Внедрение на предприятии оптимальных структур управления
Введение
В условиях рыночной экономики основным
показателем эффективности работы предприятия является прибыль.
Эффективность достижения целей организации,
реализации ее стратегии, взаимодействие с внешней средой определяются
правильностью построения структуры управления организацией. Структура
управления - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в
рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей
организации.
Структура управления организацией должна быть ориентирована
на реализацию ее стратегии. Организационная структура должна способствовать
наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению
производительности труда управленческих работников при выполнении ими
необходимых функций. Так как периодически стратегия и планы меняются, то и
структура управления требует адекватных изменений. Создание систем управления,
позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех уровнях управления, является
главной целью реорганизации, и осуществляется на основе определения новых
приоритетов в развитии организации.
Целью работы является внедрение на предприятии
оптимальных, плоских структур управления для повышения производительности
управленческого труда, исключения дублирования функций, оптимизации документооборота,
повышения мотивации персонала, сокращения затрат на основании принципов
определения оптимальной структуры управления.
Глава 1
Структура организации - это логические
взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой
форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
На ОАО «Синарский трубный завод» исторически
сложилась многоуровневая структура управления предприятием.
Наличие в структуре большого количества уровней
управления затрудняет оперативное управление производством. Каждый
дополнительный уровень искажает цели и поставленные для решения задачи, при
этом размывается ответственность руководителей, что приводит к снижению
эффективности управления и тормозит процесс развития предприятия.
В условиях рыночной экономики такая структура
оказалась недостаточно эффективна из-за наличия ряда существенных недостатков:
дублирование функций на различных уровнях
управления;
искажение информации и команд при прохождении с
верхнего уровня до исполнителя;
низкая оперативность принятия управленческих
решений;
невозможность выявления серьезных проблем на
раннем этапе их возникновения;
увеличение документооборота.
Все это приводит к снижению эффективности
управления и тормозит процесс развития предприятия.
Удаление лишних уровней управления, внедрение
более плоских управленческих структур является необходимым условием успешного
развития предприятия в условиях рыночной экономики.
С целью разработки и внедрения оптимальных,
более плоских структур управления, повышения производительности управленческого
труда, исключения дублирования функций, оптимизации документооборота, повышения
мотивации персонала, сокращения затрат разработаны нормативы управляемости и
нормативы численности отделов и служб.
Для подготовки методики разработки нормативов
управляемости была проработана следующая литература:
«Совершенствование организационных структур
управления предприятий и производственных объединений. (Межотраслевые
методические рекомендации).» НИИ ТРУДА;
«Основы менеджмента» М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.
Хедоури;
«Определяем численность управленческого
персонала на нормативной основе» И.Б. Омельченко. Кадры предприятия №6 2005;
«Оптимизация численности управленческого
персонала на нормативной основе» И.Б. Омельченко. Институт труда и
экономического анализа;
«Основные принципы построения организационных
структур» Электронный учебник;
«Труд управленцев можно и нужно нормировать».
Национальный союз кадровиков.
На основании изучения материалов применительно к
условиям ОАО «СинТЗ» разработаны принципы определения оптимальной структуры
управления отделов и служб.
. Персонал отделов и служб обеспечивает
выполнение функций, возложенных на управляющего директора и директоров по
направлениям деятельности.
. Структура управления строится на принципах
единоначалия и единой ответственности за выполняемую функцию. Не допускается
выполнение одной функции несколькими подразделениями и , как следствие,
разделение ответственности.
. Для выполнения функций создаются следующие
уровни управления:
директор по направлению;
функциональные отделы;
бюро.
В составе бюро могут быть сформированы
функциональные группы, где роль руководителя выполняет категорированный
специалист.
Целесообразность создания/существования отделов
определяется при анализе закрепленных функций на соответствие требованиям
нормативных документов, типовым функциям, разработанных НИИ ТРУДА и другими
методическими центрами по организации и нормированию труда, необходимых для
организации производственного процесса. При выявлении несоответствий решается
вопрос о закреплении функций за другими структурными подразделениями с
профильными функциями.
