоящее время основная коммерческая деятельность предприятия которой является торговля, охватывает не все рынки сбыта. Как видно из структуры управления(Приложение 1) основные каналы сбыта продукции сотавляют: Региональные продажи, в которые входят сбыт продуктов питания в основном по северо-западу крупным оптовым компаниям или проще сказать субдистрибьюторам. И городские продажи, заключающие в себя охват таких сегментов рынка, как: Сетевые магазины, в которые входят крупные гипермаркеты, федеральные сети, сети формата А и B, а так же магазины с распределительными центрами. Оптовые клиенты Ленинградской области и Спб, бюджетные организации. И небольшую часть розничных магазинов Санкт-Петербурга.

Действующая структура не позволяет предприятию, а в частности коммерческому отделу оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру и поддерживать темпы развития. Во многом это связано с тем, что у работников Отдела городских продаж нет четкого ориентирования на потребителя. То есть один менеджер занимается сетями, мелким и крупным оптом. Нет четкого распределения по каналам сбыта, что мешает активно продвигаться в каждом направлении. Так же не охвачен такой рынок, как традиционная розница.

В этой связи, одно из перспективных направлений повышения эффективности деятельности, увеличения товарооборота и максимизация прибыли ООО “Макаръ и Ко” видится в проектировании и доработке данной структуры Ориентированной на потребителя и видоизменение ее в связи с более глубоким охватом рынка традиционной розницы.

Рассмотрим поподробнее, что же такое традиционная розница и какие условия работы необходимы для успешного развития этого канала сбыта. Традиционная розница представляет собой небольшие магазинчики, универсамы, контейнерные рынки в основном находящиеся в спальных районах города, так называемые магазины шаговой доступности. Хотя этот рынок не такой товароемкий как сетевая розница, но он довольно стабильный, ведь у потребителей нет постоянной возможности закупаться продовольственными товарами постоянно в гипермаркетах, хоть и цены на продукцию там и ниже, но магазины шаговой доступности удобнее. И как бы сильно не развивался сетевая розница, традиционная розница всегда найдет место в данном сегменте рынка. Какие же условия работы необходимы данным клиентам.

Небольшие магазинчики обычно находятся в спальных районах и подъезд, к которым многотонажного грузового автотранспорта запрещен. Да и порой физически не возможен, так как зачастую арендованные помещения этих точек размещаются в жилых зданиях в глубине городских массивов. Следовательно, для осуществления доставки товаров данным клиентам необходим грузовой автотранспорт тонажом менее 1,5 тонн.

Особо больших складских помещений как правило нет, поэтому такие клиенты заказывают товар гораздо чаще обычного, поэтому необходимы люди, торговые представители, которые принимали бы эти частые заказы на местах, ведь как правило развитых информационных технологий в данных магазинах тоже нет.

Таким клиентам удобнее работать с поставщиками с широкой ассортиментной линейкой, да и поставщикам, из-за малых объемов заказов не выгодно осуществлять доставку товара грубо говоря по одной коробке.

Поэтому в отличие от других каналов сбыта, на первом месте в традиционной рознице стоят услуги которые ей предоставляют поставщики, нежели цены на товар.

Рассмотрим теперь непосредственно какая же структура управления необходимо для охвата такого канала сбыта , как традиционная розница(Приложение 2).

Для этого, главные преобразования необходимо сделать в коммерческом отделе, а именно вместо отдела городских продаж на его базе создать два отдела:

Отдел оптово розничных продаж и отдел по работе с ключевыми клиентами(сетями).

Отдел оптово розничных продаж.

Этот отдел должен охватывать такие рынки как: традиционная розница, опт, бюджетные организации, клиенты Ленинградской области.

Для продаж продукции в ленинградской области необходимо установить вертикальные связи. Выделяем 3 торговых представителя, территориальная работа которых делится по районам и направлениям Ленинградской области: Южный, Северный и Восточный районы. В их задачу будет входить непосредственно принятие заказов на местах, поиск новых клиентов, заключение договоров, передача заказов и т.д. Контролирует их действия Супервайзер по Лен.Области находящиеся в офисе, Задачи которого состоят за контролем торговых представителей, оптимизации их информационных процессов, ведение ключевых клиентов, контроль дебеторской задолженности, составление планов по направлению.

Для поставок в Опт и бюджетные организации, необходимо выделить двух офисных работников. Специалист по работе с клиентами, обязан заниматься расширением клиентской базы и расширение ассортимента у клиента, обработка заказов и контроль дебеторской задолжности. Он в свою очередь подчиняется Супервайзеру по опту, в задачи которого входит ведение ключевых клиентов, дебиторская задолженность по направлению, мониторинг рынка, составление и контроль планов по данному каналу сбыта и т.д

Для поставок в Опт и бюджетные организации, необходимо выделить двух офисных работников. Специалист по работе с клиентами, обязан заниматься расширением клиентской базы и ассортимента у клиента, обработка заказов и контроль дебиторской задолженности. Он в свою очередь подчиняется Супервайзеру по опту, в задачи которого входит ведение ключевых клиентов, дебиторская задолженность по направлению, мониторинг рынка, составление и контроль планов по данному каналу сбыта и т.д

Для Традиционной розницы. Необходимо выделение двух супервайзеров и 10-ти торговых представителей. Из-за большого количества торговых точек и необходимости решения задач на местах, необходимо разделить Торговых агентов на районы города. В свою очередь, которых будут контролировать супервайзеры по югу и Северу города.

