Разработка стратегических альтернатив развития малого бизнеса
Разработка стратегических альтернатив
развития малого бизнеса
Содержание
Содержание
Теоретические аспекты
стратегического управления малым бизнесом
.1 Стратегическое управление:
история развития и современные подходы
.2 Выбор стратегии деятельности
предприятия
.3 Виды функциональных
стратегий
Анализ стратегического
развития бизнеса на примере ООО«Экспострой»
.1 Краткая характеристика
предприятия ООО «Экспострой»
.2 Исследование внутренней и
внешней среды ООО «Экспострой»
.3 Анализ финансово-хозяйственной
деятельности ООО«Экспострой»
Разработка стратегических
альтернатив развития ООО «Экспострой»
.1 Разработка стратегических
альтернатив развития
.2 Обоснование выбранной
стратегии
.3 Социальная и экономическая
эффективность стратегии развития
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
Эффективное принятие решений
необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия решений -
это центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить
эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию
обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью
моделей и количественных методов.
Менеджмент как современная
система управления малым предприятием, действующим в условиях рыночной
экономики, предполагает создание условий необходимых для эффективного
функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Сегодня
речь идет о создании такой системы управления (принципах, функциях, методах,
организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и
закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией
малого предприятия на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных
потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных
результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько
большим, что планирование представляется единственным способом формального
прогнозирования будущих проблем и возможностей. Планирование дает основу для
принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при
принятии решения.
Экономическая ситуация, обоснованное переходом к рыночным отношениям,
диктует малым предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Они
вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы
максимальную эффективность принимаемых решений. В этой связи рассматриваемая
тема является актуальной.
Цель работы - исследовать стратегию развития малого предприятия.
ОБЪЕКТ исследования - ООО «Экспострой».
ПРЕДМЕТ исследования - стратегическое управление предприятием ООО
«Экспострой».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
изучить теоретические аспекты стратегического управления малым бизнесом;
дать общую характеристику организации;
провести анализ внутренней и внешней среды;
рассмотреть миссию и видение предприятия;
отразить ключевые факторы успеха;
определить стратегию развития.
Новизна исследования - новизна работы заключается в том, что еще никто не
занимался исследованием проблемы стратегического развития и управления на
предприятии ООО «Экспострой».
Практическая значимость: результаты данного исследования будут
способствовать совершенствованию процесса стратегического развития на
предприятии ООО «Экспострой».
1 Теоретические аспекты стратегического управления малым бизнесом
.1 Стратегическое управление: история развития и современные подходы
Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство
развертывания войск в бою». Однако этот военный термин за последние 20 лет
широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. Стратегия
представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при
принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как
общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить
осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с
одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое
планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна «формальному»
стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку
долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих
механизмов реализации этой стратегии через систему планов [9 с. 34].
Возникновение и практическое использование методологии стратегического
управления вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений,
в первую очередь во внешней среде организации. В развитии этой методологии
выделяются несколько этапов:
) управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция
организации на изменения появляется после совершения событий;
) управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но
будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций
(долгосрочное планирование);
) управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать
неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы
нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них
путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование);
) управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в
настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько
стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое
управление).
Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются
в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось
медленно и с большим трудом в течение 20 лет.
В конце 60-х - начале 70-х годов в нашей стране появился целый ряд
интересных публикаций и многие отрасли приступили к разработке долгосрочных
планов развития производства. При этом субъектом планирования являлось
министерство, ведомство. Это обстоятельство объясняет причину недостаточной
эффективности этой работы в прошлом [8 с.56].
Министерство не имело достаточных возможностей, стратегической информации
и времени на эту работу из-за чрезмерной перегруженности оперативными
вопросами. Это важное, но не основное отличие долгосрочного планирования от
пришедшего ему на смену планирования стратегического.
Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием
заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается
допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически
сложившихся тенденций роста.
В системе стратегического планирования не делается предположение, что
будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами
экстраполяции.
Стратегическое управление родилось эволюционно из стратегического
планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все
больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении
принципиально новых стратегий [7 с. 32].
Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое
разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух
типичных противоположных стилей:
) приростный;
) предпринимательский.
Приростный стиль поведения организации, как показывает само название
характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию
отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее
взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля
поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать.
При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если
необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений
ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое
поведение характерно для большинства коммерческих организаций и фактически всех
некоммерческих организаций в области образования, здравоохранения, религии и
т.п.
Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к
изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется
широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные
альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация
стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую
эффективность и успех.
Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к
предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие
организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях
своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют
организационную структуру, т.е. в тот период, когда они определяют круг своих
задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они
конституируют свою социальную значимость [8].
Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с
поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые
позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним
возможностям.
Деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение
стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность
организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель,
занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал
прибыльности.
Стратегическое управление предполагает создание и поддержание
определенной организационной архитектоники, подбором и воспитанием кадров. Оно
требует предпринимательского организационного поведения.
Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих
подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управления
стратегическими проблемами в реальном масштабе времени. Управление
стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности для наших
условий, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления.
.2 Выбор стратегии деятельности предприятия
Стратегические решения, принимаемые в организации - это решения,
определяющие долговременную перспективу ее развития, стратегические решения
принимаются в рамках стратегического управления [2 с.32].
Стратегическое управление - это не только фиксация желаемого состояния
организации в будущем, но прежде всего обеспечение возможности принятия
эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение желаемого
состояния организации в будущем.
Стратегия - это совокупность, в которую входят:
долговременные цели, определяющие деятельность организации
(стратегические цели);
технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегических
целей;
ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;
система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей, в том
числе люди как основная составляющая часть системы управления [12 с. 34].
По характеру изменений, происходящих в деятельности организации,
стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и
их сочетания.
Стратегии развития организации различаются по их предназначению, по
уровню, на котором предполагается их использование.
С точки зрения поведения организации в конкурентной борьбе (глобальные
стратегии) различаются стратегии минимизации издержек, фокусирования,
дифференциации, инноваций, оперативного реагирования.
Стратегия минимизации издержек связана со стремлением уменьшить вес
затрат, увеличить рентабельность. Па снижение затрат влияет увеличение объема
производства, внедрение новых технологий, установка более современного
оборудования, реструктуризация.
Фокусирование - концентрация усилий организации на обслуживание
достаточно узкого сегмента рынка [15 с.22].
Стратегия дифференциации предполагает производство более обширной
номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при
сохранении их функциональной направленности. Дифференциация может быть двух
видов - горизонтальная (вариации функциональных характеристик) и вертикальная
(вариации цен).
Стратегия инновации состоит в совершенствовании технологий, оборудования,
производственного процесса, включении в ассортимент принципиально новых
продукции или услуг. Эта стратегия эффективна в венчурных фирмах, т. е. фирмах,
деятельность которых связана с повышенным уровнем риска.
Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень
использования обратной связи и быструю адаптацию производства или сферы услуг к
изменяющемуся спросу.
Портфельные или корпоративные стратегии различаются по сферам
деятельности на: стратегию диверсификации (связной и несвязной, стратегию
откачки капитала и ликвидации организации, стратегию изменения курса и
реструктуризации организации, стратегию международной диверсификации.
Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности
организации, пополнения портфеля сфер бизнеса. Стратегия связной диверсификации
предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект
стратегического соответствия (образование концерна). Стратегия несвязной
диверсификации предполагает, что в объединенных организациях эффект
стратегического соответствия незначителен (образование конгломерата).
Стратегия откачки капитала и ликвидации организации применяется, когда
ход событий неблагоприятен для организации.
Стратегия изменения курса и реструктуризации организации применяется с
целью повышения эффективности деятельности или спасения от серьезных
экономических потрясений.
Стратегия международной диверсификации применяется, если ее деятельность
распространяется на различные национальные рынки сбыта.
К числу функциональных стратегий относятся наступательные и
оборонительные стратегии. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают
активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и
приемов, таких как наступление на сильные стороны конкурента, наступление на
слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, снижение цен,
реклама, производство продукта, - привлекательного для сегмента рынка, занятого
конкурентом. Оборонительные стратегии состоят в укреплении достигнутых ранее
позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а
также в поддержании низких цен, не превышающих соответствующие цены
конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами,
в обучении персонала на льготной основе, увеличении срока гарантии, сокращении
сроков поставок [10 с.18].
Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями
предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности
различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения
поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда
стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу.
Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить
функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые
ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых,
руководители функциональных служб предприятия (организации) участвуют в
обосновании и разработке базовой стратегии предприятия; во-вторых, процесс
разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть
многоступенчатым, включая этап согласования и координации.
1.3 Виды функциональных стратегий
Предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных
стратегий:
) стратегию маркетинга;
) финансовую стратегию;
) инновационную стратегию;
) стратегию производства;
) социальную стратегию. [9, c.44]
Стратегия маркетинга
Стратегия маркетинга рассматривается в зарубежной литературе как одна из
ведущих функциональных стратегий развития предприятия.
Более того, многие маркетологи часто отожествляют стратегию маркетинга со
стратегическим планом развития предприятия.
Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что
маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи
предприятия с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование
маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью
предприятия.
Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анализа и оценки
информации, в первую очередь о состоянии рынка. Практически невозможно
эффективно управлять маркетинговой деятельностью без постоянно обновляемой и
достоверной информации. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции,
предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке (требованиями
потребителей, соотношением цен, конкуренцией), а также за созданием новых
изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Маркетинговая
деятельность предприятия дает возможность лучше ориентироваться в конкретной
рыночной среде.
В соответствии с этим в процессе обоснования и разработки маркетинговой
стратегии предприятия решаются три взаимосвязанные задачи:
• разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов
продукции; создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация
производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок и т. п.);
• адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней среды (учет
культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в
стране, экономической конъюнктуры и т. п.);
• обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся
потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг;
знание потребностей клиентов; детальная сегментация рынка и т. п.).
Стратегия маркетинга, или маркетинговая стратегия развития предприятия
представляет собой совокупность направлений его деятельности на рынке и принятия
решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более
полную реализацию базовой стратегии предприятия.
Маркетинговая стратегия предприятия призвана создавать необходимые
условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период
времени Принято выделять четыре основных подхода к планированию стратегии
маркетинга: • матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа;
• матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);
• программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);
• общие конкурентные стратегии М. Портера.[13, c.42]
В качестве важного элемента маркетинговой стратегии развития предприятия
следует рассматривать товарную стратегию (стратегию нового товара).
На этапах роста и зрелости жизненного цикла товара представляется
целесообразным в качестве основных использовать стратегию дизайна и стратегию
перекрытия товара.
Стратегия дизайна товара предполагает, что в зависимости от своего
размера, финансовых возможностей, известности и популярности предприятие может предлагать
на рынке либо стандартные товары или услуги, либо товары и услуги в
соответствии с желаниями и вкусами заказчика (товары и услуги на заказ).
Следует отметить, что стратегию стандартного товара с модификациями (как
паллиатив между стратегией стандартного товара и стратегий товара (на заказ)
целесообразно применять преимущественно при производстве крупных изделий для
завоевания большей доли рынка (например, набор кухонной мебели из стандартных
блоков).
Стратегия перекрытия товаров друг другом основывается на повышении
предприятием своей внешней конкурентоспособности путем создания условий для
внутренней конкуренции. Это особенно актуально на этапе зрелости жизненного
цикла товара, когда поддержание объема сбыта возможно при дальнейшей
дифференциации предполагаемой продукции и повышения ее потребительских свойств.
Возможна определенная кооперация с конкурентами (например, создание
стратегических альянсов) путем продажи отдельных компонентов. Стратегия
перекрытия товаров используется либо предприятиями, стремящимися к завоеванию
рынка, но не имеющими пока еще прочных позиций на нем, и предприятиями,
уверенными в своем имидже
На этапе упадка жизненного цикла товара чаще всего применяется стратегия
ликвидации товара.
