Оценка и совершенствование труда руководителей и специалистов

Министерство образования Российской Федерации

Волжский государственный инженерно-педагогический университет

Профессионально-педагогический институт

Кафедра «Экономика организации»

Допустить к защите

Зав кафедрой

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:

Оценка и совершенствование труда руководителей и специалистов

Студентка гр. ЭУ-03 Нуженкова М.А.

Руководитель Гаврилов А. И. .

Нижний Новгород

2008год

Содержание

Введение

1. Организационные основы управленческой деятельности

.1 Теоретические аспекты организации труда руководителя

.2 Набор и отбор кадров руководителей и специалистов

.3 Направления совершенствования профессионализма руководителей и специалистов

. Формы и методы оценки эффективности труда руководителей и специалистов на предприятии ООО «Домэко»

.1 Экономические методы оценки туда руководителей

.2 Организационные методы оценки управленческой деятельности

.3 Интегральные методы оценки эффективности управления предприятием

3. Основные направления совершенствования труда руководителей и специалистов строительной компании ООО «Домэко»

3.1 Переподготовка и повышение квалификации персонала

.2 Мотивация труда управленческого персонала

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

В современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы оценки и совершенствования труда персонала предприятия, причем, это касается как специалистов, так и руководителей. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и является частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы оценки и совершенствования труда руководителей и специалистов должны составлять неотъемлемую часть политики компании.

Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от “механической экономики” производства к “информационной экономике”, то есть такой экономической системе, которая предусматривает эффективную оценку руководителями труда специалистов для выявления основных направлений по улучшению эффективности выполнения задач предприятия. Излишне будет добавлять, что высокая эффективность труда любого специалиста - это результат, складывающийся из опыта работы, образования, профессионализма и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе - этическая задача любого руководителя. Таким образом, можно констатировать, что система оценки труда кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

На плечи руководителя ложится, возможно, наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть - это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками - этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация - задача совершенно иного порядка. Эффективному руководителю (например, менеджеру по персоналу) необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.

В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: “Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств, своего профессионализма - при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию”. Даже в этом (весьма примитивном) варианте становится понятно, что менеджер по персоналу должен буквально балансировать на стыке интересов работника и потребностей организации. Стоит нарушить баланс и пойти в пользу организации - и неизбежно увеличение “утечки кадров”. В пользу работника - и со временем предприятие перестанет соответствовать требованиям современности. Ежедневно находить для этой головоломки все новые и новые решения - обычная работа хорошего руководителя.

Для того чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере оценить качество выполняемой работы и воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми и могли оценить их труд.

Цель данной работы - произвести анализ и дать рекомендации по совершенствованию труда руководителей и специалистов строительной компании ООО «Домэко».

Для раскрытия этого вопроса необходимо изучить следующие этапы:

. Организационные основы управленческой деятельности: организация труда руководителя, набор (создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям) и отбор (оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора) персонала, совершенствование профессионализма руководителей и специалистов.

2. Формы и методы оценки эффективности труда руководителей и специалистов: экономические методы оценки (анализ заработной платы, прибыльности, доходности, издержек и др.), организационные методы оценки управленческой деятельности (анализ структуры предприятия, численности персонала, анализ планирования и распределения рабочего времени и др.), интегральные методы оценки эффективности управления предприятием (комплексный анализ экономических и организационных показателей в увязке друг с другом).

3. Основные направления совершенствования труда руководителей и специалистов: переподготовка и повышение квалификации персонала, мотивация труда управленческого персонала, внедрение инновационных форм и методов менеджмента.

. Методика оценки труда руководителей.

Задачи:

·   изучить теоретические аспекты вопроса;

·   проанализировать формы и методы оценки эффективности труда руководителей и специалистов ООО «Домэко» (экономические, организационные и интегральные методы);

·   сделать выводы на основании проведенного анализа (о переподготовке и повышении квалификации, о мотивации труда персонала) и внести свои предложения инновационных форм и методов менеджмента.

Объектом исследования выбрана строительная компания ООО «Домэко».

1. Организационные основы управленческой деятельности

1.1 Теоретические аспекты организации труда руководителя

Организация труда руководителя - организационная система, имеющая своей целью достижение наилучших результатов использования живого труда в процессе производства.

К числу элементов организации труда руководителя, следует отнести:

- организацию труда в коллективе (разделение труда, регламентация труда по содержанию, регламентация труда по времени), выбор систем и методов работы;

- специфические проблемы организации личного труда (планирование и распределение рабочего времени, управление потоком посетителей, индивидуальный рабочий стиль, рациональное ведение корреспонденции и т. Д.);

- организацию использования средств вычислительной и оргтехники;

- мероприятия по охране труда, обеспечивающие безопасные условия, как для самого исполнителя, так и для окружающих его людей;

- мероприятия по укреплению дисциплины труда и устранению потерь рабочего времени;

- создание материальной и моральной заинтересованности в улучшении как индивидуальных, так и коллективных результатов труда;

- повышение квалификации и культурно-технического уровня работающих;

- регламентирование труда и отдыха;

- производственную эстетику, устройство, оснащение рабочих мест и правильное их обслуживание.

Перечисленные выше общие для любого объединения работников аспекты системы организации труда как руководителя на различных предприятиях и в разных социально-экономических условиях реализуются по-разному.

Однако успешная реализация на практике каждого из этих элементов приводит, как правило, к повышению производительности труда на предприятии.

Следовательно, можно говорить о том, что организация труда руководителя представляет собой совокупность прогрессивных организационных и технических мероприятий, обеспечивающих систематическое повышение производительности труда.

В совокупности мероприятий по организации труда руководителя огромное значение имеет мобилизация внутрипроизводственных резервов, которые можно подразделить на две группы:

·   резервы снижения трудоемкости продукции;

·   резервы использования рабочего времени.

Резервы первого вида могут быть выявлены и использованы в результате экономии времени, затрачиваемого непосредственно на изготовление продукции или на выполнение других производственных работ.

Резервы второго вида могут быть вскрыты и реализованы путем рационального использования фонда рабочего времени, которым располагает данный коллектив работников. Рациональная организация труда является необходимой предпосылкой повышения его производительности, выявления и использования всех резервов, связанных как со снижением трудоемкости продукции, так и с ликвидацией потерь рабочего времени. [1]

Организация труда руководителя опирается на познание и использование экономических законов, законов физиологии и психологии труда, данные исследований социологической науки, а также математики и кибернетики, базируется на знаниях юридической науки. В том случае, если практическому внедрению конкретных мероприятий по организации труда предшествует научный анализ трудовых процессов и условий их выполнения, а данные практические меры базируются на достижениях современной науки и передового опыта, мы имеем дело с научной организацией труда (НОТ).

Совершенно неправомерны попытки разграничить два понятия - «организация труда руководителя» и «научная организация труда». Разница между первым и вторым понятиями определяется методами, подходами к решению одних и тех же проблем, степенью научной обоснованности конкретных решений. В данном случае можно говорить о том, что научная организация труда не допускает решения практических вопросов организации труда, опираясь на использование субъективных, эмпирических оценок и мнений, а реализует всю совокупность достижений современной науки и практики, обеспечивая при этом наиболее рациональную и эффективную организацию труда.

На практике НОТ решает три взаимосвязанные задачи: экономическую, психофизиологическую и социальную.

Экономическая задача НОТ состоит в создании условий для целесообразного использования техники, материалов и сырья, что обеспечивает экономию живого и овеществленного труда на производство единицы продукции.

Психофизиологическая задача связана с созданием наиболее благоприятных условий труда, обеспечивающих сохранение физического здоровья и безопасности людей, поддержание высокого уровня их работоспособности.

Социальная задача направлена на повышение степени удовлетворенности людей трудом, создание условий, обеспечивающих рост их профессиональных знаний.

Приведенное выше определение организации труда как организационной системы характеризует данное понятие в статике, раскрывая его суть с точки зрения характера решаемых задач. Однако организацию труда руководителя следует рассматривать и в динамике как процесс совершенствования ее форм и методов. НОТ нельзя представлять как простой комплекс мер, осуществление которых обеспечивает подлинно научную организацию труда.

Принимая во внимание постоянное совершенствование и развитие технической базы, технологических процессов, следует добиваться динамичного развития и совершенствования форм организации труда. Таким образом, можно уверенно говорить, что НОТ представляет собой постоянный творческий процесс, обеспечивающий соответствие организации труда изменяющемуся уровню развития техники и технологии производства.

Организация процессов труда руководителя включает проектирование и внедрение рациональных систем и методов выполнения, возложенных на него функций с учетом применения необходимых технических средств, а также предполагает определенную степень регламентации труда по содержанию и во времени. Это обеспечивает необходимый порядок и организованность при исполнении руководителем должностных обязанностей при принятии и реализации управленческих решений. Регламентация труда означает установление строгого соблюдения определенных правил, инструкций, нормативов, основанных на объективных закономерностях, присущих научной организации труда.

От используемых методов и организации труда руководителя во многом зависит успех работы всего производственного коллектива.

Когда мало внимания уделяется изучению и применению научных принципов организации труда, их заменяют эмпирически найденные, в которых удачные приемы соседствуют с неэффективными методами. Устаревшие методы работы и нерациональный индивидуальный рабочий стиль превращают трудовой коллектив в наиболее слабое звено системы управления.

Однако следует помнить о том, что труд руководителя не только объективно обусловлен, но и носит инициативный, творческий характер. В этой связи можно говорить о том, что принципы и правила НОТ требуют творческого осмысления для определения степени их применимости с учетом складывающейся производственной ситуации. В данном случае принципы и правила служат лишь исходным пунктом для работы руководителя над совершенствованием индивидуального рабочего стиля, навыков и методов организации своего труда.

В настоящий период 40-60% рабочего времени руководителей затрачивается на выполнение таких видов деятельности, которые могли бы выполняться специалистами более низкой квалификации. Много времени теряется на поиск необходимой информации, данных и доку

Организация труда руководителя призвана решать следующие задачи:

• технико-технологические, которые выражают влияние, оказываемое организацией и нормированием труда на совершенствование структуры предприятия, специализацию производств, выбор оптимальных вариантов технологических процессов. Все решения, принимаемые по перечисленным направлениям (проектирование цехов, разработка новых технологических процессов, конструирование оборудования и оснастки и др.), требуют использования одного из критериев - трудоемкости трудовых процессов, устанавливаемой с помощью такого направления организации труда, как нормирование;

• экономические, выражающие направленность организации труда на создание такой системы взаимосвязи человека со средствами производства и друг с другом, которая обеспечивает максимальную производительность труда, минимальную себестоимость изготовления продукции, высокую рентабельность производства. Такая взаимосвязь обеспечивается на основе выбора оптимальных вариантов разделения и кооперации труда, применения передовых приемов и методов труда на рабочих местах, оптимальных систем их обслуживания, установления обоснованных норм труда, создания комфортных условий труда;

• психофизиологические, предполагающие создание благоприятных условий труда на рабочих местах, обеспечивающих высокую и устойчивую работоспособность человека в течение длительного периода времени, сохранение его здоровья. Это становится возможным благодаря применению при организации трудового процесса физиологически обоснованных режимов труда и отдыха, оптимизации темпа работ при установлении рабочим меры труда, созданию на рабочих местах нормальных условий труда;

• социальные, ставящие целью повышение содержательности и привлекательности труда. Они решаются с помощью выбора рациональных форм разделения и кооперации труда, обеспечивающих оптимальное сочетание физических и умственных усилий работающих при выполнении возложенных на них функций или работ.

