Управление качеством продукции ОАО 'Омскшина'

Управление качеством продукции ОАО 'Омскшина'

Содержание

Введение

1.  Теоретические аспекты управления качеством продукции

на предприятии

.1 Сущность и понятие категории качества

1.2 Системный и процессный подходы к управлению качеством

.3 Управление качеством в международных стандартах ИСО 9000

2. Анализ системы управления качества ОАО «Омскшина»

.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «Омскшина»

.2 Анализ процесса жизненного цикла продукции ОАО «Омскшина»

.3 Анализ и оценка изготовленной продукции на разных стадиях производства

. Пути совершенствования качества продукции ОАО «Омскшина»

.1 Управление качеством продукции на предприятиях «Yokohama»

3.2 Предложения по совершенствованию качества продукции ОАО «Омскшина»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования. Проблема повышения качества продукции актуальна для любого предприятия, особенно на современном этапе, когда в повышении эффективности производства все большее значение играет фактор «качество продукции», обеспечивающий ее конкурентоспособность. В настоящее время в лучшем положении оказываются те предприятия, которые могут обеспечить не только наивысшую производительность труда, но и высокое качество, новизну и конкурентоспособность продукции.

Актуальность проблемы повышения качества продукции на современном этапе возрастает по следующим причинам:

-   во-первых, требования научно-технического прогресса диктуют коренные качественные изменения практически во всех сферах научно-производственной деятельности. Ужесточаются требования к характеристикам и свойствам продукции (надежность, долговечность, сохраняемость, безотказность, эстетичность, экономичность в эксплуатации и др.). Повышение качества готовой продукции, в свою очередь, требует улучшения качества сырья, материалов, комплектующих изделий, внедрения современных технологий и методов организации производства и труда. Следовательно, задача повышения качества продукции приобретает комплексный характер и затрагивает все отрасли промышленности;

-       безусловной ответственности каждого работника организации, независимо от того, на какой ступени производства он находится. Результат совместного труда работников предприятия - конечный продукт - удовлетворяет потребностям только в том случае, если каждый узел, деталь, блок строго соответствуют стандартам и техническим условиям;

-       в-третьих, время, когда количество играло решающую роль, прошло; по мере удовлетворения потребности в средствах производства и предметах потребления в количественном выражении на первый план выдвигается их качественная характеристика. Повысить качество - это значит из того же количества сырья и материалов выпустить продукцию, более полно удовлетворяющую общественные потребности;

-       в-четвертых, расширяются торговые и экономические связи с другими странами, что предопределяет постоянное повышение качества продукции из-за конкуренции за рынки сбыта. Более успешно реализуют свою продукцию те предприятия, качество продукции которых значительно выше. Кроме того, следует отметить, что если раньше потребитель довольствовался подтверждением качества товаров и услуг, то уже с конца 1990-х годов он хочет быть уверенным, что само производство товаров, за которые он собирается заплатить, организовано таким образом, что действительно обеспечивает декларируемое качество;

-       в-пятых, повышение качества продукции позволяет решать не только технические и экономические, но и социальные задачи.

Эффект от повышения качества продукции выражает в разнообразных формах - прямая экономия материалов и энергии за счет их более рационального использования, получение большего объема продукции на единицу затрат труда, снижение себестоимости продукции и рост прибыли, ускорение оборачиваемости оборотного капитала, ускорение экономического и социального развития предприятия.

Увеличение производства высококачественных изделий, в конечном итоге, способствует ускорению оборачиваемости товаров в народном хозяйстве, которое только за один день в масштабах страны дает громадный эффект, ведет к интенсификации экономики, повышению жизненного уровня населения, повышению конкурентоспособности российских товаров на рынке.

Таким образом, проблема качества продукции, работ, услуг комплексная, имеющая большое экономическое и социальное значение.

Но для обеспечения качества нужна не только соответ-ствующая материальная база и заинтересованный, квалифицированный персонал, но и четкая система управления качеством. Отсюда такой повышенный интерес к управлению качеством со стороны предприятий, осознавших истину: нельзя рассчитывать на стабильное обеспечение качества продукции без внедрения системы в работе по качеству (системы качества), отвечающей современному уровню организации работ в этой области.

Цель исследования - на основе анализа процессов управления качеством продукции в ОАО «Омскшина» разработать рекомендации по совершенствованию и дальнейшему развитию системы менеджмента качества и выпуску продукции высокого качества на предприятии.

Исходя из этой цели, в процессе работы, автором были поставлены следующие задачи:

-   дать понятие категории «качество» и рассмотреть современные подходы к изучению данной категории;

-       рассмотреть принципы построения системы менеджмента качества и ее основных элементов в соответствии с международными стандартами ИСО 9000;

-       раскрыть сущность процессного подхода к управлению качеством на основе анализа публикаций по вопросам обеспечения качества продукции и управления качеством;

-       проанализировать особенности организации и функционирования системы управления качеством на примере ОАО «Омскшина»;

-       разработать предложения и рекомендации по дальнейшему развитию и совершенствованию системы управления качеством в ОАО «Омскшина».

Предметом исследования является качество продукции как элемент и функция процессов управления предприятием. Объектом исследования выступает система управления качеством ОАО «Омскшина».

1.     
Теоретические аспекты управления качеством продукции на предприятии

.1 Сущность и понятие категории качества

Качество - это философская категория. Считается, что первым исследователем этой категории является греческий философ Аристотель (III в. до н. э.). Качество рассматривалось им в следующих значениях: как видовое отличие сущности; как характеристика состояний сущности; как свойство вещи [44].

Аристотель писал, что о «сходном и несходном говорится только по отношению к качествам. Один предмет не является сходным с другим кроме как поскольку он дается качественно определенным. Поэтому отличительным признаком качества можно считать то обстоятельство, что о сходном и несходном говориться только лишь в применении к нему». Здесь указывается, что предметы, прежде всего, различаются качеством, совокупностью отдельных свойств.

Существуют и другие философские определения категории «качество». Так, в XIX в. Гегель дал следующее определение данной категории: «Качество есть в первую очередь тождественная с бытием определенность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет свое качество» [20].

Философское понимание сущности данной категории является основой современных исследований проблемы качества в ее глобальном масштабе. В таблице 1 отражены главные положения, раскрывающие содержание этой категории с философской точки зрения.

Качество, таким образом, - это целостная и относительно устойчивая совокупность признаков, обусловливающих специфику конкретного предмета[27].

Однако, исследовать проблему качества в современных условиях, базируясь только на ее философском понимании, представляется нецелесообразным, поскольку такой подход не отражает реальной действительности[44].

Таблица 1.

Философское содержание категории «качество»

Источник: Салимова Т., Ватолкина Н. Современные подходы к категории «качество» в менеджменте.

Хотя история исследования категории «качество» насчитывает не одну сотню лет, ученые и сегодня дискутируют по данному вопросу в свете современного развития теории и практики управления. Американский специалист в области управления качеством Дж. Харрингтон пишет по этому поводу, что «качество - вещь забавная. Все о нем говорят, все с ним живут, и каждый думает, что знает, что это такое. Но лишь немногие придут к единому мнению об определении качества» [44].

Появилось много аспектов понятия «качество» - экономический, социальный, управленческий, личностный и др. Каждый из подходов, основываясь на общепризнанных определениях, вместе с тем содержит свое понимание и трактовку содержания категории «качество» в зависимости от объекта исследования.

В экономике и управлении термин «качество» первоначально был связан с созданием и использованием продукции и услуг, поэтому объектом исследования здесь является в первую очередь качество предметов материального мира. Восприятие качества каждым человеком во многом зависит от того, какую роль оно играет в процессе производства и потребления. Уровень осознания и понимания сущности категории «качество» обусловлен следующими факторами: мировоззренческими ориентирами личности, ее нравственными ценностями; социальной основой, т.е. условиями жизни и творчества человека в том обществе, в котором он живет; психологическим фактором - удовлетворенностью человека условиями жизни, творчества, конкретной деятельности; технологическим фактором, определяющим уровень развития материального производства, внедрения инноваций.

Анализ научной литературы позволил выявить более ста различных формулировок, определяющих понятие «качество продукции». Огромное многообразие существующих трактовок категории «качество» можно объединить в несколько групп:

1.      Качество как абсолютная оценка. В таком значении качество выступает синонимом превосходства. Еще в 1931 г. У. Шухарт определял качество как добротность, совершенство товара, т.е. абсолютный, признаваемый всеми признак бескомпромиссного соответствия стандартам. Согласно такому подходу качество нельзя измерить - оно является принадлежностью товара. Однако применение данного подхода к определению качества в менеджменте нецелесообразно, так как совершенство - категория абстрактная и субъективная, и его восприятие людьми может быть различным. Кроме того, абсолютное благо не поддается измерению и оценке, не может выступать объектом управления.

2.      Качество как свойство продукции. В этом случае качество представляет собой производную от какого-либо измеримого количественного параметра продукта. Оно тем выше, чем больше значение того или иного параметра. Однако подобное определение слишком узко, так как сводит качество лишь к одной характеристике продукции, причем его системная сущность не учитывается.

. Качество как соответствие назначению. Согласно данной трактовке качество - это способность продукта или услуги выполнять свои функции. Американский ученый Дж. Джуран определяет качество изделия или услуги как пригодность для использования. Ограниченность такого подхода заключается в том, что он акцентирует внимание лишь на свойствах функционального назначения, не учитывая множество других свойств (эргономические, эстетические, экологические и т.д.).

4. Качество как соответствие стоимости. Здесь качество представлено
как соотношение полезности и цены продукта. Дж. Харрингтон определяет качество как удовлетворение ожиданий потребителя за цену, которую он себе сможет позволить, когда у него возникает потребность. С этой точки зрения качественным является продукт, соответствующий по своим полезным свойствам продуктам конкурентов, но продающийся дешевле либо превосходящий по своим характеристикам аналогичные товары при равной цене. Такая трактовка ставит перед производителем цель поиска баланса между совершенствованием потребительских свойств продукции и снижением издержек по ее производству и реализации.

. Качество как соответствие стандартам. Подобный подход был достаточно распространен на протяжении XX в., когда проблема качества рассматривалась в основном как инженерно-техническая. Важнейшей целью деятельности предприятии являлось обеспечение соответствия характеристик выпускаемой продукции требованиям стандартов. С возникновением и развитием системного подхода к управлению, а также с формированием «общества потребления» к качеству уже нельзя было подходить только под таким углом зрения [44].

Итак, возможность практического применения каждого из приведенных выше определений ограничиваются субъективностью восприятия свойств и полезности вещи каждым отдельным субъектом.

Позиции ведущих зарубежных ученых по поводу сущности категории «качество» представлены в таблице 2.

Таблица 2.

Подходы зарубежных исследователей к трактовке категории «качество»

Российские ученые и специалисты, изучающие проблемы качества, также неоднократно обращались и продолжают обращаться к трактовке содержания этого понятия применительно к различным объектам исследования. Большинство ученых связывают понятие «качество» с удовлетворением ожиданий и запросов потребителей в отношении того или иного товара или услуги. При этом в соответствии со словарем С. И. Ожегова потребность определяется как «необходимость, нужда в чем-либо, требующая удовлетворения» [44].

Носителями потребностей могут быть отдельные личности, социальные группы, общество в целом. С точки зрения управления качеством характеристики потребностей должны соответствовать характеристикам качества объекта.

Согласно данному подходу организация должна фокусировать свою деятельность на удовлетворении требований потребителей. Качество оценивается только потребителем и потому должно быть поставлено в зависимость от его нужд и пожеланий. Это означает, что потребитель становится участником процессов, осуществляемых производителем, заинтересован в конечном результате деятельности организации и осуществляет его. Популярность такого подхода резко возросла с выходом в свет Международных стандартов ИСО серии 9000. Первая их версия (1987 г.) содержала определение, согласно которому качество - совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности. Под объектом понималось все, что может быть индивидуально описано и рассмотрено (деятельность или процесс, продукция, организация, система или отдельное лицо). Процесс создания и развития систем управления качеством исторически шел в непосредственной связи с развитием производства.

.2Системный и процессный подходы к управлению качеством

По мнению специалистов, в истории развития систем управления качеством можно выделить пять фаз или этапов, которые в полном соответствии с законами диалектики развивались под давлением противоречия между внутренними и внешними целями производителя - обеспечением качества выпускаемой продукции и соответственно укреплением положения производителя на рынке (внешняя цель) и повышением эффективности производства, т.е. увеличением прибыли компании (внутренняя цель). Эволюция методов обеспечения качества приведена на рис. 1.2.1 [25].

Рис. 1. Эволюция систем управления качеством

Фаза отбраковки. В 70-х гг. XIX в. в оружейном производстве появилась идея стандартного качества - изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии. Перед сборкой выбранные детали проверялись с помощью калибров, негодные отбраковывались. Контроль и отбраковку осуществляли специально обученные контролеры.

Выдающийся вклад в развитие этой фазы внесли американские автомобилестроители - Г. М. Леланд и Г. Форд. Леланд применил в автомобильном производстве работу по калибрам и придумал пару - «проходной» и «непроходной» калибр. В 1913 г. Генри Форд впервые стал использовать сборочный конвейер и вместо входного контроля комплектующих на сборке ввел выходной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались, т.е. на сборку стали поступать только качественные изделия. Кроме того, он создал отдельную службу технического контроля, которая была независима от производства.

Опыта, накопленный на этой стадии, научно обобщил и обосновал американский ученый, инженер и менеджер Ф. У. Тейлора. Он предложил концепцию научного менеджмента, включавшую системный подход, кадровый менеджмент, идею разделения ответственности между работниками и управленцами в обеспечении качественной и эффективной работы предприятия, идею научного нормирования труда. Система Тейлора устанавливала требования к качеству деталей (изделий) в виде полей допусков или определенных шаблонов, настроенных на верхнюю и нижнюю границы допусков, - проходные и непроходные калибры. Для обеспечения успешного функционирования данной системы была введена независимая должность инспектора по качеству. Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение работника. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительными и контрольными приборами и оборудованием. Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в различных технических условиях, выполнение которых проверялось при входном и выходном приемочном контроле [26].

Основу концепции управления качеством в рамках данного этапа можно сформулировать так: потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам. Акцент делался на техническом контроле конечного продукта. В этих условиях одной из главных задач производителя было отбраковать дефектную продукцию. Поэтому конечный продукт тщательно проверялся, а выявляемые дефектные изделия дорабатывались, причем, как правило, без анализа причин дефектов[36].

Этот путь позволял компаниям поставлять на рынок продукцию требуемого качества, хотя при этом издержки на доработку и переработку бракованной ее части были значительными, в результате стоимость качественной продукции оказывалась высокой.

Фаза контроля качества. Система Тейлора дала превосходный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица), однако производство - это процессы. С середины 1920-х гг. зародилось новое направление в области обеспечения качества - достижение качества с помощью контроля производственного процесса. Чтобы снизить издержки на переработку некачественной продукции, производитель направляет усилия на обнаружение дефектов в производственном процессе. Эта задача решалась с помощью методов статистического контроля качества (SQC) [35].

Ученый Вальтер Шухарт в 1924 году разработал метод построения диаграмм, известных сегодня во всем мире как контрольные карты Шухарта. Статистические методы Шухарта дали в руки управленцев инструмент, который позволил сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные (бракованные) изделия до их отгрузки покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий в технологическом процессе [28].

Примерно в это же время были разработаны первые таблицы выборочного контроля качества, разработанные Г. Доджем и Г. Ромингом. Вместе с контрольными картами Шухарта эти работы стали началом статистических методов управления качеством.

В данный период усложняются системы качества, в них стали включать службы, использующие статистические методы. Появилась специальность - инженер по качеству. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение посредством выявления причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.