Стратегия «сбор урожая» может применяться к товару, объем сбыта которого
неуклонно сокращается. При одновременном снижении издержек производства
предприятие старается получить максимальную прибыль, не вкладывая при этом
средства для поддержания данного товара на рынке.
Стратегия упрощения ассортимента используется в том случае, если не
хватает средств для поддержания всего ассортимента продукции, а оставшиеся
товары позволят обеспечить достаточный объем прибыли.[15, c.55]
Стратегия ликвидации всего ассортимента продукции применяется в том случае,
когда товары «не идут» (например, устаревший товар, который больше не находит
своего покупателя).
Стратегия цен (ценообразования) как элемент маркетинговой стратегии
предприятия предусматривает обоснование и разработку механизма определения цен
на производимые им товары. Причем в процессе ценообразования следует учитывать
общие цели развития предприятия.
Стратегия товаропродвижения товара как элемент маркетинговой стратегии
предприятия предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по
укреплению сложившегося отношения потребителей к товарам. Данная стратегия
обращена к различным потребителям (акционерам, правительству, персоналу) и т.
п. Причем эти мероприятия должны быть специфическими для каждой из этих групп,
которые имеют различные цели, знания и потребности.
В качестве основных функций стратегии продвижения товаров следует назвать
следующие.
. Создание образа престижности, продуктов, услуг, низких цен.
. Информирование о параметрах товаров и услуг.
. Порождение узнавания новых товаров и услуг.
. Создание заинтересованности среди участников канала сбыта.
. Убеждение потребителей переходить от одних товаров и услуг к другим.
. Обоснование цены товаров и услуг.
. Формирование благоприятной информации о компании, ее товарах и услугах
относительно конкурентов.
Финансовая стратегия
Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых
ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов
действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять
финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения
целей функционирования и развития предприятия.
Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в
финансах отражаются через систему экономических показателей все виды
деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность
достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы - это
источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так
как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и
направлений деятельности предприятия.
Процесс финансового управления на предприятии как достаточно динамичный
процесс очень чувствителен к изменениям внешней экономической и социополитической
среды (циклам деловой активности экономики, темпам инфляции, государственной
экономической политике, политической обстановке и т. п.).
Процесс обоснования и принятия решений в сфере финансов, включая
структуру и направления предпринимательской деятельности, управление
задолженностью, дивидендами и активами - это процесс стратегического
управления, поскольку касается прежде всего долгосрочных перспектив развития
предприятия, а не оперативных действий. Именно в связи с этим руководители
экономических служб предприятий должны быть в союзе с высшим руководством
предприятий и участвовать непосредственно в выработке общей (базовой) стратегии
предприятия.
В условиях рыночной экономики выработке финансовой стратегии предшествует
детальный экономический анализ функционирования предприятия, включающий:
• анализ хозяйственной деятельности предприятия;
• определение финансовых возможностей предприятия.[17, c.53]
Основные компоненты финансовой стратегии предприятия:
. Структура предпринимательства. В соответствии со стратегическими
целями, которые выражаются в конкретных числовых показателях, и выработанной
базовой стратегией развития предприятия его экономические службы разрабатывают
основные принципы финансовой стратегии:
• увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и
рационализацию их структуры;
• основные направления распределения прибыли;
• обеспечение ликвидности предприятия.
Особое внимание уделяется определению источников финансирования, в том
числе заемным возможностям (например, может быть обоснована специальная
политика получения займов).
. Структура накопления и потребления. Данный компонент финансовой
стратегии заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и
накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии.
. Стратегия задолженности. Она определяет основные элементы кредитного
плана: источник получения кредита, сумму кредита и график его возвращения.
Важность данного компонента финансовой стратегии предприятия
обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия один из основных
свойств стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и
методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную стратегию
задолженности.
. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ.
Данный компонент финансовой стратегии предполагает такое управление
финансированием функциональных стратегий и крупных программ, которое не
укладывается в годовой период. Чаще всего данная стратегия включает в себя
решения по капитальным вложениям:
• на социальные программы;
• на улучшение и восстановление существующих активов (основных
производственных фондов);
• на новое строительство, приобретение и поглощение, НИОКР и т. д.
В результате реализации всех компонентов финансовой стратегии предприятия
разрабатывается долгосрочный финансовый план, который рассматривается в
качестве синтезирующего документа, балансирующего все функциональные стратегии,
крупные программы и обеспечивающего достижение выработанных ранее
стратегических целей развития предприятия.
В процессе разработки финансовой стратегии предприятия необходимо
руководствоваться тремя основными принципами:
• простота;
• постоянство;
• защищенность.
Инновационная стратегия
Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или поддерживать
конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.
Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как
национальной экономики в целом, так и отдельных предприятий отражает такая
категория, как инновационное развитие, которая достаточно широко в последние
годы освещалась в отечественной и зарубежной литературе.
Вместе с тем инновационное развитие предприятия представляет собой не
только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и
условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала.
Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия пред- приятия
должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного
развития предприятия.
Анализ современной инновационной проблематики дает возможность выделить
следующие основные виды инноваций:
• инновация продукции (услуг);
• инновация технологических процессов или технологическая инновация;
• организационная инновация;
• социальная инновация.
В общем виде инновационную стратегию предприятия (стратегию инновационной
деятельности) можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на
основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в
инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного
нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) существуют строго
индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение
инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и
различные аспекты производства и реализации нововведения. Кроме того, следует
давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной
деятельности на предприятии.
Программы инновационной деятельности на предприятии предусматривают
конкретизацию общих стратегических положений инновационной деятельности
предприятия, т. е. другими словами, разработку программ тактических мероприятий
по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии
предприятия.
При этом в программе должны быть даны ответы на следующие основные
вопросы:
. Что необходимо осуществить?
. Когда необходимо конкретное осуществление?
. Кто конкретно должен заниматься данным инновационным мероприятием?
. Какие ожидаются затраты?
Защитная инновационная стратегия предприятия направлена на сохранение
позиций на рынке и поддержание жизненного цикла вы- пускаемой продукции.
В свою очередь, в рамках данной стратегии следует выделять две
стратегические альтернативы:
• технологические решения для поддержания жизненного цикла выпускаемой
продукции;
• обоснование и разработка системы мероприятий для долгосрочного и
краткосрочного ведения конкурентной борьбы.
Отмеченные альтернативы являются одновременно и взаимоисключающими, и
взаимодополняющими, поскольку способствуют преемственности и стабильности
протекания производственного процесса на предприятии.
Наступательная инновационная стратегия направлена на разработку новых
технологических решений для реализации стратегии роста в форме проникновения на
рынок или диверсификации.
Стратегия производства
Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия связана с
разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области
выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс -
наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения
нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются
наиболее сильными.
Следует отметить, что стратегию производства предприятия в качестве
самостоятельного вида функциональной стратегии упускают из виду даже западные
специалисты по стратегическому планированию и управлению. Вместе с тем именно
производственная деятельность является основной функцией предприятия, здесь
создается продукт, реализация которого приносит прибыль. В процессе разработки
стратегии производства происходит процесс обмена информацией между
руководителями функциональных подразделений, обеспечивающих реализацию базовой
стратегии и координацию функциональных программ действий.
Основные элементы стратегии производства:
. Планирование производства и контроль.
Участие производственных подразделений в процессе обоснования
и разработки стратегии предприятия является пассивным, поскольку планы
производства относятся скорее к тактическим решениям, чем к стратегическим.
Однако руководство производственных подразделений принимает участие в выработке
следующих принципиальных решений:
• определение возможностей использования имеющегося оборудования и
необходимости его реконструкции;
• определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения
квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов;
• проведение экспертизы деятельности других подразделений пред- приятия
для обеспечения производственного процесса.
. Повышение производительности труда.
Данное направление деятельности предприятия может предполагать:
• проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких
мест»;
• повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры
управления предприятием;
• разработку программы мероприятий по повышению производительности труда.
. Человеческий фактор на производстве.
Необходимо отметить, что человеческий фактор оказывает решающее
воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно
рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание
определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства;
во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства
рабочей силы.
Социальная стратегия
Современное предприятие функционирует в обстановке постоянно возрастающих
требований общественных групп. В этой связи актуальность приобретает проблема,
каким образом предприятие должно реагировать на претензии и учитывать их в
своей хозяйственной деятельности, ориентированной на получение прибыли.
Общественные претензии к предприятию можно обосновать двояким образом.
Во-первых, люди прямо или косвенно, в той или иной форме подвержены
воздействию хозяйственного поведения предприятия. Однако при этом на первый
план они обычно ставят его отрицательное влияние.
Во-вторых, встает вопрос, какие предприятия с общественной точки зрения
вносят полезный вклад в жизнь общества и в хозяйственную деятельность. Вопрос
возникает в связи с тем, что вышестоящая общественная система как целое и отдельные
подсистемы (группы) не только испытывают влияние хозяйственной деятельности
предприятий, но и предоставляют факторы производства, необходимые для
осуществления.
Доверительное отношение общества и предприятия становится основным
мотивом и оценочным критерием его поведения. При разумной, нацеленной на
перспективу политике предприятия такое отношение может распространяться на
следующие основные элементы:
) разработки предприятия;
) деловых партнеров (кредиторов, поставщиков, покупателей и т. п.);
) общественные группы, которые прямо или косвенно связаны с предприятием;
) будущие поколения людей. [18, c.42]
В общем случае социальная стратегия предприятия связана с обо- снованием
и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства
рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в
коллективе.
Реализация таких программ мероприятий способствует повышению
производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет
непосредственно на протекание производственного процесса.
Выделение социальной стратегии в качестве самостоятельной функциональной
стратегии - необходимость, вытекающая из реалий сегодняшнего дня.
В современных условиях в нашей стране ни федеральные, ни региональные
органы власти пока не могут обеспечить населению страны необходимый и
достаточный набор товаров и услуг для его нормальной жизнедеятельности. В таких
условиях отечественные предприятия вынуждены уделять большое внимание решению
социальных задач, компенсируя тем самым недоработки в данной сфере со стороны
государства.
В современных условиях необходимо переходить к новой концепции управления
персоналом на уровне предприятия. Ее основное содержание заключается в
рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов управления. Задача
руководства предприятием должна заключаться в проведении такой социальной
политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится
наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена
организации.
При таком подходе к персоналу изменяется прежде всего система взглядов на
каждого работника предприятия.
До настоящего времени при всех рассуждениях о важности кадров и создании
наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он
рассматривается как объект управления со стороны предприятия. Новый подход
предполагает познание закономерностей развития личности и на его основе
разработку программы, направленной на удовлетворение потребностей каждого
работника предприятия. Результатом такой деятельности должно стать возрастание
прибыли.
Недопонимание такого подхода может привести к тому, что предприятие
окажется неконкурентоспособным на рынке.
Новый подход к управлению персоналом решает два типа задач:
• изучение поведения человека на предприятии;
• разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение
потребностей каждого отдельного работника.
Конечный результат такой деятельности должен заключаться в улучшении
производственной деятельности каждого работника предприятия.
Именно в соответствии с этим подходом в последние годы объективные
потребности инновационного развития в промышленно развитых странах вызвали к
жизни новую концепцию отношения к кадрам и их подготовке, в основе которой
лежит становление и развитие творческой личности как главного ресурса
экономики. Расходы на подготовку кадров внутри предприятия начинают
рассматривать не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции,
необходимые для процветания предприятия.
Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как непрерывный
процесс, включающий следующие элементы.
. Планирование кадровых потребностей предприятия, в процессе которого
необходимо учитывать как количественные (сколько необходимо персонала), так и
качественные его характеристики.
. Стратегия формирования персонала предприятия, которая должна
предусматривать проведение интенсивных исследований на рынке труда для того,
чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения.
Причем, каждое предприятие должно внимательно следить за своим имиджем на
рынке рабочей силы. Именно имидж превращается в решающий фактор
привлекательности предприятия, определяющим его шансы привлечения новых кадров.
Следует отметить, что эти шансы значительно выше у предприятий с достаточно
хорошо налаженной системой стимулирования персонала.
. Стратегия развития персонала предприятия, которая должна заключаться в
достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям,
которые к нему предъявляются.