Решение психофизиологических и социальных задач создает условия для гуманизации труда, представляющей собой учет человеческого фактора при организации труда. Под гуманизацией понимается создание таких условий на предприятии, которые в наибольшей степени учитывают психофизиологические и социальные потребности работников. Гуманизация - важнейшее требование организации труда, реализовать которое довольно сложно. Для этого иногда необходимо поступиться принципом экономичности.

Все перечисленные задачи решаются в комплексе, причем в увязке не только между собой, но и с совершенствованием техники, технологии, организации производства и управления. Только такой подход может обеспечить максимальную эффективность организации труда, направления которой, исходя из перечисленных групп задач, можно сформулировать следующим образом:

) разработка рациональных форм разделения и кооперации труда основана на обособлении частей производственного процесса исходя из их технологических особенностей, выполняемых функций и квалификационных требований к рабочим. Другой сто

) организация рабочих мест предполагает оснащение средствами производства, предметами труда, инструментом, приспособлениями и оснасткой, средствами связи, а также их рациональное размещение на рабочей площадке и в рабочей зоне, способствующее применению рациональных методов и приемов труда и в конечном итоге - высокой эффективности труда каждого работника;

) обслуживание рабочих мест как важный элемент организации труда предполагает по существу поиск оптимальных вариантов взаимодействия основных и вспомогательных рабочих, что позволяет обеспечить бесперебойное снабжение рабочих мест исходным сырьем, материалами, заготовками, услугами наладочного и ремонтного характера, транспортным и хозяйственным обслуживанием и др.;

) оптимизация трудового процесса путем внедрения рациональных методов и приемов труда предусматривает построение любого трудового процесса на основе приемов и методов труда, обеспечивающих максимальную экономию рабочего времени при наименьших затратах физической энергии и оптимальном темпе работы;

) создание благоприятных условий труда на рабочих местах, рационализация режимов труда и отдыха предполагают установление научно обоснованных годовых, недельных, суточных и сменных режимов труда и отдыха, комфортных условий труда на каждом рабочем месте, обеспечивающих устойчивую работоспособность людей в течение длительного периода времени и сохранение их здоровья;

) аттестация и рационализация рабочих мест, представляющие собой периодический учет, всестороннюю оценку и аттестацию рабочих мест на предмет их соответствия современным требованиям, а в случае этого несоответствия - разработку мероприятий по их рационализации;

) нормирование труда, представляющее собой деятельность по управлению трудом и производством, направленную на установление необходимых затрат и результатов труда, а также соответствия между численностью различных групп персонала и количеством единиц оборудования.

Указанные направления организации труда руководителя неразрывно связаны между собой, поэтому их следует рассматривать как систему. Все они в равной степени относятся к основным и вспомогательным рабочим, специалистам и служащим. [2]

1.2 Набор и отбор кадров руководителей и специалистов

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы её получить.

Приём на работу - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Как показано на рисунке 1, набор работников является необходимым элементом процесса управления персоналом.

Рис. 1. Приём на работу как элемент процесса управления персоналом.

Набор кадров начинается с поиска работников, которые удовлетворяли бы требованиям, предъявляемым организацией, и справлялись с задачами их будущей работы. Каким образом потенциальные работники отреагируют на предложение предприятия, зависит от отношения выработанного у них, к задачам, им предлагаемым, на основе их опыта жизни и работы. На их понимание рабочих задач влияет и сложившаяся обстановка в организации.

В целом же необходимо последовательно разобраться, как влияют на этот процесс факторы внешней среды, требования работодателя и склонности работников.

Влияние факторов внешней среды. Правительственные и профсоюзные ограничения, законы, запрещающие дискриминацию при приеме на работу, оказывают непосредственное влияние на набор персонала. В таблице 1 представлены рекомендации лицам, занятым наймом на работу, разъясняющие, что они могут или что не могут делать и спрашивать при проведении собеседования с кандидатом.

Таблица 1. Рекомендации лицам, занятым наймом на работу

Предмет собеседования	Что можно сделать или спросить	Чего не следует делать или спрашивать
1	2	3
Пол	Отметить внешний вид	Делать комментарии и записи, за исключением случаев, когда пол кандидата важен для выполнения работы
Расовая принадлежность	Отметить отличительные черты (такие, как шрамы) для установления личности кандидата	Задавать вопросы о цвете кожи, глаз, волос и любые другие вопросы, прямо или косвенно связанные с расовой принадлежностью
Увечья	Узнать, способен ли кандидат хорошо и безопасно выполнять задания, присущие данному рабочему процессу	Спрашивать, каким образом кандидат получил увечье и насколько оно серьезно
Семейное положение	Нужно узнать семейное положение только после того, как кандидат был принят на работу, поскольку это необходимо для страхования	Спрашивать, женат (замужем) ли кандидат, разведён, обручён; живет ли он/она с кем-нибудь постоянно; видится ли с бывшем мужем (женой)
Наличие детей	Спросить о числе и возрасте детей после того, как кандидат принят на работу (это данные для страхования)	Задавать вопросы о детях, их возрасте, кто с ними сидит дома, планирует ли кандидат завести ещё одного ребёнка
Физические данные	Объяснить кандидату, какую физическую работу ему придётся выполнять; показать, как это делается; порекомендовать пройти мед обследование	Спрашивать данные о росте и весе
Рекомендации	Узнать, кто рекомендовал кандидата на эту должность	Требовать предъявления рекомендаций религиозных органов
Судимость	Если это делается в целях безопасности, то это нужно выяснить до собеседования	Задавать вопросы об аресте, судимости, заключении
Воинская обязанность	Узнать, является ли кандидат ветераном, имеет ли опыт гражданской работы, связанный с деятельностью организации	Спрашивать, почему кандидат был признан непригодным к воинской службе или в каких войсках он служил
Возраст	Необходимо узнать уже после того, как кандидат принят на работу, но можно спросить, исполнилось ли ему 18 лет	Спрашивать, сколько кандидату лет, а лучше попытаться оценить возраст по его внешности
Жилищные условия	Можно спросить о наличии домашнего телефона, а если его нет, то узнать, как можно связаться с кандидатом	Спрашивать о наличии собственного дома или о том, снимает ли кандидат квартиру

Существует и ряд других вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью. Это касается места рождения, пользования псевдонимом или вторым именем, религиозных убеждений, гражданства, членства в клубах и обществах, номера карточки социальной защиты.

Ситуация на рынке рабочей силы. Если на момент приема на работу существует избыток рабочей силы, то кандидатов больше, чем необходимо. Если же занятость населения высока, прием на работу приходится растягивать по времени и вести очень умело, чтобы привлечь кандидатов, удовлетворяющих требованиям организации.

Кадровая политика. Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем. И квалификации соответствия кандидата этим требованиям. Поскольку организация предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Он же, в свою очередь, предлагая свои способности и знания, ищет работу, которая отвечала бы его минимальным требованиям. Если их требования хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок с обеих сторон.

В некоторых организациях политика и стиль проведения кадровых программ сильно влияют на процесс приема кандидатов на работу. Примером является политика должностного продвижения работников, уже занятых в организации. На практике это означает, что организация осуществляет прием на работу новых лиц только на самые низкие должности. Это гарантирует лояльность старых работников, которые могут не беспокоиться о своем будущем и получают повышение по службе. Большая часть кадровых работников выступает за такую политику. Но организация может оказаться настолько стабильной, что становится мало подверженной изменениям. Если дела идут плохо, повышение кадровых работников принесет только вред, а приток новых работников извне будет, наоборот, полезен.

Методы набора персонала:

·        размещение объявлений в СМИ;

·        компьютеризированные службы набора работников;

·        использование праздников (фестивалей) для информирования об имеющихся вакантных местах;

·        набор студентов во время летних каникул;

·        набор в учебных заведениях.

Отбор кадров - это процесс, с помощью которого предприятие или организация из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.

При оценке кандидатов в процессе приема на работу руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор и оценка кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Кто принимает решение при отборе? В малых фирмах, где нет кадрового отдела, решение по отбору персонала принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму, которые и оценивают кандидата.

Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Оценка соответствия данным качествам будет предопределять выбор в пользу того или иного кандидата. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Ступени процесса отбора. Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени - все зависит от характера вакансии.[3]

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты.

Ступень 3. Беседа по найму.

Ступень 4. Тесты по найму.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций.

Ступень 6. Медицинский осмотр.

В настоящее время в ООО «Домэко» система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати и объявления на стендах. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих на предприятии.

Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу. Никаких тестирований и собеседований, имеется в виду профессиональное собеседование, с кандидатом не проводится.

При положительном заключении руководителя подразделения отдел кадров оформляет необходимые документы и готовит приказ директора о приеме на работу. Заключение контракта между принятым работником и администрацией предприятия не практикуется. Отдельным категориям работников, в основном инженерно-техническим, устанавливается испытательный срок, но, судя по тому, что за последние два года увольнения с формулировкой, как не выдержавший испытательный срок не было, то это пустая формальность.

Адаптацией работников практически не занимаются. В редких случаях вновь принятому работнику назначается наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров.

.3      
Направления совершенствования профессионализма руководителей и специалистов

Актуализация проблемы профессионализма в любой сфере деятельности сегодня в целом обусловлена крупномасштабным разделением и обобществлением труда. Профессионализм работника становится важнейшим фактором качества продукта, произведенного коллективно, а само понятие профессионализма от узкоделовой характеристики расширяется до статуса социальной категории.

Направления совершенствования профессионализма руководителей и специалистов можно разделить на 3 элемента:

·        технология отбора управленческих кадров;

·        технология формирования профессиональных установок персонала;

·        образовательная технология.

Рассмотрим по ближе эти технологии.

         Технология отбора управленческих кадров.

Для того чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления персоналом организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом.

Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительной дисциплине (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж).

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбора кадров, являются:

1.       постановка четких целей организации;

2.       разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

.        наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору кадров. На рисунке 1.3.1. представлены связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы организации.

При поиске и отборе кадров особое внимание следует обращать на следующие принципы:

         поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом кадрового плана и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом;

         необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и - что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше теряет, чем приобретает, если наймет на работу высокопрофессионального специалиста, грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки;

         необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Рис. 1.3.1. Структура связей между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы организации

Многие руководители пытаются подойти к подбору кадров не традиционным методом «латания дыр», а начинают с анализа состояния имеющихся кадров и их сопоставления с задачами, которые решает организация.

Прежде чем заниматься поисками нового сотрудника, есть смысл еще раз проанализировать функции, которые он должен выполнять (на основе должностной инструкции, характеристики и рабочего места модели). А затем трезво взвесить - нельзя ли распределить эти функции среди сотрудников, в том числе и за счет уплотнения рабочего времени с соответствующим материальным стимулированием. Необходимо изучить возможности совмещения двух должностей, даже если они из разных подразделений. Или на время аврала взять человека временно на 2 месяца, по срочному контракту - чтобы не решать через полгода проблему сокращения ненужных должностей.

Для создания идеальной модели организации было бы целесообразно соединить совокупность требований, предъявляемых к сотрудникам с совокупностью тех качеств, которые имеются у людей. При найме на работу необходимо определить критерии, которым должны соответствовать претенденты на вакантное место, и под эти критерии уже отбирать конкретного человека. При всем этом существуют и количественные ограничения, т.е. штат, за который, как правило, не рекомендуется выходить.