Каждый руководитель структурного подразделения/
его заместитель координирует выполнение не менее 3-х основных задач
аналитического/ творческого характера, либо не менее 7-и основных задач
устоявшегося характера.
При смешанном варианте одна задача творческого
характера может быть приравнена к трем задачам устоявшегося характера.
При наличии в административном подчинении
начальника отдела других отделов вводится должность Главного специалиста по
ведущему направлению деятельности блока директора по направлению.
Численность подразделений определяется на
основании утвержденных методик расчета нормативов численности, расчета
трудозатрат с помощью ФХН, в соответствии с «Межотраслевыми методическими
рекомендациями» НИИ ТРУДА, а также на основании рекомендаций института труда и
экономического анализа:
Отдел создается при численности персонала - не
менее 15 ед.
Бюро - при численности не менее 5 ед.
Глава 2
Реализация принципов рассмотрена на примере
блока директора по управлению персоналом.
Организационная структура блока директора по
управлению персоналом включает в себя следующие подразделения:
отдел организации труда и заработной платы
(далее - ООТиЗ);
центр подготовки и развития персонала (далее -
ЦПиРП);
отдел персонала (далее - ОП);
социальный отдел;
пресс-служба;
административный отдел;
медико-санитарная часть.
По каждому подразделению проведен анализ задач и
структур управления на соответствие принципов.
Отдел персонала
Наличие в структуре ОП малочисленных бюро и
групп с численностью менее 5 ед. противоречит принципам построения оптимальной структуры
управления.
В результате анализа задач ОП выявлено:
Для реализации основной функции отдела персонала
- это (комлектование и учет движения кадров) начальник отдела координирует 4
задачи устоявшегося характера, выполняемые по стандартным алгоритмам:
- комплектование, учет кадров предприятия,
создания банка данных кадров;
- организация проведения аттестации
работников предприятия (один из видов оценки персонала, другие виды оценки
персонала проводятся ЦПиРП);
- обеспечение пенсионных прав, льгот и
гарантий работников предприятия, в том числе персонифицированный учет (задачу
по оформлению уточняющих пенсионных справок выполняет персонал ООТиЗ);
контроль за состоянием трудовой
дисциплины в подразделениях предприятия (дублирование задачи со службой
экономической безопасности).
Для формирования отдельного отдела в
соответствии с принципами задач недостаточно.
Центр подготовки и развития персонала
Наличие в структуре малочисленных бюро и групп с
численностью менее 5 ед. также противоречит принципам построения оптимальной
структуры управления.
В результате анализа задач ЦПиРП выявлено:
Для реализации основной функции ЦПиРП - это
(организация обучения персонала) начальник центра координирует 4 задачи:
- 3 задачи устоявшегося характера, выполняемые
по стандартным алгоритмам:
организация практик;
работа с молодежью.
1 задача аналитического характера:
оценка персонала, подготовка программ по
развитию персонала и подготовке резерва руководителей.
Для формирования отдельного отдела в
соответствии с принципами - задач недостаточно.
В результате проведенного
структурно-функционального анализа можно сделать вывод:
Структура ОП и ЦПиРП противоречит принципам
построения оптимальной структуры управления.
Предлагается:
С целью централизации и эффективности выполнения
задач на базе ОП и ЦПиРП создать единое структурное подразделение «Отдел по
работе с персоналом», в котором бюро будут укрупнены (не менее 5 ед.) и
сокращено количество бюро (с 12 до 5).
На отдел будут возложены следующие задачи:
- комплектование, учет кадров предприятия;
- организация учебного процесса на
предприятии;
обеспечение пенсионных прав, льгот и
гарантий работников предприятия;
организация практик;
работа с молодежью;
оценка персонала, в т.ч. аттестация
работников и подготовка программ по развитию персонала и подготовке резерва
руководителей.
Т.е. все задачи выполняемые ОП и ЦПиРП
объединены, а задачу по контролю за состоянием трудовой дисциплины передать в
службу экономической безопасности.
При этом оптимизация численности по ЦПиРП и ОП
составит -12 ед.
Аналогично проведен анализ организационной
структуры и задач Социального отдела и Пресс-службы на соответствие принципов.