Более сложной стала мотивация труда, т.к. теперь стало учитываться, как точно построен процесс, как анализируются те или иные контрольные карты регулирования и контроля. В отношениях «поставщик - потребитель» большую роль начали играть стандартные таблицы статистического приемочного контроля. Постепенно формировалась концепция обеспечения качества, включающая в себя следующие постулаты:

-   главная цель - потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам;

-       отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества;

-       основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличение процента
выхода годных изделий [10].

Внедрение данной концепции обеспечения качества в практику предприятия позволило значительно повысить эффективность производства при достаточно высоком качестве изделий и услуг. Это создало условия для формирования глобального рынка товаров и услуг. В то же время росло понимание того, что любой производственный процесс имеет определенный предел выхода годных (качественных) изделий, и этот предел определяется не самим процессом, а системой, всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления. Фаза управления качеством. Начало данного этапа управления качеством принято отсчитывать с 1950 г. Именно в данный период американский ученый А. Фейгенбаум обосновал концепцию тотального (всеобщего) управления качеством - TQC. Основной идеей данной концепции было: «Основа качества продукции - качество труда и качественное управление на всех уровнях, т.е. такая организация работы коллективов людей, когда работник получает удовольствие от своей работы» [28].

Программа базировалась теперь на совершенствовании не только производственных процессов, а на совершенствовании всей системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства организаций в проблемах качества, обучении всех сотрудников компании основным методам обеспечения качества, большем внимании на мотивацию сотрудников на высококачественный труд. Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция «нуль дефектов».

Большой вклад в разработку концепции TQC внесли Э. Деминг, Дж. Джуран, К. Ишикава, А. Файгенбаум, Ф. Кросби и др.

Процесс управления качеством стал состоять из следующих укрупненных этапов:

-   оценка уровня качества имеющихся на рынке аналогичных изделий, анализ требований покупателей;

-       долгосрочное прогнозирование;

-       планирование уровня качества;

-       разработка стандартов;

-       проектирование качества в процессе конструирования и разработки технологии;

-       контроль качества исходного сырья и покупных материалов;

-       операционный контроль в процессе производства;

-       приемочный контроль;

-       контроль качества в условиях эксплуатации (после продажи);

-       анализ отзывов и рекламаций покупателей.

Таким образом, TQC затрагивала все стадии жизненного цикла продукции от выявления требований потребителей до утилизации использованной продукции, а также все уровни управленческой иерархии предприятия .

Достижениями данной фазы развития систем управления качеством стало следующее:

-   предприятия стали уделять большое внимание документированию систем обеспечения качества, их регистрации или сертификации независимой стороной;

-       системы взаимоотношений «поставщик - потребитель» также начинают предусматривать сертификацию продукции третье (независимой) стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству в контрактах (договорах), более ответственными и гарантии их выполнения;

-       изменилась система внутрифирменного управления. Например, изменились организационные структуры: появились центральные отделы управления качеством, систему управления качеством стал возглавлять управляющий самого высокого ранга - вице-президент по качеству;

-       системы мотивации качества стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, а моральное увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание достижений руководством и коллегами, забота фирмы о

будущем работника, его страхование и поддержка его семьи;

-   контроль оставался важной и необходимой операцией, но как одно из звеньев в общей системе управления качеством.

Можно сказать, что именно в этой фазе сложилось понятие управления качеством в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в прежних формах было преодолено - применение новых методов управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене - идея «общества потребления» воплотилась в жизнь. Однако, концепция стандартизированного качества, согласно которой под качественным изделием понимается изделие, требования к которому определил и зафиксировал в нормах производитель, а потребитель вправе купить или отвергнуть предложенный продукт, привела к обострению противоречия между качеством и эффективностью в новой форме - при ошибке в определении запросов потребителей даже при выходе годных, с точки зрения производителей, изделий на рынок затраты чрезвычайно велики.

Фаза менеджмента качества стала зарождаться в середине 1960-х гг. как развитие идей предыдущей фазы в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей. Всеобщий менеджмент качества (TQM) постепенно пришел на смену всеобщему управлению качеством (TQC). Однако, что если TQC - это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то TQM - это управление целями и самими требованиями. Основателем TQM считают американского ученого Уильяма Эдвардса Деминга.

Всеобщее управление качеством - концепция, предусматривающая всестороннее целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней и при рациональном использовании технических возможностей. Фактически TQM - представляет собой концепцию менеджмента качества, ориентированного на применение подходов качества на всех уровнях компании и ко всем ее функциям [36].

Основой концепции новой фазы стали:

-   идея, что преобладающая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;

-       перенос центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий, а также моделирование процесса производства изделий, что позволяет своевременно обнаружить и устранить конструкторские и технологические дефекты еще до начала стадии производства;

-       место концепции «нуль дефектов» заняла концепция «удовлетворенного потребителя»;

-       высокое качество необходимо предоставить потребителю за приемлемую цену, которая постоянно снижается, так как конкуренция на рынке очень высока [28].

Несмотря на отсутствие единого толкования концепции TQM, наличие особенностей ее применения в разных странах, можно выделить следующие фундаментальные сущностные ее характеристики:

-   ориентация деятельности предприятия на потребителей, от удовлетворения требований и ожиданий которых зависит успех предприятия в рыночной экономике;

-       взгляд на производственные отношения между работниками как на отношения потребителя с поставщиками;

-       непрерывное совершенствование производства и деятельности в области качества;

-       комплексное и системное решение задач обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла продукции;

-       смещение главных усилий в сфере качества в сторону человеческих ресурсов;

-       участие всего персонала в решение проблем качества (качество - дело каждого);

-       непрерывное повышение компетентности сотрудников предприятия;

-       концентрация внимания на предупреждении несоответствий, а не на их выявлении;

-       отношение к обеспечению качества как к непрерывному процессу, когда качество объекта на конечном этапе является следствием качества на всех предыдущих этапах;

-       оптимизация соотношения в триаде «качество - затраты - время»;

-       обеспечение достоверности данных о качестве за счет применения статистических методов;

-       непрерывное улучшение качества (концепции Джурана, «Кайзен», «Кайрио») [56].

Эти характеристики определяют идейное содержание философии TQM, которая выдвигает качество как основной критерий оценки работы всего предприятия, трактует качество в его широком экономическом и социальном смысле, разрушает тезис о неизбежности противоречия между производителем и потребителем. Таким образом, концепция TQM выходит далеко за пределы собственно менеджмента качества [54].

Основная идеология TQM базируется на принципе - улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка - стремление к нулю дефектов, к нулю непроизводительных затрат, к поставкам - точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах .

TQM на уровне фирмы (предприятия, организации) преследует следующие цели:

1)  ориентация предпринимательства на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;

2)      возведение качества в ранг цели предпринимательства, основы философии фирмы и корпоративной культуры;

)        оптимальное использование всех ресурсов организации .

В TQM используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.

В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Обучение становится всеохватывающим и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно меняются и формы обучения, становясь все более активными - используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т.п. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.

Система всеобщего менеджмента качества формализована в стандартах ИСО 9000, разработанных Международной организацией по стандартизации (ISO). Более подробно характеристика международных стандартов ИСО 9000 будет изложена в разделе 1.3 выпускной квалификационной работы.

Фаза качества среды (1990-е гг.). В концепции TQM особое внимание уделяется проблеме предотвращения и снижения негативного воздействия на окружающую среду. Это привело к появлению стандартов ИСО серии 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.

В соответствии со стандартом ИСО 14000 в каждой организации должны быть:

-   введены определенные экологические процедуры;

-       осуществлены меры по строгому их соблюдению;

-       подготовлены пакеты документов;

-       назначены ответственные за определенные области экологической деятельности [28].

Новая система стандартов призвана обеспечивать уменьшение неблагоприятных воздействий на окружающую среду на трех уровнях:

-   организационном - через улучшение экологического «поведения» фирм;

-       национальном - через создание государственной экологической политики;

-       международном - через улучшение условий международной торговли.

Следующим шагом стало отражение необходимости обеспечения безопасных условий труда персонала и безопасности населения, проживающего в зоне вероятного воздействия промышленных аварий. Появились стандарты OHSAS 1800, которые устанавливают требования к управлению промышленными рисками и деятельностью в области охраны труда в организации [49].

Итак, философия предпринимательства претерпела во второй половине ХХ в. ряд изменений и к настоящему времени целиком основывается на концепции «общество потребителей», т.е. общества, целью существования которого является удовлетворение потребностей сограждан. Зарождающаяся новая философия качества базируется на все большем учете интересов общества - в первую очередь, с позиций защиты окружающей среды. Развитие системного подхода к управлению качеством шло через следующие основные фазы: отбраковка, контроль качества, управление качеством, менеджмент качества, качество среды.

Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000.

.3 Управление качеством в международных стандартах ИСО 9000

Ключевой задачей менеджмента современных компаний является создание и практическая реализация системы управления качеством, обеспечивающей стабильное, устойчивое качество изготавливаемой и поставляемой продукции в течение определенного периода времени (действия контракта, срока выпуска продукции данного вида и т.д.).

В мировой практике вопросы системного подхода к управлению качеством впервые были сформулированы А. Фейгенбаумом в 1955 г. Согласно его точке зрения под системой управления качеством следует понимать «взаимосвязанный комплекс, состоящий из большого числа компонентов (материалы, энергия, оборудование, люди и т.д.), спроектированный для достижения определенной цели и функционирующий на основании потоков информации о входящих в систему компонентах» [25].

Согласно международному стандарту ИСО серии 9000:2000 «Системы менеджмента качества. Основные принципы и словарь» система менеджмента качества - это совокупность организационной структуры, методик, процессов, ресурсов, необходимых для руководства и управления применительно к качеству [3].

Системы управления качеством создаются и внедряются на предприятии для того, чтобы обеспечить проведение определенной политики в области качества и достижение целей, сформулированных в области качества.

Методологической основой создания систем менеджмента (управления) качества на предприятиях являются международные стандарты ИСО серии 9000. Главная целевая установка систем менеджмента качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, - обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставлении ему доказательств в способности предприятия сделать это. Внешним признаком того, имеется ли на предприятии система менеджмента качества в соответствии со стандартами ИСО 9000, является сертификат на систему.

Наличие сертификата ИСО 9000 является сейчас важным фактором успеха на многих рынках или даже выхода на них. Оно свидетельствует о принадлежности компании к цивилизованному деловому миру. Кроме того, системы качества многих компаний требуют наличия сертифицированных систем качества у их поставщиков.

Универсальность семейства стандартов ИСО заключается в том, что они не предлагают абсолютных измеримых критериев качества для каждого отдельного вида продукции или услуг (например, требуемых технических характеристик продукции). Международные стандарты ИСО 9000 задают лишь методологию функционирования системы качества, которая в свою очередь должна обеспечивать высокое качество продукции и услуг, производимых предприятием, иными словами - обеспечивать высокую степень удовлетворенности потребителей.

Разработкой международных стандартов ИСО серии 9000 занимается Международная организация по сертификации (ISO - International Organization for Standartization, русская аббревиатура - ИСО), созданная в 1947 г. в Женеве (Швейцария). Основная задача ИСО - содействовать разработке повсеместно признаваемых стандартов, правил и других аналогичных документов в целях облегчения международного обмена товарами и услугами. К настоящему времени разработано и опубликовано около 10 тысяч международных стандартов в области машиностроения, химического производства, металлургии, строительных материалов, сельского хозяйства и др. Стандарты ИСО носят рекомендательный характер, однако документы серии ИСО 9000 приняты в качестве национальных стандартов более чем в 90 странах, в том числе в США, России, Канаде, Японии, государствах Европейского Союза, многих развивающихся странах. Сертификация третьей стороной на соответствие этим стандартам осуществляется более чем в 40 странах [28].

Первоначально стандарты серии ИСО вводились главным образом «для внутреннего употребления» как руководство для создания и укрепления систем менеджмента качества на производстве (самооценка или оценка первой стороной). Предусматривалось также их использование в качестве контрактных документов, т.е. чтобы заказчик был более уверен в качестве продукции или услуг (оценка второй стороной). Сегодня стандарты ИСО 9000 широко используются для оценки и сертификации третьей стороной, в качестве которой выступают, как правило, полностью независимые организации (в том числе и от государства).

Первая версия стандартов ИСО серии 9000 была утверждена в 1987 г. В основу этих стандартов были положены стандарты на системы качества (BS 5750), разработанные Британским институтом стандартов в 1979 г. Однако, при внедрении этой серии стандартов выявилось недостаточное отражение в них требований к производству ряда специфических видов продукции, в первую очередь программного обеспечения и услуг, что и явилось основной причиной их пересмотра [36].

В 1994 г. технический комитет ИСО на основе анализа предложений национальных организаций, связанных с опытом применения стандартов ИСО 9000 версии 1987 г. в разных странах мира и сферах деятельности, завершил первый пересмотр стандартов. Изменения касались в основном стандарта ИСО 9004, в котором теперь большее внимание уделялось вопросам обеспечения качества программных продуктов, обрабатываемым материалам, услугам. В состав семейства стандартов ИСО серии 9000 версии 1994 г. вошло 16 стандартов. Внесенные в стандарты изменения не противоречили основным подходам, существовавшим в версии 1987 г., но отражали прогресс в области управления качеством и практический опыт компаний в применении стандартов ИСО 9000:1987. Вторая версия стандартов действовала до конца 2003 г.

Дальнейшее развитие семейства стандартов ИСО 9000 произошли в версии, вышедшей в 2000 г. и действующей в настоящее время. Обновленные стандарты ИСО 9000 создают новое понимание проблем менеджмента качества и обеспечения качества на основе опыта, полученного вследствие широкого применения предыдущих редакций стандартов [42].

Эти стандарты имели целью определить единые правила организации любого процесса производства (услуг, изделий, переработки нового и исследований), обеспечивающего устойчивое заданное качество.

Действующая система международных стандартов ИСО серии 9000:2000 включает следующие документы, образующие комплект стандартов на системы менеджмента качества:

-   ИСО 9000:2000 «Система менеджмента качества. Основные принципы и словарь» - стандарт, содержащий концепцию менеджмента качества и терминологию;

-       ИСО 9001:2000 «Система менеджмента качества. Требования» - стандарт, устанавливающий требования к системам качества, применяемый для целей сертификации и аудита;

-       ИСО 9004:2000 «Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению качества» - стандарт, который содержит методические указания по непрерывному совершенствованию систем менеджмента качества с ориентацией на высокую эффективность деятельности предприятия;

-       ИСО 19011:2000 «Руководящие указания по проверке системы менеджмента качества и охраны окружающей среды» - стандарт, определяющий основные правила и процедуры оценки системы качества;

-       ИСО 10012 «Обеспечение качества измерительного оборудования» [17].

Модель системы качества в соответствии с международными стандартами ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 представлена на рисунке 2.

Вход                                                          Выход

Рис. 2. Обобщенная модель системы качества,

основанная на процессном подходе

Условные обозначения:

Деятельность, добавляющая ценность

Поток информации

Как можно видеть, основу модели составляют четыре блока внутри овала, объединенные в замкнутый управленческий цикл. Соответственно, структура стандарта имеет блочное построение в отличие от строения по 20 элементам управления качеством в предыдущих версиях. Основополагающими являются стандарты ИСО 9001 и 9004, которые полностью гармонизированы между собой по структуре и содержанию, могут использоваться как совместно, так и раздельно. Стандарты описывают элементы, которые должна включать система качества, а не способы внедрения конкретной организацией этих элементов. Стандарты ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 запланированы как совместимые со стандартами других систем, в частности, с ИСО 14001 и 14004, регламентирующими системы управления охраной окружающей среды [28].