Наряду с задачей привлечения наиболее достойных не менее актуальной становится задача рационального использования имеющегося кадрового потенциала. Эффективное решение этих задач сопряжено с тремя относительно самостоятельными технологиями работы с персоналом: отбор персонала, оценка персонала и управление карьерой персонала. При этом следует исходить из того, что отбор - это не одноразовый акт, производимый при найме на работу, а так же, как и оценка, и управление карьерой, - сложное институциональное образование, основанное на определенных принципах, теоретических основах, организационных процедурах и механизмах. Это система объективно обусловленных и продуманных социальных действий, заданных целями общества и организации, в которую постоянно и многократно включается человек на протяжении всего цикла своей профессиональной деятельности. Отбор, оценка и управление карьерой - это взаимосвязанные, постоянно действующие технологии, которые составляют основу работы в практике управления кадровым потенциалом региона.[4, с. 108 - 114]

Отбор - это система мероприятий, обеспечивающих формирование такого состава служащих, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам предприятия. [5]

. Технология формирования профессиональных установок персонала.

Социально-психологическая структура профессионализма, понимаемая как структура целей и мотивов профессиональной деятельности, является важнейшей характеристикой профессиональной среды.

В сфере профессиональной деятельности некоторые процент персонала ориентируется на активную профессиональную деятельность, связывая с нею смысло-жизненную самореализацию, другой процент кадров проявляет инструменталистское отношение к своей работе, видя в ней лишь инструмент достижения иных, внешних по отношению к содержанию своей профессиональной деятельности целей.

Исходя их этого, невозможно сделать прямой вывод о том, что инструменталистски ориентированные специалисты хуже, по сравнению с внутренне мотивированными специалистами, справляются с текущей работой. Тем не менее, нельзя не обратить внимания на 2 обстоятельства. Во-первых, проблематичным представляется вопрос об эффективном труде человека, ориентированного на развитие и карьеру с ярко выраженным предпочтением комфортных, ненапряженных условий труда. Во-вторых, инструменталистски ориентированные специалисты менее глубоко понимают цели деятельности, чем группы, ориентирующиеся на профессиональную активность: первые гораздо чаще затрудняются сформулировать цель деятельности предприятия и отождествляют ее с функциями деятельности своего подразделения. Представители типологических групп с активными профессиональными установками чаще видят цели деятельности организации.

Но цель деятельности организации должна быть не только четко сформулирована субъектом, но должна сочетаться со смысло-жизненными целями субъекта. Только тогда целевая деятельность организации становится мотивирующим фактором в деятельности работников.

Отсюда вытекают два направления технологического воздействия целеполагания на мотивационную структуру профессиональной деятельности и повышение профессионализма: инкорпорирование целей организации и реализация собственных смысло-жизненных целей через профессиональную деятельность организации. Для этого организация должна ясно сформулировать иерархию своих целей и учитывать смысло-жизненные цели своих работников.

На рисунке 1.3.2. схематически изображена технология построения пирамиды целей организации. Логика этой схемы предполагает построение целей организации сверху вниз с постепенным сужением содержания целей, где задача верхней цели становится целью нижнего звена. Здесь полностью инкорпорированным в деятельность организации является специалист, представляющий вклад для решения своей должностной задачи в достижение цели организации (обратная связь изображена пунктирными стрелками).

Введём пояснения к понятиям, используемым в пирамиде целей.

Миссия организации - это верховный смысл её существования как магистральное направление её деятельности на разрешение глобальных проблем имеющейся ситуации.

Главная цель деятельности - это разрешение основного противоречия, определяющего состояние наличествующей ситуации как проблемной.

Задачи - это конкретные шаги, направленные на достижение цели.

Рис. 1.3.2. Технология построения пирамиды целей организации

При этом цели и задачи могут быть различной общности и в этом смысле меняться местами: то, что является целью на конкретном этапе или ступени, становится одной из задач на более высокой ступени. [4, с.118-121]

. Образовательные технологии.

В самом широком смысле слова социальные технологии представляют собой определенные элементы человеческой культуры, возникающие эволюционно, в ходе исторического процесса и имеющие целью удовлетворять конкретные общественные потребности. Возникнув стихийно, социальные технологии имеют способность строиться по законам эволюции данной культуры как искусственное образование, главная функция которого - соединение науки и практической деятельности.

В данном контексте профессия также является социально- технологическим механизмом [6, с.10], который создан обществом для обеспечения своих потребностей путем локализации его в определенном виде профессиональной деятельности - профессиональной группе, являющейся носителем и генератором профессионального опыта, знаний, навыков, умений и так далее. Как отмечает П.А. Сорокин, «профессия, как и другие социально-психологические признаки индивида, не передаются путем биологической наследственности. Она представляет костюм, который можно надеть, снять и переменить…». [7, с.499]

Из всех компонентов культуры следует выделить наиболее технологичную и подвижную сферу - сферу образования.

Формирование модели образовательной технологии осуществляется через реализацию взаимосвязанных этапов исследовательской и организаторской деятельности образовательных учреждений совместно с руководством предприятий. В основных чертах эти этапы могут быть сведены к следующему.

1.       Формирование социального заказа через диагностику объекта технологизации (в данном случае - диагностику уровня развития и направленности образовательных потребностей и профессионально-образовательных установок персонала и изучение их потребностей в специальностях определенной квалификации и специализации).

2.       Разработка структуры учебного процесса через отбор соответствующих учебных дисциплин оптимальных норм и методов учебных занятий, организационно-кадровое и техническое обеспечение учебного процесса.

.        Определение критериев эффективности и результативности процесса обучения, организация социально-психологического мониторинга функционирования реального процесса обучения.

.        Анализ результатов функционирования образовательной технологии через сопоставление запланированных и достигнутых результатов, открытие новых проблемных ситуаций и первоначальное формирование новой цели и объекта технологизации.

Анализ уровня и характера образовательных интересов и установок профессиональной группы предприятия дает косвенное представление об общей направленности профессиональной мотивации и целеполагания [4, с.128], с одной стороны, а с другой - определенное представление о соответствии профессионально-образовательных потребностей и установок и сферы образовательных услуг (в данном случае систем подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов).

Одним из важных является высокий уровень профессиональной подготовки руководителей структурных подразделений организации. Руководитель подразделения должен формировать стратегию подготовки, переподготовки и повышения квалификации своего персонала, разрабатывать гибкую технологическую модель образовательного развития своего коллектива через:

·   анализ кадрового состава и отбор неподготовленного персонала для обучения в соответствии с квалификационно-должностными требованиями;

·        выбор «образовательной траектории» для сотрудников с учетом специальных требований к работе, а также личных образовательных установок сотрудников и перспектив их должностного роста;

·        планирование и реализация карьеры прошедших подготовку сотрудников;

·        организацию текущего контроля за обучением и оценки результатов подготовки сотрудников;

·        формирование опережающих целей обучения персонала с учетом перспектив развития деятельности структурного подразделения предприятия, усложнения задач и функций, внедрения инновационных решений и технологий;

·        экономическое обоснование затрат на обучение, анализ их эффективности.

Несомненно, то, что для успешного формирования подсистемы профессионального развития и обучения персонала, сам руководитель подразделения должен пройти обязательный углублённый курс профессиональной переподготовки по специальности, фактически получить второе образование. При этом непрерывное образование, повышение квалификации должно сопровождать всю деятельность руководящих работников. Обучение руководящего состава и их кадрового «резерва» должно осуществляться по схеме последовательного наращивания знаний и опыта в тех областях, которые определятся положением его должности в иерархии управления. (Сферы повышения квалификации представлены на рисунке 1.3.3.).

Рис. 1.3.3. Сферы повышения квалификации руководящего состава персонала предприятия

По мере продвижения руководителя по служебной лестнице происходит изменение требований к уровню и содержанию его знаний. Чем выше занимаемая должность руководителя, тем больше требований его профессиональная деятельность предъявляет к знаниям методических вопросов управления социальной средой и социальными процессами. Одновременно снижаются требования к компетентности работника в технической области деятельности.

В соответствии с предложенной схемой возможно построение примерного алгоритма переподготовки и повышения квалификации руководящего состава.

В условиях нестабильности управленческих команд, недостатка средств на обучение и переподготовку кадров, невозможности длительного отрыва от работы руководящего состава необходимо использовать не только все традиционные формы обучения (вечернее, заочное, очно-заочное), но и интенсивные технологии и формы организации повышения квалификации:

·        краткосрочные целевые семинары и курсы, сочетающие лекционные занятия и тренинговые формы обучения;

·        инновационные деловые игры профессионально-деятельностного и организационно-деятельностного характера;

·        стажировки, профессиональное консультирование по индивидуальной программе профессионального развития;

·        все формы и методы дистанционного образования и самообразование.

В глубокой и разносторонней профессиональной подготовке, переподготовке и повышении квалификации нуждаются работники всех уровней. Основными направлениями ее выступают:

·        индивидуальная и групповая подготовка персонала под руководством вышестоящего руководителя (семинары, конференции, стажировки и так далее);

·        переподготовка и повышение квалификации в системе институтов повышения квалификации, а также на базе вузов общего профиля, в рамках специализированных образовательных проектов и циклов профильных семинаров и так далее;

·        создание условий и стимулирование профессионального самообразования работников предприятия.

Среди перспективных аспектов исследования в области образовательных технологий повышения профессионализма руководителей и специалистов следует назвать:

·        разработку технологий анализа кадрового состава конкретных структурных подразделений, оценки деятельности персонала на соответствие требованиям и задачам организации и динамике профессиональной деятельности в целом;

·        разработку образовательных технологий профессиональной адаптации, профессионально-личностной коррекции и саморазвития.

Для создания рассмотренных гибких вариативных образовательных технологий по непрерывному профессиональному образованию всех должностных и профессиональных категорий работников необходима совместная работа руководящего состава организации и образовательных учреждений, а для этого необходимо, чтобы руководство само было проникнуто идеей непрерывного профессионального образования и самообразования, идеей непрерывно обучающихся профессионалов.

2. Формы и методы оценки эффективности труда руководителей и специалистов на предприятии ООО «Домэко»

.1       Экономические методы оценки труда руководителей

.2.1 Сущность и социально-экономическое значение роста производительности труда

Производительность труда - показатель экономической эффективности трудовой деятельности работников. Она определяется отношением количества выпущенной продукции или услуг к затратам труда т.е. выработкой на единицу затрат труда. От уровня и динамики производительности труда зависят развитие общества и уровень благосостояния всех его членов. Более того, уровень производительности труда определяет и способ производства, и даже сам общественно-политический строй.

Уровень производительности труда характеризуется двумя показателями: выработка продукции в единицу времени (прямой показатель) и трудоемкость изготовления продукции (обратный показатель).

Выработка продукции в единицу времени - наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда. Рост производительности труда на предприятиях проявляется в виде:

·        увеличения массы продукции, создаваемой в единицу времени при неизменном её качестве;

·        повышения качества продукции при неизменной её массе, создаваемой в единицу времени;

·        сокращения затрат труда на единицу производимой продукции;

·        изменения соотношения затрат живого и прошлого труда в сторону роста доли затрат прошлого труда при общем сокращении затрат труда;

·        сокращения времени производства и обращения товаров;

·        увеличения массы и нормы прибыли.

Существуют различные комбинации видов роста производительности труда.

В зависимости от того, в каких единицах измеряется объем продукции, производимой на предприятии, применяются различные методы измерения производительности труда: натуральный, условно-натуральный, стоимостный и трудовой.

Натуральный метод- объём производства продукции выражается в физических единицах- штуках, килограммах, метрах и т.д. Такой способ измерения объёма выпускаемой продукции представляется наиболее точным, но он имеет весьма ограниченную сферу применения, так как редкое предприятие выпускает однородную продукцию.

