Пути и формы создания мотивационных механизмов на предприятии

Содержание

Введение

Глава I. Теоретические основы создания мотивационного механизма в условиях рыночной экономики

1.1 Сущность и особенности создания мотивационного механизма в условиях рыночной экономики

1.2 Современные теории и методы мотивации

1.3 Зарубежный опыт создания мотивационных механизмов на предприятии

Глава II. Общая характеристика и анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия АО "ЗЭТО"

2.1 Общие сведения о деятельности предприятия АО "ЗЭТО"

2.2 Анализ технико-экономических показателей предприятия АО "ЗЭТО" за 2006-2008 гг.

Глава III. Совершенствование системы мотивации на предприятии АО "ЗЭТО"

3.1 Особенности создания материальных и нематериальных мотивационных механизмов управления на предприятии АО "ЗЭТО"

3.2 Основные направления совершенствования мотивационных механизмов на предприятии АО "ЗЭТО"

Заключение

Библиография

Приложения

Введение

Радикальная перестройка системы управления экономикой в связи с переходом к рыночным отношениям хозяйствования является важнейшим направлением программы реформ, проводимых в Республике Молдова. В условиях формирования нового механизма хозяйствования, ориентированного на рыночную экономику перед предприятиями возникает необходимость перестройки системы управления в соответствии с рыночными принципами, требующими от руководителей овладения новым экономическим мышлением. Критерием эффективности деловой организации и выбранного направления деятельности, является прибыль организации.

Существующая практика управления на молдавских предприятиях направлена, прежде всего, на решение маркетинговых, технологических и финансовых проблем. К сожалению, в системе управления отсутствует научный подход к управлению человеческим фактором. Людей на предприятии часто представляют как ресурс, пусть даже и самый ценный, но человек - это не только средство, это цель и смысл существования организации. Отсутствие внимания к человеку приводит к разрушительным для организации последствиям.

Поэтому в Республике Молдова в период перехода к рыночным отношениям, проблема создания мотивационных механизмов управления остаётся самой актуальной и, к сожалению, самой не разработанной в теоретическом и практическом плане проблемой применительно к её национальной экономике. Решение этой проблемы зависит как от объективных, так и от необъективных факторов. Так, работники взаимодействуют друг с другом во время выполнения рабочей задачи, а также как социальные индивиды: они наблюдают друг за другом, судят друг о друге и сравнивают себя со своими коллегами. Для проведения более детального анализа использования мотивационных механизмов управления в условиях рыночной экономики, рассмотрим используемую систему мотивации на предприятии АО "ЗЭТО".

Предметом исследования является система мотивационных механизмов управления и стимулирования труда персонала в условиях рыночной экономики.

Целью курсовой работы является исследование применяемых мотивационных механизмов и стимулирования труда работников, и их влияния на повышение экономической эффективности производства, а также разработка предложений по их совершенствованию.

Основными задачами курсовой работы являются изучение результатов трудовой деятельности, обусловленных мотивационными факторами, и выявление дополнительных факторов мотивации, способствующих обеспечению предприятия квалифицированным персоналом, который необходим для достижения целей предприятия. Проведение анализа технико-экономических показателей деятельности предприятия АО "ЗЭТО" за 2006-2008 гг. Рассмотрение механизма мотивации труда, его форм, их стимулирующая роль и мотивационные принципы. И непосредственно, разработка предложений по совершенствованию системы мотивационных механизмов управления на предприятии АО "ЗЭТО".

При написании работы широко использовались работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам мотивации персонала, материалы конкретного предприятия АО "ЗЭТО", данные бухгалтерского баланса за анализируемый период 2006-2008 гг.

Во всем мире общепризнано, что в современных условиях одним из фундаментальных конкурентных преимуществ любого предприятия становится его человеческий фактор. Ни одна система управления предприятия не станет эффективно функционировать, если не будут разработаны рациональные мотивационные механизмы управления, так как мотивация побуждает конкретного работника к достижению личных и коллективных целей.

Глава I. Теоретические основы создания мотивационного механизма в условиях рыночной экономики

1.1 Сущность и особенности создания мотивационного механизма в условиях рыночной экономики

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотивационный механизм очень сложен и неоднозначен, поскольку он подразумевает как материальные, так и нематериальные методы стимулирования персонала и управления предприятием в целом.

мотивационный механизм метод мотивация

Основная задача любой системы стимулирования - достижение высокого уровня индивидуальных, групповых, организационных показателей деятельности посредством внешнего воздействия в соответствии с одним (или более) из этих показателей. Кроме того, она способствует решению задач поиска сотрудников и найма на работу, а также сохранению квалифицированных работников, стимулированию желательных видов поведения (творчество, поощрение развития ценных навыков) и удовлетворению наиболее важных потребностей работников.

Стимулирование направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.

При стимулировании труда, как например предоставление работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение - это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу. Внешнее вознаграждение - это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса. Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.

Мотивационный механизм, рассматриваемый как процесс, теоретически может быть представлен в виде шести следующих одна за другой стадии.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие - то шаги для ее устранения.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия - Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их выделить невозможно. Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Либо же, наоборот, усиливают действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей. Разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

1.2 Современные теории и методы мотивации

Мотивационный механизм очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Все они могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точкой концентрации, внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, то есть то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа - теорий процесса мотивации.

Содержательные теории мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей (мотивов) и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо. Содержательные теории считаются “статичными”, поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее, эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.

1) В своей классической работе А. Маслоу в общих чертах наметил целостную теорию мотивации. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. По существу, он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей. В своей иерархии Маслоу выделил 5 уровней:

Физиологические потребности. Самый первый, базовый уровень в иерархии - физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям. Примерами могут служить голод, жажда, сон и секс.

Потребность в безопасности. Этот уровень потребностей приблизительно соответствует мотиву безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. И все-таки, как и в случае с физиологическим потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.

Социальные потребности. Третий, средний уровень потребностей, в общем, соответствует потребностям в любви и принадлежности.

Потребность в уважении. Уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.

Потребность в самовыражении. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия себя в реальность.

2) Теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера. Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах К. Альдерфера. Он сформулировал модель категорий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпирическими данными. Так же как Маслоу и Герцберг, он выделяет определенные категории потребностей и считает, что существуют основополагающие различия между потребностями низшего порядка и высшего.

Альдерфер выделил три группы потребностей: существования, в связях и росте (ERG). Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию.

3) Приобретенные потребности. Теория трех потребностей Д. МакКлелланда.