В основе стандартов серии ИСО 9000 положены восемь принципов всеобщего управления качеством (TQM). Принципы менеджмента качества создают реальную основу для организации менеджмента качества в компании и важны для решения ее внутренних и внешних задач, и являются правилами по управлению качеством с учетом постоянного совершенствования. Рассмотрим эти принципы более подробно.

. Ориентация на потребителя. Возможности реализации производимых организацией продуктов труда, а, следовательно, и успех в бизнесе зависят от их соответствия потребностям и ожиданиям потребителей. Применение принципа «ориентация на потребителя» может проявляться в следующих действиях: понимание потребностей и ожиданий потребителей; обеспечение целей и задач организации потребностям и ожиданиям потребителей; распространение информации о потребностях и ожиданиях потребителей внутри организации; измерение удовлетворенности потребителей и результатов действия; управление взаимоотношениями с потребителями и др.

Реализуя данный принцип, предприятия и организации получают следующие ключевые преимущества: возрастающие прибыли и доли рынков, получаемые посредством гибких и быстрых откликов на возможности рынка; повышение лояльности потребителей, ведущее к повторению бизнеса и хорошим отзывам [25].

. Лидерство руководителя. Основное положение стандартов ИСО состоит в том, что деятельность, связанная с качеством, должна быть систематической и открытой. Согласно положениям TQM менеджмент качества в организации невозможен без руководящей и направляющей роли лидера. Успех достигается только там, где руководитель организации берет на себя роль лидера. Необходимо, чтобы руководители высшего звена своим личным примером демонстрировали приверженность качеству, а все работники организации понимали и знали о непосредственной заинтересованности руководства в положительном решении проблем качества.

Один из способов реализации принципа - определение руководством предприятия долгосрочной политики и миссии предприятия по вопросам качества и трансформация этой политики в измеряемые цели и задачи, в том числе и для производственных и функциональных подразделений.

Руководство должно постоянно заботиться об обучении персонала и «выращивании» специалистов, обеспечивать решение задач качества необходимыми ресурсами.

.        Вовлечение работников. Служащие всех уровней - это сущность организации, и их полное вовлечение дает возможность использовать их способности на благо организации. В организации нет работника, который может быть вне системы менеджмента качества. Поэтому необходимо побуждать работников проявлять инициативу в постоянном улучшении качества деятельности организации, брать на себя ответственность в решении проблем качества, активно повышать свои знания, передавать свои знания и опыт коллегам, представлять свое предприятие всем заинтересованным сторонам в лучшем свете [28].

Ключевыми преимуществами реализации данного принципа являются: мотивированный, приверженный и вовлеченный персонал; ответственность персонала за собственные результаты; стремление персонала участвовать и вносить свой вклад в постоянное улучшение качества .

. Процессный подход. Версия международных стандартов ИСО серии 9000: 2000 имеет совершенно новый взгляд на систему, который предполагает проектирование системы менеджмента качества как системы, управляющей совокупностью взаимосвязанных процессов. Желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующие ресурсы и деятельность управляются как процесс. Под процессом здесь понимается последовательность действий, которые создают дополнительные ценности путем преобразования с помощью ресурсов входящих элементов в требуемые выходящие [41].

При этом каждый процесс рассматривается как система с вытекающими из этого последствиями:

-   входы и результаты процесса должны четко определяться и измеряться;

-       определяются потребители каждого процесса, идентифицируются их требования, изучается их удовлетворенность результатами процесса;

-       устанавливается взаимодействие данного процесса с функциями предприятия;

-       каждый процесс должен управляться, и должны устанавливаться полномочия, права и ответственность за управление процессом;

-       при проектировании процесса необходимо определять его ресурсное обеспечение [10].

При применении процессного подхода, процессы делят на две группы. Первая группа - это основные процессы, в результате которых производятся продукты (услуги) для потребителя и которые создают прямую ценность для потребителя. Вторая - поддерживающие процессы, которые необходимы для функционирования других процессов и которые создают косвенную ценность для потребителя. Затем выявляются шаги процесса, т.е. действия в рамках процесса, и назначаются «владельцы» процесса - должностные лица, несущее ответственность за разработку, организацию, надлежащее функционирование и результаты процесса. Формируются модели процессов - описания процессов, которые отражают с необходимой степенью приближения действительный процесс.

Модели процессов включают:

-   структуру процессов - состав шагов процесса, их последовательность и взаимодействие между собой и другими процессами;

-       ресурсы для обеспечения надлежащего функционирования процессов - материальные и нематериальные компоненты, необходимые для достижения целей процессов;

-       индикаторы для оценки эффективности и результативности процессов в рамках системы менеджмента качества;

-       методы измерения индикаторов, их анализа и применения в целях управления [10].

Таким образом, основу системы менеджмента качества составляют подсистемы, воздействующие на процессы жизненного цикла продукта труда от этапа маркетинговых исследований до этапа утилизации.

Ключевые преимущества процессного подхода состоят в том, что он: обеспечивает прозрачность протекания процессов, что позволяет понять, где и когда создаются конкретные продукты и услуги; систематизирует деятельность по улучшению качества; усиливает ориентацию работы на запросы и интересы потребителей [25].

. Системный подход к менеджменту. Принцип системного подхода к менеджменту напрямую связан с принципом процессного подхода и с представлением о системе качества как о совокупности взаимосвязанных процессов. Идентификация, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов для заданных целей, способствующих результативности и эффективности организации.

Применение принципа системного подхода к менеджменту проявляется в следующих действиях:

-   структурирование системы для достижения целей организации наиболее эффективным путем;

-       понимание взаимозависимостей между процессами системы;

-   установление целей и определение того, как должны взаимодействовать конкретные службы в системе;

-       непрерывное улучшение системы посредством измерения и оценивания [25].

Ключевые преимущества данного принципа состоят:

-   выявление процессов, которые наилучшим образом приводят к достижению желаемых результатов;

-       возможность сосредотачивать усилия на соответствующих процессах;

-       создание доверия основных заинтересованных сторон к результативности и эффективности организации.

. Непрерывное или постоянное улучшение - одна из главных целей организации. Реализация этого принципа, прежде всего, требует определенной перестройки сознания и формирования у каждого работника организации потребности в постоянном улучшении продукции, процессов и системы в целом. С другой стороны, правильно спроектированная система менеджмента качества сама вызывает изменения, независимо от внешней среды.

Активные изменения могут проводиться с использованием японских методов кайдзен и кайорио. Кайдзен - это улучшение постепенное, без особенных рисков. Кайорио - эволюционные, инновационные изменения, изменения рывком, которые позволяют добиться высоких результатов в бизнесе, но сопряжены с большим риском. Разумное сочетание этих методов позволяет добиться успехов. Одним из направлений постоянного совершенствования является отход от практики контроля и переход там, где это возможно, на управление с обратной связью.

. Принятие решений, основанное на фактах. Данный принцип чаще всего является альтернативой применяемого на практике способа принятия решений на основе интуиции. Безусловно, нельзя отрицать значение опыта и интуиции в принятии решений, однако важно обеспечить разумный баланс аргументов, формируемых на основе анализа фактов, опыта и интуиции.

Как показывает практика, принятие управленческих решений на основе только интуиции в условиях рисков рано или поздно приводит организацию к несостоятельности. Решения будут наиболее эффективными, если они основываются на анализе данных и информации.

Применение принципа «подход к принятию решений на основе фактов» обычно проявляется в следующих действиях:

-   обеспечение посредством анализа достаточной точности и достоверности данных и информации;

-       доступность данных для тех, кому они требуются;

-       принятие решений и согласованных действий на основе анализа фактов, подтвержденных опытом и интуицией [25].

. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Современная трактовка TQM воспринимает поставщиков и их потребителей не как противоположные стороны, а как партнеров, чьи процессы взаимно дополняют друг друга. В силу этого отношения между поставщиками и потребителями следует строить на взаимовыгодной основе, уважая ценности каждой из сторон. Следует иметь в виду, что каждый поставщик имеет определенный опыт работы над качеством своей продукции, который организация-потребитель также может творчески использовать для постоянного улучшения качества [41].

Таким образом, система менеджмента качества, построенная на вышеизложенных принципах, дает возможность руководству на всех уровнях улучшить общие характеристики организации.

В международном стандарте ИСО 9004:2000 содержаться рекомендации о содержании и внедрении обобщенной модели системы менеджмента качества, которые могут быть избирательным образом применены руководством при реализации своего стремления улучшить деятельность организации в целом. ИСО 9004 представляет руководство по более широкому спектру задач, чем ИСО 9001, в целях улучшения общей деятельности организации, включая эффективность и результативность. ИСО 9004 рекомендуется для организаций, чье руководство желает идти дальше требований ИСО 9001, чтобы действенно и эффективно реализовывать реальное удовлетворение своих потребностей и отреагировать наилучшим образом на запросы и ожидания других заинтересованных сторон. Он не предназначен для сертификации или контрактных целей [25].

В стандарте ИСО 9004:2000 отмечается, что основной задачей каждой компании (фирмы, предприятия) является качество производимой продукции, которая должна:

-   отвечать четко определенным потребностям, сфере применения или назначению;

-       удовлетворять требованиям потребителей;

-       соответствовать применяемым стандартам и техническим условиям;

-       отвечать действующему законодательству и другим требованиям общества;

-       предлагаться потребителю по конкурентоспособным ценам;

-       обеспечивать предприятию получение прибыли [5].

Все управление фирмы должно быть ориентировано на выявление, сокращение, устранение и, что наиболее важно, предупреждение выпуска продукции неудовлетворительного качества.

Стандарты на системы менеджмента качества нашли широкое применение во всем мире. Большинство предприятий используют данные стандарты в следующих случаях:

-   в качестве инструмента развития предприятия, используя требования и рекомендации стандартов как модель совершенствования системы управления;

-       как демонстрации потребителям способности стабильно поставлять продукцию и предоставлять услуги, соответствующие их требованиям;

-       для оценки собственных поставщиков и подрядчиков [52].

Следует отметить, что стандарты системы менеджмента качества не отменяют используемые на предприятиях производственные стандарты. Являясь дополнительными, они выполняют двоякую функцию по отношению к существующим стандартам:

-   во-первых, они содержат требования, обеспечивающие выполнение установленных производственных стандартов;

-       во-вторых, они добавляют ряд требований, не обозначенных в производственных стандартах, но оказывающих заметное влияние на удовлетворенность потребителя [17].

С появлением стандартов на системы качества появилась универсальная мера сравнения, позволяющая оценить, какие поставщики удовлетворяют установленным минимальным требованиям, а какие - нет. И даже если какой-то потребитель выставлял более высокие требования, чем предусмотрено стандартом, то он скорее предпочитал вести разговор с тем поставщиком, который уже имел сертификат на стандартную систему качества, чем с кем бы то ни было еще. Те потребители, чьи требования укладывались в рамки стандартных, сразу могли заключать сделки с поставщиками без дополнительных проверок, если, конечно, система качества соответствовала тому стандарту, требованиям которого потребитель считал достаточным, а сертификат подписан той организацией, которой он доверяет.

Конечно, сертификация системы качества сама по себе не может обеспечить повышение качества. Она всего лишь показывает другим субъектам рынка, что система менеджмента качества предприятия организована в соответствии с определенными требованиями и эффективно функционирует, обеспечивая стабильное и высокое качество продукции (услуг) предприятия. Тем не менее, стандартам ИСО 9000 принадлежит будущее, поскольку они приносят финансовые преимущества применяющим им компаниям, и число их пользователей постоянно растет [41].

Таким образом, внедрение методологии TQM в практическую деятельность предприятия (организации, фирмы) невозможно без создания хозяйствующим субъектом системы менеджмента качества - совокупности организационных структур, методик, процессов, ресурсов, необходимых для руководства и управления применительно к качеству - и последующей ее сертификации. Одной из методологических основ создания систем качества на предприятиях являются международные стандарты ИСО серии 9000. Действующая система международных стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 года включает следующие стандарты на системы менеджмента качества:

ИСО 9000:2000 «Система менеджмента качества. Основные принципы и словарь»;

ИСО 9001:2000 «Система менеджмента качества. Требования»; ИСО 9004:2000 «Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению качества»;

ИСО 19011:2000 «Руководящие указания по проверке системы менеджмента качества и охраны окружающей среды»;

ИСО 10012 «Обеспечение качества измерительного оборудования».

Основополагающими являются стандарты ИСО 9001 и 9004, которые описывают элементы, которые должна включать система качества. В новой версии стандартов устанавливаются восемь принципов менеджмента качества: ориентация на потребителя; лидерство руководителя; вовлечение сотрудников; процессный подход; системный подход к менеджменту; постоянное улучшение; принятие решений, основанных на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

2. Анализ системы управления качества ОАО «Омскшина»

.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «Омскшина»

Открытое акционерное общество «Омскшина», как самостоятельная юридическая единица, существует с 1971 года. Производственные мощности предприятия размещаются в районе Омского промышленного узла в 7.5 км от города Омска - крупной административной единицы Республики Татарстан.

Производственная база предприятия создавалась с ориентацией на производство шин для гигантов отечественной автомобильной индустрии - «ВАЗ» и «КамАЗ», а также для удовлетворения потребностей вторичного рынка в шинах легкового, грузового и сельскохозяйственного ассортимента. Первая продукция предприятия получена в апреле 1973 года.

С переходом к рыночным отношениям в 1994 году производственное объединение «Омскшина» в соответствии с Указом Президента Республики Татарстан «О мерах по преобразованию государственных предприятий, организаций и объединений в акционерные общества» от 26.09.1992 г. № УП-466 и Законом Республики Татарстан «О преобразовании государственной и муниципальной собственности Республики Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)» было преобразовано в акционерное общество открытого типа.

В 2000 году государственный пакет акций ОАО «Омскшина» был передан в ОАО «Татнефть» в соответствии с Постановлением Кабинета Министров РТ № 679 от 20.09.2000 г., утвердившим инвестиционные условия передачи государственного пакета акций.

июля 2002 года была создана управляющая компания «Татнефть - Нефтехим», координирующая весь процесс - от поставок сырья до реализации готовой продукции. Создание управляющей компании стало завершающим штрихом огромной работы, проведенной совместными усилиями нефтяников и шинков после того, как в 2000 году контрольный пакет акций ОАО «Омскшина» был передан ОАО «Татнефть». Объединение в этой структуре девяти нефтехимических производств стало последним этапом создания вертикально-интегрированной структуры, стабилизирующей работу Омских шинников и позволяющей решать не только текущие производственные вопросы, но и, что еще важнее, стратегические задачи. Конечным продуктом должны стать современные и эффективные шины «Кама», которые позволят удержать не только треть российского рынка, но и выйти на зарубежные рынки.

На сегодняшний день ОАО «Омскшина» является самым крупным предприятием по производству шин современных типоразмеров и конструкций, как в России, так и в странах СНГ, обладает современной технологической и доступной сырьевой базой, имеет квалифицированный штат специалистов [59].

Целью деятельности ОАО «Омскшина» является получение прибыли в результате собственной хозяйственной деятельности и использование ее в интересах общества. Основными видами деятельности ОАО «Омскшина» в соответствии с уставом являются производство шин, резинотехнических изделий, а также сопутствующих товаров, разработка и осуществление мероприятий, направленных на освоение новых типоразмеров шин.цели направленные на алутшения качества указаны в Приложение 2.

В настоящее время уставный капитал ОАО «Омскшина» составляет 65701 тыс. рублей и состоит из общей номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами. Уставный капитал разделен на 63731171 обыкновенных именных и 1969910 привилегированных именных акций номинальной стоимостью один рубль каждая. Основным акционером ОАО «Омскшина», владеющим 59,44% акций, является ООО «Татнефть - Нефтехим».