Условно-натуральный метод измерения объёма производства продукции, основанный на приведении разных изделий к одному измерителю. Область применения этого метода также ограничена лишь некоторыми отраслями народного хозяйства.

Трудовой метод основан на использовании для характеристики объёма производства норм трудовых затрат - нормо-часов. Он пригоден для оценки уровня производительности труда на отдельных участках производства, в цехах, но требует строгой обоснованности используемых норм. При разнонапряженности норм такой метод даёт существенные искажения, поэтому его применение не имеет широкого распространения.

Стоимостной метод наиболее универсален, он позволяет проводить сравнение уровня и динамики производительности труда на предприятии, в отрасли, регионе, в стране.

Теоретически наиболее полное представление о вкладе предприятия в создание продукции даёт показатель стоимости чистой продукции - вновь созданной стоимости, так как на его величину не влияют затраты на сырьё, материалы, покупные полуфабрикаты и узлы, он свободен от стоимости амортизационных отчислений. Чистая продукция (заработная плата с начислениями плюс прибыль) точно характеризует вновь созданную стоимость, если она (продукция) реализуется по рыночным ценам. Но в нашей действительности большое влияние оказывают монопольные цены, которые искажают реальный вклад предприятия в создание новой стоимости, и установление стоимости чистой продукции становится проблематичным.

Показатель условно чистой продукции включает в себя помимо заработной платы с начислениями и прибыли также сумму амортизации основных средств, т.е. часть прошлого труда. Применяется он в отраслях с высоким уровнем технического оснащения.

Существует также понятие эффективности труда. Она шире, чем производительность, и включает кроме экономического (производительность труда) ещё психофизиологический и социальный аспекты. Психофизиологическая эффективность труда определяется воздействием трудового процесса на организм человека. С этой точки зрения эффективным может быть признан только такой труд, который наряду с определённой производительностью обеспечивает безвредные, благоприятные санитарно - гигиенические условия и безопасность; достаточную содержательность труда и соблюдение границ его разделения; возможности всестороннего развития физических, умственных сил и способностей человека в процессе труда; предотвращает отрицательное влияние производственной обстановки на работника. Отсюда вытекает и понятие социальной эффективности труда, которое включает требования гармоничного развития личности каждого работника, повышение его квалификации и расширение производственного профиля, формирование позитивного социального климата в трудовых коллективах, усиление социально-политической активности и совершенствования всего образа жизни.

Если указанные требования не соблюдаются, то неизбежно снижаются и темпы роста производительности труда. Так, неблагоприятные санитарно-гигиенические и вредные для здоровья условия труда вызывают потери рабочего времени в связи с заболеваемостью, предоставлением дополнительных отпусков, сокращение самого активного периода трудовой деятельности человека. Слишком дробное разделение труда ограничивает возможности расширения производственного профиля человека и роста его квалификации. Негативные социальные взаимоотношения в трудовых коллективах могут также существенно снизить производительность труда при прочих равных условиях его организации.

Итак, эффективность труда обусловливается его производительностью в их тесной взаимосвязи, что необходимо постоянно учитывать при определении факторов и резервов роста производительности труда.

Большое значение, которое имеет рост производительности труда для отдельных предприятий и всего общества, делает необходимым изучение всех факторов, влияющих на уровень производительности труда.

.1.2 Факторы повышения производительности труда

Факторы - это силы, причины, внешние обстоятельства, воздействующие на какой- либо процесс или явление.

В зависимости от степени и характера влияния на уровень производительности труда факторы можно объединить в три группы: материально-технические, организационно-экономические и социально-психологические.

Материально-технические факторы связаны с использованием новой техники, прогрессивной технологии, новых видов сырья и материалов.

Решение задач совершенствования производства достигается путём:

модернизации оборудования;

замены морально устаревшего оборудования новым, более производительным; повышения уровня модернизации производства: установки станков-автоматов, автоматизированного оборудования, использования автоматических линий, автоматизированных систем производства;

внедрения новых прогрессивных технологий;

использования новых видов сырья, прогрессивных материалов, и другими мерами.

Научно-технический прогресс - главный источник всестороннего и последовательного роста производительности. Поэтому для использования в производственном процессе достижений научно-технического прогресса в современных условиях требуется направление инвестиций в первую очередь на реконструкцию и техническое перевооружение действующих производств, внедрение прогрессивных технологий и новейшей техники, повышение доли затрат на активную часть основных производственных фондов - машин, оборудования.

Важный материально-технический фактор - повышение качества продукции, удовлетворение общественных потребностей меньшими затратами средств и труда, потому что изделия лучшего качества заменяют большее количество изделий низкого качества. Повышение долговечности изделий равнозначно дополнительному увеличению их выпуска.

Материально-технические факторы - важнейшие, они обеспечивают экономию не только труда, но и сырья, материалов, оборудования, энергии и др.

Организационно-экономические факторы определяются уровнем организации труда, производства и управления. К ним относятся: совершенствование организации управления производством, в том числе:

·        совершенствование структуры аппарата управления;

·        совершенствование систем управления производством;

·        улучшение оперативного управления производственным процессом;

совершенствование организации производства, в том числе:

·        улучшение материальной, технической и кадровой подготовки производства;

·        улучшение организации производственных подразделений и расстановки оборудования в основном производстве;

·        совершенствование организации вспомогательных служб и хозяйств: транспортного, складского, энергетического, инструментального, хозяйственно-бытового и др. видов производственного обслуживания;

совершенствование организации труда, в том числе:

·        улучшение разделения и кооперации труда, использование многостаночного обслуживания, расширение сферы совмещения профессий и функций;

·        использование передовых методов и приёмов труда;

·        совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;

·        применение технически обоснованных норм затрат труда, расширение сферы нормирования труда рабочих-повременьщиков и служащих;

·        использование гибких форм организации труда;

·        улучшение профессионального подбора кадров, улучшение их подготовки и повышение квалификации;

·   улучшение условий труда, рационализация режимов труда и отдыха;

·        совершенствование систем оплаты труда, повышение их стимулирующей роли.

Без использования этих факторов невозможно получить полный эффект от материально-технических факторов.

Социально-психологические факторы - это качество трудовых коллективов, их социально-демографический состав, уровень подготовки, дисциплинированности, трудовой активности и творческой инициативы работников, система ценностных ориентаций, стиль руководства в подразделениях и на предприятиях в целом и, главное, правильная мотивация работников.

Кроме того, производительность труда обусловлена естественными и общественными условиями, в которых протекает труд.

Например, на предприятиях добывающей промышленности, если снижается содержание металла в руде, то производительность труда падает пропорционально этому снижению, хотя выработка по добычи руды может расти.

В условиях развития в нашей стране рыночных отношений обостряются также общественные условия, которые, с одной стороны, тормозят, а с другой - стимулируют рост производительности труда. Среди них: повышение уровня безработицы, усиление конкуренции товаропроизводителей, развитие малого бизнеса и другие.

Все факторы тесно связаны и взаимосвязаны, и их надо изучать комплексно.

Классификация факторов позволяет выявить причины, которые вызвали изменения производительности труда. Изучение факторов роста производительности необходимо, чтобы точнее оценить влияние каждого, ведь действия их неравноценны. Одни дают устойчивый прирост производительности труда, а влияние других является переходящим. Отдельные факторы требуют различных усилий и затрат для приведения их в действие. Классификация факторов роста производительности труда создаёт условия для проведения экономических расчётов по определению степени воздействия их на изменение производительности труда.

Объектом исследования данного дипломного проекта является общество с ограниченной ответственностью «Домэко».

Общество с ограниченной ответственностью «Домэко» (далее по тексту ООО «Домэко») является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ.

ООО «Домэко» является самостоятельным юридическим лицом, зарегистрировано в ИФНС по Нижегородской области за регистрационным номером 1055248022664 в Едином государственном реестре юридических лиц 2 февраля 2005 года. ООО «Домэко» имеет самостоятельный баланс и расчетный счет.

Расположено по адресу: 603000, Россия, Нижегородская область, г. Нижний Новгород, ул. Горького, д. 151.

Учредителями ООО «Домэко» являются граждане Российской Федерации, действующие от своего имени:

·        Серов Юрий Дмитриевич;

·        Шалагин Андрей Викторович.

Уставный капитал ООО «Домэко» в момент учреждения формируется денежными средствами, вносимыми участниками, и составляет на момент учреждения 10 000 (десять тысяч) рублей, что составляет 100 долей по 100 рублей каждая. Доли участников распределены следующим образом:

Серов Ю.Д. - 5 000 рублей - 50 долей.

Шалагин А.В. - 5 000 рублей - 50 долей.

Главной задачей предприятия, отраженной в Уставе, является создание необходимых условий для удовлетворения потребности предприятий и населения в получении качественных услуг на строительном и дизайнерском рынке.

На текущий момент предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

·        Разработка дизайна любого назначения.

·        Строительно-монтажные и отделочные работы.

·        Проектирование и строительство коттеджей.

·        Изготовление и монтаж офисных перегородок.

Экономический (или финансовый) анализ в своем традиционном понимании представляет собой метод исследования путем расчленения сложных явлений на составные части. В широком научном понимании экономический (финансовый) анализ - это метод научного исследования (познания) и оценки явлений и процессов, в основе которого лежит изучение составных частей, элементов изучаемой системы. [8, с.10] Экономическая сущность финансового анализа лучше всего отражается в следующем определении: «Финансовый анализ представляет собой оценку финансово - хозяйственной деятельности фирмы в прошлом, настоящем и предполагаемом будущем». [9]

Цель финансового анализа - определить состояние финансового здоровья предприятия, выявить слабые места, потенциальные источники возникновения проблем при дальнейшей ее работе и обнаружить сильные стороны, на которые предприятие может сделать ставку.

Новые идеи и современный подход к делам в сочетании с профессионализмом и опытом производственного персонала фирмы в сфере строительства и дизайна позволили ООО «Домэко» за короткий период времени завоевать доверие партнеров Нижегородского района. Динамику основных экономических показателей за весь период существования фирмы можно представить в виде таблицы 2.1.2.

Таблица 2.1.1.

Динамика экономических показателей деятельности ООО «Домэко» за период с 2005 по 2007 гг.

Показатели	2005 год	2006 год	2007 год	Изменения +/- 2007 к 2005 гг	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
1. Среднегодовая стоимость основных фондов, руб.	0	8341,5	16683	+ 8341,5	200
2. Среднегодовая стоимость остатков оборотных средств, руб.	46196,5	228991	540988,5	+ 311997,5	236
3. Выручка от реализации в сопоставимых ценах, руб.	815557,34	1695925,01	3007112,00	+ 1311186,99	177
4. Затраты на оказание реализованных услуг, руб.	699111,29	1312698,09	+ 1092451,91	183
5. Прибыль от реализации услуг, руб.	74421,13	158337,47	331651,00	+ 173313,53	210
6. Затраты на 1 руб. реализованных услуг, руб./руб. (п.5/п.4)	0,86	0,77	0,80	+ 0,03	104
7. Фондоотдача на 1 руб. основных фондов, руб./руб. (п. 4/п.2)	0	203,31	180,25	- 23,06	89
8. Фондовооруженность, руб./чел. (п.2./п.1)	0	595,82	1042,69	+ 446,87	175
9. Производительность труда, руб./руб. (п.4./п.1)	90617,48	121137,5	187944,5	+ 66807	155
10. Рентабельность продаж, % (п.6/п.4)	9,1	9,3	11,0	+ 1,7	118

Для расчета выручки от реализации в сопоставимых ценах пересчитаем полученные показатели с поправкой на коэффициент инфляции в 2005, 2006 и в 2007 году (см. Таблицу 2.1.2.).