Дэвид Макклелланд предложил теорию приобретаемых потребностей мотивации, тесно связанную с концепциями обучения. Он полагает, что многие потребности человека приобретаются из соответствующей культуры общества. Три из этих приобретаемых потребностей - это потребность в достижении (Ach), потребность в принадлежности (Aff) и потребность во власти (Pow). Макклелланд полагает, что, когда у индивида существует сильная потребность, это мотивирует его определенное поведение, позволяющее эту потребность удовлетворить. К примеру, рабочий с большой Асh будет ставить себе крупные цели, упорно работать над их достижением и использовать для этого весь свой опыт и способности.

Большинство факторов, подтверждающих теории приобретаемых потребностей Макклелланда, приведено им самим либо его помощниками. В большинстве случаев исследование потребности в достижении привлекало внимание в основном теоретиков и исследователей организационного поведения. Исследование дает собирательный образ сообщества с высокой степенью потребности о достижении.

Люди с высоким уровнем Ach предпочитают избегать слишком легких и слишком трудных для исполнения целей. Они предпочитают умеренные цели, которые рас считывают достигнуть.

Люди с высоким уровнем Ach предпочитают иметь мгновенную и надежную “обратную связь" о том, как они работают.

Люди с высоким уровнем Ach любят брать на себя ответственность за решаемые проблемы.

Основываясь на своей теории и исследованиях, Макклелланд сделал определенные предположения о развитии высокой позитивной потребности в достижении (т.е. высокой Ach, где нет “болезни успеха”). В соответствии с предписаниями Макклелланда менеджер должен:

. Оформлять постановку задач таким образом, чтобы служащие периодически получали по обратной связи информацию о работе, что дало бы им возможность вносить необходимые усовершенствования и поправки.

. Показать служащим определенные модели поведения на достижение.

. Работать со служащими над улучшением их самооценки. Люди с высоким Ach склонны к этому и ищут реальных целей с реальной ответственностью.

. Гарантировать реальность продвижения, вознаграждения, возможностей перехода и развития и возможностей всей “команды”, выполняющей работу.

4) Двухфакторная мотивационно - гигиеническая концепция Фредерика Герцберга.

Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность - с ее контекстом. Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение - гигиеническими факторами. Термин “гигиена” (так же как в здравоохранении) относится к факторам, которые носят превентивный характер; в теории Герцберга к гигиеническим относят факторы, предотвращающие неудовлетворенность. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга.

Двухфакторная теория Герцберга пролила новый свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения по-настоящему не работают. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал.

Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров думает, что они не заслужили повышенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и менеджеры, испытывающие чувство неудовлетворенности, считают, что получили недостаточное повышение. Герцберг, был, вероятно, первым, кто сформулировал мысль о том, что гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения человечески ресурсов организации.

Процессуальные теории мотивации. С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом. Понятие "ожидание" из теории познания вносит существенный вклад в понимание сложных процессов, связанных с трудовой мотивацией.

1) Теория ожидания В. Врума. Теория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов - новаторов К. Левина и Э. Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудовой мотивации В. Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий предложил свою теорию как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. По крайней мере в академических кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать проведение множества исследований.

Основная причина, почему модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и продлила множество исследовательских работ, заключается, скорее всего, в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее, они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры - практики. С другой стороны, теория Врума признает сложность мотивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зрения теория Врума помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем.

2) Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает исполнительность. Модель Герцберга в действительности представляет собой теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности.

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. Существенным является указание Портера и Лоулера на то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами модель Портера - Лоулера предполагает - и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, - что выполнение работы ведет к удовлетворенности

Модели ожидания содержат некоторые рекомендации, которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом. Например, было высказано предположение, что на первом этапе (взаимосвязь между мотивацией и выполнением работы) необходимо преодолеть барьеры, перечисленные ниже:

сомнения относительно способностей, навыков или знаний;

физическая или практическая возможность выполнения работы;

зависимость данной работы от других людей или видов деятельности;

неопределенность требований к этой работе

Кроме того, для завершающей стадии (взаимосвязь между выполнением работы и удовлетворенностью) даются следующие рекомендации:

определить, какого рода поощрение больше всего ценит каждый из работников;

определить желаемый уровень выполнения работы;

сделать этот желаемый уровень достижимым;

связать ценимое людьми вознаграждение с выполнением работы.

Последний из перечисленных выше пунктов нашел отражение в системах компенсации менеджмента во многих крупных компаниях.

3) Теория справедливости С. Адамса. Теория справедливости С. Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Иногда, некоторые компании, пытаясь решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняют суммы выплат в тайне. Но это не только трудно сделать технически, - это еще и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников втайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Рассмотрим подробнее методы и способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений:

а) Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

б) Цели являются вторым по "силе" средством повышения трудовой мотивации работника. Цели:

концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;

могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты;

механизм для обоснования затрат ресурсов;

влияют на структуру организационных систем;

отражают глубинные мотивы индивида и организации.

Целевой метод (метод управления по целям) занимает значительное место в менеджерской практике. Однако необходимо учитывать ряд характеристик целей: цели должны быть измеримыми; реальными; контролируемыми; поддержаны организацией; их результаты должны быть однозначны; должны существовать точные сроки выполнения поставленных целей; а также система их ранжирования.

в) Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);

полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

предоставление права пользования транспортом фирмы;

оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;

г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

предоставление права на скользящий график работы;

предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

более ранний выход на пенсию.

д) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.

Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

е) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации

ж) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников.

1.3 Зарубежный опыт создания мотивационных механизмов на предприятии

В зарубежных странах накоплен большой опыт применения самых разнообразных мотивационных механизмов. Системы отдельных стран характеризуются отличительными чертами: Швеции - солидарной заработной платой, Японии - оплатой за стаж и рационализаторство, Германии - стимулированием роста производительности, США - оплатой за квалификацию, Великобритании - оплатой по индивидуальным контрактам, во Франции - индивидуализацией зарплаты, Италии - выплатой коллективных и индивидуальных надбавок к отраслевой тарифной ставке и надбавками в связи с ростом стоимости жизни. Одновременно наблюдается общая нацеленность систем заработной платы на повышение эффективности производства.

В странах с развитой рыночной экономикой постепенно отказываются от традиционных форм оплаты труда в зависимости от индивидуальной выработки. Это объясняется тем, что в условиях НТП все труднее измерить личный вклад отдельного рабочего в общий производительный процесс, с одной стороны, а с другой - на первый план выдвигаются задачи стимулирования сотрудничества внутри трудового коллектива, способностей их членов к перестройке и восприятию новшеств, чувства ответственности за надежность и качество продукции. Отсюда ориентация на повременные формы оплаты труда, в основе которых лежит учет в первую очередь степени использования машин, экономии сырья и энергии, старательности в работе и т.п., т.е. показателей успехов на уровне группы (бригады) и коллектива фирмы в целом. Однако чистая повременная оплата не применяется. Все системы повременной формы оплаты труда базируются на нормативной основе, что повышает ее действенность. Там же, где сохраняется сдельная форма, наблюдается общее сокращение переменной части заработной платы.