В обязанности торговых представителей оптово розничного отдела по направлению розница входит:

ü Поиск новых клиентов в своем территориальном районе

ü  Заключение договоров

ü  Прием заказов и передача их операторам в компании под средством мобильной связи

ü  Посещения офиса два раза в неделю, один раз для общения и решения накопившихся проблем с супервайзером, другой на общее собрание торговых представителей.

ü  Инкосация денежных средств.

ü  Пропечатка у клиентов исправленных документов(в т.ч. расходных накладных и счет фактур)

ü  Контроль за дебиторской задолженностью.

В обязанности супервайзеров оптово-розничного отдела по направлению розница должно входить:

ü Координация торговых представителей.

ü  Контроль отгрузок товара по вверенной территории.

ü  Составление планов и контроль их выполнения.

ü  Проведение собрании.

ü  Помощь в ведении ключевых клиентов.

ü  Контроль над возвратом продукции, и дебиторской задолженности.

ü  Разработка маркетинговых мероприятии.

ü  Все супервайзеры обязаны подчиняться начальнику отдела.

ü  В обязанности начальника оптово-розничного отдела должно входить.

ü  Контроль и координация супервайзеров, Сведение планов продаж по направлениям в единый и корректировка его. Предоставление отчетности Коммерческому директоры. Проведение собрании для Супервайзеров. Разработка бюджетирования. Еженедельный контроль отгрузок по отделу. Решение возникающих проблем на высшем уровне и т.д.

Отдел по работе с ключевыми клиентами.(Сетевой отдел)

Создать на базе отдела городских продаж.

Вертикальными связями в отделе образовать:

Начальник отдела. В задачи которого входит контроль и координация Менеджеров по продажам и торговых представителей, Сведение планов продаж по направлениям в единый и корректировка его. Предоставление отчетности Коммерческому директоры. Проведение собрании для менеджеров по продажам и торговым представителям. Разработка бюджетирования. Еженедельный контроль отгрузок по отделу. Заключение договоров с федеральными сетями, Решение возникающих проблем на высшем уровне и т.д.

Менеджеры по продажам-5человек. Каждый менеджер должен вести несколько вверенных ему сетей. В его задачи входит: расширение клиентской базы, контроль отгрузок, Формирование ценообразования, Разработка и курирование маркетинговых и рекламных мероприятий в сетях. Планирование. Ввод новой продукции клиентам и т.д.

Торговые представители-2чел. Ведут небольшие сети формата C.

Помощник менеджера занимается бумажной работой и помогает менеджерам по продажам.

Для улучшения функционирования данной системы приведем еще некоторые небольшие изменения.

Отдел транспортной логистики.

Разделить специалистов отдела логистики по направлениям каналов сбыта.

Один логист будет заниматься распределением заказов и оптимизации маршрута доставки на крупнотоннажном автотранспорте по направлениям- опт и сети, другой мелкотоннажным по направлению - традиционная розница.

Ввести в подчинение специалистов отдела логистики-экспедиторов в обязанности которых будет входить, сопровождение грузов клиентам, помощь и организация при разгрузке товара.

Финансовый отдел. Ввести в подчинение финансовому координатору-экономиста или так называемого кредитного контролера. В обязанности которого будет входить контроль дебиторской задолженности, работа с неплатежеспособными клиентами, контроль лимитов кредита у клиентов и отсрочек по платежам.

3.3 Основные бизнес процессы и их регламентация

Рассмотрим теперь как же протекают основные бизнес процессы компании "Макаръ и ко". Основная деятельность компании является закупка продуктов питания у производителей и продажа их клиентам на рынке в2в. Приведем пример процесса закупки и продажи продукции с участием спроектированного оптово-розничного отдела.

Отдел закупок.

Производитель делает предложение компании по релизации его продукции. Коммерческое предложение делается в отдел закупок. Отдел закупок анализирует данное предложение и перанаправляет его к коммерческому директору.

Коммерческий директор.

Коммерческий директор проводит аналитику ценообразования, условии работы данного контракта. Дает поручение Отделу маркетинга о отделам продаж провести мониторинг рынка данного продукта и его конкурентов. При положительной заинтересованности, он передает данную информацию и контракт к Генеральному директору за подписью.

Генеральный директор.

Генеральный директор подписывает договор на поставку продукции от производителя, предварительно уладив все юридические тонкости с юристом.

Контракт Подписан.

Отдел закупок.

Производится заказ продукции у производителя на склад, и постоянный контроль остатка товара.

Склад.

По приходу товара, он складируется на склад. Ответственным за хранение товара назначается- кладовщик.

Отдел документации и качества.