Для этого персоналу предприятия должны быть созданы необходимые условия.
Прежде всего, это касается обеспечения условий для развития персонала на
рабочих местах.
. Стратегия использования и сохранения персонала, которая должна
предусматривать конкретное закрепление сотрудников на предприятии и
стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и
повышения производительности
. Мотивационный механизм. В общем случае мотивационный механизм на
предприятии может включать реализацию следующих последовательных процедур:
• обоснование и выбор управленческим работником целей и задач
мотивационной деятельности на предприятии;
• выбор конкретной модели мотивационного механизма на основе анализа и
оценки внутренних факторов мотивации и внешних стимулов экономического
поведения работников предприятия.
. Стратегия сокращения персонала предприятия, которая предполагает
разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращения штатов.
Таким образом, в зависимости от целей организации, которые стоят перед
ней, выбирают ту или иную стратегию.
2
Анализ стратегического развития бизнеса на примере ООО «Экспострой»
2.1
Краткая характеристика предприятия ООО «Экспострой»
ООО «Экспострой» основана в 2005 г. Основная деятельность строительство
объектов дорожного, промышленного и жилого строительства.
Форма собственности - частная.
Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его
самостоятельном балансе (складские и офисные помещения, транспортные средства и
др.), может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные
неимущественные права.
ООО «Экспострой» несет ответственность по своим обязательствам всем
принадлежащим ему имуществом и не отвечает по обязательствам своих участников.
В случае банкротства общества по вине его участников или по вине других лиц,
которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом
имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других
лиц в случае недостаточности имущества общества может быть возложена
субсидиарная ответственность по его обязательствам.
Цель деятельности любого коммерческого предприятия - получение прибыли.
Основные направления деятельности:
- проектирование жилых и общественных зданий любой инженерной
сложности,
- строительно-монтажные работы любой степени сложности,
- реконструкция, ремонтные, отделочные работы,
- реставрация памятников истории и архитектуры,
- производство строительных материалов: пенобетон и изделия из
него, столярные изделия, пластиковые окна и двери, алюминиевые раздвижные
лоджии, кованые изделия и др.
Цель деятельности любого коммерческого предприятия - получение прибыли.
Компания располагает:
- производственной базой для изготовления железобетонных
изделий, производительностью 30 000 куб. м. сборного железобетона в год;
- 2 растворо-бетонных узла, производительностью 90 куб. м./час,
товарного бетона и раствора.
- цех по изготовлению металлоконструкций и арматурных каркасов;
- собственное производство пластиковых окон и алюминиевых
конструкций;
- мощная автотранспортная база (около 100 единиц), с ремонтными
мастерскими и теплыми стоянками;
- база строймеханизации (экскаваторы « Hitachi», фротнтальные
погрузчики «LuiGong»);
- крановое хозяйство (13 башенных кранов, 4 автомобильных крана
грузоподъёмностью 25 тонн);
- бетононасос производительностью 60 м.куб./час с высотой
подъема до 150 м.
Предприятие укомплектовано специалистами с большим опытом работы.
Основным критерием работы строительной компании является полный контроль
технологического процесса, контроль качества изготовления строительного
материала, применения прогрессивных технологий строительства, продлевающих срок
эксплуатации здания.
Преимущества компании ООО «Экспострой»:
Исключительный ассортимент предлагаемых товаров и услуг;
Цены производителя, индивидуальный подход к каждому заказу;
Внимательное отношение к клиентам опытных специалистов;
Вся продукция сертифицирована и соответствует стандартам качества;
Гарантированы сроки выполнения заказов, доставка по всем регионам России;
Комплектация объектов любыми стройматериалами, строительство "под
ключ";
Удобное расположение офиса и склада;
Постоянное наличие товара на складе;
Возможность получать продукцию с отсрочкой платежа;
Продвижение продукции через менеджеров активных продаж.
Организационная структура предприятия представлена на приложении 1.
Как видно из организационной структуры ключевой фигурой является
генеральный директор, который контролирует работу всех отделов предприятия.
В подчинении директора находятся его заместители. Далее цепочка
подчиненности спускается в полном соответствии с канонами построения подобных
структур до самого низа, тем самым, образуя типичную пирамиду иерархии,
свойственную для многих российских предприятий. Говоря о преимуществах
подобного рода оргструктур можно отметить следующее:
деловая и профессиональная специализация и компетентность;
высокая экономическая и технологическая эффективность, отсутствие
дублирующих звеньев;
ориентация на процесс;
ясность линии делегирования функциональных полномочий по вертикали;
концентрация ответственности и ресурсов по каждой функции.
2.2
Исследование внутренней и внешней среды ООО Экспострой
Проведем анализ внутренней среды предприятия.
Внутренняя среда организации представляет собой совокупность основных
функциональных зон, которые могут быть охарактеризованы следующим набором
параметров:
|
Функциональная Зона
|
Параметры для анализа
|
|
Производство
|
Размеры и мощности
Предприятие по размеру относится к средним. Предприятие обладает средними
производственными мощностями. Тип и возраст оборудования Предприятие обладает
хорошей производственной базой, однако многое оборудование уже устарело или
требует ремонта. Источники поставок Предприятие закупает стройматериалы у
разных поставщиков, по принципу «где дешевле», что негативно отражается на
качестве строительства. Уровень брака При сдаче объектов строительство иногда
возникают недочеты, однако уровень брака невысокий. Необходимо обратить
внимание на качество стройматериалов. Инновационные возможности Для
дальнейшего развития предприятию необходимо обновить основные средства и
наладить отношения с надежными поставщиками. Рынок строительства в
Кемеровской области растет, поэтому у фирмы есть возможность стать
конкурентоспособной строительной организацией.
|
|
Маркетинг
|
Номенклатура и ассортимент
продукции Фирма кроме строительства жилых домов предлагает строительство
производственных и офисных зданий. Однако предприятие использует старые
технологии строительства, поэтому не пользуется большим спросом. Качество
продукции Предприятие использует низкосортные материалы, поэтому качество
объектов среднее. Размеры и доля рынка Фирма занимает небольшую долю
строительного рынка в Московской области. Доля рынка относительно ведущего
конкурента Доля рынка относительно конкурента сравнительно мала.
Эффективность применения рекламы ООО «Экспострой» не ведет активную рекламную
политику. У компании есть сайт, где можно посмотреть готовые и строящиеся
объекты. Иногда печатается реклама в местных газетах и журналах. Организация
продаж и сервиса Фирма курирует все сданные объекты. Кроме строительства
жилых домов фирма предлагает ремонты квартир.
|
|
Финансы
|
Активы, их ликвидность
Ликвидные активы в норме. Доходность Доходность деятельности постоянная.
Источники денежных поступлений Увеличиваются собственные источники
поступления.
|
|
Персонал
|
Программы обучения
Отсутствуют Процедуры привлечения и отбора кадров Процедурой набора и отбора
кадров занимается отдел кадров. Свободные вакансии печатаются в СМИ и даются
объявления по местному ТВ и радио. Система вознаграждения и мотивации Как
таковой системы мотивации нет на предприятии. Выплачиваются вознаграждения по
итогам года.
|
|
Организационная Структура
|
Характер делегирования
полномочий От руководителя к начальникам отдела. Эффективность менеджмента
Средняя Тип организационной структуры Функциональная
|
Экономическая среда. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому
данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность
предприятия «Экспострой» и дает возможность для дальнейшего развития
организации за счет использования освобожденной от налога прибыли.
Природная среда. Довольно большое воздействие на конъюнктуру и цены
оказывает природный фактор. Т.к на некоторые группы товаров наблюдается
сезонный спрос. Например, спрос на квартиры возрастает весной и летом.
Научно-техническая среда. Этот фактор имеет достаточно большое значение
для развития «Экспострой». На строительном рынке наблюдается постоянное
совершенствование технологий и выпуск абсолютно новой спецтехники.
Следовательно, для них требуются запасные части и расходные материалы,
отвечающие определенным требованиям. Руководитель системы магазинов ведет
постоянный контроль в изменениях на рынке автомобилей и ищет поставщиков новой
продукции, отвечающим высоким требованиям в качестве. Ряд видов качественной
продукции просто не может быть произведен без применения новейших технологий.
Поэтому научно-технический фактор имеет достаточно большое значение для
развития системы магазинов «Экспострой».
Политическая среда.
Ни одна фирма не может осуществлять свою предпринимательскую деятельность
без учета сложившейся в государстве политико-правовой среды. Эта среда
определяется: законами и нормативными актами по регулированию
предпринимательской деятельности, а также установленной системой контроля со
стороны государственных учреждений за соблюдением имеющихся законов.
Знание законов позволяет предприятию правильно построить свою
деятельность, изыскать пути повышения её эффективности в рамках существующего
законодательства.
Контроль за выполнением законов развивает необходимость их соблюдать. В
целом, влияние политического фактора в данный момент на «Экспострой» невелико.
Но роль политико-правовых факторов в деятельности предприятия нельзя
недооценивать. Соблюдение всех законодательных и нормативных актов является
залогом успешной деятельности предприятия
Директор «Экспострой» постоянно отслеживает изменения в
законодательстве. И предприятие действует в соответствии с нормами,
установленными законодательством. В целом, правовая ситуация не оказывает
сильного влияния на работу данного предприятия.
.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО Экспострой
Приведенный в работе анализ финансового состояния ООО «Экспострой»
выполнен за период 01.01.2007-31.12.2009 г. на основе данных бухгалтерской
отчетности организации за 3 года.
Анализ структуры имущества ООО «Экспострой» и источников его формирования
за период с 2007 по 2009 года осуществим с помощью таблицы 1.
Таблица 1
Анализ структуры имущества и источников его формирования
|
Показатель
|
Значение показателя
|
Изменение за период
|
|
на начало периода (на
31.12.2006)
|
на 31.12. 2007
|
на 31.12. 2008
|
на конец периода
(31.12.2009)
|
(гр.6-гр.2), тыс. руб.
|
(гр.6 : гр.2), %
|
|
в тыс. руб.
|
в % к ВБ
|
в тыс. руб.
|
в тыс. руб.
|
в тыс. руб.
|
в % к ВБ
|
|
|
|
Актив
|
|
1. Иммобилизованные
средства
|
210992
|
78,2
|
234858
|
237149
|
243805
|
73,8
|
+32813
|
+15,6
|
|
2. Текущие активы, всего
|
58846
|
21,8
|
57477
|
63409
|
86375
|
26,2
|
+27529
|
+46,8
|
|
в том числе: запасы (кроме
товаров отгруженных)
|
14445
|
5,4
|
17137
|
18689
|
23728
|
7,2
|
+9283
|
+64,3
|
|
в том числе: -сырье и
материалы;
|
13830
|
5,1
|
16464
|
18069
|
23068
|
7
|
+9238
|
+66,8
|
3
|
<0,1
|
1
|
4
|
1
|
<0,1
|
-2
|
-66,7
|
|
затраты в незавершенном
производстве (издержках обращения) и расходах будущих периодов;
|
612
|
0,2
|
672
|
616
|
659
|
0,2
|
+47
|
+7,7
|
|
НДС по приобретенным
ценностям
|
2068
|
0,8
|
1225
|
700
|
671
|
0,2
|
-1397
|
-67,6
|
|
ликвидные активы, всего
|
39726
|
14,7
|
38054
|
43102
|
60551
|
18,3
|
+20825
|
+52,4
|
|
из них: - денежные средства
и краткосрочные вложения;
|
10455
|
3,9
|
15739
|
14063
|
14317
|
4,3
|
+3862
|
+36,9
|
|
- дебиторская задолженность
(срок платежа по которой не более года) и товары отгруженные;
|
29271
|
10,8
|
22315
|
29039
|
46234
|
14
|
+16963
|
+58
|
|
Пассив
|
|
1. Собственный капитал
|
242001
|
89,7
|
267913
|
273128
|
284125
|
86,1
|
+42124
|
+17,4
|
|
2. Долгосрочные обязательства,
всего
|
598
|
0,2
|
839
|
994
|
1247
|
0,4
|
+649
|
+108,5
|
|
из них: - кредиты и займы;
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
- прочие долгосрочные
обязательства.
|
598
|
0,2
|
839
|
994
|
1247
|
0,4
|
+649
|
+108,5
|
|
3. Краткосрочные
обязательства (без доходов будущих периодов), всего
|
27239
|
10,1
|
23583
|
26436
|
44808
|
13,6
|
+17569
|
+64,5
|
|
из них: - кредиты и займы;
|
8898
|
3,3
|
5398
|
5398
|
5398
|
1,6
|
-3500
|
-39,3
|
|
- прочие краткосрочные
обязательства.
|
18341
|
6,8
|
18185
|
21038
|
39410
|
11,9
|
+21069
|
+114,9
|
|
Валюта баланса
|
269838
|
100
|
292335
|
300558
|
330180
|
100
|
+60342
|
+22,4
|
Из представленных в первой части таблицы данных видно, что на 31.12.2009
г. в активах организации доля текущих активов составляет одну четвертую, а
иммобилизованных средств, соответственно, три четвертых. Активы организации за
весь анализируемый период увеличились на 60342 тыс. руб. (на 22,4%). Учитывая
увеличение активов, необходимо отметить, что собственный капитал увеличился в
меньшей степени - на 17,4%. отстающее увеличение собственного капитала
относительно общего изменения активов следует рассматривать как негативный
фактор.