В Швеции переменная часть зарплаты, связанная с общими результатами деятельности, увеличилась, традиционные формы сдельщины утратили свое значение, упор делается на премиальные системы и поощрение успехов в производственной отдаче на уровне групп.

В Германии помимо гибких форм организации труда большое внимание уделяется вознаграждению за совмещение профессий и взятие на себя дополнительной ответственности. Соответственно в структуре зарплаты учитываются такие факторы, как психологическое напряжение и ответственность за организацию работы, за ее качество, за обеспечение функционирования оборудования.

В политике заработной платы используют и систему заслуг. Система "оценки заслуг" предназначена для установления заработной платы работникам одинаковой квалификации, но имеющим разные показатели качества работы. Факторы, по которым оцениваются работники, могут быть производственными (выполнение норм, уровень брака, использование рабочего времени и т.д.) и личностными (инициативность, трудовая и творческая активность, принятие на себя ответственности за решения на производстве, умение работать в коллективе и т.п.). Методы оценки заслуг работников различны - балльная оценка, анкетирование, экспертная оценка, группировка работников по результатам оценки их работы. "Оценка заслуг" наибольшее распространение получила в США.

Система привлечения работников на предприятие может предусматривать, например, для молодежи достаточно высокие первоначальные ставки заработной платы, которые не требуют материальных стимулов. В Японии для молодежи предусмотрена специальная семейная надбавка, размеры которой сокращаются с возрастом и стажем одновременно с ростом базовой заработной платы, отражающей повышение профессионально - квалификационного уровня работника.

В зарубежных странах закрепление кадров на предприятии происходит через действующие системы заработной платы, социальных выплат, дивидендов на акции фирмы и т.д. Наиболее интересный опыт закрепления кадров с помощью системы зарплаты имеет Япония, где ставки заработной платы впервые нанимаемых в 3,5-4 раза ниже ставок тех, кто уже заканчивает трудовую деятельность в данной фирме. Система "пожизненного найма" предусматривает автоматическое повышение зарплаты в соответствии с возрастом работника. Но в последнее время эта система стала дополняться поощрением за достижения. В составе самой заработной платы имеются также "надбавки на жизнь", которые включают жилищные, транспортные и тому подобные виды надбавок для обеспечения различных жизненных потребностей. Совокупный размер этих надбавок составляет 9-10% тарифного заработка работника, а в общей сумме заработка это незначительная величина. Тем не менее, создается впечатление, что ни одно из насущных жизненных притязаний работника не ускользает от внимания работодателя. Развитию у персонала чувства общности с фирмой служат дополнительные социально-бытовые выплаты, льготы и услуги, предоставляемые персоналу на "добровольных" началах в добавление к обязательным, установленным государственной системой социального обеспечения. В их числе внутрифирменное обеспечение по старости, в которое были преобразованы прежние резервные фонды выходных пособий. Около 10% компаний в Японии имеют пенсионные фонды. Этим фондам предоставлены налоговые льготы, что дает фирмам дополнительный стимул для закрепления кадров.

Создание на предприятиях должного уровня организационно-технических условий проявляется в систематическом обновлении техники и технологии, улучшении условий труда, что при прочих равных условиях способствует привлечению и закреплению кадров. Высокий организационно-технический уровень производства вызывает рост производительности труда, ведет к повышению качества продукции, сокращению потерь рабочего времени. Эти условия включают также организацию и нормирование труда - последнее является элементом организации заработной платы и, следовательно, влияет на ее размеры и дифференциацию. Социально-экономические условия труда - это методы его материального и морального вознаграждения. В их числе важную роль играют методы установления и регулирования ставок и окладов: единые ставки заработной платы, автоматическое повышение ставок заработной платы, изменение ставок по результатам оценок заслуг. Это позволяет учесть специфику отдельных производств и групп работников.

Стимулирование непрерывного повышения квалификационного уровня обеспечивается применением систем оплаты знаний, квалификации, совмещения профессий и т.д. Сущность оплаты знаний состоит в том, что работнику платят не только за то, что он делает на рабочем месте, но и за то, что он потенциально может выполнить, обладая для этого суммой знаний. Эта система эффективна в условиях быстрой модернизации производства, перехода к выпуску новой продукции.

Самого пристального внимания заслуживает опыт зарубежных стран, так называемого классического рынка (например, Франции, Германии, Швеции, Японии и др.). Основными формами регулирования зарплаты там являются:

а) государственное регулирование - установление минимальной зарплаты, предельных размеров ее роста в период инфляции, налоговая политика;

б) колдоговорное регулирование на общенациональном и отраслевом уровне - на договорной основе между правительством, руководством отраслей и профсоюзами определяются общий порядок индексации доходов, формы и системы заработной платы, размеры разовых повышении ее уровня, социальных выплат и льгот (в том числе пособий по безработице);

в) фирменные колдоговоры - фирмы устанавливают размеры тарифных ставок и окладов, доплат и надбавок, утверждают систему участия в прибылях и т.д.;

г) рынок рабочей силы - определяет среднюю заработную плату и др.

Все перечисленные формы тесно взаимосвязаны, взаимодействуют и влияют друг на друга, создавая единый механизм регулирования заработной платы.

Таким образом, мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

В процессе работы изучены современные теории мотивации, которые в значительной степени основаны на результатах психологических исследований и направлены в первую очередь на определение перечня и структуры потребностей людей, которые служат основным мотивом к определенным их действиям. При этом нельзя механически перенести шведский, японский или какой-то иной опыт в нашу экономику. Однако анализ его полезен, поскольку он поможет активизировать поиск новых подходов и моделей организации и регулирования оплаты труда в современных условиях.

Глава II. Общая характеристика и анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия АО "ЗЭТО"

2.1 Общие сведения о деятельности предприятия АО "ЗЭТО"

АО "Завод Электротермического Оборудования" создано путем реорганизации Чадыр-Лунгского завода электротермического оборудования, который был организован в 1954 году на базе кустарных мастерских райпромкомбината и является его правопреемником. В начале своего развития завод изготавливал и ремонтировал оборудование для сельского хозяйства. В 1959 году механический завод был реорганизован в завод электротермического оборудования, который начал выпускать продукцию производственно-технического назначения: камерные электропечи сопротивления, эндогазовые и экзогазовые установки, соляные электрованны, установки диссоциирования аммиака, запчасти к оборудованию, котлы отопительные универсальные, электрокамины для дополнительного отопления жилых помещений. А также шкафные распределительные пункты, для газификации населенных пунктов.