Таблица 2.1.2

Динамика индекса-дефлятора по данным Госкомстата РФ за период с 2005 по 2007 гг

Год	Значение индекса дефлятора
2005	118,6 %
2006	109,0 %
2007	106,7 %

Выручка от реализации за 2005 составила 701 235 руб., что в сопоставимых ценах с 2003 годом составит: 701235*109 %*106,7% = 764346,15*106,7 % = 815557,34 руб.

Выручка от реализации за 2006 год составила 1589433 руб., что в сопоставимых ценах с 2003 годом составит 1589433*106,7% = 1695925,01 руб.

Таким образом, динамика выручки от реализации услуг будет выглядеть следующим образом:

г. - 815 557,34 руб.;

г. - 1 695 925,01 руб.;

г. - 3 007 112,00 руб.

Затраты на производство в 2005 году составили 601 112 руб., что в сопоставимых с 2007 годом ценах равно 601 112*109%*106,7% = 699 111,29 руб.

Затраты на производство в 2006 году составили 1 230 270 руб., что в сопоставимых ценах с 2007 годом равно 1 230 270*106,7% = 1 312 698,09 руб.

Таким образом, динамика затрат на производство будет выглядеть следующим образом:

г. - 699 111,29 руб.

г. - 1 312 698,09 руб.

г. - 2 405 150,00 руб.

Прибыль от реализации услуг за 2005 год составила 63 989 руб., что в сопоставимых ценах с 2007 годом составит: 63 989 руб.*109 %*106,7% = 69 748,01*106,7 % = 74 421,13 руб.

Прибыль от реализации за 2006 год составила 148 395 руб., что в сопоставимых ценах с 2007 годом составит 148 395 руб.*106,7% = 158 337,47 руб.

Таким образом, динамика прибыли от реализации услуг будет выглядеть следующим образом:

г. - 74 421,13 руб.;

г. - 158 337,47 руб.;

г. - 331 651,00 руб.

По данным таблицы 2.1.2. наблюдается улучшение основных показателей деятельности предприятия в динамики с 2005 по 2007 год. Данная тенденция сохраняется и в текущий момент. Выручка от реализации выросла в 2007 году по сравнению с предыдущим периодом на 1 311 186 рублей 99 копеек.

На 173 313 рублей 53 копейки возросла прибыль. Соответственно почти на 2 % улучшился показатель рентабельности продаж.

Негативным фактором является увеличение затрат на оказание реализованных услуг, и особенно их доли в выручке от реализации на 4 %. Необходимо критически пересмотреть калькуляцию затрат на оказание услуг.

Также необходимо рассмотреть имущественное положение предприятия на начало и конец отчетного периода. Имущественное положение предприятия характеризуется данными баланса. Сравнивая динамику итогов раздела актива баланса, можно выяснить тенденции изменения имущественного положения.

Уплотненный баланс ООО «Домэко» в динамике за три года представлен в таблице 2.1.3.

Таблица 2.1.3.

Уплотненный баланс ООО «Домэко» в динамике за период с 2005 по 2007 гг.

Показатели	Код стр.	2005 год		2006 год		2007 год
		начало	конец	начало	конец	начало	конец
1	2	3	4	5	6	7	8
АКТИВ
1. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	110	0	0	0	0	0	0
Основные средства	120	0	0	0	16683	16683	16683
Незавершенное строительство	130	0	0	0	0	0	0
Долгосрочные финансовые вложения	140	0	0	0	0	0	0
Прочие внеоборотные активы	150	0	0	0	0	0	0
Итого по разделу 1	190	0	0	0	16683	16683	16683
2. Оборотные активы
Запасы,  в том числе	210	0	50000	50000	112000	112000	211536
сырье и материалы	211	0	40000	40000	104000	104000	201419
готовая продукция	214	0	10000	10000	0	0	10117
Товары отгруженные	215	0	0	0	0	0	0
расходы будущих периодов	216	0	0	0	8000	8000	0
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	0	3848	3848	6144	6144	12295
Дебиторская задолженность (платежи более чем через год)	230	0	34545	34545	43445	43445	62578
Дебиторская задолженность (платежи в течение года)	240	0	0	0	0	0	0
Краткосрочные финансовые вложения	250	0	0	0	0	0	0
Денежные средства	260	0	4000	4000	204000	204000	429979
Прочие оборотные активы	270	0	0	0	0	0	0
Итого по разделу 2	290	0	92393	92393	365589	365589	716388
БАЛАНС (190+290)	300	0	92393	92393	382272	382272	733071
ПАССИВ
3. Капитал и резервы
Уставный капитал	410	0	10000	10000	10000	10000	10000
Добавочный капитал	420	0	0	0	0	0	0
Резервный капитал	430	0	0	0	0	0	0
Нераспределенная прибыль	470	0	20564	20564	200688	200688	370241
Итого по разделу 3	490	0	30564	30564	210688	210688	380241
4. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты	510	0	0	0	0	0	0
Итого по разделу 4	590	0	0	0	0	0	0
5. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	610	0	0	0	0	0	0
Кредиторская задолженность	620	0	61829	61829	171584	171584	352830
Итого по разделу 5	690	0	61829	61829	171584	171584	352830
БАЛАНС (490+590+690)	700	0	92393	92393	382272	382272	733071

кадры руководитель управленческий персонал

Данные таблицы 2.1.3. свидетельствуют о положительной динамике валюты баланса за последние 3 года. Сравнивая эти показатели в сопоставимых ценах, получим следующую картину:

Валюта баланса 2005 года - 92 393 руб., что в сопоставимых с 2007 годом ценах равно 92 393*109%*106,7% = 107 455,83 руб.

Валюта баланса 2006 года - 382 272 руб., что в сопоставимых ценах с 2007 годом равно 382 272*106,7% = 407 884,22 руб.

Таким образом, динамика валюты баланса будет выглядеть следующим образом:

г. - 107 455,83 руб.

г. - 407 884,22 руб.

г. - 733 071,00 руб.

Темп роста 2007/2006 = 733071,00/407884,22*100 % = 179,73 %

Темп роста2006/2005 = 407884,22/107455,83*100 % = 379,58 %.

Оценка экономического (финансового) состояния предприятия будет неполной без анализа финансовой устойчивости. Финансовая устойчивость предприятия характеризуется состоянием финансовых ресурсов, обеспечивающих бесперебойный процесс производства и реализации продукции (услуг) на основе реального роста прибыли.

Для характеристики финансовой устойчивости принято рассчитывать ряд показателей. Основными показателями финансовой устойчивости являются:

. наличие собственных средств предприятия в обороте;

. коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами;

. коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными и заемными средствами;

. коэффициент финансовой устойчивости;

. коэффициент автономии.

. Для того чтобы оценить первый показатель, необходимо из общей суммы источников собственных средств (раздел 3 пассива баланса) вычесть стоимость внеоборотных активов (раздел 1 актива баланса), а также убытков, отраженных в балансе, т.е. расчет вести по формуле 2.3.

СОС = Исс - ВА - У, где формула 2.1.1.

СОС - оборотных средств собственных;

Исс - источники собственных средств;

ВА - внеоборотные активы;

У - убыток.

Итак,

СОС2002 = 210688 - 16683 - 0 = 194005 руб.

СОС2003 = 380241 - 16683 - 0 = 363558 руб.

Так как у предприятия не разработаны нормативы собственных оборотных средств, придется воспользоваться коэффициентом обеспеченности собственными оборотными средствами.

2. Рассчитаем прочие коэффициенты обеспеченности собственными оборотными средствами. Для этого составим таблицу 2.1.4.

Таблица 2.1.4.

Оценка финансовой устойчивости ООО «Домэко» за 2007 г.

№ п/п	Наименование показателей	Код стр.	На начало 2007 г.	На конец 2007 г.	Отклонения (5гр. - 4гр.)
1	2	3	4	5	6
1	Капитал и резервы - источники формирования собственных средств	490	210688	380241	+ 169553
2	Непокрытые убытки	465,475	-	-	-
3	Внеоборотные активы	190	16683	16683	0
4	Наличие собственных оборотных средств (стр.1-стр.2-стр.3)	-	194005	363558	+ 169553
5	Долгосрочные обязательства	590	-	-	-
6	Краткосрочные обязательства	690	171584	352830	+ 181246
7	Наличие собственных и заемных средств (стр.4+стр.5+стр.6)	-	365589	716388	+ 350799
8	Запасы и затраты	290	365589	716388	+350799
9	Излишек, недостаток собственных средств (стр.4-стр.8)	-	-171584	-352830	-181246
10	Излишек, недостаток собственных средств (стр.7-стр.8)	-	0	0	0
11	Доля собственных средств в товарах и затратах, % (стр. 4 / стр. 8)		53,06	50,75	-2,31

Расчеты, приведенные в таблице 2.1.4., позволяют охарактеризовать финансовую устойчивость ООО «Домэко» по следующим показателям:

·        коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами составил:

на конец 2006 года - 0,531

на конец 2007 года - 0,508

·        коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными и заемными средствами составил:

на конец 2006 года - 1 (365589/365589)

на конец 2007 года - 1 (716388 /716388)

3.       коэффициент финансовой устойчивости

Кф.у. = (СОС+ДО)/ОК, где формула 2.1.2.

ДО - долгосрочные обязательства,

ОК - оборотные активы.

Кф.у.2006 = (194005 + 0) / 365589 = 0,531

Кф.у.2007 = (363558 + 0) / 716388 = 0,508

4.       коэффициент автономии (Кв) определяется как отношение суммы собственных средств в виде капитала и резервов к стоимости всех активов, то есть по формуле 2.1.3.

Кв = Исс / Валюта баланса формула 2.1.3.

Кв2002 = 210688 / 382272 = 0,551

Кв2003 = 380241 / 733071 =0,519

Расчетные показатели соответствуют принятому нормативному значению коэффициента автономии - не менее 0,5. Превышение нормативного значение, как в нашем случае, означает рост финансовой независимости организации, уменьшение риска финансовых затруднений в предстоящем периоде.

Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, который определяется в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат. Для характеристики источников формирования запасов и затрат используется несколько показателей, которые отражают различные виды источников.

. Общая величина запасов и затрат

ЗЗ2007 = 211 536 руб. + 12 295 руб. = 223 831 руб.

. Наличие собственных оборотных средств:

СОС2007 = 363558 руб.

. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат или функционирующий капитал (КФ):

КФ2007 = 363558 руб.

4.  Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (ВИ):

ВИ2007 = 363558 руб.

Трем показателям наличия источников формирования запасов и затрат соответствуют 3 показателя обеспеченности запасов и затрат источниками формирования:

. Излишек или недостаток собственных оборотных средств:

Фс = СОС - ЗЗ, формула 2.1.4.

В нашем случае, Фс = 363558 руб. - 223 831 руб. = 139 727 руб.,

. Излишек или недостаток собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат:

Фт = КФ - ЗЗ, формула 2.1.5.

В нашем случае, Фт = 363558 руб. - 223 831 руб. = 139 727 руб.,

. Излишек или недостаток общей величины основных источников для формирования запасов и затрат:

Фо = ВИ - ЗЗ, формула 2.1.6.

В нашем случае, Фо = 363558 руб. - 223 831 руб. = 139 727 руб.