Рост величины активов организации связан, в основном, с ростом следующих
позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей
сумме всех положительно изменившихся статей):
· основные средства - 27942 тыс. руб. (36,7%);
· дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в
течение 12 месяцев после отчетной даты) - 16963 тыс. руб. (22,3%);
· дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в
течение 12 месяцев после отчетной даты): покупатели и заказчики - 13093 тыс.
руб. (17,2%);
· запасы: сырье, материалы и другие аналогичные ценности - 9238
тыс. руб. (12,1%).
Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по
строкам:
· нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) - 41972 тыс. руб.
(61,9%);
· кредиторская задолженность: поставщики и подрядчики - 22928
тыс. руб. (33,8%);
Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить «налог на
добавленную стоимость по приобретенным ценностям» в активе и «кредиторская
задолженность: прочие кредиторы» в пассиве (минус 1397 тыс. руб. и минус 3942
тыс. руб. соответственно).
Собственный капитал ООО «Экспострой» на последний день анализируемого
периода равнялся 284125 тыс. руб., что на 42124 тыс. руб., или на 17,4%
превышает значение на 31 декабря 2006 г.[19 c.20]
Внеоборотные активы ООО «Экспострой» включают в себя основные средства,
незавершённое строительство и отложенные налоговые активы.
Состав, структура и динамика внеоборотных активов предприятия за период с
2006 по 2009 года представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Состав, структура и динамика внеоборотных активов ООО
«Экспострой», 2006 - 2009 года
Таким образом, основная часть внеоборотных активов организации
представлена основными средствами, доля который в составе внеоборотных активов
на 01.01.2010 года составила 97%, тогда как на 01.01.2007 года она составляла
99%, то есть произошло снижение удельного веса ОС на 2% в структуре ВНА, но
абсолютное значение ОС возрастает. Незавершённое строительство занимает
практически всю оставшуюся часть внеоборотных активов ООО «Экспострой»
возрастает в абсолютном значении, и одновременно по величине удельного веса.
Отложенные налоговые активы составляют незначительно малую часть внеоборотных
активов предприятия за весь анализируемый период.[18 c.52]
Оборотные активы ООО «Экспострой» включают в себя материальные запасы
(включая НДС по приобретённым ценностям), дебиторскую задолженность
(краткосрочную), денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, а также
прочие оборотные активы.
Состав, структура и динамика оборотных активов предприятия за период с
2006 по 2009 года представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Состав, структура и динамика оборотных активов ООО
«Экспострой», 2006 - 2009 года
Согласно рисунку 2, основная часть оборотных активов организации
представлена дебиторской задолженностью доля который в составе оборотных
активов на 01.01.2010 года составила 53,5%, тогда как на 01.01.2007 года она
составляла 49,7%, то есть произошло увеличение удельного веса оборотных активов
на 3,8% в структуре оборотных активов, абсолютное значение оборотных средств
предприятия возрастает. Материальные запасы и денежные средства за 3
анализируемых года не сильно изменили как своё значение, так и удельный вес в
структуре ОбА, при этом их размер приблизительно одинаков. Прочие оборотные
активы занимают минимальную позицию в активах ООО «Экспострой» и их величина за
исследуемый период изменилась незначительно (понизилась на 1182 тыс. руб.).
Далее в таблице 2 рассчитаны показатели оборачиваемости ряда активов,
характеризующие скорость возврата авансированных на осуществление
предпринимательской деятельности денежных средств, а также показатель
оборачиваемости кредиторской задолженности при расчетах с поставщиками и
подрядчиками.
Таблица 2
Показатели оборачиваемости (деловой активности) ООО «Экспострой»
|
Показатель оборачиваемости
|
Значение показателя
|
Изм-е, дн. (гр.5 - гр.3)
|
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
|
коэфф.
|
в днях
|
в днях
|
в днях
|
коэфф.
|
|
|
Оборачиваемость оборотных
средств (отношение выручки в годовом исчислении к среднегодовой величине
оборотных активов; нормальное значение для данной отрасли: 116 и менее дн.)
|
3,3
|
109
|
101
|
105
|
3,4
|
-4
|
|
Оборачиваемость запасов
(отношение выручки в годовом исчислении к среднегодовой стоимости запасов;
нормальное значение для данной отрасли: не более 23 дн.)
|
12,1
|
30
|
30
|
30
|
12,2
|
-
|
|
Оборачиваемость дебиторской
задолженности (отношение выручки в годовом исчислении к среднегодовой
величине дебиторской задолженности; нормальное значение для данной отрасли:
70 и менее дн.)
|
7,4
|
48
|
43
|
53
|
6,9
|
5
|
|
Оборачиваемость
кредиторской задолженности (отношение выручки в годовом исчислении к
среднегодовой краткосрочной кредиторской задолженности; нормальное значение
для данной отрасли: 75 и менее дн.)
|
10,5
|
34
|
33
|
42
|
8,5
|
8
|
|
Оборачиваемость активов
(отношение выручки в годовом исчислении к среднегодовой стоимости активов)
|
0,7
|
528
|
497
|
440
|
0,8
|
-88
|
|
Оборачиваемость
собственного капитала (отношение выручки в годовом исчислении к среднегодовой
величине собственного капитала)
|
0,8
|
478
|
453
|
389
|
0,9
|
-89
|
Показатель оборачиваемости активов в среднем за анализируемый период
(31.12.06-31.12.09 г.) показывает, что организация получает выручку, равную
сумме всех имеющихся активов за 488 календарных дней. При этом в среднем
требуется 30 дней, чтобы получить выручку равную среднегодовому остатку
материально-производственных запасов.
На рисунке 3 изобразим графически динамику оборачиваемости оборотных
средств, дебиторской задолженности и запасов ООО «Экспострой».
Рисунок 3 - Динамика некоторых показателей оборачиваемости ООО
«Экспострой», 2007 - 2009 года
Рисунок 3 наглядно показывает, что оборачиваемость МПЗ осталась без
изменений, период оборачиваемости дебиторской задолженности увеличился на 5
дней, что является отрицательным фактором. Но период оборота всех оборотных
активов снизился на четыре дня - это благоприятный признак.[17 c.23]
Ниже на рисунке 4 наглядно представлено соотношение собственного и
заемного капитала организации.
Рисунок 4 - Структура капитала ООО «Экспострой» на конец, 2009 год
Таким образом, рисунок 4 показывает, что основную массу в составе
капитала предприятия составляет собственный капитал (86% на конец 2009 года),
при этом собственный капитал имеет тенденцию к увеличению в основном за счёт
прироста статьи нераспределённой прибыли. Величина краткосрочной задолженности
составляет 13,6% от общей суммы капитала на конец анализируемого периода. С
начала 2007 года доля краткосрочной задолженности предприятия выросла на 3,5%
со значения в 10,1%. Доля долгосрочной задолженности очень мала - на конец 2009
года составляет 0,4%.
Произведём
оценку величины излишка или недостатка собственных оборотных средств ООО «Экспострой»
- таблица 3.
Таблица 3
Анализ финансовой устойчивости ООО «Экспострой» по величине излишка
(недостатка) собственных оборотных средств (СОС)
|
Показатель собственных
оборотных средств (СОС)
|
На начало периода
(31.12.2006)
|
на 31.12.2007
|
на 31.12.2008
|
На конец периода
(31.12.2009)
|
|
Значение
|
Излишек (недостаток)
|
Изл-к (нед-к)
|
Изл-к (нед-к)
|
Значение
|
Изл-к (нед-к)
|
|
СОС1 (рассчитан без учета
долгосрочных и краткосрочных пассивов)
|
31009
|
+16564
|
+15918
|
+17290
|
40320
|
+16592
|
|
СОС2 (рассчитан с учетом
долгосрочных пассивов; фактически равен чистому оборотному капиталу, Net
Working Capital)
|
31607
|
+17162
|
+16757
|
+18284
|
41567
|
+17839
|
|
СОС3 (рассчитанные с
учетом как долгосрочных пассивов, так и краткосрочной задолженности по
кредитам и займам)
|
40505
|
+26060
|
+22155
|
+23682
|
46965
|
+23237
|
По всем трем вариантам расчета на 31 декабря 2009 г. наблюдается покрытие
собственными оборотными средствами имеющихся у ООО «Экспострой» запасов и
затрат, поэтому финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать
как абсолютно устойчивое. При этом нужно обратить внимание, что два из трех
показателей покрытия собственными оборотными средствами запасов и затрат за 3
последних года улучшили свои значения.[15 c.56]
На рисунке 5 изобразим динамику показателя СОС.
Рисунок 5 - Динамика собственных оборотных средств ООО «Экспострой», 2006
- 2009 года
Рисунок 5 наглядно показывает плавную положительную динамику уровня
собственных оборотных средств предприятия, подтверждая устойчивость финансового
состояния.
Проанализируем финансовую устойчивость ООО «Экспострой» с помощью ряда
коэффициентов в таблице 5.
Таблица 5
Основные показатели финансовой устойчивости ООО «Экспострой»
|
Показатель
|
Значение показателя
|
Изменение показателя
(гр.5-гр.2)
|
Описание показателя и его
нормативное значение
|
|
2006 год
|
2007 год
|
2008 год
|
2009 год
|
|
|
|
1. Коэффициент автономии
|
0,9
|
0,92
|
0,91
|
0,86
|
-0,04
|
Отношение собственного
капитала к общей сумме капитала. нормальное значение для данной отрасли: 0,55
и более (оптимальное 0,65-0,8).
|
|
2. Коэффициент финансового
левериджа
|
0,12
|
0,09
|
0,1
|
0,16
|
+0,04
|
Отношение заемного капитала
к собственному.
|
|
3. Коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами
|
0,53
|
0,58
|
0,57
|
0,47
|
-0,06
|
Отношение собственного капитала
к оборотным активам. нормальное значение: 0,1 и более.
|
|
4. Коэффициент покрытия
инвестиций
|
0,9
|
0,92
|
0,91
|
0,86
|
-0,04
|
Отношение собственного
капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала. нормальное
значение для данной отрасли: не менее 0,85.
|
|
4. Коэффициент
маневренности собственного капитала
|
0,13
|
0,12
|
0,13
|
0,14
|
+0,01
|
Отношение собственных
оборотных средств к источникам собственных средств. нормальное значение: не
менее 0,05.
|
|
6. Коэффициент мобильности
имущества
|
0,22
|
0,2
|
0,21
|
0,26
|
+0,04
|
Отношение оборотных средств
к стоимости всего имущества. Характеризует отраслевую специфику организации.
|
|
7. Коэффициент мобильности
оборотных средств
|
0,18
|
0,27
|
0,22
|
0,17
|
-0,01
|
Отношение наиболее
мобильной части оборотных средств (денежных средств и финансовых вложений) к
общей стоимости оборотных активов.
|
|
8. Коэффициент
обеспеченности запасов
|
2,15
|
1,93
|
1,93
|
1,7
|
-0,45
|
Отношение собственных
оборотных средств к величине материально-производственных запасов. нормальное
значение: 0,5 и более.
|
|
9. Коэффициент
краткосрочной задолженности
|
0,98
|
0,97
|
0,96
|
0,97
|
-0,01
|
Отношение краткосрочной
задолженности к общей сумме задолженности.
|
Коэффициент автономии организации на 31.12.2009 г. составил 0,86. Данный
коэффициент характеризует степень зависимости организации от заемного капитала.