До 1991 года завод был союзного назначения, входил в состав НПО "Электротерм" города Москва, проектировал и выпускал 7 видов электропечей, 3 вида соляных электрованн, 12 видов газо-приготовительных установок, а также потребительские товары - электрообогревательные приборы. Последнее техническое перевооружение завода осуществлялось также в 1991 году. С 1990 года налажено производство котлов отопительных универсальных водогрейных, работающих на твердом и газообразном топливе и в настоящее время выпускается 7 их видов. В настоящее время для газификации населенных пунктов выпускаются также шкафные распределительные пункты.

На сегодняшний день АО "ЗЭТО" расположено в центре г. Чадыр-Лунга, ул. Горького №2. Комплекс основных зданий и сооружений размещен на площади 2.5 га, на расстоянии 4 км расположены вспомогательные складские помещения на 1,5 га. Предприятие расположено вблизи железнодорожного узла и окружено развитой сетью автомобильных дорог с выходом на магистральные дороги Молдовы, а также ближайшие районы Румынии и Украины. До морского порта г. Одессы - 220 км, а до международного терминала Джурджулешть путь составит 125 км.

АО "Завод Электротермического Оборудования" было зарегистрировано Государственной Регистрационной Палатой, при Министерстве Юстиции Республики Молдова. Регистрационный номер 15900438 от 21 ноября 1994 года, на основе утвержденного договора от 31 октября 1994 года, с уставным капиталом сформированного из средств, полученных в счет оплаты за акции в количестве 53157 и равен номинальной их стоимости, выпущенных обществом, которая составляет 1860495 леев.

Организационно-правовая форма - акционерное общество открытого типа. Форма собственности - смешная (88, 66% уставного капитала принадлежит акционерам, 11,34% - доля государственного участия). Предприятие относится к Министерству промышленности и энергетики.

Основную конкуренцию АО "ЗЭТО" на рынках сбыта потребительской продукции составляют фирмы "Айхелин", "Дегусса", "Набор", "Холкрофт". Отличительной особенностью изделий конкурентов является лучший дизайн, а также современная система регулирования и контроля состава газа.

Основным рынком сбыта продукции АО "ЗЭТО" является внутренний рынок Республики Молдова, Украина, Беларусь, Россия. Предприятие является монополистом в относительно низкой стоимости изготавливаемого оборудования. Данное оборудование прошло проверку на патентную чистоту в таких развитых странах как США, Германия, Великобритания, Австрия. А также на рынке СНГ по производству электротермических установок ЭН-16, ЭН-30, ЭН-60, ЭН-125. Следует отметить, что АО "ЗЭТО" является монополистом на рынке СНГ по производству электротермических установок ЭН-16, ЭН-30, ЭН-60, ЭН-125. Данное оборудование зарекомендовало себя как надежное в эксплуатации. При гарантийном сроке 8 лет данное оборудование эксплуатируется более 10 лет.

Если принять во внимание, что цены на образцы изделий западных фирмы намного превышают стоимость изделий предприятия, то становится очевидным преимущество продукции АО "ЗЭТО".

Организационная структура АО "ЗЭТО" представлена сплоченной и эффективно действующей управленческой командой, которая наглядно отражена на рисунке 2.1.1.

Рис.2.1.1 Организационная структура АО "ЗЭТО"

Состав управленческой команды АО "ЗЭТО" состоит из директора, главного инженера, начальника отдела маркетинга, инспектора отдела кадров, юриста и начальников участков. Директор несет ответственность в целом за результаты деятельности предприятия, обеспечивает выполнение решений совета общества по результатам работы ревизионной комиссии, ежеквартально представляет отчет совету общества о результатах работы. Его работа строится в соответствии со сторонами заключенного контракта. Директор организует работу предприятия и несет полную ответственность за его деятельность. Представляет его на всех предприятиях, заключает договоры, издает приказы, принимает на работу и увольняет. Директору подчиняются начальники отделов, юрист, инспектор отела кадров, главный инженер.

Главный инженер руководит работой участков предприятия, обеспечивает внедрение техники и технологии, возглавляет научно-исследовательскую и экспериментальную работу, подготавливает документацию и организует выполнение планово-предупредительного ремонта.

Начальники участков обеспечивают непосредственное выполнение плановых заданий, технологических операций, лабораторных исследований. Инспектор отдела кадров ведет учет личного состава предприятия, изучает потребность предприятия в квалифицированных работниках, участвует в организации подготовки и повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих. Оформляет прием, переводы, перемещение и увольнение работников в соответствии с действующим законодательством и другими нормативными актами. Формирует и ведет личные дела работников, принимает участие в разработке перспективных и годовых планов по труду и кадрам, готовит материалы для награждения работников. Ведущий специалист отдела кадров подчиняется непосредственно директору.

Юрист обеспечивает налаженную работу в области юридической сферы: заключение и подписание договоров, регулирует соблюдение сторонами условий договоров и законность проведения определенных мероприятий.

Начальник отдела маркетинга занимается продвижением производимой продукции, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. А также решает вопросы сбыта и разработки продукции (внешнего вида, упаковки, дизайна изделия).

Производственная структура предприятия АО "ЗЭТО" отражает процесс функционирования и деятельности производственно-технических отделов (см. Приложение 1). Производственными подразделениями руководит начальник отдела производства, начальник технического отдела и непосредственно главный инженер. Они проводят работу по оперативному регулированию производства, выполнения технологических операций, обеспечивают ритмичность выпуска продукции, принимают меры по снижению простоя оборудования и работников. И непосредственно связаны с указаниями и распоряжениями мастеров. К примеру, мастер руководит участками и обеспечивает выполнение плановых заданий при наименьших материальных и трудовых затратах, прогрессивных форм и методов труда. Является проводником технического прогресса, на участке обеспечивает налаженность рабочего процесса. Главный инженер руководит техническими службами предприятия, обеспечивает внедрение техники и технологии, возглавляет научно-исследовательскую и экспериментальную работу, подготавливает и организует планово-предупредительного ремонта. На предприятии безцеховая структура, которая состоит из следующих производственных участков: механозаготовительного, сборочно-сварочного участка потребительских товаров, монтажно-футеровочного участка. Обслуживающие подразделения: инструментальный участок, энергомеханический отдел и транспортный участок. На участках основного производства в основном бригадная форма организации труда. В целом уровень квалификации рабочих соответствует разряду выполняемых работ. Средний разряд работ 3.2., средний разряд рабочих 3.4 Уровень квалификации руководителей и специалистов относительно высок: 40% с высшим образованием, остальные имеют средне специальное образование. Молодых специалистов нет. Технически предприятие оснащено слабо, не модернизируется 10 лет, имеет 2 факса и 4 компьютера старой модификации, компьютеризировано начисление заработной платы. Нет персонала, кроме бухгалтера, который был бы обучен работе с компьютером.