С помощью этих показателей мы можем определить трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации: 1, если Ф>0, 0, если Ф <0.

В нашей ситуации мы наблюдаем редкий тип финансовой устойчивости или абсолютную финансовую устойчивости, при которой S = {1.1.1}. [10, с.101]

Рассчитаем показатели рентабельности.

Прибыль является важнейшей экономической категорией и основной целью деятельности любой коммерческой организации. Прибыль характеризует достигнутый предприятием результат (эффект) в сумме. Однако сумма прибыли как абсолютная величина еще не характеризует финансовую эффективность хозяйствования. Для оценки уровня эффективности финансово-хозяйственной деятельности применяется показатель рентабельности, характеризующий прибыльность по уровню.

Для определения рентабельности производства используется балансовая прибыль. Различают рентабельность предприятия и рентабельность продукции (услуг), рентабельность активов.

Рентабельность предприятия характеризует эффективность его деятельности.

Рентабельность продукции (услуг) рассчитывается как отношение суммы прибыли от реализации продукции к затратам на производство и реализацию продукции

Рентабельность активов определяется как отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости активов предприятия.

Для оценки динамики прибыли составим и рассмотрим таблицу 2.1.5.

Таблица 2.1.5.

Анализ прибыли ООО «Домэко», руб.

Наименование показателя	Код строки	За 2006 год	За 2007 год	% отклонения
1	2	3	4	5
1.Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, услуг (за минусом НДС, акцизов и прочих обязательных платежей)	010	1589433	3007112	189
Себестоимость проданных товаров, услуг	020	1430490	2647146	185
Валовая прибыль	030	158943	359966	227
Коммерческие расходы	040	0	0	-
Управленческие расходы	050	0	0	-
Прибыль от продаж (стр. 010-020-030-040)	060	158943	359966	227
2. Операционные доходы и расходы
Проценты к получению	070	-	-	-
Проценты к уплате	080	-	-	-
Доходы от участия в других организациях	090	-	-	-
Прочие операционные доходы	100	-	-	-
Прочие операционные расходы	110	-	-	-
3. Внереализационные доходы и расходы
Внереализационные доходы	120	-	-	-
Внереализационные расходы	130	10548	28315	268
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	148395	331651	224
Налог на прибыль	170	35615	79596	224
Прибыль (убыток) от обычной деятельности	180	-	-	-
4. Чрезвычайные доходы и расходы
Чрезвычайные доходы		-	-	-
Чрезвычайные расходы		-	-	-
Чистая прибыль	190	112780	252055	224

Данные таблицы 2.1.5 свидетельствуют о росте показателей прибыльности предприятия. Для более полной характеристики проведем анализ рентабельности (см. Таблицу 2.1.6).

Таблица 2.1.6.

Анализ рентабельности ООО «Домэко», руб.

Наименование показателя	За 2006 год	За 2007 год	Отклонения
			в сумме	в %
1	2	3	4	5
Выручка от продажи товаров, услуг , руб.	1595577	3019407	+1423830	189
НДС, акцизы и прочие платежи, руб.	6144	12295	+6151	200
Выручка за минусом налога	1589433	3007112	+1417679	189
Затраты на производство и реализацию продукции, услуг, руб.	1430490	2647146	+1211256	185
Прибыль от реализации продукции (услуг), руб.	158943	359966	+201023	227
Рентабельность продукции в % к затратам	11,11	13,6	-	-2,49
Доходы от внереализационных операций, руб.	-	-	-	-
Чрезвычайные и прочие доходы (сальдо), руб.	-	-	-	-
Балансовая прибыль предприятия, руб.	148395	331651	+183256	224-
Активы предприятия (среднегодовая стоимость), руб.	228991	540988,5	311997,5	236
Рентабельность предприятия, в % к активам	64,8	61,3	-	-3,5
Налоги, выплачиваемые из прибыли, руб.	35615	79596	+43981	224
Чистая прибыль, руб.	112780	252055	+139275	224

Рассчитаем основные показатели оценки рентабельности деятельности предприятия, воспользовавшись данными таблицы 2.1.5.

Чистая прибыль 2006 г. = 112780 руб.

Чистая прибыль 2007 г. = 252055 руб.

Наблюдается прирост в размере 124 %. Расценивается весьма позитивно.

Рентабельность продукции 2006 год равна 11,11 %

Рентабельность продукции 2007 год равна 13,6 %

Наблюдается увеличение показателя, что положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия.

Рентабельность основной деятельности = прибыль от реализации / затраты на производство и сбыт продукции

Рентабельность основной деятельности 2006 = 11,11 %

Рентабельность основной деятельности 2007 = 13,6 %

Проведенный финансовый анализ деятельности ООО «Домэко» свидетельствует о том, что:

ü  наблюдается улучшение основных показателей деятельности предприятия в динамики с 2005 по 2007 год;

ü  имеется положительная динамика валюты баланса за последние 3 года, при этом внеоборотные активы не изменились, что является положительным фактором;

ü  в целом, имущественное состояние ООО «Домэко» может быть охарактеризовано как относительно стабильное;

ü  в нашей ситуации мы наблюдаем редкий тип финансовой устойчивости или абсолютную финансовую устойчивости;

ü  происходит замедление оборачиваемости оборотных средств, что является негативным моментом и требует для сохранения устойчивого финансового положения предприятия дополнительных оборотных средств;

ü  предприятие на конец 2007 года имеет достаточно позитивные показатели рентабельности.

На основании полученных данных, можно судить о положительной финансово-экономической деятельности ООО «Домэко» за рассматриваемый период времени.

.2 Организационные методы оценки управленческой деятельности

В исследуемом предприятии выделяют следующие методы оценки управленческой деятельности: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль; оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.

1   повышение производительности труда (например, снижение количества времени, затрачиваемого на выполнение какой-либо работы);

2   применение более эффективных средств и технологий для проведения строительных работ;

3   оптимальное использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов;

4   совершенствование организации труда и подготовки кадров;

5   освоение новых сегментов рынка;

6   разработка и внедрение новых видов направлений деятельности;

7   совершенствование уровня представления и качества строительных услуг и т.д.

Организационная структура управления - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих форм.

Система управления отражает совокупность связей, обеспечивающих воздействие на управляемый объект и восприятие им управленческих решений. Руководитель может оказывать свое воздействие на коллектив либо непосредственно, либо через функциональные звенья управления. На этой основе различаются линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная системы управления.

Для ООО «Домэко» характерна линейно-функциональная структура управления (рис.2.2.1.). При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив, то есть управление осуществляется на основе централизованного руководства, объединяющего всех работников. Непосредственное управление предприятием осуществляет директор, который является также учредителем организации.

Он организует работу предприятия, управляет всей его деятельностью, осуществляет подбор, прием на работу и расстановку кадров. Отвечает за качество оказываемых услуг и осуществляемых работ. Действует от имени предприятия и представляет его во всех организациях и учреждениях. В пределах своей компетенции издает приказы и распоряжения.

Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, и т.п.). Происходит делегирование полномочий - передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность за них.

Общие вопросы развития предприятия, касающиеся определения перспектив работы, планирования деятельности, координации деятельности решает заместитель директора по снабжению, также второй учредитель.

Собрание учредителей устанавливает структуру управления, штатное расписание, распределение должностных обязанностей, размеры заработной платы, а также размеры надбавок и доплат к должностным окладам и порядок премирования.

Линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Данная структура управления наиболее подходящая для предприятия такого масштаба.

Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейному принципу. В нашем случае заместитель директора по снабжению является вторым владельцем предприятия, поэтому ему подчиняются все остальные отделы. Функциональная структура была разработана У.Тейлором в начале ХХ в. И в настоящее время характерна для высших уровней управления народным хозяйством.

Как видно из рисунка, руководство предприятием осуществляет Директор, в линейном подчинении к нему находится заместитель директора по снабжению по общим вопросам, контролирующий нижеприведенные функциональные блоки.

Рис. 1. Схема организационной структуры ООО «Домэко» за 2008 год

№	Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Темпы роста 05-06 г., %	Темпы роста 06-07 г., %	Темпы роста 05-07 г., %
1	Среднесписочная численность работников чел., в том числе: Управление и руководство Отдел маркетинга Производственный отдел Канцелярия	42 4 1 36 1	43 5 2 35 1	44 5 2 36 1	102,4 125 200 97.2 100	102,4 100 100 102.9 100	104,8 125 200 100 100
2	Структура работающих на предприятии, % Управление и руководство Отдел маркетинга Производственный отдел Канцелярия	100  9,5  2,4  85,7  2,4	100  11,6  4,7 81,4 2,3	100  11,4  4,5  81,8 2,3	122.1 195.8 95 95.8	98.3 95.7 100.5 100	120 187.5 95.4 95.8
3	Абсолютное изменение численности работников к предыдущему году: Управление и руководство Отдел маркетинга Производственный отдел Канцелярия	-  -  -	+1  +1 -1	0 0 +10
4	Относительное изменение численности работников: Управление и руководство Отдел маркетинга Производственный отдел Канцелярия	-  -  -  -	1 1 1 0	0 0 1 0

Таблица 1. Структура и динамика численности сотрудников ООО «Домэко»

Анализ таблицы № 1 показал, что текучести кадров на исследуемом объекте не наблюдается. Показатель численности сотрудников из года в год меняется исходя из потребностей организации и мотивации самих сотрудников ООО «Домэко» (больше уровень заработной платы, социальные условия, условия труда и т.д.).

Таблица 2.

Половозрастная характеристика персонала

Возраст (лет)	Мужчины		Женщины		Всего
	Числ.	Уд.Вес(%)	Числ.	Уд.вес(%)	Числ.	Уд.вес(%)
18-25	7	18	1	20	8	18
25-35	20	51	2	40	22	50
35-45	9	23	1	20	10	23
45-60	3	8	1	20	4	9
ИТОГО	39	100	5	100	44	100

Рис.6. Возрастная характеристика персонала

Таблица 3.

Образовательная характеристика персонала

Образование	Мужчины		Женщины		Всего
	Колич	Уд. Вес.(%)	Колич	Уд. Вес.(%)	Колич	Уд. Вес(%)
Среднее	4	10	-	-	4	9
Н/высшее	9	23	1	20	10	23
Высшее	26	67	4	80	30	68
Итого	39	100	5	100	44	100

Рис. 7. Образовательная характеристика персонала

3.       Основные направления совершенствования труда руководителей и специалистов компании ООО «Домэко»

.1 Переподготовка и повышение квалификации персонала

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Особенности деятельности компании ООО «Домэко», а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам - руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала строительной организации ООО «Домэко»:

·        поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития;

·        сохранение и рациональное использование профессионального потенциала;

·        повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления;

·        поддержание высокого профессионального уровня персонала;

·        создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду;

·        повышение уровня профессионализма и компетенции персонала;

·        совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации на предприятии:

·        планы подготовки кадрового резерва;

·        предполагаемые изменения в штатном расписании;

·        поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала:

повышение квалификации работников - обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков;

подготовка вновь принятых работников.