Полученное здесь значение говорит о слишком осторожном отношении ООО
«Экспострой» к привлечению заемных денежных средств (собственный капитал
составляет 86% в общем капитале организации). Коэффициент автономии за весь
анализируемый период слабо уменьшился (на 0,04).
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами за весь
рассматриваемый период ощутимо уменьшился до 0,47 (минус 0,06). По состоянию на
31.12.2009 значение коэффициента можно характеризовать как вполне соответствующее
нормальному. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
сохранял нормативные значения в течение всего периода.
В течение анализируемого периода (31.12.06-31.12.09 г.) наблюдалось
некоторое уменьшение коэффициента покрытия инвестиций c 0,9 до 0,86. Значение
коэффициента на 31.12.2009 г. соответствует норме. В течение всего
рассматриваемого периода имело место разнонаправленное изменение коэффициента
покрытия инвестиций; значения показателя находились в диапазоне от 0,86 до 0,92.
Коэффициент обеспеченности материальных запасов на 31 декабря 2009 г.
равнялся 1,7. В течение анализируемого периода произошло сильное уменьшение
коэффициента обеспеченности материальных запасов - на 0,45, более того, на
снижение коэффициента обеспеченности материальных запасов в течение периода
указывает и усредненный (линейный) тренд. коэффициент укладывался в
установленный норматив в течение всего проанализированного периода. на
последний день анализируемого периода значение коэффициента обеспеченности
материальных запасов можно характеризовать как вполне соответствующее
нормальному.
По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина
краткосрочной кредиторской задолженности ООО «Экспострой» значительно
превосходит величину долгосрочной задолженности (97,3% и 2,7% соответственно).
При этом за 3 последних года доля долгосрочной задолженности выросла на 0,6%.[8
c.34]
Осуществим анализ ликвидности ООО «Экспострой» с помощью расчёта основных
коэффициентов - таблица 6.
Таблица 6
Анализ коэффициентов ликвидности ООО «Экспострой»
|
Показатель ликвидности
|
Значение показателя
|
Изменение показателя (гр.5
- гр.2)
|
Расчет, рекомендованное
значение
|
|
2006 год
|
2007 год
|
2008 год
|
2009 год
|
|
|
|
1. Коэффициент текущей
(общей) ликвидности
|
2,16
|
2,44
|
2,4
|
1,93
|
-0,23
|
Отношение текущих активов к
краткосрочным обязательствам. нормальное значение: 2 и более.
|
|
2. Коэффициент быстрой
(промежуточной) ликвидности
|
1,55
|
1,67
|
1,38
|
-0,17
|
Отношение ликвидных активов
к краткосрочным обязательствам. нормальное значение: не менее 1.
|
|
3. Коэффициент абсолютной
ликвидности
|
0,38
|
0,67
|
0,53
|
0,32
|
-0,06
|
Отношение высоколиквидных
активов к краткосрочным обязательствам. нормальное значение: 0,2 и более.
|
На конец 2009 года коэффициент текущей ликвидности имеет значение ниже нормы
(1,93 против нормативного значения 2 и более). Более того следует отметить
отрицательную динамику показателя - за рассматриваемый период
(31.12.06-31.12.09 г.) коэффициент снизился на - 0,23.
Для коэффициента быстрой ликвидности нормативным значением является не
менее 1. В данном случае его значение составило1,38. Это говорит о наличии у
ООО «Экспострой» ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные
обязательства. В течение всего рассматриваемого периода коэффициент быстрой
ликвидности укладывался в нормативное значение.[19 c.45]
При норме 0,2 и более значение коэффициента абсолютной ликвидности
составило 0,32. Несмотря на это следует отметить, что за анализируемый период
(с 31.12.2006 по 31.12.2009 г.) коэффициент снизился на 0,06.
Изобразим наглядно динамику коэффициентов ликвидности на рисунке 6.
Рисунок 6 наглядно показывает, что все коэффициенты ликвидности, начиная
с 2008 показали отрицательную динамику, которая усилилась в 2009 году. При
этом, однако, только коэффициент общей ликвидности не уложился в норматив,
остальные коэффициенты (быстрой и мгновенной ликвидности) на конец 2009 года
имели соответствующее нормативам значения.
Рисунок 6 - Динамика коэффициентов ликвидности ООО «Экспострой», 2006 -
2009 года
Осуществим в таблице 7 анализ ликвидности предприятия путём изучения
соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.
Таблица 7
Соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку
погашения ООО «Экспострой»
|
Активы по степени
ликвидности
|
На конец отчетного периода,
тыс. руб.
|
Прирост за анализ. период,
%
|
Норм. соотношение
|
Пассивы по сроку погашения
|
На конец отчетного периода,
тыс. руб.
|
Прирост за анализ. период,
%
|
|
А1. Высоколиквидные активы
(ден. ср-ва + краткосрочные фин. вложения)
|
14317
|
+36,9
|
≥
|
П1. Наиболее срочные
обязательства (привлеченные средства) (текущ. кред. задолж.)
|
39299
|
+114,3
|
|
А2. Быстрореализуемые
активы (краткосрочная деб. задолженность)
|
46234
|
+58
|
≥
|
П2. Среднесрочные обязательства
(краткосроч. кредиты и займы)
|
5509
|
-38,1
|
|
А3. Медленно реализуемые
активы (долгосроч. деб. задол. + прочие оборот. активы)
|
25824
|
+35,1
|
≥
|
П3. Долгосрочные
обязательства
|
1247
|
+108,5
|
|
А4. Труднореализуемые
активы (внеоборотные активы)
|
243805
|
+15,6
|
≤
|
П4. Постоянные пассивы
(собственный капитал)
|
284125
|
+17,4
|
Из четырех соотношений, характеризующих наличие ликвидных активов у
организации, выполняются все, кроме одного. Организация неспособна погасить
наиболее срочные обязательства за счет высоколиквидных активов (денежных
средств и краткосрочных финансовых вложений), которые составляют всего лишь 36%
от достаточной величины. В соответствии с принципами оптимальной структуры
активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть
достаточно для покрытия среднесрочных обязательств (краткосрочных кредитов и
займов). В данном случае краткосрочная дебиторская задолженность полностью
покрывает среднесрочные обязательства ООО «Экспострой».[14 c.33]
Основные финансовые результаты деятельности ООО «Экспострой» за
рассматриваемый период (с 31.12.2006 по 31.12.2009 г.) приведены в таблице 8.
Таблица 8
Основные финансовые результаты ООО «Экспострой»
|
Показатель
|
Значение показателя, тыс.
руб.
|
Изменение показателя
|
Средне- годовая величина,
тыс. руб.
|
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
тыс. руб. (гр.2 - гр.4)
|
± % ((2-4) : 4)
|
|
|
1. Выручка от продажи
товаров, продукции, работ, услуг
|
191834
|
214903
|
257887
|
+66053
|
+34,4
|
221541
|
|
2. Расходы по обычным видам
деятельности
|
184998
|
214513
|
246504
|
+61506
|
+33,2
|
215338
|
|
3. Прибыль (убыток) от
продаж (1-2)
|
6836
|
390
|
11383
|
+4547
|
+66,5
|
6203
|
|
4. Прочие доходы
|
7921
|
24452
|
20685
|
+12764
|
+161,1
|
17686
|
|
5. Прочие расходы
|
12895
|
26554
|
29955
|
+17060
|
+132,3
|
23135
|
|
6. Прибыль (убыток) от
прочих операций (4-5)
|
-4974
|
-2102
|
-9270
|
-4296
|
-86,4
|
-5449
|
|
7. EBIT (прибыль до уплаты
процентов и налогов)
|
1862
|
-1712
|
2113
|
+251
|
+13,5
|
754
|
|
8. Изменение налоговых
активов и обязательств, налог на прибыль и др. расходы из прибыли
|
-1115
|
78
|
-1725
|
-610
|
-54,7
|
-921
|
|
9. Чистая прибыль (убыток)
отчетного периода (3+6+8)
|
747
|
-1634
|
388
|
-359
|
-48,1
|
-166
|
Годовая выручка за последний год составила 257887 тыс. руб. Рост выручки
за весь анализируемый период составил 66053 тыс. руб.
Прибыль от продаж за 2009-й год равнялась 11383 тыс. руб. за
рассматриваемый период (с 31 декабря 2006 по 31 декабря 2009 г.) финансовый
результат от продаж резко вырос (на 4547 тыс. руб.).
Изучая расходы по обычным видам деятельности, следуем отметить, что
организация не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве
условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой
продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Поэтому показатель
«Управленческие расходы» за отчетный период в форме №2 отсутствует.
Динамика выручки и чистой прибыли предприятия представлена на рисунке 7.
Рисунок 7 - Динамика выручки и чистой прибыли ООО «Экспострой», 2006 -
2009 года
Произведём анализ рентабельности ООО «Экспострой» с помощью таблицы 9.
Таблица 9
Анализ рентабельности ООО «Экспострой», 2007 - 2009 годы
|
Показатели рентабельности
|
Значения показателя (в %,
или в копейках с рубля)
|
Изменение показателя
|
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
коп., (гр.4 - гр.2)
|
± % ((4-2) : 2)
|
|
1. Рентабельность продаж по
валовой прибыли (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки).
нормальное значение для данной отрасли: 9% и более.
|
3,6
|
0,2
|
4,4
|
+0,8
|
+22,2
|
|
2. Рентабельность продаж по
EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле
выручки).
|
1
|
-0,8
|
0,8
|
-0,2
|
-20,0
|
|
3. Рентабельность продаж по
чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки).
|
0,4
|
-0,8
|
0,2
|
-0,2
|
-50,0
|
Представленные в таблице показатели рентабельности за 2009-й год имеют
положительные значения как следствие прибыльности деятельности ООО «Экспострой»
за данный период. Прибыль от продаж в анализируемом периоде составляет 4,4% от
полученной выручки. При этом имеет место рост рентабельности обычных видов
деятельности по сравнению с данным показателем за 2007-й год (плюс 0,8%).
Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли до налогообложения и
процентных расходов (EBIT) к выручке организации, за период с 01.01.2009 по
31.12.2009 составила 0,8%. То есть в каждом рубле выручки организации
содержалось 0,8 копеек прибыли до налогообложения и процентов к уплате.
Динамика показателей рентабельности продаж отражена на рисунке 8.
Рисунок 8 - Динамика показателей рентабельности продаж
Далее в таблице 10 представлены три основных показателя, характеризующих
рентабельность использования вложенного в предпринимательскую деятельность
капитала предприятия.
Таблица 10
Рентабельность использования вложенного в предпринимательскую
деятельность капитала ООО «Экспострой»
|
Показатель рентабельности
|
Значение показателя, %
|
Изменение показателя (гр.4
- гр.2)
|
Расчет показателя
|
|
2007 год
|
2008 год
|
2009 год
|
|
|
|
Рентабельность собственного
капитала (ROE)
|
0,3
|
-0,6
|
0,1
|
-0,2
|
Отношение чистой прибыли к
средней величине собственного капитала. нормальное значение для данной
отрасли: 11% и более.
|
|
Рентабельность активов
(ROA)
|
0,3
|
-0,6
|
0,1
|
-0,2
|
Отношение чистой прибыли к
средней стоимости активов. нормальное значение для данной отрасли: не менее
8%.
|
|
Прибыль на инвестированный
капитал (ROCE)
|
0,7
|
-0,6
|
0,8
|
+0,1
|
Отношение прибыли до уплаты
процентов и налогов (EBIT) к собственному капиталу и долгосрочным
обязательствам.
|
|
Рентабельность
производственных фондов
|
2,9
|
0,2
|
4,5
|
+1,6
|
Отношение прибыли от продаж
к средней стоимости основных средств и материально-производственных запасов.
|
|
Справочно: Фондоотдача,
коэфф.
|
0,9
|
0,9
|
1,1
|
+0,2
|
Отношение выручки к средней
стоимости основных средств.
|
За последний год каждый рубль собственного капитала организации принес
0,001 руб. чистой прибыли. За 3 года рентабельность собственного капитала
несколько уменьшилась. За последний год значение рентабельности собственного
капитала характеризуется как неудовлетворительное.