2.2 Анализ технико-экономических показателей предприятия АО "ЗЭТО" за 2006-2008 гг.

Анализ технико-экономических показателей является очень важным, т.к. позволяет раскрыть текущее и перспективное финансовое положение дел на предприятии, выявить динамику изменения основных показателей деятельности предприятия. А также позволяет объективно оценить эффективность функционирования предприятия и возможность его перспективной деятельности, поскольку анализ включает определение таких важных показателей финансово-хозяйственной деятельности как: прибыль предприятия, производительность труда, фондоотдача, рентабельность производимой продукции и т.п.

Проведем анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия АО "ЗЭТО" за 2006-2008 гг. и осуществим ряд выводов на основании полученных в процессе расчета данных (см. Приложение 2).

Объем продукции в действующих оптовых ценах предприятия в 2008 году уменьшился по сравнению с 2006 годом на 45,84 %, т.е. на 987,8 тыс. леев и на 34,11 %, т.е. на 604,1 тыс. леев меньше по сравнению с 2007 годом. В связи с выбранной тематикой, считаем целесообразным, проанализировать данные показатели подробнее. С каждым годом отмечается снижение динамики в отношении объемов выпуска промышленной продукции. Это в свою очередь влияет на снижение получаемой прибыли и свидетельствует о снижении спроса на данную продукцию.

Объем продукции в сопоставимых ценах уменьшился в 2008 году на 1240,8 тыс. леев (58,67 %) по сравнению с 2006 годом и на 1053,7 тыс. леев (54,66 %) по сравнению с 2007 годом.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов предприятия в 2008 году уменьшилась по сравнению с 2006 годом и составила 11119 тыс. леев, т.е. меньше на 232,8 тыс. леев (2,1%) и не изменилась по сравнению с 2007 годом и составила 11119 тыс. леев (100%). Полученные данные свидетельствуют о том, что за последние годы техническая база не обновлялась и не совершенствовалась.

Годовая производственная мощность предприятия АО "ЗЭТО" за анализируемый период не изменилась и на сегодняшний день составляет 4000 тыс. тонн.

Объем произведенной продукции за 2008 год уменьшился на 300 тыс. тонн и на 200 тыс. тонн по сравнению с 2006 и 2007 годом соответственно, т.е. уменьшился на 9,38 % и 6.46 % по сравнению с 2006 и 2007 годом соответственно. Таким образом, мы можем сделать вывод, что отмечается тенденция снижения объема выпускаемой продукции. Предприятию необходимо обратить внимание на данный факт и выявить причины, которые способствуют снижению спроса и как следствие снижению объемов выпускаемой продукции.

Производственная площадь предприятия АО "ЗЭТО" не изменилась в 2008 году и по прежнему составляет 221 м^2.

Среднегодовая численность работников предприятия в 2008 году составила 60 человек, что меньше данного показателя на 18 человек по сравнению с 2006 годом, т.е. меньше на 23,08% и на 5 человек по сравнению с 2007 годом, т.е. меньше на 7,7 %.

Фонд заработной платы уменьшился в 2008 году на 192, 1 тыс. леев по сравнению с 2006 годом и на 16,5 тыс. леев по сравнению с 2007 годом, т.е. меньше на 21,02 % и на 2,3 % соответственно.

Себестоимость произведенной продукции составила в 2008 году 654,2 тыс. леев, что на 449,5 тыс. леев (40,73%) и на 284,6 тыс. леев (30,32%) меньше по сравнению с 2006 и 2007 годом. Снижение себестоимости в анализируемый период связано с уменьшением объемов выпускаемой промышленной продукции.

Материальные затраты в 2008 году увеличились по сравнению с 2006 годом на 539,1 тыс. леев (163%) и на 335,2 тыс. леев (62,7 %) по сравнению с 2007 годом.

Фондоотдача на 1 лей основных производственных фондов в 2008 году составила 0,1049 леев, что на 0,084 лея меньше чем в 2006 году, т.е. меньше на 44,5% и на 0,054 леев меньше чем в 2007 году, т.е. меньше на 34,2%. Снижение данного показателя свидетельствует о сокращении показателя производительности труда.

Фондоемкость в 2008 году составила 9,526 леев, что на 4,266 леев (81,1%) больше аналогичного показателя за в 2006 год и на 3,249 леев (51,7%) больше аналогичного показателя за 2007 год.

Коэффициент использования производственной мощности в 2008 году равен 29,18 %, что на 24,69% меньше данного показателя за 2006 год и на 15,1% меньше данного показателя за 2007 год. Полученные данные свидетельствуют о том, производственные мощности предприятия АО "ЗЭТО" не используются полностью.

Фондовооруженность труда в 2008 году составила 185,31 тыс. леев, что на 39,78 леев больше чем в 2006 году и на 14,25 леев больше чем в 2007 году, т.е. на 27,33% и на 8.33% больше чем за 2006 и 2007 год соответственно.

Материалоотдача в 2008 году составила 1,342 лея, т.е. меньше на 5,178 леев (79,42%) по сравнению с 2006 годом и на 1,973 лея (59,52%) меньше по сравнению с 2007 годом.

Материалоемкость увеличилась и составила в 2008 году 0,7449 леев. В 2008 году материалоемкость увеличилась на 0,5919 леев по сравнению с 2006 годом и на 0,4433 леев по сравнению с 2007 годом, т.е. на 386,8% и на 146,98 % больше по сравнению с 2006 и 2007 годом соответственно.

Производительность труда снизилась, что является негативным фактором, и составила в 2008 году 19,45 леев. Т.е. уменьшилась по сравнению с 2006 годом на 8,17 леев (29,59%) и по сравнению с предыдущим годом на 7,8 % (28,63%).

Среднегодовая заработная плата 1 работника за 2008 год составила 12,035 леев, что на 0, 315 леев больше по сравнению с 2006 годом, т.е. на 2,68% и на 0, 675 леев больше по сравнению с предыдущим годом, т.е. на 5,94%.

Выпуск продукции на 1 м² производственной площади за 2008 год равен 5,281 лея, т.е. на 4,47 леев меньше по сравнению с 2006 годом и на 2,729 леев меньше по сравнению с 2007 годом. Таким образом, меньше данного показателя на 45,9 % и на 34,1% по сравнению с 2006 и 2007 годом соответственно.