Организационная структура управления ОАО «Омскшина» представлена в Приложении 7, а структурная схема управления качеством представлена в Приложении 8. Органами управления предприятия являются: Общее собрание акционеров, Совет директоров, Генеральный директор (единоличный исполнительный орган), Правление (коллегиальный исполнительный орган).

В процессе управления производством ОАО «Омскшина» взаимодействует с ОАО «Татнефть», Управляющей компанией ООО «Татнефть - Нефтехим», ООО «Торговый дом «КАМА», ООО «Татнефть - Нефтехимснаб», ООО «Научно-технический центр «КАМА». ОАО «Татнефть» инвестирует программы ОАО «Омскшина» по модернизации производства и освоению новых технологий; Управляющая компания ООО «Татнефть-Нефтехим» - единоличный исполнительный орган ОАО «Омскшина»; ООО «Торговый дом «КАМА» - осуществляет продажу шин, заключение контрактов на поставку шин и участвует в оценке удовлетворенности потребителей; ООО «Татнефть - Нефтехимснаб» - осуществляет закупку сырья и материалов, используемых в производстве шин, а также оборудования, оснастки, запчастей и средств измерения, является собственником сырья и материалов, а также изготовленной продукции; ООО «Научно-технический центр «КАМА» - осуществляет проектирование шин [59].

В состав ОАО «Омскшина» входят:

-   завод массовых шин (ЗМШ);

-       завод грузовых шин (ЗГШ);

-       производство легковых радиальных шин (ПЛРШ).

Номенклатура продукции, выпускаемой ЗМШ:

- шины пневматические для легковых автомобилей и прицепов к ним;

шины пневматические для легких грузовых автомобилей и автобусов особо - малой вместимости;

шины пневматические для грузовых автомобилей и прицепов к ним, автобусов и троллейбусов;

шины пневматические для тракторов и прицепов к ним, и сельхоз машин;

шины пневматические для безрельсового электротранспорта;

Номенклатура продукции, выпускаемой ПЛРШ:

шины пневматические для легковых автомобилей.

шины пневматические для легких грузовых автомобилей и автобусов особо малой вместимости;

Номенклатура продукции, выпускаемой ЗГШ:

- шины для автобусов и троллейбусов;

шины пневматические для грузовых автомобилей и прицепов к ним, шины с регулируемым давлением;

шины пневматические для тракторов и прицепов к ним, и сельхоз машин.

Ассортимент продукции, выпускаемой ОАО “Омскшина”, составляет более 150 наименований шин, экспортируемых в 35 стран дальнего и ближнего зарубежья.

Целью деятельности ОАО «Омскшина» является получение прибыли в результате собственной хозяйственной деятельности и использование ее в интересах общества. Основными видами деятельности ОАО «Омскшина» в соответствии с уставом являются производство шин, резинотехнических изделий, а также сопутствующих товаров, разработка и осуществление мероприятий, направленных на освоение новых типоразмеров шин.

В таблице 2.1.1. представлены основные экономические показатели деятельности ОАО «Омскшина» за 2006 - 2008 годы. Следует отметить, что с 2006 года ОАО «Омскшина» перешло на давальческую схему переработки сырья, т.е. в настоящее время предприятие не является собственником сырья и материалов, а также изготовленной продукции. При этом следует отметить, что на протяжении 2006 - 2008 гг. ОАО «Омскшина» использовало в своей производственной деятельности наряду с давальческим сырьем и свои, накопленные ранее, производственные запасы, но объемы производства продукции из собственного сырья были значительно ниже предыдущих лет.

Таблица 2.1

Краткий финансовый анализ деятельность ОАО «Омскшина»

Источник: Годовые отчеты за 2006, 2007, 2008 годы.

Снижение темпа роста выпуска в 2008 году обуславливается экономической нестабильностью в мировой экономике, так как в 2006 году выпуск составил 12206,2 тысячи штук, а в 2007 году вырос на 208,7 тысяч штук. Снижение выпуска к 2008 году составило 537,9 тысяч штук.

В 2008 году ОАО «Омскшина» простил задолженность Торговому дому чем оставил себя в убытках, которые составляют 82280 тысяч рублей. Этот широкий жест вызван не способностью большинством партнеров предприятия покупать продукцию по прежним ценам. Цены на некоторую продукцию были снижены до 40% что позволило предприятию сохранять свое положение на рынке продаж автошин и сохранить клиентуру. Позволило привлечь к своей продукции новых покупателей, что послужило дополнительной рекламой продукции ОАО «Омскшина».

На предприятии возросла выручка от продаж товаров продукции и услуг в 2006 году составлявшая 5425997 тысяч рублей в 2007 году увеличилась на 898462 тысячи, а в 2008 году составила 7409233 тысячи рублей что больше по отношению с 2006 годом на 1983236 тысяч. В сравнении с 2007 годом выручка от продажи товаров и услуг за минусом налога на добавленную стоимость акцизов и аналогичных платежей составила на 1084774 тысячи больше.

.02.2007 была разработана Система менеджмента качества документ «Руководство по качеству». Разработку Руководства по качеству в соответствии с требованиями ИСО 9001 и ИСО\ТР 10013 и актуализацию осуществляет отдел системы качества и стандартизации управления качеством по системе качества. Документ утвержден и вступил в силу 02.03.2007 года. Основными положениями стали: система менеджмента качества; ответственность руководства, менеджмент ресурсов, процессы жизненного цикла продукции (создание продукции), измерение, анализ и улучшение. Так же в документе была разработана и принята новая пересмотренная в соответствии с стандартом ИСО 9000 Политика в области качества. Высшая цель принятой политики - повышение удовлетворенности потребителей. Обязательства соответствия требованиям представлены в Приложении 1.

.2 Анализ процесса жизненного цикла продукции ОАО «Омскшина»

Условием совершенствования деятельности предприятия является изменение системы управления и контроля текущих процессов. Многие успешные предприятия построили организационную структуру по вертикально - функциональному признаку, предусматривающему объединение специалистов одного профиля в мощное подразделения. Такая организация обеспечивает создание эффективного, здорового коллектива, действующего как одно целое.

К сожалению, большинство видов деятельности ОАО «Омск-шина» требует не вертикальной, а горизонтальной организации работ. Распределение элементов работ, образующих единые процессы оп подраз-делениям при существующей вертикальной организационной структуре приводит к просчетам и дублированию, что отрицательно сказывается на эффективности и качестве продукции. Стратегия, обеспечивающая достижения максимального эффекта, ориентирующая все виды деятельности на конечный максимальный эффект для предприятия, представляет собой управление процессами.

В 2006 году в ОАО «Омскшина» основное внимание уделялось управлению производственным процессам до разработки и внедрения «Руководства по качеству». Но эффективность может обеспечится только за счет управления всеми видами деятельности, а также за счет функционирования предприятия как единого целого, состоящего из нескольких процессов. Схема процессов внедренная на ОАО «Омскшина» представлены в Приложении 3.

Планирование процессов жизненного цикла продукции согласуется с требованиями к другим процессам СМК представленным в Приложении 5 и описанным в соответствующих картах процессов (КП) :

процесс «Технологическая подготовка производства (ТПП)»;

процесс «Закупка сырья (ЗС)»;

процесс «Производство продукции (ПП)»;

процесс «Сохранение продукции (СП)»;

процесс «Управление человеческими ресурсами (УЧР)»;

процесс «Управление энергоресурсами (УЭР)»;

процесс «Управление устройствами для мониторинга и измерений (УУМИ)»;

процесс «Поддержание технологического оборудования (ПТО)»;

процесс «Поддержание энергетического оборудования (ПЭО)»;

процесс «Поддержание средств программного управления оборудованием (ПСПУ)».

Взаимодействие процессов представлены в Приложении 4.

Цели в области качества - в контрольном задании, требования к продукции - в нормативных документах (НД) на шину (ГОСТ, ТУ, технических спецификациях на шину, Правилах ЕЭК ООН); технологической документации (ТД) на шину (ТР, ТК);

Потребность в разработке процессов, документов, а также обеспечении ресурсами для конкретной продукции - в процессе технологической подготовки производства (ТПП) к выпуску продукции в планах работ УГТ и подразделений, участвующих в ТПП (в части разработки, пересмотра и подготовки изменений к технологической и нормативной документации на продукцию, обеспечения сырьем и материалами, основной и вспомогательной оснасткой и т.д.);

Необходимая деятельность по верификации и валидации, мониторингу, контролю и испытаниям для конкретной продукции, а также критерии приемки продукции, в следующих документах:

нормативных документах на шину (ГОСТ, ТУ, Правила ЕЭК ООН);

технологической документации на шину;

планах управления;

инструкциях соответствующего персонала;

нормативный документ на приемку шин по показателям внешнего вида;

нормативный документ на методы испытаний шин;

документированных процедурах СМК, описывающих деятельность по верификации и валидации, мониторингу, контролю и испытаниям продукции.

Таблица 2.2

Результаты о готовности продукции к производству

Записи, необходимые для обеспечения свидетельства того, что процессы изготовления продукции и произведенная продукция отвечают

требованиям, установлены в СТП 11.84 и в документированных процедурах СМК, перечисленных в таблице 2.2.

Планирование процессов создания продукции ведется с учетом требований потребителей и ссылок на их технические спецификации (при наличии).

Критерии приемки готовой продукции устанавливаются в нормативной документации (ГОСТ, ТУ, спецификациях) на шины, инструкциях по разбраковке продукции по показателям внешнего вида, в договорах поставки, и согласовываются с потребителями.

При контроле продукции по альтернативному признаку критерием приёмки установлен «ноль дефектов».

Заключение договоров на поставку шин, изготавливаемых ОАО «Омскшина», осуществляет ООО Торговый Дом «Кама».

До принятия обязательств на поставку продукции проекты договоров направляются ООО ТД «Кама» в ОАО «Омскшина» для анализа требований к продукции.

Анализ требований договоров поставки шин осуществляет УОПиО совместно с ПДО ОАО, УК и УГТ для обеспечения уверенности в том, что:

) требования к продукции определены;

) требования договоров, отличающиеся от ранее сформулированных согласованы;

) ОАО «Омскшина» в состоянии выполнить установленные требования.

Проектирование важнейшая стадия процесса жизненного цикла продукции от нее зависит 40% качества продукции выпущенной предприятием ОАО Омскшина». Закладываются все требования потребителей и рассматривается соответствие ГОСТ ТР и ИСО 9000 - 2001. При разработке по подготовке выпуска продукции применяется многофункциональный подход - командная работа специалистов Управления главного технолога, Управления качеством, производственных подразделений и служб, обеспечивающих работу оборудования. Входные данные реализуются сторонними организациями, осуществляющими проектирование шин в соответствии с договорами - ООО Омский торговый центр «Кама» и другие. Схема процессов СМК представлена в Приложение 3.

Выходные данные проектирования технологического процесса отражаются в показателях, которые могут быть верифицированы (проверены) относительно входных данных, и валидируются (проверяются) при приемке технологического процесса.

Выходные данные проектирования технологического процесса включают:

1   Технологическую документацию (ТР, ТК) разрабатываемую ТО УГТ в соответствии с СТП 11.11 при участии всех заинтересованных подразделений, и содержащую необходимые спецификации и чертежи, а также:

- принципиальную схему и описание технологического процесса, начиная с изготовления резиновых смесей до вулканизации готовой продукции (покрышки, камеры, ободные ленты) и заключительных операций;

применяемое сырье, материалы, оборудование, рецептура резин и режимы изготовления продукции;

сроки хранения полуфабрикатов;

контролируемые технологические параметры и СИ для их измерения;

требования к климатическим условиям (для процесса обрезинки металлокорда) и т.д.

2   Результаты FMEA технологического процесса;

3   План управления;

4   Технологические инструкции для рабочих;

5   Критерии приемки для одобрения технологического процесса;

6       Данные по качеству, надежности, ремонтопригодности и измеримости;

7   Результаты деятельности по защите от ошибок, если это уместно;

8   Методы быстрого обнаружения несоответствий продукции или технологического процесса;

9   Обратную связь по выявленным несоответствиям.

Только проведя полную разработку и проектирование продукции предприятие ОАО «Омскшина» производит закупки сырья и материалов, используемых в производстве шин. Осуществляет закупки ОАО «Татнефть- Нефтехимснаб» взаимоотношения с которым определены договором о давальческом сырье и материала.

Наличие сертификата по МС ИСО 9001 у изготовителя учитывается УК при оценке поставщика по критерию «уровень перспективности».

Требования к сертификации СМК поставщика на соответствие МС ИСО 9001 или ведение работ по внедрению МС ИСО 9001 включаются в Договора поставки.

Для обеспечения качества закупаемой продукции используются следующие методы:

- оценка статистических данных, полученных от поставщика (по серийно поставляемой продукции) - осуществляет ОТК УК в ходе оценки надежности поставщика;

- согласование нового сырья и сырья от новых изготовителей (РРАР сырья), включая оценку статистических данных, полученных от изготовителя - осуществляет УГТ;

- входной контроль - осуществляет ОТК УК;

- аудит поставщика - организует ОСКиС УК.

Деятельность поставщиков подвергается мониторингу ОТК УК :

- качества поставленной продукции (качество в состоянии поставки и при переработке; отсутствие повторных претензий по одному и тому же дефекту; рекламации на шины связанные с качеством сырья);

уровень организации поставок (выполнение объема и графика поставок, возмещение потерь от поставок бракованной продукции, замечания по сопроводительной документации);

уровень перспективности изготовителя (использование стандарта ИСО 9001 в СМК; применение статистических методов управления процессами; уровень подготовки и обучения персонала);

уровень перспективности поставщика (использование стандарта ИСО 9001 в СМК изготовителя);

степень лояльности поставщика (полнота включения в контракт требований по качеству и выполнение требований контракта; оперативность реакции на письма, запросы, вызовы и требования ОАО).

На поставщиков - изготовителей сырья ООП УОПиО ведет «Паспорт поставщика», в котором регистрируются сведения о наличии Санитарно-эпидемиологического заключения, сертификации СМК, оценке надежности по годам, наличии проблем по поставкам.

Только пройдя все процедуры предприятии может приступить к следующему процессу - производству продукции. Производится технологическая подготовка производства включающая в себя управление производством.

На ОАО «Омскшина» разработаны планы управления на типовые технологические процессы, используемые при производстве шин. Планы управления:

содержат перечень средств управления, используемых для управления процессом - перечень характеристик продукции и параметров процесса наблюдение за которыми обеспечивает поддержание процесса в управляемом состоянии;

содержат методы мониторинга средств управления - допускаемые отклонения, способы измерения, объем и частоту выборки, метод контроля/управления и регистрации;

разработаны с учетом требований потребителя, на основе Справочных руководств по APQP и РРАР, с учетом результатов DFMEA и PFMEA и содержат необходимую информацию;

инициируют план реагирования при обнаружении несоответствий, в т.ч. действия необходимые воизбежания производства несоответствующей продукции и действия по идентификации и изоляции несоответствующей или сомнительной продукции.

Планы управления анализируются и актуализируются УГТ при появлении любых изменений, влияющих на продукцию, технологический процесс, измерение, логистику (перемещение материалов), источники поставки или FMEA. Диаграммы потоков технологического процесса указаны в Приложении 6.

Планы управления согласовываются с потребителем при наличии соответствующего требования и предоставляются потребителю в составе папки РРАР.

Также проверяется оборудование и настраивается в соответствии с заказанным выпуском шин.