Рентабельность активов за период с 01.01.2009 по 31.12.2009 равнялась
0,1%. рентабельность активов за 3 последних года незначительно уменьшилась.
Рентабельность активов в течение всего рассматриваемого периода не укладывалась
в установленный норматив.[16 c.41]
3 Разработка стратегических альтернатив развития ООО «Экспострой»
.1 Разработка стратегических альтернатив развития
В ходе разработки стратегии развития компании был осуществлен комплексный
анализ всех аспектов финансовой деятельности организации. Таким образом,
происходит всестороннее понимание ситуации, в которой находится компания ООО
«Экспострой» и разрабатывается стратегия, наиболее четко сочетающая возможности
компании, ее целевые установки с возможностями внешней среды ее
функционирования.
Разработка стратегии направлена на выявление наиболее оптимальных
альтернатив достижения заданных, наиболее желаемых целей организации. Главным результатом
такого всестороннего анализа служит формирование стратегии, содержащей
отличительные стратегические преимущества организации.
Как мы выяснили, у предприятия ООО «Экспострой» устойчивое финансовое
состояние, однако беспокойство вызывает растущая дебиторская задолженность.
Разработка стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятия требует
снижения величины дебиторской задолженности.
Руководство выбрало стратегию, основанную на диверсификации и снижении
дебиторской задолженности на предприятии.
.2 Обоснование выбранной стратегии
Особая возможность сопоставления оборачиваемости дебиторской и
кредиторской задолженности заключается в следующем: если дебиторы погашают свои
обязательства перед предприятием своевременно и в полном объеме, у предприятия
появляется возможность столь же своевременно и полностью погасить свои
обязательства перед кредиторами. Дебиторская задолженность исследуемого
предприятия - это в основном долги покупателей, т.е. долги, на базе которых
формируется выручка от реализации продукции предприятия. Кредиторская
задолженность ООО «Экспострой» - это, как правило, в основном обязательства
перед бюджетом, работниками предприятия, поставщиками, т.е. те долги, на базе
которых формируются затраты на продаваемые товары. Поэтому главными из
составляющих элементов управления дебиторской и кредиторской задолженностью
являются расчеты с покупателями и поставщиками. Так как от своевременного
поступления оплаты за товар от покупателей зависит состояние кредиторской ООО
«Экспострой»
С целью стимулирования досрочной оплаты покупателями ООО «Экспострой»
необходимо применить метод скидки с цены реализации ("сконто"),
например:
скидка за предоплату в размере 3%;
расчет по примерной схеме «2/15 полная 30», т.е. при расчете в течение 15
дней с момента получения товара предоставляется скидка 2%, при оплате с
шестнадцатого по тридцатый день - оплачивается полная стоимость товара, свыше
тридцати дней - штраф в размере, указанном в контракте.
В отношении просроченной задолженности необходим поиск взаимоприемлемых
решений: отсрочка или рассрочка платежа на определенных условиях, в отдельных
случаях - оплата своей продукцией (бартер), если она представляет интерес для
поставщика.
Предоставление заказчику отсрочки платежа всегда сопряжено с риском. В
основном, отсрочка платежа в больших сроках предоставляется постоянным клиентам
ООО «Экспострой», где риск невелик, но он существует. Отсрочку платежа для
предприятия целесообразно сочетать со стимулированием предоплаты системой
скидок.
Например, при полной предоплате предоставляются скидки 2% от стоимости
поставленной продукции, при частичной предоплате в размере 50% стоимости
отгруженной партии - скидки 1,5% и т.д. Система стимулов может сочетаться с
системой штрафов, предусматриваемых в договорах за нарушение сроков оплаты.
Однако по отношению к постоянным покупателям прибегать к штрафам
нецелесообразно.
При решении вопроса о предоставлении заказчику отсрочки или рассрочки
платежей за поставленную продукцию необходимо учитывать его платежеспособность,
деловую репутацию, опыт прежних взаимоотношений.
Проанализируем эффективность применения скидок.
Система скидок ООО «Экспострой» покупателям представлена в таблице 11.
Таблица 11
Планируемая система скидок предлагаемых покупателям
|
Вариант скидки
|
Показатели
|
Размер планируемой скидки,
%
|
|
1
|
Предоплата 100 %
|
2,0
|
|
2
|
Предоплата 50 %; 50 % -
оплата с момента получения товара
|
1,5
|
|
3
|
Оплата с момента получения
товара
|
1,0
|
Согласно предлагаемой системе скидок покупатель должен будет оплатить
полную стоимость товара, если оплата совершается в период с одиннадцатого по
тридцатый день кредитного периода. В случае неуплаты в течение месяца,
покупатель вынужден дополнительно оплатить штраф, величина которого может
варьировать в зависимости от момента оплаты.
Для того чтобы оценить, действенна ли данная система скидок для
покупателей, проведем опрос основных дебиторов ООО «Экспострой».
Реакцию покупателей на представленную систему скидок представим в таблице
12.
Таблица 12
Реакция покупателей - дебиторов на систему скидок ООО «Экспострой»
|
Опрошенные покупатели
предприятия
|
Предпочтенный вариант
покупателями системы скидок
|
|
|
1
|
2
|
3
|
|
ООО «Кокшаровская ТП»
|
|
+
|
|
|
ООО «Раменское»
|
|
|
+
|
|
ООО «Двуречье»
|
|
|
+
|
|
ООО «Мир»
|
|
|
+
|
|
ООО «Элеона»
|
+
|
|
|
|
ООО «Надежда»
|
+
|
|
|
|
«Вымпел МТП»
|
|
+
|
|
|
ООО «Дом торговли»
|
+
|
|
|
|
ЗАО «Защита»
|
|
+
|
|
Таким образом, зная возможное поведение покупателей, можно спроектировать
снижение величины дебиторской задолженности, которое рассмотрено в таблице 13.
Таблица 13
Снижение дебиторской задолженности ООО «Экспострой» за счет применения
системы скидок, тыс. руб.
|
Основные дебиторы
|
Дебиторская задолженность
до внедрения системы скидок
|
Возможное снижение
дебиторской задолженности
|
Дебиторская задолженность
после внедрения скидок
|
|
|
ООО «Кокшаровское ТП»
|
10230
|
5115
|
0
|
|
|
ООО «Раменское»
|
1256
|
0
|
1256
|
|
|
ООО «Двуречье»
|
7892
|
0
|
7892
|
|
|
ООО «Мир»
|
6520
|
0
|
6520
|
|
|
ООО «Элеона»
|
2310
|
2310
|
0
|
|
|
ООО «Надежда»
|
2300
|
2300
|
0
|
|
«Вымпел МТП»
|
3450
|
1725
|
1725
|
|
ООО «Дом торговли»
|
4230
|
4230
|
0
|
|
ЗАО «Защита»
|
4000
|
2000
|
2000
|
|
Прочие дебиторы
|
4046
|
0
|
4046
|
|
Итого
|
46234
|
17680
|
28554
|
|
|
|
|
|
|
|
Данные таблицы 13 позволяют сделать вывод, что разработанная система
скидок позволит снизить размер дебиторской задолженности на 17 680 тыс. руб.
Общий эффект от разработки новой политики по отношению к покупателям ООО
«Экспострой» представлен в таблице 14.
Таблица 14
Предполагаемый эффект от разработки новой политики по отношению к
дебиторам ООО «Экспострой»
|
Показатели
|
Значение показателя
|
|
Сумма дебиторской
задолженности до внедрения мероприятий, тыс. руб.
|
46 234
|
|
Снижение дебиторской
задолженности за счет использования системы скидок, тыс. руб.
|
17 680
|
|
Скорректированная величина
дебиторской задолженности, тыс. руб.
|
28 554
|
|
Процент снижения
дебиторской задолженности, %
|
38
|
Таким образом, в результате предложенных мероприятий, а именно применения
системы скидок, величина дебиторской задолженности ООО «Экспострой» сократиться
с 46 234 тыс. руб. до 28 554 тыс. руб., т.е. на 17 680 тыс. руб. При этом
процент снижения дебиторской задолженности составит 38 %.
В деятельности предприятия существуют проблемы с взиманием оплаты за
товар от недобросовестных клиентов. Поэтому, руководителям и специалистам
общества рекомендуется использовать факторинговую систему, которая дает 100 %
гарантию оплаты в среднем 80 % от суммы счета. Услуги факторинга в Москве оказывает
ОАО «Сбербанк».
Принцип факторинга такой: факторинговая фирма перенимает от своих
клиентов права получения денежных средств по платежным документам за
поставленную продукцию и через 2-3 дня выплачивает аванс, который в современных
условиях составляет 60 % передаваемой в управление дебиторской задолженности,
оставшиеся 40 % средств факторинговая фирма возвращает только после того, как
должник оплатит за товар.
На финансовом рынке может продать только краткосрочную задолженность.
Поэтому важно проанализировать, структуру задолженности.
Для выявления размера задолженности, которую мы можем продать по договору
факторинга, проведем анализ дебиторов предприятия.
Для этого было привлечено трое экспертов в лице специалистов предприятия.
Это главный бухгалтер предприятия, зам. директора по сбыту и бухгалтер по
расчетам. Полученные результаты сведены в таблицу 15.
Таблица 15
Экспертная
оценка рейтинга дебиторов
|
Дебиторы
|
Эксперты
|
Общая оценка рейтинга
|
|
главный бухгалтер
|
зам. директора по сбыту
|
бухгалтер по расчетам
|
надежный
|
надежный
|
надежный
|
надежный дебитор
|
|
ООО «Двуречье»
|
надежный
|
надежный
|
надежный
|
надежный дебитор
|
|
ООО «Мир»
|
средний
|
средний
|
средний
|
Имеются просрочки по оплате
долга, средний рейтинг
|
|
ООО «Надежда»
|
надежный
|
надежный
|
надежный
|
надежный дебитор
|
|
ООО «Дом торговли»
|
средний
|
средний
|
средний
|
Имеются просрочки по оплате
долга, средний рейтинг
|
Реестр старения дебиторов представлен в таблице 16.
Таблица 16
Реестр старения дебиторов
|
Дебитор
|
Долг сроком
|
Итого
|
% в общем
|
|
До 30 дней
|
30-60 дней
|
61-90 дней
|
> 90 дней
|
|
|
|
ООО «Кокшаровское ТП»
|
|
|
|
0
|
0
|
0
|
|
ООО «Раменское»
|
|
1256
|
|
|
1256
|
4,40
|
|
ООО «Двуречье»
|
|
|
7892
|
|
7892
|
27,64
|
|
ООО «Мир»
|
|
4000
|
|
2520
|
6520
|
22,83
|
|
ООО «Элеона»
|
|
|
|
0
|
0
|
0
|
|
ООО «Надежда»
|
|
|
|
0
|
0
|
0
|
|
«Вымпел МТП»
|
|
1725
|
|
|
1725
|
6,04
|
|
ООО «Дом торговли»
|
|
|
|
|
0
|
0
|
|
ЗАО «Защита»
|
|
|
|
2000
|
2000
|
7,00
|
|
Прочие дебиторы
|
|
2046
|
|
2000
|
4046
|
14,17
|
|
Итого
|
|
|
|
|
28554
|
100
|
На основе реестра определяются крупнейшие кредиторы, т.е., на которые
приходится 70-80% задолженности. Здесь можно использовать метод АВС, который
классифицирует всех дебиторов на 3 группы.
- категория А - ООО «Двуречье», ООО «Мир» - 50,47 %
задолженности от общей суммы;
- категория В - ЗАО «Защита» и «Вымпел МТП» - на них приходится
13,5 % дебиторской задолженности;
- категория С - ООО «Раменское», Прочие дебиторы - 18,57 %
дебиторской задолженности.