Роль и задачи кадровой службы ООО «Домэко» в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала:

Кадровая служба - центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала ООО «Домэко» состоит в следующем:

·        анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации);

·        определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней;

·        составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала;

·        утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства персонала предприятия - прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала - одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ООО «Домэко»:

·        индивидуальная (первичное обучение) - работник прикрепляется к квалифицированному работнику;

·        групповая (бригадная) - объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

·        Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

·        Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

·        Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны:

·        тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности;

·        специальное обучение, профессиональная подготовка;

·        непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний;

·        усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Переподготовка:

Давление конкурентов требует сокращения затрат, а следовательно и более эффективного использования трудовых ресурсов. С этой целью в компании прошли переподготовку многие работники. В связи с увеличением количества клиентуры, с расширением предприятие нуждалось в квалифицированных работниках. Поэтому в 2002 г. переподготовку прошли 10 работников в г. Москва. После переподготовки был повышен разряд этим работникам.

Повышение квалификации:

Производство требует от работника постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых технологий, ориентации труда. Повышение квалификации работников проводится один раз в 5 лет. За несколько лет такие курсы прошли 15 работников. Девять из них обучались в Межотраслевом институте повышения квалификации и переподготовке руководящих кадров (МИПК ИНГАСУ) в г. Н.Новгород. Еще 3 работника проходили обучение в ГОУ-Институте повышения квалификации руководящих работников и специалистов в г. Н.Новгород в 2005 году. И последние 3 работника - в г Москва в 2006 году в Государственной академии повышения квалификации и переподготовки кадров для строительства и жилищно-коммунального комплекса России.

Существует компания ООО «Домэко» 4 года. С каждым годом она набирает обороты, увеличивает клиентскую базу, а, соответственно, и прибыль. В результате увеличения работ и расширения услуг организации необходимы дополнительные трудовые ресурсы, а также увеличение профессионализма уже имеющегося персонала. Поэтому дирекция предприятия старается создать условия, благоприятные для обучения всех работников, т.к. от этого зависит производительность труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов. Поэтому своевременная и высококачественная переподготовка и повышение квалификации персонала являются важнейшими факторами эффективной работы строительной компании.

Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:

1. Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях строительной деятельности.

2. Стажировка в других строительных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой строительной организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной. Чтобы помочь ООО «Домэко» минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность системы обучения внутри предприятия можно предложить вариант подготовки персонала на основе использования возможностей дистанционного обучения.

Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Существует средняя периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

·   руководители высшего и среднего звена - раз в три года;

·   руководители нижнего звена - раз в пять лет;

·   ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года;

·   исполнители (за исключением обслуживающего персонала) - раз в шесть лет.

.2. Мотивация труда управленческого персонала

За 2007 год на предприятии 44 человека, для семей многих из которых заработная плата на ООО «Домэко» является единственным источником доходов.

Согласно данным, приведенным в штатном расписании за 2007 год, численность работников на предприятии растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции. Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Таблица 3.2.1

Краткая характеристика руководящего состава ООО «Домэко» на 01. 01. 2008 г. [11]

Профессия должность	Списочная должность	Базовый должностной оклад, руб.
Директор	1	12800
Зам. директора по общим вопросам	1	10400
Зам. директора по снабжению	1	10200
Главный инженер	1	9850
Главный бухгалтер	1	9850

По состоянию на 01.01.2008 в составе ООО «Домэко» числится 44 работника: рабочих - 36 человек, руководителей - 5 человек (табл. 3.2.1), специалистов - 2 человека, служащих - 1.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развития физкультуры и спорта, социальной защите отдельных критериев работающих.

В настоящее время на предприятии делается упор на привлечение молодых специалистов. Для организации этой работы в ООО «Домэко» существует должность начальник отдела кадров. По данным штатного расписания на 2007 год в составе предприятия работает 22 молодых работников в возрасте до 35 лет, что составляет 50% от общего количества работников. Средний возраст работающих составляет 35 лет (таб.3.2.2).

Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Таблица 3.2.2

Кадровый состав ООО «Домэко» на 31. 12. 2007 г.

Показатели	Категории	Уровни
по качественному составу	мужчины	88,6 %
	женщины	11,4 %
по возрастным группам	18-25	18 %
	25-35	50 %
	35-45	23 %
	45-60	9 %
по уровню образования	Среднее	4 %
	Н/высшее	10 %
	Высшее	30 %
по профессиональной категории	руководители	11,4 %
	специалисты	4,5 %
	рабочие	81,8 %
	служащие	2,3 %

Стратегия управления персоналом на ООО «Домэко» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников. В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств.

Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений [12].

На охрану труда и создание более благоприятных условий труда ООО «Домэко» ежегодно направляет более 250 тысяч рублей.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива (предоставлено 40 работникам санаторно-курортные путевки на сумму 60 тысяч рублей), оказывается материальная помощь на сумму 63 тысячи рублей, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья (322 тысячи рублей) [12].

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодно аттестация кадров.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

-        Производственно-технические курсы.

-        Курсы целевого назначения.

         Обучение рабочих вторым и смежным профессиям.

         Экономические обучения.

В ООО «Домэко» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства, и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организация труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников. В частности, в 2006 году работодатель предоставлял трудовые и социальные льготы.

Единовременное пособие выплачивается:

-        В связи с уходом на пенсию.

-        Работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу.

         Оплата ритуальных услуг.

         Женщинам при рождении ребенка.

         В случае смерти в результате несчастно случая на производстве.

         Малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте, на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.

Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний в ООО «Домэко» практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и прогнозировании ООО «Домэко» в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, ООО «Домэко» успешно работает.

Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

- отсутствие психологической и организационной поддержки;

недостаток необходимой информации;

чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа его не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью.

На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий (Рис. 3.2.1).

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающее пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

Рис. 3.2.1. Стадии потери интереса работника к труду в ООО «Домэко»

Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики предприятия в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников (Табл. 3.2.3.).

Таблица 3.2.3.

Способы экономического стимулирования различных групп персонала в ООО «Домэко»

Персонал	Вознаграждения
Специалисты	· Индивидуальные комиссионные с объемов продаж · Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль · Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год · Групповая система долевого участия в прибыли · Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Производственные рабочие	· Групповая сдельная система · Премия за досрочное завершение работы · Премия за сверхурочную работу · Общая схема долевого участия в прибыли
Секретарь	· Вознаграждение за сверхурочную работу · Общая схема долевого участия в прибыли · Повышение до управляющего офисом
Руководители	· Вознаграждение за сверхурочную работу · Часть групповой производственной премии · Общая схема долевого участия в прибыли · Предложение о долевом участии в бизнесе

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

3.3 Внедрение инновационных форм и методов менеджмента

Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице Приморская, можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Структура управления

В предлагаемой структуре управления произведены следующие изменения:

. введена должность директора по персоналу, которому подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима т.к. организация режимных мероприятий -это тоже, в основном, кадровая работа;

. введена должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы;

. упразднена должность главного экономиста, а экономический отдел введен в подчиненность финансового директора;

. введена должность технического директора, функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического развития гостиницы и организация бесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения гостиницы и создание безопасных условий труда. Для осуществления указанных функций в его структуру необходимо передать все вспомогательные службы и технических специалистов, которые сейчас находятся в структурах других руководителей.

Система материального стимулирования

Опираясь на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

·   премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.

·   сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;

·   необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования, и долю каждого показателя в нем.

Повышение удовлетворенности трудом

Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:

·   ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,

·   горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня,

·   обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслуживании разных мероприятий в отеле. Если раньше оказываемые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обязаны оказать полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Например, внедрение соответствующая система для горничных. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и нехаотично.

3.4 Предложения в области мотивации и стимулирования с целью привлечения высококвалифицированных работников

Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва - составная часть развития персонала в ООО «Строймеханизация». Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. В ООО «Строймеханизация» она может быть:

1.     Вертикальной - подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

2.       Горизонтальной - перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

.        Центростремительной - движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

Планирование занятия должностей проводится в виде планирования преемственности должностей.

Это планирование существенно зависит от того, статична ли существующая структура и насколько она изменчива.

Карьеру менеджера в ООО «Строймеханизация» можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни (табл. 3.1).

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет - от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице.

Таблица 3.1.

План карьеры специалиста в ООО «Строймеханизация»

Этапы карьеры менеджера

Этап карьеры	Возраст, лет	Содержание этапа	Моральные потребности на этапе	Физиологические и материальные потребности на этапе
Предвари- тельный	До 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становления	До 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя.	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения	До 45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения	До 60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения	После 60	Подготовка к уходу на пенсию, смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
Пенсионный	После 65	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и здоровья.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, проявляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале своей и других организаций, покупка акций, облигаций).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в ООО «Строймеханизация» (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и людям своего круга. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.

Планирование карьеры руководителей и специалистов - составная часть кадровой политики ООО «Строймеханизация», которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач. Карьера руководителя и специалиста - это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах. Планирование карьеры руководителя, принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Трудовом кодексе, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных характеристиках для работников управления и производственных структур, других документах.

План карьеры руководителя и специалиста, составная часть плана работы с резервом кадров в ООО «Строймеханизация», отличается от последнего длительностью и представляет собой планирование жизненного и трудового пути, темпов продвижения работника по категориям и должностям, основывается на постепенном удлинении сроков пребывания на каждой ступени деятельности, ориентирован на многоступенчатые испытания, стимулирование трудовой активности, создание благоприятных условий для удовлетворения потребностей личности в самоутверждении и признании.

Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост - это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация - это назначение работника ("по горизонтали") на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческой структуре ООО «Строймеханизация» является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Причем, рекомендуется должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо: рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления; определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности; предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности; оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита; учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Карьера в ООО «Строймеханизация» - это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность, т.е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.

Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому, всегда регулируется потребностью ООО «Строймеханизация» и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития ООО «Строймеханизация». В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы ООО «Строймеханизация». План карьеры может корректироваться по срокам и т. п. Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника: мотивация на карьеру; качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет; заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия; профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка); заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на работу с него; психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

Карьера работника в ООО «Строймеханизация» должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих следует положить такие принципы: индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.); заинтересованность ООО «Строймеханизация» и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов; стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия; обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.; социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории и т. д.); объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю ООО «Строймеханизация» (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника и специалиста по кадрам. В этом случае руководитель, планирующий карьеру, должен обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они должны включать подструктуры:

1.  Личностную;

2.  Производственную;

3.  Ценностную.

При этом каждая подструктура карьеры работника ООО «Строймеханизация» должна включать следующие элементы:

1. Личностная подструктура:

-мотивацию на карьеру;

-личностные качества;

самореализацию (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т. д.;

социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т. д.;

2. Ценностная подструктура:

-социальную принадлежность, нередко предопределяющую формы и пути развития карьеры;

общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т. д.);

престижность развития карьеры и пр.;

. Производственная подструктура:

расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т.п.);

внедрение новой технологии и техники;

переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом;

качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия;

потребность предприятия в развитии карьеры работника и др.

Все подструктуры определяют развитие карьеры работника в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, так как иначе ООО «Строймеханизация» и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями, например безразличие работника к общепринятым социальным ценностям приведет к следованию принципу "карьера любой ценой". Завышенные уровень притязаний и самооценка могут привести к тому, что работник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качества не соответствуют требованиям рабочего места. Допустим, что ООО «Строймеханизация» в перспективе не имеет развития и обновления технологий и техники, однако администрация планирует развитие карьеры работника. Это приведет к тому, что на каком-то этапе план будет невыполненным из-за отсутствия возможности перемещений и т. п. (нет новой техники и т. д.). В любом из приведенных примеров развитие карьеры работника протекает ненормально, с ущербом для ООО «Строймеханизация» (трудовой группы) и работника. Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация ООО «Строймеханизация» обеспечивают развитие всех элементов (подструктур) карьеры в целом.