Порядок проверки после проведения наладок, например, наладки, проводимые перед началом выполнения рабочего задания, при замене материала или изменении рабочего задания определен в инструкциях соответствующего персонала:

в рабочих инструкциях - для персонала цехов КИПиА, АСУТП, мех- и энергослужб, обеспечивающих работу оборудования и осуществляющих его переналадку и настройку при изменении режимов (например: режимов вулканизации, смешения резиновых смесей и т.д.), смене оснастки (например: вулканизационных прессформ, диафрагм и т.д.);

- в технологических инструкциях - для основных технологических рабочих, непосредственно занятых в технологическом процессе.

В ОАО «Омскшина» применяется идентификация, направленная на обеспечение прослеживаемости изготовления продукции до предыдущей операции по технологической цепочке, для определения места и причины возникновения дефекта. Обеспечение прослеживаемости достигается идентификацией продукции с помощью маркировки или сопровождения полуфабрикатов паспортами, бирками и т.д., а также регистрацией паспортных данных в соответствующих журналах. Порядок идентификации продукции, определен СТП 11.27.

Для обеспечения прослеживаемости готовой продукции на боковину шины наносится:

дата изготовления, из 4-х цифр, обозначающих неделю и две последние цифры года изготовления - оттиском гравировки от сменного жетона;

рабочий номер вулканизаторщика - оттиском гравировки от сменного жетона или наклеиванием бирки;

рабочий номер сборщика - наклеиванием ярлыка;

товарный знак ОАО «Омскшина» - оттиском гравировки от пресс-формы;

номер вулканизационной пресс-формы - оттиском гравировки от пресс-формы.

Указанная идентификация позволяет проследить предысторию изготовления шины от готовой продукции до стадии сборки, с выходом на конкретных исполнителей технологических операций (сборщик, вулканизаторщик) и использованное в процессе изготовления оборудование (сборочный станок, вулканизационный пресс).

Порядок идентификации статуса продукции по отношению к требованиям мониторинга и измерений (статуса контроля) определен СТП 11.47 и предусматривает следующее:

. Для идентификации продукции, находящейся на контроле, приме-няются флажки желтого цвета, за исключением готовой продукции. Контроль готовой продукции осуществляется в технологическом потоке, в связи с чем, свидетельством статуса «на контроле» является отсутствие любых штампов.

. Для идентификации продукции, не соответствующей установленным требованиям, применяются:

флажки красного цвета;

размещение в изолятор брака;

специальные этикетки, штампы и (или) надписи на продукции;

соответствующая запись в сопроводительном паспорте, карточке-заказе;

маркировка паспортов на забракованные полуфабрикаты полосой красного цвета.

. Для идентификации продукции, соответствующей требованиям, применяются: штамп «Годен» или подпись уполномоченного лица в сопроводительном паспорте, карточке-заказе и т.д., для готовой продукции - штампы ОТК.

Прослеживаемость продукции не является прямым требованием контрактов поставки, но обеспечивает связующий процесс заготовительных производств, сборочное производство.

Обеспечивается наличие соответствующих инструкций у персонала, ответственного за переналадку. Использование статистических методов для верификации наладок, там, где это применимо, устанавливается в плане управления (ПУ) и инструкциях соответствующего персонала (ТИ, РИ).

Для всех работников, ответственных за выполнение производственных процессов, имеются документально оформленные технологические инструкции (ТИ). Порядок выполнения технологических операций и требования к квалификации персонала установлены в технологических инструкциях. Перечень ТИ приведен в ТР - технологическом регламенте . ТИ разрабатываются в соответствии с СТП 11.07 на основе технологической документации, планов управления, эксплуатационной документации на оборудование и т.д.

ТИ доступны для использования на рабочих местах, кроме того, рабочие места обеспечиваются необходимыми: планами управления; выписками из ТР - технологического регламента, ТК - технологическиех карт и ТИ - технологических инструкций; схемами. Ответственность за обеспечение рабочих мест необходимыми для работы документами или выписками несет заместитель начальника технологического цеха производства по технологии. Разработаны они с учетом требований потребителя, на основе Справочных руководств по APQP и РРАР, с учетом результатов DFMEA и PFMEA и содержат необходимую информацию[4];

инициируют план реагирования при обнаружении несоответствий, в течении действия необходимые воизбежание производства несоответ-ствующей продукции и Рабочие инструкции (технологические инструкции).

Полномочия на остановку производства, для устранения проблемы с качеством продукции делегированы:

рабочим, осуществляющим производство продукции, согласно технологических инструкций по существующему на предприятии.

мастеру, старшему мастеру смены технологического цеха (производства), заместителю генерального директора по качеству - начальнику управления качества, согласно должностных инструкций.

Производственные операции во всех сменах укомплектованы персоналом, который отвечает за обеспечение качества продукции или которому делегирована такая ответственность.

При ситуациях связанных с массовым выходом брака продукции (СТП11.38) или при получении Извещения о недостаточном качестве продукции (СТП 11.75), по решению зам. генерального директора по качеству может проводиться проверка с целью определения: кто принимал решения, какие действия предпринимались, и в какой период времени это происходило. Особое внимание уделяется анализу Плана управления и анализа ответственности во всех сменах за предпринятые в результате действия.

Подбор сотрудников основан на рассмотрении уровня компетентности претендента в соответствии с требованиями к образованию, подготовке, навыкам и опыту работы состава работающих на предприятии по уровню образования представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Состав работающих по уровню образования на 01.01.2008 года

Источник: Годовой отчет деятельности предприятия ОАО «Омскшина» 2008 года.

ОАО «Омскшина» обеспечено персоналом компетентным для выполнения работ, влияющих на качество продукции.

Процесс управления человеческими ресурсами описан в карте процесса КП-05. Владелец процесса - заместитель генерального директора по управлению персоналом.

В 2007 году в ОАО «Омскшина» работало 10119 человек, а в 2008году 10527 человек. Наметилась тенденция сокращение человек вовлеченных в производство.

Оценку результатов в ОАО «Омскшина» профессиональному обучению всего персонала предприятия уделяется достаточно много внимания, в том числе в области качества. Обучение персонала в ОАО «Омскшина» осуществляется различными способами. Например, направление работника на обучение в стороннюю организацию, как с привлечением консультантов и инструкторов для разработки учебных программ, реализации этих программ, так и без такого привлечения, обучение с отрывом или без отрыва от производства и др. Так, в 2008 году была осуществлена подготовка специалистов в Центре «Приоритет» г. Нижний Новгород по программе «Бережливое производство», организованы семинары для высшего руководства «ИСО/ТУ 16949» и для обновленного состава владельцев процессов системы менеджмента качества «Владелец процесса СМК и его команда» и др. [11].

В Учебно-курсовом комбинате предприятия обучение руководящих работников, специалистов и рабочих осуществляется на краткосрочных целевых курсах по вопросам управления качеством, т.е. по учебной программе, содержащей один общий курс по качеству для всех сотрудников. активности процесса осуществляется в соответствии с методикой М-СК-1.

) требования к компетентности персонала регламентируются в положениях о подразделениях, должностных, технологических и рабочих инструкциях, СТП11-25 «Положение о переводе рабочих на самоконтроль» в 2007 году работало 150 человек ,а в 2008 году 225 человек. Тенденция ответственности рабочих возрастает.

) координацию работ по обеспечению подготовки персонала осуществляет УКК - учебно-курсовой комбинат в соответствии с требованиями СТП 11.09.

При необходимости привлечении в качестве поставщиков образовательных услуг сторонних организаций, УКК осуществляет их оценку и выбор в соответствии с «Временной методикой оценки поставщиков обучения и информационно - консультационных услуг».

) оценка результативности предпринятых мер по обеспечению приема на работу компетентного персонала или подготовке (обучению) персонала, осуществляется путем анкетирования руководителей подразделений. Полученная информация анализируются и, при необходимости, разрабатываются и выполняются корректирующие и предупреждающие мероприятия.

Кроме того, компетентность, осведомленность и подготовка персонала оценивается:

при аттестации руководящего состава и специалистов;

при проведении квалификационных экзаменов рабочих;

при аттестации рабочих для получения или подтверждения права работать на самоконтроле СТП 11.25.

) осведомленность персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение Целей в области качества обеспечивается обучением и переподготовкой персонала, а также информацией персонала по вопросам качества на «Днях качества», собраниях трудовых коллективов, ознакомлением с Политикой и Целями в области качества и т.д.

Для оценки степени осведомленности УКК проводится анкетирование персонала.

) ведение соответствующих записей об образовании, подготовке, навыках и опыте персонала и поддержку их в рабочем состоянии осуществляет ОК.

На предприятии предусмотрена мотивация персонала:

.Для достижения целей в области качества, осуществления постоянных улучшений и создания среды для содействия инновациям, используются следующие методы мотива.

премии, включая дополнительные выплаты за бездефектное изготовление продукции (СТП 11.24) и работу на самоконтроле (СТП 11.25);

система работы с рационализаторскими предложениями (СТП 11.44), предусматривающую выплату вознаграждений авторам и премий за содействие рационализации;

соревнования, смотры - конкурсы: «Лучший специалист по качеству», «Лучший по профессии», «Лучшая смена/цех по качеству»; «Лучшая постановка рационализаторской работы»; «Лучшее подразделение по экономии тепло - энергоресурсов (ТЭР)» и т.д.;

присвоение званий «Ветеран труда ОАО «Омскшина», награждение ценными подарками, почетными грамотами и т.д.;

создание и организация работы команд по разработке Планов Управления, проведению FMEA, анализу функционирования процессов СМК (группы развития процессов);

освещение в заводской газете «Омский шинник» итогов соревнований, смотров - конкурсов и т.д.

.Для пропаганды качества и технической осведомленности персонала используются:

учебные и информационные совещания;

семинары, курсы целевого назначения;

информационные стенды;

в инструкциях персонала приводятся рисунки, схемы, фотографии, демонстрирующие правильное и неправильное выполнение работ, фотографии возможных дефектов продукции.

.Порядок измерения степени осведомленности персонала и критерии оценки установлены УКК в «Методике анкетирования и подсчета результатов опроса для оценки степени осведомленности персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества». В условиях крупно - масштабного производства появляется возможность использовать специализированную и гибкую автоматизированную высокопроизводительную технику и технологию.

.3 Анализ и оценка изготовленной продукции на разных стадиях производства

Производство конкурентоспособной продукции становится приоритетом отечественных предприятий. Сложность и многогранность создания конкурентоспособной продукции требует, с одной стороны, совершенствования существующих механизмов ее обеспечения, а с другой - изыскания и разработки новых подходов ее оценки.

Результаты анализа взаимосвязи этих двух параметров конъюнктуры рынка показывают, что на объем продажи товара конкурентоспособность оказывает влияние через основные составляющие - качество и цену потребителя, которые являются суммой цены приобретения и затрат на эксплуатацию. (УК №12 2008 Валерий Чайников)

Политикой в области качества определена основная задача ОАО «Омскшина» - выпускать продукцию, отвечающую обязательным требованиям и требованиям потребителей (Приложение 1).

Непосредственная разработка процессного подхода на ОАО «Омскшина» осуществилось в 2007 году и на данный момент находится в стадии внедрения в производство, результативность, которого мы рассмотрим.

На сегодняшний день требования, изложенные в контрактах комплектующих автозаводов, и требования, с которыми сталкивается ОАО «Омскшина» при внешних аудитах автомобилестроителей, сильно отличаются. Для их понимания и выполнения необходима работа не только в качестве повышения качества и снижения себестоимости продукции, но и применение инженерных инструментов: APQP, FMEA, конструкции и процессов.

По работе предприятия представлена тенденция рекламаций по ОАО «Омскшина» в 2006 году составляющая 0,0048% то валового выпуска продукции, в 2007 году наметилась значительная тенденция снижения предъявляемых претензий и составила 0,0041% от валового выпуска в связи с внедрением на предприятии «Руководства по качеству». И к 2008 году снизилась до 0,0025% от валового выпуска.

Рассмотрим как динамика рекламаций распределилась по заводам. На рисунке 2.3 наглядно представлена тенденция снижения недовольства потребителей продукцией предприятия с 2006 года по 2008 год/

Рис. 2.3 Динамика рекламаций по заводам ОАО «Омскшина»

Расчет производится по формулам: (1)

                                               Рекламации направленные потребителями

Процент рекламаций =                                                               100% *

                                                  Валовый выпуск продукции

По даны представленным в таблице 2.4 отслеживается тенденции снижения выпуска продукции по Заводу Массовых Шин и Заводу Грузовых Шин. В 2007 года на ЗМШ выпущено продукции на 501710 шин меньше, чем в 2006 году. В 2008 году снижение выпуска снизилось и составило 442143 штуки.

Таблица 2.4

Валовый выпуск продукции ОАО «Омскшина»

Источник: Годовые отчеты ОАО «Омскшина» за 2006, 2007, 2008 годы.

Аналогичная тенденция складывалась и на ЗГШ снижение выпуска продукции в 2007 году составило 73193 штуки. Значительное снижение выпуска наблюдалось в 2008 году и составило 286386 штук.

На заводе Производства Легковых Радиальных Шин складывалась противоположная тенденция. Почти в двое увеличился выпуск продукции, что составило 770606 штук. Продолжение наращивания производства наблюдалось и в 2008 году и составило 220261 штуку.

На фоне снижения выпуска продукции на заводах ЗМШ и ЗГШ наблюдается повышение производственной себестоимости продукции, что плохо сказывается на конкурентоспособность продукции и может вызвать не благоприятные последствия. Выводы сделаны ссылаясь на Таблицу 2.5 где явно прослеживается производственная себестоимость продукции.

Таблица 2.5

Производственная себестоимость продукции без учета стоимости давальческого сырья

Источник: Финансовые отчеты ОАО «Омскшина» за 2006, 2007, 2008 годы.

На фоне данных 2008 года рассмотрим тенденцию потерь от брака в период 2006 года - 2008 года от производственной себестоимости продукции, представленной в Таблице 2.6.

Таблица 2.6

Потери по браку от производственной себестоимости продукции

Источник: Годовые отчеты за 2006, 2007 и 2008 годы.

Несмотря на то что, количество первичного брака от валогого выпуска с 2007 года по 2008 год возросло, но себестоимость потерь значительно снижается. Исключение составляет ПЛРШ.

В общей структуре потерь ЗГШ выделяется цех вулканизации - 1,808 млн. руб. что составляет 43,5% от потерь брака на Заводе грузовых шин. Несмотря на от, что снижение рекламаций направленных предприятию значительны контрольные цифры, по браку влияющие на себестоимость продукции достаточно высоки. В целом по ОАО «Нижнекамсшина» за 2008 год они составляют 15,2 миллиона рублей, в том числе по ЗМШ - 7 миллионов рублей, оп ЗГШ - 4,2 миллиона рублей, оп ПЛРШ - 3,5 милиона рублей. В общей структуре потерь от брака ЗМШ выделяется цех вулканизации - 2,9 млн. руб. что составляет 40,8% и сборочное производство легковых шин - 23,7%.

В 2006 году при внедрении на ОАО «Омскшина» давальческой системы сырья к 2007 году потери от брака снизились до 0,03% но снижение потерь к 2008 году не наблюдался. Рост потерь составил с 2007 года к 2008 году 0,01%. Что свидетельствует о невыполнении ООО «Татнефть - Нефтехимсноб» своих обязательств перед ОАО «Омскшина».

В 2007 году в двустороннем порядке ОАО «Омскшина» совместно с ООО «ТННХСнаб» были определены обязательные требования для включения в договор поставок сырья и материалов:

сертификация системы качества на соответствие требованиям ИСО 9001;

право проводить аудиты при наличии проблем с качеством;

предоставление изготовителями ОАО «Омскшина» любой информации о качестве поставляемой продукции и др.