Проверяет всю сопутствующую документацию, этим занимаются специалисты по подборке сертификатов товаровед. Оператор складского учета заводит товар в систему 1с.

Товар на складе и готов к продажам.

Отдел оптово-розничных продаж.

Торговые представители занимаются поиском новых клиентов на вверенной им территориях. Далее клиенту делается предложение по прайс листу фирмы, заключается договор который. Визируется у супервайзера, далее у Начальника отдела и передается Юристу для проверки документов и на подпись Коммерческому директору.

Договор купли-продажи с клиентом подписан.

Торговый представитель непосредственно на месте принимает заказ на продукцию у клиента, и передает его Оператору.

Отдел документации и качества.

Операторы вводят заказ в систему 1с. Печатают: для склада-складские накладные, для клиента- расходные накладные и счет фактуры, для транспортного отдела- товарно транспортные накладные(ТТН). Специалисты по подборке сертификатов подбирают по накладным соответствующую документацию.

Склад.

Комплектовщик и кладовщик согласно накладным, собирают заказ и при помощи грузчиков загружают в грузовой автотранспорт.

Отдел транспортной логистики.

Согласно ТТН, оптимизирует маршрут и доставляет товар непосредственно клиенту. Все это контролирует - экспедитор.

Товар отгружен клиенту.

Отдел оптово-розничных продаж.

Супервайзеры и торговые представители контролируют дебиторскую задолженность, и при наступлении даты оплат, инкассируют сами или при помощи инкассаторов денежные средства сдавая их в кассу. При неплатежеспособности или несостоятельности клиента вопрос решается через суд при участии Экономиста и Юриста.

Финансовый отдел.

Финансовый координатор распределяет денежные потоки, при поступлении денежных средств на расчетный счет компании, бухгалтера по информации Фин.отд. переводят их на расчетный счет производителя.

Бухгалтерия.

Ведет бухгалтерский учет и своевременно отчитывается перед государственными органами.

Заключение

Любая организация системы управления требует особого внимания, так как от ее слаженности и маневренности функционирования зависит конечный результат деятельности предприятия. Поэтому только научный подход к формированию структуры управления и постоянное ее совершенствование позволят создать эффективное предприятие. Это не только поможет сделать прибыльным одно предприятие, но и послужит отправной точкой для повышения эффективности аналогичных организаций.

В данном дипломном проекте была проанализирована деятельность ООО «Макаръ и Ко» по совершенствованию Структуры управления организации и разработаны рекомендации.

Предприятие является Обществом с Ограниченной Ответственностью, форма собственности - частная.

Основной деятельностью деятельность ООО «Макаръ и Ко» является оптовая торговля продуктами питания бакалейной, чаиной групп и консервации.. Организация основных технологических процессов - пооперационно-функциональная, что наиболее соответствует торговой организации.

Для информационного обеспечения на предприятии используется 1С:Предприятие 7,7.

Основной задачей ООО «Макаръ и Ко» является получение прибыли и увеличении рентабельности предприятия.

В результате проведенного исследования удалось выявить направление повышения эффективности структуры управления ООО “Макаръ и Ко”. Путем исследования деятельности компании, ее системы управления были рассмотрены варианты и проведено проектирование новой организационной структуры управление с учетом охвата нового канала сбыта-”традиционная розница”. Ожидается, что в результате внедрения новой структуры не только повысится результативность работы сотрудников предприятия, но и возрастет функционализм действующей системы управления, что сделает деятельность предприятия более оперативной и адаптивной к условиям внутренней и внешней среды. Основываясь на вышеизложенном, можно констатировать, что поставленная цель работы достигнута, а задачи - решены.

Список используемой литературы

хозяйственный деятельность структура управленческий

1.  Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М., 1996

2.      Дафт Р. Л., Менеджмент. . [Учеб.] - 2002 (Теория и практика менеджмента)

.        Дафт Р. Л., Теория организации. . учеб. по специальности "Менеджмент организации" - 2006 (Серия "Зарубежный учебник")

.        Егоров А. В., Организационная структура управления диверсифицированной компанией. . Автореф. дис. на соиск. учен. степ. к.э.н. Спец. 08.00.05 - 2003 Журнал "Менеджмент в России и за рубежом"

.        Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента (Management). Издательство: Дело, 1997 г.

.        Минцберг Г., Структура в кулаке. . Создание эффектив. орг. - 2004 (Серия "Деловой бестселлер")

.        Николаева Т.И. Менеджмент в торговле. - М.: КНОРУС, 2006.

.        Пужаев А.В. Краткое учебное пособие (дайджест) по дисциплине менеджмент 2008

.        Пятенко С. В., Книга генерального директора. . [как работать генеральным директором, как оптимизировать процесс принятия решений, как управлять персоналом на разных стадиях развития бизнеса, как управлять конфликтами, как спланировать развитие карьеры] - 2007

.        Роббинз С. П., Менеджмент. - 2007

.        Холл Р.Х. : Организации: Структуры, процессы, результаты, , 2005г

.        www.wm-finance.com.ua

.        http://www.md-management.ru

.        http://www.aup.ru

.        http://www.menejment.ru