Как отмечалось нами выше, карьера работника есть длительный процесс, который может включать ряд периодов, зачастую повторяющихся. К таким периодам (этапам) следует отнести:

повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения;

зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Все виды ротации работника, подготовку, зачисление в резерв кадров и продвижение по службе в ООО «Строймеханизация» рекомендуется производить только с согласия работника, так как "силовые" методы работы в данном случае недопустимы

При планировании карьеры работника в ООО «Строймеханизация» необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

. Ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;

. Стоят перед подразделением, предприятием ООО «Строймеханизация»: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т. д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Если, по мнению руководителей подразделения, кадровой службы, ООО «Строймеханизация», работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам ООО «Строймеханизация», то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником необходимо проводить беседу, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки, к перемещениям по работе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики

При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры (т. е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т. д.) целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

В плане карьеры работника ООО «Строймеханизация» указываются следующие данные:

. Наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

. Срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

. Виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);

. Наименование видов подготовки;

. Сроки подготовки;

. Планируемое учебное заведение для подготовки;

. Предполагаемое направление обучения;

. Оценки, получаемые работником при подготовке, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т. п.

. Прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана карьеры работника.

Участники составления плана карьеры работника должны действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление - ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

Также, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд в ООО «Строймеханизация» должна строиться с учетом следующих факторов:

характера и сложности работы;

роли труда в общем результате производства;

эффективности труда.

К сожалению, зачастую трудность объективной оценки этих факторов приводит к замене их в практической деятельности на частные признаки, такие как: стаж работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачу выбора размера оплаты труда, но сопровождается нарушением объективности оценки труда.

В условиях рыночных отношений механизм заработной платы в ООО «Строймеханизация» должен учитывать три принципа:

. Размер оплаты труда должен зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;

. Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;

. Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

Для правильного учета всех этих факторов сначала нужно уяснить, что такое заработная плата. Заработная плата - это основная часть фонда жизненных средств работника, представляющая в денежной форме долю чистого дохода предприятия, зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяемую между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда. На сегодняшний день на государственных предприятиях основным инструментом регулирования оплаты труда является тарифная система.

Тарифная система оплаты труда - это совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация оплаты труда в зависимости от квалификации, сложности и условий труда работников. Эти нормативы определяют условия тарификации работ, т.е. отнесения их к соответствующим группам сложности (разрядам), а также размер денежного вознаграждения за единицу рабочего времени (час, день, смену, месяц).

Допустим, что у нового работника зарплата составляет 40 рублей в час, тогда будет не сложно высчитать заработок работника в зависимости от стажа работы и разряда. Расчет зарплаты будет выглядеть так:

руб/час + ((р*10)% + (г*4)%) ± 3 % , где

р - разряд работника;

г - количество лет, проработанных в ООО «Строймеханизация»;

± 3 % по результатам работы всего коллектива («+» - за отсутствие браков, «-» за наличие браков) .

Например, предположим, что человек проработал на предприятии 12 лет, имеет 3 разряд и по результатам работы не обнаружен брак, тогда его часовой заработок составит:

руб/час + (30% + 48%) + 3%= 40 руб/час + 31,2 руб + 3% = 74 руб/час

Таким образом, у работников будет стимул работать продолжительное количество лет, с повышением уровня квалификации и без сбоев и браков в производстве, так как все эти показатель самым непосредственным образом будут влиять на уровень его заработной платы.

Основными элементами тарифной системы являются: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки и ставки, районные коэффициенты.

Итак, в данной главе мы предложили руководителям ООО «Строймеханизация» практиковать планирование карьеры - что позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях.

Также карьеру менеджера в ООО «Строймеханизация» мы условно разделили на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни. Перечислили данные, которые необходимо указывать в плане карьеры работника ООО «Строймеханизация».

Определили, что одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. С учетом скаких факторов должна строиться система вознаграждения за труд в ООО «Строймеханизация» и какие принципы должны учитываться при начислении заработной платы в ООО «Строймеханизация».

Заключение

В процессе написания диплома на тему «Оценка и совершенствование труда руководителей и специалистов» по строительной компании ООО «Домэко» можно было более подробно:

·   ознакомиться с управлением экономикой;

·        ознакомиться с производством и социальным развитием предприятия;

·        приобрести умения в практической работе и необходимую квалификацию по профессии экономического профиля;

·        ознакомиться с формами организации производственных процессов;

·        проанализировать баланс предприятия.

Выражение «кадры решают все» весьма актуально и сегодня, что подтверждается растущим спросом на услуги всевозможных фирм и агентств, кадровых служб, специализирующихся на подборе, оценке, развитии персонала, т.е. решении проблем управления персоналом.

Одним из самых существенных результатов оценки являются рекомендации по совершенствованию структуры и функциональной специализации в системе управления. Дело в том, что обычно сначала разрабатывается или преобразуется структура управления, затем под эту структуру подбираются кадры. Но возможна и другая логика; элементы структуры формируются исходя из потенциальных возможностей кадров. При знании профессионально важных и иных параметров персонала этот компромисс достигается не «на глазок», а на основе существенно более точной информации. Это, несомненно, приводит к более эффективной организации управления и производства и, следовательно, повышает конкурентоспособность фирмы.

По результатам анализа организации труда руководителей и специалистов компании ООО «Домэко» можно сделать следующие выводы:

- подбор кадров осуществлен в соответствии с требованиями должностных инструкций, уровень квалификации постоянно повышается, что характеризует компанию с положительной стороны.

Список литературы

1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Москва. 1998.

2. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. - М.: Экономика, 1998.

3. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. - 288 с.

4. Паутов В.Н. Управление подготовкой кадров государственных служащих. - Владимир, 2002.

5. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика. М., 1998.

6. Модель И.М., Модель Б.С. Профессиональная культура предпринимателя// Социологические исследования, 1997, №10, с.10.

7. Сорокин П.А. система социологии. Т.2. - М.: Наука, 1993, с.499.

8. Вахрин П.И. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: Учебное пособие. - М.:ИКЦ «Маркетинг», 2001. - 320 с.

9.  Васина А.А. Анализ финансового состояния компании. - М, ИКФ «Альф», 2003

10.  Никифорова Н.А. Анализ и мониторинг хозяйственной конъюнктуры. - М, 1998.

11.  Штатное расписание ООО «Домэко», 2008 г.

12.  Политика в области охраны здоровья и безопасности персонала в ООО «Домэко», 2008г.

13.  

2. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. Москва: «Дело», 1995.

. Абрамова И.Г. Персонал - технология менеджера.Л.:1999.

. Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов производства. М.:2000.

. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 1999.

.Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент).М.: 1999.

. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»): - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А., Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М., 1995.

. Методические основы оценки эффективности труда служащих. - М.: Экономика, 1989.

. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. - 1999. - №1-2.

. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2002.- № 1.

23.   Калачева Т.Г., Мальцев В.А., Марченков П.А. О социологическом аспекте профессионализма государственных служащих // Власть и управление. Сб. докл. Всероссийской научно-практической конференции. Ростов-на-Дону, 1997.

Приложение 1

Структурные подразделения, их назначение, задачи в ООО «Строймеханизация» на 01. 01. 2008 г.

		.
Наимено-вание цеха	Расшифровка, назначение	Выполняемые задачи подразделения, отдела
1	2	3
ООТиТБ	Служба охраны труда и техники безопасности	Осуществляет контроль за работой производственных подразделений и служб НГДУЗ по улучшению условий труда, совершенствованию охраны труда, а также разработка и осуществление на основе широкого внедрения достижений науки и техники, организационно-технических и санитарных мероприятий по предупреждению травматизма, профзаболеваний.
ТОП	Технологический отдел производства	Разработка и обеспечение выполнение планов развития производства, организационно-технических мероприятий, внедрение новой техники и технологии, научный организации труда способствующих облегчению и оздоровлению условий труда.
ТО	Технологический отдел	Определяет рациональную технику и технологию производства, совершенствует их, внедряет новую технику и передовую технологию, пропагандирует достижения науки, техники и передовой технологии.
ОБ	Отдел безопасности	Снижение определенных видов риска, устранение угроз и обеспечение нормальных условий производственно - коммерческой деятельности ООО «Строймеханизация»
ОК	Отдел кадров	Подбор, расстановка, изучение, подготовка, учет и воспитание кадров и т.д.
ЭО	Экономический отдел	Организация и совершенствование экономической работы управления: своевременная разработка текущих и перспективных планов производства, анализ и обобщение результатов работы, вскрытие неиспользованных резервов и повышение эффективности' производства.
ОМТС	Отдел материально-технического снабжения	Организация своевременного комплектного обеспечения производственных объектов и подразделений управления материалами, сырьем. Полуфабрикатами, оборудованием, комплектующими изделиями, инструментами и другими материальными ресурсами для выполнения установленных им планов производства и т.д.
ОТиЗ	Отдел труда и заработной платы	Организация труда и заработной платы, постоянное ее совершенствование, планирование и учет труда по ООО «Строймеханизация», технического нормирования, внедрение прогрессивных форм и систем заработной платы и материального стимулирования, разработанных с учетом достижения науки, техники и передового опыта в целях дальнейшего роста производительности труда и повышения эффективности производства, развитие соревнования.
ЦАП	Цех автоматизации производства.	Техническое обслуживание и обеспечение надежной работы КИП, средств автоматизации и телемеханизации производственных процессов объект ООО «Строймеханизация»
СРЦ	Строительно-ремонтый цех.	Производство строительно-монтажных работ и ремонт объектов.
ЦМТСиКО	Цех материально-технического снабжения и комплектации.	Своевременное обеспечение производственных, строящихся и реконструируемых объектов и подразделений ООО «Строймеханизация» материалами, сырьем, оборудованием, комплектующими изделиями, инструментом и другими материальными ресурсами для выполнения установленных им планов производства.
УТТ	Управление технологического транспорта, занятый непосредственно на объектах.	Качественное и своевременное обслуживание и выполнение работ специальной техникой для ООО «Строймеханизация» в целях обеспечения выполнения заданий на основе улучшения организации труда и рационального использования трудовых и материально-технических ресурсов, снижения эксплуатационных затрат и себестоимости услуг.

Приложение 2

Структура аппарата управления ООО «Строймеханизация»

Наименование должности	Выполняемые задачи
1	2
Директор  ООО «Строймеханизация»	Всемерное удовлетворение потребности народного хозяйства, увеличение вклада в ускорение социально-экономического развития страны, региона и объединения и обеспечение на этой основе роста благосостояния коллектива и его членов.
Главный бухгалтер ООО «Строймеханизация»	Организация бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности структурных подразделений и обеспечение контроля за наличием и движением имущества, использования материальных и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами.
Заместитель директора  ООО «Строймеханизация»  по общим вопросам	Организация подготовки текущих и перспективных планов материально-технического обеспечения ООО, объема грузоперевозок, составления заявок на поставку материалов, оборудования и запасных частей и контроль за их выполнением и т.д.
Заместитель директора  ООО «Строймеханизация» по капитальному строительству	Техническое и методическое руководство строительно-монтажными организациями, выполняющими работы на объектах, координация их деятельности: контроль за работой строительных подразделений ООО и т.д.
Заместитель директора  по экономике	Организация перспективного и текущего планирования развития ООО, организация труда и заработной платы, организация бухгалтерского учета и контроля, обеспечение рентабельности предприятия.
Заместитель директора  по социальным вопросам	Организация работ по управлению социальным развитием трудовых коллективов.