Однако по состоянию на 01.01.2009 года по данным «ТННХСнаб» 34% поставщиков не приняли этих условий. Стоит обратить внимание «ТННХСнаб», что эти требования в обязательном порядке должны быль включены во все договора, так как они одновременно являются изготовителей сырья, не имеющих сертификата на систему качества: при одинаковом количестве изготовителей - 90, в 2007 году не сертифи-цированных предприятий - изготовителей было 23, что составляло 25,6%, а в 2008 году 26, что составляет 28,9% . Увеличение произошло за счет поставок натурального каучука от изготовителей, не имеющих сертификата, и за счет поставок нового изготовителя талька.

На сегодняшний день большая часть изготовителей, не имеющих сертификата СМК, даже не планируют проведение сертификации. Один из таких поставщиков «Шебенский меловый завод». В течении 2008 года предприятие относилось к категории «надежный» поставщик, но практически к каждой партии имелись замечания. В 2008 году было принято решение о проведении на этом предприятии аудита. На что ОАО «Омскшина» было отказано.

Особенно много замечаний к качеству натуральных каучуков. Это и всевозможные посторонние включения, и излишние маркировочные ярлыки, а также брикеты с плесенью. Все это приходится чистить перед производством на что также тратятся средства ОАО «Омскшина». Тенденция поставок не качественного каучука особенно сказывается на заводе ПЛРШ. Поставки импортных видов сырья и материалов проводятся фирмами посредниками, в следствии чего при возникновении проблем с качеством , вопросы решаются медленно.

В соответствии с требованиями действующей нормативной документации на предприятии в соответствии с ИСО 9001: 2000 проводились испытания продукции для определения соответствия обязательным требованиям. В целом по ОАО «Омскшина» в 2008 году испытано 29292 тысячи штук. Не соответствовали требованиям нормативной документации с первого предъявления 422 штуки или 1,7% против 0,4% за 2007 год.

На фоне этих данных рассмотрим распределение первичного брака представленного в таблице 2.7.

Первичный брак = ремонт + окончательный брак (2)

Таблица 2.7

Распределение первичного брака на ремонт и окончательный брак

Источник: годовые отчеты за 2006, 2007, и 2008 годы.

В силу приведенных данных рассмотрим тенденцию выявленного окончательного брака на ОАО «Омскшина». В 2006 году окончательный брак от валового выпуска составил 0,17% , в 2007 году наметилась тенденция по снижению и составило 0,15%. Но в 2008 году увеличения брака на 0,019% относительно 2007 года приблизило потери к уровню 2006 года.

Как мы видим на рис. 2.4 эта тенденция наблюдается на всех заводах ОАО «Омскшина».

Рис 2.3 Окончательный брак от валового выпуска %

Что бы разобраться в причинах ухудшения состояния рассмотрены результаты проведенных в 2008 году внутренних аудитов годовой продукции. Несоответствий нет, по 5 типоразмерам из 10 проведенных - показатели: статический радиус, радиальное и боковое биение, ширина профиля на верхней и нижней границе допуска.

Во всех стандартах говорится о предупреждение выпуска несоответствующей стандартам продукции. Во многих случаях для того чтобы предупредить, нужно понять предстоящие изменения на основе инженерных расчетов, статистических наблюдений и воздействовать на изменяемые факторы.

Рассмотрим распределение внутризаводских первичных браков по подразделениям производства представленных в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Распределение внутризаводских первичных браков по подразделениям производства

Источник: Годовые отчеты за 2006, 2007 и 2008 годы.

При рассмотрении банных представленных в таблице 2.8 видны изменения распределения первичных браков за периоды с 2006 года по 2007 год. Где по ЗМШ увеличилось количество брака по вине ремонтных служб и подготовительному производству, уменьшилось количества брака по вине вулканизационных цехов. На 2008 год ситуация изменилась и меры принимать надо уже в противоположном направлении.

По ПЛРШ тенденцию снижения брака по вине подготовительного производства объясняется введением в эксплуатацию подготовительного производства ПЛРШ с внедренными новыми технологиями производства. На фоне этого сборочное производство ярко выражено хромает, что можно объяснить переналадкой оборудования на новые резиновые смеси.

Предупреждение, как правило, лежит в основе поддержания процесса в управляемом состоянии. Предупредить - это обеспечить такое состояние каждого элемента, чтобы он не стал причиной ошибки. Учитывая то что в 2007 году в ОАО «Нижнекамсшина» реконструировали процессный подход с учетом ГОСТ Р 51814.1 (ИСО/ ТУ 16949:2002) «Системы менеджмента качества в автомобилестроении. Особые требования по применению ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 в автомобилестроении и организациях, производящих соответствующие запасные части» напрашивается вопрос - что послужило росту затрат в 2008 году.

Оборудование является лидирующим во всех несоответствиях. За 2008 год оформлено и выдано 105 предписаний по заводам ЗМШ, ЗГШ, ПЛРШ.

На протяжении достаточно длительного времени на предприятии действует стандарт предприятия СТП - 24 то есть с 24.10.2006 года «Порядок проверки бездефектного изготовления продукции», утверждается контрольное задание по всем выпускающимся полуфабрикатам. Контрольные задания составляют от 82% до 91% . даже в установленные цифры укладываются не все работники. Хотя всем понятно, что каждый работник должен делать свою работу на 100%. С 24.03.2006 года установлен 100% уровень бездефектности для работающих с личным клеймом качества, согласно СТП - 25. Их сейчас на предприятии 224 человека. Бездефектность, согласно положению об оплате труда, учитывается при начислении премии.

При разборе причин брака, выборочном контроле состояния технологической дисциплины, выявлены нарушения техдисцеплины. Так, за 2008 год составлено актов несоответствия: по ЗМШ - 2148, по ЗГШ - 3094, по ПЛРШ - 138. если из составленных по СП- 1 ЗМШ актов 48% на несоответствия, связанные с работой оборудования, то 32% - из-за нарушения работниками технологических инструкций. Нет контроля при переходе с размера на размер, то есть не выполняется в полной мере план управления, при сборке не качественная заделка стыков, отсутствие контроля при формовании и тому подобные нюансы производства. По подготовительному производству ЗМШ 41% дефектов выпуска происходит по механической части, 33% по вине нарушения технологических инструкций. По сборочному производству ЗГШ зафиксировано 35%от всех несоответствий по заводу. 90% - ненадлежащее использования технологических инструкций, 7% сбои в работе оборудования.

Внешний вид шины - это прежде всего качество пресс-форм и качества ухода за ними, по ЗГШ 48,6% брака по заводу выходит в цехе вулканизации. Омскому технологическому центру при сдаче новых моделей шин необходимо прописывать в документации требования и правила ухода за пресс-формами.

В 2008 году ОАО «Омскшина» был проведен аудит на ЗАО «Ярполимермаш» в связи с наличием проблем качества пресс-форм. Доля несоответствия составляла 12,2%. Несмотря на то, что предприятие был разработан обширный план мероприятий по выявленным при аудите несоответствий, а обнаружено было 24 несоответствия требованиям, и они отчитались о его выполнении, доля пресс-форм с несоответствиями в 2008 году увеличилась до 23,1% [14].

В условиях кризиса необходимо снижать себестоимость шин, применяя более дешевое сырье, оптимизируя затраты, что бы обеспечить достаточный уровень продаж. При этом ни один потребитель не снизит требования к шинам, а значит, ОАО «Омскшина» обязаны производить продукцию того качества, которое необходимо потребителю.

3. Пути совершенствования качества продукции ОАО «Омскшина»

.1 Управление качеством продукции на предприятиях «Yokohama»

Прогресс не может долго стоять на месте, поэтому с каждым годом появляются новинки, которые в дальнейшем берут на вооружение многие солидные компании. Известнейшая марка Yokohama продолжает удивлять автолюбителей разнообразными идеями, воплощенными разработчиками в жизнь. Компания Yokohama Rubber Company, которая была основана 1917 году, имеет сеть заводов по производству шин по всему миру, а в Токио находится штаб-квартира японской компании. В Саудовской Аравии и Сингапуре созданы и функционируют представительства этого мирового автомобильного гиганта. Несмотря на мировые экономические потрясения, компания продолжает находить креативные решения и выпускать новые шины, радующие потребителей функциональными свойствами.

Тенденция последнего времени в производстве товаров любого сегмента - стремление к высокой экологичности выпускаемого продукта. В полной мере это относится и к производству шин. Разработчики компании создали уникальную резиновую смесь (Advanced Inner Liner), содержащую в своем составе лишь пятую часть нефтепродуктов, а в остальном состоящую из апельсинового масла и каучука. Сопротивление качению на новых шинах уменьшено на 20%. Запатентованная новейшая технология минимизирует вес шины, а также значительно уменьшает вес воздуха в покрышке. Интересно, что на протяжении эксплуатации, давление в покрышке сохраняется на должном, оптимальном уровне. Высококачественные шины Yokohama, выпускаемые под товарными знаками Geolanda, A.drive, Parada, ADVAN, претендуют на звание самых экологически чистых шин в мире, поскольку в составе резины имеется апельсиновое масло, а другие природные компоненты, такие как силка, берутся из тех источников, которые являются возобновляемыми.

Эксперты сегмента автомобильных комплектующих и запасных частей отметили, что часть разработок, которые компания Yokohama проводила в области производства гоночных шин, перенесена отныне в технологию выпуска всесезонных покрышек. Теперь автопокрышки компании характеризуются еще большим сцеплением с дорожным покрытием, так как шины максимально быстро нагреваются при проведении экстренного торможения и на крутых поворотах. Ближайшие конкуренты не смогли опередить показатели торможения шин концерна Nokian: на мокром покрытии финские шины исключительного качества показали результат тормозного пути, который на 200 см короче, чем аналогичные показатели компаний Pirelli и Continental. В относительных показателях данное соотношение составляет 10%, что является достаточно большим показателем и заставляет экспертом говорить о прорыве в разработке автопокрышек. Новинка от Nokian представлена в категории элитных шин, которая по международной признанной классификации названа шинами наивысших характеристик, индексы скорости соответственно равны.

Отношение Японских производителей к основной Европейской теории «более высокое качество - это более высокие затраты, а значит высокая цена». Японские компании доказали, как и предприятия «Yokohama», что это не так и добиваются качества при более низких затратах. Одним из предпринятых шагов в этом направлении на ОАО «Омскшина» является внедрение программы «Бережливое производство».

Еще одна непростая задача для решения проблема связана с ролью стандартов в жизни компании. На большинстве Российских предприятии , в том числе и ОАО «Омскшина» стандарты разработаны как модель «идеальной» деятельности. А разве можно улучшить идеальное и следует из этого принуждение работников следовать «идеальным» стандартам. Следствием чего является появление явления как «муда» - любые действия не добавляющие ценности. И приходится преодолевать терпимость работающего персонала к потерям в масштабе всего производства.

На предприятиях «Yokohama» признан принцип управления Кайдзен включающий в себя:

Ориентация на потребителя; - канбан.

TQC (всеобщий контроль качества); - повышение качества.

Роботолизация; - точное время.

Кружки качества; - нуль дефектов.

Система предложений; - работа малых групп.

Автоматизация; - отношения сотрудничества между

руководством и работниками.

Дисциплина на рабочем месте; - повышение производительности.

TPM (всеобщий уход за оборудованием); - разработка новой продукции.

Основное значение TQC или CWQC (контроля качества в масштабе всей компании) в том, что эти концепции помогли японским фирмам сформировать мышление, ориентированное на процесс, и разработать стратегии непрерывного совершенствования, причем в этот процесс вовлечены сотрудники на всех уровнях организационной иерархии. Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня. Кайдзен, кроме того, представляет собой процесс решения проблемы и на практике требует использования различных инструментов. С решением любой проблемы совершенствование выходит на новые рубежи. Это следует отразить в новых стандартах, чтобы закрепить достижения. Следовательно, кайдзен требует также стандартизации.

Стандарты на предприятиях Yokohama не являются неизменным данным, а наоборот изменяются в соответствии с наработками кружков качества и квалифицированного персонала. Совместная работа и направленность высшего руководства на сотрудничество с кружками качества, приносит предприятию стабильность и неизменность в повышении производительность, а рабочим чувство причастности к руководству компании. На предприятиях Yokohama разработана система принятия и рассмотрения предложений по совершенствованию производства.

Также на предприятиях используется принцип гемба, перевод с японского означает - фактическое место, в современной терминологии менеджмента означает «рабочее место» или место, где происходит добавление ценности. Принцип заключается в уменьшении времени на действия не приносящие добавление стоимости. Гемба Кайдзен. отвечает на вопрос: где, с чего, как и кому начинать усилия по кайдзен. И этот ответ также очень прост, очевиден и отвечает обычному здравому смыслу любого руководителя: надо идти в гемба, изучать на месте проблемы, и решать их, не откладывая, так, чтобы по тем же самым причинам они уже никогда больше не возникали. Безопасность работающего персонала прежде всего, так как кА японских предприятиях принят негласный принцип - пожизненного найма[36].

Применение системы лин - от английского “lean”, что означает «гибкий, подтянутый, постный, и т.д.». "Lean Manufacturing", т.е. «производство без жирка», без излишеств и потерь. Производственная система Лиин - это способ организации производства и бизнеса, включающий в себя оптимизацию процессов, ориентацию на нужды потребителя, улучшение качества продукции, экономию до 10 % годового оборота компании за счет сокращения издержек.

Следование концепции Лин помогает достигать и десятилетиями удерживать лидерство в своих отраслях тысячам компаний во всем мире.

Следуя этим простым но очень действенным принципам торговая марка Yokohama твердо стоит на ногах и расширяет производство. 1969 закончено строительство исследовательского центра. В США создана компания Yokohama Tire Corporation - локальное подразделение компании Yokohama. 1974 на заводе Onomichi начались пуско-наладочные работы. Закончено строительство первой лини завода Ibaraki , запущено производство.

создана компания Yokohama Tyre Australia Pty. Ltd. - представительство Yokohama в Австралии. 1993 сформулированы стандарты, и разработан план мероприятий по защите окружающей среды. На тридцатом токийском автосалоне показана система безопасности шин - “Yokohama Advanced Vehicle System”. Соответствующие данной системе шины отличаются большей экологичностью. 1997 в США, штат Кентукки, построен новый завод по производству уплотнителей. На заводе Ibaraki закончено строительство производства герметизирующих материалов. Во Вьетнаме создан ряд компаний по производству и продаже шин. 2005 открылось представительство компании в России - ООО "Йокохама Рус"[24].

Сотрудничество с европейскими компаниями принесло предприятиям Yokohama не только мировую известность но и принцип управления по европейски, направленный на внедрение новых идей и японская система каздзен соединили в себе жизнестойкость предприятия и конкурентоспособность продукции.

Таким образом, можно сделать вывод, что не следует следовать только западной теории управления качеством если существует возможность расширять зону деятельности направленную на улучшение качества без особого вложения средств. Что, не мало важно, в период экономического кризиса. Стоит обратить внимание на то, что у нас есть и использовать в полной мере.

.2 Предложения по совершенствованию качества продукции ОАО «Омскшина»

Качество продукции является основой конкурентоспособности бизнеса. При этом следует помнить, что качество - не самоцель, качество - это процесс, в течение которого вырабатывается определенный продукт. Поэтому следует твердо знать, какие результаты предприятие хочет получить, на кого они рассчитаны.