Прибыль от реализации продукции в 2008 году составила 513 тыс. леев, что на 538,3 тыс. лей меньше аналогичного показателя за 2006 год, т.е. на 51,21% и на 319,5 тыс. лей меньше по сравнению с 2007 годом, т.е. меньше на 38,4%

Прибыль предприятия в 2008 году составила 159,5 тыс. леев, что на 380,9 леев больше, чем в 2006 году и на 569,9 тыс. леев меньше по сравнению с 2007 годом (78,14 %).

Рентабельность продукции на предприятии АО "ЗЭТО" в 2008 году равна 78,41 %, т.е. по данным анализируемой таблицы снизилась по сравнению с 2006 на 16,84% и на 10,26% по сравнению с прошлым годом.

Общая рентабельность предприятия в 2008 году составила 1,65 %, что меньше аналогичного показателя на 5,51 % по сравнению с 2007 годом. Общую рентабельность 2006 года рассчитывать нецелесообразно, убытки - 221,4 леев.

Данный анализ был осуществлен на основании данных таблицы "Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия АО "ЗЭТО" за 2006-2008 гг.". Исходными источниками данных для составления таблица являются бухгалтерский баланс предприятия АО "ЗЭТО" за 2006-2008 гг., статистическая отчетность предприятия. Таким образом, на основании полученных результатов мы можем осуществить ряд выводов в отношении эффективности функционирования предприятия АО "ЗЭТО".

Позитивным фактором является повышение среднегодовой заработной платы на 1 работника, повышение прибыли предприятия по сравнению с предыдущим годом, получение прибыли от реализации продукции.

На сегодняшний день предприятие успешно функционирует, но если объективно рассмотреть ряд определенных технико-экономических показателей, то можно выявить предпосылки возникновения убытков, застоя производственных процессов, спада спроса на изготавливаемую промышленную продукцию. Об этом свидетельствуют снижение объемов производимой продукции, снижение производительности труда и резкое повышение материальных затрат на производимую промышленную продукцию. Все вышеперечисленное отразилось на снижении других технико-экономических показателей, свидетельствующих об эффективности функционирования предприятия АО "ЗЭТО". К примеру, снижение производительности труда отразилось на таком показателе как фондоотдача на 1 лей основных производственных фондов. Полученные показатели свидетельствуют о не полном и не рациональном использовании производственной мощности предприятия; коэффициент использования производственной мощности 2006 года снизился с 53,87% до 29,18% в 2008 году. Снижение выпуска продукции отразилось и на прибыли от реализации продукции. Снижение динамики получаемой прибыли к 2008 году составило 513 тыс. леев. Благодаря реализации большого объема продукции предприятие в 2008 год было прибыльным, т.к. к примеру, в 2007 году предприятие понесло убытки в размере 221,4 тыс. леев. Т.е. коллектив предприятия наладил производственно-технологический процесс, осуществив тем самым оперативную работу всех отделов и подразделений. Показатель среднегодовой стоимости основных производственных фондов свидетельствует о необходимости обновления технической базы предприятия АО "ЗЭТО". Руководство предприятия АО "ЗЭТО" должно обратить внимание на вышеуказанные выводы и принять меры по устранению негативных факторов.

Глава III. Совершенствование системы мотивации на предприятии АО "ЗЭТО"

3.1 Особенности создания материальных и нематериальных мотивационных механизмов управления на предприятии АО "ЗЭТО"

Изучение и анализ системы мотивационных механизмов управления на предприятии АО "ЗЭТО" в условиях рыночных отношений в Республике Молдова позволят выявить наиболее приоритетные направления в области материальных и нематериальных методов стимулирования и наметить дальнейшие пути развития предприятия.

Оплата труда работникам предприятия за анализируемый период 2006-2008 гг. производилась на основании положения о внутризаводском хозрасчете, исходя из разработанных тарифных ставок в соответствии с Единой тарифной сеткой работников Республики Молдова.

Выплата заработной платы производилась в соответствии с коллективным договором раз в месяц. На АО "ЗЭТО" применяется повременно-премиальная система оплаты труда, с выплатой доплат и премий, за перевыполнение разработанных планов. Оплата производится по часовым тарифным ставкам, должностным окладам.

Для наиболее детального анализа рассмотрим динамику изменения численности и среднемесячной заработной платы за 2006-2008 гг. (см. Таблица 3.1.1.).

Таблица 3.1.1.

Динамика изменения численности и среднемесячной заработной платы на АО "ЗЭТО" за 2006-2008 гг.

Данные таблицы 3.1.1 позволяют нам осуществить ряд следующих выводов. За анализируемый период отмечается как снижение численности работников предприятия, так и снижение фонда заработной платы. В 2008 году численность работников предприятия снизилась на 23,08 % по сравнению с 2006 годом и на 7,7 % по сравнению с 2007 годом.

Фонд заработной платы при этом снизился к 2008 году и составил 722,1 тыс. леев, что на 192,1 тыс. леев меньше по сравнению с 2006 годом и на 15,5 тыс. леев меньше по сравнению с предыдущим годом.

Также важно отметить, что в 2006 году среднемесячная заработная плата 1 работника составляла в среднем 976 леев, в 2007 году 946 леев, а к 2008 году составила 1002 лея.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что отмечается очень низкий размер заработной платы рабочих, при этом и очень низкая динамика роста размера заработной платы. Полученные данные указывают на низкий уровень материального стимулирования работников предприятия.

Далее необходимо определить структуру промышленно-производственного персонала предприятия АО "ЗЭТО", а также выявить уровень текучести кадров на предприятии за анализируемый период.

Для проведения наиболее полного анализа рассмотрим структуру промышленно-производственного персонала (см. рис.3.1.1.).

Рис.3.1.1 Структура промышленно-производственного персонала АО "ЗЭТО" за 2008 г.

Структуру промышленно-производственного персонала составляют:

руководители, служащие, специалисты, рабочие и мало-обслуживающий персонал. Исходя из структуры, отраженной на рисунке 3.1.1 - количество руководителей составляет 6 человек - это работники предприятия, обеспечивающие процесс управления в зависимости от занимаемой должности, уровня управления и непосредственно отвечающие за конечные результаты деятельности. Количество специалистов составило 5 человек - они занимаются процессом контроля и планирования на предприятия, участвуют совместно с руководителями в производственно-технологических разработках, ведут необходимую учетную документацию. Учетом документации относительно производственно-технологических операций занимаются служащие предприятия, количество которых составило 7 человек. Работники предприятия, занимающиеся непосредственно производственным процессом, изготовлением промышленной продукции, проведением экспериментальных работ, т.е. рабочие предприятия - 38 человек. И соответственно мало-обслуживающий персонал - 3 человека, работники предприятия, которые следят за соблюдением санитарно-гигиенических условий и порядка на предприятии.