По каждому из дебиторов, необходимо провести работу по возврату
задолженности, которая включает: создание межфункциональной команды по работе с
дебиторской задолженностью; составление и анализ реестра «старения» счетов
дебиторов; разработка плана мероприятий по работе с конкретными контрагентами с
указанием сроков.
Теперь на основании данных рейтинга и реестра старения дебиторов, мы
имеем возможность составить прогноз величины дебиторской задолженности, которую
сможем продать в кредит.
Таблица 17
Расчет величины дебиторской задолженности, которую можно продать по
договору факторинга в 2010 году
|
Дебиторы
|
Величина задолженности,
руб.
|
Рейтинг
|
Возможность реализовать
задолженность
|
|
ООО «Раменское»
|
1256
|
Высокий
|
Есть возможность
|
|
ООО «Двуречье»
|
7892
|
Высокий
|
Есть возможность
|
|
ООО «Мир»
|
6520
|
Средний
|
Сомнительная возможность
|
|
«Вымпел МТП»
|
1725
|
Высокий
|
Есть возможность
|
|
ЗАО «Защита»
|
2000
|
Высокий
|
Есть возможность
|
|
Величина задолженности,
которую можно реализовать по договору факторинга, с учетом рейтинга дебитора
|
12873
|
-
|
-
|
В современных условиях (финансовый кризис) наиболее реальный объем
кредитования под факторинговую операцию составляет 60 % передаваемое в
управлении дебиторской задолженности.
Таким образом, существует реальная возможность привлечь на условиях
факторинга средства на сумму 12 873 тыс.руб.
Условия факторинга следующие:
- страховой резерв - 40% (Сстр);
- комиссионное вознаграждение (К%) - 5%;
- плата за кредит -15% (Спк);
- срок действия договора - 30 дней.
Исходя из этого, рассчитаем сумму финансовых средств, которую можно
дополнительно привлечь с использованием факторинга.
Таблица 18
Расчет суммы финансовых средств, привлекаемых за счет факторинга
|
Показатели
|
Обозначения, формулы
|
Сумма, тыс.руб.
|
|
Величина дебиторской
задолженности, которую можно продать по договору факторинга
|
ДЗ
|
12 873
|
|
Страховой резерв
|
Рстр = ДЗ * Сстр
|
5149,2
|
|
Комиссионное вознаграждение
|
К = ДЗ*К%
|
643,65
|
|
Плата за кредит
|
ПК = (ДЗ-Рстр-К)*Спк *
30/365
|
87,3
|
|
Факторинговый аванс
|
Фа = ДЗ - Рстр-К-ПК
|
6992,86
|
Таким образом, снизить объем дебиторской задолженности предприятия с
использованием факторинговых операций можно на 6992,86 тыс.руб.
.3 Социальная и экономическая эффективность стратегии развития
Предложенные меры позволят улучшить взаимоотношения. Кроме того,
улучшение расчетной дисциплины позволит предприятию авансировать меньшие суммы
в оборотный капитал.
Рассчитаем, как изменилась дебиторская задолженность после предложенных
мероприятий.
Таблица 19
Мероприятия по повышению дебиторской задолженности, тыс.руб.
|
Показатели снижения
|
Сумма
|
|
За счет предоставления
скидок (таблица 11)
|
17680
|
|
За счет факторинговых
операций (таблица18)
|
6992,86
|
|
Итого
|
24672,86
|
В результате предлагаемых мероприятий дебиторская задолженность сократится
на 24 672,86 тыс.руб.
Основные пути укрепления финансов предприятий связаны с оптимизацией
используемых ими денежных средств и ликвидацией их дефицита.
Важнейшие направления совершенствования финансовой работы на предприятиях
- снижение величины долгосрочной дебиторской задолженности.
Дебиторская задолженность является активом ООО «Экспострой», обладающим
повышенным риском. Большой объем долгосрочной дебиторской задолженности
негативно сказывается на платежеспособности и ликвидности ООО «Экспострой». В
связи с этим управление дебиторской задолженностью является приоритетным
направлением работы ООО «Экспострой», желающей увеличить объем свободных
денежных средств без привлечения заемного капитала.
Дебиторская задолженность возникает как следствие использования
кредитного метода оплаты, который имеет место при несовпадении сроков оказания
услуги и ее оплаты клиентом или контрагентом. Предоставление клиентам
кредитного метода оплаты обуславливается действующим отраслевым
законодательством, а также коммерческими интересами компании, так как он
способствует росту продаж и поддержанию конкурентоспособности.
Таким образом, вопросы эффективного управления дебиторской задолженностью
имеют большую актуальность и являются важной составляющей финансового менеджмента
организации.
С целью повышения эффективности работы с текущей и долгосрочной
дебиторской задолженностью в организации необходимо разработать и утвердить
Программа по работе с дебиторской задолженностью за услуги.
Данная программа предусматривает осуществление комплекса мер, которые
можно разделить на группы:
инвентаризация дебиторской задолженности потребителей;
недопущение роста дебиторской задолженности потребителей (отсутствие
неоплаченного отпуска за потребляемые ресурсы);
снижение дебиторской задолженности потребителей до уровня одного периода
платежа;
заключение соглашений о реструктуризации дебиторской задолженности;
претензионно - исковая работа;
проведение АВС анализа потребителей.
Для того чтобы заинтересовать своих дебиторов в немедленной оплате за
предоставленные услуги, необходимо разработать систему скидок.
Далее для
оценки эффективности предложенных мероприятий рассмотрим, каким образом
изменится ликвидность баланса ООО «Экспострой» и его платёжеспособность. Для
определения ликвидности баланса сопоставим итоги группировки активов и пассивов
прогнозных показателей баланса. Данные отражают сопоставление итоги группировки
по активу и пассиву ООО «Экспострой».
Следовательно, оценка платежеспособности подтверждает эффективность
привлечения краткосрочных банковских кредитов для улучшения использования
оборотных средств предприятия, при этом наблюдается повышении показателей
ликвидности баланса ООО «Экспострой», его финансовой устойчивости.
Предложенные меры позволят улучшить взаимоотношения. Кроме того,
улучшение расчетной дисциплины позволит предприятию авансировать меньшие суммы
в оборотный капитал.
Далее для
оценки эффективности предложенных мероприятий рассмотрим, каким образом
изменится ликвидность баланса ООО «Экспострой» и его платёжеспособность. Для
определения ликвидности баланса сопоставим итоги группировки активов и пассивов
прогнозных показателей баланса. Данные таблицы отражают сопоставление итоги
группировки по активу и пассиву ООО «Экспострой».
Для анализа ликвидности необходимо произвести расчет показателей
ликвидности.
А1=стр. баланса 250 + стр. баланса 260
А2=стр. баланса 240
А3=стр. баланса 210 + стр. баланса 220 + стр. баланса 230 + стр. баланса
270
А4=стр. баланса 190
П1=стр. баланса 620
П2=стр. баланса 610+630+660
П3=стр. баланса 590
П4=стр. баланса 490+640+650
Таблица 20
Прогнозируемый агрегированный баланс, тыс. руб.
|
Показатели
|
31.12.2009
|
31.12.2010
|
Абсолютное отклонение (+,-)
|
|
Актив
|
|
Наиболее ликвидные активы
(А1)
|
14317
|
31997
|
17680
|
|
Быстро реализуемые активы
(А2)
|
46234
|
21561,14
|
-24 672,86
|
|
Медленно реализуемые активы
(А3)
|
25824
|
25824
|
0
|
|
Трудно реализуемые активы
(А4)
|
243805
|
243805
|
0
|
|
Всего активов
|
330180
|
323187,1
|
-6992,86
|
|
|
Пассив
|
|
|
Наиболее срочные
обязательства (П1)
|
39299
|
39299
|
0
|
|
|
Краткосрочные пассивы (П2)
|
5509
|
-1483,86
|
-6992,86
|
|
|
Долгосрочные пассивы (П3)
|
1247
|
1247
|
0
|
|
|
Постоянные пассивы (П4)
|
284125
|
284125
|
0
|
|
|
Всего пассивов
|
330180
|
323187,1
|
-6992,86
|
|
Финансовые коэффициенты для оценки платежеспособности организации:
- Коэффициент абсолютной ликвидности
(L2)=А1/(П1+П2)
- коэффициент критической оценки
(L3)=(А1+А2)/(П1+П2)
- коэффициент текущей ликвидности
(L4)=(А1+А2+А3)/(П1+П2)
Приведем
прогнозные показатели ликвидности (таблица 21). Показатели на 2009 г. возьмем
из таблицы 6.
Таблица 21
Прогнозные показатели ликвидности
|
Показатели
|
Норматив
|
31.12.2009
|
31.12.2010
|
Абсолютное отклонение
|
|
Коэффициент текущей
ликвидности (покрытия) Кп
|
> 2
|
1,93
|
2,1
|
+0,17
|
|
Коэффициент критической
(срочной) ликвидности Ккл
|
0,8-1
|
1,38
|
1,4
|
+0,02
|
|
Коэффициент абсолютной
ликвидности Кал
|
≥0,2 - 0,5
|
0,32
|
0,85
|
+0,53
|
Следовательно, оценка платежеспособности подтверждает эффективность
привлечения факторинга и системы скидок для улучшения использования оборотных
средств предприятия, при этом наблюдается повышение показателей ликвидности
баланса ООО «Экспострой», его финансовой устойчивости.
Заключение
По результатам проведенного анализа выделены и сгруппированы по
качественному признаку основные показатели финансового положения (по состоянию
на 31 декабря 2009 г.) и результатов деятельности ООО «Экспострой» за 3
последних года, которые приведены ниже.
Показатели финансового положения и результатов деятельности организации,
имеющие исключительно хорошие значения:
· значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными
средствами 0,47 можно охарактеризовать как, без сомнения, хорошее;
· коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности полностью
соответствует нормальному значению;
· полностью соответствует нормативному значению коэффициент
абсолютной ликвидности;
· рост рентабельности продаж по валовой прибыли (плюс 0,8
процентных пункта от рентабельности 3,6% за 2007-й год);
· абсолютная финансовая устойчивость по величине излишка
собственных оборотных средств;
· за 2009-й год получена прибыль от продаж (11383 тыс. руб.),
причем наблюдалась положительная динамика по сравнению с предшествующим годом
(плюс 10993 тыс. руб.);
· чистая прибыль за период 01.01-31.12.2009 составила 388 тыс.
руб. (плюс 2022 тыс. руб. по сравнению с предшествующим годом).
Показатели финансового положения ООО «Экспострой», имеющие хорошие
значения:
· коэффициент автономии неоправданно высок (0,86);
· коэффициент покрытия инвестиций имеет нормальное значение
(доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала
ООО «Экспострой» составляет 86%).
Показателем, имеющим значение на границе норматива, является следующий -
не в полной мере соблюдается нормальное соотношение активов по степени
ликвидности и обязательств по сроку погашения.
Анализ выявил следующие отрицательные показатели финансового положения и
результатов деятельности организации:
· коэффициент текущей (общей) ликвидности ниже принятой нормы;
· недостаточная рентабельность активов (0,1% за 2009-й год);
· отстающее увеличение собственного капитала относительно
общего изменения активов организации;
Таким образом, общее финансово-экономическое состояние ООО «Экспострой»
можно считать положительным.
Для разработки стратегии конкурентоспособности предприятия было
предложено снизить дебиторскую задолженность. С целью совершенствования
дебиторской задолженностью рекомендуется провести ряд мероприятий: внедрить на
предприятии систему скидок за досрочное погашение дебиторской задолженности и
отдавать просроченную дебиторскую задолженность на факторинг.
Проведенный анализ и прогнозируемый агрегированный баланс подтверждают
эффективность привлечения факторинга и системы скидок для улучшения
использования оборотных средств предприятия, при этом наблюдается повышение
показателей ликвидности баланса ООО «Экспострой», его финансовой устойчивости.
Список литературы:
стратегия развития малый
бизнес
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от
30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ. - Справочная система Консультант (ноябрь 2004).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря
2001 г. № 197-ФЗ. - Справочная система Консультант (ноябрь 2004).