Социальный отдел.
В результате анализа задач социального отдела
выявлено:
. Для реализации основной функции - это (социальное
обеспечение трудящихся) начальник отдела координирует 6 задач (1-
аналитического характера, 5 - устоявшегося). Одна задача дублируется с
административным отделом (обеспечение протокольной поддержки).
. Структура противоречит принципам построения
оптимальной структуры управления - по численности состава бюро (не менее 5
ед.).
Пресс-служба.
В результате анализа задач пресс-службы
выявлено:
Для реализации основной функции (информационное
обеспечение трудящихся, формирование общественного мнения) начальник службы
координирует 3 задачи устоявшегося характера. Штатная численность пресс-службы
составляет 11 единиц, что противоречит принципам построения оптимальной
структуры управления отдела по количеству задач и численности отдела.
Предлагается:
С целью централизации и исключения дублирования
задач целесообразно создать на базе Социального отдела и пресс-службы единое
структурное подразделение «Отдел социального развития и внешних связей», в
котором бюро будут укрупнены (не менее 5 ед.) и количество внутриструктурных
подразделений уменьшится (с 6 до 4).
Оптимизация численности по социальному отделу и
пресс-службе составит -3 ед.
Административный отдел.
При анализе задач выявлено:
. Для реализации основной функции отдела
(обеспечение делопроизводства предприятия, в т.ч. контроль исполнения
документов, обеспечение протокольной поддрержки) начальник отдела координирует
выполнение 7 задач устоявшегося характера. Согласно принципам должность
«заместитель начальника отдела» - необоснованна.
Часть задач дублируется с другими
подразделениями.
- задача по кадровому и табельному
учету - дублируется с ОП;
- задача по обеспечению протокольной
поддержки, организация протокольных мероприятий - дублируется с социальным
отделом;
- задача по учету питания в столовой -
не относится к типовым функциям отдела.
Предлагается:
Задачи несвойственные для
административного отдела:
кадровый и табельный учет - передать в ОП;
обеспечение протокольной поддержки, организация
протокольных мероприятий - в социальный отдел;
учет питания в столовой - в комбинат питания
«Синара»;
Должность заместителя начальника отдела
сократить, количество бюро уменьшиться на 1. Персонал подчиненный заместителю
начальника отдела ввести в состав бюро обеспечения делопроизводства.
Оставшихся задач для существования отдела
недостаточно, предлагается на отдел возложить дополнительную задачу - анализ
документопотоков директоров по направлениям, отделов и служб заводоуправления и
разработка предложений по его оптимизации.
Общая оптимизация численности по отделу составит
- 4 ед.
Отдел организации труда и заработной платы
Для реализации основной функции отдела
(организация труда и заработной платы) начальник отдела координирует 18 задач
(15 - устоявшегося, 3- аналитического характера).
Предлагается:
. Задачу льготного пенсионного обеспечения
передать в отдел по работе с персоналом.
. Задачу проведения проверок процедуры
управления ОРД СМ исключить, как дублирующую с центром единой системы
менеджмента и сертификации.
. С целью исключения дублирования задач по
организации оплаты труда бюро организации нормирования и оплаты труда и
тарифно-экономическое бюро объединить. На базе этих бюро создать единое бюро
организации оплаты труда. Должность одного начальника бюро сократить.
. На базе бюро организации труда (энергоцехов) и
персонала, выполняющего функции организации и оплаты труда во вспомогательных
цехах, создать бюро организации труда (вспомогательных цехов).
Оптимизация численности составит - 3 ед.
Количество отделов, входящих в блок директора по
управлению персоналом, уменьшилось на два.
Заключение
оптимальная структура управление
Внедрение принципов построения оптимальной
структуры управления позволит оптимизировать структуру управления предприятия,
исключить дублирование функций, повысить персональную ответственность,
оперативность принятия управленческих решений, и как следствие, эффективность
выполнения функций, повысить производительность труда, сократить затраты для
получения прибыли.
Предлагаемая проектом оптимизация численности
составит - 22 ед.
Планируемая экономия фонда заработной платы в
год составит- 6,6 млн. руб.