Рассчитаем среднюю норму управляемости, используя следующую формулу 3.1.1.: формула 3.1.1.

(Рабочие + Специалисты + МОП) / Руководители

Подставим числовые значения в данную формулу и вычислим среднюю норму управляемости:

(38 + 5 + 3) / 6 = 7,6 (человек)

Полученные данные свидетельствуют о том, что средняя норма управляемости по данным отчетного года составляет 7 человек, что указывает на рациональное распределение управленческих функций на предприятии. Т.к. по разработанным теоретическим данным средняя норма управляемости на предприятии должна составлять 7 - 9 человек.

Целесообразно также рассчитать коэффициент текучести кадров для осуществления наиболее объективных выводов об уровне мотивации на предприятии АО "ЗЭТО".

Коэффициент текучести кадров - определяется отношением числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Для проведения расчетов используем формулу 3.1.2.:

Формула 3.1.2.

F1 = Ср. ч. ув. * 100 / Ср. ч.

где Ср. ч. ув. - среднегодовая численность уволенных;

Ср. ч. - среднегодовая численность.

Подставим числовые значения в данную формулу и определим коэффициент текучести на предприятии АО "ЗЭТО" за 2008 год:

F1 = 9 * 100 / 60 = 15 %

Полученные данные свидетельствуют о высокой текучести кадров в течение 2008 года, поскольку коэффициент текучести кадров составил 15 %.

Причинами, способствующими высокой текучести на данном предприятии являются: низкая заработная плата, отсутствие оптимальных условий в отношении организации качества трудовой жизни, отсутствие возможности карьерного роста и заинтересованности руководства предприятия в повышении квалификации сотрудников предприятия.

Итак, обобщим всю совокупность данных АО "ЗЭТО" и проведем SWOT-анализ. Анализ деятельности по оказанию услуг, расположению финансов, оборудования, кадров и других ресурсов позволяет выяснить, какими возможностями располагает предприятие, какие ресурсы имеются в наличии, а какие необходимы для эффективной деятельности. Изучение возможностей предприятия направлено на раскрытие его потенциала, поиску оптимального соотношения сильных и слабых сторон. SWOT-анализ исследуемого предприятия представим в таблице 3.1.2.

Таблица 3.1.2.

SWOT-анализ деятельности предприятия АО "ЗЭТО".

На базе выявленных сильных и слабых сторон и учета внутренней и внешней среды АО "ЗЭТО" возможностей и угроз были определены следующие мероприятия в разделе 3.2 - для усиления сильных сторон; по использованию сильных сторон и снятию угроз внешней среды; по использованию возможностей внешней среды для снятия слабых сторон; для избегания ситуаций в будущем (когда слабые стороны организации совпадают с угрозами внешней среды).

3.2 Основные направления совершенствования мотивационных механизмов на предприятии АО "ЗЭТО"

Анализ использования мотивационных механизмов управления на предприятии АО "ЗЭТО" за 2006-2008 гг. позволил выявить следующие мотивирующие и демотивирующие факторы деятельности предприятия. Одними из стимулирующих факторов являются: четкое распределение деятельности по отделам, рациональная организация труда, отсутствие конкурентов в производстве отдельных видов электротермических установок. Перечень дестимулирующих факторов гораздо шире, поскольку включает в себя следующее: низкий уровень оплаты труда, отсутствие возможности карьерного роста, отсутствие системы доплат и вознаграждений, а также возможностей повышения квалификации за счет средств предприятия. Перечисленные демотивирующие факторы отрицательно сказываются как на мотивации персонала, так и на условиях труда, и на эффективности функционирования предприятия. В связи, с чем целесообразно осуществить ряд следующих мероприятий:

) Необходимо обеспечить повышение оплаты труда сотрудникам предприятия АО "ЗЭТО". Для этого необходимо на первоначальных стадиях расширить рынки сбыта. Поскольку в ходе проведенного анализа было выявлено, что на сегодняшний день существуют такие потенциальные рынки сбыта продукции, как: Румыния, Болгария, Турция и т.д. За счет поиска клиентов и увеличения рынка сбыта продукции, руководство предприятия АО "ЗЭТО" сможет повысить уровень ожидаемой прибыли и соответственно оплату труда сотрудников. На сегодняшний день спрос на изготавливаемую электротермическую продукцию значительно снизился, что отрицательно отразилось на ритмичности производства и на прибыли предприятия.

) Далее необходимо обеспечить выплату доплат и премий за внедрение рационализаторских предложений, а также за разработку дизайна продукции; предложений по повышению качества предлагаемой продукции. Материальное поощрение всегда являлось одним из эффективных методов мотивационного механизма, способствующих повышению работоспособности и вложению творческого вклада в осуществляемую деятельность. Предлагаем следующий перечень выплат премий и доплат:

оплата за все время сверхурочной работы должна производиться в двойном размере;

доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки;

выплата премий связанных с результативностью предприятия. Размер премии не должен превышать 40% должностного оклада;

выплата премий за внедрение рационализаторских предложений по повышению качества продукции;

выплата доплат за выслугу лет и т.п.

В условиях роста цен на наш взгляд, целесообразно шире использовать в качестве показателя премирования выполнение объемов продукции в натуральных показателях, тем самым поставив заработную плату руководителей в зависимость от прироста объемов продукции в натуральном выражении, а также ее качества и поставок по договорам.

) Необходимо создать на предприятии АО "ЗЭТО" предпосылки для карьерного роста, повышения квалификации сотрудников. Руководству предприятия необходимо обеспечить повышение квалификации сотрудников за счет средств предприятия, посредством прохождения курсов, тренингов. А также обеспечить ротацию кадров. Кроме того, предлагается осуществлять планирование карьеры управленческих работников, а в качестве совершенствования системы мотивации их труда предлагается расширить их обязанности, повысить личную ответственность и заинтересованность.

) Повысить качество трудовой жизни. Улучшение условий труда, в том числе путем оснащения рабочего места управленческих работников компьютерной техникой. Наличие компьютерной техники необходимо, поскольку компьютеризация производственных процессов, не только способствует оптимизации и ускорению процесса обработки информации, но и способствует повышению эффективности коммуникационных процессов на предприятии.

) Разработка мероприятий по использованию сильных сторон и возможностей, а также разработка мероприятий для избежания негативных ситуаций на предприятии АО "ЗЭТО".