. Аверченко Л.К., Парфенова З.А. Психология
управления: Блинов А. Кадровая политика: Цели и основные направления //
Маркетинг.- 2010.- № 1. - с. 88-101.
. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и
практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009 г. - 209с.
. Баринов В.А. Бизнес-планирование.- М.: Юнити, 2009г.
- 340с.
. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.:
Гардарики, 2007. - 296 с.
. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние
предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и
за рубежом.- 2007. - №11. - с. 14-18.
. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Направления кадровой
политики организации // СОЦИС: Социологические исследования.- 2009.- № 12. - С.
87-92.
. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации:
учебник. - М.: Инфра-М, 2007. - 349 с.
. Кириллов Л. Методы совершенствования кадровой
политики // Управление персоналом.- 2008.- № 6. - С. 26-31.
. Попов С.А. Стратегическое управление: Модульная
программа для менеджеров. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 321с.
. Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент. - Минск.:
ФУАинформ, 2010. - 309 с.
13. Стратегический менеджмент. Романов А.П., Жариков И.А.
Тамбов: ТГТУ, 2009. - 80 с.
14. Стратегический менеджмент. Фатхутдинов Р.А. 7-е изд.,
испр. и доп. - М.: Дело, 2008. - 448 с
. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Зуб
А.Т. М.: Аспект Пресс, 2009. - 415 с.
. Стратегическое управление организацией. Вергилес
Э.В. М.: ММИЭИФП, 2008. - 17 с.
17. Шепеленко Г.И. Управление производством и персоналом. -
Ростов-на-Дону.: МарТ, 2008. - 328 с.
18. Финансовый менеджмент/под ред. В.С. Золотарева / 2-ое
изд., перераб. и доп. - Р-н/Д.: «Феникс», 2008г. - 224с.
. Финансы и управление предприятием/под ред. А.М.
Ковалевой. - М.: Финансы и статистика, 2009 г. - 235с.
. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента:
учебно-практическое пособие.-М.: ЗАО "Бизнес-школа
"Интел-Синтез", 1997.-С.5-12.
. Черняк В.З. Бизнес-планирование.- М.: Экономика,
2009 г. - 349с.
. Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов / под ред.
С.О. Семенова. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 349 с.
Приложение 1
Организационная структура предприятия ООО «Экспострой»
Приложение 2
Бухгалтерский
баланс <http://blanker.ru/> 2007-2008 гг.
|
Актив
|
Код показателя
|
На начало отчетного года
|
На конец отчетного периода
|
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы(04-05)
|
|
-
|
-
|
|
Основные средства(01-02)
|
120
|
231793
|
230562
|
|
Незавершенное
строительство(08)
|
130
|
3062
|
6359
|
|
Отложенные налоговые
активы(09)
|
145
|
3
|
228
|
|
Итого по разделу I
|
190
|
234858
|
237149
|
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы
|
210
|
17137
|
18689
|
|
в том числе: сырье,
материалы и другие аналогичные ценности(10)
|
211
|
16464
|
18069
|
|
готовая продукция и товары
для перепродажи(41)
|
214
|
1
|
4
|
|
расходы будущих
периодов(97)
|
216
|
672
|
616
|
|
Налог на добавленную
стоимость по приобретенным ценностям(19)
|
1225
|
700
|
|
Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
|
240
|
22315
|
29039
|
|
в том числе покупатели и
заказчики(62.1)
|
241
|
17363
|
23484
|
|
в том числе задолж-ть
продавцов по авансам(60.2)
|
242
|
1316
|
1180
|
|
в то числе прочие дебит.
(75.5;76.2;71;73)
|
243
|
3636
|
4375
|
|
Денежные средства: в том
числе
|
260
|
15739
|
14063
|
|
касса(50)
|
261
|
40
|
41
|
|
расчетные счета(51)
|
262
|
15699
|
14022
|
|
Прочие оборотные активы(68,96;76.AB,69)
|
270
|
1061
|
918
|
|
Итого по разделу II
|
290
|
57477
|
63409
|
|
БАЛАНС
|
300
|
292335
|
300558
|
|
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал(80)
|
410
|
91392
|
91392
|
|
|
Добавочный капитал(83)
|
420
|
68093
|
68093
|
|
|
Резервный капитал(82)
|
430
|
279
|
279
|
|
|
в том числе: резервы, образованные
в соответствии с учредительными документами(82.2)
|
432
|
279
|
279
|
|
|
Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток) в т.ч.
|
470
|
107989
|
113237
|
|
|
убыток подлежащий
покрытию(84.2)
|
471
|
(164)
|
(1634)
|
|
|
полученные ОС сверх
уставного фонда(84.4)
|
472
|
107656
|
114844
|
|
|
прибыль (убыток) отчетного
периода(84.1)
|
473
|
497
|
27
|
|
|
Итого по разделу III
|
490
|
267753
|
273001
|
|
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
|
Отложенные налоговые
обязательства(77)
|
515
|
839
|
994
|
|
|
Итого по разделу IV
|
590
|
839
|
994
|
|
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты(66)
|
610
|
5398
|
5398
|
|
|
Кредиторская задолженность
|
620
|
18185
|
21038
|
|
|
в том числе: поставщики и
подрядчики(60.1,62.2)
|
621
|
10508
|
16775
|
|
|
задолженность перед
персоналом организации(70)
|
622
|
1444
|
690
|
|
|
задолженность перед
государственными внебюджетными фондами(69)
|
623
|
980
|
868
|
|
|
задолженность по налогам и
сборам(68)
|
624
|
1934
|
2165
|
|
|
прочие
кредиторы(71;76.H,76.5;73)
|
625
|
3319
|
540
|
|
|
Доходы будущих периодов(98)
|
640
|
160
|
127
|
|
|
Итого по разделу V
|
690
|
23743
|
26563
|
|
|
БАЛАНС
|
700
|
292335
|
300558
|
|
|
СПРАВКА о наличии
ценностей, учитываемых на забалансовых счетах
|
|
|
|
|
|
Арендованные основные
средства
|
910
|
-
|
35665
|
|
|
Списанная в убыток
задолженность неплатежеспособность дебиторов
|
940
|
291
|
334
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Приложение 3
Бухгалтерский
баланс <http://blanker.ru/> 2009 г.
|
Актив
|
Код показателя
|
На начало отчетного года
|
На конец отчетного периода
|
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
|
110
|
-
|
-
|
|
Основные средства
|
120
|
230562
|
236790
|
|
Незавершенное строительство
|
130
|
6359
|
7012
|
|
Отложенные налоговые активы
|
145
|
228
|
3
|
|
Итого по разделу I
|
190
|
237149
|
243805
|
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы
|
210
|
18689
|
23728
|
|
в том числе: сырье,
материалы и другие аналогичные ценности
|
211
|
18069
|
23068
|
|
готовая продукция и товары
для перепродажи
|
214
|
4
|
1
|
|
расходы будущих периодов
|
216
|
616
|
659
|
|
Налог на добавленную
стоимость по приобретенным ценностям
|
220
|
700
|
671
|
|
Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
|
240
|
29039
|
46234
|
|
в том числе покупатели и
заказчики
|
241
|
23484
|
31525
|
|
Денежные средства: в том
числе
|
260
|
14063
|
14317
|
|
Прочие оборотные активы
|
270
|
918
|
1425
|
|
Итого по разделу II
|
290
|
63409
|
86375
|
|
БАЛАНС
|
300
|
300558
|
330180
|
|
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал
|
410
|
91392
|
91392
|
|
|
Добавочный капитал
|
420
|
68093
|
68093
|
|
|
Резервный капитал
|
430
|
279
|
299
|
|
|
в том числе: резервы,
образованные в соответствии с учредительными документами
|
432
|
279
|
299
|
|
|
Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток) в т.ч.
|
470
|
113237
|
124246
|
|
|
Итого по разделу III
|
490
|
273001
|
284030
|
|
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
|
Отложенные налоговые
обязательства
|
515
|
994
|
1247
|
|
|
Итого по разделу IV
|
590
|
994
|
1247
|
|
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты
|
610
|
5398
|
5398
|
|
|
Кредиторская задолженность
|
620
|
21038
|
39299
|
|
|
в том числе: поставщики и
подрядчики
|
621
|
16775
|
33298
|
|
|
задолженность перед
персоналом организации
|
622
|
690
|
2449
|
|
|
задолженность перед
государственными внебюджетными фондами
|
623
|
868
|
1136
|
|
|
задолженность по налогам и
сборам
|
624
|
2165
|
1962
|
|
|
прочие кредиторы
|
625
|
540
|
454
|
|
|
Задолженность перед
участниками по выплате доходов
|
630
|
0
|
111
|
|
|
Доходы будущих периодов
|
640
|
127
|
95
|
|
|
Итого по разделу V
|
690
|
26563
|
44903
|
|
|
БАЛАНС
|
700
|
300558
|
330180
|
|
|
СПРАВКА о наличии
ценностей, учитываемых на забалансовых счетах
|
|
|
|
|
|
Арендованные основные
средства
|
910
|
35665
|
35665
|
|
|
Списанная в убыток
задолженность неплатежеспособность дебиторов
|
940
|
334
|
457
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Приложение 4
Отчет о прибылях и убытках 2007-2008 гг.
|
Показатель
|
За отчетный период
|
За аналогичный период
предыдущего года
|
|
наименование
|
код
|
|
|
|
Доходы и расходы по обычным
видам деятельности
|
|
|
|
|
Выручка (нетто) от продажи
товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость,
акцизов и аналогичных обязательных платежей)
|
010
|
214903
|
191834
|
|
Себестоимость проданных
товаров, продукции, работ, услуг
|
020
|
(214513)
|
(184998)
|
|
Валовая прибыль
|
029
|
390
|
6836
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
050
|
390
|
6836
|
|
Прочие доходы и расходы
|
|
|
|
|
Проценты к получению
|
060
|
48
|
1
|
|
Прочие доходы
|
090
|
24404
|
7920
|
|
Прочие расходы
|
100
|
(26554)
|
(12895)
|
|
Прибыль (убыток) до
налогообложения
|
140
|
(1712)
|
1862
|
|
Отложенные налоговые активы
|
141
|
225
|
3
|
|
Отложенные налоговые
обязательства
|
142
|
(155)
|
(240)
|
|
Текущий налог на прибыль
|
150
|
-
|
(1080)
|
|
Налог на прибыль и иные
аналогичные платежи
|
180
|
8
|
202
|
|
Чистая прибыль прибыль
(убыток) отчетного периода
|
(1634)
|
747
|
|
Справочно.
|
|
|
|
|
Постоянные налоговые
обязательства (активы)
|
200
|
341
|
870
|
Приложение 5
Отчет о прибылях и убытках 2009 г.
|
Показатель
|
За отчетный период
|
За аналогичный период
предыдущего года
|
|
наименование
|
код
|
|
|
|
Доходы и расходы по обычным
видам деятельности
|
|
|
|
|
Выручка (нетто) от продажи
товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость,
акцизов и аналогичных обязательных платежей)
|
010
|
257887
|
214903
|
|
Себестоимость проданных
товаров, продукции, работ, услуг
|
020
|
(246504)
|
(214513)
|
|
Валовая прибыль
|
029
|
11383
|
390
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
050
|
11383
|
390
|
|
Прочие доходы и расходы
|
|
|
|
|
Проценты к получению
|
060
|
24
|
48
|
|
Прочие доходы
|
090
|
20661
|
24404
|
|
Прочие расходы
|
100
|
(29955)
|
(26554)
|
|
Прибыль (убыток) до
налогообложения
|
140
|
2113
|
(1712)
|
|
Отложенные налоговые активы
|
141
|
(225)
|
225
|
|
Отложенные налоговые
обязательства
|
142
|
253
|
155
|
|
Текущий налог на прибыль
|
150
|
(1246)
|
0
|
|
Налоговые санкции
|
151
|
(1)
|
0
|
|
Чистая прибыль прибыль
(убыток) отчетного периода
|
190
|
388
|
(1634)
|
|
Справочно.
|
|
|
|
|
Постоянные налоговые
обязательства (активы)
|
200
|
1217
|
341
|