Анализ, проведенный в предыдущей главе, показал, что ОАО «Омскшина» имеет эффективно работающую систему менеджмента качества, соответствующую требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000, что подтверждается сертификатами качества представленными в Приложении 9. Внедрение системы управления качеством дало ОАО «Омскшина» следующие выгоды:

-   система менеджмента качества ОАО «Омскшина» соответствует требованиям ИСО 9001:2000, является гарантом стабильности деятельности предприятия и создает доверие к нему со стороны потребителей (по имеющейся в ОАО «Омскшина» статистике более 95% покупателей требуют наличие у предприятия сертификата Международного стандарта ИСО);

-       повысилась управляемость компании; на предприятии четко распределены ответственность и полномочия сотрудников;

-       акционерное общество демонстрирует способность выпускать продукцию требуемого качества;

-       при заключении контрактов более четко стали устанавливать требования к продукции; улучшилась прослеживаемость контрактов;

-       ужесточился входной контроль качества закупаемых материалов; ОАО «Омскшина» отдает предпочтение поставщикам, имеющим сертифицированную систему менеджмента качества;

-       усилился операционный контроль на всех этапах производства.

Внедрение системы менеджмента качества отразилось и на экономических результатах деятельности предприятия: увеличились объемы продаж, возросла прибыль предприятия.

В то же время проведенный анализ позволил выделить ряд проблем, препятствующих успешному функционированию системы менеджмента качества в ОАО «Омскшина»:

- сопротивление работников предприятия изменениям, происходящим в ОАО «Омскшина», работники не полностью вовлечены в процесс внедрения системы менеджмента качества на предприятии. Не до конца сформирована система индивидуального и коллективного участия в управлении качеством рядовых работников;

-       недостаточно продуманной является система обучения персонала в области качества;

-       не всегда соответствует предъявляемым требованиям качество поступающего сырья и материалов;

-       значительный моральный и физический износ оборудования, препятствующий выпуску качественной продукции и др.

Таким образом, для постоянного улучшения качества, обеспечения роста конкурентоспособности продукции и достижения успеха на рынке системы управления качества по международным стандартам ИСО недостаточно. Система менеджмента качества в ОАО «Омскшина» на базе МС ИСО 9001:2000 позволила зафиксировать определенный уровень менеджмента и открыла предприятию путь на внешний и внутренний рынок. Для того чтобы занять устойчивые позиции на рынке и решать в комплексе экономические и социальные проблемы необходимо ориентировать предприятие на работу по принципам TQM (Всеобщего управления качеством), которые позволят работать в условиях рынка более успешно, использовать современные подходы и методы менеджмента.

К основным элементам TQM, к которым следует стремиться ОАО «Омскшина», относятся:

-   переоценка ценностей, т.е. более критическая оценка деятельности работников и предприятия в целом, направленность на постоянное улучшение качества выполнения всех операций и взаимодействия всех сотрудников для достижения этих целей;

-       процесс постоянного отслеживания несоответствий нормам и правилам в деятельности предприятия (брака, ошибок и т.д.) и поиска путей их исправления (улучшения качества работы), в который вовлечены все сотрудники компании;

-       изменение и совершенствование систем обучения и карьерного роста в компании для адекватного мотивирования сотрудников на сотрудничество и улучшение качества всех операций;

-       построение такой системы работы с поставщиками и клиентами компании, которая была бы ориентирована на процесс непрерывного улучшения качества.

Человеческий аспект в этих изменениях является фундаментальным, так как именно поведение людей в организации в конечном итоге определяет, что и как можно изменить, какую это даст пользу.

Проведенный по второй главе дипломной работы анализ показал, что, несмотря на все усилия высшего руководства, в ОАО «Омскшина» до настоящего времени не до конца осуществлен принцип полного вовлечения работников всех уровней в процесс внедрения системы менеджмента качества на предприятии. Можно сделать вывод, что на сегодняшний день в акционерном обществе сложилась ситуация, когда необходимость внедрения системы управления качеством, ее поддержание и совершенствование до конца осознается только частью работников - высшим руководством и уполномоченными по качеству. При этом третья часть их считает, что предприятие внедрило в работу систему менеджмента качеством из-за давления клиентов и конкуренции в отрасли. Однако, большая часть этих работников связывает с этими стараниями возможность систематизации организационных действий. Рабочие зачастую воспринимают внедрение системы менеджмента качества как навязанную им идею руководства. Основной причиной, препятствующей вовлечению работников в процесс управления качеством продукции, является недостаточная степень осознания ими важности и необходимости внедрения системы менеджмента качества. Мероприятия, связанные с документированием системы управления качеством, привлечением в инициативные группы качества, осуществляются руководством предприятия нередко административными методами. Не полностью сформирована система индивидуального и коллективного участия в управлении качеством рядовых работников.

В связи с этим одним из важнейших направлений совершенствования менеджмента качества в ОАО «Омскшина» является разработка и внедрение мероприятий, направленных на вовлечение всего персонала в деятельность по улучшению качества продукции. В рамках данного направления первостепенной задачей должно стать усиление заинтересованности высшего руководства предприятия и руководителей среднего и низшего звена.

В ОАО «Омскшина» нередко складывается ситуация, когда руководители низшего звена и их подчиненные хотят качественно выполнять свою работу, но зачастую получают противоречивые указания от руководителей высшего и среднего звена, которых заботит выполнение плана. Считается, что данное противоречие, в конечном счете, разрешается достижением некоторого баланса между качеством труда и его количеством. Однако на практике это часто оборачивается перекосом в сторону высокой производительности за счет низкого качества.

Поэтому процесс совершенствования системы качества должен начинаться сверху, с высших административных лиц предприятия, а затем распространяться на каждый более низкий уровень руководства вплоть до рядовых работников, отбрасывая старые навыки и традиции. То есть каждый руководитель должен быть лично вовлечен в процесс улучшения качества, должен стать его активным участником, подавать пример своим подчиненным. Именно руководство должно обеспечить условия для качественного выполнения рабочими своей работы:

-   сделать подробное описание каждого рабочего задания, установить такие сроки выполнения работы, которые необходимы, чтобы сделать ее правильно и качественно;

-       обеспечить работников соответствующими средствами труда, обеспечивающими безошибочное выполнение рабочих заданий;

-       снабдить работников средствами измерения результатов своего труда;

-       организовать профессиональное обучение и обеспечить понимание каждым важности выполняемой работы и др.

Кроме того, в рамках данного направления высшему руководству предприятия необходимо решить следующие вопросы:

1)  добиться понимания всеми того, что стандартом деятельности является безошибочная работа;

2)      заявить, что предприятие собирается предотвращать проблемы, а не устранять их после того, как они появились;

)        подвергнуть анализу издержки вследствие низкого качества;

)        указать на то, что 85% проблем могут быть решены только руководством, и генеральный директор предприятия возлагает ответственность за качество результатов труда на руководство, а не на контрольную или ревизионную службу;

)        констатировать, что процесс улучшения распространяется на все подразделения;

)        разъяснить, что это не программа, а перестройка всей системы управления, новый стиль руководства;

)        довести до общего сведения, что каждого руководителя будут обучать применению методов улучшения работы и что руководителям низшего звена необходимо научиться эффективному использованию этих методов для передачи своего умения рядовым работникам;

)        разъяснить, что в начале данный процесс имеет ориентацию на руководство, но что он распространится на всех работников, как только административный аппарат поймет значение и суть процесса, станет заинтересован в его успехе.

Важным моментом в достижении успеха является специальная подготовка и обучение руководящего персонала для решения задач повышения качества.

Основной задачей необходимой трансформации системы управления персоналом должно стать превращение объекта управления - в субъект на основе самоуправления, делегирования полномочий, изменения принципов взаимодействия субъектов и объектов управления, изменения ответственности.

Связь процессов вовлечения персонала, усиления его роли ,буквально каждого работника, в обеспечение качества, расширения его прав (процесс делегирования прав, полномочий) и повышения ответственности можно отобразить в виде спирали, указывающей на взаимозависимость этих процессов. Чем выше степень участия персонала в управлении качеством, тем больше должно быть делегировано ему прав и полномочий, тем выше его ответственность. Делегирование прав работникам можно осуществлять с помощью обучения, признания и вознаграждения.

Вовлечение персонала в процесс улучшения качества рекомендуется осуществлять в двух формах: индивидуальной и групповой (коллективной). Многие организации и фирмы в развитых странах в течение многих лет эффективно используют принципы коллективного участия, которое предполагает объединение совместных усилий двух или более лиц для выполнения конкретной задачи. Примерами коллегиального участия является создание на предприятии различных типов групп: групп по совершенствованию деятельности подразделений; групп совершенствования процессов; целевых групп; кружков качества.

В практике ОАО «Омскшина» для решения различных проблем по вопросам качества в основном используются первые три типа групп и практически не использованы возможности кружков качества, которые имеют огромные преимущества перед остальными типами групп.

В связи этим, руководству предприятия необходимо более детально изучить опыт зарубежных и отечественных предприятий, практикующих организацию кружков качества, разработать и внедрить программу по их созданию в ОАО «Омскшина».

В целом преимущества кружков качества заключаются в следующем: членами кружка становятся только те работники, которые сами хотят заниматься этой деятельностью, в результате чего их не нужно дополнительно стимулировать; обучение расширяет кругозор отдельных членов кружка; работники рассматривают проблемы, в решении которых они лично заинтересованы; члены кружка качества заинтересованы в проведении своих решений в жизнь и др.

Как бы ни были важны коллективные действия, нельзя забывать об отдельно взятом человеке. Вовлечение персонала в процесс улучшения качества продукции необходимо осуществлять и в индивидуальной форме. Здесь важно разработать систему, способствующую личному участию, оценке и признанию результатов такого участия и вклада, вносимого каждым работником в повышение эффективности и качества. Большое значение для широкого распространения индивидуальных методов решения производственных проблем играют презентации конкретных примеров результативных действий отдельных работников или подразделений на общих собраниях членов коллектива соответствующего уровня. Можно также использовать написание каждым рабочим кратких докладов о проблемах, возникающих в процессе труда, с изложением их сути, способов решения, результатов предпринятых мер. Такой индивидуальный опыт, распространяемый сначала в пределах подразделения можно использовать затем на общефирменном уровне, если затронутые проблемы вызывают интерес не только у отдельных участников, но и персонала в целом.

Одним из важнейших принципов взаимодействия в системе управления персоналом и в целом во взаимоотношениях в рамках TQM-ориентированной организации должно стать формирование качества межчеловеческих отношений во всех направлениях. Это, прежде всего, уважение к человеческому достоинству и идеям, которые выдвигают работники, а также взаимное доверие. Только осуществляя их, можно добиться действительного участия всех сотрудников в процессе улучшения работы. Руководители должны знать и всегда помнить, что без развитого чувства взаимного доверия, взаимного уважения практически невозможно привлечь работников организации к процессу улучшения, к выявлению и решению проблемы, к высказыванию своих идей, так как при отсутствии такого доверия сотрудники рискуют при высказывании своих мыслей потерей собственного достоинства. Формируя атмосферу взаимного доверия, руководство создает ситуацию, при которой никто не боится сделать ошибку, выдвинуть «неумную» идею и т.п. Необходимо, чтобы к любым предложениям, идеям прислушивались, чтобы они не отбрасывались, а накапливались и по мере возможности реализовывались. Таким образом, руководитель должен сменить авторитарный стиль взаимоотношений с подчиненными на сотрудничество, он во многом становится руководителем-помощником, который побуждает к активности работников, прислушивается к их идеям, реагирует на них. Одна из важнейших задач руководства - создание климата, способствующего изменениям, постоянному улучшению, новаторству, достижению высокого личного качества.

-   Важным условием вовлечения работников в процесс улучшения вне зависимости от формы такого вовлечения (индивидуальной или через группы) выступает налаживание оптимальных коммуникационных связей на предприятии, своевременное и качественное информирование персонала.

Важной проблемой, часто возникающей в процессе вовлечения персонала, является недостаточность знаний, навыков, умения или опыта для того, чтобы принимать полномочия, ответственность, участвовать в процессе улучшения. Для преодоления этой проблемы необходимо готовить персонал для этой его новой роли, обучать его.

Как уже отмечалось выше, в ОАО «Омскшина» профессиональному обучению всего персонала предприятия уделяется достаточно много внимания, в том числе в области качества. Обучение персонала в ОАО «Омскшина» осуществляется различными способами. Например, направление работника на обучение в стороннюю организацию, в том числе учебное учреждение, оказывающее соответствующие образовательные услуги; организация внутрифирменной подготовки, как с привлечением консультантов и инструкторов для разработки учебных программ реализации этих программ, так и без такого привлечения; обучение с отрывом, или без отрыва от производства. Так, в 2008 году была осуществлена подготовка специалистов в Центре «Приоритет» (г. Нижний Новгород), по программе «Бережливое производство», организованы семинары для высшего руководства «ИСО/ТУ 16949» и для обновленного состава владельцев процессов системы менеджмента качества «Владелец процесса СМК и его команда» и др.

В Учебно-курсовом комбинате предприятия обучение руководящих работников, специалистов и рабочих осуществляется на краткосрочных целевых курсах по вопросам управления качеством, т.е. по учебной программе, содержащей один общий курс по качеству для всех сотрудников.

По нашему мнению, такой подход к обучению персонала является не совсем верным. Обучение должно предусматривать индивидуальный подход, который имеет преимущество перед любой учебной программой, которая содержит только один общий курс по качеству для всех сотрудников.

Концепция непрерывного улучшения качества требует установления не только новой корпоративной культуры, новых методов вовлечения людей в процесс управления качеством продукции, но и их соответствующей мотивации и вознаграждения. Правильное моральное и материальное стимулирование работников за улучшение результатов труда играет важную роль в закреплении новых моделей поведения.

Моральное и материальное стимулирование должно быть увязано с индивидуальными особенностями работников и конкретными обстоятельствами. Поощрение не всегда должно выражаться в денежном эквиваленте, хотя в некоторых случаях это может оказаться необходимым. Зачастую большую ценность имеют слова благодарности, дружеское внимание, статья в газете или подарок. Важно, чтобы отдельный работник или группа работников знали, что руководство признает их заслуги и ценит их старания.

В процессе мотивации работников руководству ОАО «Омскшина» необходимо использовать различные формы признания: материальную компенсацию; денежные вознаграждения; общественное признание отдельной личности; общественное признание деятельности группы; личное признание начальства.

В современных условиях почти все предприятия и организации хотя бы частично зависят от внешнего окружения, прежде всего - поставщиков. Ни один успешный процесс улучшения деятельности не может осуществлять без содействия поставщиков. Поэтому одним из перспективных направлений процесса совершенствования, системы менеджмента качества ОАО «Омскшина» должно стать привлечение к этому процессу поставщиков.

В рамках данного направления предлагаем реализацию следующих мероприятий:

-   сокращение количества поставщиков, что позволит сократить число специалистов в области качества, занимающихся вопросами поставок, и предъявлять более высокие требования к качеству поставляемого сырья;

-       совместно с Научно-техническим центром отработать процедуру согласования нового сырья и материалов от новых изготовителей (РРАР сырья и материалов) для принятия решения о поставке нового или измененного сырья, или сырья от нового поставщика с целью снижения риска поставки сырья и материалов нестабильного качества, несоответствующего требованиям ОАО «Омскшина»;

-       отказ предприятия от ужесточенного входного контроля и переход к другим путям обеспечения приемлемости закупаемого сырья и материалов, настаивать на сертификации предприятий поставщиков сырья и материалов;

-       разработка и внедрение поощрительных программ для поставщиков;

-       организация контроля поставщиков со стороны ОАО «Омскшина». В данном случае рекомендуется организовать работу контролеров заказчика, которые проверяли бы качество поставляемой продукции и систему управления производственным процессом непосредственно на предприятии поставщика. Выявление проблем именно на предприятии поставщика предупреждает поставку продукции неудовлетворительного качества заказчику и дает поставщику заблаговременно принять необходимые корректирующие меры. Кроме того, организация такого контроля позволяет сокращать входной контроль на предприятии-заказчике и др.