Заключение

Изучение мотивационных механизмов стимулирования труда работников предприятия АО "ЗЭТО" позволило нам ознакомиться с системой мотивации и стимулирования их труда, выявить сущность, изучить структуру, виды и направления стимулирования труда. В процессе изучения было выявлено, что мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

Изучение мотивационных механизмов управления на предприятии АО "ЗЭТО" в условиях рыночной экономики показало, что путь к эффективному управлению проходит через понимание мотивов работника к трудовой деятельности, в основе которых лежит заработная плата, как один из эффективных материальных методов стимулирования и повышения эффективности труда и производства в целом. Тем не менее, величина заработной платы, как основная форма материального стимулирования, зависит от конечных результатов деятельности предприятия.

Анализ технико-экономических показателей деятельности АО "ЗЭТО" за 2006-2008 гг. позволяет положительно оценить работу предприятия за анализируемый период. По итогам работы за указанный отчетный период предприятие получает прибыль, а деятельность рентабельна, что свидетельствует об эффективном управлении персоналом. Однако с каждым годом отмечается снижение прибыли от осуществляемой деятельности. Прибыль от реализации продукции в 2008 году составила 513 тыс. леев, что на 538,3 тыс. лей меньше аналогичного показателя за 2006 год, т.е. на 51,21% и на 319,5 тыс. лей меньше по сравнению с 2007 годом, т.е. меньше на 38,4%.

Анализ использования мотивационных механизмов управления на предприятии АО "ЗЭТО" не соответствует должному уровню мотивации сотрудников. Таким образом, вышесказанное способствует снижению заинтересованности сотрудников в конечных результатах деятельности и ведет к снижению уровня трудоспособности, текучести кадров на предприятии. Коэффициент текучести к 2008 году составил 15 %.

Предложенные мероприятия по повышению качества трудовой жизни, компьютеризации производственно-технологических процессов позволят повысить уровень заинтересованности сотрудников, а также повысить уровень производительности труда в среднем на 20 %.

Следствием внедрения мероприятий по повышению уровня мотивации сотрудников является, как правило, увеличение ожидаемой прибыли. Увеличение денежных средств является предпосылкой повышения размера оплаты труда. Установление окладов на достаточно высоком уровне, позволит привлечь, при необходимости, наиболее компетентных и энергичных работников, отличающихся высокой культурой и профессионализмом. При этом важно отметить, что уровень окладов не должен превышать уровень оплаты, который управленческий персонал мог бы получить с учетом различных доплат, надбавок, премий и других выплат.

Осуществление планирования карьеры управленческих работников и непосредственно рабочих, за счет предоставления возможности получить второе образование и повысить квалификацию с использованием средств предприятия, является неотъемлемой составляющей нематериальных методов стимулирования. Кроме того, необходимо постоянно совершенствовать нематериальные льготы и привилегии работникам, заключающиеся в предоставлении права: на скользящий, гибкий график работы; на получение отгулов; на увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; на сокращение рабочего дня и более раннего выхода на пенсию и другие.

Применение материальных и нематериальных мотивационных механизмов на предприятии АО "ЗЭТО", позволит повысить уровень рентабельности и прибыли, способствовать созданию благоприятного морально-психологического климата в коллективе, а также повышению уровня благосостояния сотрудников.

Библиография

1) Бухгалтерский баланс предприятия АО "ЗЭТО" - форма №1, №2, №4 - за 2008 г.;

) Бухгалтерский баланс предприятия АО "ЗЭТО" - форма №1, №2, №4 - за 2007 г.;

) Балануца В.П., Иваненко П.И. - "100 вопросов и ответов по анализу хозяйственной деятельности промышленных предприятий", Кишинев, "Cartea Moldoveneasca", 1988 г.;

) Баканова М.И., Шеремет А.Д. - Экономический анализ, Москва, Финансы и статистика, 2004 г.;

) Белорусов А.С. - "Международный менеджмент": Учебник - М: "Юристь", Москва, 2000 г.;

) Веснин В.Р. - 4-е изд., допол. и исправ. - М.: ООО "Издательство ЭЛИТ", 2004 г. - 560 с.;

) Виханский О.С., Наумов А.И. - Менеджмент: Учебник - М.: Гардарики, 2002 г. - 288 с.;

) Власова В.М. - Основы предпринимательской деятельности (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент), М.: Финансы и статистика, 1994 г., 496 с.;

) Герчикова И.Н. - Менеджмент: Учебник - 3-е изд., перер. и допол. - М.: ЮНИТИ, 2001 г. - 501 с.;

) Глущенко В.В. - Менеджмент: системные основы - 2-е изд. доп. и исправ.; М.: ТООНПЦ "Крылья", 1998 г. - 224 с.;

) Губер Ю.Е. - Организационный менеджмент. Учебное пособие / Губер Ю. Е.: Акад. Транспорта, Инф. и коммуникаций. - К.: Еврика, 2004 (Типогр. Акад. Наук) - 223 с., (Серия менеджмент и маркетинг)

) Головачев А. Зарубежный опыт решения проблемы заработной платы // Экономика. Финансы. Управление. - 2005. - N6. - С.18-30.

) Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2002.;

) Дульзон А.А. Мотивация персонала. Томск, ООО "Чародей", 2003. - 168с.;

) Жуков А. Заработная плата: пути реформирования и резервы повышения // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №5. - С.58-63.;

) Зерниченко А.Н., Гончаров О.Ю. - Мотивационный процесс, структура личности и трансформация энергий потребностей // Вопросы психологии. - 1989. - №2;

) Ильин Е.П. - Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2002.;

) Каверин С.Б. - Мотивация труда. - М. 1998, 224 с.;

) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА, 1999.;

) Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности - М., 1988.

) Кабушкин Н.И. - Основы менеджмента, Минск, Издательский центр "Экономпресс", 1998 г.;

) Котлер Ф. - Основы маркетинга: перевод с англ. / Общ. ред. и вступ. ст.е.М. Пеньковой. - М.: Прогресс, 1990 г., 672 с.;

) Левитская А.П. - Основные функции и связующие процессы в менеджменте: Учебное пособие / А.П. Левитская - К.: Комратский Государственный Университет, 2004 г., 106 с.;

) Маслов В.А. - Управление персоналом. - М., 1998.;

) Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.: Евразия, 1999.;

) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: "Дело", 1992 г., 702 с.;

) Онофрей А.З., Основы организации и нормирования труда, КГУ;

) Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: Экономика, - 1993.;

) Пармакли Д.М., Попа А.М. - Планирование предпринимательской деятельности (практическое пособие), Кагул, 2004.

) Пармакли Д.М. - Экономика фирмы, Кишинэу, МЭА, 2003.

Приложения

Приложение 1

Производственная структура предприятия АО "ЗЭТО"

Приложение 2

Характеристика технико-экономических показателей деятельности предприятия АО "ЗЭТО" за период 2006 - 2008 года.