С целью совершенствования качества продукции необходимо особое внимание уделять выполнению требований и ожиданий потребителей ОАО «Омскшина». Для этого рекомендуется систематически изучать документированные процедуры потребителей, на основе которого разрабатывать и осуществлять внедрение в деятельность предприятия, механизмов реализации требований потребителей.

Кроме выше сказанных, наиболее масштабными и важными на сегодняшний день направлениями совершенствования качества в ОАО «Омскшина», на наш взгляд, являются следующие:

-   внедрение новых технологий и модернизация технологического оборудования, замена старого оборудования на новое и проведение организационных инноваций. Одним из основных требований к новым технологиям и оборудованию должна стать их экологичность, что особенно важно для ОАО «Омскшина»;

-       компьютеризация процессов управления информацией и данными по качеству;

-       дальнейшая переориентация предприятия с выходного контроля продукции на контроль в процессе производства, направленный на предупреждение и недопущение возникновения проблем;

-       более активное внедрение в производственную практику статистических методов;

-       упорядочение процессов и расширение масштабов маркетинговой деятельности и др.

В целом внедрение в жизнь всех предложенных мероприятий, направленных на совершенствование системы управления качеством в ОАО «Омскшина», позволит: повысить внутреннюю и внешнюю надежность предприятия; уменьшить число рекламаций; упорядочить и уменьшить количество заполняемых документов; улучшить облик предприятия на рынке.

Заключение

качество продукция международный стандарт

Качество выпускаемой продукции по праву относится к важнейшим критериям деятельности любого предприятия. Именно повышение качества продукции определяет степень выживаемости фирмы в условиях рынка, темпы научно-технического прогресса, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии.

Автор настоящей выпускной квалификационной работы на примере открытого акционерного общества «Омскшина» проанализировал качество продукции и предложил пути ее дальнейшего развития и совершенствования производства.

В первой части работы автор рассмотрел теоретические основы управления качеством продукции. Было отмечено, что проблема качества имеет многовековую историю, философское определение категории «качество» еще в III в. до н. э. дал древнегреческий философ Аристотель. Впоследствии данную категорию исследовали Г. Гегель, Ф. Энгельс и другие философы. Именно философское понимание сущности данной категории является основой современных исследований проблемы качества в ее глобальном масштабе. Следует отметить, что до настоящего времени среди исследователей нет единого мнения в определении понятия «качество». Существует более ста различных трактовок, определяющих понятие «качество продукции», которые можно объединить в следующие группы: качество как абсолютная оценка; качество как свойство продукции; качество как соответствие назначению; качество как соответствие стоимости; качество как соответствие стандартам. Однако среди ученых утвердился подход, в соответствии с которым в современном менеджменте категория «качество» применяется не только по отношению к продукции или услугам, но и ко всем процессам, осуществляемым в организации.

Проведенный анализ показал, что до введения системы управления качеством, соответствующей международным стандартам ИСО 9001:2000 и ИСО/ТУ 16949, в ОАО «Омскшина» качество продукции обеспечивалось путем проведения эффективного контроля.

Система управления качеством ОАО «Омскшина» является составной частью общей системы управления и руководства организации. В основу системы управления качеством ОАО «Омскшина» положен процессный подход. Система менеджмента качества ОАО «Омскшина» как процесс имеет вход и выход. Входом процесса являются требования заказчиков, предъявляемые к продукции, и ее качеству. Выходом процесса является удовлетворенность потребителей в качестве продукции ОАО «Омскшина». В рамках системы качества, построенной по модели МС ИСО 9001, выделены следующие ключевые процессы жизненного цикла продукции: технологическая подготовка производства; закупка сырья; производство продукции; сохранение продукции. К вспомогательным процессам системы менеджмента качества ОАО «Омскшина», без которых невозможно производство качественной продукции, относятся: управление человеческими ресурсами; управление энергоресурсами; управление устройствами для мониторинга и измерений; поддержание технологического и энергетического оборудования, поддержание программного управления оборудованием.

Все положения, требования и нормы, принятые ОАО «Омскшина» в области управления качества, документированы. Структура документации включает: Политику и цели в области качества, Руководство по качеству, карты процессов, стандарты предприятия и т.д. Наличие такой документации обеспечивает единое понимание политики в области качества, позволяет довести до персонала информацию об обязательствах руководства в области качества и их месте в организации, обеспечить взаимопонимание между руководством и персоналом, следить за развитием и достижением требуемого качества продукции и эффективностью функционирования системы общего руководства качеством.

Стратегическими направлениями политики руководства ОАО «Омскшина» в вопросах повышения качества являются: обучение персонала предприятия как по профессиональным вопросам, так и по вопросам менеджмента качества; разработка корпоративной культуры, новых методов вовлечения людей в процесс повышения качества продукции и их мотивация; организация эффективного контроля качества, охватывающий все стадии процесса производства продукции и включающий: входной контроль и испытания сырья, реагентов, вспомогательных материалов; контроль и испытание продукции в процессе производства; окончательный контроль и испытание готовой продукции.

С целью обеспечения постоянной пригодности, адекватности, результативности и эффективности высшим руководством предприятия осуществляет анализ функционирования системы управления качеством.

Процессный подход управления качеством - основа практики предприятия ОАО «Омскшина». Внедрение системы управления процессами дало предприятию следующие выгоды: предприятие демонстрирует способность выпускать продукцию требуемого качества; на предприятии четко распределены ответственность и полномочия сотрудников; повысилась управляемость компании на всех этапах производства; усилился операционный контроль на всех этапах производства; отрабатываются внутренние взаимодействия между процессами (подразделениями), что сокращает сроки производства; улучшилась прослеживаемость контрактов; при заключении контрактов более четко стали устанавливать требования к продукции; ужесточился входной контроль качества закупаемых материалов; ОАО «Омскшина» отдает предпочтение поставщикам, имеющим сертифицированную систему менеджмента качества (стимулирование получения сертификата поставщиками).

Однако, внедрение системы менеджмента качества в ОАО «Омскшина» на базе ИСО 9001:2000 и ее сертификация не решает всех проблем предприятия. Она позволяет зафиксировать определенный уровень менеджмента и открывает предприятию путь на рынок (внешний и внутренний). Для того чтобы занять устойчивые позиции на рынке и решать в комплексе свои экономические и социальные проблемы в ОАО «Омскшина» необходимо ориентировать предприятие на работу по принципам TQM.

В целях совершенствования системы менеджмента качества в ОАО «Омскшина» автор предлагает разрабатывать и осуществлять мероприятия по следующим направлениям:

-   вовлекать работников всех уровней в реализацию процесса улучшения качества, прежде всего, всего руководящего состава, а затем служащих и рабочих;

-       вовлекать персонал в процесс улучшения качества, как в коллективной (создание групп по совершенствованию деятельности подразделений, групп совершенствования процессов, кружков качества), так и индивидуальной формах (разработать системы, способствующие личному участию, оценке и признанию результатов такого участия и вклада);

-       наладить оптимальные коммуникационные связи на предприятии, своевременное и качественное информирование персонала;

-       реформировать систему управления с учетом личных качеств руководящего состава;

-       реформировать систему обучения персонала так, чтобы она отвечала требованиям и интересам различных категорий персонала (руководящего состава, специалистов, технического персонала, рабочих);

-       создать эффективную систему поощрения и признания заслуг за высокое качество продукции;

-       привлекать в процесс совершенствования системы управления качеством поставщиков и потребителей предприятия и др.

Таким образом, качество продукции практически на любом предприятии является одним из краеугольных камней стабильности и эффективности бизнеса. Поэтому построение четкой и эффективной системы менеджмента качества должно стоять на одном из ведущих мест, в приоритетах руководителей компании.

Рассматривая экономическое положение ОАО «Омскшина» в условиях экономического кризиса и сравнивая системы менеджмента качества с Японским предприятием «Yokohama», стоит обратить внимание на утверждение кайдзен - повышение качества не всегда ведет к повышению затрат и как следствие цены продукции.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые материалы:

. Федеральный закон Российской Федерации «О техническом регулировании» от 27.12.2002 г. № 184-ФЗ (в ред. от 09.05.2005 г. № 45-ФЗ)

.Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 г. № 2300-1 (в ред. от 25.11.2006 г.)

. Международный стандарт ИСО 9000:2000 «Системы менеджмента качества. Основные принципы и словарь» / Госстандарт РФ. - М., 2001.

. Международный стандарт ИСО 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования» / Госстандарт РФ. - М., 2001.

. Международный стандарт ИСО 9004:2000 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности» / Госстандарт РФ. - М., 2001.

. ГОСТ Р 51814.1 (ИСО/ ТУ 16949:2002) «Системы менеджмента качества в автомобилестроении. Особые требования по применению ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 в автомобилестроении и организациях, производящих соответствующие запасные части».

. ИСО 9004: 2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»

. ГОСТ Р 51814.4 «СМК в автомобилестроении. Одобрение производства автомобильных компонентов»

II. Специальная литература:

. Алпысбаева С. Н., Нургалиева Ю. Н. Система менеджмента качества на предприятиях по производству металлоконструкций Республики Казахстан: проблемы внедрения и адаптации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 5. - 31-37с.

. Аристов О. В. Управление качеством: учебник. - М.: Инфра-М, 2004. - 240 с.

. Асташов Ю. В. Показатели процесса в системе менеджмента качества // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 1. - 86 - 97с.

. Асташова Ю. В., Демченко А. И. Показатели процесса в системе менеджмента качества // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 1. - 86 - 97с.

. Ашбот Т. Качество как двигатель общественного развития // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 2. - 73 - 74с.

14. Ахметова Р. С. \\ Омский шинник. № 12. - 2009 - 1 - 2 с.

15. Белый Е., Барашков С. Конкурентоспособность и качество продукции: два уровня управления // Маркетинг. - 2002. - № 4. - 29 - 34с.

. Березин В. В. Анализ качества как возможности для капиталовложений современной фирмы // Экономический анализ: теория и практика. - 2004. - № 9. - 42 - 44с.

. Вахрамеев Е. Россия и система менеджмента качества: ожидание грома? // Управление компанией. - 2002. - № 12. - 63 - 65с.

. Ветлужских Е. Управление по целям в системе менеджмента качества // Управление персоналом. - 2005. - № 3. - 62 - 63с.

. Винокуров В. А. Качество менеджмента - основа современной управленческой парадигмы // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 6. - 9 - 19с.

. Гиссин В. И. Управление качеством: учеб. пособие. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.; Ростов-на-Дону: МарТ, 2003. - 400 с.

. Гнутова Е. Алгоритм качества // Управление компанией. - 2008. - № 2. - 68 - 71с.

. Донцов С. С. Менеджмент качества продукции на предприятиях Казахстанской строительной индустрии //Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 4. - 116 - 122с.

. Илюшина О. С. Основные методы управления качеством // Справочник экономиста. - 2006. - № 1. - 43 - 50с.

. Кондо Й. Управление качеством в масштабах компании: становление и этапы развития. - Нижний Новгород: СМЦ Приоритет, 2002. - 252 с.

.Кравченко Е. В. Управление качеством для менеджеров: учеб. пособ. - Казань, 2006. - 220 с.

. Кузнецов В. Качество в деятельности корпорации // Экономист. - 2005. - № 6. - С. 38 - 42.

. Лифиц И. М. Основы стандартизации, метрологии и управления качеством товаров: учебник. - М., 2007. - 254 с.

. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление качеством: учеб. пособие / под общ. ред. И. И. Мазура. - М.: Высш. школа, 2003. - 334 с.

. Маслов Д. В. Мировые премии по качеству: признание успеха // Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - № 5. - С. 108 - 120.

. Маслов Д. В., Белокровин Э. А. Японская премия качества как инструмент достижения конкурентоспособности //Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 6. - С. 80 - 94.

. Маслов Д., Белокровин Э. Премии в области качества: награда за победу в конкурсе или инструмент управления? //Управление компанией. - 2004. - № 6. - С. 17 - 20.

. Матрусова Т. Стратегия всеобщего контроля качества и обучение персонала в японских фирмах // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 1. - С. 118 - 121.

. Миронова Л. Система менеджмента качества: от принятия решения о внедрении до получения практической отдачи // Рынок ценных бумаг. - 2007. - № 3. - С. 57 - 61.

. Москвин В. Всеобщее управление качеством в России - прошлое, настоящее и возможное будущее // Инвестиции в России. - 2004. - № 10. - С. 59 - 64.

. Москвин В. Обеспечение качества при выходе на рынок стремительно развивающейся продукции / / Инвестиции в России. - 2003. - № 9. - С. 24 - 26.

. Масааки Имаи Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества Нижний Новгород СМЦ Приоритет, - 2008. - 15 - 39 с.

. Москвин В. Эволюция в области управления качеством // Инвестиции в России. - 2004. - № 5. - С. 25-28.

. Огвоздин В. Ю. Управление качеством: концептуальные проблемы новых стандартов ИСО 9000 // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 6. - С. 77 - 83.

39. Окрепилов В. В. Управление качеством: учебник. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Экономика, 2007. - 641 с

. Паненков В. А. Тотальное управление качеством // Вопросы управления предприятием. - 2004. - № 1. - С. 13 - 17.

. Плетнева Н. П. ИСО 9000 - помощник руководителя // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 4. - С. 87 - 90.

. Плетнева Н. П. Стандарты ИСО 9000 - первая ступень делового совершенства // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 1. - С. 104 - 108.

. Поляков В. Система менеджмента качества: революция в сознании // Управление компанией. - 2006. - № 8. - С. 58 - 61.

. Салимова Т., Ватолкина Н. Современные подходы к категории «качество» в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 2. - С. 17 - 23.

. Стандартизация и управление качеством продукции: учебник / под ред. В. А. Швандара. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 487 с.

. Управление качеством продукции: учеб. пособие / под ред. Н. И. Новицкого. - 3-е изд., стереотип. - М.: Новое знание, 2004. - 367 с.

Управление качеством: учебник / под ред. С. Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 214 с.

. Фазлыева Е. П. Система менеджмента качества: сущность, принципы и проблемы внедрения на предприятиях России // Российское предпринимательство. - 2005. - № 10. - С. 31 - 36.

. Хачатуров А. Е. Влияние менеджмента качества на формирование стратегии развития предприятия // Российское предпринимательство. - 2006. - № 5. - С. 49-53.

. Ходыньски А. Системы обеспечения качества в стратегии фирмы //Вестник Московского университета. Сер. 6. Экономика. - 2001. - № 1. - С. 61 - 71.

. Шепелев А. Ю. ИСО 9000 или регулярный менеджмент? // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 1. - С. 109 - 114.

. Шичков Н. А. ИСО 9000 - стандарты управленческой деятельности // Инновации. - 2005. - № 4. - С. 80-82.

. Шубенкова Е. В. ТQМ: организация внутрифирменного обучения персонала // Управление персоналом. - 2004. - № 19. - С. 32 - 34. - № 20. - С. 44 - 46.

. Шубенкова Е. В. ТQМ: организация внутрифирменного обучения персонала // Управление персоналом. - 2004. - № 19. - С. 32 - 34. - № 20. - С. 44 - 46.

. Шубенкова Е. В. Тотальное управление качеством: учеб. пособ. - М., 2005. - 256 с.

. Шубенкова Е. В. Управление персоналом: требования систем менеджмента качества // Управление персоналом. - 2004.- № 11-12. - С. 35.

. Шуберт Е. Тотальное управление качеством в российских компаниях // Управление компанией. - 2003. - № 1. - С. 9 - 11.

. Щукин О. С. Анализ качества менеджмента на основе самооценки / Экономический анализ: теория и практика. - 2005. - № 3. - С. 54 - 59.

. Руководство по качеству ОАО «Омскшина»

. Финансовый годовой отчет ОАО «Омскшина» 2008 год

. Годовые отчеты 2006, 2007 и 2008 годов.